UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

Cu titlu de manuscris

C.Z.U. 67:658

CUŞNIR MARGARETA

CREŞTEREA VALORII ADĂUGATE ÎN BAZA

PERFECŢIONĂRII MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL

(în baza materialelor industriei de confecţii din Republica Moldova)

SPECIALITATEA 08.00.05. – ECONOMIE ŞI MANAGEMENT (în industria de confecţii)

Teză de doctor în economie

Conducător ştiinţific: Maria Gheorghiţă, doctor în economie

Autorul: Cuşnir Margareta

CHIŞINĂU, 2010

2

Cuşnir Margareta, 2010

c

3

Cuprins

ADNOTARE ...................................................................................................................................... 5

LISTA ABREVIERILOR................................................................................................................. 8

INTRODUCERE ............................................................................................................................... 9

1. ABORDĂRI TEORETICO-ŞTIINŢIFICE ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

OPERAŢIONAL ............................................................................................................................. 14

1.1 Concretizări conceptuale privind managementul operaţional.........................................14

1.2 Obiectivele, sarcinile şi principiile managementului operaţional ...................................21

1.3 Valoarea adăugată – indicator de performanţă a managementului operaţional ...........26

1.4 Metode şi tehnici moderne ale managementului operaţional...........................................33

1.5 Concluzii la Capitolul 1........................................................................................................40

2. ANALIZA MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL ÎN ÎNTREPRINDERILE

INDUSTRIEI DE CONFECŢII DIN REPUBLICA MOLDOVA.............................................. 42

2.1 Tendinţele de dezvoltare a industriei de confecţii din Republica Moldova ....................42

2.2 Diagnosticarea managementului operaţional în industria de confecţii ...........................55

2.3 Analiza lanţului valoric şi a valorii adăugate în industria de confecţii ...........................62

2.4 Concluzii la Capitolul 2........................................................................................................75

3. SPORIREA VALORII ADĂUGATE ÎN ÎNTREPRINDERILE DE CONFECŢII ÎN URMA

PERFECŢIONĂRII MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL ................................................ 77

3.1 Măsurile de sporire a valorii adăugate în baza perfecţionării managementului

operaţional...................................................................................................................................77

3.2 Elaborarea şi implementarea metodologiei de măsurare şi monitorizare a

performanţelor managementului operaţional..........................................................................89

3.3 Implementarea unor tehnici şi metode performante ale managementului operaţional 96

3.4 Argumentarea economică a modelelor de sporire a valorii adăugate pentru perioada

lungă de timp.............................................................................................................................100

3.5 Concluzii la Capitolul 3......................................................................................................113

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI............................................................................................. 115

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................... 120

ANEXE ........................................................................................................................................... 131

Tabelul A 1.1 Dinamica şi ponderea indicatorilor economici pentru industria de confecţii din

Republica Moldova.....................................................................................................................131

Tabelul A 2.1 Dinamica vânzărilor la cele mai mari companii de confecţii din Europa ..........132

4

Tabelul A 3.1 Dinamica producţiei-marfă în preţuri curente pentru întreprinderile de confecţii

din Republica Moldova, mii lei ..................................................................................................133

Tabelul A 4.1 Analiza indicatorilor situaţiei financiare la întreprinderile de confecţii din

Republica Moldova.....................................................................................................................134

Figura A 5.1 Diagrama matricială pentru realizarea confecţiilor ............................................136

Tabelul A 6.1 Tabloul de bord pentru linia nr. 1 de la SRL „Şaltoianca” ................................137

Figura A 7.1 Analiza neconformităţilor în secţie .......................................................................138

Tabelul A 8.1 Indicatorii-cheie de măsurare a performanţei managementului operaţional

la SRL „Şaltoianca”...................................................................................................................139

Tabelul A 9.1 Formularul performanţei operatorului................................................................140

Tabelul A 10.1 Bugetul de implementare pentru trecerea la forme de cooperare avansate în

industria de confecţii din Republica Moldova............................................................................141

DECLARAŢIE PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII ....................................................... 144

CV AL AUTORULUI ................................................................................................................... 145

5

ADNOTARE CUŞNIR Margareta, „Creşterea valorii adăugate în baza perfecţionării

managementului operaţional” (în baza materialelor industriei de confecţii din Republica

Moldova), teză de doctor în economie. Chişinău, 2010.

Structura tezei: introducere, trei capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie din 187 numiri, 10 anexe, 111 pagini de text de bază, 25 figuri, 15 tabele. Rezultatele obţinute sunt publicate în 9 lucrări.

Cuvinte-cheie: management operaţional, valoare adăugată, industrie de confecţii, lanţ valoric, Departament de Producţie, planificare, organizare, control al calităţii, forme de cooperare, Kaizen, indicatori-cheie de performanţă.

Domeniul de studiu: În lucrare sunt examinate abordările teoretico-ştiinţifice ale concepţiei de management operaţional, se descriu obiectivele, sarcinile şi principiile acestuia, prezentate caracteristica valorii adăugate ca indicator de performanţă pentru evaluarea managementului operaţional, precum şi metodele şi tehnicile moderne ale managementului operaţional. De asemenea, sunt analizate tendinţele şi particularităţile de dezvoltare ale industriei de confecţii moldoveneşti, evaluate lanţul valoric şi valoarea adăugată, precum şi situaţia privind managementul operaţional în industria de confecţii.

Obiectivele tezei. Obiectivele cercetării constau în analiza tendinţelor şi particularităţilor industriei de confecţii din Republica Moldova la etapa actuală şi propunerea măsurilor de perfecţionare a managementului operaţional atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung, care vor contribui la sporirea valorii adăugate în sector.

Noutatea şi originalitatea ştiinţifică. În teză sunt prezentate măsuri de perfecţionare a managementului operaţional, destinate întreprinderilor de confecţii din Moldova, pe o perioadă scurtă şi propuse modele de sporire a valorii adăugate în fabricile de confecţii în baza unor fome de cooperare avansate pe o perioadă îndelungată. Pentru dezvoltarea durabilă a întreprinderilor din ramură, sunt recomandate tehnici şi metode performante ale managementului operaţional, şi anume Kaizen şi SMED. În lucrare este elaborată o metodologie de măsurare şi de monitorizare a performanţelor managementul operaţional, a cărei aplicare va contribui la ridicarea eficienţei economice a fabricilor de confecţii.

Semnificaţia teoretică. Abordările teoretice formează elemente de metodologie pentru investigaţiile ştiinţifice viitoare. Totodată, teza poate fi propusă ca sursă bibliografică în procesul didactic din instituţiile de învăţământ economic superior.

Valoarea aplicativă a lucrării. Recomandările practice, prezentate în teză, pot fi aplicate de fabricile de confecţii şi vor contribui la asigurarea funcţionării normale a acestei ramuri în Republica Moldova şi creşterea valorii adăugate.

6

ANNOTATION

CUSNIR Margareta, „Increase of value added through the improvement of

Operations Management” (on the basis of materials from the clothing industry from the

Republic of Moldova), PhD thesis in economics. Chisinau, 2010.

Thesis’ structure: introduction, three chapters, conclusions and recommendations, bibliography from 187 names, 10 appendices, 111 pages of basic text, 25 figures, 15 tables. The obtained results were published in 9 articles.

Key words: operations management, value added, clothing industry, value chain, Production Department, planning, organization, quality control, cooperation forms, Kaizen, key performance indices.

Domain of study. In the thesis the theoretic and scientific approaches of the concept of Operations Management were examined, its objectives, tasks and principles were described, characteristics of value added, as the performance indicator for the evaluation of Operations Management, as well as modern methods and tools of Operations Management were presented. Also, the trends and particularities in the development of Moldovan clothing industry were analyzed, value chain and value added as well as the situation concerning Operations Management in clothing industry evaluated.

Objectives of thesis. The objectives of research concern the analysis of trends and specific features for clothing industry of the Republic of Moldova in the present time and suggestion of measures for the improvement of Operations Management for short and long periods of time that will contribute to the increase of value added in the sector.

Scientifical novation and originality. In the thesis the measures of Operations Management’s improvement for clothing enterprises from the Republic of Moldova were presented for a short period of time and models of value added increase in clothing enterprises were suggested for a long period of time, based on advanced cooperation forms. For a durable duration of branch companies, performing tools and methods of Operations Management were recommended, namely Kaizen and SMED. The methodology for the measurement and monitoring of Operations Management’ performances was proposed in the thesis, the application of which will contribute to the economic efficiency’s increase at clothing companies.

Theoretical significance. Theoretical statements can create methodology’s elements for future scientifical investigations. At the same time the research can be offered as bibliographical source for higher educational economic institutions.

Applicative value of the thesis. Practical recommendations, presented in the dissertation, can be used by clothing enterprises and will assure a normal functioning of the branch in the Republic of Moldova and increase of value added.

7

АННОТАЦИЯ

КУШНИР Маргарита, „Увеличение добавленной стоимости посредством совершенствования операционного менеджмента” (на основе материалов швейной

промышленности Республики Молдова), диссертация на cтепень доктора экономики. Кишинэу, 2010.

Структура диссертации: введение, три главы, выводы и рекомендации, библиография из 187 названий, 10 приложений, 111 страниц основного текста, 25 фигур, 15 таблиц. Полученные результаты опубликованы в 9 статьях.

Ключевые слова: операционный менеджмент, добавленная стоимость, швейная промышленность, стоимостная цепочка, Производственный Департамент, планирование, организация, контроль качества, формы кооперации, Kaizen, ключевые показатели результативности.

Область исследования. В работе были рассмотрены научно-теоретические подходы концепции операционного менеджмента, были описаны его цели, задачи и принципы, представлена характеристика добавленной стоимости, как результативного показателя для оценки операционного менеджмента, а также современные методы и техники операционного менеджмента. Были проанализированы тенденции и особенности развития молдавской швейной промышленности, оценены стоимостная цепочка и добавленная стоимость, а также ситуация в области операционного менеджмента в швейной промышленности.

Цели исследования. Целями исследования являются анализ тенденций и особенностей швейной промышленности Республики Молдова в настоящее время и предложение мероприятий по совершенствованию операционного менеджмента на краткосрочный и долгосросчный периоды, которые будут способствовать увеличению добавленной стоимости в секторе.

Научная новизна и оригинальность. В диссертации были представлены мероприятия по совершенствованию операционного менеджмента для швейных предприятий Молдовы на краткосрочный период и предложены модели увеличения добавленной стоимости на швейных фабриках на основе передовых форм кооперации на долгосрочный период. Для долговременного развития предприятий отрасли, были рекомендованы передовые техники и методы операционного менеджмента, а именно: Kaizen и SMED. В работе была разработана методика измерения и мониторинга результативности операционного менеджмента, применение котрой будет способствовать росту экономической эффективности швейных фабрик.

Теоретическая значимость. Теоретические изложения могут формировать элементы методологии для будущих научных исследований. В то же время, диссертация может быть предложена в качестве пособия для высших учебных заведений.

Прикладное применение. Практические рекомендации, представленные в диссертации, могут быть использованы швейными предприятиями и будут способствовать обеспечению нормального функционирования отрасли в Республике Молдова и росту добавленной стоимости.

8

LISTA ABREVIERILOR

CSI – Comunitatea Statelor Independente

PPUP - programare, pregătire şi urmărire a producţiei

NPS - New Performig Systems

TMM - Total Manufacturing Management

TQM - Total Quality Management

TPM - Total Productive Maintenance

TEI - Total Employee Involvement

TIE - Total Industrial Engineering

JIT - Just in Time

QFD - Quality Function Development

CIS - Continuous Improvement Systems

NMT - New Management Tools

OPT - outward processing trade

UE – Uniunea Europeană

CEED – Competitiveness Enhancement and Enterprise Development (proiect USAID)

R&D - cercetare-dezvoltare

VA - valoarea adăugată

MODAPTs - modular arrangements of predetermined time standards

SMED - single minute exchange die

DSU – defecte pe suta de unităţi

SIM - Sistem Informaţional de Management.

9

INTRODUCERE Actualitatea temei. Industria de confecţii este una dintre ramurile importante ale

economiei naţionale cu ponderea în PIB de 1%, în total volum de producţie - 3%, în export –

19,7%. Întreprinderile acestei ramuri activează preponderent în baza comenzilor în Lohn. Acest

mod de activitate are ca efect o valoare adăugată şi o profitabilitate a sectorului foarte joasă. În

acest context, un obiectiv major în dezvoltarea ulterioară a industriei de confecţii autohtone este

perfecţionarea managementului operaţional existent şi implementarea unor metode şi tehnici

moderne care vor permite trecerea la forme de cooperare cu clienţi străini mai avansate (FOB,

Marcă Privată etc.), ceea ce va condiţiona creşterea valorii adăugate.

Ţinând cont de cele expuse mai sus, în condiţiile schimbărilor calitative, caracteristice

economiei de piaţă moderne, şi ale amplorii ritmului rapid al realizărilor ştiinţei şi tehnicii,

managementul operaţional al producţiei constituie o problemă esenţială, de a cărei rezolvare

depinde nivelul eficienţei economice şi gradul de profitabilitate al fabricilor de confecţii.

Actualmente, întreprinderea industrială nu este doar o unitate productivă, ci un ansamblu

de unităţi legate de procesul de producţie. La început, producţia acoperea activităţile de

fabricaţie. Mai apoi, ea s-a extins asupra activităţilor de control tehnic, de reparaţii, de transport

intern, de gestionare a sculelor, pentru ca astăzi să cuprindă şi marketing-ul, proiectarea,

aprovizionarea, desfacerea şi activitatea de service.

Dacă se pune problema unei ierarhizări după importanţa funcţiilor firmei, ar rezulta că

funcţia de producţie este luată corect în considerare, pentru că aproape toate condiţiile care

însoţesc marfa pe piaţă depind în primul rând de producţie. Complexitatea funcţiei de producţie

a impus repoziţionarea ei în cadrul întreprinderii şi trecerea de la abordarea morfologică, ce

identifică locurile de transformare, de stocare şi fluxurile, la redefinirea procesului de

transformare orientat spre client, astfel apărând necesitatea perfecţionării funcţiei operaţionale,

care este mult mai largă decât funcţia de producţie.

În prezent, managementul operaţional al producţiei este un domeniu vast de investigaţie,

care, în decursul timpului, a trezit interesul cercetătorilor. Acest management trebuie să

devanseze realizările practice ale ştiinţei inginereşti pentru a fi în măsură să organizeze cu

eficienţă maximă procesul de producţie, ceea ce nu se poate realiza fără apelarea la principiile, la

metodele şi la instrumentele managementului modern.

Gradul de studiere a temei. Problemele dezvoltării economice a industriei de confecţii

din Republica Moldova au fost examinate în câteva teze de doctorat, printre care, în mod

deosebit, menţionăm:

10

� Cupcea V., cu tema „Sporirea eficienţei activităţii întreprinderilor de confecţii

prin implementarea managementului calităţii”.

� Vîrcolici M., cu tema „Perfecţionarea managementului resurselor umane ca

factor al creşterii eficienţei activităţii întreprinderii” (în baza materialelor

industriei de confecţii din Republica Moldova).

� Golocialova I., cu tema „Calcularea costului producţiei în industria de confecţii”.

� Doltu C., cu tema „Investiţiile străine directe şi influenţa lor asupra modernizării

economiei în tranziţie”.

� Zgureanu M., cu tema „Aspectele organizaţional-economice ale restructurării

întreprinderilor industriale” (pe materialele industriei uşoare ale Republicii

Moldova).

Tezele menţionate au abordat astfel de domenii de cercetare ca managementul calităţii,

managementul resurselor umane, managementul costurilor, restructurarea şi managementul

investiţional în industria de confecţii autohtonă. Totodată, cercetarea în cauză vizează atât

aspectele de ordin teoretic, cât şi cele de ordin practic, cu propuneri pentru optimizarea

procesului de producţie şi utilizarea metodelor avansate de management operaţional întru

sporirea valorii adăugate generate de industria de confecţii autohtonă.

În cadrul prezentei teze de doctorat se regăsesc problemele concrete ale managementului

operaţional legate de eficientizarea acestuia, cu propuneri de soluţii eficiente, menite să

sporească valoarea adăugată în cadrul fabricilor de confecţii prin trecere la forme de cooperare

mai avansate (FOB, Marca Proprie etc.).

Studiind cu atenţie cercetările vestiţilor economişti străini: Chase R., Aquilano N., Jacobs

R. [89], Les Galloway [100], Badea F. [5], Bărbulescu C. [14-15], Constantinescu D. [28], Dima

I., Nedelcu M. [38], Moldoveanu G. [60], Unguru I. [88] şi autohtoni: Cotelnic A. [33], Bugaian

L. [19] etc. am constatat faptul că managementului operaţional al producţiei se acordă o atenţie

majoră. În nici o sursă bibliografică studiată de autor însă nu a fost analizat managementul

operaţional din punctul de vedere al specificului industriei de confecţii şi al influenţei acestuia

asupra valorii adăugate. Cele expuse mai sus au determinat actualitatea investigaţiilor şi au

condiţionat alegerea temei pentru teza de doctorat.

Scopul şi sarcinile cercetării: Scopul cercetărilor constă în analiza tendinţelor şi

particularităţilor industriei de confecţii din Republica Moldova la etapa actuală şi propunerea

măsurilor de perfecţionare a managementului operaţional atât pe termen scurt, cât şi pe termen

lung, care vor contribui la sporirea valorii adăugate în sector.

În conformitate cu scopul abordat, au fost formulate sarcinile care urmează:

11

- Prezentarea conceptului de management operaţional şi valorii adăugate ca indicator de

evaluare a performanţei managementului operaţional;

- Scoaterea în evidenţă a tendinţelor de dezvoltare a industriei de confecţii autohtone;

- Analiza lanţului valoric şi a valorii adăugate pentru diferite modele de cooperare a

întreprinderilor de confecţii cu clienţii străini;

- Diagnosticarea managementului operaţional în industria de confecţii autohtonă şi

propunerea măsurilor de perfecţionare a acestuia, într-o perioadă scurtă, inclusiv prin

implementarea unor tehnici şi metode moderne;

- Elaborarea unei metodologii de măsurare şi de monitorizare a performanţelor

managementului operaţional;

- Argumentarea economică a ajustării managementului operaţional al întreprinderilor de

confecţii la modele mai avansate de cooperare cu clienţii străini într-o perioadă îndelungată.

Obiect de cercetare a servit industria de confecţii din Republica Moldova, în special

întreprinderea SRL „Şaltoianca”.

Baza metodologică şi teoretico-ştiinţifică a cercetării au constituit-o lucrările savanţilor

străini şi autohtoni în domeniul managementului operaţional al producţiei: Chase R., Aquilano

N., Jacobs R. Operations Management; Chuter A.J. Introduction to Clothing Production

Management; Badea F. Managementul producţiei; Bărbulescu C. Managementul producţiei

industriale; Moldoveanu G. Managementul operaţional al producţiei în unităţile industriale;

Cotelnic A. Managementul activităţii de producţie; Bugaian L. Managementul producţiei la

întreprinderile industriei alimentare etc.

Baza informaţională. Ca material iniţial pentru realizarea cercetărilor au servit rapoartele

financiare şi statistice ale fabricilor de confecţii, Anuarele statistice ale Biroului Naţional de

Statistică al Republicii Moldova, datele Serviciului Vamal, rapoartele şi notele informative ale

Ministerului Economiei, studiile efectuate de Banca Mondială, materialele proiectului CEED

finanţat de USAID etc.

Metodologia cercetării ştiinţifice. În teză s-au folosit tehnici bazate pe metodele de

observaţie, de inducţie şi deducţie, de abstractizare, de analiză şi sinteză, metoda istorică, logică,

statică şi dinamică, de extrapolare etc.

Noutatea ştiinţifică a investigaţiilor constă în următoarele:

- Precizarea conceptului de management operaţional pornind de la specificul industriei de

confecţii;

- Evaluarea nivelului valorii adăugate în industria de confecţii prin prisma formelor de

cooperare între fabricile de confecţii şi clienţii străini, existente în practica mondială;

12

- Elaborarea metodologiei de măsurare şi monitorizare a eficienţei managementului

operaţional prin sistemul indicatorilor-cheie de performanţă;

- Argumentarea economică a perfecţionării managementului operaţional al

întreprinderilor de confecţii pentru trecerea la modele mai avansate de cooperare cu clienţii

străini şi creşterea valorii adăugate.

Valoarea aplicativă a tezei constă în:

- implementarea măsurilor de perfecţionare a managementului operaţional în industria de

confecţii într-o perioadă scurtă care vor contribui la creşterea valorii adăugate;

- aplicarea metodelor şi tehnicilor performante ale managementului operaţional în industria

de confecţii, în special Kaizen şi metoda SMED;

- implementarea indicatorilor-cheie de măsurare şi monitorizare a eficienţei

managementului operaţional;

- trecerea la modele mai avansate de cooperare cu clienţi străini (FOB, Marca Proprie etc.),

care vor contribui la sporirea valorii adăugate generate de industria de confecţii autohtonă.

Implementarea rezultatelor ştiinţifice. Măsurile şi recomandările propuse în teză au fost

implementate de SRL „Şaltoianca” şi SRL „Prevent-Moldova”.

Aprobarea tezei. Teza de doctor a fost discutată şi aprobată la şedinţa catedrei „Economie

şi Management în Industrie” a Universităţii Tehnice din Moldova, precum şi în cadrul şedinţei

Seminarului Ştiinţific de Profil al Universităţii Tehnice din Moldova.

Publicaţii. Principiile şi ideile de bază ale tezei au fost expuse în 9 lucrări publicate cu un

volum total de 2,78 coli de autor şi prezentate în cadrul a 4 conferinţe republicane şi

internaţionale, inclusiv 5 - în reviste ştiinţifice.

Structura şi conţinutul tezei. Scopul şi sarcinile cercetărilor au determinat următoarea

structură a tezei: introducere, trei capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie, anexe.

În Capitolul 1: Abordări teoretico-ştiinţifice ale conceptului de management operaţional

se prezintă concretizările conceptuale ale managementului operaţional în economia de piaţă,

precum şi obiectivele, sarcinile, metodele şi tehnicile acestuia. Totodată, este abordată esenţa

„valorii adăugate” ca indicator de performanţă pentru evaluarea managementului operaţional.

În Capitolul 2: Analiza managementului operaţional şi a valorii adăugate în

întreprinderile de confecţii din Republica Moldova sunt prezentate tendinţele de dezvoltare în

industria de confecţii autohtonă, se analizează lanţul valoric şi indicatorii valorii adăugate.

Ţinând cont de tema tezei, este diagnosticat managementul operaţional şi identificate rezervele

de perfecţionare a acestuia.

13

În Capitolul 3: Sporirea valorii adăugate în întreprinderile de confecţii în urma

perfecţionării managementului operaţional sunt propuse măsuri de perfecţionare a

managementului operaţional, recomandate tehnicile performante ale managementului

operaţional, argumentate modelele de ajustare a managementului operaţional pentru aplicarea

practicilor avansate de cooperare cu clienţii străini în scopul sporirii valorii adăugate la

întreprinderile autohtone.

În Concluzii şi recomandări sunt expuse concluziile practice orientate spre sporirea valorii

adăugate în industria de confecţii din Republica Moldova prin perfecţionarea managementului

operaţional.

Cuvinte-cheie: management operaţional, valoare adăugată, industrie de confecţii, lanţ

valoric, Departament de Producţie, planificare, organizare, control al calităţii, forme de

cooperare, Kaizen, indicatori-cheie de performanţă.

14

1. ABORDĂRI TEORETICO-ŞTIINŢIFICE ALE CONCEPTULUI DE

MANAGEMENT OPERAŢIONAL

1.1 Concretizări conceptuale privind managementul operaţional

Stadiul actual de dezvoltare a industriei moldoveneşti, unul specific întregii economii a

ţării noastre, este de adaptare continuă la economia de piaţă. Principiile de funcţionare ale

acesteia din urmă încep să se manifeste tot mai puternic şi în economia moldovenească, implicit

în industrie.

În astfel de condiţii, întreprinderile industriale moldoveneşti se confruntă din ce în ce mai

pregnant cu problema supravieţuirii lor pe piaţă. Competitivitatea şi avantajul competitiv au

devenit noţiuni vehiculate tot mai mult de întreprinderile industriale în dorinţa lor de a obţine

rezultate cât mai bune atât pe termen scurt, cât şi, mai ales, pe termen lung.

Managementul operaţional al producţiei reprezintă, în acest sens, o alternativă viabilă în

diverse domenii ale industriei, pentru că oferă o serie de avantaje care pot deveni, în final, o

sursă potenţială de creare a unui avantaj competitiv pentru întreprinderea care îl implementează.

Practica arată că managementul operaţional oferă, faţă de modurile tradiţionale de

organizare a producţiei, anumite avantaje, cum ar fi:

• conducere operativă eficientă a producţiei;

• rezultate economice superioare, prin orientarea lor prioritară spre client şi satisfacerea

acestuia în cel mai înalt grad posibil din toate punctele de vedere: cantitative, calitate şi

termene minime de onorare a comenzii;

• crearea de premise pentru reducerea stocurilor în toate stadiile procesului de producţie;

• îmbunătăţire a procesului de producţie (creşterea productivităţii muncii, creşterea

gradului de utilizare a capacităţilor, realizarea unei producţii uniforme, creşterea gradului

de flexibilitate în interiorul sau în afara producţiei), ceea ce, în final, se reflectă asupra

rezultatelor economico-sociale ale întreprinderii;

• orientarea spre obiective de natură strategică în defavoarea celor tactice;

• crearea de premise pentru creşterea eficienţei economice (costuri minime, posibilitatea

obţinerii de profituri maxime) şi a celei sociale (aspecte legate de resursa umană,

protecţia mediului, client);

• derularea proceselor de producţie la nivele calitative superioare, pornind de la conceptele

Managementului Calităţii Totale.

15

Este cunoscut faptul că orice activitate economică (industrială, agricolă, de servicii) se

bazează pe existenţa unor organizaţii – grupuri formale destinate producerii de bunuri şi prestării

de servicii pentru societate. Managementul operaţional este esenţial pentru orice organizaţie,

deoarece numai printr-un management performant al resurselor umane, al capitalului, al

informaţiilor, al materialelor etc. acesta îşi poate atinge scopurile.

Managementul operaţional al producţiei este parte componentă a managementului

întreprinderilor, între ele existând o strânsă legătură, un schimb reciproc de informaţii. Astfel,

managementul de ansamblu al întreprinderii operează cu perioade mai mult sau mai puţin lungi

(an, semestru, trimestru) şi are ca scop realizarea de legături între întreprindere şi exterior, făcând

abstracţie de aspectele de amănunt ale procesului de producţie. Obiectivele fixate de

managementul de ansamblu se referă la toate funcţiile şi laturile activităţii economico-sociale ale

întreprinderii: producţie, aprovizionare, desfacere, dezvoltare, personal.

Abordarea tradiţională a dirijării procesului de producţie a început să apară în secolul

XVIII, când Adam Smith a studiat avantajele economice ale specializării muncii (1776).

Specializarea însemna diviziunea procesului de producţie în mai multe operaţii mai mici, fiecare

efectuându-se de către muncitori separaţi, ceea ce contribuia la ridicarea productivităţii muncii.

În anul 1878, Taylor, un alt specialist cunoscut în domeniul managementului, a revizuit

practicile existente în domeniul dirijării producţiei. În lucrările sale, Taylor utiliza metoda

analitică şi acorda o atenţie deosebită normării operaţiilor cu caracter repetitiv şi ridicării

eficienţei muncii. Totodată, Taylor considera că dirijarea producţiei trebuie să includă şi

planificarea, selectarea şi instruirea muncitorilor, determinarea metodei eficiente de executare a

fiecărei operaţii, colaborarea între conducere şi muncitori, separarea activităţilor ce ţin de

dirijarea producerii şi, nemijlocit, activitatea de producţie. De asemenea, vom evidenţia şi

cercetările lui Gantt, care a elaborat metodele de planificare a consecutivităţii operaţiilor,

aplicate şi în prezent.

Astăzi, conceptul de management operaţional, apărut încă în anul 1910, este pe larg utilizat

şi studiat în întreaga lume. Totodată, este de menţionat faptul că noţiunea de „management

operaţional” (sau „management operaţional al producţiei,” cum este deseori numit) este încă slab

utilizată în practica managerială autohtonă. Faptul acesta nu înseamnă că respectivul concept nu

există. Ideea este că acesta se foloseşte sub alte denumiri ca: „managementul producţiei”,

„managementul întreprinderii”, „organizarea producţiei”, „managementul activităţii de

producţie”, „managementul industrial” etc.

Până în ultimul timp, la specialităţile economice şi tehnice din instituţiile de învăţământ din

Republica Moldova se preda disciplina „Organizarea şi dirijarea producţiei la întreprindere”.

16

Această disciplină sistematiza la nivel teoretic experienţa dirijării producţiei în condiţiile

economiei planificate. În condiţiile economiei de piaţă însă, cerinţele şi sarcinile faţă de

organizarea procesului de producţie s-au schimbat esenţial, fiind determinate de solicitările

pieţei: a fabrica şi a distribui în conformitate cu nevoile curente, în condiţii de resurse limitate.

S-a schimbat radical viziunea asupra dirijării activităţii de producţie, obiectivul de bază

devenind obţinerea unei profitabilităţi cât mai înalte, nu fabricarea producţiei „pentru depozit”.

În acest context, o atenţie majoră a început să se acorde dirijării stocurilor şi producţiei în curs de

execuţie la toate etapele de producţie, flexibilităţii proceselor de producţie pe contul introducerii

a noi tehnologii şi echipamente performante, al dirijării eficiente a forţei de muncă etc.

Astfel, ştiinţa „organizarea producţiei” în Republica Moldova s-a extins într-un domeniu

mai larg, numit „Management operaţional” sau „Management al producţiei”, care ţine cont de

exigenţele economiei de piaţă şi de tendinţele mondiale.

Studiind cu atenţie literatura de specialitate, nu am găsit delimitări clare şi precise între

noţiunile „organizare a producţiei”, „management al producţiei” etc. şi conceptul „management

operaţional”. Mai mult decât atât, din observările autorului, se poate conchide că economiştii din

CSI, în special cei din Rusia, nu fac nici o diferenţă între „management al producţiei” şi

„management operaţional”, considerând că noţiunile date sunt o preluare a ştiinţei „organizare a

producţiei” la un nivel mai avansat. Economiştii români, la rândul lor, utilizează mai mult

noţiunea „management al producţiei” şi mai puţin abordează conceptul „management

operaţional”.

În Republica Moldova, ca şi în cazul României, în mediul economic se utilizează noţiunea

de „management al producţiei” sau „management al întreprinderii industriale”.

În continuare, vor fi expuse definiţiile identificate de autor în literatura de specialitate

pentru conceptul „management operaţional/management al producţiei”.

Vestitul specialist în domeniul managementului operaţional Les Galloway, în monografia

sa „Principles of Operations management”, a propus următoarea definiţie: „Managementul

operaţional este o activitate de dirijare a procesului de achiziţionare a materialelor, de

transformare a lor în produs finit şi de livrare a acestui produs consumatorului” [100].

La rândul lor, alţi specialişti reputaţi, cum ar fi Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano şi

Robert F. Jacobs, definesc managementul operaţional „activitate legată de elaborarea, utilizarea

şi perfecţionarea sistemelor de producţie în baza cărora se fabrică producţia principală sau se

prestează serviciile companiei” [89].

Dicţionarul Asociaţiei Managementului Operaţional (APICS) determină managementul

operaţional ca "domeniu de studiu ce se focalizează asupra planificării, programării, folosirii şi

17

controlului eficient al organizării producţiei sau serviciilor, prin studierea conceptelor

engineering-ului industrial, managementului calităţii, managementului producţiei,

managementului stocurilor şi altor funcţii ce afectează o organizaţie" [76].

Economistul român Unguru Ion are următoarea opinie referitor la managementul

operaţional al producţiei: „ansamblul acţiunilor şi măsurilor conştiente de armonizare a

resurselor umane, materiale şi financiare ale întreprinderii, societăţii comerciale sau firmei în

scopul obţinerii unor bunuri materiale şi servicii, cerute de piaţă, în condiţii de eficienţă

maximă” [88, p.5].

Economistul din Rusia Suhariov N. consideră că „managementul operaţional este o

activitate care se referă la crearea de mărfuri şi servicii pe calea transformării intrărilor (resursele

necesare de toate tipurile) în ieşiri (produse finite, servicii)” [120, p.5].

Economistul ucrainean Kurocikin A. defineşte managementul operaţional ca „dirijare a

fabricării bunurilor şi serviciilor” [108].

Încă o definiţie a managementului operaţional prezentată în manualul universitar al lui

Kozlovschi V.A.: „Managementul operaţional este dirijarea procesului de producţie ce contribuie

la crearea de mărfuri: bunuri sau servicii, solicitate pe piaţă” [106, p.3].

Savantul autohton în domeniul managementului producţiei Ala Cotelnic prezintă

următoarea definiţie pentru conceptul de „organizare a producţiei”: „ansamblu de măsuri cu

caracter economic şi tehnico-organizatoric referitor la stabilirea, asigurarea şi coordonarea

mijloacelor de producţie şi a forţei de muncă în aşa fel, încât fabricarea produselor să se

efectueze în cele mai bune condiţii” [33, p.24].

Un alt savant în domeniul managementului producţiei din Republica Moldova, Larisa

Bugaian, consideră că managementul producţiei ca ştiinţă „studiază acţiunea legilor economice

în condiţiile întreprinderii, desfăşoară legitatea dezvoltării întreprinderii ce rezidă din aceste

legi” [19, p.7].

După părerea noastră, majoritatea definiţiilor managementului operaţional, prezentate

astăzi în literatura de specialitate, se limitează la procesul fizic de producţie a unor anumite

bunuri, care includ şi activităţile de aprovizionare/desfacere.

Iniţial, termenul „management operaţional” (în limba engleză „Operations Management”)

se referea cu precădere la producţia de bunuri. Creşterea economică importantă şi dezvoltarea

sectorului terţiar a determinat schimbarea conţinutului managementului operaţional. Astfel, prin

management operaţional înţelegem astăzi conducerea şi controlul proceselor care transformă

intrările în produse finite şi în servicii (figura 1.1).

18

Fig. 1.1. Sistemul managementului operaţional

Sursa: Гэлловэй Л. Операционный менеджмент.

Dacă acceptăm ideea că întreprinderea este un sistem productiv alcătuit din intrări,

procese, ieşiri şi fluxuri informaţionale, care conectează întreprinderea la mediul extern, atunci

managementul operaţional este o parte integrantă a acestui sistem.

Intrările se constituie din materiale, echipamente, servicii, terenuri, energie, informaţii,

resurse umane, experienţă managerială etc., care, prin intermediul unor procese specifice, sunt

transformate în ieşiri – bunuri materiale şi servicii destinate să satisfacă nevoile clienţilor.

Prin urmare, un proces reprezintă orice activitate sau grup de activităţi care utilizează

anumite intrări, le transformă şi le adaugă valoare, oferind clienţilor bunurile şi/sau serviciile de

care au nevoie.

Din cele expuse mai sus, rezultă următoarea definiţie a managementului operaţional.

Managementul operaţional este o activitate legată de proiectarea, crearea, exploatarea şi

gestionarea sistemelor operaţionale ale întreprinderii, destinate fabricării şi desfacerii

produselor finite sau prestării de servicii.

Spre deosebire de managementul de ansamblu, managementul operaţional al producţiei se

referă numai la verigile organizatorice interne (secţii de producţie, ateliere, servicii), operează cu

perioade scurte (lună, decadă, săptămână, zi, schimb de lucru, uneori chiar oră) şi se ocupă în

mod special de aspectele de amănunt ale procesului de producţie.

Ca urmare a operativităţii activităţii de management, prin instituirea conducerii la

nivelul funcţiilor şi al activităţilor desfăşurate în întreprinderile industriale, se pot identifica:

Intrări: - manageri - personal de execuţie - echipamente - materiale - servicii - teren - energie - informaţii etc.

Transformare (operaţii şi procese)

MEDIUL EXTERN Participarea clienţilor

(informaţii)

Feed-back

Ieşiri: - bunuri - servicii

19

- managementul operaţional al cercetării-dezvoltării;

- managementul operaţional al producţiei;

- managementul operaţional al activităţilor comerciale;

- managementul operaţional al activităţii financiar-contabile;

- managementul operaţional al activităţii de personal.

Fundamentarea managementului operaţional se realizează prin managementul strategic şi

cel tactic, care asigură îndeplinirea obiectivelor unităţii în condiţii de eficienţă economică (figura

1.2).

Fig. 1.2. Fundamentarea managementului operaţional prin

managementul strategic şi cel tactic Sursa: www.facultate.regielive.ro.

