Stiluri de management

3.1. CONTINUT SI TRASATURI ESENTIALE

3.1.1. Notiunea de stil de management. Directii de cercetare

În comportamentul managerilor existã o varietate de modalitati de prezentare a functiilor de

conducere si de manifestare a atitudinii fatã de colaboratori si subordonati. Aceste particularitati

ale comportamentului fiecarui manager sunt definite prin stilul de conducere.

Stilurile de management exprimã modalitãþile prin care managerii îºi exercitã atribuþiile ce le

revin în planificarea, organizarea, antrenarea ºi coordonarea activitãþii. Stilul de management

reflectã modul în care un manager gândeºte ºi acþioneazã.

Cea mai mare parte a cercetãrilor ºi teoriilor dezvoltate pleacã de la ipoteza implicitã cã stilul de

conducere este un factor major al eficienþei firmei. Cãile de investigare sunt numeroase ºi

originale dar reuºitele manageriale par a se acomoda cu stiluri de conducere la fel de diverse.

Practica conducerii se impune, deci, ca o funcþie majorã a reuºitei firmei.

Douã mari curente de cercetare tind sã formalizeze caracterele principale ale stilului de

management: persoana conducãtorului ºi situaþia în care el intervine. Puþin câte puþin, abordãri

mai interactive duc la o relativizare a noþiunii de stil de management, cu atât mai mult cu cât

alþi factori apar mai importanþi pentru reuºita firmei.

Direcþii de cercetare

Considerat ca un factor major al eficacitãþii firmei, modul de conducere a dat loc la mai multe

direcþii de cercetare.

Un curent de cercetare important priveºte reperarea ºi definirea stilurilor de management

posibile ºi eficace. În acest scop, fie se definesc stiluri operante, fie se alcãtuiesc tipologii de

stiluri posibile. În aceastã perspectivã, cercetarea se deruleazã asupra modului de a conduce

existent ºi încearcã sã aleagã elementele ºi factorii care par sã determine succesul. Plecând de la

date reale, se definesc factorii pertinenþi de succes, ºtiind cã nu se fixeazã nici o limitã tipurilor

de factori puºi în evidenþâ. Aceastã cercetare de teren a permis în particular sã se punã în

valoare problemele de personalitate ale managerilor.

Alt curent de cercetare este evoluþia stilurilor de management.

Problema este aici de a gãsi mijloacele de a face sã evolueze stilurile de conducere spre mai

multã eficacitate pentru persoanã ºi firmã. Pentru a face sã evolueze un stil, acesta trebuie

caracterizat cu un numãr mic de variabile, dar suficient de operaþionale pentru a conduce la

acþiuni. Accentul a fost pus:

▲ pe modele de muncã: se învaþã managerul sã dezvolte metodologii de analizã, sã analizeze

situaþiile, sã repereze soluþii, sã izoleze cauzele ºi oportunitãþile;

▲ pe aptitudini: comunicarea, munca în grup, luarea în calcul a mediului, a salariaþilor, a

culturii firmei;

▲ comportamente: se învaþã sã vorbeascã, sã conducã o reuniune;

▲ pe roluri: a defini ce trebuie sã facã persoana, a face sã evolueze structurile.

De asemenea, accentul a fost pus pe metodele de intervenþie:

- formarea, cu diferitele sale caracteristici tehnice, relaþionale ºi metodologice;

- schimbarea organizaþiilor, care permite învãþarea unor practici organizaþionale, în care se

reconstituie rolul conducerii, noile sale frontiere ºi obligaþiile sale pentru punerea în miºcare a

unei schimbãri sau a unei noi strategii.

Dezvoltarea eficacitãþii este a treia direcþie de cercetare ºi cea mai recentã. Stilul de

management ºi pertinenþa sa pentru conduita managerului, depind de locul pe care este situat în

cadrul înþelegerii mecanismelor de eficacitate ale firmei. Dacã managementul apare ca ºi

element principal, atenþia trebuie sã fie concentratã pe acesta. Alte abordãri pot conduce la alte

investigaþii asupra eficacitãþii care pot da o parte mai relativã a stilului de management.

Competenþele se pot învãþa ºi dezvolta, dar existã o îndoialã asupra capacitãþii oamenilor de a-

ºi modifica personalitatea. Chiar dacã unii cercetãtori considerã cã stilul de management se

poate achiziþiona prin antrenament, autoritãtile în materie gândesc în mod diferit. Opinia

generalã este cã un stil personal consistent caracterizeazã un bun manager.

Se pot enumera câteva trãsãturi de caracter care contribuie la stilul de management. Lista care

urmeazã aratã cã aceste trãsãturi pot lua diverse grade între cele douã extreme:

Conducere: Autocraþie, participare;

Relaþii: Distanþã, cãldurã, profesiune;

Riscuri: Intuiþie, logicã;

Orizont: Termen lung, termen scurt;

Decizii: Uºurinþã, hotãrâre;

Acþiuni: Imediate, anticipare

Dacã ansamblul acestor extreme de pe partea dreaptã este considerat ca un ideal, acest ideal este

destul de rar în lumea managerilor. Diversitatea responsabilitãþilor profesionale aflate pe piaþã

permite fiecãruia sã gãseascã locul care convine profilului sãu, cu o linie adesea foarte sinuoasã

între extremele listei de mai sus. În principiu, un manager trebuie sã-ºi caute un loc de muncã

într-o firmã a cãrei culturã se armonizeazã cu stilul ºi personalitatea sa. O organizaþie tinde sã

formeze apoi, sã dezvolte anumite stiluri de management în timp ce unii manageri dau stilul lor

organizaþiei. Natura umanã ºtie sã se adapteze rapid schimbãrilor mediului.

3.1.2. Trãsãturile esenþiale ale stilului de muncã al managerului

Stilul de muncã al managemlui se caracterizeazã prin numeroase trãsãturi esenþiale:

a) preocuparea pentru transpunerea în viaþã a obiectivelor societãþii comerciale, însoþitã de

aptitudinea de a descoperi esenþa fenomenelor, analiza obiectivã a cauzelor diverselor laturi ale

activitãþii manageriale;

b) capacitatea de a lua, în mod operativ, decizii optime, de a organiza aplicarea acestora;

c) exercitarea unui control sistematic;

d) realizarea unei strânse legãturi cu salariaþii.

Pentru un manager se impune un stil de muncã care sã asigure un grad superior de eficienþã

întregii activitãþi a societãþilor comerciale. Aceasta necesitã perseverenþã ºi pricepere de a

organiza practic rezolvarea obiectivelor ce stau în faþa societãþii comerciale. În acelaºi timp,

stilul managerului trebuie sã se caracterizeze prin operativitate, largã deschidere în perspectivã,

apropiere de salariaþi ºi spirit inovator.

Stilul de muncã trebuie sã se bazeze pe judecatã, pe principii raþionale, evitând inspiraþia sau

intuiþia.

O altã trãsãturã a stilului de muncã al managerului este cunoaºterea exactã a realitãþii

întreprinderii, obþmutã printr-un contact direct cu salariaþii, cât ºi printr-un sistem de informare

direct, corect, oportun ºi eficient.

În conturarea ºi perfecþionarea stilului de muncã, managerul trebuie sã aibã în vedere faptul cã

stilul modem este stilul participativ, orientat asupra scopului ºi obiectivelor preconizate,

planificat, raportat la viitor ºi care înlãturã nepriceperea ºi ineficienþa, stimuleazã cunoºtinþele,

inteligenþa ºi iniþiativa salariaþilor, a membribr comitetului director ºi consiliului de

admimstraþie.

O altã trãsãturã a stilului de muncã a managerului este fermitatea. Aceasta se manifestã mai ales

în momentele de tensiune psihicã, când managerull este chemat sã adopte decizii îndrãzneþe, în

situaþii complexe ºi sã dovedeascã tenacitate în transpunerea lor în fapt. În asemenea momente

dificile, managerul trebuie sã dea exemplul personal de stãpânire de sine, rezistenþã fizicã ºi

moralã.

O trãsãturã necesarã este disciplina care trebuie sã-l caracterizeze pe manager tot timpul ºi,

îndeosebi, în momentele grele. Intoleranþa faþã de indisciplina proprie ºi a salariaþilor

reprezintã criteriul de apreciere a seriozitãþii ºi eficienþei stilului de muncã a managemlui.

3.2. SISTEME DE CARACTERIZARE A STILULUI DE MANAGEMENT

Stilurile de management pot fi grupate în diferite clase în funcþie de mai multe criterii.

Criteriile de clasificare utilizate mai des sunt:

● Atitudinea faþã de responsabilitate;

● Autoritatea exercitatã de manager;

● Aria deciziilor ºi mformaþiilor disponibile;

● Preocuparea pentru oameni ºi rezultate;

● Preocuparea pentru oameni, rezultate ºi eficienþã;

● Valoarea profesionalã ºi modul de manifestare în relaþiile inter-umane;

● Comportamentul ºi atitudinea managerilor.

Se poate remarca cã aceste sisteme de clasificare a stilurilor de muncã ale cadrelor de

conducere pot fi dispuse în douã grupe mari, dacã se considerã numãrul dimensiunilor utilizate,

astfel:

A. Sisteme umdimensionale;

B. Sisteme pluridimensionale.

Dintre criteriile care servesc la caracterizarea unidimensionalã a stilurilor de management

menþionãm:

I. Atitudinea faþã de responsabilitãþi;

II. Autoritatea exercitatã de manager.

Celelalte stiluri de management apartin sistemelor multidimensionale.

În continuare, prezentãm principalele stiluri de muncã ale conducãtorilor stabilite în cadrul

fiecãrui sistem de clasificare conform criteriilor utilizate.

3.2.1. Atitudinea faþã de responsabilitate

În baza acestui criteriu, stilurile de management se împart în:

► stilul repulsiv;

► stilul dominant;

► stilul indiferent.

Stilul repulsiv corespunde cadrelor care refuzã promovarea în funcþii de conducere. Persoana

care se încadreazã în aceastã categorie de stil manifestã un respect exagerat faþã de

independenþa celorlalþi. În situaþii neobiºnuite, conducãtorii cu acest stil vor adopta decizii

puþin eficiente ºi în grabã.

Conducãtorii cu stil repulsiv prezintã, în general, complexe de inferioritate, deci o încredere

redusã în forþele proprii. Dorinþa lor de evitare a responsabilitãþilor explicã refuzul de a ocupa

posturi de conducere, precum ºi adoptarea în grabã a deciziilor când, totuºi, sunt forþate sã

ocupe aceste posturi de conducere. Prin adoptarea rapidã a deciziilor, chiar în detrimentul

gradului de fundamentare a acestora, conducãtorii cu stil impulsiv reduc tensiunea produsã de

starea de nesiguranþã care este proprie oricãrei situaþii autodecizionale.

Stilul dominant desemneazã conducãtorii caracterizaþi printr-un comportament orientat spre

dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active ºi genereazã un climat cãruia îi

sunt specifice tensiunile ºi conflictele.

Managerii cu un stil dominant, în general, au pãreri bune despre ei însuºi, un grad ridicat al

încrederii în sine ºi convingerea fermã cã posturile de conducere le revin de drept, numai ei

fiind apþi ºi dotaþi sã ducã la îndeplinire sarcinile legate de aceste posturi. Tendinþa acestor

manageri este de a-ºi menþine propria pãrere ºi a o impune în adoptarea deciziilor.

Considerându-se superiori sau chiar perfecþi, ei nu acceptã idea cã au greºit ºi deci nu vor fi

preocupaþi pentru a identifica aspectele negative din propriul lor stil de conducere. Ei vor cãuta

sã micºoreze propria lor rãspundere, în caz de eºec, plasând toatã sau majoritatea

responsabilitãþilor în sarcina subaltemilor sau codecidenþilor.