În contextul acţiunilor omogene, complementare sau convergente, orientate spre

realizarea obiectivelor propuse, managementul operaţional îndeplineşte următoarele funcţii:

funcţia de informare, funcţia de fundamentare a normativelor necesare repartizării în timp şi în

spaţiu a sarcinilor de producţie, funcţia de elaborare a programelor de producţie operative,

funcţia de urmărire şi de reglare operativă a producţiei [179].

Funcţia de informare se referă la fluxul de informaţii ascendent şi descendent care se

stabileşte între compartimentul de programare, de pregătire şi de urmărire a producţiei (P.P.U.P.)

şi celelalte compartimente din întreprindere. Spre exemplu, compartimentul P.P.U.P. primeşte de

la compartimentul de pregătire a fabricaţiei informaţii referitoare la structura produselor care

trebuie executate, la tehnologie etc., de la verigile de producţie primeşte informaţii cu privire la

mărimea capacităţilor de producţie, la starea tehnică a utilajelor şi a instalaţiilor etc. Prin

MANAGEMENT STRATEGIC

MANAGEMENT TACTIC

MANAGEMENT OPERAŢIONAL

al cercetării- dezvoltării

al activităţii

de producţie

al activităţii

comerciale

al activităţii financiar- contabile

al activităţii

de personal

20

prelucrarea informaţiilor primite, compartimentul P.P.U.P. elaborează o serie de documente ce

servesc la declanşarea producţiei. Totodată, compartimentul P.P.U.P. constituie o sursă de

informaţii pentru alte compartimente, inclusiv pentru cele care aparţin managementului de

ansamblu.

Funcţia de fundamentare a normativelor necesare repartizării în timp şi în spaţiu

a sarcinilor de producţie are un conţinut complex şi include probleme de stabilire a ritmurilor

de fabricaţie, a mărimii loturilor de fabricaţie, de calcul al duratelor ciclurilor de fabricaţie etc.

Prin aceste normative se pun bazele repartizării în timp şi către executanţi a sarcinilor de

producţie.

Funcţia de elaborare a programelor de producţie operative cuprinde probleme

referitoare la desfăşurarea sarcinilor de producţie din programul de producţie anual al

întreprinderii pe perioade scurte şi pe verigi de producţie. Conţinutul acestei funcţii se referă la o

categorie de probleme complexe, cum sunt: stabilirea sarcinilor fizice, ordonanţarea fabricaţiei,

determinarea termenelor de demarare a execuţiei operaţiilor tehnologice, repartizarea operaţiilor

pe locuri de muncă. În procesul de elaborare a programelor de producţie operaţionale se asigură

echilibru între verigile de producţie care concură cu executarea sarcinilor programate, ceea ce

înseamnă că, prin această funcţie, se pun bazele unei activităţi ritmice neîntrerupte.

Funcţia de urmărire şi de reglare operaţională a producţiei are un caracter

preventiv şi constă în faptul că, pe baza unui control sistematic, se descoperă la timp cauzele care

generează abateri de la desfăşurarea normală a procesului de producţie. Prin activitatea de

reglare, programele de producţie operative sunt reactualizate sub aspectul volumelor, termenelor

şi ordinii de execuţie. Totodată, se stabilesc măsuri pentru recuperarea întârzierilor în realizarea

programelor de producţie operaţionale.

21

1.2 Obiectivele, sarcinile şi principiile managementului operaţional

Problematica abordată în subpunctul precedent denotă că managementul operaţional al

producţiei este un domeniu vast de investigaţie, care, în decursul timpului a trezit interesul

multor cercetători. Se constată, totodată, că rolul managerului şi al echipei manageriale este

hotărâtor în adoptarea celui mai eficient tip de sistem de producţie pentru o întreprindere, lucru

ce impune însă cunoaşterea de către aceştia a obiectivelor, sarcinilor şi principiilor

managementului operaţional.

Obiectivele managementului operaţional al producţiei se pot structura în: obiectiv

fundamental, obiectiv principal, obiective derivate şi obiectiv corolar.

Obiectivul fundamental îl constituie îndeplinirea programelor producţiei fizice din

punctul de vedere al termenelor de livrare, al cantităţilor şi al structurilor sortimentale

contractate.

Matematic vorbind, funcţia-obiectiv a procesului de management operaţional al

producţiei este:

min F ∑∑∑= = =

=

n

i

m

j

p

kii

kij PXQ

1 1 1

(1.1)

în care:

Qkij - reprezintă cantitatea de produse i prevăzute cu proprietatea j în perioada k, unităţi;

Xi - preţul produsului i, lei;

Pi - penalizarea pe unitate de valoare pentru nerespectarea clauzelor contractuale, lei;

n - numărul produselor;

m - numărul priorităţilor;

p - numărul perioadelor.

Noţiunea de prioritate desemnează o valoare, denumită valoare numerică de prioritate,

care se obţine în urma parcurgerii unor reguli de prioritate, atribuite unei operaţii tehnologice

efectuată la un obiect. Valoarea numerică de prioritate rezultă dintr-un calcul în care sunt incluşi

diferiţi parametri ce caracterizează o comandă, un produs sau o parte componentă a acestuia. În

literatura de specialitate, sunt formulate mai multe reguli de prioritate, care conduc la situaţii

eficiente în domeniul programării producţiei.

Realizarea obiectivului fundamental presupune îndeplinirea obiectivului principal, şi

anume asigurarea ritmicităţii fabricaţiei. Matematic, se poate exprima cu ajutorul relaţiei:

22

cF

F

tQk

tQk

ktdispv

ktdispv

nv

i

mv

j

kvij

kvij

nv

nv

i

mv

j

kvij

kvij

nv==

+

+

=

+

=

++

+

= =

∑∑

∑∑

11

1

1

11,1,

1

1 1,,

1

1

(1.2)

în care:

Knv , Knv+1 – reprezintă coeficienţii de îndeplinire a normelor în

veriga v, respectiv v+1;

nv , nv+1 – numărul de produse în veriga v, respectiv v+1;

mv , mv+1 – numărul priorităţilor în veriga v, respectiv v+1;

tkij,v , t

kij,v+1 – timpul necesar executării produselor i, fabricate

cu prioritatea j în perioada k, veriga v, respectiv v+1;

Fktdisp.v, F

ktdisp.v+1 – fondul de timp disponibil în perioada k,

veriga v, respectiv v+1;

c – constantă care, în condiţii optimale, tinde către cifra 1.

Relaţia (1.2) exprimă egalitatea între cheltuielile timpului de muncă şi fondul de timp

disponibil la nivelul tuturor verigilor structurale de fabricaţie, pe intervale reduse de timp.

Obiectivele derivate se concretizează în stabilirea previzională a cauzelor care pot

conduce la nerealizarea programelor de producţie.

Obiectivul corolar constă în reducerea cheltuielilor de producţie şi asigurarea calităţii

produselor, prin folosirea normativelor în toate fazele procesului de management şi alegerea

celei mai eficiente variante de program.

După cum arată practica internaţională, activitatea operativă poate fi o pistă de lansare

pentru managerii de carieră. O anchetă în rândul unor firme producătoare a demonstrat faptul că

peste 45% din top-managerii acestora provin din activitatea operativă. În companiile mari,

„capul” producţiei poartă de regulă titlul de „vicepreşedinte (sau director de operaţii)”, sub el

aflându-se managerii de departamente. De aceea este important a identifica sarcinile unui

manager operaţional.

Între principalele sarcini care revin managementului operaţional al producţiei se pot

menţiona [37]:

- asigurarea unei maxime ritmicităţi în desfăşurarea procesului de producţie.

Numai printr-o activitate de producţie ritmică se poate înlătura una din cauzele intermitenţelor în

folosirea forţei de muncă şi a capacităţilor de producţie, ritmicitatea fabricaţiei constituind,

totodată, o condiţie a producţiei de calitate superioară şi a consumului raţional de materii prime,

de materiale, de energie etc. Ritmicitatea deplină a fabricaţiei şi a livrării produselor către

23

beneficiari în volumul, în structura şi în termenele stabilite contractual asigură întreprinderii

posibilitatea de a dispune de mijloacele de plată necesare aprovizionării tehnico-materiale,

salarizării personalului şi altor nevoi;

- folosirea eficientă a forţei de muncă, a utilajelor şi a suprafeţelor de

producţie. În acest sens, la repartizarea lucrărilor pe locuri de muncă trebuie să se realizeze o

deplină concordanţă între natura şi cerinţele fiecărei lucrări, pe de o parte, şi calificarea

lucrărilor, caracteristicile tehnice ale utilajului de producţie, pe de altă parte. Concomitent,

lucrările ce se efectuează la diferite locuri de muncă trebuie să fie judicios corelate calendaristic,

astfel încât în funcţionarea utilajelor şi în timpul de muncă al lucrătorilor să nu apară intermitenţe

sau interferenţe datorită eşalonării necorespunzătoare a acestora în timp şi pe executanţi;

- realizarea celei mai scurte durate a ciclurilor de fabricaţie a produselor. Cu

cât mai mare va fi gradul de simultaneitate în execuţia operaţiilor tehnologice ale unui produs, cu

atât mai redusă va fi şi durata ciclului de fabricaţie a acestuia. Prin reducerea duratei ciclurilor de

fabricaţie a diferitelor produse, întreprinderea va putea executa, cu acelaşi mijloace băneşti, o

cantitate mai mare de produse sau acelaşi volum de producţie cu o cantitate mai mică de

mijloace băneşti;

- asigurarea unor cheltuieli de producţie minime şi a unei calităţi superioare

produselor. Prin metodele şi tehnicile sale, managementul operaţional al producţiei permite

repartizarea judicioasă a obiectivelor pe perioade scurte şi pe executanţi, asigurând o desfăşurare

ritmică a proceselor de producţie. Totodată, managementul operaţional al producţiei, prin

caracterul său preventiv, continuu, permite adoptarea unor decizii riguroase şi, pe această bază,

contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii în condiţii de calitate şi de

cheltuieli de producţie minime.

Conceperea şi funcţionarea eficientă a sistemului de management operaţional al producţiei

presupune respectarea cumulativă a următoarelor principii:

- principiul transparenţei, conform căruia punctul de pornire în orice activitate

productivă îl reprezintă cerinţele pieţei, care sunt structurate prin activitatea de

marketing. De asemenea, producţia trebuie să fie adaptată permanent la cerinţele

prezente şi viitoare ale consumatorilor şi să le satisfacă la eficienţă maximă;

- principiul balanţelor, care precizează că îndeplinirea obiectivelor unităţii

industriale necesită corelarea permanentă cu resursele de care aceasta dispune, sub

aspect material (bază de materii prime, capacităţi de producţie), uman (forţă de

muncă) sau financiar;

24

- principiul variantei optime de program de producţie, conform căruia, în condiţiile

existenţei mai multor posibilităţi de eşalonare în timp şi pe executanţi a unora şi

aceloraşi sarcini de producţie, se cere o programare raţională care ar impune

elaborarea în mai multe variante a programelor de producţie operative şi alegerea

dintre acestea a variantei optime;

- principiul continuităţii, care, în condiţiile de intervenţie, în cursul fabricaţiei, a

diverselor fenomene imposibil de a fi prevăzute în faza de elaborare a programelor

de producţie operative, (aşa cum sunt: întârzierile în livrarea de către furnizori a

materiilor prime, semifabricatelor, defecţiunile tehnice ale utilajelor, urgentarea

unor termene de livrare a produselor etc.) şi de impunere a unor modificări în

soluţiile adoptate de repartizare în timp şi pe executanţi a sarcinilor de producţie

programate iniţial, se manifestă prin faptul că managementul operaţional trebuie să

asigure reglarea rapidă a fabricaţiei în funcţie de noile condiţii şi, implicit, să aibă

un caracter de activitate continuă;

- principiul eficienţei, conform căruia managementul operaţional al producţiei

trebuie să prevadă structurile de producţie şi tehnologia care asigură maximum de

eficienţă, prin parcurgerea exhaustivă a tuturor variantelor;

- principiul paralelismului în execuţie, care precizează că, la repartizarea sarcinilor

de producţie în timp şi pe executanţi trebuie să se aibă în vedere executarea

concomitentă sau cât mai suprapusă în timp a diferitelor componente ale

produsului finit. Folosirea mişcării paralele şi paralel-succesive a produselor pe

operaţii are ca efect scurtarea duratei ciclului de fabricaţie şi, pe această bază,

creşterea vitezei de rotaţie a capitalului circulant.

Aceste principii se operaţionalizează în domeniul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor

folosite la nivelul procesului de producţie.

Totodată, este de menţionat faptul că managementul operaţional implică luarea unor decizii

foarte diverse, care pot fi clasificate în două categorii mari: strategice şi tactice.

Deciziile strategice au un orizont de timp mai îndepărtat, sunt mai puţin structurate decât

cele tactice. Ele se focalizează pe întreaga organizaţie, trasând anumite linii, direcţii, în timp ce

deciziile tactice sunt concentrate mai mult pe departamente, echipe, probleme.

Luarea deciziei este baza, fundamentul oricărei activităţi de conducere, inclusiv al

managementului operaţional, care se implică în următoarele tipuri de decizii:

1. strategice: managerii operaţionali pot participa la elaborarea strategiilor globale ale

firmei şi la susţinerea acestora prin utilizarea eficientă a resurselor de care dispun;

25

2. legate de procesele propriu-zise: de exemplu, decizii privind tehnologia utilizată,

organizarea muncii etc.;

3. legate de calitate: calitatea trebuie să fie o preocupare în orice proces sau activitate

lucrativă; managerii operaţionali pot stabili unele obiective privind calitatea şi pot

asigura implementarea conceptului de calitate în toate produsele şi serviciile firmei;

de asemenea, pot urmări asigurarea calităţii produselor cu ajutorul unor instrumente

sau metode statistice;

4. referitoare la capacitatea de producţie la localizare, la organizare spaţială, care

implică, de regulă, angajamente pe termen lung;

5. privind operarea (de utilizare a facilităţilor, echipamentelor etc.), referitor la

desfacere sau la prestări, la previziunea cererii, la gestiunea stocurilor etc.

Managerii operaţionali trebuie să „lege” aceste tipuri de decizii pentru asigurarea unei

eficienţe maxime. Mai exact, un manager operaţional trebuie să aibă atât o viziune de ansamblu

asupra firmei, cât şi abilitatea de a analiza problemele, dispunând de o serie de tehnici analitice

(de la cele mai simple, manuale, la cele mai complexe, computerizate).

26

1.3 Valoarea adăugată – indicator de performanţă a managementului

operaţional

Principalul obiectiv al agenţilor economici îl constituie obţinerea rezultatelor scontate cu

cheltuieli minime. Forma concretă de manifestare a acestui principiu este eficienţa economică,

aceasta exprimând efectul dobândit în raport cu cheltuielile totale necesare obţinerii lui.

Actualmente, eficienţa economică stă la baza dezvoltării progresului economic şi a

societăţii în ansamblu. Ea a devenit principala dimensiune calitativă a dezvoltării economice şi

factorul fundamental al accelerării creşterii economice.

În acest context este de menţionat faptul că alegerea căilor optime de activitate a firmelor

presupune determinarea nivelului eficienţei economice şi pentru managementul operaţional.

După părerea noastră, unul dintre indicatorii de performanţă ai managementului operaţional, care

exprimă eficienţa acestuia, este valoarea adăugată.

Valoarea adăugată, din punctul de vedere al conţinutului economic, reprezintă contribuţia

productivă proprie a întreprinderii pe parcursul unei perioade de activitate [9, p.19]. Astfel,

valoarea adăugată reprezintă surplusul de încasări peste valoarea consumurilor provenite de la

terţi, bogăţia creată prin valorificarea resurselor tehnice, umane şi financiare ale întreprinderii.

Valoarea adăugată este un indicator care reflectă aportul valoric adus de o întreprindere,

prin activităţile sale, asupra bunurilor cumpărate. Valoarea adăugata reprezintă valoarea a tot

ceea ce a creat şi adăugat fazelor anterioare activitatea întreprinderii, concretizată în creşterea de

valoare, rezultate din utilizarea factorilor de producţie peste valoarea consumurilor provenite de

la terţi sau valoarea remunerării tuturor participanţilor direcţi sau indirecţi la activitatea acesteia.

Valoarea adăugată constă în următoarele elemente componente, care, de fapt, o şi

formează: salariile şi contribuţiile sociale, impozitele şi taxele, uzura, dobânzile, dividendele,

profitul net.

În această accepţiune, valoarea adăugată înglobează remunerarea:

� muncii (prin cheltuielile cu personalul);

� capitalului propriu (prin dividende);

� capitalului tehnic (prin amortizare);

� capitalului împrumutat (prin dobânzi);

� statului ca generator de infrastructură (prin impozite şi taxe).

În continuare, vom prezenta schematic crearea valorii adăugate într-o întreprindere

industrială (figura 1.3).

27

Fig. 1.3. Formarea valorii adăugate într-o întreprindere industrială

Sursa: Elaborat de autor.

Ţinând cont de tema tezei, evidenţiem componentele valorii adăugate legate nemijlocit de

managementul operaţional, care sunt: salariile şi uzura, celelalte componente fiind legate de

componenta financiară a activităţii unei întreprinderi.

În prezent, analiza-diagnostic recunoaşte valoarea adăugată aferentă atât producţiei

fabricate, cât şi celei vândute. În primul caz, este vorba de valoarea adăugată produsă, în cel de-

al doilea, de valoarea adăugată vândută. Deoarece conceptul managementului operaţional

cuprinde atât fabricarea, cât şi desfacerea producţiei/serviciilor, indicatorul „valoarea adăugată”

este binevenit pentru aprecierea eficienţei acestui management.

În practica analitică, valoarea adăugată poate fi calculată prin două metode [9, p.20]:

� metoda substractivă (sintetică);

� metoda aditivă (analitică).

Potrivit metodei substractive, din valoarea producţiei fabricate sau vândute se scad

consumurile şi cheltuielile intermediare provenite de la terţi.

Formula de bază în acest caz va fi:

VA=VPF-Ci (1.3)

sau VA=VPV-Ci (1.4)

în care:

VPF înseamnă valoarea producţiei fabricate;

VPV – valoarea producţiei vândute;

Ci reprezintă consumurile şi cheltuielile intermediare provenite de la terţi, care cuprind

materiile prime şi materialele (la costul de achiziţie), energia, combustibilul, apa, serviciile

externe etc. (cu alte cuvinte, totalul consumurilor de bunuri şi servicii furnizate de terţi).

Metoda aditivă prevede însumarea elementelor componente ale valorii adăugate şi anume:

Salariile + Uzura + Profitul net

+ Dobânzile Dividendele

+ Impozite +

VALOAREA ADĂUGATĂ

28

VA=Crm+Umf+Ac+Rnet (1.5)

în care:

Crm înseamnă consumurile privind retribuirea muncii (inclusiv contribuţiile pentru

asigurările sociale şi medicale);

Umf – suma uzurii mijloacelor fixe cu destinaţie de producţie aferentă anului de gestiune;

Ac – suma altor consumuri şi cheltuieli;

Rnet – suma rezultatului net: profit (pierdere).

Această metodă de calculare a valorii adăugate dă posibilitatea de a se efectua un studiu

mai aprofundat al acestui indicator din punctul de vedere al elementelor consecutive ce formează

baza valorii adăugate şi al ponderii lor în suma totală a indicatorului rezultativ. Ţinând cont de

aceste considerente şi de necesităţile concrete, analiza valorii adăugate se poate efectua atât prin

aprecierea modificării factorilor generali (metoda substractivă), cât şi prin cea a factorilor

detaliaţi (metoda aditivă).

În analiza valorii adăugate, din punct de vedere metodologic, se folosesc, pe lângă

mărimile absolute (valoarea adăugată în mărime absolută, calculată şi analizată mai sus), şi

mărimile relative (ratele valorii adăugate).

Dintre ratele valorii adăugate, cel mai frecvent utilizate în teoria şi în practica economică

sunt [66, p.272]:

a) rata de creştere a efortului propriu al întreprinderii la îndeplinirea programului de

producţie, care se calculează prin relaţia:

100*0

01

VA

VAVARv

−= (1.6)

în care:

Rv este rata variaţiei valorii adăugate;

VA1 şi VA0 – valoarea efectivă şi de bază.

De regulă, se apreciază pozitiv tendinţa de majorare a acestui indicator relativ în dinamică.

b) rata valorii adăugate (Rva), care, după conţinut, exprimă gradul de integrare

economică a întreprinderii şi se calculează prin relaţia:

100*VV

VARva = (1.7)

în care:

VV înseamnă venitul din vânzări.

Acest indicator este o expresie a productivităţii globale, a bogăţiei create la un anumit nivel

de activitate. Rata valorii adăugate este direct dependentă de natura activităţii şi de durata

29

ciclului de exploatare. În industrie, ea se ridică în medie la 50-60% din cifra de afaceri, pe când

în sfera distribuţiei este mult mai redusă (15-20%). Interpretarea evoluţiei ratei valorii adăugate

trebuie făcută cu prudenţă, luându-se în considerare structura cifrei de afaceri pe tipuri de

activităţi.

După alţi specialişti, rata valorii adăugate constituie un indicator al gradului de integrare

economică a întreprinderii, a capacităţii acesteia de a-şi asigura ea însăşi un anumit număr de

faze ale ciclului de exploatare.

De regulă, cu cât rezultatul obţinut la acest indicator relativ tinde spre 1, cu atât gradul de

integrare este mai ridicat.

c) rata aportului forţei de muncă la formarea valorii adăugate (Rfm), care se

calculează prin relaţia:

100*VA

CprmRfm = (1.8)

în care: Cprm reprezintă consumurile privind retribuirea muncii (inclusiv contribuţiile

pentru asigurările sociale şi medicale).

d) rata aportului mijloacelor fixe la formarea valorii adăugate (Rmf) se calculează prin

relaţia:

100*VA

UmfRmf = (1.9)

În care: Umf reprezintă suma uzurii mijloacelor fixe cu destinaţia de producţie aferentă

anului de gestiune.

Ratele valorii adăugate permit comparaţii sectoriale şi oferă informaţii asupra împărţirii

valorii adăugate între factorii muncă şi capital, asupra raţionalităţii activităţii şi logisticii

comerciale.

Indiferent de metoda de calcul, valoarea adăugată apare ca un element cu semnificaţii

complexe în analiza diverselor aspecte ale vieţii unei firme: exploatare, politică, strategie,

performanţe.

Dacă se ia în considerare definiţia activă a valorii adăugate, se observă că aceasta măsoară

dimensiunea şi variaţiile (creşterile, respectiv, contracţiile) diferitelor elemente care concură la

realizarea activităţii. În sfârşit, valoarea adăugată exprimă mai bine decât orice alt indicator

eficacitatea combinării factorilor de producţie: munca şi capitalul.

Totodată, valoarea adăugată este expresia bogăţiei create de întreprindere, bogăţie ce se

repartizează între cinci parteneri: personalul, statul, creditorii, acţionarii, întreprinderea (figura

1.4).

30

Fig. 1.4. Repartiţia valorii adăugate între partenerii sociali

Sursa: Niculescu M. Diagnostic global strategic.

Cu cât valoarea adăugată este mai înaltă cu atât fiecare dintre partenerii sociali este mai

satisfăcut.

Pentru a înţelege cum poate fi sporită valoarea adăugată creată de întreprinderile unei

ramuri, este foarte important de înţeles lanţul valoric atât sub aspect cantitativ (părţile

componente – verigile lanţului valoric), cât şi sub aspect calitativ (aportul fiecărei verigi la

formarea valorii adăugate).

Michael Porter a introdus conceptul lanţ valoric ca un instrument analitic de bază pentru

identificarea surselor de avantaj competitiv, detaliind conţinutul acestui concept, modalităţile

concrete de utilizare a instrumentului propus, precum şi limitele utilizării lui.

În conturarea viziunilor strategice ale întreprinderilor din industria de confecţii din

Republica Moldova şi fructificarea avantajelor lor competitive potenţiale, lanţul valoric se poate

dovedi folositor atât prin esenţa sa, care constă în evidenţierea legăturilor activităţi – costuri, cât

şi prin metodologia pe care o presupune construirea şi utilizarea sa, metodologie care, prin

abordarea sistemică şi rigoarea pe care le impune, are efecte benefice asupra managementului

firmei.

Metoda lanţului valoric este o prezentare grafică a componentelor care îl formează, de la

materia primă până la produsul finit, în activităţi strategice relevante pentru a percepe

comportamentul costului şi sursele diferenţierii (figura 1.5).

VALOAREA ADĂUGATĂ

PERSONAL

STAT

CREDITORI

ACŢIONARI

ÎNTREPRINDERE

Salarii Participanţi

Impozite, taxe

Dobânzi

Dividende

Autofinanţare curentă

31

Fig. 1.5. Lanţul generic al valorii

Sursa: Nicolescu O. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei.

Prin metodele de analiză şi calcul este posibil de a cuantifica valoarea economică creată la

fiecare etapă prin identificarea costurilor, veniturilor şi activelor pentru fiecare activitate.

Metodologia de elaborare şi utilizare a lanţului valoric implică următorul algoritm:

1. Identificarea lanţului valoric industrial, estimarea costurilor, veniturilor şi a

activelor aferente activităţilor generatoare de valori.

2. Diagnosticarea inductorilor costului reglând fiecare activitate valorică.

3. Dezvoltarea unui avantaj competitiv stabil fie prin controlul inductorilor

costului şi a concurenţilor sau prin remodelarea lanţului valoric.

Elaborarea lanţului valoric pentru o companie nu este ceva simplu. Există un şir de

dificultăţi care apar şi trebuie confruntate, cum ar fi: calcularea valorii (venitului) produselor

intermediare separând inductorii costului, identificând conexiunile dintre activităţi, calculând

marjele furnizorilor şi ale consumatorilor, construind, în cele din urmă, structurile costului

concurenţilor.

În acelaşi timp, folosirea lanţului valoric ca instrument de analiză strategică a valorii

adăugate prezintă o serie de avantaje:

- obligă managementul firmei să facă o analiză cuprinzătoare şi profundă

situaţiei din industrie în care operează firma şi propriei situaţii economice;

- obligă managementul firmei să procedeze la divizarea activităţii ei de

ansamblu în activităţi componente, în funcţie de contribuţia lor la crearea de valoare;

Infrastructura organizaţiei (management general, strategic, financiar-contabil)

Dezvoltarea tehnologică

Aprovizionare

Logistica Procese de Logistica

Intrărilor operare ieşirilor Marketing Service

A S C P T R I I V J I I T N Ă Ţ I DE

Managementul resurselor umane

Lanţul valoric

M V A A R L J O A R I C Ă

M V A A R L J O A R I C Ă

32

- obligă ca, prin analiza detaliată a activităţii-valoare adăugată şi prin

urmărirea formării acesteia pe baza însumării activităţilor delimitate, să fie reprezentată

calea cea mai eficace de identificare a surselor de cheltuieli, de evidenţiere a

cheltuielilor neraţionale şi de stabilire pe această bază a soluţiilor de reducere a

costurilor şi de creare a avantajului competitiv prin costuri.

Pe măsura maturizării manageriale a întreprinderilor de confecţii din Moldova şi a

acomodării acestora la rigorile mecanismelor de piaţă, instrumentul lanţului valoric va prezenta,

neîndoielnic, un interes crescând şi va fi tot mai frecvent utilizat în cadrul eforturilor de creare şi

de consolidare a avantajului competitiv prin costuri pe piaţa internă şi cea internaţională.

În opinia noastră, lanţul valoric va permite întreprinderilor de confecţii să evidenţieze

valoarea adăugată totală la care îşi realizează produsele, respectiv veniturile lor globale, precum

şi activităţile – valoare pe care le desfăşoară, indicând, totodată, marja specifică acestora.

33

1.4 Metode şi tehnici moderne ale managementului operaţional

În ultimii ani, în domeniul managementului operaţional s-au structurat noi metode de

dirijare a producţiei (New Performig Systems-NPS). Acestea reprezintă metode manageriale

complexe, ce conferă o nouă perspectivă managementului producţiei, incluzând: managementul

total al fabricaţiei (Total Manufacturing Management-TMM); managementul total al calităţii

(Total Quality Management – TQM); mentenanţa totală a sistemelor productive (Total

Productive Maintenance-TPM); implicarea totală a angajaţilor (Total Employee Involvement-

TEI); inginerie industrială totală (Total Industrial Engineering – TIE) etc.

Ritmul accelerat al cercetărilor în acest domeniu a determinat apariţia într-un timp relativ

scurt a celei de-a doua generaţii de noi sisteme productive, subliniate în literatura de specialitate

recentă, cum ar fi: producţie exact la timp (Just in Time-JIT); dezvoltarea funcţiilor calităţii

(Quality Function Development-QFD); sistemul de îmbunătăţire continuă (Continuous

Improvement Systems-CIS); noile instrumente manageriale (New Management Tools-NMT) etc.

În prezent, cele mai avansate metode de management al producţiei sunt: LEAN

MANUFACTURING, LEAN THINKING, KAIZEN. Preluate dintr-o cultură exotică precum

cea japoneză, acestea au devenit din ce în ce mai relevante şi mai populare şi pentru modelele de

afaceri occidentale.

O definiţie care surprinde esenţa acestor concepte este următoarea: Un sistem de business

care permite organizarea şi managementul dezvoltării produselor, al operaţiunilor, relaţiilor cu

furnizorii şi clienţii, care necesită mai puţin efort uman, mai puţin spaţiu, mai puţin capital şi

mai puţin timp pentru a realiza produse de o calitate mai înaltă, adresate unor clienţi foarte bine

identificaţi, toate acestea în comparaţie cu sistemele de producţie în masă [30] .

În baza acestei definiţii, se poate conchide că utilizarea metodelor avansate de management

al producţiei, care este partea de bază a managementului operaţional al întreprinderii, conduce

nemijlocit la sporirea valorii adăugate, formată de întreprindere datorită:

- sporirii eficienţei muncii vii (eforturi de muncă mai reduse şi timp mai scurt pentru

realizarea produselor) care se reflectă în salarii mai înalte;

- creşterii calităţii produselor adresate clienţilor-ţintă care se reflectă în profituri mai

înalte.

În prezent, statisticile internaţionale arată că 36% dintre producătorii americani (SUA) şi

peste 70% dintre cei englezi utilizează aceste filosofii şi tehnici în optimizarea producţiei.

Oricare le-ar fi numele, toate au în centru conceptul de "Kaizen" sau îmbunătăţire continuă,

concept care transferă centrul de greutate al practicilor manageriale din zona cantitativă în zona

34

calitativă. Prin urmare, Kaizen este o filosofie larg adoptată de companii la nivel internaţional,

focalizată pe activităţile generatoare de valoare adăugată, capabile să elimine pierderile şi supuse

îmbunătăţirii graduale. Dacă, de cele mai multe ori, în concepţia managementului occidental,

schimbarea este privită în termeni de risc şi de incertitudine maximă, în concepţia Kaizen este

abordată ca o succesiune de paşi mici, capabili sa aducă schimbări majore pe termen lung.

Îmbunătăţirea continuă (Kaizen) prezintă următoarele caracteristici:

� antrenarea tuturor angajaţilor din întreprindere în procesul de îmbunătăţire, fiecare

aducându-şi contribuţia pe măsura posibilităţilor proprii;

� caracterul permanent al antrenării în procesul de îmbunătăţire;

� necesitatea unor investiţii reduse;

� nivelul înalt al motivaţiei personalului. Sunt motivaţii pentru reuşită, de afiliere şi

de competenţă. Angajaţii contribuie permanent la îmbunătăţirea calităţii în

întreprindere, conştienţi de necesitatea de a da tot ceea pot să dea.

Kaizen - sub diferitele nume pe care le cunoaşte - s-a dezvoltat cunoscând diverse variaţii

şi tehnici de implementare. Mai mult decât atât, a devenit în sine un sistem de management al

calităţii mai performant decât alte sisteme mult mai cunoscute. Kaizen înseamnă controlul

calităţii prin controlul proceselor sub forma unor metode larg răspândite: JIT (Just in Time

Production), 5S, Kanban, etc. Utilizarea acestei metode condiţionează nemijlocit sporirea valorii

adăugate a întreprinderii, pe de o parte, sub influenţa eficientizării muncii, iar pe de alta, datorită

creşterii profiturilor drept urmare a reducerii costurilor calităţii. Reducerea costurilor calităţii are

loc sub influenţa reducerii defectelor ca urmare a introducerii unui control mai eficient al calităţii

produselor şi al proceselor.

Just in Time. Conceptul aparţine lui Kiichiro Toyota, fondatorul companiei japoneze

Toyota Motors Corporation, şi a fost formulat pentru prima dată în anii 30. Conceptul înseamnă

a produce doar ceea ce este necesar, pentru cei care au nevoie şi în cantitatea necesară.

Obiectivele constau în obţinerea celei mai bune calităţi posibile cu cele mai mici costuri şi în cel

mai scurt timp posibil. Reprezintă o metodă de reducere a stocurilor produselor finite printr-o

mai bună coordonare între procesele întreprinderii: de la aprovizionare, la producţie şi până la

vânzare. Înseamnă reducerea stocurilor şi a pierderilor sau maximizarea fluxurilor de utilizare a

resurselor pentru realizarea produselor finite. Reprezintă scopul cel mai provocator şi mai

complex al filosofiei Kaizen, fiind rezultatul a trei principii enunţate prin: "Takt Time", "Pull

System" şi " Flow Production".

• Takt Time sau timpul necesar producerii unei ieşiri în procesele de producţie. Se

stabileşte în funcţie de rata de cumpărare a produsului respectiv. Astfel, în funcţie de

35

aceasta, se pot face ajustări la procesele de producţie, astfel încât acestea să se regleze cu

cererea clienţilor. Dacă cererea este mai mare decât posibilităţile de producţie, se vor

introduce ajustări în sensul micşorării timpului necesar producerii unui produs şi, invers,

dacă cererea este mai mică, atunci rata de producţie trebuie să crească, iar resursele

alocate procesului de producţie să scadă în mod similar.

• Pull System presupune adoptarea unui flux al resurselor într-un proces de

producţie care să permită înlocuirea doar a acelor resurse care au fost epuizate în procesul

de producţie.

• Flow Production se referă la o structură a activităţilor de producţie prin care se

urmăreşte introducerea produsului în stadii succesive cât mai continue din punctul de

vedere al producţiei şi presupune evoluţia produsului de la o etapă la alta, astfel încât, în

fiecare stadiu, nu se face decât ceea ce este necesar pentru a se trece la următorul. Ca să

se obţină un asemenea tip de proces, se pot aplica diverse metode, cum ar fi: trecerea de

la linia de producţie la celulele manuale.

Aceste metode captează interesul deosebit al întreprinderilor de confecţii din Republica

Moldova în cazul îndeplinirii comenzilor în Lohn pentru clienţi străini, datorită faptului că

aceştia pun un accent tot mai pronunţat pe termenele de livrare. Întreprinderile autohtone trebuie

să-şi organizeze foarte corect şi eficient fluxurile de producţie pentru a îndeplini comenzile exact

în termenul solicitat de client. La acest capitol, extraordinar de importantă este lansarea corectă a

articolelor în fluxul de producţie.

5S. Reprezintă tehnica de implementare individuală a filosofiei Kaizen/Lean manufacturing

şi constă în respectarea a cinci reguli:

• Seiri= Selecţie: presupune focalizarea pe eliminarea a ceea ce nu este necesar şi

păstrarea doar a lucrurilor necesare unui anumit scop.

• Seiton= Aranjare: înseamnă implementarea unui sistem de organizare a resurselor

astfel încât ele să fie uşor identificabile. Pentru aceasta trebuie să se răspundă la 3

întrebări: de ce am nevoie, unde să le păstrez pentru a fi uşor accesibile şi de ce cantitate

am nevoie.

• Seiso= Curăţenie: scopul este menţinerea unui mediu de lucru plăcut, în care

stima şi statutul angajaţilor să fie protejate, iar relaţiile de muncă să se îmbunătăţească,

toate având efecte pozitive considerabile asupra productivităţii companiei.

• Seiketsu= Standardizare: Odată implementate regulile de mai sus, se simte nevoia

selectării celor mai bune practici şi a standardizării lor; toate acestea se realizează mai

eficient cu ajutorul angajaţilor.

36

• Shitsuke= Susţinere sau Întreţinere: este cea mai grea regulă, pentru că oamenii

sunt rezistenţi la schimbare şi valorizează status quo-ul în defavoarea schimbării. De

aceea, eforturile vor fi focalizate asupra redefinirii stării de fapt şi trasării de noi

standarde.