Stilul indiferent subliniazã lipsa de interes faþã de propria evoluþie în ierarhie. Persoanele cu

acest stil nu cautã în mod deosebit sã ocupe posturi de conducere dar odatã promovate în aceste

posturi au toate ºansele sã fie cadre eficiente.

3.2.2. Autoritatea exercitatã de manager

În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse douã sisteme de clasificare: în categorii de stil ºi

în tipuri de zone.

Sistemul de clasificare pe categorii de stil elaborat de R. Lippit ºi R. White, împarte managerii

în trei grupe: autoritari, democraþi ºi permisivi.

Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuzã sã accepte participarea

subalternilor la îndeplinirea atribuþiilor de conducere. Managerii adoptã în mod unipersonal

deciziile privind obiectivele ºi mijloacele de realizare a acestor obiective. Ei acordã o încredere

nelimitatã mãsurilor organizatorice în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate.

Considerã conducerea ca o autoritate care se exercitã asupra subordonaþilor. Conducerea poate

sili subordonaþii sã-i dea ascultare dar supunerea lor poate fi forþatã.

Numai conducãtorul trebuie sã ia asupra sa o întreagã rãspundere a activitãþii subordonaþilor,

pretinde ca informaþiile sã fie centralizate, limiteazã contractele între membrii grupului, criticã

aspru pe subordonaþi dar nu suportã sã fie criticat. Autocratul este laconic, în relaþiile cu

subordonaþii dominã tonul de ºef ºi nu admite ca aceºtia sã facã observaþii, sã-ºi exprime

propriile pãreri.

Stilul democratic sau participativ este opusul stilului autoritar. Aceasta caracterizeazã

conducãtorii care asigurã participarea subalternilor la procesul de conducere.

Managerii cu acest stil apeleazã la colaborarea subalternilor lor atât la stabilirea obiectivelor cât

ºi la repartizarea sarcinilor. Tendinþa de acceptare ºi lãrgire a cooperãrii cu restul personalului

este trãsãtura esenþialã a conducãtorilor cu stil democratic.

Stilul democratic determinã o reducere a tensiunilor, o participare activã ºi cu interes reînnoit a

subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului în prezenþa ºi în absenþa

conducãtorilor cu acest stil are control redus, creeazã resurse de timp care asigurã potenþial,

condiþii de desfãºurare a unei munci inovatoare.

Stilul permisiv (laisser faire) se caracterizeazã prin evitarea oricãrei intervenþii în organizarea ºi

conducerea grupului. Conducãtorii cu acest stil îºi reduc la maxim intervenþiile plasând

accentul pe organizare ºi conducere spontanã.

Managerul care practicã acest stil este fie incompetent, fie înþelege greºit libertatea individualã

sau nu doreºte sã-ºi creeze o popularitate ieftinã în faþa personalului. Întrucât rezultatele îi sunt

indiferente, se creazã condiþii propice pentru delãsare ºi apare ca o abdicare de la conducere.

Sistemul de clasificare bazat pe tipuri de zone împarte managerii în douã zone în funcþie de

natura raportului de autoritate manifestat:

- zona de exercitare a autoritãþii conducãtorilor din firmã;

- zona de libertate a colaboratorilor.

Acest sistem a fost elaborat de Tannenbaum ºi Schmidt ºi este abordarea contingentã a orientãrii

pe oameni sau sarcini a lui Blake ºi Morton.

Sunt definite mai multe stiluri care corespund diferitelor tipuri de situaþii. Managerul este

capabil sã aprecieze situaþia ºi sã-ºi schimbe propriul stil în funcþie de aceasta.

1 2 3 4 5 6 7

Managerul îºi ia Managerul îºi Managerul Managerul Managerul Managerul

Managerul

deciziile ºi le „vinde” îºi prezintã prezintã o prezintã defineºte lasã

grupul

anunþã deciziile ideile ºi cere decizie con- problema liniile ºi liber sã

avizul fiecãruia diþionatã pe obþine cere decidã

care declarã sugestii ºi grupului atâta timp

cã e gata sã ia decizia sã ia o cât sunt

o schimbe decizie în respectate

interiorul anumite

Stil de management centrat

pe superior

Stil de management

centrat pe subordonat

acestor

constrângeri

limite

Fig. 3.4. Gama stilurilor de managementi[8]

3.2.3. Aria deciziilor ºi volumul informaþiilor

Caracterizarea stilurilor de management în funcþie de aria deciiziilor ºi volumul

informaþiilor utilizate permite identificarea urmãtoarelor tipuri de manageri:

- echilibrat

- dispus la risc

- speculativ

- încrezut

- ezitant

- ºovãielnic

- fricos.

Nivelul

Fig. 3.5. Stiluri de management în funcþie de sfera deciziilor ºi volumul informaþiilor

Deºi managerul echilibrat, care urmãreºte asigurarea în permanenþã a unui echilibru între

volumul informatiilor pe care le posedã ºi sfera deciziilor pe care le adoptã, pare stilul cel mai

eficient, în anumite situaþii, în care rapiditatea adoptãrii unor decizii este vitalã pentru firmã,

poate fi preferat managerul dispus la risc. Atât speculativul cât ºi nechibzuitul pot aduce efecte

dintre cele mai nefavorabile pentm firmã. La polul opus se situeazã acei manageri care de teama

de a nu greºi întârzie adoptarea unei decizii. Rezistenþa la schimbare a acestora antreneazã lipsa

iniþiativei ºi creativitãþii subalternilor, rezultatele firmei fiind ºi ele mediocre.

3.2.4. Preocuparea pentru oameni ºi rezultate

Blake ºi Morton expun într-un numâr mare de lucrãri, plecând de la cercetãrile asupra

managerilor eficace, o teorie în care stilul de management este determinat de interesul pentru

oameni ºi pentru rezultate. Cum aratã ºi grila, se pot distinge cinci tipuri de management (vezi

fig. 3.6.).

Stilul 1.1. - managementul sãrãcit - minimum de efort este depus pentru a îndeplini sarcina

cerutã ºi a se menþine în organizaþie; interes deosebit de redus atât pentru rezultate cât ºi pentru

oameni.

Stilul 1.9. - managementul "country-club" - accentul este pus pe nevoile indivizilor pentru a

stabili relaþii bune, ceea ce creeazã o organizaþie cu o ambianþã prietenoasã ºi un ritm de

Aria

deciziei

muncã confortabil; se neglijeazã rezultatele ºi performanþele; rezultatele obþinute nu sunt la

nivelul potenþialului.

Stilul 5.5. - managementul instituþional - este posibil pentru o organizaþie sã atingã

performanþe corecte, stabilind un echilibru între necesitãþile de producþie ºi menþinerea

moralului angajaþilor la un nivel satisfâcãtor; cautã sã evite conflictele; este înclinat spre

anumite compromisuri iar rezultatele sunt la fel de medii.

Stilul 9.1. - managementul fondat pe autoritate ºi ascultare - eficacitatea operaþiunilor este cu

atât mai mare cu cât munca este aranjatã în aºa fel încât elementul uman sã intervinã cât mai

puþin posibil; se neglijeazã latura umanã; duce la un climat de muncã nefavorabil, cu efecte

negative asupra productivitãþii ºi, implicit, asupra rezultatelor.

Stilul 9.9. - managementul fondat pe munca de echipã - rezultatele sunt obþinute de membrii

care se sunt total angajaþi. Independenþa rezultatã creeazã relaþii de încredere ºi respect; climat

favorabil, ceea ce influenþeazã pozitiv randamentul în muncã, evitã conflictele ºi promisiunile.

Stilul de conducere 1.1. este de evitat cãci este în mod evident sursã de conflicte dar ar fi fals sã

se gândeascã cã stilul de conducere 9.9. este cel mai eficace în toate circumstanþele. Stilul 1.9.

este potrivit într-o agenþie de publicitate, stilul 9.1. într-un serviciu contabil. Stilul de

conducere 5.5. cautã o cale medie.

Fig. 3.6. Stiluri de management în funcþie de interesul pentru oameni ºi

rezultateii[9]

3.2.5. Preocuparea pentru oameni, rezultate ºi eficienþã

W. I. Reddin dezvoltã o teorie a stilurilor de conducere pornind de la teoria lui Blake ºi Morton,

prin introducerea unei noi dimensiuni, interesul pentru eficienþã. Prin împãrþirea fiecãrei

variabile în douã pãrþi rezultã opt tipuri distincte de stiluri de management, din care patru sunt

socotite eficiente iar patru ineficiente. Fiecãrei categorii de stil i s-a atribuit o denumire

sugestivã, în acord cu trãsãtura de bazã.

Stiluri eficiente:

Stilul metodic. Managerii vor apela la metode moderne de organizare ºi conducere. Plasarea

descoperirilor ºtiinþifice la baza muncii lor constituie premisa desfãºurãrii unei activitãþi

eficiente.

Stilul umanist. Managerii acordã prioritate problemelor de interes personal. Interesul arãtat

faþã de problemele subalternilor garanteazã eficienþa conducerii.

Stilul tehnicist. Constã în acordarea unei prioritãþi producþiei. Managerii cautã tot timpul

soluþii pentru problemele tehnice ce apar în procesul de producþie. Eficienþa este asiguratã prin

faptul cã subalternii înþeleg caracterul de necesitate al mãsurilor ce se adoptã.

Stilul moderat. Managerii asigurã echilibrul cerinþelor producþiei cu cele ale fiinþei umane.

Echilibrul se realizeazã prin colaborare cu subalternii.

Stiluri ineficiente:

Stilul dezinteresat desemneazã managerii care sunt indiferenþi atât în privinþa desfãºurãrii

producþiei cât ºi a modului de soluþionare a problemelor personalului din subordine.

Practicarea acestui stil are consecinþã reducerea participãrii subordonaþilor la procesul de

producþie pânã la pierderea interesului cu privire la munca pe care o presteazã.

Stilul paternalist. Managerii exagereazã cu concentrarea eforturilor asupra problemelor

subordonaþilor, având relaþii asemãnãtoare celor dintre pãrinþi ºi copii. Efectul acestui stil este

reducerea interesului subordonaþilor faþã de munca de concepþie ºi diminuarea sporului de

responsabilitate.

Stilul abuziv. Corespunde conducãtorilor care manifestã un interes prioritar faþã de producþie ºi

care faþã de subordonaþi pãstreazã distanþã sau manifestã indiferenþã. Acest stil determinã

operaþia tensiunilor ºi a conflictelor datoritã rezistenþei neexprimate a subalternilor faþã de

solicitãrile exagerate la care sunt supuºi.

Stilul indecis. Conducãtorii cu acest stil sunt obsedaþi de idea menþinerii unui echilibru între

cele douã categorii de interese, fapt pentru care vor manifesta o prudenþã exageratã în

adoptarea deciziilor. Lipsa de fermitate în activitatea decizionalã poate determina reducerea

eficienþei acestora.

3.2.6. Valoarea profesionalã ºi modul de manifestare în relaþiile interumane

Dupã valoarea profesionalã ºi modul de manifestare faþã de subordonaþi, profesorul

Traian Hersei a evidenþiat patru tipuri principale de manageri:

● manageri valoroºi, care ºtiu sã se poarte cu subordonaþii;

● manageri valoroºi dar lipsiþi de stil (nestãpâniþi, influenþabili);

● manageri mediocri sau incapabili, care nu ºtiu sã se poarte cu subordonaþii.

Dupã valoarea profesionalã ºi modul de manifestare faþã de ºefii

ierarhici:

♦ manageri competenþi independenþi de ºefii ierarhici;

♦ manageri competenþi dependenþi de ºefii ierarhici;

♦ manageri incompetenþi independenþi faþã de ºefii ierarhici;

♦ manageri incompetenþi aserviþi ºefilor ierarhici.

Managerii independenþi de ºefii ierarhici acþioneazã conform propriilor raþionamente, în

scopul coordonãrii acþiunilor ºi adoptãrii celor mai eficiente decizii. Managerii aserviþi vor

adopta acele hotãrâri care nu-i deranjeazã în nici un fel pe ºefi dar care depind într-o mai micã

sau mai mare mãsurã.