Implementarea metodei 5S, de asemenea, este foarte importantă pentru întreprinderile de

confecţii de pe poziţiile creşterii eficienţei muncitorilor direcţi, a salariilor acestora, care vor

influenţa sporirea valorii adăugate. Această metodă poate fi nemijlocit corelată cu:

- metoda MODAPTS, care presupune analiza minuţioasă a operaţiilor tehnologice

şi organizarea locului de muncă într-un mod care să excludă mişcările ineficiente,

ce măresc durata de îndeplinire a operaţiei. (Seiri= Selecţie);

- organizarea corectă a fluxului de producţie şi lansarea corectă a produselor pe

linie, ceea ce face ca transmiterea acestora de la o operaţie la alta să fie mai

eficientă, fără exces de stoc al produselor în curs de execuţie la unele operaţii,

fapt care contribuie la sporirea productivităţii (Seiton= Aranjare);

- organizarea corectă a fluxului de producţie, a locurilor de muncă individuale,

menţinerea curăţeniei la locurile de muncă pe parcursul schimbului – toate

acestea vor motiva personalul la sporirea productivităţii muncii (Seiso=

Curăţenie);

- după ce în întreprindere vor fi selectate şi implementate metodele eficiente de

organizare a fluxului de producţie şi a fiecărui loc de muncă, ţinându-se cont de

specificul şi de specializarea întreprinderii de confecţii, este necesară elaborarea

unor proceduri care să standardizeze metodele date (Seiketsu= Standardizare);

- odată adoptate, procedurile standard de organizare a fluxurilor şi a locurilor de

muncă trebuie menţinute continuu (Shitsuke= Susţinere sau Întreţinere), fapt care

devine de o importanţă deosebită pentru creşterea eficienţei managementului

operaţional şi a valorii adăugate.

Kanban este un subsistem al JIT, care asigură controlul ordinii activităţilor şi a stocurilor.

În confruntarea cu managerii europeni şi cu cei de peste ocean, japonezii au pus la punct o serie

de metode ce le-au adus realizări deosebite, printre care metoda Kanban (etichetelor) ocupă un

loc important. Metoda a fost pusă în aplicare cu bune rezultate, de foarte mulţi ani, de firma

„Toyota Motor Company”.

Metoda Kanban prevede existenţa unei producţii industriale realizate pe posturi de lucru,

plasate una lângă alta pe fluxul tehnologic în sensul mişcării acelor de ceasornic. Reperul este

preluat succesiv, trecând de la un post de lucru la altul, de la stânga la dreapta. Paralel cu fluxul

37

tehnologic, se creează un flux al circulaţiei informaţiilor în sens invers procesului tehnologic,

denumit fluxul Kanban-uri.

Aplicarea acestei metode în practică presupune:

� existenţa unui sistem informaţional pus la punct, care să evidenţieze toate

problemele dificile cu care se confruntă managementul producţiei în unitatea

respectivă;

� asigurarea unei fluidităţi ridicate a circulaţiei produselor;

� studierea atentă a cerinţelor pieţei produsului respectiv;

� eliminarea hazardului şi dezvoltarea unor relaţii de parteneriat atât cu furnizorii, cât

şi cu beneficiarii;

� polivalenţa profesională a executanţilor care să fie folosiţi nu numai la activităţi de

bază, ci şi în cele de deservire, întreţinere;

� îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor.

Implementarea metodei conduce la o serie de avantaje, printre care: rapiditatea circulaţiei

informaţiilor despre maşini, utilaje, defecţiuni, rebuturi etc. între posturile de lucru; dezvoltarea

unor legături concrete între posturile de lucru; adaptabilitatea producţiei la cerere; îmbunătăţirea

activităţii de service pentru clienţi; descentralizarea şi simplificarea managementului producţiei;

realizarea unei gestiuni financiare facile etc. Şi această metodă are o importanţă deosebită pentru

întreprinderile de confecţii autohtone.

Totodată, din alte metode performante ale managementului operaţional, care au o

dezvoltare vertiginoasă, evidenţiem Lean manufacturing, Total productive maintenance şi

Business (Process) reengineering.

Lean manufacturing este o filosofie de management care se concentrează pe eliminarea

tuturor pierderilor din procesele de fabricaţie.

Originea Lean este stabilită de mulţi autori ca fiind în Japonia, elementele componente ale

filosofiei Lean fiind identificate încă în anii 1920 de Henry Ford.

După mulţi ani de eforturi de eliminare a pierderilor, Toyota a identificat următoarele şapte

tipuri de pierderi ca fiind cele mai importante:

1. pierderile datorate supraproducţiei

2. pierderile datorate timpilor de aşteptare

3. pierderile datorate transportului

4. pierderile datorate prelucrărilor care nu adaugă valoare

5. pierderile datorate stocurilor

6. pierderile datorate mişcărilor inutile

38

7. pierderile datorate defectării produselor.

Total productive maintenance (TPM) reprezintă o tehnică critică pentru fabricaţia Lean.

Mentenanţa productivă totală este o tehnică de sporire a gradului de eficienţă a echipamentului şi

a productivităţii, utilizată pe scară largă în întreprinderile din ţările dezvoltate.

TPM poate fi perceput ca „prevenire a deteriorărilor”, nu ca „reparaţie a maşinilor”. Deci,

TPM este o abordare bazată în totalitate pe prevenire.

Principiile de bază ale TPM sunt următoarele:

• utilajul cu un grad înalt de funcţionalitate va asigura satisfacţia clientului intern

(personalul secţiilor de producţie) şi a clientului extern (utilaj performant – produs

calitativ);

• conceptul se referă la toate domeniile de activitate ale întreprinderii, inclusiv la

activităţile de mentenanţă;

• aplicarea tehnicilor mentenanţei de îmbunătăţire;

• problemele asigurării calităţii în domeniul mentenanţei infrastructurii întreprinderii

trebuie să fie o preocupare permanentă a tuturor;

• pentru implicarea activă a tuturor în rezolvarea problemelor de mentenanţă este

necesară furnizarea informaţiei despre: frecvenţa deteriorărilor, disponibilitatea

maşinilor, rezultatele măsurărilor parametrilor echipamentului şi ale inspecţiilor,

costul neconformităţilor şi reclamaţiilor legate de echipament;

• instruirea în domeniul metodelor raţionale de operare, construcţiei utilajului,

tehnicilor de mentenanţă şi de îmbunătăţire;

• stabilirea unor criterii de motivare materială şi morală a operatorilor şi a

personalului de mentenanţă în dependenţă de: îndeplinirea planurilor de

mentenanţă, realizarea obiectivelor referitor la mentenanţă, rezultatele generale ale

întreprinderii;

• TPM înseamnă, în primul rând, implicarea în activităţile de mentenanţă a tuturor –

de la muncitor până la Directorul General;

• crearea unor condiţii adecvate de mediu;

• crearea unui sistem de motivare pentru îmbunătăţiri, inclusiv pentru îmbunătăţirea

utilajului.

TPM are drept obiectiv implicarea tuturor funcţiilor din organizaţie în scopul obţinerii unei

eficacităţi generale optime a echipamentului de producţie. Această metodă implică reglarea

echipamentelor şi a proceselor existente prin reducerea erorilor şi accidentelor.

39

Business (Process) reengineering este un instrument de îmbunătăţire a structurilor unei

întreprinderi. Punctul de plecare a restructurării îl reprezintă o definiţie clară a competenţelor

principale, precum şi o concentrare de muncă asupra factorilor critici. Metoda începe cu analiza

structurată a fiecărui proces: organizarea de întreprindere, organizarea de procese, felul de

muncă, sistemul de valori şi formele de conlucrare.

În final, putem conchide că, aşa cum modelul taylorist a devenit după câteva decenii

structura logică, invizibilă, dar mereu prezentă, în managementul clasic, tot aşa şi noile metode

ale managementului operaţional pot urma aceeaşi cale, devenind baza producţiei viitoare.

Metodele acestea sunt deja dezvoltate şi utilizate în industrie, folosirea lor în Republica Moldova

reclamând însă un „transfer tehnologic”.

40

1.5 Concluzii la Capitolul 1

Actualmente există mai multe definiţii ale managementului operaţional prezentate în

literatura de specialitate. După părerea noastră, majoritatea din ele sunt limitate doar la procesul

fizic de producţie al anumitor bunuri, care include în sine şi activităţile de

aprovizionare/desfacere. Ţinând cont de faptul că o întreprindere industrială reprezintă un sistem

productiv alcătuit din intrări, procese, ieşiri şi fluxuri informaţionale, care conectează

întreprinderea la mediul extern, managementul operaţional reprezintă o parte integrantă a acestui

sistem. In interiorul sistemului productiv se efectuează diferite procese care utilizează anumite

intrări, le transformă şi le adaugă valoare. Datorită tuturor proceselor se obţin bunurile de care au

nevoie clienţii. Aceste procese cuprind activitatea întreprinderii de la ideea de produs până la

desfacerea acestuia.

Reieşind din cele expuse autorul propune următoarea definiţie a managementului

operaţional: este o activitate legată de proiectarea, crearea, exploatarea şi gestionarea

sistemelor operaţionale ale întreprinderii, destinate fabricării şi desfacerii produselor finite sau

prestării de servicii.

Managementul operaţional abordat în cadrul prezentei teze reprezintă, de fapt, puntea de

legătură între stadiul actual al industriei de confecţii moldoveneşti şi cel în care aceasta tinde să

ajungă – acela de ramură competitivă, profitabilă în toate domeniile sale, o adevărată

contribuabilă la crearea produsului intern brut al economiei moldoveneşti.

Conceperea şi funcţionarea eficientă a managementului operaţional în cadrul

întreprinderilor trebuie să se bazeze pe principii clare, care se operaţionalizează de către

managerii operaţionali prin intermediul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite la nivelul

diferitor procese cu scopul maximizării eficienţei.

Unul din indicatorii de performanţă a managementului operaţional, care exprimă eficienţa

acestuia, este valoarea adăugată. Acest indicator reflectă aportul întreprinderii la toate fazele

activităţii sale. Componentele valorii adăugate legate nemijlocit de managementul operaţional

sunt salariile şi uzura, celelalte componente fiind conexe componentei financiare a activităţii

întreprinderii.

Ţinând cont de specificul industriei de confecţii, menţionăm că, pornind de la faptul că

majoritatea întreprinderilor din acest sector activează în Lohn (prestează servicii de croire-

confecţionare) valoarea adăugată generată este foarte joasă, din următoarele considerente:

• motivarea slabă a angajaţilor şi, respectiv, salariile mici;

41

• profitabilitatea joasă a serviciilor Lohn din cauza costurilor mici la un minut

standard, costuri stabilite de clienţii străini pentru comenzi;

• neachitarea dividendelor din cauza profitabilităţii reduse a întreprinderilor;

• nivelul redus al achitării impozitelor şi taxelor din acelaşi motiv.

În ultimii ani, în domeniul managementului operaţional s-au structurat noi metode de

dirijare a producţiei, care duc nemijlocit la sporirea valorii adăugate create de întreprindere

datorită creşterii eficienţei muncii şi calităţii producţiei.

În întreprinderile de confecţii autohtone metodele şi tehnicile managementului operaţional

modern nu sunt utilizate sau sunt utilizate insuficient. Dat fiind faptul că metodele analizate au

un impact foarte mare asupra creşterii eficienţei utilizării, în primul rând, a forţei de muncă,

eficienţa contribuind semnificativ la creşterea valorii adăugate, este binevenit să le recomandăm

spre implementare.

Pentru creşterea valorii adăugate creată de întreprinderile de confecţii autohtone se necesită

perfecţionarea managementului operaţional. Atât metodele de perfecţionare cât si părţile

componente ale managementului operaţional necesar de perfecţionat depind de factorul timp.

Pentru perioada scurtă de timp când întreprinderile de confecţii vor continua să presteze

preponderent servicii lohn, pentru creşterea valorii adăugate este recomandabil de implementat

metode şi tehnici de management al producţiei care vor contribui la sporirea productivităţii

muncii.

Pentru perioada lungă de timp se cere implementarea noilor forme de cooperare cu clienţii

străini, forme care vor necesita implementarea unui management operaţional mai complex, care

va cuprinde mai multe faze, cum ar fi crearea produsului, aprovizionarea, producerea propriu

zisă şi desfacerea.

42

2. ANALIZA MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL ÎN

ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI DE CONFECŢII DIN REPUBLICA

MOLDOVA

2.1 Tendinţele de dezvoltare a industriei de confecţii din Republica

Moldova

Industria de confecţii din Republica Moldova este o ramură cu o veche tradiţie, având o

gamă sortimentală diversificată, dovedindu-se a fi cea mai viabilă din cadrul industriei uşoare.

Industria de confecţii din Moldova s-a restructurat, modernizat şi retehnologizat după anul 1995,

pentru o adaptare rapidă la condiţiile specifice economiei de piaţă.

Pe parcursul ultimilor ani, industria de confecţii din Republica Moldova a cunoscut o

dezvoltare destul de accelerată. Aceasta se confirmă prin datele prezentate în Tabelul A 1.1.

După cum se observă din datele prezentate, ponderea producţiei industriei de confecţii în

totalul producţiei industriale, pe parcursul perioadei analizate, a fost în medie de 2-3%. În anul

2008, industria de confecţii oferea locuri de muncă a cca 13 mii de persoane, ceea ce reprezintă

17% din numărul total de angajaţi în industrie sau este de 2 ori mai mult decât în anul 2000. Dat

fiind faptul că este o industrie orientată spre export, astăzi ramura de confecţii asigură

aproximativ a cincia parte (cca.20%) din exportul total al ţării, contribuind pozitiv la balanţa

comercială, fiind practic unica ramură a industriei moldoveneşti în care exportul prevalează

asupra importului.

Această dezvoltare spectaculoasă a industriei de confecţii din Republica Moldova a fost

influenţată de trecerea la producerea confecţiilor în sistemul Lohn (în baza materiei prime a

clientului) destinate exportului, cu alte cuvinte – prestarea serviciilor C&M (cut and make)

pentru clienţii străini de asemenea a înregistrat o dezvoltare intensă.

Sistemul Lohn a apărut datorită concurenţei acerbe de pe piaţa Uniunii Europene, care a

condus în ultimele două decenii la dezvoltarea fenomenului delocalizării producţiei dinspre ţările

industrializate spre ţările în curs de dezvoltare cu costuri mai reduse ale forţei de muncă.

În cadrul operaţiunilor în sistemul Lohn, firma importatoare transmite, de regulă, toate

materialele textile necesare, designul, accesoriile pentru îmbrăcăminte, iar producătorul din ţara

parteneră contribuie adesea numai cu manopera la realizarea confecţiilor sau a tricotajelor.

Contractele în regim Lohn în industria de confecţii sunt practicate pe scară largă, în special de

Uniunea Europeana (UE) şi Statele Unite ale Americii (SUA), care, astfel, au o soluţie pentru

menţinerea competitivităţii industriei de confecţii locale.

43

Tranzacţiile în Lohn au devenit un factor major în producţia de îmbrăcăminte. Potrivit

aprecierilor date de analistul de piaţă M. Scheffler, peste 60% din producţia firmelor UE se

realizează în regim Lohn.

Principalii factori care au contribuit la extinderea producţiei în sistem Lohn sunt:

• costul mult mai redus al forţei de muncă în ţările în curs de dezvoltare şi în ţările

est-europene;

• cheltuielile de transport mai reduse prin angajarea unor astfel de operaţiuni de

preferinţă cu ţările apropiate geografic de ţara importatoare. Acest factor a

contribuit la extinderea contractelor în Lohn ale UE, îndeosebi cu ţările est-

europene şi cu cele mediteraneene, iar ale SUA - cu Mexicul şi cu unele ţări din

America Centrală;

• răspunsul rapid şi flexibilitatea în realizarea produselor finite bazate pe

proximitatea geografică faţă de piaţa de desfacere, dar şi pe capacitatea firmei

executante de a răspunde la fluctuaţiile cererii şi ale modei;

• transmiterea know-how-ului prin investiţii făcute de ţara beneficiară (de

îmbrăcăminte) în maşini, utilaje şi tehnologii moderne.

Astfel, în ultimii ani, se desprinde net tendinţa accentuată de consolidare a poziţiei ţărilor în

curs de dezvoltare ca furnizori de articole de îmbrăcăminte, printre ele fiind şi Republica

Moldova. Ţările industrializate din UE continuă să fie competitive atât pe piaţa europeană, cât şi

cea mondială cu produse de calitate superioară şi la modă, prin răspunsul rapid la cerinţele pieţei

datorită corelaţiei optime calitate-preţ.

Astăzi, pe piaţa îmbrăcămintei, principalele 15 ţări exportatoare acoperă, prin livrările lor,

peste 76% din volumul exportului mondial. În acest grup se înscriu 12 ţări în curs de dezvoltare,

dintre care se detaşează net China, cu o cotă de participare de aproximativ 9% din exportul

mondial în anul 1990 şi de 20,6% în anul 2007. Se remarcă un volum de livrări în creştere în ţări

ca Bangladesh, Indonezia, Tunisia şi Republica Dominicană (tabelul 2.1).

Tabelul 2.1. Principalii exportatori şi importatori de confecţii din lume în anul 2007

Ponderea pe plan mondial, % Ponderea în totalul producţiei din cadrul UE 1990 2007

EXPORTATORI: UE 50,45 37,7 25,1 China 41,30 8,9 20,6 Hong Kong 22,34 - 4,1 Mexic 7,75 0,5 3,9 SUA 6,03 2,4 3,0 Turcia 8,06 3,1 4,0

44

Tabelul 2.1 continuare India 5,48 2,3 2,8 Bangladesh 4,13 0,6 2,1 Indonezia 3,95 1,5 2,0 Coreea de Sud 3,69 7,3 1,8 Thailanda 3,3,7 2,6 1,7 România 3,25 0,3 1,6 Republica Dominicană 2,71 0,7 1,3 Tunisia 2,69 1,0 1,3 Taiwan 2,53 3,7 1,2 Total 15 ţări 153,78 81,4 76,7 IMPORTATORI UE 84,88 50,6 40,3 SUA 66,73 24,0 31,7 Japonia 17,60 7,6 8,4 Hong Kong 15,64 - - Canada 4,01 2,1 1,9 Mexic 4,06 0,5 1,9 Elveţia 3,45 3,1 1,6 Rusia 3,86 - 1,8 Coreea de Sud 2,7 0,1 1,0 Singapore 1,81 0,8 0,9 Australia 1,82 0,6 0,9 Emiratele Arabe Unite 1,55 0,5 0,8 China 1,36 0,0 0,6 Norvegia 1,36 1,1 0,6 Arabia Saudită 0,86 0,3 0,3 Total 15 ţări 197,12 92,7 93,7

Sursa: www. legprominfo.ru.

Importatorii majori ai articolelor de confecţii rămân să fie ţările UE (cota de 40%) şi SUA

(cota de 32%), care, de fapt, îşi plasează comenzile în Lohn în ţările în curs de dezvoltare.

În urma analizei datelor din tabelul de mai sus, putem conchide:

- Ţările asiatice au avut de câştigat cel mai mult, dezvoltând un potenţial înalt

de producere şi posibilităţile la export din an în an;

- Producătorii din ţările înalt industrializate se dezvoltă în direcţia fabricării

unor confecţii mai complexe din punct de vedere tehnologic şi ultramoderne,

îmbunătăţesc reţelele de distribuţie, reduc costurile de producţie şi merg pe

calea internaţionalizării şi a cooperării în producţie.

În anul 2007, când s-a declanşat criza financiară, în ţările Europei activau circa 109

companii de confecţii cu un volum total al vânzărilor de circa 50 miliarde euro (Tabelul A 2.1).

Majoritatea acestor companii au înregistrat o creştere a volumului de vânzări şi numai 20 au

înregistrat vânzări mai mici în comparaţie cu anul precedent. Astfel, majoritatea companiilor

45

mari au obţinut sporirea vânzărilor pe fonul tendinţei generale de reducere a activităţii în

industria de confecţii europeană.

În ţările Europei Occidentale, cele mai mari succese au fost obţinute de firmele de confecţii

specializate în producerea confecţiilor de categoria „lux”, confecţii pentru care cererea a rămas

în creştere. Cele mai înalte ritmuri de creştere a vânzărilor au fost înregistrate la Dolce&Gabbana

– 17,9%, Ermenegildo Zegna – 12,6%, Christian Dior Couture – 11,8%, Armani – 9,9%, Prada

– 9,7%, Hermes – 7,3%, Ferragamo – 5,7%, Escada – 3,7%, Gucci – 3,5%.

Este de menţionat faptul că un şir de firme de confecţii au obţinut succese în activitatea lor

datorită achiziţionării altor întreprinderi. De exemplu, Quicksilver Europe a mărit volumul

vânzărilor cu 43% - până la 563 milioane de euro – datorită faptului că a procurat firmele

Rossignol şi Cleveland Golf. Grupul francez Lafuma a achiziţionat, în 2006, două firme de

fabricare a îmbrăcămintei de sport şi a mărit astfel suma vânzărilor până la 107 milioane de euro.

Un şir de companii de confecţii şi-au extins, în ultimii ani, vânzările, bazându-se pe forţele

proprii. De exemplu, firma germană Marc O’Polo a mărit rulajul până la 185 milioane de euro

(+17%) pe contul extinderii suprafeţelor comerciale şi al măririi numărului de magazine de

franchising atât în interiorul ţării, cât şi peste hotarele ei.

Principalii furnizori de confecţii ai Uniunii Europene în anul 2007 au fost (figura 2.1):

Bulgaria 2%Hong kong 2% Maroc 4%

Tunisia 4%

India 6%

Bangladej 7%

Romania 7%Turcia 16%

Indonezia 2%

Altele 149%

China 35%

Fig. 2.1. Principalii furnizori de confecţii din Uniunea Europeană

în anul 2007

Sursa: www. ec.europa.eu.

Examinând structura importurilor de confecţii ale Uniunii Europene se observă că o

jumătate din ele sunt din China şi Turcia, circa o pătrime vin din ţările asiatice, iar mai puţin de

20% din totalul importului în Uniunea Europeană – din ţările situate în apropierea Uniunii

Europene, printre care se numără şi Moldova.

46

Cooperarea în sistemul Lohn cu Republica Moldova s-a dezvoltat pozitiv, în special

datorită costurilor reduse şi a condiţiilor favorabile de livrare.

Tabelul 2.2 prezintă analiza comparativă a competitivităţii industriei de confecţii din

Republica Moldova cu concurenţii europeni în funcţie de cele mai importante criterii de

cooperare. Se constată că un avantaj major al industriei de confecţii din Moldova, perceput de

partenerii din UE, este un foarte bun raport preţ-calitate a fabricaţiei faţă de ţările „tradiţionale”,

cum sunt Polonia şi România (unde preţurile şi costurile au crescut semnificativ) şi de ţările CSI

ca Rusia, Ucraina etc.

Tabelul 2.2. Analiza comparativă a competitivităţii industriei de confecţii din Moldova cu unele

ţări din Europa Centrală şi de Est

Criterii de cooperare Ţări Nivelul preţului

Calitatea produsu-

lui

Gradul de

dotare tehnică

Respecta-rea

termeni- lor de livrare

Furnizarea de

materiale, accesorii

Marja Imaginea produsului

România C A B B C C B Polonia C A A B C C B Ungaria D A A B C D B Cehia C A B B D D B Slovacia C A B B D C B Slovenia D B B B D D B Macedonia C B B B D A B Iugoslavia C B B C D B D Ţările Baltice

C B B B C D B

Bulgaria C B C B D C B Moldova B B C B D B B Ucraina A B C B D B B Belorus B B B B C B B Rusia B C D D D B D

Notă: A= foarte bună; B= bună; C= mai curând slabă; D= slabă.

Sursa: alcătuit de autor în baza opiniilor clienţilor străini plasatori de comenzi Lohn.

După cum se observă din datele prezentate mai sus, Moldova se situează la un nivel destul

de bun, comparativ cu alte ţări est-europene exportatoare, în ceea ce priveşte nivelul preţurilor de

export, calitatea produselor şi la un nivel bun în ceea ce priveşte respectarea termenelor de

livrare şi a imaginii produsului pe piaţa externă.

În continuare, este prezentată analiza comparativă a principalelor categorii de factori, care

determină competitivitatea confecţiilor moldoveneşti faţă de producţia similară din alte ţări.

La aceşti factori se raportă:

47

• Factorii legaţi de munca vie, respectiv: costul „brut” al muncii vii, costul muncii vii cu

luarea în calcul a productivităţii şi a cheltuielilor de regie, disponibilul de forţă de muncă

şi calificarea acesteia, calitatea managementului, know-how-ul în diferite subsectoare ale

acestei ramuri industriale (tabelul 2.3).

Tabelul 2.3. Evaluarea factorilor legaţi de munca vie

Ţări comparate

Costul muncii vii

Disponibilul de forţă de

muncă

Calificare personală

Calificarea managemen-

tului

Know-how

Evaluarea globală

China 4 5 5 4 5 4 India 4 5 4 3 4 3 Pakistan 5 5 4 3 2 2 Bangladesh 5 5 4 3 4 2 Coreea de Sud

0 1 5 5 5 2

Turcia 2 4 4 4 5 3 Moldova 3 3 4 3 3 3 Bulgaria 3 3 5 3 5 3 Maroc 2 4 4 3 4 2

Notă: pe o scară de la 0 la 5 (în care 0 – necompetitiv, 5 – foarte competitiv).

Sursa: Popescu D. Full business în industria confecţiilor de îmbrăcăminte din România.

Din datele de mai sus rezultă că, sub raportul factorilor legaţi de munca vie, China este cea

mai competitivă, Moldova situându-se la un nivel similar cu cel al Turciei, Indiei şi Bulgariei.

• Factori economici generali ca: accesul la sursele de finanţare, disponibilităţile de energie

ieftină, cheltuielile pentru efectuarea tranzacţiei în sens larg, incluzând corupţia,

dificultăţi în derularea procedurilor de import/export, ineficienţa birocratică, starea

transportului şi a infrastructurii în interiorul ţării (tabelul 2.4).

Tabelul 2.4. Evaluarea factorilor economici generali

Ţări comparate

Acces la capital

Costuri energetice

Costuri pentru

tranzacţii

Transport Infrastructură Evaluare globală

China 5 4 3 4 3 4 India 3 2 1 3 2 2 Pakistan 3 3 1 2 1 1 Bangladesh 2 2 1 2 1 1 Coreea de Sud

4 3 4 4 5 4

Turcia 2 3 5 5 5 4 Moldova 2 2 2 4 3 3 Bulgaria 1 3 4 4 2 3 Maroc 2 2 2 4 2 2

Notă: pe o scară de la 0 la 5 (în care 0 – necompetitiv, 5 – foarte competitiv).

Sursa: Popescu D. Full business în industria confecţiilor de îmbrăcăminte din România.

48

Eficienţa economică a unei ţări este, fără îndoială, un factor-cheie în orice afacere şi

influenţează direct orice tranzacţie. Sub acest aspect, India, Pakistan, Bangladesh şi, într-o mai

mică măsură, Marocul, sunt, potrivit acestui studiu, ţări ineficiente competitiv, în timp ce China

şi Turcia beneficiază de un climat de afaceri favorabil. Republica Moldova însă mai are rezerve

în domeniul ce ţine de climatul de afaceri.

• Factori comerciali sau de „prestare servicii” ca: siguranţa respectării termenelor de

livrare, calitatea produselor, respectarea specificaţiilor cerute de client, flexibilitatea şi

răspunsul rapid la comenzi, designul şi creaţiile proprii de modă, proximitatea geografică

faţă de client, proximitatea culturală şi de limbă (tabelul 2.5).

Tabelul 2.5. Evaluarea factorilor comerciali

Ţări comparate

Termen de

livrare

Nivel calitativ

Conformi-tate cu

cerinţele beneficiar

ilor

Flexibili-tate

Design Proximi-tate

geografi-că

Proximi-tate

culturală

Evaluare globală

China 4 4 4 2 2 0 2 2 India 2 3 3 4 2 1 2 2 Pakistan 2 2 2 1 1 1 1 1 Bangla-desh

2 3 3 1 1 1 1 1

Coreea de Sud

4 5 4 4 4 0 3 3

Turcia 4 4 4 5 4 5 4 4 Moldova 4 4 4 3 2 5 4 4 Bulgaria 4 4 4 4 2 5 4 3 Maroc 3 4 3 4 2 5 4 3

Notă: pe o scară de la 0 la 5 (în care 0 – necompetitiv, 5 – foarte competitiv).

Sursa: Popescu D. Full business în industria confecţiilor de îmbrăcăminte din România.

Este de menţionat faptul că, în raport cu factorii comerciali de competitivitate, Moldova,

Turcia şi Bulgaria ocupă poziţii competitive.

În general, potrivit studiului efectuat, Moldova se situează la un nivel mediu de

competitivitate, fiind dezavantajată sub raportul disponibilităţilor de materii prime din producţie

proprie şi al gradului de dotare tehnică şi tehnologică.

Costurile manoperei pentru producţia de confecţii realizată în Lohn şi tendinţele de până în

anul 2008, în cadrul ţărilor care procesează în acest sistem, se prezintă în tabelul 2.6.

49

Tabelul 2.6. Costul manoperei pentru producţia de confecţii, euro/min

Ţara Costul manoperei pentru producţia de confecţii

(euro/min)

Trend 2002-2008

Ţări UE Germania 0,62 Creştere semnificativă Italia 0,60 Creştere semnificativă Grecia 0,38 Creştere semnificativă Portugalia 0,42 Creştere semnificativă Spania 0,48 Creştere semnificativă Europa de Est Polonia 0,16 Creştere semnificativă Ungaria 0,18 Creştere semnificativă Cehia 0,18 Creştere Slovacia 0,14 Creştere Slovenia 0,20 Creştere semnificativă Croaţia 0,16 Creştere România 0,09 Constant Bulgaria 0,08 Constant Ţările Baltice 0,12 Creştere semnificativă Moldova 0,07 Constant Ucraina 0,06 Constant Belarus 0,06 Constant Africa Maroc 0,18 Creştere Tunisia 0,14 Constant Egipt 0,15 Constant Botswana 0,11 Constant Asia Turcia 0,14 Creştere Hong Kong 0,32 Creştere semnificativă China 0,05 Constant Vietnam 0,06 Constant India 0,08 Constant Bangladesh 0,05 Constant Indonezia 0,09 Constant Filipine 0,11 Creştere Pakistan 0,07 Constant

Sursa: www. legprominfo.ru.

Se constată că Moldova se situează pe o poziţie similară celor ale unor ţări ca Ucraina,

Belorus, Vietnam, Pakistan, care practică niveluri scăzute ale preţurilor pentru manoperă la

procesarea în sistemul Lohn, cu un trend constant, inclusiv în anul 2008. Deci:

• Piaţă actuală a confecţiilor este o piaţă în care preţul reprezintă principalul factor de

succes, transferând astfel operaţiile de producere cu manoperă înaltă şi valoare

50

adăugată redusă în ţări din Europa Centrală şi de Est, ţări unde costul forţei de

muncă este mult mai scăzut.

• Preţul este generatorul schimbărilor şi al mişcărilor geografice ale industriei: iniţial

în Europa de Nord-Est; în Balcani; în Europa de Sud-Est: România, Moldova şi

Ucraina.

• UE preferă ţările menţionate mai sus, inclusiv Moldova, faţă de unele ţări din Asia,

cum ar fi: China şi Vietnam, datorită apropierii geografice şi a standardelor de

calitate mai înalte.

O influenţă deosebită a avut-o aderarea României şi a Bulgariei la Uniunea Europeană în

anul 2007, în urma căreia, în aceste ţări, au crescut esenţial costurile procesării comenzilor în

Lohn. Astfel, pe parcursul ultimilor ani, au apărut un număr semnificativ de întreprinderi noi,

majoritatea fiind specializate în prestarea serviciilor Lohn (figura 2.2)

Fig. 2.2. Dinamica numărului întreprinderilor de confecţii în Republica Moldova

Sursa: Datele proiectului CEED.

Totodată, este de menţionat că au parvenit şi schimbări esenţiale în comenzile clienţilor

străini. Acestea sunt din ce în ce mai mici (de la zeci la sute de unităţi într-o comandă), conţin o

gamă largă de stiluri (de la 10 la 20-22 de stiluri). S-a redus de asemenea, termenul de livrare (în

majoritatea cazurilor până la o săptămână).

Asupra mărimii întreprinderilor de confecţii a influenţat şi criza financiar - economică din

Europa, care s-a făcut destul de simţită în anul 2008 în industria de confecţii din Republica

Moldova prin reducerea volumului de comenzi. Toţi aceşti factori şi-au lăsat amprenta asupra

mărimii întreprinderilor autohtone de confecţii. Majoritatea întreprinderilor noi sunt mici şi

mijlocii fapt deloc întâmplător (figura 2.3).

38

92

112

143149

0

50

100

150

2000 2005 2006 2007 2008

51

Fig. 2.3. Structura întreprinderilor industriei de confecţii din Republica Moldova după

numărul de angajaţi, în anul 2008

Sursa: Biroul Naţional de Statistică.

Asupra mărimii întreprinderilor de confecţii din Moldova au influenţat aşadar mai mulţi

factori, principalii dintre ei fiind:

1. lipsa oricăror bariere de intrare în ramură;

2. volumul de investiţii acceptabil şi termenul de recuperare comparativ redus;

3. flexibilitatea înaltă:

a. posibilitatea de a îndeplini comenzi mici şi de a le livra în termene reduse.

b. posibilitatea de a reconfigura rapid fluxurile de producţie, cu pierderi de

timp minime.

4. posibilitatea de a angaja forţa de muncă necesară dintr-o rază mică, ceea ce

contribuie la reducerea cheltuielilor de transport (toate întreprinderile de confecţii

acoperă cheltuielile de transport ale personalului);

5. posibilitatea de optimizare a raportului dintre personalul direct, implicat în procesul

de producţie (operatorii la maşinile de cusut), şi personalul indirect.

Toţi aceşti factori s-au reflectat direct asupra creşterii volumului de prestare a serviciilor pe

pieţele externe şi, implicit, a volumelor de producţie în ramura de confecţii autohtonă (tabelul

2.7).

Astfel, până în anul 2008, volumul de producţie în preţuri curente în sectorul de confecţii

autohton înregistra trenduri de creştere în medie cu 20-30% anual. În anul 2008 însă, volumul de

producţie a rămas practic neschimbat faţă de anul precedent.

35 16 14

26

2938

1000-1500 500- 1000 pers. 250-500 pers.

100-250 pers. Până la 80 pers. Până la 50 pers.până la 20 pers.

52

Tabelul 2.7. Evoluţia volumului de producţie în industria de confecţii din

Republica Moldova

Indicatori 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Volumul de producţie în industria de confecţii, milioane lei

163,1 182,1 307,8 377,0 491,6 577,7 729,2 897,2 902,9

Ritmul de creştere faţă de anul precedent, %

- 111,7 169,0 122,5 130,4 117,5 126,2 123,0 100,6

Sursa: Anuarele Statistice ale Republicii Moldova, anii 2000-2009.

După părerea noastră, înrăutăţirea situaţiei economice în ramura de confecţii, care continuă

şi în prezent, a fost influenţată de următorii factori decisivi:

1. Confruntarea întreprinderilor de confecţii cu un deficit de forţă de muncă, datorită

migrării ei temporare.

2. Reducerea volumului comenzilor în Lohn, datorită faptului că o parte din clienţi

încep a se orienta tot mai mult spre ţările asiatice, unde forţa de muncă nu este

limitată şi este destul de ieftină.

3. Declanşarea crizei financiare mondiale, care s-a transformat într-o criză financiar-

economică şi care a provocat o reducere semnificativă a cererii la articolele de

confecţii în piaţa UE.

În Tabelul A 3.1 este reflectată dinamica producţiei-marfă la întreprinderile de confecţii din

Moldova, din care se observă că majoritatea fabricilor de confecţii analizate au tendinţe stabile

sau în creştere în ce priveşte evoluţia producţiei-marfă.

De rând cu avantajele prezentate mai sus, este important de menţionat şi dezavantajele pe

care le are, actualmente ramura de confecţii autohtonă:

1. Structură sortimentală limitată – majoritatea întreprinderilor sunt specializate în

producerea hainelor de lucru (uniforme), hainelor de casă şi de noapte, lenjeriei de

corp etc. Practic, nici o întreprindere nouă nu a lansat producerea costumelor şi

paltoanelor pentru bărbaţi. Un număr foarte redus de întreprinderi s-au specializat în

producerea hainelor la modă pentru dame, un număr foarte redus de întreprinderi

sunt specializate în producerea hainelor pentru copii, blugilor şi altor articole de

îmbrăcăminte, care sunt mai complicate din punct de vedere constructiv şi

tehnologic şi care necesită utilaj mult mai costisitor şi forţă de muncă înalt

calificată.