3.2.7. Comportamentul ºi atitudinea

Conform opiniilor exprimate de un grup de autori, stilul de management este o variabilã

rezultativã complexã, determinatã de o serie de factori care definesc douã tendinþe dominante:

una de comportament T(K) ºi una de atitudine T(A).

Tendinþa de comportament, determinatã de orientarea spre stilul democratic sau autoritar, a

permis identificarea a cinci nuanþe de comportament:

- comportamentul democratic (CD);

- democratic (D);

- autoritar (A);

- consecvent autoritar (CA).

Tendinþa de atitudine este determinatã de predominanþa acceptãrii uneia din teoriile X sau Y

ale lui McGregor. Sunt definite urmãtoarele nuanþe: predominanþa tendinþei de acceptare a

teoriei Y, predominanþa tendinþei de acceptare a teoriei X, lipsa unei note de predominanþã în

acceptarea teoriei X sau Y.

Pentru McGregor, indivizii se împart în douã clase, rãspunsul la douã teorii:

Teoria X - indivizii din aceastã categorie nu au ambiþii, refuzã iniþiativele, nu-ºi iubesc munca,

au obiective personale diferite de cele ale firmei, cautã securitatea într-o muncã repetativã.

Teoria Y - aceste persoane acceptã eforturile cu ambiþie ºi imaginaþie, sunt dinamice.

Oamenii nu se aseamãnã ºi într-o firmã cele douã categorii se întâlnesc împreunã.

Aceastã teorie a lui McGregor este parte importantã în istoria managementului. Ea a cunoscut

un mare succes iar autorul este unul dintre cei mai citaþi în cadrul publicaþiilor teoretice ºi

practice ale managementului din întreaga lume. Ea promoveazã un stil eficace de management,

cel care are încredere în oameni ºi este caracteristicã curentului de cercetare asupra relaþiilor

umane ºi a importanþei factorilor sociali în funcþionarea ºi reuºita firmei. În acest sens, ea

rezumã ºi inspirã numeroase teorii ºi cercetãri adiacente.

Cele douã stiluri de management corespunzãtoare celor douã teorii ale lui McGregor sunt stilul

autoritar ºi stilul democratic.

Fig. 3.7. Postulatele lui McGregor

Teoria X Teoria Y

Preferinþa naturalã - pasivitate - activitate

Motivaþia în muncã - remuneraþii - realizarea de sine

- plãcerea muncii în

echipã

- sens al provocãrii

Stil de management - teama de sancþiuni

- relaþia tatã-copil

- directiv

- controlat

- responsabil

- autonom

- participativ

- autocontrolat

Atitudine de

schimbare

- rezistenþã sistematicã - adeziune

- entuziasm

Concepþia despre om - determinatã de

copilãrie

- în evoluþie

permanentã

Implicaþii în muncã -limitarea la realizarea a

ceea ce e cerut

- puternicã datoritã unei

voinþe de a înþelege ºi

de a crea

Fig. 3.8. Stiluri de management în funcþie de comportament ºi atitudine

Zona AX - stilul consecvent, autoritar, definit prin dominaþia tendinþelor autoritare ºi de

acceptare a teoriei X.

Zona DX - stilul democratic, definit prin dominaþia tendinþelor democratice ºi de acceptare a

teoriei X.

Zona AZ - stilul autoritar, definit prin predominanþa tendinþelor autoritare ºi de acceptare a

teoriei Y.

Zona DY - stilul consecvent democrat, definit de tendinþele democratice ºi acceptare a teoriei

Y.

Zona AD/XY - stilul echilibrat, caracterizat prin lipsa unei tendinþe dominante de

comportament ºi atitudine.

3.3. ABORDÃRI INTERACÞIONISTE ªI NOILE CURENTE

Autorii anilor '80 îºi continuã cercetarea asupra managerilor eficienþi ºi induc alþi

factori decât simple caracteristici personale ale acestora. De exemplu, disting la manageri

caracteristicile urmãtoare:

► a fi capabil de a da o viziune adicã mai mult decât a face un program, a forma un

proiect general, o viziune a activitãþii, a firmei, a viitorului. Aceastã viziune trebuie sã aibã la

bazã o strictã cunoaºtere a întreprinderii, a situaþiei oamenilor ºi nu numai, a structurii;

► a fi constant ºi suplu este capacitatea de a duce la capãt un proiect, de a-l dezvolta ºi

a-i arãta posibilitãþile;

► capacitatea de a stãpâni comunicaþia deoarece succesul depinde de o capacitate de

a comunica ideale, de entuziasm, de o viziune a lucrurilor. Nu este suficient de a avea idei bune

ci ºi capacitatea de a le comunica, interacþiunea cu organizaþia mai mult decât competenþele

personale;

► capacitatea de a scoate elemente din experienþã ºi de a le da sens;

► capacitatea de a cunoaºte ºi a acþiona.

Printr-un stil adecvat, un manager îºi poate extinde rolul dincolo de autoritatea formalã pe care

i-o conferã poziþia sa în ierarhia firmei, ducând un lider. Diferenþa dintre un manager ºi un

lider este cea de autoritate: managerul dispune de autoritate formalã, statutarã, conferitã de

poziþia sa iar liderul ºi de autoritate informalã.

Noi idei despre firmã

Abordãri dezvoltând o viziune sistem a firmei pun în valoare calitatea funcþionãrii

globale a sistemului ca ºi factor de eficacitate. Astãzi, criteriile de reuºitã ale firmei sunt:

- capacitatea sa strategicã, permiþându-i sã gãseascã ce activitãþi poate întreprinde în

condiþiile constrângerilor ºi oportunitãþilor unui mediu ºi a unei situaþii interne;

- capacitatea sa de a-ºi fixa o viziune a ceea ce va fi în viitor, o viziune pe termen lung

permiþându-i sã raþioneze în termen de fermitate;

- capacitatea sa de a mobiliza persoanele. Stilul de conducere apare ca un element de ansamblu.

Aceste noi idei despre motivaþii, manager ºi situaþii, au dus la apariþia altor abordãri asupra

stilului de management, formând un mix de abordãri raþionale ºi iraþionale, care au încercat sã

sistematizeze atât trãsãturile de personalitate favorabile cât ºi criteriile de succes ale unei

situaþii. Abordãrile raþionale s-au tradus printr-un ansamblu de metode, sfaturi, teorii, indicând

managerului cum sã acþioneze, cum sã se comporte pentru a fi eficace. Abordãri iraþionale

prezintã conducerea firmei într-o perspectivã simbolicã, aspectele mai iraþionale legate de

intuiþie, aspectul charismatic sau simbolic al managerului. Apar abordãri situaþionale care pun

mai mult accentul asupra calitãþii funcþionãrii globale decât asupra caracteristicilor

formalizabile ale sistemului.

3.4. CONCLUZII

Toate caracteristicile ºi studiile privind stilul de management au fost marcate de

urmãtoarele idei:

- stilul de management este factorul major al eficacitãþii firmei;

- stilul de management este determinat de caracteristicile þinând de persoanã ºi situaþie.

În perioada actualã, aceste idei au evoluat:

- stilul de management al firmei apare ca un factor pertinent, dar nu unic, al eficacitãþii

firmei; alte elemente legate de firmã, culturã ºi competenþe colective sunt la fel de importante;

- aºteptãrile salariaþilor, personalitatea liderilor ºi caracteristicile situaþiei

interacþioneazã într-un sistem foarte complex, dificil de formalizat;

În practicã, într-o firmã alegerea unui stil de management depinde de trei serii de

influenþe:

- a liderului;

- a subordonaþilor;

- a contextului.

1. Influenþa liderului

- sistemul sãu de valori;

- încredere în subordonaþi;

- preferinþe pentru un stil;

- toleranþa la incertitudine;

- formarea sa.

2. Influenþa subordonaþilor

- aptitudinea de a-ºi asuma responsabilitatea;

- interesul pentru decizii;

- implicarea în firmã;

- adeziunea la obiectul firmei.

3. Influenþa contextului

- valori ºi obiºnuinþe ale firmei;

- natura deciziei;

- urgenþa situaþiei;

- obiºnuinþa numai în grup;

- talia ºi dispersia firmei.

Fig. 3.9. Alegerea unui stil de managementiii[10]

Capitolul IV

Studiul privind stilurile de management

la S.C. Arbema S.A.

4.1. PREZENTAREA FIRMEI

Denumirea firmei: S.C. Arbema S.A.

Sediul: Arad, Calea Aurel Vlaicu, nr. 270

Datele de identificare ale societãþii:

Cod fiscal: R 1684314

Numãr de înregistrare la Oficiul Registrului Comerþului:

J 02/103/1991 din data de 20.02.1991

Telefon: 057/289366; Fax: 057/289324

Fabrica de bere din Arad a fost construitã în perioada 1978-1980 în cadrul Întreprinderii

de Spirt ºi Drojdie Arad în baza Decretului Consiliului de Stat nr. 176 din 13.05.1978, fiind

pusã în funcþiune la 31.10.1980.

S.C. Arbema S.A. s-a constituit în 1991 în baza Legii nr. 15/1990. De atunci ºi pânã în

prezent, societatea a suferit numeroase modificãri în ceea ce priveºte valoarea capitalului social,

structura acestuia, structura acþionariatului.

În prezent, capitalul social este de 20 523 200 mii lei, fiind distribuit astfel:

- Acþionarii în urma Legii nr. 55/1995 deþin un numãr de 3 041 259 acþiuni cu o

valoare nominalã de 1 000 lei, adicã 3 041 259 mii lei, ceea ce reprezintã un procent de 14,

81%;

- Persoanele fizice care au dobândit acþiuni în baza Legii nr. 77/1994 deþin un numãr de

2 888 700 acþiuni, ceea ce reprezintã un procent de 14,076%;

- Asociaþia salariaþilor "Arbema" deþin un numãr de 4 286 291 acþiuni, ceea ce

reprezintã un procent de 20,88%;

- Brau Union AG (denumirea nouã a investitorului strãin Goss Reinisighaus

Osterreichische Brau AG) care deþine un numãr de 10 315 950 acþiuni ceea ce reprezintã

50,25%.

Obiectul de activitate al societãþii este urmãtorul:

■ producþie:

- fabricarea malþului;

- fabricarea berii;

- fabricarea bãuturilor nealcoolice;

- fabricarea bãuturilor alcoolice distilate;

- fabricarea alcoolului etilic de fermentaþie;

- fabricarea drojdiei de bere alimentarã;

- fabricarea ºi repararea utilajelor PVC.

■ comercializarea cu ridicata a urmãtoarelor produse:

- bere;

- alte produse.

■ comercializarea cu amãnuntul:

- comerþul cu amãnuntul de bere;

- comerþul cu amãnuntul de produse alimentare, bãuturi ºi tutun;

- comerþul cu amãnuntul de alimente, bãuturi ºi produse din tutun în magazine

specializate;

- comerþ intermediar cu materii prime ºi semiproduse.

■ servicii:

- transport rutier de mãrfuri intern ºi internaþional;

- manipulãri;

- depozitãri;

- activitate bursierã la Bursa de Mãrfuri Arad prin agenþie proprie;

- restaurante;

- bar fãrã spectacol.

■ import-export în domeniul sãu de activitate.

S.C. Arbema S.A. nu are sucursale sau filiale în þarã sau strãinãtate.

Numãr de salariaþi: 316.

Organigrama societãþii Arbema este prezentatã în pagina urmãtoare.

Obiectul de activitate al societãþii este urmãtorul:

■ producþie:

- fabricarea malþului;

- fabricarea berii;

- fabricarea bãuturilor nealcoolice;

- fabricarea bãuturilor alcoolice distilate;

- fabricarea alcoolului etilic de fermentaþie;

- fabricarea drojdiei de bere alimentarã;

- fabricarea ºi repararea utilajelor PVC.