53

2. Dotare tehnică insuficientă ce nu permite automatizarea proceselor de producţie –

dat fiind faptul că mărimea întreprinderilor e mică, este imposibilă introducerea

unor sisteme automatizate de elaborare a desenelor tehnice, de efectuare a

încadrărilor şi de croit, cum ar fi Gerber sau Lectra, introducerea altor maşini

speciale, precum şi automatizarea transportării articolelor în curs de execuţie de la o

operaţie la alta. Pe de o parte, pentru introducerea acestora sunt necesare investiţii

foarte mari, pe care întreprinderile noi nu sunt capabile să le efectueze, iar, pe de

altă parte, eficienţa acestor investiţii ar fi foarte redusă în condiţiile comenzilor

existente.

3. Eficienţa comparativ redusă – condiţionată de comenzi mici, stiluri multe, dotare

tehnică slabă şi forţă de muncă de calificare insuficientă, de lipsa culturii de

organizare a muncii şi producerii raţionale, lipsa cunoştinţelor în domeniul utilizării

metodelor de lansare în producerea articolelor etc.

Toţi aceşti factori interni, în comun cu factorii externi dictaţi de mediul macroeconomic, au

influenţat nefavorabil asupra indicatorilor economico-financiari ai activităţii întreprinderilor de

confecţii din Republica Moldova.

Analiza unor indicatori financiari, efectuată pentru un grup de întreprinderi, cele mai

reprezentative din sector, a demonstrat că profitabilitatea serviciilor în Lohn este foarte redusă,

iar situaţia şi stabilitatea financiară destul de incertă, ceea ce nu permite agenţilor economici să-

şi dezvolte afacerea în modul corespunzător (Tabelul A 4.1).

Astfel, analiza principalilor indicatori financiari din cadrul fabricilor de confecţii din

Republica Moldova a relevat următoarele momente:

• Până în anul 2008 activitatea întreprinderilor de confecţii a fost destul de

profitabilă. Criza financiar-economică din Europa însă s-a răsfrânt negativ asupra

activităţii întreprinderilor de confecţii prin reducerea volumului de comenzi plasate

în întreprinderile autohtone.

• Reducerea volumului de vânzări a fost influenţată şi de devalorizarea valutei

europene în raport cu leul moldovenesc, în timp ce costurile de producţie au

crescut.

• Creşterea costului a fost generată preponderent de creşterea reglementată a

salariului minim pe ţară. Astfel, în anul 2008, majoritatea întreprinderilor de

confecţii din republică au înregistrat pierderi, care, în mare măsură, au fost

influenţate atât de reducerea volumului de producţie, cât şi de rezultatele negative

din activitatea financiară.

54

• Eficienţa (rentabilitatea economică) a întreprinderilor medii este mai înaltă decât

cea a întreprinderilor mari, datorită costurilor mai reduse, condiţionate, pe de o

parte, de costurile indirecte mai mici, iar pe de altă parte, de gradul de rotaţie al

activelor mai înalt.

• Dat fiind faptul că producerea în Lohn nu necesită capital de lucru, iar clienţii

achită serviciile imediat după livrarea mărfurilor, majoritatea întreprinderilor de

confecţii au un grad de solvabilitate satisfăcător, situaţie confirmată de indicatorii

lichidităţii.

• Stabilitatea financiară poate fi evaluată ca fiind, în general, bună, ceea ce înseamnă

că fabricile din sector nu atrag surse împrumutate şi se descurcă, în marea

majoritate a cazurilor, cu capitalul propriu.

Din analiza tendinţelor dezvoltării industriei de confecţii în ultimii ani şi factorii care le-au

influenţat putem conchide:

• Ultimul deceniu a fost unul destul de favorabil pentru dezvoltarea industriei de

confecţii din republică, cu un model absolut nou - bazat pe prestarea serviciilor de

croire – confecţionarea articolelor de îmbrăcăminte pentru clienţi străini

(preponderent europeni).

• Lucrând pentru clienţi străini, întreprinderile moldoveneşti au obţinut cunoştinţe în

domeniul tehnologiilor moderne de confecţionare a articolelor de îmbrăcăminte,

fără a investi nimic în acest domeniu.

• Prestarea serviciilor Lohn a contribuit totodată la dezvoltarea unor capacităţi foarte

înguste în cadrul întreprinderilor autohtone - doar a capacităţilor de a produce(de a

croi şi a confecţiona) - făcându-le astfel foarte vulnerabile faţă de clienţii străini.

• Această ramură pare, la prima vedere, destul de atractivă, nu necesită investiţii

capitale enorme, dar, în acelaşi timp, asigură o valoare adăugată foarte redusă. De

aceea este foarte importantă asigurarea unui grad de eficienţă foarte înalt pentru ca

întreprinderile de confecţii să se menţină timp îndelungat în acest business.

• Producerea în Lohn, fiind o activitate tranzitorie (clienţii străini, permanent în

căutarea unor servicii ieftine de croire–coasere, îşi plasează comenzile în ţările

unde costul unui minut standard este cel mai ieftin), pune în pericol, în genere,

viabilitatea ramurii de confecţii din Moldova. Acest lucru l-a demonstrat criza

economică declanşată în Europa ca urmare a crizei financiare.

55

2.2 Diagnosticarea managementului operaţional în industria de confecţii

Analiza managementului operaţional al întreprinderilor de confecţii din Republica

Moldova se impune ca o necesitate obiectivă, dat fiind faptul că ponderea covârşitoare a acestora

este implicată în prestarea serviciilor Lohn, servicii care formează baza managementului

operaţional al întreprinderii, dar care asigură, în acelaşi timp, cea mai redusă valoare adăugată.

Efectuarea unei analize aprofundate este foarte importantă pentru a evalua situaţia existentă în

organizarea procesului de producţie în subdiviziunile de bază, gradul de eficienţă a producerii şi

pentru a evidenţia rezervele de perfecţionare, mai ales de pe poziţiile creşterii productivităţii

muncii, bază importantă a sporirii valorii adăugate.

Din punctul de vedere al managementului operaţional, industria de confecţii este percepută

deseori de către managerii autohtoni ca o industrie cu un volum mare de lucru manual, care nu

necesită o înzestrare tehnico-tehnologică sofisticată şi care poate funcţiona fără avansări tehnice.

De aceea, practic la toate întreprinderile de confecţii din Moldova, accentul este pus pe utilizarea

unei forţe de muncă ieftine, care, deseori, nu are pregătirea necesară (îndeosebi în zonele rurale).

Pentru a evalua managementul operaţional al întreprinderilor de confecţii autohtone, s-a

analizat situaţia în domeniu la mai multe fabrici din republică de diferite talii: întreprinderi mari

- SA Ionel, SA Tricon, SRL Infinity Inc., SRL Intercentre Lux (Dubăsari), precum şi la un şir de

întreprinderi medii, cum ar fi: SRL Şaltoianca, SRL Eurotextile, SRL Prevent Moldova, SA

Artizana, SRL Mobile, ICS Icatex Pro SRL, SRL Brioimpex, SRL Listex.

Tot în acest scop s-a efectuat un sondaj verbal al managerilor generali şi celor de producţie

la întreprinderile menţionate. Sondajul avea scopul de a determina locul managementului

operaţional în structura organizatorică a întreprinderii, funcţiile şi responsabilităţile

managementului operaţional, de a studia organizarea procesului de producţie, gradul de eficienţă

al acestuia, corelarea dintre minutele standard alocate de clienţii străini şi minutele standard

calculate de întreprinderile autohtone pentru un articol de confecţie etc.

În baza sondajului efectuat se poate conchide:

- La majoritatea fabricilor de confecţii din Republica Moldova nu este stabilit în

modul corespunzător locul managementului operaţional în structura

organizatorică a întreprinderii;

- Organigrama Departamentului Producţie diferă foarte mult de la o întreprindere

la alta, îndeosebi la noile întreprinderi de talie medie;

- Sarcinile şi responsabilităţile în domeniul producerii nu sunt bine definite;

56

- Majoritatea întreprinderilor de confecţii nu dispun de personal calificat în

domeniul producerii, fapt care nu permite efectuarea unei organizări corecte şi

eficiente a fluxurilor de producţie, lipsesc specialiştii necesari în domeniul

ingineriei industriale;

- Nu sunt puse la punct: planificarea producerii, normarea muncii, activităţile de

control a calităţii producţiei, controlul realizării proceselor de producţie etc. La

multe întreprinderi analizate, pentru economisirea fondului de salarii, aceste

activităţi sunt date în responsabilitatea unei singure persoane, care cumulează

funcţia de tehnolog şi cea de şef de producţie;

- Nu se efectuează măsurarea şi monitorizarea zilnică a eficienţei muncitorilor de

bază şi a fluxurilor de producţie pentru a se interveni prompt şi a face să

sporească eficienţa;

- Drept consecinţă, clienţii străini trimit deseori reprezentanţi - specialişti în

producţie - la întreprinderile din Moldova pentru a verifica şi monitoriza

calitatea şi termenul de îndeplinire a comenzilor.

Pentru reflectarea mai amplă a rezultatelor, momentele identificate, urmare a analizei -

diagnostic a managementului operaţional la fabricile de confecţii din Republica Moldova, au fost

divizate în două:

• analiza proceselor de producţie de bază;

• analiza mentenanţei.

Analiza proceselor de producţie de bază. În organizarea proceselor de producţie de bază

la fabricile de confecţii autohtone s-au identificat următoarele aspecte.

• Datorita faptului că, actualmente, comenzile parvenite de la clienţii străini sunt

mici, iar numărul de stiluri este mare, organizarea procesului de producţie devine

tot mai complicată, necesitând modificări frecvente.

• La majoritatea întreprinderilor, fluxurile de producţie (lansarea unui nou stil) sunt

organizate de tehnolog, în marea lor parte fiind efectuate manual, ceea ce necesită

mult timp.

• Lipsa unei baze de date privind normele de producţie conduce la faptul că, deseori,

produsul este lansat în producţie în baza unor norme de timp aproximative, acestea

urmând să fie stabilite sau concretizate ulterior, pe parcursul procesului de

producţie.

57

• Ca regulă, majoritatea întreprinderilor nu au specialişti care ar determina normele

de producţie în baza cronometrării operaţiilor şi prelucrării şirurilor cronometrice.

• Amplasarea proceselor de producţie este organizată pe operaţii, iar locurile de

muncă se află într-o poziţie fixă.

• La unele întreprinderi, procesul de producţie este divizat în mai multe linii, fără a

exista un flux echilibrat între ele, ceea ce creează în producţie „locuri înguste”.

• Lungimea liniilor de cusut variază între 15 şi 45 operatori, în dependenţă de

complexitatea articolelor. Cu toate acestea, practica demonstrează că, la majoritatea

întreprinderilor, fluxurile sunt destul de lungi, iar eficienţa organizării lor destul de

joasă.

• La lansarea în producţie a articolelor, se utilizează sistemul „pachetelor

acumulative”, pe care maiştrii sau brigadierii le repartizează între operatori, fără a

lua în considerare indicatorii de calcul al fluxului de producţie, cum ar fi ritmul

liniei şi nivelul ei de sincronizare. Această practică este destul de ineficientă,

deoarece, în pofida nivelului diferit al productivităţii operatorilor, apar acumulări de

producţie în curs de execuţie atât pe o linie, cât şi între diferite linii.

• Timpul, în afara celui standard, ce revine unui operator este mare. Acesta este

timpul în care operatorii aşteaptă lucrul, datorită faptului că maiştrii sau brigadierii

nu reuşesc să le transmită pachetele cu articolele croite sau cu semifabricate.

• Deşi confecţiile solicită un nivel înalt de calitate, nu sunt folosite tehnici preventive

de control al calităţii.

În Figura A 5.1 este prezentată schema tipică a procesului de producţie la întreprinderile de

confecţii autohtone.

Pe parcursul anilor 2007-2008, SRL „Şaltoianca”, precum şi multe alte întreprinderi de

confecţii din republică, au fost asistate de Proiectul „Creşterea Competitivităţii şi Dezvoltarea

Întreprinderilor”, finanţat de USAID în domeniul creşterii productivităţii.

Asistenţa în domeniul sporirii productivităţii a început la SRL „Şaltoianca” cu un audit al

modului existent de organizare a producţiei şi a locurilor de muncă, demonstrând existenţa unor

mari rezerve de perfecţionare a acestor domenii. Lipsa unei bune organizări a fluxurilor de

producţie avea ca efect o durată îndelungată de îndeplinire a comenzilor, productivitate redusă şi

costuri pe unitate de produs destul de înalte.

Lansarea ineficientă a noilor comenzi pe linie, fără a se lua în calcul productivitatea medie

a operatorilor, în comun cu tehnica de utilizare a „pachetelor acumulative”, genera un volum

58

mare de producţie în curs de execuţie pentru un timp destul de îndelungat. Astfel, acumularea

stocurilor mari în curs de execuţie împiedica sporirea productivităţii operatorilor şi necesita mult

timp pentru transmiterea producţiei de la o operaţie la alta.

În figura 2.4 este prezentat rezultatul modului de organizare a două fluxuri de producţie la

SRL „Şaltoianca”, exprimat prin dinamica volumului de producţie în curs de execuţie şi a

volumului producţiei finite.

Fig. 2.4. Dinamica producţiei în curs de execuţie şi a volumului zilnic de producţie la

îndeplinirea unei comenzi la SRL „Şaltoianca”

Sursa: elaborat de autor.

Din figurile prezentate mai sus, putem observa că, pentru ambele linii de producţie, sunt

caracteristice aceleaşi tendinţe negative:

1. Aproximativ 6-7 zile de lucru sunt necesare pentru lansarea unui nou model în producţie.

2. Producţia finită iese de pe linie la a 5-a – a 6-a zi, adică peste o săptămână de lucru.

00

20

40

60

80

100

120

140

22.06. 25.06. 26.06. 27.06. 28.06. 29.06.2.07. 3.07. 4.07. 5.07. 6.07. 9.07. 10.07. 11.07.

buc Dinamica producţiei în curs de execuţie

0

20

40

60 80

100 120

140

160

15.06. 18.06. 19.06. 20.06. 21.06. 22.06. 25.06. 26.06. 27.06. 28.06. 29.06. 2.07. 3.07. 4.07. 5.07.

buc Dinamica producţiei în curs de execuţie

Ziua

Dinamica producţiei finite zilnice

0 20 40 60 80

100 120 140 160 180

15.06.18.06. 19.06. 20.06. 21.06. 22.06. 25.06. 26.06. 27.06. 28.06. 29.06. 2.07. 3.07. 4.07. 5.07.

buc

Ziua

Dinamica producţiei finite zilnice

0 20

40

60

80

100 120

22.06. 25.06.26.06. 27.06. 28.06.29.06. 2.07.3.07. 4.07. 5.07.6.07. 9.07. 10.07.11.07.

buc

Ziua

Linia 1 Linia 2

Ziua

59

3. Producţia în curs de execuţie se acumulează pe linie într-o mărime de 10-12 volume de

producţie zilnice. Astfel, lângă locurile de muncă nu există spaţiu liber.

4. Volumul de producţie zilnic este destul de instabil.

Analiza modului de organizare şi lansare în producţie a noi modele şi analiza organizării

fluxurilor de producţie la SRL „Şaltoianca” au demonstrat că se lansează în producţie o dată

câteva modele, adică se combină câteva linii în una. Drept consecinţă, realizarea comenzii pentru

un model poate să dureze până la 2 săptămâni, durată considerată astăzi destul de îndelungată

pentru clienţii europeni, care doresc livrări practic în fiecare săptămână.

De exemplu, la momentul auditului, s-a constatat că, la o linie de confecţionare a

pijamalelor de la SRL „Şaltoianca” cu un număr de 20 de locuri de muncă, se confecţionau

concomitent 4 modele:

Modelul 1 - se confecţiona la 9 locuri de muncă;

Modelul 2 - se confecţiona la 10 locuri de muncă;

Modelul 3 - se confecţiona la 4 locuri de muncă;

Modelul 4 - se confecţiona la 2 locuri de muncă.

La 5 locuri de muncă se confecţionau simultan 2 modele.

Lansarea pe linie a modelelor se efectua în baza „pachetelor acumulative”, câte 10 unităţi

în pachet. Pe linie erau 320 de pachete acumulative, un număr destul de mare.

Modul existent de lansare a articolelor pe linie (pachete acumulative) şi de organizare a

fluxului generează un volum de producţie în curs de execuţie foarte mare (timp de 5 zile la

această linie se acumulaseră 3203 articole nefinisate).

Este de menţionat faptul că o astfel de experienţă de organizare a producţiei există la marea

majoritate a întreprinderilor de confecţii din Republica Moldova.

În contextul celor expuse mai sus, putem evidenţia următoarele probleme majore în

organizarea procesului de producţie la fabricile de confecţii autohtone:

• Calitatea proastă a divizării muncii - se caracterizează prin neechilibrarea între

normele de producţie pe schimb şi locurile de muncă din linia de cusut. Se

consideră normală divizarea muncii când normele de producţie pe schimb sunt

egale cu tactul fluxului. Se admite o abatere de la tact de ±10%.

• Volumul mare al producţiei în curs de execuţie - se determină prin cantitatea

exagerată a pachetelor acumulate la fiecare loc de muncă, ceea ce denotă

nerespectarea principiilor de organizare a fluxului de producţie.

• Asigurarea neritmică cu lucru a fiecărui loc de muncă - se caracterizează prin

timpul necesar procesării articolelor care se află la locul de muncă, ceea ce duce la

60

acumularea excesivă a producţiei la locurile de muncă, care, la rândul său, limitează

accesul la trecerile între acestea.

• Transmiterea manuală a pachetelor pe linie în procesul de confecţionare - cu

ajutorul cărucioarelor sau prin deplasare la masa de lucru.

• Normarea insuficientă a muncii - normele de timp sunt necesare la etapa

pregătirii lansării modelelor în producţie şi trebuie aduse la cunoştinţă tehnologilor

şi cusătoreselor în momentul pregătirii lansării. În prezent, maistrul liniei primeşte

doar specificaţia tehnologică fără normele de îndeplinire a operaţiilor. Astfel,

producţia este organizată după principiul seriilor mici şi unicate, ceea ce este

caracteristic unui atelier şi nu întreprinderii industriale.

De remarcat încă un moment important: în procesul diagnosticării managementului

operaţional la fabricile de confecţii analizate, nu a fost posibilă evaluarea în dinamică a

indicatorilor procesului de producţie (tactul liniei, ritmul liniei, durata ciclului de producţie,

numărul neconformităţilor etc.), dat fiind faptul că nu se efectuează măsurări şi monitorizări în

procesul de producţie. În acest context, se pune ca obiectiv propunerea unui set de indicatori în

capitolul III, care vor permite a evalua eficienţa managementului operaţional la fabricile de

confecţii.

Analiza mentenanţei. În ultimii ani, majoritatea fabricilor de confecţii din Republica

Moldova au reutilat procesul de producţie, preponderent doar cu maşini de cusut moderne de tip

Juky, fapt care îi determină pe proprietarii de întreprinderi să angajeze, câteodată, un mecanic

pentru toata întreprinderea. Responsabilităţile acestui mecanic se reduc la înlăturarea defectelor

care apar în cazul staţionării accidentale a utilajului.

Cu alte cuvinte, la majoritatea întreprinderilor de confecţii nu există planuri de mentenanţă

a utilajului, care se exploatează la maximum, lucru înţeles la prima vedere, deoarece tehnica este

nouă. Totuşi, este necesar de menţionat că această tehnică se exploatează destul de intensiv şi că

deseori iese din funcţiune.

În contextul celor expuse, s-au identificat următoarele aspecte:

• Nu există planuri de mentenanţă ale echipamentului la toate fabricile de confecţii.

Chiar dacă există la unele întreprinderi, ele sunt primitive şi se realizează, în

majoritatea cazurilor, formal;

• Din cauza lipsei stocurilor de piese de schimb, se pierde mult timp pentru

procurarea lor şi pentru reparaţia utilajelor în cazul ieşirii acestora din funcţiune;

61

• Nu se calculează indicatorii ce caracterizează rata deficienţelor utilajului, numărul

de ore de staţionare a echipamentului, eficienţa mentenanţei etc.

Luând în considerare faptul că, pe de o parte, producţia confecţiilor este un proces care

necesită o manoperă destul de înaltă, iar pe de alta, clienţii străini plasează comenzi tot mai mici

şi în tot mai variate stiluri, solicitând termene de livrare destul de reduse, este foarte important ca

întreprinderile autohtone să efectueze o perfecţionare amplă a procesului de organizare a

producerii, ceea ce ar contribui la creşterea productivităţii muncii care, la rândul ei, ar duce la

rezolvarea a două probleme:

1. pentru operatori (cusătorese) - câştiguri mai mari, ceea ce ar însemna o motivare şi

un ataşament mai mare faţă de întreprindere şi reducerea semnificativă a fluctuaţiei

personalului;

2. pentru angajatori - costuri pe unitate de produs mai reduse, nivel de profitabilitate

mai înalt, acumulări de resurse proprii pentru investiţii.

Din analiza efectuată putem conchide că, pentru perfecţionarea managementului

operaţional, fabricile de confecţii autohtone trebuie:

• să instruiască operatorii/tehnologii în tehnicile moderne ale managementului

operaţional;

• să monitorizeze rezultatele operatorilor / liniilor pe oră/zi;

• să îmbunătăţească abilităţile şi performanţa operatorilor;

• să revizuiască fluxurile de lucru pentru o producţie mai eficientă;

• să optimizeze lansarea şi echilibrarea liniilor pentru noile modele.

62

2.3 Analiza lanţului valoric şi a valorii adăugate în industria de confecţii

În fabricile de confecţii din Republica Moldova, valoarea adăugată, ca indicator economic,

permite aprecierea nu numai a eficienţei economice a întreprinderii, dar şi a gradului ei de

competitivitate. Dacă cifra de afaceri a fabricii de confecţii exprimă capacitatea întreprinderii de

a vinde, atunci valoarea adăugată exprimă aportul economic, creat prin efortul propriu al

acesteia. Cu cât valoarea adăugată este mai înaltă, cu atât:

- salariul este mai înalt, iar, ca urmare, personalul mai motivat,

- mai mare este uzura, prin urmare, întreprinderea acumulează mai multe resurse

pentru renovarea tehnică care permite sporirea calităţii şi a eficienţei producţiei,

- mai mare este profitul întreprinderii care, de asemenea, permite finanţarea

dezvoltării acesteia.

După cum s-a menţionat la capitolul I, la baza formării valorii adăugate stă lanţul valoric.

Lanţul valoric deplin în industria de confecţii este prezentat în figura 2.5.

Acest lanţ valoric asigură formarea celei mai înalte valori adăugate în ramura de confecţii.

La fiecare dintre cele 16 verigi ale lanţului valoric se creează valoare adăugată de mărime

diferită, deoarece implică:

� forţă de muncă diferită atât după volum, cât şi după calitate (salariile sunt

diferite),

� dotare tehnică diferită (mărimea uzurii este diferită),

� nivel diferit de impozite,

� nivel de profitabilitate diferit.

Cu cât numărul de verigi din acest lanţ valoric este mai mare, cu atât valoarea adăugată este

mai înaltă.

Actualmente, în industria de confecţii mondială s-au stabilit practici internaţionale de

conlucrare între clienţii europeni şi întreprinderile de confecţii prestătoare de servicii, bine

definite şi cunoscute ca fiind sistemul C&M, CMT, FOB, Private Label şi Own Label. Fiecare

dintre sistemele enumerate cuprinde un număr diferit de verigi ale lanţului valoric şi asigură

nivel diferit valorii adăugate. Ca regulă, verigile lanţului valoric care asigură o valoare adăugată

înaltă aparţin clienţilor europeni, iar verigile cu o valoare adăugată mai redusă – întreprinderilor

de confecţii din ţările în curs de dezvoltare, ţări care oferă forţă de muncă la costuri reduse.

63

Fig. 2.5. Lanţul valoric al producerii şi comercializării confecţiilor

Sursa: elaborat de autor.

VAMA/

IMPORTATOR

LOGISTICA

INTERNĂ

DEPOZITAREA MATERIILOR

PRIME

PRODUCTIA PROPRIU-

ZISĂ

FINISARE- AMBALARE

DEPOZITAREA PRODUSULUI

VAMA/

EXPORTATOR

LOGISTICA EXTERNĂ

MARKETING/ PUBLICITATE

COMERCIANŢI

EN GROS

COMERCIANŢI

CU AMĂNUNTUL

SELECTAREA MATERIEI PRIME ŞI ACCESORIILOR

LA EXPOZITII

COMANDAREA ŞI PROCURAREA

MATERIEI PRIME, ACCESORIILOR

CONCEPEREA MODELULUI

(ELABORARE, PROIECTARE)

REALIZAREA MODELULUI

REALIZAREA STRUCTURII ŞI

CARCASEI MODELULUI

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16

68

Sistemul C&M, cunoscut în republică ca sistem Lohn sau regim vamal de perfecţionare

activă, cuprinde verigile 6-12 ale lanţului valoric şi anume:

- recepţionarea materiei prime şi a accesoriilor de la client

- producerea propriu-zisă (croit, cusut),

- finisare (tratament umido-termic),

- ambalare, depozitare şi livrare către client (vamă/exportator).

Acest sistem de conlucrare cu clienţii străini este cel mai răspândit în Republica Moldova.

Următorul sistem, puţin mai avansat, este sistemul CMT, care include suplimentar la

verigile 6-12 o parte din verigile 4-5 (aprovizionarea cu accesorii şi cu ambalaj: nasturi, aţă,

elastic, cutii de carton, etichete, pungi etc.).

Esenţa primelor două sisteme este sistematizată în figura 2.6.

Fig. 2.6. Schema de cooperare CM/CMT în industria de confecţii

Sursa: elaborat de autor.

Aceste două sisteme de cooperare a clienţilor străini cu întreprinderi de confecţii autohtone

asigură cea mai redusă valoare adăugată, deoarece implică forţă de muncă de o calificare joasă

(se cer abilităţi doar de croit-cusut), care, în comun cu costul şi cu gradul de eficienţă redus

(nivelul mediu de eficienţă al întreprinderilor autohtone constituie cca. 60-65% în raport cu

standardele internaţionale), asigură salarii foarte mici. De asemenea, destul de mică este uzura şi

marja de contribuţie.

Următorul sistem de colaborare este sistemul FOB (full bussiness – pachet deplin) (figura

2.7). În acest caz, clientul străin vine cu mostra şi plasează comanda. Prestatorul de servicii

CLIENŢII STRĂINI - Deţin know how - Caută preţuri mici - Elaborează design - Posedă capacitatea de

furnizare a materialelor - Sunt intermediari în lanţul

valoric

FURNIZOR DE SERVICII CM/CMT

- Vinde capacitatea de producţie la un preţ competitiv

- Oferă servicii: producţie calitativă, livrări punctuale

Design, specificaţiile articolelor, materia prima

Articole de îmbrăcăminte finite

- Pot migra la surse cu costuri reduse

- Cu uşurinţă îşi schimbă furnizorii

- Deţin doar resurse de producţie

- Clienţi neloiali - Marjă foarte redusă

69

(întreprinderea de confecţii) se preocupă de aprovizionarea cu materii prime, cu accesorii, de

producerea propriu-zisă a mărfii şi de livrarea ei la destinaţia indicată de client. În multe cazuri,

clientul indică locul de unde se poate achiziţiona materia primă şi accesoriile, uneori chiar

negociază preţurile în numele producătorului. Sistemul dat cuprinde verigile 4--12 ale lanţului

valoric, prezentat în figura 2.5.

Fig. 2.7. Schema de cooperare FOB în industria de confecţii

Sursa: elaborat de autor.

Acest sistem necesită ca furnizorul (întreprinderea de confecţii) de servicii FOB să posede,

pe lângă abilităţile de producere, cunoştinţe şi abilităţi de aprovizionare. Cunoştinţe în domeniul

aprovizionării înseamnă: cunoaşterea furnizorilor de stofe şi de accesorii, a principalelor

expoziţii la care se expun trendurile stofelor şi accesoriilor, posedarea unor capacităţi de

negociere cu furnizorii de stofe şi de accesorii pe marginea preţului, a condiţiilor de livrare şi a

condiţiilor de piaţă. Acest domeniu implică necesitatea unui personal de înaltă calificare, plătit

mai bine. Furnizorul de servicii FOB mai are nevoie de capital de lucru pentru a efectua

aprovizionarea cu materie primă şi cu accesorii în cantităţile şi în termenele stabilite. Toate

acestea implică crearea unei valori adăugate mai înalte în comparaţie cu sistemul C&M sau

CMT.

Sistemul Private Label (marca privată) este mai avansat decât sistemul FOB. Acest sistem

implică suplimentar elaborarea produsului (designul şi documentaţia tehnică), aprovizionarea cu

CLIENŢII STRĂINI - mai puţin know how de

producere - caută servicii şi capacitate

de aprovizionare - reprezintă clusterul retail şi

intermediarii

FURNIZOR DE SERVICII FOB

- vând capacitatea de producere şi de aprovizionare

- oferă servicii: furnizarea materialelor, producere calitativă, livrări punctuale.

Design, specificaţiile articolelor

Articole finite de îmbrăcăminte

- necesită mai puţin know how de producere şi materiale

- avantaj financiar

- marje mai mari - o clientelă vastă - o loialitate mai bună a

clienţilor - resurse financiare

70

materie primă, producerea propriu-zisă (figura 2.8). Sistemul dat cuprinde verigile 1-13 ale

lanţului valoric din figura 2.5.

Fig. 2.8. Schema de cooperare Private Label în industria de confecţii

Sursa: elaborat de autor.

Sistemul Own label (marca proprie) reprezintă un sistem în care întreprinderea de confecţii

este activă de la ideea produsului, elaborarea lui, producerea propriu-zisă, marketing/promovare,

elaborarea brandului propriu şi până la comercializarea sub acest brand. Cuprinde toate verigile

lanţului valoric.

Pentru exemplificarea în cifre a valorii adăugate şi distribuţiei ei între diferiţi participanţi în

tabelul 2.8 este prezentată structura preţului pentru diferite feluri de produse confecţionate în

sistem lohn de către fabricile de confecţii din Republica Moldova.

Tabelul 2.8. Structura preţului pentru diferite articole de confecţii

Pijama bărbaţi Bluză dame Costum bărbaţi Articole de cheltuieli Euro % Euro % Euro %

Materia primă (stofa) 13 11,6 26 13,75 24,60 11,18

Accesorii 3,3 2,95 4 2,12 7,60 3,45

Serviciile de confecţionare (servicii Lohn)

6,73 6,00 15 7,94 17,80 8,10

Costul produsului 23,33 20,83 45 23,81 50,00 22,73

Marja angrosistului* 20,70 18,48 33 17,46 38,66 17,57

CLIENT STRĂIN

- fără know how de producere şi cu puţin know how în design

- caută servicii de elaborare a produsului

- cluster retail

FURNIZOR DE SERVICII FOB

- Vinde servicii de design, de aprovizionare şi de producere

- Oferă servicii: design, aprovizionarea cu materiale, producere calitativă, livrări punctuale

Idei de design Comenzi

Articole de îmbrăcăminte finite

- nu necesită know how în producere sau aprovizionare cu materiale

- avantaj financiar - exclusivitate

- marje mai mari - clientelă mai vastă - loialitate înaltă a

clienţilor - resurse financiare

71

Tabelului 2.8 continuare

Preţul angrosistului 44,03 39,31 78 41,27 88,66 40,30

Marja magazinului cu amănuntul**

49,30 44,02 79,5 42,06 94,67 43,03

Taxa pe valoarea adăugată (TVA)

18,67 16,67 31,5 16,67 36,67 16,67

Preţul magazinului cu amănuntul

112 100 189 100,00 220 100

Valoarea adăugată (servicii Lohn, marja angrosistului, marja detailistului)

76,73 100 127,5 100 151,13 100

Notă: * - angrosistul este deţinătorul de marcă privată (marja lui include elaborarea

produsului).

** - detailistul este deţinătorul de marcă proprie (brand), marja lui include elaborarea

produsului şi investiţii în promovarea brandului.

Sursa: Calculele autorului.

După cum se observă din datele prezentate în tabelul 2.8 ponderea serviciilor Lohn (C&M)

constituie doar cca. 6-8% în valoarea totală a produsului. Ponderile esenţiale revin materiei

prime şi accesoriilor (14,5-16%), angrosistului (17,5-18,5%) şi detailistului (42 - 44%).

Ponderea serviciilor lohn în valoarea adăugată (VA=servicii lohn + marja angrosistului +

marja detailistului) constituie 8,8 - 11,8%. Deţinătorului de marcă proprie (angrosistului) îi

revine de la 25,6% până la 27%, iar deţinătorului de marcă privată – de la 62,4 până la 64,3% .

Aceste date ne demonstrează că valoarea adăugată a prestatorului de servicii lohn (C&M) este

de cca. 2,2 ori mai redusă decât în cazul când se elaborează produsul şi de cca.5,3 ori mai redusă

decât în cazul când produsul are un brand şi acesta aparţine întreprinderii de confecţii şi se

promovează de către aceasta.

Toate schemele prezentate au apărut datorită unei concurenţe acerbe în industria de

confecţii mondială, mai ales în cea europeană, industrie care întotdeauna a dictat moda pe arena

internaţională. Dată fiind o industrie cu o manoperă foarte înaltă, care implică costuri mari

pentru a menţine nivelul de profitabilitate dorit şi valoare adăugată înaltă, producătorii de

confecţii europeni au început un proces de integrare pe verticală şi de evacuare în ţările în curs

de dezvoltare a verigilor lanţului valoric care asigură o valoare adăugată mică. Treptat, au apărut

sistemele de cooperare descrise mai sus.

Evoluţia istorică a tipurilor de cooperare din industria de confecţii mondială este prezentată

la figura 2.9. Din analiza figurii putem concluziona că ţările înalt dezvoltate (Italia, Germania,

Spania etc.) au o industrie de confecţii bazată pe conceptul „Marcă Privată”. La rândul său,

72

conceptul de „Marcă Proprie” este răspândit pe larg în întreprinderile din Anglia, în prezent, tot

mai mult în Portugalia, Hong Kong, Polonia etc., ţări care au început lucrul în sistemul Lohn în

anii 1970-1980 şi care au avansat mult.

Este relevant şi exemplul Chinei, care, pe parcursul anilor 90, a trecut de la Lohn la

sistemul FOB, care asigură o valoare adăugată mai înaltă.

A n i i

7 0

A n i i

8 0

A n i i

9 0

A n i i

2 0 0 0

C M / C M T

F O B

P r iv a t e

L a b e l

O w n

L a b e l

H o n gK o n g

H o n gK o n g

H o n gK o n g

H o n gK o n g

P o r t u g a l

P o r t u g a l

P o r t u g a lP o r t u g a l

C h i n a

C h i n aC h i n a

B a l t i ca r e a

B a l t i ca r e a

O t h e rC I S

O t h e rC I S

I t a l y I t a l y I t a l y I t a l y

U K U K U K U K

Fig. 2.9. Evoluţia istorică a tipurilor de cooperare în industria de confecţii mondială

Sursa: Materialele seminarului „Elaborarea conceptului produselor” organizat de proiectul

CEED, februarie 2008.

Din cele expuse, reiese: cu cât schema de cooperare este mai avansată, cu atât valoarea

adăugată generată de fabrica de confecţii este mai mare. În continuare, este prezentat

benchmarkingul valorii adăugate pentru industria de confecţii mondială (tabelul 2.9).

Tabelul 2.9. Benchmarkingul valorii adăugate pentru industria de confecţii mondială

(anul 2007)

Structura valorii adăugate (%) Ţara Valoare adăugată/angajat

(mii dolari)

Salarii/angajat (mii dolari) Inputuri

Materiale şi utilităţi

Forţă de muncă

Profit

Italia 29,6 12,6 73,9 11,1 15,0

Portugalia 9,0 5,6 70,7 18,2 11,1

Spania 16,8 9,5 74,9 14,2 10,8

Germania 34,9 21,0 71,7 17,0 11,3

Slovacia 3,4 2,4 68,9 22,2 8,8

73

Tabelul 2.9 continuare

Bulgaria 1,4 0,8 62,5 20,9 16,6

Cehia 4,3 2,9 66,4 23,0 10,6

China 10,9 8,3 72,6 21,0 6,5

India 2,4 0,8 83,0 5,7 11,3

Indonezia 2,3 0,6 58,8 10,8 30,4

Mexic 8,7 4,3 54,4 17,6 18,0

Coreea de Sud

35,9 10,9 48,3 15,7 35,9

Turcia 13,2 4,5 60,5 13,4 26,1

Vietnam 1,1 0,6 70,1 15,9 13,9

Maroc 4,7 3,1 64,9 23,7 11,5

Sursa: Popescu D. Full business în industria confecţiilor din îmbrăcăminte din România

(datele UNIDO).