■ comercializarea cu ridicata a urmãtoarelor produse:

- bere;

- alte produse.

■ comercializarea cu amãnuntul:

- comerþul cu amãnuntul de bere;

- comerþul cu amãnuntul de produse alimentare, bãuturi ºi tutun;

- comerþul cu amãnuntul de alimente, bãuturi ºi produse din tutun în magazine

specializate;

- comerþ intermediar cu materii prime ºi semiproduse.

■ servicii:

- transport rutier de mãrfuri intern ºi internaþional;

- manipulãri;

- depozitãri;

- activitate bursierã la Bursa de Mãrfuri Arad prin agenþie proprie;

- restaurante;

- bar fãrã spectacol.

■ import-export în domeniul sãu de activitate.

S.C. Arbema S.A. nu are sucursale sau filiale în þarã sau strãinãtate.

Numãr de salariaþi: 316.

Organigrama societãþii Arbema este prezentatã în pagina urmãtoare.

4.2. METODOLOGIA UTILIZATÃ NECESARÃ MÃSURÃRII STILULUI DE

CONDUCERE

4.2.1. Aspecte teoretice

A mãsura stilul de muncã al managerilor înseamnã a da o descriere cifricã a

diferenþelor existente între conducãtori sub aspectul stilului practicat. Cuantificarea constã în a

obþine o exprimare cantitativã care sã redea adecvat variabilitatea fenomenelor studiate.

Literatura de specialitate scoate în evidenþã cã stilul de management este considerat drept o

variabilã complexã, dependentã de mai multe caracteristici. Numãrul acestor caracteristici

diferã de la un autor la altul, ele având denumiri diferiteiv[11].

Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor elemente care sã

permitã asigurarea unui sistem de cooperare, astfel încât, pe de o parte sã ia în considerare toate

criteriile de clasificare, cu importanþa lor diferitã, iar pe de altã parte sã fie posibilã calcularea

unor indicatori sintetici pentru diferenþierea managerilor în funcþie de stilul practicat.

Pentru culegerea datelor se pot folosi interviul, chestionarul.

Datele obþinute cu ajutorul interviului nu sunt foarte exacte deoarece nu se pot anula

interaþiunea dintre intervievator ºi intervievat. Chestionarele pot fi codificate ºi analizate într-un

mod mai exact decât datele obþinute din interviu. Interviurile pot fi folosite în cazul nostru

pentru completarea datelor din chestionare. Pentru analiza chestionarelor vom folosi metoda

comparaþiilor multiple descrisã în subcapitolul destinat analizei chestionarelor.

Metodologia elaboratã în vederea mãsurãrii variabilei stil de muncã al cadrelor de

conducere cuprinde etapele:

1. definirea variabilelor de apreciere ºi a caracteristicilor componentelor, criteriile de

clasificare ºi evaluare a stilurilor de management;

2. proiectarea instrumentelor de mãsurã (chestionar). Chestionarul este instrumentul de

analizã a stilurilor de management ºi conþine întrebãri corespunzãtoare unei caracteristici; dacã

nu este posibilã evaluarea directã a unei caracteristici, chestionarul va cuprinde mai multe

întrebãri iar rãspunsurile vor fi corelate într-o singurã apreciere. Chestionarul mai poate

cuprinde ºi întrebãri de control, în scopul identificãrii rãspunsurilor incorecte. Variantele de

rãspuns sunt codificate;

3. procedura de calcul. Succesiunea operaþiilor necesare este urmãtoarea:

- definirea legilor de compoziþie;

- construirea matricilor standard ºi determinarea probabilitãþilor de apariþie ale

nuanþelor fundamentale;

- calculul scorurilor ºi a tendinþelor efective dominante;

- determinarea valorilor extreme pentru fiecare variabilã ºi reprezentarea graficã a

valorilor efective;

- calculul distanþelor ºi ierarhizarea liniilor de acþiunev[12].

4.2.2. Elaborarea chestionarelor

Au fost elaborate douã tipuri de chestionare, primul este adresat managerilor iar al doilea

subordonaþilor.

Chestionarul nr. 1 a fost conceput în scopul analizei stilurilor de conducere dupã cele douã

coordonate ale comportamentului ºi atitudinii, dupã modul de luare a deciziei ºi alte

caracteristici. Chestionarul se prezintã managerilor ºi conþine urmãtoarele:

1. Specificaþi postul pe care îl ocupaþi în firmã..............

2. De cât timp lucraþi în postul actual? .......ani.

3. Câþi ani de experienþã aveþi în management? .......ani.

4. De cât timp lucraþi în aceastã firmã? .......ani.

5. Specificaþi categoria de vârstã în care vã încadraþi:

-25-35 ani; -36-45 ani; -46-55 ani; -peste 55ani.

6. Care este pregãtirea dvs. de bazã?

-------------------------------------------------

7. Aplicaþi un anumit stil de management? Dacã da, care este acesta?

....................................

8. Dacã aþi rãspuns afirmativ la întrebarea nr. 7, cum consideraþi cã stilul de management pe

care-l aplicaþi influenþeazã eficacitatea firmei?

□ într-o foarte mare mãsurã;

□ într-o mãsurã mare;

□ mediu;

□ într-o mãsurã micã;

□ deloc.

9. Cum obiºnuiþi sã efectuaþi, în general, controlul muncii subalternilor dvs.?

□ foarte des;

□ des;

□ rar;

□ foarte rar.

10. În discuþiile pe care le aveþi cu subalternii, admiteþi comentarii ºi exprimarea unor

pãreri contrare?

□ foarte des;

□ des;

□ rar;

□ foarte rar.

11. Cum apreciaþi cã ar trebui sã procedeze un subaltem la primirea ordinelor din partea

ºefului direct?

□ sã le execute întocmai fãrã comentarii;

□ sã-ºi exprime propria pãrere ºi sã execute ordinul ºefului;

□ sã nu comenteze ordinul ºefului ºi sã procedeze cum crede el cã este mai bine;

□ sã-ºi exprime opinia ºefului ºi sã refuze sã execute dispoziþia ºefului dacã i se pare

necorespunzãtoare.