Potrivit datelor UNIDO, valoarea adăugată/angajat/an sau productivitatea aparentă a

muncii din ţările selectate este cea mai mare în Coreea de Sud (35,9 mii dolari/angajat),

Germania (34,9 mii dolari/angajat) şi Italia (29,6 mii dolari/angajat). La polul opus, se obţin

valori adăugate scăzute în Vietnam (1,1 mii dolari), Bulgaria (1,4 mii dolari), Indonezia (2,3 mii

dolari) şi India (2,4 mii dolari). Acest lucru ne vorbeşte despre următoarele: industria de

confecţii din ţările înalt dezvoltate, care lucrează în baza conceptului de „Marcă Privată”, obţine

o valoare adăugată înaltă, iar industria de confecţii din ţările în curs de dezvoltare, la care se

raportă şi Republica Moldova, şi care lucrează în baza comenzilor în Lohn generează o valoare

adăugată scăzută.

Mai jos, este prezentată analiza valorii adăugate (VA) pentru câteva întreprinderi de

confecţii autohtone (tabelul 2.10).

Tabelul 2.10. Analiza comparativă a indicatorilor valorii adăugate la întreprinderile de confecţii

din Republica Moldova (anul 2008)

Întreprindere VA, mii lei VA/angajat, mii lei/an

Rata aportului forţei de muncă la formarea VA, %

Rata aportului mijloacelor fixe la formarea VA, %

SA Ionel 29631,93 14,56 68,5 4,1

SA Tricon 15742,15 13,12 69,2 5,4

SRL Şaltoianca 4560,04 19,83 71,2 3,6

SA Bălţeanca 9772,76 12,60 72,5 6,9

Sursa: calculat de autor în baza formei „5-C”.

74

Din datele prezentate în tabelul de mai sus, se observă că întreprinderile autohtone

generează o valoare adăugată pe angajat foarte redusă, care este comparabilă cu valoarea

adăugată produsă de un angajat din Vietnam. Rata aportului forţei de muncă la formarea VA este

destul de mare datorită faptului că producţia de confecţii are o manoperă foarte înaltă. Este de

menţionat faptul că valoarea adăugată la un angajat diferă de la o întreprindere la alta şi exprimă

eficienţa utilizării forţei de muncă.

În general, în ceea ce priveşte valoarea adăugată, fabricile autohtone de confecţii rămân

mult în urma celor din ţările înalt dezvoltate ale Uniunii Europene, cum ar fi Germania, Italia,

Spania, în care acest indicator este de 10 – 30 de ori mai mare.

Fabricile de confecţii din Moldova, cele care activează în Lohn, au demonstrat că pot

profita de avantajele ţării exprimate prin costuri mici şi amplasare favorabilă pentru piaţa

europeană de confecţii. Totodată, producătorii autohtoni de confecţii rămân blocaţi în segmentul

grupării cu o valoare adăugată redusă. Peste 90% din vânzările industriei de confecţii reprezintă

serviciile lohn, celelalte concepte de cooperare nefiind dezvoltate (figura 2.10).

90%

2% 0 0%8%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

CM CMT FOB Marca

privata

Marca

proprie

Fig. 2.10.Repartizarea vânzărilor de confecţii în Republica Moldova

între diferite forme de cooperare Sursa: Datele proiectului CEED.

Este de menţionat faptul că valoarea adăugată în industria de confecţii autohtonă este

aproape în exclusivitate munca (salariul).

Deoarece valoarea adăugată mai însumează uzura şi profitul, reiese că aceste componente

sunt foarte reduse, fapt care nu permite întreprinderilor autohtone de confecţii să acumuleze

resursele necesare pentru investire în personal şi în reutilare tehnică. Componenta valorii

adăugate – salariul – depinde de productivitatea muncii. Cu cât productivitatea muncii este mai

înaltă, cu atât câştigul (salariul) este mai înalt, pe de o parte, iar pe de alta – cu atât mai reduse

sunt costurile de producţie pe unitate de produs, iar ca o consecinţă, profitul este mai mare.

Astfel, creşterea productivităţii duce la creşterea valorii adăugate.

75

2.4 Concluzii la Capitolul 2

Creşterea cererii pentru serviciile de confecţionare a articolelor de vestimentaţie, drept

urmare a perceperii Moldovei de către beneficiarii serviciilor Lohn ca fiind o sursă de forţă de

muncă calitativă şi ieftină, în comun cu costurile de intrare în ramură comparativ joase, au

influenţat pozitiv dezvoltarea industriei de confecţii din Moldova, care s-a manifestat prin

crearea de noi întreprinderi, care la momentul actual, oferă locuri de muncă la cca 16000

persoane, o bună parte fiind din partea rurală a ţării. Industria de confecţii contribuie destul de

semnificativ la balanţa comercială a ţării, având o pondere de aproximativ 25% în export.

Totodată, sectorul de confecţii autohton generează o valoare adăugată joasă, datorită faptului că:

1. producerea în lohn acoperă doar 1/4 din toate verigile lanţului valoric. Iar aceste verigi

sunt acele care necesită manoperă multă dar puţin calificată şi modest plătită;

2. timpul real de executare a comenzilor de către întreprinderile autohtone, care activează în

lohn, este cu 30-40% mai mare decât timpul standard oferit de clienţii străini, ceea ce

semnifică o productivitate a muncii destul de redusă;

3. organizarea fluxurilor şi a locurilor de muncă nu este cea mai perfectă (echilibrarea

deficitară a liniilor generează locuri înguste în producţie), ceea ce condiţionează de

asemenea o productivitate a muncii destul de joasă;

4. producerea în lohn asigură o profitabilitate destul de redusă, care mai este influenţată şi

de ponderea înaltă a personalului, care nu este direct implicat în producere.

Totuşi, pentru industria de confecţii din Republica Moldova, prestarea serviciilor Lohn va

rămâne încă utilă pe termen scurt şi mediu datorită avantajelor sale: aceasta asigură pentru

întreprinderile de confecţii autohtone însuşirea noilor tehnologii, utilizarea noilor maşini speciale

de ultimă generaţie fără a investi nimic, deoarece toate acestea sunt alocate de către clientul

străin pentru care se prestează serviciile lohn. Dar pentru a spori valoarea adăugată pentru

sistemul Lohn se impune de a spori productivitatea personalului direct implicat în producere,

ceea ce, la rândul său, necesită perfecţionarea managementului operaţional al producţiei, inclusiv

perfecţionarea metodelor de organizare a fluxurilor de producţie, de organizare a locurilor de

muncă, de organizare a lansării în producţie a noilor modele şi implementarea unor tehnice

moderne de management operaţional.

În acest context, perfecţionarea managementului operaţional în industria de confecţii este

strict indicată deoarece este o bază importantă pentru crearea de valoare adăugată mai înaltă în

fabricile de confecţii.

76

Pentru sporirea valorii adăugate pe termen lung se impune trecerea la alte scheme de

cooperare cu clienţii străini, cum ar fi FOB sau Private Label, scheme care vor permite

întreprinderilor de confecţii moldoveneşti să dezvolte capacităţi necesare pentru a acoperi mai

multe verigi ale lanţului valoric. Această trecere va necesita remodelarea managementului atât la

general, cât şi a managementului operaţional, la particular, deoarece vor fi necesare noi operaţii

de a fi efectuate de către întreprinderile de confecţii, cum ar fi: operaţii de cercetare-dezvoltare,

elaborarea documentaţiei tehnice; operaţii de aprovizionare cu materia primă şi accesoriile

necesare; operaţii de desfacere şi promovare a produsului finit.

77

3. SPORIREA VALORII ADĂUGATE ÎN ÎNTREPRINDERILE DE

CONFECŢII ÎN URMA PERFECŢIONĂRII MANAGEMENTULUI

OPERAŢIONAL

3.1 Măsurile de sporire a valorii adăugate în baza perfecţionării

managementului operaţional

După cum s-a menţionat, la momentul actual, în cca 90% din numărul întreprinderilor

industriei de confecţii din Republica Moldova, este aplicat sistemul de prestare a serviciilor de

croire-confecţionare (sistemul Lohn), pe care îl considerăm binevenit pentru o perioadă scurtă.

Totodată, în baza unei analize a managementului operaţional, existent actualmente la

întreprinderile autohtone de confecţii, s-au depistat un şir de lacune care influenţează negativ cu

preponderenţă componenta de bază a valorii adăugate – salariul, situaţie care se explică prin

faptul că, în majoritatea întreprinderilor, planificarea, organizarea şi controlul proceselor de

producţie se efectuează destul de simplificat, fără a se ţine cont că aceste trei componente trebuie

privite în complex.

Astfel, pentru lichidarea neajunsurilor depistate este imperioasă implementarea unor măsuri

de perfecţionare a managementului operaţional pe termen scurt, care să contribuie la

eficientizarea producerii în Lohn şi la sporirea valorii adăugate la fabricile de confecţii antrenate

în prestarea acestor servicii.

Privită prin prisma intersecţiei funcţiilor managementului cu funcţiile firmei, producţia este

susţinută cel mai puternic de trei piloni ai managementului: planificarea, organizarea şi controlul.

Faptul acesta se explică atât prin ponderea deosebită a resurselor implicate în sfera producţiei,

cât şi prin marea complexitate a procesului.

În acest context, ţinând cont de faptul că managementul operaţional implică trei

componente de bază, cum ar fi:

• planificarea proceselor de producţie;

• organizarea proceselor de producţie;

• controlul calităţii şi al proceselor de producţie,

se impune formularea unor măsuri de perfecţionare a acestui management în industria de

confecţii autohtonă pentru fiecare componentă menţionată.

O astfel de abordare este importantă datorită faptului că, la producerea în Lohn, toate aceste

trei componente sunt strict dependente şi influenţate una de alta, cuprinzând toate activităţile de

realizare şi de livrare în timpul dorit de client a produselor finite. La baza perfecţionării

78

managementului operaţional pentru producerea în Lohn se propune introducerea unui nou sistem

de planificare a producţiei în baza modelului „Plan-Do-Check”, care reprezintă o metodă de

organizare şi desfăşurare a activităţilor de conducere, orientată spre îmbunătăţire continuă.

Aplicarea unui astfel de model va sta la baza tehnicii Kaizen, recomandată fabricilor autohtone

de confecţii.

Modelul „Plan-Do-Check” cuprinde următoarele faze:

a. Planificare (P). În această fază, se concepe un plan, se defineşte obiectivul şi se

stabilesc condiţiile, metodele şi măsurile necesare atingerii lui. În procesul îmbunătăţirii

continue, la apariţia unei probleme, se execută:

• identificarea problemei şi planificarea acţiunilor;

• culegerea informaţiilor şi analiza lor;

• selectarea cauzelor reale;

• definirea acţiunilor corective.

b. Execuţie (D). În această fază se pune în aplicare planul. Se creează condiţiile şi se

efectuează pregătirea şi antrenamentul pentru executarea planului. Şeful trebuie să se convingă

că fiecare angajat înţelege perfect obiectivele şi planul, îi instruieşte pe lucrători, după caz, şi

transmite cunoştinţele necesare rezolvării planului, înţelegerea lucrului. Pe baza acestor

proceduri se efectuează lucrul.

c. Verificare (C). În această fază, se verifică rezultatele pentru a determina că lucrul se

desfăşoară conform planului şi că se obţin rezultatele scontate. De câte ori este posibil, se

compară rezultatele obţinute cu obiectivele planificate, şi anume:

• se verifică rezultatele acţiunilor realizate;

• se compară cu obiectivele.

În baza celor expuse mai sus, se propune în continuare algoritmul de planificare a

producţiei pentru fabricile autohtone de confecţii (figura 3.1).

I. Planificarea procesului de producţie

Plan: Dat fiind faptul că, actualmente, la întreprinderile autohtone de confecţii, mai ales în

cele nou-create, planificarea procesului de producţie se efectuează într-o manieră foarte

simplificată (se efectuează doar planificarea curentă) şi ţinând cont de factorii mediului actual

(comenzile parvenite de la clienţi sunt destul de mici, cu multe stiluri şi termene de livrare foarte

scurte), este strict necesară perfecţionarea operaţiilor de planificare existente. Fiecare

întreprindere trebuie să-şi elaboreze un plan curent anual, care ar servi drept bază pentru

elaborarea planului operativ.

79

Fig.3.1. Sistemul propus de planificare a producţiei ”Plan-Do-Check”

pentru fabricile de confecţii din Republica Moldova

Sursa: Elaborat de autor.

Totodată, că ţinând cont de influenţa puternică pe care o are criza economică asupra

situaţiei din ramura dată, la elaborarea planului anual ar trebui să fie luat în consideraţie gradul

de asigurare a întreprinderii cu comenzi, care, în comun cu posibilele fluctuaţii ale valutei

naţionale în raport cu valuta europeană, cu posibilele creşteri ale tarifelor la energie şi la gazele

Contractarea comenzilor de la clienţii străini

Planul anual de producţie

Configurarea fluxurilor de

producţie

Planul de mentenanţă

Planul de lansare

Determinareatimpului standard

PLAN

Executarea comenzilor conform

planului

Controlul executării comenzilor

Planul de executare a comenzilor

DO

Chek

80

naturale, cu modul de reglare a nivelului salarizării de către stat (sporirea salariului minim pe

ţară), va avea un impact drastic asupra situaţiei financiare a întreprinderii.

În astfel de condiţii, de o importanţă deosebită va deveni determinarea volumului critic de

servicii pe care întreprinderea trebuie sa-l asigure pentru a acoperi costurile variabile şi cele fixe.

În baza planului curent, secţia de planificare va elabora planurile de producţie şi le va

distribui sectoarelor de producţie (v. figura 3.1). În corespundere cu aceste planuri, fiecare sector

îşi va elabora planuri proprii şi se va pregăti de lucrul curent.

Folosindu-se ca bază planurile de producţie, se vor elabora planurile de executare a

comenzilor sau planuri de producţie a liniilor, care vor conţine următoarele:

• configuraţia şi harta fluxului proceselor;

• planul de mentenanţă al echipamentului;

• selectarea celei mai bune metode de procesare, standardizarea acestei

metode şi emiterea instrucţiunilor de lucru;

• determinarea timpului standard pentru toate operaţiile procesului de

producţie;

• mărimea optimă a lotului de transmitere.

Do: Managerii fiecărui sector de producţie vor repartiza sarcinile de lucru, vor verifica

nivelul de utilizare a capacităţilor de producţie şi vor elabora Graficul de procesare a producţiei.

Control: Managerii ţin sub control strict mersul lucrărilor şi raportează rezultatele secţiei

de planificare a producţiei. Este necesar un control strict asupra executării lucrărilor conform

planului şi asupra respectării datei livrărilor.

II. Organizarea proceselor de producţie. Rezultatele analizei-diagnostic a

managementului operaţional, prezentate în capitolul II, au arătat existenţa unor anumite puncte

slabe în organizarea proceselor de producţie la întreprinderile autohtone de confecţii. Pentru a le

înlătura, se propun acţiunile care urmează.

1. Implementarea corectă a diviziunii muncii. Diviziunea muncii pe operaţiuni se

efectuează în tactul de lucru al liniei, cu respectarea următoarelor cerinţe:

• alcătuirea pentru fiecare model a consecutivităţii îndeplinirii operaţiilor tehnologice,

cu indicarea utilajului necesar, duratei operaţiilor indivizibile;

• asigurarea procesării articolelor cu păstrarea consecutivităţii operaţiilor tehnologice;

• configurarea fluxului tehnologic (amplasarea utilajului pe linie) în consecutivitatea

operaţiilor tehnologice, fără a se limita la amplasarea liniară;

81

• determinarea tactului liniei, luându-se în considerare nivelul mediu de productivitate

al operatorilor;

• determinarea numărului locurilor de muncă, a numărului de operatori la linie şi

numărului de utilaje;

• efectuarea sincronizării fluxului tehnologic (neadmiterea abaterii duratei operaţiei de

la tact mai mult de 5-10%).

2. Determinarea timpului de realizare a comenzilor

• Determinarea timpului de realizare a comenzilor se va efectua în baza calculului

productivităţii liniei standard.

• Pentru fiecare comandă se va determina durata ciclului de producţie de îndeplinire a

comenzii în baza consecutivităţii operaţiilor tehnologice, precum şi tipului de

mişcare a producţiei.

Modelul de calcul este prezentat în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. Determinarea ciclului de producţie al fabricării pantalonilor

3. Organizarea lucrului liniei

• Lansarea pe linie a croiului strict în corespundere cu norma de producţie pe schimb şi

evidenţa realizării reale a normei.

• Neadmiterea de către maistru a acumulării mai mult de 1-2 pachete la o cusătoreasă.

• Completarea la fiecare oră a tabelului de bord privind rezultatele sectorului de

asamblare.

• Completarea la sfârşitul schimbului a tabelului de bord privind realizarea sarcinii pe

schimb (Tabelul A 6.1).

4. Organizarea lucrului cusătoreselor

Indicatorul Valoarea

Manopera unei unităţi de produs, om-min 65,52

Productivitatea pe oră a unui operator, unităţi 0,916

Productivitatea pe schimb a unui operator, unităţi 7,33

Numărul de operatori la linie 20

Norma de producţie pe schimb, unităţi 147

Mărimea comenzii, unităţi 500

Durata de îndeplinire a comenzii, schimburi 3,53

82

De regulă, fiecare cusătoreasă îşi organizează lucrul din experienţă proprie, ţinând cont de

sfaturile tehnologilor la lansarea modelului în producţie. Astfel, raţionalizarea procedeelor de

muncă în baza metodelor ştiinţifice în cadrul întreprinderilor de confecţii nu se efectuează.

În acest context, se propune aplicarea metodei „MODAPTs” pentru optimizarea

productivităţii cusătoreselor, metodă implementată cu succes la întreprinderea SRL Şaltoianca.

Metoda „MODAPTs” se descifrează în limba engleză „Modular arrangements of

predetermined time standards”, ceea ce înseamnă „aranjarea modulară a normelor de timp

determinate” (1 MOD=0,129 sec.).

În figura 3.2 este prezentat un exemplu de organizare a procesului de muncă la locul de

muncă al cusătoresei, care îndeplineşte operaţia tehnologică „Efectuarea cusăturilor laterale” la

întreprinderea SRL Şaltoianca, până a fi aplicată metoda „MODAPTs”.

Fig 3.2. Organizarea procesului de muncă la operaţia „Efectuarea cusăturilor laterale”

până la raţionalizarea mişcărilor de muncă

Sursa: elaborat de autor.

După cum se observă din figura 3.2, operatorul ia de pe masa din stânga detaliile croite,

îndeplineşte operaţia şi apoi pune articolele cusute într-un cărucior din partea dreaptă, pentru a fi

transmise la operaţia următoare. Atât masa, cât şi căruciorul nu sunt de înălţimea mişinei de

cusut, fapt care îl face pe operator să se încline ca să ia croiala de pe masă şi să pună

semifabricatele în cărucior.

La un astfel de mod de organizare a locului de muncă, operatorul îndeplineşte destul de

multe mişcări. În plus, cărucioarele, care există actualmente la majoritatea fabricilor de confecţii

autohtone, sunt incomode, atât ca mijloc de transportare, cât şi ca loc de depozitare a articolelor

în timpul procesării, motivele fiind:

Operator

Maşina de cusut

Masa pentru articole croite sau semifabricate Cărucior pentru

articole cusute

83

- gabaritele foarte mari, ceea ce impune cusătoreselor să acumuleze o cantitate mare de

producţie în curs de execuţie la un loc de muncă;

- incomodarea trecerilor prin secţie;

- amplasarea de rafturi în cărucioare nu ţine cont de cerinţele ergonomiei, ceea ce duce

la un număr mare de mişcări inutile.

Pentru a exclude mişcările inutile, s-a aplicat metoda „MODAPTs”, conform căreia s-a

replanificat organizarea locului de muncă al cusătoresei, aşa cum este indicat în figura 3.3.

Fig. 3.3. Organizarea procesului de muncă la operaţia „Confecţionarea cusăturilor

laterale” după raţionalizarea mişcărilor de muncă

Sursa: elaborat de autor.

Aplicarea metodei „MODAPTs” în procesul de muncă la operaţia „Efectuarea cusăturilor

laterale” presupune ridicarea mesei la nivelul maşinii de cusut, ceea ce exclude aplecarea după

detalii (fiecare a treia mişcare), şi lărgirea mesei pentru a se pune pe ea şi articolele cusute.

Rezultatele aplicării metodei „MODAPTs” la întreprinderea SRL Şaltoianca sunt

prezentate în tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Rezultatele aplicării metodei MODAPTs la SRL Şaltoianca

Până la raţionalizare După raţionalizare Abatere

Numărul de MODAPTs 404 308 -96

Timpul, sec 52,12 39,74 12,38

-23,32%

Sursa: calculele autorului.

În baza calculelor prezentate în tabelul de mai sus, se observă că aplicarea metodei date

contribuie la raţionalizarea proceselor de muncă prin perfecţionarea organizării locurilor de

Operator

Maşina de cusut

Loc pe masă pentru articole

croite

Loc pe masă pentru articole

cusute

84

muncă, ceea ce, la rândul său, urmăreşte asigurarea de condiţii în organizarea procesului de

producţie la fiecare loc de muncă astfel încât să se obţină productivitatea maximă a muncii,

respectând principiile economiei mişcării şi scutind operatorul de oboseală inutilă.

5. Configurarea liniilor

În prezent, la liniile de cusut de la fabricile de confecţii se efectuează un număr mare de

mişcări neraţionale, şi anume transmiterea articolelor de la un loc de muncă la altul se face

manual sau în cărucioare, ocolindu-se linia. Astfel, linia nu îşi îndeplineşte funcţiile de bază, ci

este locul unde se depozitează producţia în curs de execuţie.

În acest context, pentru optimizarea deplasării articolelor în procesul de producţie, se

recomandă alte tipuri de amplasare a utilajului în linie, mai potrivite pentru schimbul des al

modelelor, de exemplu amplasarea maşinilor de cusut în forma literei „U” (figura 3.4).

Notă: MC – maşina de cusut.

Fig. 3.4. Exemplu de organizare a fluxului de producţie pentru întreprinderile de confecţii din Republica Moldova

Sursa: elaborat de autor.

O astfel de configurare a liniei de confecţionare permite utilizarea principiului de

organizare a fluxului într-o singură direcţie, exclude transmiterile încrucişate, utilizarea meselor

pentru depozitarea detaliilor croite şi a semifabricatelor, precum şi a produselor finite în partea

din afara liniei, în interiorul ei specialiştii (tehnologul, maistrul) având posibilitatea de a se mişca

liber, de a comunica cu operatorii.

Este de menţionat faptul că propunerile date au fost implementate la întreprinderea de

confecţii SRL Şaltoianca. Experimentul s-a efectuat la o linie cu 16 locuri de muncă, unde se

confecţiona un singur model. Până la aplicarea noilor metode de organizare a producţiei, la

MC-1 MC-2

MC

-3

MC

-4

MC-5 Controlul calităţii

Prelucrarea umido- termică

Controlul final şi

ambalarea

85

această linie volumul producţiei în curs de execuţie constituia 680 de unităţi. Ieşirea de pe linie a

primului articol finit se producea doar la a 3-a, a 4-a zi.

După aplicarea noilor metode de organizare a liniei, fabricarea primei partide a avut loc la

sfârşitul primului schimb din momentul lansării modelului în producţie, volumul de producţie pe

schimb pentru modelul respectiv constituind 115-120 de unităţi, iar volumul producţiei în curs de

execuţie reducându-se de 3 ori.

Astfel, introducerea în practică a măsurilor propuse a arătat că eficienţa organizării

proceselor de producţie la SRL Şaltoianca a crescut esenţial.

III. Controlul calităţii proceselor de producţie

Actualmente, la majoritatea întreprinderilor autohtone de confecţii, controlul calităţii

proceselor se reduce la controlul articolelor finite, ceea ce, de regulă, are loc la finele procesului.

Acest control este amplu, destul de costisitor, obositor şi puţin eficient, deoarece, pe de o parte,

depistează articolul deja neconform, care trebuie refăcut, iar pe de alta, se reduce

responsabilitatea operatorilor, dat fiind faptul că aceştia ştiu că, odată depistată, neconformitatea

poate fi înlăturată cheltuindu - se o cantitate de extra-timp.

Metoda dată se aplica anterior şi la SRL Şaltoianca. Nivelul defectelor pe suta de unităţi

(DSU) constituia 11,10%, ceea ce era exagerat pentru tipurile de produse fabricate haine de

noapte şi de casă. Acest nivel al defectelor se atestă la marea majoritate a întreprinderilor, spre

exemplu la SRL Mobile, întreprindere de producere a hainelor de damă din stofe uşoare, nivelul

defectelor depistate la finele liniei constituind 13%.

Pentru perfecţionarea controlului calităţii proceselor de producţie la fabricile autohtone de

confecţii, se propune sistemul „Controlului triplu al calităţii confecţiilor”.

Sistemul controlului calităţii confecţiilor trebuie să prevadă trei tipuri de control:

• Controlul total al calităţii pentru confecţiile fabricate;

• Controlul confecţiilor finite până la livrarea lor;

• Controlul selectiv curent la etapele procesului tehnologic.

Particularitatea de bază a sistemului de control al calităţii propus constă în faptul că, deşi se

face controlul total al calităţii confecţiilor, se mai practică şi controale selective.

Vom caracteriza fiecare tip de control.

Controlul total al calităţii confecţiilor fabricate este organizat tradiţional, scopul principal

fiind depistarea defectelor şi corectarea acestora la finele liniei. Acest control însă se efectuează

într-o manieră mai simplă, controlându-se doar aspectul exterior al produselor finite şi unele

detalii.

86

Controlul de până la livrare a confecţiilor finite are scopul de a crea o imagine despre

calitatea producţiei fabricate. Esenţa acestui tip de control constă în faptul că specialiştii fabricii

trebuie să verifice zilnic 5 unităţi de fiecare tip de confecţii până la livrarea partidei. Defectele

depistate în unităţile controlate se consideră caracteristice pentru tot lotul în cauză, ceea ce ajută

la identificarea problemelor şi a neajunsurilor în organizarea producţiei.

Un tip de control ne tradiţional este cel selectiv în flux, care are ca obiectiv apropierea

maximă a controlorului calităţii de operator, efectuarea unui control stabil asupra tuturor

operaţiilor şi a fazelor tehnologice, adoptarea unor măsuri eficiente de înlăturare a defectelor.

Pentru atingerea acestor obiective, se propune ca o parte din controlorii care, anterior, exercitau

doar controlul final să fie antrenaţi şi la efectuarea controlului pe linie.

În acest scop, se recomandă ca fiecărui controlor să i se repartizeze 25-30 operatori.

Controlorul va trece de la un operator la altul şi va nota rezultatele controlului selectiv într-un

formular special, primit la începutul schimbului (Figura A 7.1). Numele de familie al

operatorilor se prezintă în ordine aleatoare, astfel încât calitatea lucrului fiecăruia să fie

controlată minimum de două – trei ori pe schimb.

Verificând lucrul operatorului, controlorul calităţii alege la întâmplare, din fiecare set de

zece unităţi, cel puţin trei semifabricate şi le controlează dacă sunt respectaţi toţi parametrii

calităţii. Dacă cele trei unităţi controlate vor fi calitative, se consideră că tot setul corespunde

cerinţelor şi se transmite la următoarea operaţie. Dacă o singură unitate din cele trei nu

corespunde parametrilor calităţii, întregul set este considerat neconform. Atunci, se va anunţa

maistrul pentru a lua măsuri de verificare amplă şi de reprocesare pentru înlăturarea defectelor.

Operatorul care a lucrat defectuos va fi ţinut în continuare sub un control strict, urmând să

fie verificat de mai multe ori pe schimb. Aceste controale neplanificate vor dura până când se va

obţine o calitate stabilă, şi anume semifabricatele din 2-3 seturi consecutive să fie lipsite de

defecte.

O particularitate a acestui tip de control constă în faptul că nu controlorul calităţii

returnează operatorului semifabricatele neconforme, ci maistrul, care este responsabil de sectorul

său şi care trebuie să fie la curent cu toate deficienţele depistate. Numai maistrul poate lua

măsurile de rigoare, contactând nemijlocit operatorii, lucrătorii secţiei de croire, mecanicii etc.

Controlul selectiv în flux tehnologic permite o evidenţă mai strictă a tuturor

neconformităţilor şi luarea unor măsuri de îmbunătăţire continuă a calităţii. În acest scop, se

recomandă elaborarea fişei Excel, care prevede introducerea zilnică a datelor şi procesarea lor.

Cel mai important lucru ce ţine de perfecţionarea controlului proceselor de producţie este

schimbarea mentalităţii operatorilor care trebuie să înţeleagă necesitatea trecerii de la situaţia

87

când problemele calităţii sunt identificate la inspecţii finale la situaţia când calitatea trebuie

asigurată la fiecare loc de muncă în linia de producţie.

Implementarea acestui sistem de control al calităţii la SRL Şaltoianca a permis reducerea

defectelor pe suta de unităţi până la 3-4%. Astfel, implementarea noului sistem de control al

calităţii a permis reducerea DSU de la 11% la 3,5% sau cu 7,5 puncte procentuale. Timpul

necesar înlăturării defectelor la un articol constituie în medie 6 om-minute.

Numărul articolelor fabricate anual la SRL Şaltoianca constituie cca. 240 mii. Până la

implementarea sistemului de control al calităţii triplu, numărul anual al articolelor cu defecte

constituia 26,4 mii (240*0,11), pentru a căror reparare se consumau 158400 om-minute

(26400*6).

După implementarea noului sistem de control al calităţii, numărul de confecţii defectate a

constituit 8,4 mii unităţi (240*0,035), iar pentru înlăturarea defectelor s-au consumat 50400 om-

minute (8400*6). Timpul economisit la repararea defectelor a constituit 108000 om-minute

(158400 – 50400) sau 1800 om-ore (108000/60).

Luând în considerare faptul că numărul de om-ore lucrate anual la SRL Şaltoianca

constituie în mediu cca. 82000, se poate constata că s-a atins o economisire de timp de 2,2%

(1800/82000), echivalentă cu sporirea productivităţii muncii cu 2,2%.

Metoda dată a fost implementată şi la SRL Mobile. Până la implementare, nivelul

defectelor depistate la controlul final constituia în medie 13%. După implementare, nivelul

defectelor s-a redus la 3,7% sau cu 9,3 puncte procentuale, ceea ce este de 3,5 ori mai puţin.

Durata de înlăturare a defectelor depistate la un articol constituie în mediu 7 minute.

Luând în considerare faptul că numărul anual de articole de confecţii produse de SRL

Mobile este de 105 mii, timpul economisit la repararea defectelor constituie 68355 om-minute

(105000*0,093*7) sau 1140 om-ore. Pornind de la faptul că numărul de om-ore lucrate anual la

SRL Mobile constituie în medie cca. 78000, se poate constata că s-a atins o economisire de timp

de 1,5% (1140/78000), echivalentă cu sporirea productivităţii muncii cu 1,5%.

Calculele au demonstrat că implementarea măsurilor de perfecţionare a managementului

operaţional au contribuit la sporirea productivităţii la SRL Şaltoianca cu cca. 25%. Sporirea

productivităţii muncii generează o sporire a valorii adăugate în aceeaşi mărime deoarece:

- sporirea productivităţii generează sporirea salariului angajaţilor dar, ca regulă, într-un

ritm mai lent decât ritmul de creştere a productivităţii;

- diferenţa dintre sporul productivităţii şi cel al salariului se reflectă în reducerea costului

de producţie sau în creşterea profitului întreprinderii;

88

- ambele componente (sporul salariilor şi majorarea profitului) sunt componente ale valorii

adăugate, ceea ce înseamnă că această creştere a productivităţii muncii generează o

creştere echivalentă a valorii adăugate.

În continuare vom efectua un calcul:

- Volumul mediu anual al vânzărilor la SRL Şaltoianca – cca. 6,5 milioane de lei.

- Numărul mediu scriptic al angajaţilor – 102 persoane.

- Productivitatea muncii în mediu pe un angajat – 63,72 mii lei.

Luând în considerare sporul productivităţii în urma implementării măsurilor de

perfecţionare a managementului operaţional, productivitatea muncii unui angajat a sporit la

79,65 mii lei/angajat sau cu 15,93 mii lei, ceea ce, în echivalent pentru numărul mediu scriptic al

angajaţilor, a constituit o creştere a valorii adăugate cu 1624,86 mii lei (15,93*102).

Extrapolând aceste rezultate asupra tuturor întreprinderilor de confecţii de aceeaşi mărime

(după numărul de angajaţi) ca şi întreprinderea SRL Şaltoianca (26 de întreprinderi), se va obţine

o creştere a valorii adăugate în ramură de cca. 42246,4 mii lei (1624,86*26).

89

3.2 Elaborarea şi implementarea metodologiei de măsurare şi

monitorizare a performanţelor managementului operaţional

Complexitatea activităţilor şi a lucrărilor ce compun managementul operaţional în

condiţiile prestării de servicii Lohn, precum şi dependenţa acestuia faţă de condiţiile concrete ale

fiecărei întreprinderi impun existenţa unui sistem propriu de indicatori de performanţă, care să

poată aprecia, în cele din urmă, nivelul de organizare şi de conducere a activităţii de producţie şi

a influenţei acesteia asupra mărimii valorii adăugate create de întreprindere.

Dat fiind faptul că salariul, uzura şi profitul sunt principalele părţi componente ale valorii

adăugate, indicatorii de performanţă a managementului operaţional trebuie să fie direct sau

indirect conecşi acestor trei părţi componente ale valorii adăugate. Spre exemplu:

- creşterea salariului este direct influenţată de sporirea productivităţii şi de eficienţa

utilizării timpului de lucru;

- mărimea uzurii depinde de gradul de înzestrare tehnică şi de eficienţa utilizării

echipamentului;

- mărimea profitului depinde direct de nivelul costurilor directe şi indirecte;

- atât nivelul productivităţii, cât şi cel al profitabilităţii întreprinderii depinde de

nivelul calităţii.

Din cele menţionate rezultă că se impune elaborarea unui set de indicatori care ar permite

evaluarea stării de lucruri privind productivitatea, calitatea, costul şi derivatele acestor indicatori,

altfel spus se impune elaborarea unui set de indicatori care ar permite aprecierea performanţelor

managementului operaţional al întreprinderii.

Pentru măsurarea performanţelor managementului operaţional se propune următorul set de

indicatori:

- Indicatori de măsurare a eficienţei utilizării forţei de muncă (productivităţii

muncii):

1. Indicatorul eficienţei muncitorilor direcţi (cusătoreselor), care se determină

după relaţia:

100*NTOL

NTOSEmd = (3.1)

în care:

Emd – eficienţa muncitorilor direcţi;

NTOS – numărul total de ore-standard necesare fabricării comenzii zilnice;

90

NTOL – numărul total de ore real lucrate zilnic, inclusiv cele din afară de program,

pentru fabricarea comenzii.

Pentru a calcula corect acest indicator sunt strict necesare:

- crearea la întreprindere a unei baze de date - minute standard ale întreprinderii

pentru îndeplinirea fiecărei operaţii tehnologice, pornind de la nivelul de

dotare tehnică a întreprinderii. Astfel, fiecare operaţie nouă trebuie

cronometrată pentru a stabili timpul standard al întreprinderii necesar

îndeplinirii acestei operaţii;

- evidenţa strictă a timpului de lucru în afara programului, pentru a efectua şi

livra comanda către client în timpul planificat şi coordonat cu acesta (sunt

dese cazurile când, pentru a livra comanda în timpul coordonat cu clientul,

întreprinderile de confecţii lucrează extra program – după încheierea

schimbului sau în week-end).

Acesta este unul dintre indicatorii-cheie în măsurarea performanţei managementului

operaţional. El trebuie măsurat şi monitorizat cu acurateţe. Acurateţea acestor date depinde de

exactitatea măsurării şi stabilirii valorilor minutelor standard ale întreprinderii pentru fiecare

operaţie, în comparaţie cu minutele standard internaţionale.

Poate fi uşor efectuată o comparaţie între minutele standard stabilite de întreprindere şi

minutele standard internaţionale, deoarece fiecare client prezintă minutele standard pentru

operaţiile procesului tehnologic la fiecare model în parte. Dinamica valorilor acestui indicator

permite depistarea punctelor slabe în organizarea producţiei la întreprindere şi elaborarea

măsurilor de înlăturare a lor, măsuri care vor contribui la sporirea productivităţii şi, implicit, a

valorii adăugate.

Este necesar de menţionat că, actualmente, la majoritatea întreprinderilor de confecţii din

republică, nivelul minutelor standard calculate de întreprindere este de cel puţin 1,25-1,30 ori

mai mare decât nivelul minutelor standard prezentate de client.

2. Raportul dintre muncitorii direcţi şi lucrătorii indirecţi se determină după

relaţia:

100*Nlind

NmdK =

(3.2)

în care:

K – coeficientul care indică raportul dintre muncitorii direcţi şi cei indirecţi;

91

Nmd – numărul muncitorilor direcţi implicaţi în fabricarea comenzii. În acest indicator,

pe lângă operatorii maşinilor de cusut, pot fi incluşi şi cei de la croit, de la

prelucrare umido-termică (presare), finisare etc.;

Nlind – numărul lucrătorilor indirecţi, care nu sunt implicaţi nemijlocit în fabricarea

comenzii, dar fără de care este imposibilă atât activitatea operaţională a

întreprinderii, cât şi activitatea ei în genere. Acest număr se determină ca o

diferenţă între numărul total de angajaţi şi numărul muncitorilor direcţi.

Conform standardelor internaţionale, acest raport nu va depăşi 1: 0,5, ceea ce înseamnă că

la fiecare doi muncitori direcţi trebuie să revină 1 angajat care nu este implicat direct în

fabricarea confecţiilor. Actualmente, la întreprinderile de confecţii din republică, acest raport

este de cel puţin 1:1, ceea ce reflectă un grad de eficienţă destul de redus.

3. Absenteismul, care se determină după relaţia:

100*Nols

NoaKa =

(3.3)

în care:

Ka – coeficientul de absenteism;

Noa – numărul total de ore absentate de muncitorii direcţi în lună;

Nols – numărul de ore lucrate de muncitorii direcţi în lună. Orele de lucru ale

cusătoreselor se calculează în funcţie de datele balanţei timpului de muncă de la

întreprindere.

Conform standardelor internaţionale, valoarea acestui indicator nu trebuie să depăşească

5%. În realitate însă este mult mai mare.

4. Fluctuaţia operatorilor direcţi, care se determină după relaţia:

100*Ntmis

NmdcsKf =

(3.4)

în care:

Kf – coeficientul de fluctuaţie lunară a muncitorilor direcţi;

Nmdcs – numărul total de operatori care s-au concediat pe parcursul unei luni;

Ntmis – numărul total de operatori de la începutul lunii.

Conform standardelor internaţionale, acest indicator nu trebuie să depăşească 2%. În

realitate însă el depăşeşte standardele internaţionale de 3-4 ori.

Măsurarea şi monitorizarea acestor indicatori va permite întreprinderilor de confecţii să

calculeze corect tactul liniei atunci când se pregăteşte lansarea în producţie a noi modele; să

determine corect durata ciclului de producţie pentru comanda clientului fără a modifica ulterior

92

termenul de livrare (moment care îi deranjează foarte mult pe clienţii străini); să elaboreze

măsuri de îmbunătăţire a activităţii operaţionale a întreprinderii, fapt care va contribui la

motivarea mai puternică a personalului şi la creşterea corespunzătoare a valorii adăugate create

de el.

- Indicatorii de măsurare a gradului de înzestrare tehnică şi de eficienţă a utilizării

echipamentului:

1. Rotaţia mijloacelor fixe active, care se determină după relaţia:

100*Vmfa

VcsRmfa =

(3.5)

în care:

Rmfa – numărul de rotaţii lunare a mijloacelor fixe active;

Vcs – valoarea comenzilor îndeplinite pe parcursul unui trimestru;

Vmfa – valoarea mijloacelor fixe implicate în producţie pe parcursul trimestrului.

2. Ponderea operaţiilor îndeplinite manual în numărul total de operaţii, care se

determină după relaţia:

100*Nto

NomKom =

(3.6)

în care:

Kom – coeficientul care indică ponderea operaţiilor îndeplinite manual în numărul total

de operaţii îndeplinite trimestrial de operatorii (muncitorii) direcţi;

Nom – numărul operaţiilor manuale îndeplinite trimestrial de muncitorii direcţi;

Nto – numărul total de operaţii îndeplinite trimestrial de operatorii direcţi.

3. Mărimea medie a comenzii, care se determină după relaţia:

NMPS

NNTUCMMC

*=

(3.7)

în care:

MMC– mărimea medie a comenzii;

NTUC – numărul total de unităţi în fiecare comandă, realizată pe parcursul lunii;

N – numărul de comenzi realizat pe parcursul lunii;

NMPS – numărul de modele fabricate lunar.

Acest indicator va reflecta impactul modificărilor modelelor, care poate fi redus printr-o

bună planificare şi antrenare a operatorilor cu abilităţi de lucru multiple.

Măsurarea şi monitorizarea în dinamică a acestor indicatori vor permite întreprinderii să

determine, pe de o parte, gradul de asigurare cu comenzi şi uniformitatea acestora, iar pe de alta,

93

volumul de investiţii necesar atingerii standardelor internaţionale în efectuarea proceselor

tehnologice.

- Indicatorii de măsurare a nivelului de calitate:

1. Procentul mediu de defecte pe suta de unităţi produse „în linie”, care se

determină după relaţia:

100*NTAC

NADPMD =

(3.8)

în care:

PMD– procentul mediu de defecte la suta de unităţi produse „în linie”. “În linie”

înseamnă un punct de control determinat pentru a monitoriza calitatea

produsului la o etapă de producţie. Datele ar trebuie să fie înregistrate astfel

încât, prin intermediul lor, să se poată identifica operaţia şi operatorul care a

comis defectele;

NAD – numărul de articole cu defecte care trebuie reparate în numărul de articole

confecţionate;

NTAC – numărul total de articole confecţionate.

2. Procentul mediu de defecte pe suta de unităţi controlate la „sfârşit de linie”,

care se determină după relaţia:

100*NAC

NDSLPMDsl =

(3.9)

în care:

PMDsl – procentul mediu de defecte la suta de unităţi controlate „la sfîrşit de linie”.

“Sfârşitul de linie” se referă la un punct de control determinat pentru a

monitoriza calitatea articolelor la ieşirea din producţie. Datele ar trebuie să fie

înregistrate astfel încât, prin intermediul lor, să se poată identifica operaţia şi

operatorul care a comis defectele;

NDSL – numărul de articole cu defecte care trebuie reparate în numărul de articole

controlate la sfârşit de linie (la ieşire);

NAC – numărul total de articole controlate.

Totodată, este necesar de menţionat că indicatorii prezentaţi mai sus trebuie sa facă parte

din Sistemul Informaţional de Management (SIM) al fiecărei întreprinderi. Este foarte

importantă nu numai calcularea mărimilor acestora, ci şi monitorizarea lor, la anumite intervale

de timp, pentru a fi luate deciziile necesare în vederea sporirii performanţei managementului

operaţional al întreprinderii.

94

În acest context, se propun următoarele principii de aplicare a indicatorilor de măsurare şi

de monitorizare a performanţelor managementului operaţional în fabricile de confecţii:

1. Informaţiile colectate trebuie înregistrate obligatoriu – toţi indicatorii de măsurare a

performanţelor managementului operaţional trebuie calculaţi şi înregistraţi la

intervale stabilite. De aceea aceşti indicatori pot fi grupaţi după perioada de timp în

trei grupe:

a. Indicatori care trebuie măsuraţi şi monitorizaţi zilnic – eficienţa muncitorilor

direcţi, absenteismul, procentul mediu de defecte pe suta de unităţi produse în

linie, procentul mediu de defecte pe suta de unităţi controlate la sfârşit de

linie;

b. Indicatori care trebuie măsuraţi şi monitorizaţi lunar – fluctuaţia operatorilor

direcţi, mărimea medie a comenzii;

c. Indicatori care trebuie măsuraţi şi monitorizaţi trimestrial – raportul dintre

muncitorii direcţi şi lucrătorii indirecţi, rotaţia mijloacelor fixe, ponderea

operaţilor îndeplinite manual în numărul total de operaţii.

2. informaţiile înregistrate trebuie analizate obligatoriu – indicatorii de măsurare a

performanţelor managementului operaţional calculaţi trebuie analizaţi pentru a obţine

informaţii care ar sta la baza deciziilor manageriale;

3. Rezultatele analizei indicatorilor de performanţă a managementului operaţional

trebuie sa servească drept bază la elaborarea măsurilor de îmbunătăţire continuă.

Trebuie luat în considerare faptul că nu toate fabricile autohtone de confecţii vor fi capabile

să calculeze toţi indicatorii recomandaţi mai sus. Fiecare întreprindere însă ar trebui să depună

efort ca să calculeze cât mai mulţi indicatori pentru a obţine un beneficiu maximal.

Este important de menţionat că aceşti indicatori sunt bineveniţi, în primul rând la fabricile

de confecţii care lucrează în Lohn. Fabricile de confecţii care vor trece la alte scheme de

cooperare ar putea să uzeze şi indicatori care reflectă eficienţa utilizării materiei prime şi a

accesoriilor.

Desigur, elaborarea oricărei metodologii cere verificarea aplicării ei în practică. În acest

context, autorul, cu suportul tehnologilor de la SRL Şaltoianca, pe parcursul a 6 săptămâni, a

participat la calcularea şi la monitorizarea unor indicatori de măsurare a performanţei

managementului operaţional propuşi în Tabelul A 8.1. Din analiza indicatorilor calculaţi se

observă că întreprinderea mai are rezerve în ceea ce priveşte performanţele managementului

operaţional, şi anume eficienţa operatorilor direcţi, raportul dintre muncitorii direcţi şi cei

auxiliari, nivelul defectelor la suta de unităţi, absenteismul etc.

95

În perioada analizată, nu a fost posibilă calcularea tuturor indicatorilor de performanţă la

SRL Şaltoianca. Acest lucru va fi posibil în urma implementării măsurilor de perfecţionare a

managementului operaţional şi a tehnicii Kaizen, precum şi în urma organizării unei evidenţe

mai stricte.

Considerăm că sistemul indicatorilor de măsurare şi monitorizare a performanţei

managementului operaţional, recomandat pentru fabricile de confecţii din Republica Moldova,

va contribui la luarea deciziilor prompte in domeniul perfecţionării managementului operaţional

al producţiei.

96

3.3 Implementarea unor tehnici şi metode performante ale

managementului operaţional

Practica mondială din ultimii ani arată că în managementul operaţional se aplică tot mai

multe tehnici şi metode avansate, care permit a eficientiza procesele de producţie şi a îmbunătăţi

activitatea subdiviziunilor productive ale întreprinderilor. Astfel, tendinţele pe plan mondial în

aplicarea tehnicilor şi a metodelor în managementul operaţional sunt: proliferarea lor amplă;

creşterea gradului de sofisticare; computerizarea crescândă a instrumentarului aplicat;

profesionalizarea implementării metodelor şi a tehnicilor manageriale.

Întreprinderile industriei de confecţii din Moldova, care funcţionează pe baza modelului

tradiţional de management orientat către produs şi profit, îşi asigură competitivitatea doar prin

îmbunătăţirea parţială a tehnologiilor şi a utilajelor, care are ca principale caracteristici:

• antrenarea relativ a puţine persoane în procesul de îmbunătăţire;

• gradul redus de participare a angajaţilor de nivel ierarhic redus – muncitorii;

• producerea la intervale de timp relativ mari a inovaţiilor aplicabile, care dau

rezultate bune în proces şi care au influenţă asupra costurilor şi a pieţei;

• necesitatea unor investiţii de proporţie în producerea inovaţiilor.

În contextul celor expuse mai sus, una din tehnicile performante ale managementului

operaţional care, după părerea noastră, poate fi aplicată cu succes la fabricile de confecţii din

Republica Moldova este Kaizen, ceea ce înseamnă îmbunătăţire continuă cu implicarea tuturor

angajaţilor, fără investiţii majore şi cu utilizarea resurselor existente.

Termenul este utilizat netradus, deoarece este parte a filozofiei japoneze de viaţă. Kaizen

este trăsătura de bază a mentalităţii japoneze. Kaizen este utilizat de personalul din producţie în

timpul fabricării produsului şi reprezintă manifestarea întoarcerii la sursă, în amonte, spre

cauzele performanţei şi originile productivităţii. Atenţia Kaizen nu are în vedere un produs

anume, ci procesul de fabricaţie, îmbunătăţirea lui continuă, fapt care duce la sporirea

performanţelor întreprinderii.

Pentru implementarea cât mai reuşită a tehnicii Kaizen în industria de confecţii, se va ţine

cont de următoarele:

• Îmbunătăţirea continuă va integra toate departamentele şi persoanele din

întreprindere, toate componentele procesului de realizare a produselor;

• La baza îmbunătăţirii continue se găseşte managementul, care stabileşte regulile

necesare pentru organizare şi funcţionare;

97

• În conceptul îmbunătăţirii continue managementul trebuie orientat către proces şi

eforturi, nu către rezultate şi profit, acestea din urmă fiind consecinţe ale primelor.

Pentru exemplificarea implementării tehnicii Kaizen, este prezentat un studiu de caz real

din întreprinderea SRL Şaltoianca. La această întreprindere a fost selectată o linie de cusut, la

care s-au introdus câteva tehnici noi:

• Tabloul de bord pentru înregistrarea rezultatelor liniei vizavi de obiectivul propus

(tabelul A 3.1). Acest formular va permite să fie vizualizate evidenţa calendaristică a

volumelor de producţie pe modele, gradul de realizare a planului de producţie, gradul

de finisare a comenzii la fiecare linie în parte. Cu alte cuvinte, utilizarea tabloului de

bord va reflecta eficienţa exploatării liniilor de producţie.

• Formularul de verificare a productivităţii (tabelul 3.2). Una din lacunele

managementului operaţional identificată la fabricile de confecţii fiind normarea slabă

a muncii, stabilirea normelor de timp standarde pentru fiecare operaţie se va face cu

ajutorul acestui formular. Astfel, maistrul/tehnologul va cronometra timpul de lucru

pentru o operaţie tehnologică concretă, ceea ce va permite determinarea şi aplicarea

normelor de timp şi de producţie şi, implicit, va contribui la creşterea productivităţii

muncii.

Tabelul 3.2. Formularul de verificare a productivităţii

Operaţia

Numele

operatorului

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Timpul

total

Timpul mediu pe

ciclu

Produc-ţie

/ oră

Sursa: elaborat de autor.

• Formularul de balansare a liniei pentru maiştrii responsabili de balansare (tabelul

3.3). Prin înregistrarea volumului de producţie pe oră a operatorilor în Forma de

balansare a liniilor, maistrul va putea lua măsuri pentru a asigura realizarea sarcinilor

la fiecare operaţie. Astfel, prin evidenţa orară a producţiei, se va ţine sub control mai

strict gradul de realizare a comenzii, precum şi a planului de producţie la fiecare linie

şi operaţie tehnologică.

98

Tabelul 3.3. Formularul de balansare a liniei

FORMA DE BALANSARE A LINIEI Nr.

MODEL nr.

Descriere: plan/oră plan/ zi

Nr. OP Operaţie Operator 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL

Sursa: elaborat de autor.

• Raportul zilnic de eficienţă. Elaborat pentru fiecare linie / pe fabrică (tabelul 3.4), el

va permite managementului să monitorizeze zilnic performanţa fiecărei linii şi a

fabricii în general prin evaluarea corelaţiei dintre minutele efectiv lucrate şi cele

planificate. Acest formular va fi util la identificarea ariilor în care se pot produce

îmbunătăţiri, urmare analizei eficienţei fiecărei linii.

Tabelul 3.4. Raportul zilnic de evidenţă

Sursa: elaborat de autor.

• Formularul performanţei operatorului (Tabelul A 9.1) va permite măsurarea

performanţei zilnice individuale a cusătoreselor. În acest formular se va duce

evidenţa zilnică a operaţiilor tehnologice efectuate, precum şi a volumului de

producţie la fiecare operaţie, se va face totalul valorii minutelor standard produse şi a

pierderilor de timp. Aceste date vor permite evaluarea performanţei operatorilor prin

raportul dintre totalul minutelor standard produse şi minutele de ceas.

De asemenea, în contextul implementării tehnicii Kaizen, pentru perfecţionarea organizării

procesului de producţie la fabricile autohtone de confecţii, se propune aplicarea metodei SMED

LINIA

1 PE

FABRICĂ Nr. Op Minute

prod. Minute lucrate

Eficienţa Minute prod.

Minute lucrate

Eficienţa

1-Mai 2-Mai 3-Mai 4-Mai 5-Mai

.........

30-Mai 31-Mai

MEDIA PE LUNĂ

99

(Single minute exchange die), a cărei esenţă constă în faptul că reprezintă mai mult o stare de

spirit a diferitelor verigi organizatorice din întreprindere, antrenate în realizarea unei producţii

care să fie valorificată în timp real, adică să nu rămână în stoc.

Aplicarea metodei SMED în industria de confecţii din Moldova presupune introducerea

unor premise tehnico-organizatorice şi anume:

� amplasarea maşinilor, instalaţiilor şi utilajelor pe tipuri de operaţii tehnologice,

grupate pe criterii geografice în aceleaşi verigi organizatorice (ateliere, secţii etc.);

� specializarea personalului de execuţie pe operaţii cu grad ridicat de repetabilitate;

� realizarea unui proces tehnologic care să permită fluidizarea deplasării reperelor de

la un loc de muncă la altul;

� proiectarea unui flux tehnologic constituit din operaţii succesive, care începe cu

primirea factorilor materiali de producţie şi se încheie cu obţinerea produsului finit;

� reducerea la minim a operaţiilor de transport tehnologic şi a stocurilor intermediare;

� realizarea „punerii în linie” a operaţiilor tehnologice prin organizarea sau crearea

„celulelor de fabricaţie” în atelierele de execuţie, ce presupune crearea unor ateliere

în flux (Flow Shop) sau a unor ateliere pe operaţii (Job Shop);

� descentralizarea activităţilor depozitare, recepţie şi expediţie.

100

3.4 Argumentarea economică a modelelor de sporire a valorii adăugate

pentru perioada lungă de timp

Studierea experienţei unor alte ţări ne permite să concluzionăm că volumul de producţie în

sistemul Lohn ar putea să scadă la nivelul de 15% către anul 2025. Constatarea se bazează pe

faptul că ţările care au început lucrul în sistemul Lohn în anii 1960 deja nu mai lucrau în el către

anii 1990, reprofilându-se în FOB, producere sub marcă privată sau marcă proprie.

Conform unor prognoze făcute anterior de unii specialişti, volumele comenzilor în Lohn în

industria de confecţii din Moldova vor descreşte anual cu 2,8%, dat fiind faptul că, din cauza

costurilor de producţie şi mai reduse, Lohn-ul se va orienta spre ţările asiatice. Criza financiar-

economică declanşată în anul 2007 în Europa, a demonstrat însă că reducerea volumului de

servicii prestate de întreprinderile moldoveneşti clienţilor europeni a luat un ritm mult mai

accelerat.

În anii 2008-2009, volumul serviciilor Lohn s-a redus cu cca. 25%. Situaţia dată s-a produs

datorită faptului că serviciile Lohn se consideră „tranzitorii”. Presiunea preţului asupra

„intermediarilor” (firme comerciale, producători şi vânzători de branduri) îi forţează să se

reorienteze spre ţările cu costuri reduse din Asia Centrală şi mai departe, ţări unde costul forţei

de muncă este şi mai redus decât în Moldova.

Între timp, brandurile străine intră pe piaţa Moldovei aliniate la standardul de viaţă în

creştere. Dacă fabricile autohtone de confecţii nu-şi vor dezvolta capacităţile de design şi

propriile branduri, piaţa internă va fi acaparată totalmente de branduri străine.

Din cele menţionate rezultă că, pentru dezvoltarea de perspectivă a industriei de confecţii

din Republica Moldova, întreprinderile autohtone trebuie să se reorienteze spre trecerea la forme

mai avansate de cooperare cu parteneri străini. Singura modalitate de a crea valoare este

includerea cât mai multor verigi care să aducă valoare: de la aprovizionarea cu materie primă

până la comercializarea sub marcă proprie. De asemenea, este binevenită o politică de promovare

activă atât pentru piaţa internă, cât şi pentru cea externă.

Odată cu trecerea la forme de cooperare mai avansate, funcţia de producţie se va

modifica substanţial. După părerea noastră, pentru sporirea valorii adăugate în industria de

confecţii autohtonă este necesar ca întreprinderile de confecţii din Republica Moldova să înceapă

trecerea treptată de la Lohn (CM) la forme de cooperare mai avansate (FOB, Private Label, Own

Label). Ar trebui să se reorganizeze treptat şi funcţia de producţie, care să includă tot mai multe

şi mai multe activităţi.

101

Importanţa producţiei pentru unităţile economice decurge din ponderea mare a resurselor

cu care operează această funcţiune. Se apreciază că 70% din forţa de muncă, salariile plătite şi

activele companiilor lucrează în cadrul funcţiunii de producţie. Prim urmare, aici se formează

cea mai mare valoare adăugată.

Actualmente, ţinând cont de faptul că majoritatea întreprinderilor de confecţii lucrează în

baza schemei CM, organigrama funcţiei de producţie arată în felul următor (figura 3.5).

Fig. 3.5. Organigrama Departamentului Producţie pentru întreprinderile de confecţii care

activează în baza CM

Sursa: elaborat de autor.

Este de menţionat că funcţia de producţie în cadrul schemei CM este destul de primitivă.

Secţia controlul intrărilor se ocupă de verificarea ţesăturii şi accesoriilor primite de la clienţii

străini, în conformitate cu comanda. La rândul lor, secţiile de producţie se preocupă de

verificarea documentaţiei tehnice, de producerea mostrei, a seriei zero (după caz) şi de

îndeplinirea comenzilor.

La capitolul II s-a argumentat deja că valoarea adăugată generată în cadrul schemei CM

este foarte redusă. Această situaţie se datorează faptului că în secţiile de producţie care generează

valoare adăugată (salarii şi uzura echipamentului) sunt antrenaţi preponderent operatori ale căror

salarii sunt destul de reduse (atât sub influenţa tarifelor joase, cât şi a eficienţei reduse). Nivelul

profitabilităţii de asemenea este destul de redus, deoarece este stabilit în contractele cu clienţii

străini.

Odată cu trecerea la sisteme mai sofisticate de cooperare cu clienţii străini, fabricile de

confecţii vor efectua mai multe operaţii decât producerea propriu-zisă. Aceasta va influenţa

DIRECTORUL EXECUTIV

Secţi

a co

ntro

lul

intrăr

ilor

Cro

ire

Cus

ut ş

i pre

sare

Am

bala

re

Dep

ozit

are

Rec

epţi

a do

cum

entaţi

ei

tehn

ice şi

pr

egăt

irea

pe

ntru

pro

ducţ

ie

Departamentul Producţie

102

modificarea managementului operaţional, care va implica modificarea structurii organizatorice a

întreprinderii atât la general, cât şi la particular (se va modifica structura Departamentului

Producţie). În acest context, se prezintă organigramele Departamentului Producţie pentru forme

de cooperare mai avansate, care se propun a fi implementate în cadrul fabricilor de confecţii,

scopul primordial fiind sporirea valorii adăugate, generate de fabricile autohtone de confecţii

(figurile 3.6, 3.7, 3.8):

1. FOB

Fig. 3.6. Organigrama propusă a Departamentului Producţie pentru întreprinderile de

confecţii care activează în baza FOB

Sursa: elaborat de autor.

După cum s-a demonstrat, forma de cooperare FOB este mai avansată, presupunând

apariţia unor operaţiuni conexe aprovizionării în cadrul organigramei întreprinderii. Efectuarea

unei aprovizionări calitative va cere angajarea de specialişti calificaţi în domeniu. Vor fi

necesare activităţi de instruire a personalului în domeniul tendinţelor coloristicii, calităţii,

compoziţiei pentru materia primă, de formare a bibliotecii de materii prime şi accesorii, de

negociere cu furnizorii de materii prime, vizitarea expoziţiilor specializate de materii prime şi

accesorii. Fabricile de confecţii de asemenea vor avea nevoie de capital de lucru suplimentar

DIRECTORUL EXECUTIV

Sectorul producţie

Secţi

a ap

rovi

zion

are

mat

erie

pri

mă şi

ac

ceso

rii

Sectorul aprovizionare

Bib

liot

eca

mat

erii

pr

ime şi

acc

esor

ii

Departamentul Producţie

Secţi

a co

ntro

lul

intrăr

ilor

Cro

ire

Cus

ut ş

i pre

sare

Am

bala

re

Dep

ozit

are

Rec

epţi

a do

cum

entaţi

ei

tehn

ice şi

pr

egăt

irea

pen

tru

prod

ucţi

e

103

pentru asigurarea unei activităţi curente ritmice. Aceste momente vor contribui şi la sporirea

valorii adăugate prin mărirea fondului de salarii şi a profitabilităţii.

2. Private Label

Fig. 3.7. Organigrama propusă a Departamentului Producţie pentru întreprinderile de

confecţii care activează în baza Private Label

Sursa: elaborat de autor.

În cadrul formei de cooperare Private Label, va apare funcţia de cercetare-dezvoltare,

strâns legată de funcţia de producţie. După cum se observă din organigrama propusă, Sectorul

elaborarea produsului întruneşte activitatea managerilor de produs, designerilor şi inginerilor-

DIRECTORUL EXECUTIV

Sectorul producţie

Secţi

a ap

rovi

zion

are

mat

erie

pri

mă şi

ac

ceso

rii

Sectorul aprovizionare

Bib

liot

eca

mat

erii

pr

ime şi

acc

esor

ii

Departamentul Producţie

S

ecţi

a co

ntro

lul

intrăr

ilor

Cro

ire

Cus

ut ş

i pre

sare

Am

bala

re

Dep

ozit

are

Rec

epţi

a do

cum

entaţi

ei

tehn

ice şi

pre

găti

rea

pent

ru p

rodu

cţie

Ela

bora

rea

conc

eptu

lui

prod

usul

ui

Rea

liza

rea

mod

elul

ui

Rea

liza

ea

stru

ctur

ii ş

i ca

rcas

ei

mod

elul

ui

Sectorul elaborarea produsului

104

constructori, care elaborează conceptul produsului, documentaţia tehnică şi colecţiile de

vestimentaţie. Apariţia Sectorului elaborarea conceptului produsului contribuie, evident, la

sporirea valorii adăugate, generate de fabricile de confecţii, prin faptul că vor creşte cheltuielile

salariale ale întreprinderii şi, desigur, nivelul profiturilor.

3.Own Label

Fig. 3.8. Organigrama propusă a Departamentului Producţie pentru întreprinderile de

confecţii care activează în baza Own Label Sursa: elaborat de autor.

DIRECTORUL EXECUTIV

Sectorul producţie

Secţi

a ap

rovi

zion

are

mat

erie

pri

mă şi

acc

esor

ii

Sectorul aprovizionare

Bib

liot

eca

mat

erii

pri

me

şi a

cces

orii

Departamentul Producţie

Con

trol

ul in

trăr

ilor

Cro

ire

Cus

ut ş

i pre

sare

Am

bala

re

Dep

ozit

are

Rec

epţi

a do

cum

entaţi

ei

tehn

ice şi

pre

găti

rea

pent

ru p

rodu

cţie

Ela

bora

rea

conc

eptu

lui

prod

usul

ui

Rea

lzar

ea m

odel

ului

pr

odus

ului

Rea

liza

rea

stru

ctur

ii ş

i ca

rcas

ei m

odel

ului

Sectorul elaborarea produsului

Departamentul Marketing şi Vânzări

Dep

arta

men

tul M

arke

ting

Secţi

a vâ

nzăr

i piaţa

loca

lă

Secţi

a vâ

nzăr

i piaţa

ext

ernă

105

Cea mai avansată formă de cooperare este Own Label, care presupune apariţia funcţiei

comerciale în cadrul întreprinderii, adică a unei verigi suplimentare în lanţul valoric de fabricare

şi comercializare a confecţiilor. Este evident că şi valoarea adăugată, în acest caz, este în

creştere, ceea ce influenţează pozitiv profitabilitatea fabricilor de confecţii.

Sistematizând cele expuse mai sus, conchidem că fiecare dintre schemele de conlucrare

creează un nivel diferit al valorii adăugate a produsului (figura 3.9).

Fig. 3.9. Valoarea adăugată generată de diferite forme de cooperare existente în industria

de confecţii mondială

Sursa: Raportul Băncii Mondiale „Case Study. Textiles and Apparel”.

Cu cât schema de cooperare este mai avansată, cu atât valoarea adăugată generată de

fabrica de confecţii este mai înaltă.

Pornind de la organigramele propuse pentru diferite forme de cooperare, principalele

funcţii şi responsabilităţi ale Departamentului Producţie vor fi:

• să stabilească obiectivele privind producerea, calitatea şi perspectivele dezvoltării

tehnico-tehnologice ale întreprinderii;

• să elaboreze planuri de producţie pe termen scurt, mediu şi lung;

• să asigure elaborarea instrucţiunilor tehnologice şi documentaţiei tehnologice necesare

pentru desfăşurarea procesului de producţie;

• să creeze concepte de produs în conformitate cu tendinţele de modă;

• să elaboreze colecţii noi în concordanţă cu sezonul;

Tehnologia necesară

Utilaj de producţie

Utilaj de producţie Utilaj de producţie, de

design (CAD), internet

Utilaj de producţie, de

design (CAD), internet

Deprinderi necesare

Producere (croire-

confecţionare)

Producere + aprovizionare cu

materiale

Producere + aprovizionare cu

materiale + design

Producere + aprovizionare cu

materiale + design +

marketing

Valoarea adăugată

CM, CMT

FOB

Marcă privată

Marcă proprie

106

• să identifice noi furnizori de materie primă şi de materiale şi să efectueze evaluarea

acestora;

• să creeze şi să menţină biblioteca de materii prime şi accesorii;

• să recepţioneze la timp şi corect materia primă şi materialele livrate de furnizor,

respectând cerinţele standardelor naţionale şi ale documentelor normativ-tehnice în

vigoare;

• să asigure organizarea proceselor tehnologice respectând cerinţele standardelor naţionale,

ale documentelor normativ-tehnice, ale instrucţiunilor tehnologice în vigoare;

• să asigure îndeplinirea ritmică a planului de producţie, respectând cerinţele faţă de

cantitate, calitate, sortiment şi norme de producere;

• să asigure o înaltă calitate la toate etapele ale procesului de producţie;

• să exercite controlul asupra respectării normelor de consum la toate etapele proceselor

tehnologice, să caute periodic rezerve de reducere a acestor norme;

• să elaboreze şi să implementeze în producţie procese progresiste din punct de vedere

tehnologic şi economic, convenabile, în scopul îmbunătăţirii calităţii produselor şi al

reducerii cheltuielilor de producere;

• să asigure în cadrul procesului de producţie evidenţa necesară şi promptă, să prezinte dări

de seamă către contabilitate şi conducerea întreprinderii;

• să întreprindă acţiuni de reducere a pierderilor şi a deşeurilor de producţie;

• să asigure folosirea raţională a resurselor, materialelor, energiei;

• să organizeze instruirea lucrătorilor şi ridicarea calificării lor;

De asemenea, se propune introducerea unor noi posturi în organigrama Departamentului

Producţie de la fabricile autohtone de confecţii;

În acest sens, se recomandă introducerea unui post cum este inginerul industrial. Acesta va

fi parte componentă a echipei Departamentului Producţie, menit să ridice nivelul de

productivitate şi calitate în procesele de producţie;

Funcţiile de bază ale acestui post sunt:

• să stabilească valorile exacte ale minutelor standard pentru fiecare operaţie în baza

standardelor internaţionale;

• să îmbunătăţească continuu metodele de transmitere şi de gestionare a fluxului de

producţie;

• să asigure capacitatea operatorilor de a efectua operaţiile ţinând cont de valoarea

minutului standard;

107

• să asigure menţinerea nivelului de calitate solicitat de client la fiecare operaţie.

Etapele de implementare a formelor de cooperare avansate. În prima etapă,

întreprinderile de confecţii din Moldova vor trece la FOB, cel mai simplu proces de producţie,

pentru că vor continua să lucreze la comandă, iar producătorii de materii prime vor fi indicaţi de

client până când întreprinderile de confecţii nu vor crea propriile biblioteci de materie primă. În

acelaşi timp, întreprinderile autohtone vor trebui să îndeplinească unele lucrări adiţionale, cum

ar fi:

• achiziţionarea de materii prime;

• finanţarea achiziţiilor şi a procesului de producţie;

• înnoirea permanentă a utilajului şi a procesului tehnologic;

• organizarea logisticii de import şi export;

• asigurarea cu resurse umane a domeniilor specificate mai sus.

În acest scop, întreprinderile de confecţii din Republica Moldova trebuie să întreprindă

următoarele acţiuni:

• Perfecţionarea managementului operaţional (v.subpunctul 3.1).

• Atragerea şi cooperarea mai strânsă cu proprietarii de mărci vestite. Este necesar de

a atrage în Moldova clienţi notorii în sectorul confecţii, care vor lucra în direct cu

întreprinderile moldoveneşti. De asemenea, se va solicita asistenţă în informarea şi

stabilirea de relaţii cu deţinătorii de branduri care doresc să coopereze pe scheme mai

sofisticate. Promovarea producătorilor din Moldova este necesară în special vizavi de

Zara, Benetton, Marks&Spenser, Next, Maxmara, Mango, Esprit, Nike etc.

• Suport în promovarea produselor proprii pe piaţă. Este necesară armonizarea

condiţiilor tehnice de producere a confecţiilor şi a standardelor respective, inclusiv

omologarea celor străine. În Republica Moldova, majoritatea standardelor fostei URSS

au fost declarate standarde naţionale, precum şi standarde ale Federaţiei Ruse. Trebuie

creată la nivel de stat o echipă care se va ocupa de revizuirea şi armonizarea standardelor

Republicii Moldova cu cele ale UE.

Totodată, pentru trecerea la formele de cooperare menţionate, industriei de confecţii din

Republica Moldova îi este necesar un buget de implementare a schemei date de cooperare

(Tabelul A 10.1).

Dupa cum se observă din datele prezentate în anexă, costurile adiţionale anuale ale trecerii

la alte scheme de lucru decît sistemul Lohn a unei întreprinderi de talie medie ar constitui:

• 1 152 mii lei – pentru trecerea la sistemul Pachet Complet;

108

• 1 312 mii lei – pentru trecerea la sistemul Marca Privată.

Trecerea la alte scheme de conlucrare cu clienţii străini va contribui nu numai la sporirea

valorii adăugate în general, dar şi a unei componente importante a acesteia ca profitul

întreprinderii, indicator ce caracterizează raţionalitatea unei afaceri.

În continuare, este prezentat calculul profitului unei întreprinderi medii (în baza SRL

Şaltoianca) în dependenţă de schema de lucru aplicată:

1. Lucrul în sistemul Lohn:

Costul serviciilor în sistemul Lohn în medie pentru un articol la SRL Şaltoianca a constituit

194*0,35=67,9 lei/articol (costul complet al unui articol, inclusiv materia primă şi

accesoriile*ponderea din cost care revine serviciilor în sistemul Lohn).

Rentabilitatea medie a vânzărilor pentru ultimii patru ani la SRL Şaltoianca a constituit cca

12%.

Profitul la un articol pentru prestarea serviciilor în sistemul Lohn, luînd în considerare

nivelul mediu de profitabilitate, a constituit - 67,9*0,12=8,15 lei/articol.

Volumul de producţie mediu anual – 240000 articole.

Profitul mediu anual - 8,15lei/articol*240000 articole =1 956 000 lei.

2. Trecerea la sistemul FOB:

Costul complet al unui articol, inclusiv materia primă şi accesoriile – 194 lei.

Profitul la un articol, ţinând cont de acelaşi nivel al profitabilităţii vînzărilor, va constitui

194*0,12=23,28 lei/articol.

Profitul mediu anual – 23,28 lei/articol *240000 articole = 5 587 200 lei.

Profitul suplimentar în comparaţie cu lucrul în sistemul Lohn: 5 587 200 - 1 956 000 =

3 631 200 lei.

Trecerea la lucru în sistemul FOB va necesita costuri suplimentare în valoare de

1 152 000 lei (Tabelul A 10.1). De aici rezultă că profitul anual suplimentar va constitui 2 479

200 lei (3 631 200-1 152 000) sau va fi de 1,27 ori mai mare comparativ cu lucrul în sistemul

Lohn.

3. Trecerea la Marca Privată (Private Label):

Costul complet al unui articol, inclusiv materia primă, accesoriile şi crearea produsului –

263 lei.

Profitul la un articol, ţinînd cont de acelaşi nivel al profitabilităţii, va constitui

263*0,12=31,56 lei.

Profitul mediu anual: 31,56 lei/articol * 240000 articole= 7 574 400 lei.

109

Profitul suplimentar în comparaţie cu lucrul în sistemul Lohn: 7 574 400 - 1 956 000 =

5 618 400 lei.

Trecerea la lucru în sistemul Marca Privată va necesita costuri suplimentare în valoare de

1 312 000 lei (Tabelul A 10.1). De aici rezultă că profitul anual suplimentar va constitui 4 306

400 lei (5 618 400 – 1 312 000) sau va fi de 2,2 ori mai mare în comparaţie cu lucrul în sistemul

Lohn.

În continuare, sunt determinaţi şi factorii critici de succes pentru formele de cooperare

propuse în industria de confecţii (figura 3.5).

Tabelul 3.5. Factorii critici de succes pentru formele de cooperare propuse pentru industria

de confecţii din Republica Moldova

PACHET COMPLET MARCA PRIVATĂ

1. Know how în achiziţionarea de materiale

- Legături cu furnizorii de materiale

- Stoc-model de stofe şi accesorii

1. Know how în design

- Tendinţe de modă

- Materiale de probă

- Colecţie

2. Know how în vînzări

- Managementul specificaţiilor de produs

- Capacităţi de design de componente şi de

grading

- Capacităţi de creare a modelelor

2. Know How de marketing

- Vânzarea mărcii proprii pe piaţa internă

- Propriile puncte retail sau retaileri locali

- Propriile forţe de vânzări

3. Finanţare

- Achiziţii a probelor de materiale

- Materiale de producere

- Termene de plată

3. Finanţare

- Achiziţii de materiale

- Colecţii

- Termene de plată

Sursa: Elaborat de autor.

Etapa ulterioară, care va urma după introducerea FOB-ului şi a Mărcii Private, va fi

trecerea la „Marca Proprie” (Own Label). Actualmente, în republică, au fost create şi lansate pe

piaţa locală un şir de noi mărci proprii, cum ar fi: Ravetti, Vistline, Nikass, My Revival,

Marinelle, Lenicris, Bombonici, GT Collection, Draik&Co. Pentru aceste mărci a fost creat stilul

corporativ şi imaginea mărcii în corespundere cu segmentul de piaţă spre care este orientată

marca.

O acţiune strict necesară implementării conceptului de „marcă proprie” este investirea în

transformarea mărcii comerciale în brand.

Exista mai multe definiţii ale noţiunii de brand [53]:

110

� din punct de vedere juridic – reprezintă un nume înregistrat care delimitează

perimetrul unei proprietăţi;

� din punct de vedere financiar – un activ necorporal;

� din punct de vedere economic – o armă de cucerire a pieţei;

� din punct de vedere semiologic – un limbaj împărtăşit de un ansamblu de produse şi

de servicii;

� din punct de vedere sociologic – un semn împărtăşit de o comunitate;

� din punct de vedere mitologic – o credinţă a societăţii moderne.

La formarea brandului, fabricile de confecţii autohtone vor determina mai întâi ce fel de

brand urmează să-şi creeze - un brand lider sau un brand ordinar.

În continuare, este propus algoritmul de creare a brandului la fabricile de confecţii în trei

faze, printr-un proces de creare şi de furnizare a valorii (figura 3.10).

Alegerea valorii Oferirea valorii Comunicarea valorii

Seg

men

tare

a cl

ienţ

ilor

Ale

gere

a pi

e ţei

Poz

iţio

nare

a va

lori

i

Cre

area

pro

dusu

lui

Cre

area

ser

vici

ului

Sta

bili

rea

pre ţ

uril

or

Pro

cura

rea

resu

rsel

or,

fabr

icaţ

ie

Dis

trib

uţie

, ser

vice

Forţa

de

vânz

are

Pro

mov

area

vân

z ări

lor

Pub

lici

tate

Fig. 3.10. Fazele de creare a brandului în fabricile de confecţii

din Republica Moldova

Sursa: elaborat de autor.

În prima fază are loc alegerea valorii. Personalul serviciului marketing de la fabricile de

confecţii trebuie să segmenteze piaţa, să aleagă piaţa-ţintă adecvată şi să conceapă poziţionarea

valorică a ofertei. Formula „segmentare, ţintire, poziţionare” reprezintă esenţa strategiei de

marketing aplicată la elaborarea mărcilor comerciale.

După aceasta, se trece la următoarea fază – furnizarea acestei valori, scop în care se

definesc în detalii specificaţiile şi serviciile aferente produsului furnizat, se stabileşte preţul, se

fabrică produsul şi se dă în comercializare.

Scopul celei de-a treia faze este comunicarea valorii către potenţialii clienţi. Are loc

promovarea vânzărilor şi informarea pieţei despre produsele date şi caracteristicile lor specifice.

111

După cum reiese din schema prezentată mai sus, procesul de marketing a început înainte

de a exista produsul, a continuat pe toată durata creării acestuia şi nu se încheie nici după ce

produsul devine disponibil publicului larg.

Astfel, fabricilor autohtone de confecţii li se recomandă următoarele etape de creare a

brandului:

1. Stabilirea unui cadru instituţional-operaţional - înfiinţarea unei echipe de

administrare a brandului, adică a unui grup de experţi în comunicare şi branding (3-4

membri), responsabili de administrarea brandului, aprobarea la nivel tehnic a plasării

brandului pe materialele promoţionale şi informaţionale.

2. Crearea mesajului brandului - crearea istoriilor şi a mesajelor în jurul brandului şi a

afirmaţiilor-cheie, aplicarea logotipului asupra celor mai bune produse şi crearea

mixului promoţional (film, imagini, materiale tipărite).

3. Elaborarea instrumentelor de promovare a brandului şi promovarea activă -

definirea unui cod de aplicare vizuală a logotipului, crearea unei pagini-web privind

brandul care încorporează toate formatele şi conţinuturile ce ţin de brand, organizarea

diferitelor evenimente.

4. Focalizarea geografică a activităţilor de promovare – piaţa-ţintă pentru aplicarea

strategiei de comunicare se propune a fi considerată, în primul rînd, piaţa locală.

Totodata, capacitatea pieţei locale fiind prea mică, se propune a se focaliza pe piaţa

Rusiei (îndeosebi în regiunile ţării), care este o piaţă foarte mare.

Pentru lansarea brandului fabricilor de confecţii se propune folosirea strategiei brandului

umbrelă — sub un singur brand se lansează concomitent mai multe produse.

Credem că strategia dată pe o perioadă lungă este cea mai oportună pentru fabricile

autohtone de confecţii, dat fiind faptul că:

� în primul rând, se economisesc mijloace pentru lansarea noului produs pe piaţă pe contul

prestigiului şi al imaginii mărcii deja cunoscute;

� în al doilea rând, cu line extension specialiştii în marketing sunt cu mult mai siguri în

succesul produsului, considerând că consumatorii fideli ai mărcii respective vor procura

şi noul produs sub această marcă;

� în al treilea rând, line extension le permite promovarea întregii familii de mărci ale

diferitelor produse care, în principiu, nu pot atinge vânzări mari datorită dimensiunilor

mici ale pieţei;

� în al patrulea rând, datorită line extension se creează un sortiment larg, care amplifică

atracţia întreprinderii faţă de distribuitori şi permite o vânzare mai facilă;

112

� în al cincelea rând, lansând un sortiment larg sub o singură marcă, întreprinderea se

orientează spre satisfacerea necesităţilor consumatorilor şi, respectiv, spre dominarea

tuturor segmentelor de pe piaţă.

Trebuie conştientizat faptul că întreaga industrie de confecţii nu poate însuşi într-o perioadă

scurtă aceste sisteme de lucru (FOB-ul sau Marca Proprie). Totodată, este necesar de menţionat

că, în Europa, criza economică a generat o reducere a preţurilor la articolele de confecţii.

În astfel de condiţii, tot mai mulţi clienţi străini solicită alte scheme de lucru în scopul

reducerii costurilor şi al menţinerii marjei de contribuţie.

113

3.5 Concluzii la Capitolul 3

Perfecţionarea managementului operaţional în cadrul întreprinderilor de confecţii din

Republica Moldova presupune o schimbare a concepţiei privind activitatea de realizare a

produselor în mod organizat şi planificat, pe baza unor principii noi care corespund condiţiilor

actuale ale activităţii întreprinderilor, pe de o parte, iar pe de alta – luînd în consideraţie atât

oportunităţile care există pentru dezvoltarea industriei de confecâii, dar şi riscurile care persistă.

Pentru perfecţionarea managementului operaţional se propune un sistem de măsuri care

cuprind tehnici şi metode, o parte din care este necesar de aplicat în perioada scurtă de timp, iar

altele - în perioada lungă de timp.

Măsurile necesar de implentat în perioasa scurtă de timp vizează poducerea în Lohn şi sunt

îndreptate la creşterea productivităţii muncii în baza:

- implementării planificării corecte a îndeplinirii comenzilor parvenite de la clienţii

străini;

- organizării corecte a fluxurilor de producţie drept şi a lansării corecte a comenzilor în

producţie;

- configurării corecte a liniilor de producţie;

- organizării corecte a locurilor de muncă;

- implementării unui sistem optimal de control a calităţii produselor şi proceselor;

- implementării sistemului de măsurare şi monitorizare a performanţelor atât a fiecărui

muncitor, cât şi a fiecărui flux, fapt care va genera informaţii pentru luarea de decizii

corecte privind organizarea muncii şi a producţiei.

Urmare implementării măsurilor propuse de perfecţionare a managementului operaţional la

fabricile de confecţii din Republica Moldova, se vor obţine următoarele avantaje:

- atingerea unui spor de productivitate al muncii în mediu cu 20-23% pe angajat;

- sporirea performanţei echipei de management şi a operatorilor;

- îmbunătăţirea abilităţilor individuale ale operatorilor;

- îmbunătăţirea fluxului de lucru în vederea reducerii ciclului de producere şi

volumului producţiei în curs de execuţie;

- reducerea timpului de înlăturare a defectelor în mediu cu 1,5 – 2,2%;

- sporirea valorii adăugate în mediu cu 20-25%.

Sistemul indicatorilor de măsurare şi monitorizare a performanţei managementului

operational, recomandat pentru fabricile de confecţii din Republica Moldova, va contribui la o

apreciere obiectivă şi corectă a performanţelor întreprinderilor, va spori motivarea angajaţilor

114

implicaţi în procesele de producţie şi va contribui la ridicarea eficienţei managementului

operaţional al producţiei.

Dintre multiplele metode şi tehnici performante ale managementului operaţional, sunt

recomandate spre implementare Kaizen-ul şi metoda SMED, metode ce nu necesită investiţii, dar

au ca scop creşterea productivităţii muncii angajaţilor din Departamentul Producere, iar ca

consecinţă – crearea de valoare adăugată mai înaltă.

Criza economică din Europa a creat anumite oportunităţi pentru întreprinderile de confecţii

din Republica Moldova pentru a trece la alte scheme de cooperare cu clenţii străini, cum ar fi

FOB şi Private Label. Trecerea la noile scheme de cooperare va necesita atât resurse de timp cât

şi resurse financiare. Această trecere este prevăzută pentru perioada lungă de timp.

Implementarea noilor scheme de cooperare cu clienţii străini va necesita anumite eforturi

financiare din partea intreprinderilor de confecţii: cca 1,15 mil lei pentru trecerea la sistemul

FOB sau cca 1,32 mil lei pentru trecerea la sistemul Private Label. Trecerea la aceste scheme de

colaborare cu clenţii străini va asigura o creştere a profitului întreprinderii de 1,27 ori sau 2,2 ori

corespunzător, comparativ cu lucrul în sistemul Lohn.

Dacă aceste oportunităţi nu vor fi luate în considerare acum, fabricile de confecţii riscă să

rămînă fără comenzi, deoarece clienţii străini se vor orienta spre ţări cu forţă de muncă şi mai

ieftină (Bangladesh, Vietnam, India), ţări care dispun şi de o industrie de textile ce oferă materii

prime industriei de confecţii.

Pentru pe piaţa locală se propune însişirea şi comercializarea articolelor de confecţii sub

marca proprie, schemă care asigură cea mai înaltă valoare adăugată, dar necesită suplimentar

însuşiirea managementului operaţional în domeniul desfacerii.

115

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

Cercetările efectuate în teză permit formularea următoarelor concluzii:

1. Managementul operaţional este o activitate legată de proiectarea, crearea, exploatarea şi

gestionarea sistemelor operaţionale ale întreprinderii, destinate fabricării şi desfacerii

produselor finite sau prestării de servicii. Managementul operaţional al producţiei reprezintă

o alternativă viabilă în diverse domenii ale industriei, pentru că oferă o serie de avantaje care

pot deveni, în final, o sursă potenţială de creare a unui avantaj competitiv pentru

întreprinderea care îl implementează.

2. Unul dintre indicatorii de performanţă ai managementului operaţional, care exprimă

eficienţa acestuia, este valoarea adăugată. Valoarea adăugată, din punctul de vedere al

conţinutului economic, reprezintă contribuţia productivă proprie a întreprinderii pe parcursul

unei perioade de activitate. Astfel, valoarea adăugată reprezintă surplusul de încasări peste

valoarea consumurilor provenite de la terţi, bogăţia creată prin valorificarea resurselor

tehnice, umane şi financiare ale întreprinderii. Un instrument al managementului strategic

care ne permite să analizăm valoarea adăugată este lanţul valoric.

3. Industria de confecţii din Republica Moldova este o ramură cu o veche tradiţie, cu o gamă

sortimentală diversificată, dovedindu-se a fi cea mai rentabilă şi cea mai viabilă ramură a

industriei uşoare. În prezent, ponderea industriei de confecţii din Republica Moldova în

indicatorii macroeconomici de bază ai economiei naţionale este destul de importantă. De

exemplu, ponderea industriei de confecţii în PIB constituie 1%, în volum total de producţie -

3%, în export – 19,7% etc.

4. Unica modalitate de „salvare” a industriei de confecţii din Moldova a fost trecerea la

producerea confecţiilor în sistemul „Lohn” destinate exportului. Cooperarea în sistemul

Lohn în Republica Moldova s-a dezvoltat pozitiv, în special datorită costurilor reduse şi

condiţiilor favorabile de producţie. Potrivit studiului efectuat, Moldova se situează la un

nivel mediu de competitivitate, fiind dezavantajată sub raportul disponibilităţilor de materii

prime de producţie proprie şi al gradului de dotare tehnică şi tehnologică.

5. La momentul actual, în Republica Moldova activează circa 150 de întreprinderi de

confecţii. O influenţă deosebită a avut-o aderarea României şi a Bulgariei la Uniunea

Europeană în anul 2007, în urma cărui fapt în aceste ţari au crescut esenţial costurile

procesării comenzilor în Lohn. Astfel, pe parcursul ultimilor ani, au apărut un număr

semnificativ de noi întreprinderi, majoritatea fiind specializate în prestarea serviciilor în

sistemul Lohn.

116

6. Realizarea reformelor macroeconomice a contribuit la stabilizarea activităţii fabricilor de

confecţii din Moldova. Astfel, până în anul 2008, volumul de producţie la preţuri curente în

sectorul de confecţii autohton înregistra trenduri de creştere în medie cu 20-30% anual. În

anul 2008 însă, volumul de producţie a rămas practic neschimbat faţă de anul precedent, cu

tendinţe de reducere în anul 2009, cauzele fiind deficitul de forţă de muncă, reducerea

volumului comenzilor în Lohn, declanşarea crizei economico-financiare mondiale etc.

7. Analiza unor indicatori financiari, efectuată pentru un grup de întreprinderi

reprezentative din sector, a demonstrat că profitabilitatea serviciilor în sistemul Lohn este

foarte redusă, iar situaţia şi stabilitatea financiară destul de incertă. Până în anul 2008,

activitatea întreprinderilor de confecţii a fost destul de profitabilă. Criza financiar-economică

din Europa însă s-a răsfrîns negativ asupra activităţii întreprinderilor de confecţii prin

reducerea volumului de comenzi plasate în întreprinderile autohtone. Totodată, gradul de

solvabilitate al majorităţii întreprinderilor de confecţii este satisfăcător, iar stabilitatea

financiară se poate evalua ca fiind, în general, bună.

8. În prezent, în cele mai multe cazuri, industria de confecţii, din punctul de vedere al

managementului operaţional, este percepută de către managerii autohtoni ca fiind o

industrie cu un volum mare de lucru manual, necesitând astfel asigurarea ei cu forţă de

muncă. În baza sondajului efectuat de autor, se poate conchide: la majoritatea fabricilor de

confecţii din Republica Moldova nu este determinat în modul corespunzător locul

managementului operaţional în activitatea întreprinderii; organigrama Departamentului

Producţie diferă mult de la o întreprindere la alta; funcţiile şi responsabilităţile în domeniul

producţiei nu sunt bine definite; nu sunt puse la punct: planificarea producerii, normarea

muncii etc.

9. Perfecţionarea managementului operaţional este strict indicată tuturor schemelor de

conlucrare cu clienţi străini, deoarece este o bază importantă a creării unei valori

adăugate mai înalte. În urma analizei efectuate, putem evidenţia următoarele probleme

majore în organizarea procesului de producţie la fabricile autohtone de confecţii: calitatea

proastă a diviziunii muncii, volumul mare al producţiei în curs de execuţie, normarea

insuficientă a muncii, lipsa planurilor de mentenanţă etc.

10. Actualmente, în industria de confecţii mondială, s-au stabilit mai multe practici

internaţionale de conlucrare, care sunt deja bine definite şi cunoscute ca fiind sistemul

C&M, CMT, FOB, Private Label şi Own Label. Aceste practici cuprind diferite numere de

verigi ale lanţului valoric şi asigură un nivel diferit valorii adăugate. Ca regulă, verigile

lanţului valoric care asigură o valoare adăugată înaltă aparţin clienţilor europeni, iar verigile

117

cu o valoare adăugată mai redusă – întreprinderilor de confecţii din ţările în curs de

dezvoltare. În industria de confecţii din Moldova sistemul Lohn deţine pondere majoră (peste

90% din vânzările industriei de confecţii), celelalte concepte de cooperare nefiind dezvoltate.

11. În ceea ce priveşte valoarea adăugată, fabricile autohtone de confecţii rămân mult în

urmă faţă de întreprinderile din ţările înalt dezvoltate ale Uniunii Europene. În Republica

Moldova, valoarea adăugată a prestatorului de servicii în sistemul Lohn (C&M) este de

2,2 ori mai redusă decât în cazul când se elaborează produsul şi de 5,3 ori mai redusă decât în

cazul când produsul are un brand aparţinînd întreprinderii de confecţii şi aceasta îl

promovează.

Având în vedere cele expuse mai sus, se propun următoarele recomandări:

1. Perfecţionarea managementului operaţional în cadrul întreprinderilor de confecţii din

Republica Moldova presupunând o schimbare a concepţiei privind activitatea de realizare

a produselor în mod organizat şi planificat şi dat fiind faptul că managementul operaţional

implică trei componente de bază, cum ar fi: planificarea proceselor de producţie;

organizarea proceselor de producţie; controlul calităţii proceselor de producţie, pentru o

sistematizare mai bună, se propune formularea unor măsuri de perfecţionare a acestui

management în industria de confecţii autohtonă pentru fiecare componentă menţionată.

2. Se propune introducerea unui nou sistem de planificare a producţiei după modelul „Plan-

Do-Check”, care reprezintă o metodă de organizare şi desfăşurare a activităţilor de

conducere orientată spre îmbunătăţire continuă. Modelul „Plan-Do-Check” cuprinde

următoarele faze: planificare, execuţie şi verificare. Fiecare întreprindere de confecţii trebuie

să-şi elaboreze un plan de afaceri, care ar conţine o prognoză pentru următorii doi-trei ani,

precum şi planul curent anual, care ar servi drept bază pentru elaborarea planului operativ.

3. Pentru eliminarea punctelor slabe, a căror existenţă în organizarea proceselor de

producţie în întreprinderile autohtone de confecţii a fost demonstartă de rezultatele

analizei-diagnostic a managementului operaţional, este necesară adoptarea unor măsuri pe

termen scurt. Dintre acestea principalele sunt: implementarea corectă a diviziunii muncii,

stabilirea termenelor de realizare a comenzilor, organizarea lucrului pe linie, organizarea

lucrului cusătoreselor şi configurarea liniilor. Calculele au demonstrat că implementarea

măsurilor de perfecţionare a managementului operaţional, care au fost propuse, au contribuit

la sporirea productivităţii muncii cu peste 25%.

4. Pentru îmbunătăţirea controlului calităţii proceselor de producţie în fabricile de confecţii

autohtone, se propune sistemul „Controlul triplu al calităţii confecţiilor”. Acest sistem

118

trebuie să prevadă trei tipuri de control: controlul total al calităţii pentru confecţiile

fabricate; controlul confecţiilor finite până la livrarea acestora; controlul curent selectiv la

etapele procesului tehnologic. Implementarea acestui sistem de control al calităţii la SRL

Şaltoianca a permis reducerea defectelor pe suta de unităţi până la 3-4% şi a contribuit la

sporirea productivităţii muncii cu 2,2%.

5. În scopul obţinerii de informaţie necesară în luarea deciziilor de perfecţionare a

managementului operaţional, în teză s-a propus un sistem de indicatori-cheie ai

performanţei, care, în complex, vor permite a măsura şi evalua eficienţa acestui

management în întreprinderile de confecţii. Pentru măsurarea performanţelor

managementului operaţional se propun următoarele grupe de indicatori: indicatori de

măsurare a eficienţei utilizării forţei de muncă, indicatori de măsurare a gradului de

înzestrare tehnică şi de eficienţă a utilizării echipamentului şi indicatori de măsurare a

nivelului de calitate. Sistemul de indicatori de performanţă propus a fost implementat cu

succes la SRL Şaltoianca.

6. Se propune una dintre tehnicile performante, care poate fi aplicată cu succes la fabricile

de confecţii din Republica Moldova şi anume Kaizen-ul. Pentru exemplificarea

metodologiei implementării Kaizen-ului, la SRL Şaltoianca a fost selectată o linie de cusut,

la care s-au introdus câteva tehnici noi ale managementului operaţional: formularul de

balansare a liniei; formularul de verificare a productivităţii; raportul zilnic de eficienţă;

formularul performanţei operatorului.

7. Pentru sporirea valorii adăugate în industria de confecţii autohtonă este necesar ca

întreprinderile de confecţii din Republica Moldova să treacă treptat de la Lohn la forme de

cooperare mai avansate (FOB, Private Label, Own Label). Odată cu trecerea la sisteme mai

sofisticate de cooperare cu clienţi străini, se va modifica structura Departamentului

Producţie. În acest context, în teză s-au propus organigramele Departamentului Producţie

pentru forme de cooperare mai avansate.

8. În mod practic, la prima etapă, întreprinderile din Moldova vor trece la FOB, pentru că

vor continua să lucreze la comandă, dar vor începe treptat să se preocupe de

aprovizionarea cu materie primă şi accesorii. În acest scop, întreprinderile de confecţii din

Republica Moldova trebuie să adopte următoarele măsuri: perfecţionarea managementului

operaţional (introducerea operaţiunilor conexe aprovizionării în cadrul organigramei

întreprinderii); angajarea de specialişti calificaţi în domeniu, instruirea personalului în

domeniul tendinţelor coloristicii, calităţii, compoziţiei materiei prime, creării bibliotecii de

materii prime şi accesorii, negocierii cu furnizorii de materii prime etc.

119

9. Următoarea etapă ar fi trecerea la marca privată (Private Label), aceasta necesitând

perfecţionarea managementului operaţional, care va include sectorul de elaborare a

produsului. În cadrul formei de cooperare Private Label va apărea funcţia de cercetare-

dezvoltare, care va întruni activitatea managerilor de produs, designerilor şi inginerilor-

constructori, legate de elaborarea conceptului produsului, documentaţiei tehnice şi colecţiilor

industriale de vestimentaţie.

10. La o întreprindere de talie medie, costurile anuale adiţionale de trecere la scheme de lucru

mai avansate ar constitui: 1 152 mii lei – trecerea la sistemul Pachet Complet; 1 312 mii

lei – trecerea la sistemul Marca Privată. Profitul anual va constitui: 1956 mii lei în sistemul

Lohn; 2479 mii lei în sistemul FOB, de 1,27 ori mai mult decât în Lohn; 4306 mii lei în

sistemul Marca Privată, de 2,2 ori mai mult decât în Lohn.

11. În contextul trecerii la Marca Proprie în industria de confecţii din Republica Moldova o

acţiune necesară este crearea brandului. Astfel, se recomandă următoarele etape de creare a

brandului: stabilirea cadrului instituţional-operaţional, crearea unui mesaj al brandului,

elaborarea instrumentelor de promovare a brandului şi promovarea activă, focalizarea

geografică a activităţilor de promovare.

Perfecţionarea managementului operaţional în industria de confecţii din Republica

Moldova cu aplicarea tehnicii Kaizen este unul dintre factorii majori care, în cuplu cu

implementarea practicilor de cooperare avansate (FOB, Marcă Proprie etc.), va contribui la

sporirea valorii adăugate şi la performanţele sectorului.

120

BIBLIOGRAFIE CĂRŢI

În limba română

1. Adam E. Jr., Ebert R. Managementul producţiei şi al operaţiilor. Bucureşti: Teora, 2001.

719p.

2. Andrei L. Economie politică şi politici economice. Bucureşti: Editura Economică, 1999.

336p.

3. Andreica M., Stoica M., Luban F. Metode cantitative în management. Bucureşti:Editura

Economică, 1998. 368p.

4. Badea F. Managementul producţiei. Bucureşti:Editura ASE, 2002. 442p.

5. Badea F. Managementul producţiei. Bucureşti: Editura ASE, 2005. 432p.

6. Badea F. Managementul producţiei industriale: noţiuni teoretice şi teste de verificare: vol.1.

Bucureşti:All, 1998. 192p.

7. Badea F. Managementul producţiei industriale: noţiuni teoretice şi teste de verificare: vol.2:

Strategii economice ale întreprinderii industriale. Bucureşti:All, 1998. 130p.

8. Batrancea I., Modelare şi eficienţă economică. Bucureşti: Editura ETA, 1993. 200p.

9. Bălănuţa V. Analiza gestionară. Lucrare didactică şi practico-aplicativă în domeniul

diagnosticului activităţii întreprinderii de producţie. Chişinău:ASEM, 2003. 120p.

10. Bărbulescu C. Economia şi gestiunea întreprinderii. Bucureşti: Editura Economică, 1995.

384p.

11. Bărbulescu C. Managementul producţiei industriale: vol.1: Organizarea şi conducerea

activităţii unităţilor structurii de producţie şi concepţie ale întreprinderii. Bucureşti: Sylvi,

1997. 310p.

12. Bărbulescu C. Managementul producţiei industriale: vol.2: Strategia economică a

întreprinderii şi planul ca instrument de concretizare şi realizare a ei. Bucureşti: Sylvi, 1997.

254p.

13. Bărbulescu C. Managementul producţiei industriale: vol.3: Organizarea şi conducerea

activităţii unităţilor structurii de producţie şi concepţie ale întreprinderii. Bucureşti: Sylvi,

1997. 352p.

14. Bărbulescu C., Bagu C. Managementul producţiei: vol.1: Sisteme de organizare a producţiei.

Bucureşti: Tribuna Economică, 2001. 420p.

15. Bărbulescu C., Bagu C. Managementul producţiei: vol.2: Politici manageriale de producţie.

Bucureşti: Tribuna Economică, 2002. 288p.

121

16. Bărbulescu C., Bagu C. Managementul producţiei industriale: culegere, dezbateri, studii de

caz, probleme, teste-grilă, proiect economic. Bucureşti:Sylvi, 2000. 348p.

17. Băşanu Gh., Pricop M. Managementul aprovizionării şi desfacerii. Bucureşti: Editura

Economică, 2004. 543p.

18. Bugaian L., Lozovanu C. Restructurarea prin integrare în industria laptelui. Chişinău: USM,

2006. 244p.

19. Bugaian L. Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare. Chişinău: AŞM,

2008. 284p.

20. Burduş E., Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti: Editura

Economică, 1999. 512p.

21. Chircă S. Mecanisme de funcţionare a economiei. Chişinău: Editura ASEM, 1997. 200p.

22. Ciobanu I. Management strategic. Iaşi: Polirom, 1998. 328p.

23. Ciocîrlan D. Sisteme şi tehnici manageriale: note de curs, aplicaţii şi studii de caz. Bucureşti:

Editura Sylvi, 2003. 255p.

24. Ciornîi N., Blaj I. Economia firmelor contemporane. Chişinău: Editura Prut Internaţional,

2003. 312p.

25. Cocriş V., Isan V. Economia afacerilor. Iaşi: Graphix, 1994. 358p.

26. Cojuhari A., Manole T., Grunzu T. Teorie economică. Chişinău: UTM, 2004. 232p.

27. Cole G.A. Management: teorie şi practică. Chişinău: Ştiinţa, 2004. 350p.

28. Constantinescu D. Managementul operaţional al producţiei. Bucureşti: Sitech, 2003. 307p.

29. Constantinescu D., Ungureanu A.M., Tarara L. Management general. Bucureşti: Colecţia

Naţională, 2000. 297p.

30. Constantinescu D., Ungureanu A.M. Managementul producţiei industriale.

Bucureşti:Colecţia naţională, 2000. 423p.

31. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S. Management: Teorie şi practică. Bucureşti: Actami,

1994. 182p.

32. Coste V. Managementul în afaceri. Iaşi: Gaudeamus, 1994. 195p.

33. Cotelnic A. Managementul activităţii de producţie. Chişinău: Editura Evrica, 2003. 184p.

34. Crecană C. Analiza afacerilor. Bucureşti: Editura Economică, 2002. 288p.

35. Deaconu A. Managementul producţiei. Bucureşti: Editura ASE, 1998. 320p.

36. Deaconu A. Economia întreprinderii. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică, 1998.

211p.

37. Dima I., Nedelcu M. Managementul producţiei industriale. Bucureşti:Editura Didactică şi

pedagogică, 1999. 407p.

122

38. Dima I., Nedelcu M. Managementul producţiei. Bucureşti: Editura Economică, 2006. 319p.

39. Dumitrescu C., Fîntînă N., Militaru C. Elemente de management general. Timişoara: Eurobit,

1998. 200p.

40. Duşa Petru şi alţii. Managementul operaţiilor. Chişinău: Tehnica-Info, 2000. 250p.

41. Emilian R., Tigu G. Management operaţional. Bucureşti:Editura ASE, 2006. 492p.

42. Everett E.Adam, Ronald I.Ebert. Managementul producţiei şi al operaţiunilor.

Bucureşti:Teora, 2001. 719p.

43. Florea A. Controlul calităţii produselor. Iaşi: Editura Gheorghe Asachi, 2002. 150p.

44. Florea B. Managementul producţiei industriale. Bucureşti: Editura Economică, 2004. 298p.

45. Gheorghe Ş. Fundamente economice. Bucureşti: Editura didadctică şi pedagogică, 1999.

424p.

46. Gheorghiţa M., Vîrcolici M. Rolul managementului resurselor umane în creşterea eficienţei

întreprinderilor de confecţii. Monografie. Chişinău: CEP USM, 2008. 203p.

47. Gherasim T., Zaiţ D. Eficienţa sistemelor de producţie. Iaşi: Editura Universităţii „A.I.Cuza”,

1991. 201p.

48. Gheorghiu A. Analiza activităţii economice a întreprinderilor. Bucureşti: Editura Economică,

1992. 245p.

49. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Bucureşti:Editura Economică, 1995

304p.

50. Hrişcev Eugen. Managementul firmei. Chişinău: A.S.E.M., 1998. 399p.

51. Jaba O. Gestiunea producţiei şi operaţiilor: metode şi tehnici ale managementului operaţional

al producţiei. Bucureşti: Editura Economică, 2002. 408p.

52. Ionescu S., Paunescu I. Managementul producţiei. Bucureşti: Eficient, 2001. 277p.

53. Kotler Ph. Managementul marketingului. Bucureşti: Editura Economică, 2006. 729p.

54. Lapuşin R., Jalencu M. Impactul procesului de management asupra rezultatelor economice al

întreprinderilor. Buletin ştiinţific. Bacău: Universitatea „George Bacovia”, 2000. 50p.

55. Luca G.P. Management general. Iaşi: Chemarea, 1993. 130p.

56. Mărgulescu D. Analiza economico-financiară a întreprinderii. Bucureşti: Editura Economică,

1994. 378p.

57. Mihuleac E. Ştiinţa managementului: Tehnologie, tehnici, mijloace şi instrumente. Bucureşti:

Ed. Fundaţia România de Mîine, 1995. 129p.

58. Moga T., Rădulescu C. Fundamentele managementului. Bucureşti: ASE, 2004. 227p.

59. Moldoveanu G. Managementul operaţional al producţiei în unităţile industriale. Bucureşti:

Editura Economică, 1996. 296p.

123

60. Moldoveanu G. Managementul operaţional al producţiei. Bucureşti: Editura Economică,

1999. 320p.

61. Moldoveanu G., Dobrin C. Managementul operaţional al producţiei: Studii de caz. Probleme.

Teste-grilă. Bucureşti: Editura Economică, 2003. 302p.

62. Moldoveanu G., Dobrin C. Metode actuale de management operaţional. Bucreşti: Matrix

Rom, 1999. 221p.

63. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Editura Economică, 1997. 596p.

64. Nicolescu O. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti: Editura

Economică, 2000. 528p.

65. Nicolescu O.etc. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei. Bucureşti:

Editura Economică, 2003. 440p.

66. Niculescu M. Diagnostic global strategic. Bucureşti: Editura Economică, 1997. 455p.

67. Olaru S. Managementul întreprinderii. Bucureşti: ASE, 2005. 320p.

68. Panaite C., Prodan A., Iftimescu A. Management. Iaşi: Sanvialy, 1996. 215p.

69. Pădureţ-Şoitu L. Bazele tehnologiei confecţiilor. Manual. Chişinău:Universitatea Tehnică a

Moldovei, 1996. 250p.

70. Peel M. Introducere în management: pentru o mai bună performanţă în afaceri. Bucureşti:

Editura Economică, 1994. 192p.

71. Petrescu I., ş.a., Fundamentele practicii manageriale. Bucureşti Editura Maiko, 1994. 168p.

72. Petrescu I. Management. Bucureşti: Holding Reporter, 1991. 392p.

73. Petrişor I. Perfecţionarea orgnaizării şi implicaţiile sale asupra potenţialului sistemelor de

producţie din industria uşoară. Bucureşti:ASE, 1998. 412p.

74. Pînzaru S. Managementul operaţional al producţiei. Studii de caz la SC Automecanica SA

Mediaş. Rezumat. Sibiu: Universitatea „Lucian Blaga”, 2005. 25p.

75. Pîrvu F., Olaru S. Managementul întreprinderii. Bucureşti: Lumina Lex, 2006. 298p.

76. Popescu D. Full business în industria confecţiilor din îmbrăcăminte din România. Bucureşti:

Editura ASE, 2004. 294p.

77. Popescu D. Industria uşoară din România - integrare economică europeană. Bucureşti:

Editura ASE, 2005. 140p.

78. Popescu L. Managementul firmelor moderne: Principii, metode, strategii. Bucureşti: Editura

Economică, 1996. 180p.

79. Preda C., Preda Cr. Metode şi aparate pentru controlul calităţii materialelor destinate

confecţionării produselor de îmbrăcăminte. Iaşi: Editura BIT, 1995. 280p.

80. Puiu T. Managementul producţiei industriale. Chişinău: Tehnica-Info, 2005. 340p.

124

81. Roşca P. Economie generală. Chişinău: Editura ULIM, 1997. 200p.

82. Russu C. Management. Suport de curs. Bucureşti: Ed. Siti, 1991. 420p.

83. Russu C. Management: concepte, metode, tehnici. Bucureşti: Editura Economică, 1996.

355p.

84. Stegerean R. Sisteme moderne de conducere a producţiei. Cluj-Napoca: Dacia, 2002. 210p.

85. Tantau A., Olaru M. Managementul producţiei: manual pentru clasa a XII-a, filiera

tehnologică, profilul tehnic, specializarea mecanica. Bucureşti: Editura Economică, 2002.

128p.

86. Truhanov A. Elemente de tehnologie a confecţiilor. Chişinău: Lumina, 1991. 230p.

87. Verboncu I., Zalman M. Management şi performanţe. Bucureşti: Editura ASE, 2005. 350p.

88. Unguru I. Managementul producţiei întreprinderii. Bucureşti: Lumina Lex, 1998. 320p.

În limba engleză

89. Chase R., Aquilano N., Jacobs R. Operations Management. New York, 1999. 1062p.

90. Chuter A.J. Introduction to Clothing Production Management. Oxword: Blackwell

Publishing (IId edition), 2007. 183p.

91. Johannsen H., Robertson A.B. Management Glossary. Longness Green et co., 1968. 460p.

92. Koontz H., Donnell C. Weihrich H. Management. McGraw-Hill Book Company, 1984. 250p.

93. McClain J., Thomas J. Operations management: Production of Goods and Services. London,

1985. 325p.

94. Roger G.Schroeder. Operations management: contemporary concepts and cases. McGraw-

Hill Higher Education, 2001. 848p.

În limba rusă

95. Афанасьев В.А., Дерябина Т.П., Грызлова Т.А. и др. Экономика легкой

промышленности. Учебник для вузов. Москва: Легкая индустрия, 1979. 230c.

96. Байс М., Управленческая экономика „Стратегия бизнеса". Москва:ЮНИТИ, 1999.

500c.

97. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия. Курс лекций. Москва: Инфра-

М, 2003. 185c.

98. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. Санкт-

Петербург: Питер, 2002. 202c.

99. Герчиков И. Менеджмент. Москва: ЮНИТЕ, 1995. 379c.

100. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. Санкт Петербург: Питер, 2001. 575c.

101. Дафт Р. Менеджмент. Санкт Петербург: Питер, 2000. 250c.

102. Дракер П. Энциклопедия менеджмента. Москва: Вильямс, 2004. 245c.

125

103. Друри К. Введение в производственный и управленческий учет. Москва: Финансы

и статистика, 1996. 340c.

104. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент.

Москва:Инфра, 2005. 180c.

105. Кабушкин Н. Основы менеджмента. Минск: Новое знание, 2003. 290c.

106. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный

менеджмент. Учебник. Санкт-Петербург: “Специальная литература”, 1998. 324c.

107. Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. Москва: Издательство

Стандартов, 1992. 98c.

108. Курочкин А.С. Операционный менеджмент: Учеб. пособие. Киев: МАУП, 2000.

183c.

109. Макаренко М.В., Махалаина О.М. Производственный менеджмент.

Москва:ПРИОР, 1998. 240c.

110. Менеджмент. Под редакцией Короткова М. Москва: Инфра-М, 2005. 85c.

111. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.Москва.: Дело, 1992.

422c.

112. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и

операциями: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием

организации”. Модуль 15. Москва.: “ИНФРА-М”, 1999. 56c.

113. Набатников В.М. Нормирование труда рабочих на предприятиях пищевой

промышленности. Учебник. Москва, Колос: 1992. 190c.

114. Организация производства: Учеб. для ВУЗов / О.Г.Туровец, В.Н.Попов,

В.Б.Родионов и др.; Под ред. О.Г.Туровца. Изд.2-ое . Москва.: Экономика и финансы,

2002. 260c.

115. Пелих С.А., Гоев А.И. Операционный менеджмент. Оперативное управление

производством. Минск: БГЭУ, 2001. 175c.

116. Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. С.Д. Ильенковой.

Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 200c.

117. Румянцева З. Менеджмент организации. Учебное пособие. Москва: Инфра- М,

1996. 168c.

118. Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика. Москва: Бином-КноРус, 1997. 605c.

119. Стивенсон В.Дж. Управление производством / Пер. с англ. Москва: ООО

“Издательство “Лаборатория базовых знаний”, ЗАО “Издательство БИНОМ”, 1998.

320c.

126

120. Сухарев Н.О. Производственный и операционный менеджмент. Пенза: Экономика,

2002. 254c.

121. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Москва: Юнити,

1998. 345c.

122. Фатхутдинов Р.Ф. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. Москва:

Интел-Синтез, 1999. 422c.

123. Управление производством: Учебник / Под ред. Н.А.Саломатина. Москва: ИНФРА-

М, 2001. 210c.

124. Управленческий учет. Учебное-практическое пособие, координатор Недерица А.–

Кишинэу: ACAP, 2000. 270c.

125. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный

менеджмент . Москва.: Издательский дом “Вильямс, 2001. 530c.

126. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере

услуг (Service Management and Operations). Санкт-Петербург: Питер, 2002. 420c.

127. Экономика легкой промышленности. Под редакцией Осмоловского В.В. и

Хрянченкова В.Г. Минск:Вышэйш Школа, 1977. 136c.

128. Экономика предприятия. Под редакцией Сафронова Н.А. Москва: Юристь 2002.

605c.

Alte surse

129. Lege pentru aprobarea Strategiei Naţionale de Dezvoltare pentru anii 2008-2011, nr.295

din 21.12.2007 // Monitorul Oficial nr.18-20/57 din 29.01.2008.

130. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la aprobarea Regulamentului cu

privire la modul de elaborare şi aprobare a Listei agenţilor economici – întreprinderi ale

industriei uşoare şi a tipurilor de servicii prestate de către aceştia pe teritoriul Republicii

Moldova solicitanţilor plasării mărfurilor sub regim vamal de perfecţionare activă, impozitate

la TVA la cota zero, şi despre modul de administrare a serviciilor prestate de aceste

întreprinderi, nr.519 din 20.05.2004 // Monitorul Oficial nr.83-87/660 din 28.05.2004.

131. Hotărârea Guvernului cu privire la Strategia de dezvoltare a industriei până în anul 2015,

nr.1149 din 05.10.2006 // Monitorul Oficial nr.164-167/1243 din 20.10.2006.

132. Hotărârea Guvernului cu privire la Programul de dezvoltare a industriei uşoare până în

anul 2015, nr.223 din 19.03.2009 // Monitorul Oficial nr.62-64/274 din 19.03.2009.

133. Regulamentul privind restituirea sumelor taxei pe valoare adăugată în cazul exportului

produselor rezultate din prelucrare la perfecţionare activă din 26.04.2004 // Monitorul Oficial

nr.138-146/282 din 13.08.2004.

127

134. Anuarul Statistic al Republicii Moldova 2009. Chişinău, 2009. 560p.

135. International Yearbook of industrial statisticis. UNIDO, 2007. 500p.

AUTOREFERATE, TEZE

136. Згуряну М. Организационно-экономические аспекты реструктуризации

промышленных предприятий (на материалах легкой промышленности Республики

Молдова). Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. –

Кишинев, 2000, 160c.

CONTRIBUŢII

din reviste

În limba română

137. Ciupac L. Motorul industriei falimentare relansat. În: Observatorul economic. 2000, nr.3

(16), p.16.

138. Ciupac L. Industria uşoară. Luptă pentru existenţă. În: Observatorul economic. 2000, nr.3

(16), p.21.

139. Cuşnir M. Abordările teoretico-ştiinţifice ale managementului operaţional în economia de

piaţă. În: Meridian Ingineresc. 2008, nr.2, p.85-89.

140. Cuşnir M. Evaluarea situaţiei privind managementul operaţional în industria de confecţii

din Republica Moldova. În: Meridian Ingineresc. 2008, nr.4, p.84-86.

141. Cuşnir M. Perfecţionarea funcţiei de producţie în fabricile de confecţii din Republica

Moldova. În: Meridian Ingineresc. 2009, nr.4, p.80-81

142. Cuşnir M. Argumentarea economică a ajustării managementului operaţional al

întreprinderilor de confecţii la modele mai avansatre de cooperare cu clienţii străini. În:

Studia Universitas. Seria ştiinţe exacte şi economice. 2009, nr.7 (27), p.230-239.

143. M.Gheorghiţa, M.Cuşnir. Analiza lanţului valoric şi a valorii adăugate în industria de

confecţii din Republica Moldova. În Studia Universitas. Seria ştiinţe exacte şi economice.

2009, nr.7 (27), p.217-223.

144. Gheorghiţa M., Frunze A., Creţu I. Studierea cererii la confecţii şi articole tricotate

autohtone. În: Observator economic. 2001, nr. 1-2 (26-27), p.68.

145. Gheorghiţa M., Frunze A., Creţu I. Problemele sectorului articolelor de îmbrăcăminte din

Moldova. În: Economie şi reforme. 2001, nr. 3 (26), p.8.

146. Gheorghiţa M., Frunze A., Creţu I. Promovarea reformelor asigură succesul. În: Profit.

2002, nr. 11 (90), p.42.

128

147. Sistemul LOHN – strategie de supravieţuire pentru industria de confecţii. În: Univers

ingineresc. 1997, nr.2, p.6., nr.3, p.5,8.

În limba rusă

148. Аверушкина Г., Попов Е. Концептуальность инструментария

брэндинга. În: Маркетинг. 2001. – с.2.

149. Ботезату С. Текстиль и швейные изделия из Молдовы завоевывают рынки ЕС. În:

Банки и Финансы. 2004, №11, с.16.

150. Викирюк В. Направления развития мирового швейного машиностроения. În:

Швейная промышленность. 2004, №3, с.16.

151. Георгица М., Фрунзе А., Крецу И. Реформы привели «Ионел» к успеху. În: Банки и

Финансы. 2002, №11 (90), c.42.

152. Зайкин А. Как создать сильный брэнд. În: Маркетинг. 2001, с.3;

153. Железняков А. Разработка автоматизированной системы подготовки материалов к

раскрою. În: Швейная промышленность. 1994, №6, с.25.

154. Жуков Ю. Экспорт и импорт швейных изделий. În: Швейная промышленность.

2004, №4, с.2.

155. Каркаев А. Проблемы производства и сбыта одежды в США. În: Швейная

промышленность, 1997, №4, с.9.

156. Ковалькова Р. Новое в организации контроля качества швейных изделий. În:

Швейная промышленность. 1990, №2, с.7.

157. Крупнейшие швейные компании Европы. În: Швейная промышленность. 2004,

№2, с.54.

158. Мишенин О. Определение экономико-математической модели при проектировании

коллекции. În: Швейная промышленность. 1997, №4, с.32.

159. Мокеева Н. Новый подход к гибкой организации швейного производства. În:

Швейная промышленность. 1997, №4, с.29.

160. Новые научно-исследовательские разработки для швейных предприятий. În:

Швейная промышленность. 1993, №1, с.2.

161. Парыгина М. Основные направления рационального использования материалов. În:

Швейная промышленность. 1988, №8, с.10.

162. Савалишин И. Автоматизированная система управления швейным производством.

În: Швейная промышленность. 1994, №5, с.10.

163. Скирко Ю. Швейная промышленность Украины: проблемы и перспективы. În:

Швейная промышленность. 1998, №1, с.5.

129

164. Фомин И. Внутренний рынок для экспортеров. În: Логос-Пресс. 2008, №4, с.16.

165. Фомин И. Швейникам не хватает людей и поддержки. În: Логос-Пресс. 2008, №27,

с.12.

166. Фомин И. Будни легкой промышленности. În: Логос-Пресс. 2009, №10, с.12.

167. Шальмиева Д. Методика формирования оптимальных показателей развития

предприятия. În: Швейная промышленность. 1994, №5, с.28.

din lucrări ştiinţifice

În limba română

168. Analiza sectorială „Industria produselor textile şi a îmbrăcămintei”. Chişinău, ARIA.

2000. 25p.

169. Materialele seminarului „Elaborarea conceptului produselor” organizat de către proiectul

CEED, 23-24 iulie 2009. 10p.

170. Raportul de implementare a planului de sporire a productivităţii, proiectul CEED, 2008.

15p.

În limba engleză

171. Raportul Băncii Mondiale „Case Study. Textiles and Apparel”, iunie 2003. 40p.

172. The EU Textile and Clothing Sector, L’Observatoire Europeen du Textile et de

L’Habillement, Brussels, 2000. 200p.

173. Training and Consulting Report. Astroline Moldova. – Japan Productivity Center for

Socio-Economic Development, 2002. 20p.

din materialele simpozioanelor

174. Cuşnir M. Benchmarkingul industriei de confecţii din Republica Moldova în contextul

globalizării economice. În: Culegerea de la I-a ediţie a Conferinţei Ştiinţifice Internaţionale a

Tinerilor Cercetători „Cercetarea economică a tinerilor savanţi în condiţiile edificării

societăţii bazate pe cunoaştere”. Chişinău, 2008, p.40-44.

175. Cuşnir M. Benchmarkingul competitivităţii fabricilor de confecţii

din Republica Moldova. În: Culegerea de la Conferinţa Ştiinţifică Internaţională

„Dezvoltarea afacerilor în Euroregiunea Siret – Prut – Nistru: realizări şi perspective”.

Chişinău, 2008, p.105-109.

176. Cuşnir M. Metodele şi tehnicile moderne ale managementului operaţional. În: Culegerea

de la Conferinţa Tehnico-Ştiinţifică a Colaboratorilor, Doctoranzilor şi Studenţilor UTM.

Chişinău, 2008, p.28-29.

177. Cuşnir M. Elaborarea metodologiei de apreciere a performanţelor managementului

operaţional în întreprinderile de confecţii din Republica Moldova. În: Culegerea de la

130

Conferinţa Ştiinţifică Internaţională (ediţia a IV-a) „Creşterea economică în condiţiile

internaţionalizării”. Chişinău, 2009, p.135-138.

REFERINŢE LA DOCUMENTE ELECTRONICE

178. Biblioteca digitală [on line]. http:// www.biblioteca.digital.ase.ro (citat 04.2008).

179. Conceptul managementului operaţional [on line]. Bucureşti, 2006. http://

www.facultate.regielive.ro (citat 04.2008).

180. Anuarul Statistic [on line]. Chişinău, 2009. http:// www.statistica.md. (citat 04.2008).

181. http:// www.gov.md. (citat 04.2008).

182. Rapoarte industrie [on line]. http:// www.mec.gov.md. (citat 04.2008).

183. Rapoarte proiect CEED [on line]. Chişinău, 2009. http:// www.ceed.rapoarte.md. (citat

05.2008).

184. Статистические данные легкая промышленность [on line]. http:// www.

legprominfo.ru. (citat 05.2008).

185. Статистические данные легкая промышленность [on line]. http:// www. textile-

press.ru. (citat 06.2009).

186. Clothing industry report [on line]. http:// www.ec.europa.eu. (citat 06.2009).

187. http:// www.google.md. (citat 06.2009).

131

ANEXE Tabelul A 1.1

Dinamica şi ponderea indicatorilor economici pentru industria de confecţii din Republica Moldova

Indicatorii 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Volumul producţiei în preţuri curente total pe industrie, milioane lei 8167,7 10427,6 12624,1 15963,1 17591,1 20770,2 22370,7 26173,5

29988,4

Ritmul de creştere faţă de anul 2000, % 100,0 127,7 154,6 195,4 de 2,2

ori de 2,5

ori de 2,7

ori de 3,2

ori de 3,7

ori Volumul producţiei în industria de confecţii, milioane lei 163,1 182,1 307,8 377,0 491,6 577,7 729,2 897,2

902,9

Ritmul de creştere faţă de anul 2000, % 100,0 112,0 188,7 de 2,3

ori de 3 ori de 3,5

ori de 4,5

ori de 5,5

ori de 5,5

ori Ponderea industriei de confecţii în total pe industrie, % 2,0 1,8 2,4 2,4 2,8 2,8 3,3 3,4 3,0

Numărul de angajaţi în total pe industrie, mii persoane 85,6 90,6 88,4 92,0 92,4 92,7 86,7 84,2

79,2

Numărul de angajaţi în industria de confecţii, mii persoane 6,3 8,0 12,0 12,4 13,4 13,1 12,6 14,4

13,3

Ponderea angajaţilor din industria de confecţii în total personal angajat în industrie, % 7,4 8,8 13,6 13,5 14,5 14,1 14,5 17,1

16,8

Export total, milioane dolari SUA 471,5 565,5 643,8 789,9 985,2 1091,3 1051,6 1341,8 1591,2

Export al industriei de confecţii, milioane dolari SUA 83,4 104,1 107,5 129,7 170,1 193,9 228,3 276,3

314,0

Ponderea exportului industriei de confecţii în total export, % 17,7 18,4 16,7 16,4 17,3 17,8 21,7 20,6

19,7

Sursa: Anuarele Statistice ale Republicii Moldova pentru anii 2000-2009.

132

Tabelul A 2.1 Dinamica vânzărilor pentru cele mai mari companii de confecţii din Europa*

Volumul vânzărilor, milioane euro Compania Ţara

2006 2007

Adidas Group Germania 2462 2798

Esprit Europe Germania 1647 2000

Valentino Fashion

Group/Hugo Boss

Italia/Germania 1550 1728

Benetton Gruppe Italia 1568 1629

LVMH-Gruppe Franţa 1330 1600

Giorgio Armani Italia 1299 1428

VF Europe Belgia 1125 1299

Diesel Italia 1004 1100

Multiline Textil Germania 944 1055

Max Mara Fashion Group Italia 1050 1049

Bestseller Gruppe Danemarca 718 1020

Levi Strauss Europe Belgia 1042 981

Nike Europe Olanda 917 961

Mexx Holding Olanda 780 869

S.Oliver Group Germania 778 820

Dolce&Gabbana Italia 686 809

Devanlay/Lacoste Franţa 660 775

Miro Radici Gruppe Germania 550 690

IT Holding Italia 710 676

Escada/Primera Germania 626 649

Ermenegildo Zegna Italia 570 642

Groupe Zannier Franţa 567 625

Sixty Italia 640 603

Puma Germania 519 603

Quicksilver Europe Franţa 393 563

* întreprinderi cu volumul anual al vânzărilor de peste 75 milioane euro Sursa: www. legprominfo.ru.

133

Tabelul A 3.1 Dinamica producţiei-marfă în preţuri curente pentru

întreprinderile de confecţii din Republica Moldova, mii lei*

Întreprinderea 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

SA Ionel 48925,0 62098,0 68294,0 72000,0 91650,9 101400,1 94981,0 93991,0

SA Bălţeanca 25913,0 26476,0 26067,0 27000,0 39014,2 47102,0 32136,0 31628,0

SA Tricon 16076,0 22788,0 30453,0 35945,0 50058,6 61700,0 43455,0 48656,0

SA Dana 12526,0 11324,0 6790,0 8000,0 8588,2 9377,1 12235,0 12920,0

SA Flautex 4395,1 4038,6 4842,1 14000,0 14511,0 15011,0 3350,0 2207,0

SA Centrul de Modă 3228,0 3410,0 3411,0 3370,0 3432,0 3507,0 1268,0 483,0

SA Codreanca 4392,0 5802,0 6927,0 8312,0 9567,0 11270,1 14374,0 16508,0

SA Scop 1059,0 779,0 473,0 1400,0 1514,0 1580,1 1829,0 2507,0

SA Stil 763,0 1001,0 1382,0 1290,0 1527,0 1729,1 2445,0 3215,0

SA Floreşteanca 652,0 337,0 405,0 480,0 551,5 602,3 - -

SA Făurarul 233,0 929,0 1033,0 825,0 748,0 726,0 1704,0 3043,0

SA Fantezia 2617,0 2118,0 1639,0 2000,0 2243,0 2310,0 2715,0 2738,0

SRL Infinity Inc. - 21310,0 25338,0 30240,0 36022,9 43017,8 26758,0 35207,0

* - Datele sunt prezentate pentru întreprinderile ce se află la evidenţă la Ministerul Economiei. Sursa: Ministerul Economiei al Republicii Moldova.

134

Tabelul A 4.1 Analiza indicatorilor situaţiei financiare la întreprinderile

de confecţii din Republica Moldova

Indicatorii/anii SA Ionel (întreprin-dere mare)

SA Tricon (întreprin-dere mare)

SA Bălţeanca (întreprin-dere mare)

SRL Şaltoianca

(întreprindere medie)

SA Artizana

(întreprin-dere medie)

SRL Prevent Moldova

(întreprin- dere medie)

Costul la 1 leu vânzări, lei

2002 0,89 0,96 1,17 0,72 0,97 0,91 2003 0,91 0,97 1,01 0,78 0,98 0,88 2004 1,00 0,97 1,21 0,50 0,95 0,85 2005 0,94 0,94 1,08 0,89 1,06 0,87 2006 0,91 0,87 1,05 0,85 0,97 0,89 2007 0,97 0,88 1,17 0,97 0,81 0,88 2008 1,22 1,26 1,03 0,98 0,86 0,85 Profit net, mii lei

2002 9091,5 3869,2 -1534,7 820,8 814,2 1067,0 2003 9973,4 3409,3 -412,3 1016,2 748,0 1524,0 2004 5180,4 3095,7 -3650,2 1519,6 1499,6 1644,0 2005 5480,7 3594,3 -1492,0 1669,8 446,7 1474,0 2006 8742,1 5397,4 67,6 3283,4 1398,6 1318,0 2007 3046,1 847,2 -4576,0 447,3 3288,5 1196,0 2008 -8151,8 -6442,1 -1464,9 131,2 3648,3 1229,0 Rentabilitatea vânzărilor, %

2002 32,3 34,3 13,5 25,1 25,6 16,8 2003 29,9 29,9 25,5 38,0 28,2 15,3 2004 24,8 26,3 24,0 63,2 29,0 15,1 2005 24,2 29,4 29,3 15,3 24,0 13,0 2006 25,8 27,7 23,8 19,3 30,7 11,2 2007 17,9 22,5 12,2 9,8 36,0 12,3 2008 8,6 4,8 22,0 9,8 36,6 15,0 Rotaţia activelor totale

2002 0,844 0,916 0,666 1,320 0,720 0,710 2003 0,976 0,769 0,710 0,750 0,760 0,820 2004 0,971 0,837 0,810 0,890 0,680 0,610 2005 1,055 0,782 0,916 3,380 0,540 0,530 2006 1,038 0,860 0,951 2,070 0,790 0,740 2007 1,031 1,010 0,980 2,308 1,040 1,010 2008 0,949 0,960 1,150 1,920 0,580 0,900 Rentabilitatea economică, %

2002 13,7 15,7 -4,7 28,1 13,4 9,2 2003 13,1 10,9 1,5 30,2 10,6 8,5

135

Tabelul A 4.1 continuare 2004 7,1 9,8 -10,2 52,0 15,1 8,7 2005 6,6 9,2 -3,9 41,6 3,3 6,8 2006 11,1 11,6 2,5 44,9 11,2 7,3 2007 4,0 2,1 -13,8 6,6 21,5 11,8 2008 -11,5 -22,0 -0,51 1,8 7,0 10,8 Lichiditatea absolută

2002 0,338 0,105 1,458 0,540 0,020 0,051 2003 0,419 0,101 1,372 1,130 0,015 0,050 2004 0,252 0,616 0,977 0,430 0,010 0,040 2005 0,363 0,294 0,389 2,230 0,010 0,010 2006 0,731 0,426 0,672 3,700 0,030 0,001 2007 0,235 0,291 0,002 5,970 0,090 0,005 2008 0,482 0,010 0,820 1,550 0,001 0,003 Coeficientul de autonomie financiară

2002 0,797 0,769 0,949 0,710 0,670 0,910 2003 0,835 0,763 0,913 0,750 0,620 0,930 2004 0,706 0,834 0,953 0,700 0,560 0,920 2005 0,798 0,786 0,956 0,931 0,480 0,980 2006 0,849 0,801 0,915 0,925 0,560 0,960 2007 0,850 0,836 0,871 0,960 0,580 0,990 2008 0,896 0,860 0,820 0,902 0,480 0,980

Sursa: Rapoartele financiare şi calculele autorului.

136

Figura A 5.1 Diagrama matricială pentru realizarea confecţiilor

Fazele procesului

Fazele produsului Construi-

rea tipare

lor

Formarea

încadrării

Recepţia

materiei

prime

Şpănuire Croire Brodare

(unde

aplicabil)

Confecţi-

onare

Spălare şi

uscare

Finisare

(unde

aplicabil)

Ambalare

Tipare construite

X X

Încadrarea

X

X

Ţesătură şi accesorii

X

X

Şpanul format

X

X

Piese croite

X

X

Piese brodate

X

X

Articole confecţionate

X

X

Articole spălate şi uscate

X X

Articole finisate

X

X

Articole ambalate

X

Sursa: Elaborat de autor.

137

Tabelul A 6.1

Tabloul de bord pentru linia de producţie nr. 1 de la SRL „Şaltoianca”

24.07.2008 25.08.2008

Plan

Modelul 4444

Modelul 5454

150

110

290

200

Efectiv

Modelul 4444

Modelul 5454

170

77

% realizării planului

Modelul 4444

Modelul 5454

Pe linie

113

76

96

Sursa: elaborat de autor.

138

Figura A 7.1

Analiza neconformităţilor în secţia nr._________________ (Fişă de colectare a datelor)

Brigada nr. _____ Controlorul calităţii Maistru Tehnolog

Data Schimbul Total controlat,

unităţi

Neconformităţi ce pot fi

corectate (NC)

Neconformităţi ce nu pot fi

corectate (NNC)

Total controlat,

unităţi

Neconformităţi ce pot fi

corectate (NC)

Neconformităţi ce nu pot fi

corectate (NNC)

Total controlat,

unităţi

Neconformităţi ce pot fi

corectate (NC)

Neconformităţi ce nu pot fi

corectate (NNC)

1 1 2 1 2 2 1

3 2

1

30 2 1

31 2

Total pe lună

Şeful secţiei

Managerul calităţii

Notă: Toate neconformităţile depistate pe parcursul schimbului sunt notate în Registre de control al calităţii, iar la sfîrşitul schimbului sunt sistematizate în prezentul formular.

Informaţia despre neconformităţi se analizează lunar, săptămînal

Sursa: elaborat de autor.

139

Tabelul A 8.1

Dinamica indicatorilor-cheie de măsurare a performanţei managementului operaţional la SRL Şaltoianca

Nr.crt. Indicator Săptămâna

1

Săptămâna

2

Săptămâna

3

Săptămâna

4

Săptămâna

5

Săptămâna

6

date – sfârşit de săptămână

09-Feb

2009

16-Feb

2009

23-Feb

2009

02-Mar

2009

09-Mar

2009

16-Mar

2009

1 Numărul total de ore standard

fabricate 1315 4737 2148 3275 1829 3310

2 Numărul total de ore lucrate –

inclusiv orele în afară de program 5232 5958 6378 4195 3288 5520

3 Eficienţa operatorilor direcţi, % 25 80 34 78 56 60

4 Raportul dintre muncitori direcţi şi

cei indirecţi 3:1 2,8:1 2,9:1 3:1 2,6:1 2,8:1

5 Absenteismul 0,74 0,80 0,73 0,80 0,80 0,98

6 Fluctuaţia operatorilor direcţi 1,50 1,00 1,00 0,10 0 0

7 DSU mediu "În linie", % - - 10,50 - - -

8 DSU mediu "La sfârşit de linie", % - - 2,01 - - -

Sursa: calculele autorului.

140

Tabelul A 9.1

Formularul performanţei operatorului Model Nr: N83001 Min. Lucrate :

Numărătoarea principală: 28

Epf Operaţia 1 VSM1 Producţia1 Operaţia 2 VSM2 Producţia 2 Operaţia 3 VSM3 Producţia 3

Total VSM

produse

Minute de ceas

Timp pierdut

Performanţa operatorilor

39 Persoane 50 1

1 361 Sunitha Coaserea gulerului 1.00 200

Margini de guler 1.00 50 Guler T/S 1.00 250.00 480 50 58%

2 416 Priyantha Margini de guler 0.85 0.30 0.50 0.00 100 0%

3 437 Guler T/S 0.50 0.30 0.50 0.00 630 0% 4 503 0.30 0.30 0.50 0.00 300 0% 5 574 0.40 0.30 0.50 0.00 304 0% 6 580 0.60 0.30 0.50 0.00 338 0% 7 662 0.45 0.30 0.50 0.00 423 0% 8 666 0.35 0.30 0.50 0.00 550 0% 9 697 0.60 0.30 0.50 0.00 515 0% 10 698 0.48 0.30 0.50 0.00 695 0% 11 799 0.95 0.30 0.50 0.00 423 0% 12 803 0.40 0.30 0.50 0.00 465 0% 13 814 0.78 0.30 0.50 0.00 235 0% 14 916 0.38 0.30 0.50 0.00 442 0% 15 916 0.95 0.30 0.50 0.00 65 0% 16 921 0.40 0.30 0.50 0.00 526 0% 17 989 0.50 0.30 0.50 0.00 370 0% 18 1014 0.65 0.30 0.50 0.00 490 0%

Sursa: elaborat de autor.

141

Tabelul A 10.1

Bugetul de implementare a formelor de cooperare avansate

în industria de confecţii din Republica Moldova

Acţiune Calculul şi costurile adiţionale anuale la o întreprindere de confecţii de talie

medie (exemplul SRL Şaltoianca), lei

Pachet complet (FOB)

Selectarea, angajarea şi

instruirea personalului

pentru achiziţionarea

de materii prime şi

accesorii

• Cheltuieli de recrutare a personalului pentru secţia de aprovizionare – 2 per-

soane (plasarea anunţului în mass-media şi pe internet etc.) – 2000 lei;

• Cheltuieli de organizare a instruirii personalului angajat de către un expert

din UE pentru 3 zile de training:

� Servicii de instruire: 500 euro (taxa pentru o zi instruire)*

3 zile*16,4 (cursul de schimb)=24600 lei

� Bilet de avion tur-retur: 350 euro*16,4=5740 lei

� Cazare hotel – cameră single:

100 euro (taxa pe 1 zi)*3 zile*16,4=4920 lei

� Alte cheltuieli (diurnă, logistică etc.): 50 euro (diurnă)*

3 zile*16,4+1000=3460 lei.

• Cheltuieli de organizare a activităţii secţiei de aprovizionare:

� Fondul de salarii: 3700lei (salariu lunar brut)*2 angajaţi*10 luni

=74000 lei

� Alte cheltuieli curente (rechizite de birou, telefon, internet etc.) –

15280 lei

Total cost adiţional anual – 130000 lei

Vizitarea expoziţiilor

de materii prime şi

accesorii (în medie 2

expoziţii anual) şi

stabilirea legăturilor de

afaceri

• Bilete de avion tur-retur: 400 euro*2 angajaţi*2 expoziţii*16,4 (cursul de

schimb)=26240 lei

• Cazare hotel – cameră single: 120 euro (taxa pe o zi)*

2 expoziţii*2 zile*2 angajaţi*16,4 =15744 lei

• Diurna: 50 euro*2 expoziţii*2 zile*2 angajaţi*16,4=6560 lei

• Alte cheltuieli (viză, logistică, roaming etc.)=35 euro (viza)*2 angajaţi*2

expoziţii*16,4+4160=6456 lei

Total cost adiţional anual – 55000 lei

142

Tabelul A 10.1, continuare Contactarea şi vizitarea

clienţilor de Pachet

complet din UE (în

medie de 2 ori pe an)

• Bilete de avion tur-retur: 400 euro*2 angajaţi*2 vizite*16,4 (cursul de

schimb)=26240 lei

• Cazare hotel – cameră single: 120 euro (taxa pe 1 zi)*

2 vizite*2 zile*2 angajaţi*16,4 =15744 lei

• Diurna: 50 euro*2 vizite*2 zile*2 angajaţi*16,4=6560 lei

• Alte cheltuieli (viză, logistică, roaming, fax, internet etc.)=35 euro (viza)*

2 angajaţi*2 vizite*16,4+4160=6456 lei

Total cost adiţional anual – 55000 lei

Finanţarea capitalului

de lucru în valoare de

3 800 000 lei din

credite bancare la o

dobândă anuală de 24%

• Cheltuieli de deservire a creditului bancar: 3800000 (suma

creditului)*24%(rata dobânzii)=912000 lei

Total cost adiţional anual – 912000 lei

Total 1 152 000 lei

Private label (Marca Privată)

Selectarea, angajarea şi

instruirea personalului

pentru elaborarea

conceptului de produs

şi design

• Cheltuieli de recrutare a personalului pentru secţia experimentală – 3 per-

soane (plasarea anunţului în mass-media şi pe internet etc.) – 2000 lei;

• Cheltuieli de organizare a instruirii personalului angajat de către un expert

din UE pentru 3 zile de training:

� Servicii de instruire: 800 euro (taxa pentru o zi instruire)*

3 zile*16,4 (cursul de schimb)=39360 lei

� Bilet de avion tur-retur: 350 euro*16,4=5740 lei

� Cazare hotel – cameră single:

100 euro (taxa pe 1 zi)*3 zile*16,4=4920 lei

� Alte cheltuieli (diurnă, logistică etc.): 50 euro (diurnă)*

3 zile*16,4+1000=3460 lei.

• Cheltuieli de organizare a activităţii secţiei experimentale:

� Fondul de salarii: 4500 lei (salariu lunar brut)*3 angajaţi*10 luni

=135000 lei

� Alte cheltuieli curente (rechizite de birou şi pentru desen, telefon,

internet etc.) – 19520 lei

Total cost adiţional anual – 210000 lei

143

Tabelul A 10.1, continuare Elaborarea colecţiilor • Cheltuieli de aprovizionare cu materie primă, accesorii, funitură etc. –

20000 lei

• Cheltuieli de elaborare a conceptului şi designului colecţiei (internet,

atragerea experţilor în domeniu etc.) – 10000 lei

• Cheltuieli de pregătire a colecţiei – 30000 lei

Total cost adiţional anual – 60000 lei

Finanţarea capitalului

de lucru în valoare de

3 800 000 lei din

credite bancare la o

dobândă anuală de 24%

• Cheltuieli de deservire a creditului bancar: 3800000 (suma

creditului)*24%(rata dobânzii)=912000 lei

Total cost adiţional anual – 912000 lei

Vizitarea expoziţiilor

internaţionale de

prezentare a produselor

de modă (în medie 2

expoziţii anual) şi

stabilirea legăturilor

• Bilete de avion tur-retur: 400 euro*2 designeri*2 expoziţii*16,4 (cursul

valutar)=26240 lei

• Cazare hotel – cameră single: 120 euro (taxa pe o zi)*

2 expoziţii*2 zile*2 designeri*16,4 =15744 lei

• Diurnă: 50 euro*2 expoziţii*2 zile*2 designeri*16,4=6560 lei

• Alte cheltuieli (viză, logistică, roaming etc.)=35 euro (viză)*2 designeri*

2 expoziţii*16,4+880=3176 lei

• Cheltuieli de participare la expoziţie (editarea materialelor publicitare,

logistica etc.) – 13280 lei

Total cost adiţional anual – 65000 lei

Contactarea şi vizitarea

clienţilor de marcă

privată (în medie de 2

ori pe an)

• Bilete de avion tur-retur: 450 euro*2 angajaţi*2 vizite*16,4 (cursul

valutar)=29520 lei

• Cazare hotel – cameră single: 120 euro (taxa pe o zi)*

2 vizite*2 zile*2 angajaţi*16,4 =15744 lei

• Diurnă: 50 euro*2 vizite*2 zile*2 angajaţi*16,4=6560 lei

• Alte cheltuieli (viză, logistică, roaming, fax, internet etc.)=35 euro (viză)*

2 angajaţi*2 vizite*16,4+2880=5176 lei

• Cheltuieli de editare a materialelor publicitare – 8000 lei

Total cost adiţional anual – 65000 lei

Total 1 312 000 lei

Sursa: calculele autorului.

144

DECLARAŢIE PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

Subsemnata, Cuşnir Margareta, declar pe propria răspundere că materialele prezentate în teza de doctorat se referă la propriile activităţi şi realizări, în caz contrar urmând să suport consecinţele în conformitate cu legislaţia în vigoare. Cuşnir Margareta __________________

145

CV AL AUTORULUI Date personale: CUŞNIR Margareta

Data şi locul naşterii: 18.07.1967, or.Chişinău

Studii:

1. 1996-1998 - Academia de Administrare Publică de pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova,

specialitatea „Relaţii economice internaţionale”, magistru în economie.

2. 1984-1989 - Universitatea de Stat din Sankt-Petersburg, facultatea „Istorie”, specialitatea

„Istorie”, specialist în istorie, profesor de istorie.

Stagieri:

1. Cursuri de instruire cu tema „Dezvoltarea afacerilor”, or.Atena (Grecia).

2. Misiunea de afaceri cu tema „Industria de confecţii”, or.Boros (Suedia).

Activitatea profesională:

1. 2002-prezent – Director SRL „Şaltoianca” (fabrica de confecţii).

2. 1999-2002 – Director ÎM „Astroline” SRL (fabrica de confecţii).

3. 1997-1999 – Ministerul Economiei şi Reformelor, consultant, consilier de gradul II.

4. 1989-1997 – Cancelaria de Stat, Guvernul Republicii Moldova, specialist principal.

Domeniile de activitate ştiinţifică: Management operaţional în industria de confecţii.

Participări la foruri ştiinţifice internaţionale:

1. I-a ediţie a Conferinţei Ştiinţifice Internaţionale a Tinerilor Cercetători „Cercetarea economică

a tinerilor savanţi în condiţiile edificării societăţii bazate pe cunoaştere”, Institutul Internaţional

de Management „IMI-NOVA”, 27 iunie 2008, Chişinău.

2. Conferinţa Ştiinţifică Internaţională „Dezvoltarea afacerilor în Euroregiunea Siret – Prut –

Nistru: realizări şi perspective”, Universitatea de Stat din Moldova, 3 octombrie 2008, Chişinău.

3. Conferinţa Ştiinţifică Internaţională (ediţia a IV-a) „Creşterea economică în condiţiile

internaţionalizării”, Institutul de Economie, Finanţe şi Statistică, 3-4 septembrie 2009, Chişinău.

Lucrări ştiinţifice publicate: 9

Premii şi menţiuni: titlu „Businessmanul anului” oferit de Primăria mun.Chişinău.

Date de contact: +373 (22) 58-98-47 (serviciu).