12. În ce mãsurã manifestaþi toleranþã faþã de situaþiile conflictuale din firmã?

□ în foarte mare mãsurã;

□ în mare mãsurã;

□ în mãsurã medie;

□ în micã mãsurã;

□ în foarte micã mãsurã;

13. Ce consideraþi cã meritã o atenþie deosebitã?

□ personalul, întrucât el este cel care determinã nivelul ºi calitatea producþiei;

□ producþia, singura care asigurã posibilitãþile de satisfacere a cerinþelor

salariaþilor.

14. Sunteþi strict în ceea ce priveºte regulile de conduitã, protocol ºi þinutã din cadrul

firmei?

□ da, þin foarte mult la aceste reguli;

□ permit o lejeritate în aceste reguli, dar fãrã familiarisme;

□ þin la aceste reguli ºi atrag atenþia în cazul încãlcãrii lor;

□ nu impun nici un fel de restricþii referitoare la aceste reguli.

15. Consideraþi cã aveþi capacitatea de a face faþã unor responsabilitãþi ce normal nu vi s-ar

conveni?

□ nu consider necesar cã trebuie sã fac faþã unor responsabilitãþi suplimentare;

□ pot face faþã, dar consider cã fiecare trebuie sã-ºi asume responsabilitãþile

specifice postului pe care-l deþine;

□ îmi asum responsabilitãþi suplimentare;

□ îmi asum orice fel de responsabilitãþi suplimentare pentm bunul mers al firmei

16. Ce reprezintã munca, în general, pentru colegi ori subalterni?

□ o obligaþie;

□ o plãcere.

17. Cum apreciazã subalternii dvs. activitatea de rutinã?

□ le acceptã cu plãcere;

□ le acceptã din obligaþie.

18. Cum considerã subalternii dvs. realizarea lor profesionalã?

□ aceasta nu depinde de munca lor;

□ aceasta depinde în mare mãsurã de munca lor.

19. Când obþin subalternii dvs. rezultate mai bune?

□ când hotãrãsc singuri în executarea sarcinilor ce le revin;

□ când respectã dispoziþiile date în executarea sarcinilor ce le revin.

20. Apreciaþi cã prezenþa dvs. la locul de muncã al subalternilor contribuie la obþinerea unor

rezultate mai bune ale acestora?

□ da;

□ nu.

21. Subalternii dvs. realizeazã o productivitate a muncii ridicatã?

□ când se asigurã o remuneraþie corespunzãtoare;

□ când se aplicã sancþiuni corespunzãtoare.

22. Care este ponderea urmãtoarelor tipuri de decizii în totalul deciziilor adoptate?

□ decizii individuale, fãrã explicaþii speciale ......%

□ decizii suplimentare cu explicaþii speciale ......%

□ decizii prin consultarea subordonaþilor ......%

□ participarea subordonaþilor la luarea deciziilor ......%

□ delegarea deciziilor cãtre subordonaþi ......%

23. În care din urmãtoarele descrieri ale managerilor vã încadraþi mai bine?

□ decizii adoptate în mod prompt sunt prezentate cu claritate;

□ decizii prezentate în mod prompt sunt explicate în detaliu angajaþilor;

□ de regulã, angajaþii sunt consultaþi înainte de luarea deciziilor, propunerile lor

fiind luate în considerare; dupã adoptarea deciziilor toþi salariaþii le aplicã chiar dacã opiniile

lor sunt contrare;

□ de regulã, atunci când sunt adoptate decizii de importanþã majorã sunt consultaþi

toþi salariaþii; problemele sunt prezentate ºi analizate iar conducerea firmei ia o decizie în

concordanþã cu opinia majoritãþii;

□ de regulã, managerul defineºte anumite limite ºi cere subordonaþilor sã ia o

decizie în interiorul acestor limite;

□ grupul este lãsat liber sã aleagã decizia atâta timp cât anumite constrângeri sunt

respectate.

Primele opt întrebãri sunt necesare pentru a afla caracteristicile generale ale managerilor

chestionaþi: experienþã, pregãtire, vechime, cunoºtinþe de management.

Întrebãrile 8-15 mãsoarã caracteristicile de comportament ale managerilor.

Întrebãrile 16-21 se referã la gradul de acceptare de cãtre manageri a teoriei X sau a teoriei Y

ale lui McGregor ºi mãsoarã caracteristicile de atitudine.

Întrebãrile 22-23 se referã la modul de luare a deciziilor - încadrare în grila lui Tannenbaum.

Chestionarul nr. 2. Se prezintã subordonaþilor ºi are rolul de a determina starea realã a

motivaþiei angajaþilor firmei ºi, totodatã, percepþia lor faþã de conducerea firmei.

1. De ce desfãºuraþi munca dvs. actualã?

□ pentru cã vã place;

□ pentru a vã câºtiga existenþa.

2. Ce reprezintã munca în general pentru dvs.?

□ o plãcere;

□ o obligaþie.

3. Cum apreciaþi activitãþile de rutinã?

□ le accept cu plãcere;

□ le accept din obligaþie.

4. Când consideraþi cã soluþionaþi mai eficient problemele de serviciu?

□ când procedaþi conform dispoziþiilor ºefului dvs. direct;

□ când procedaþi cum credeþi dvs. cã este mai bine.

5. Consideraþi cã prezenþa ºefului la locul dvs. de muncã duce la rezultate mai bune din partea

dvs.?

□ da;

□ nu.

6. Ce vã dã mai mare satisfacþie?

□ sã lucraþi individual;

□ sã lucraþi în grup.

7. Gândiþi-vã la o muncã idealã pentru dvs. Cât de important ar fi sã aveþi (daþi note de

la 1 la 5, unde 1 reprezintã "fãrã importanþã" iar 5 reprezintã "foarte important"):

□ destul timp pentru dvs. ºi familie;

□ sarcini care sã vã stimuleze obþinerea unor realizãri cât mai importante;

□ relaþii bune cu superiorii direcþi;

□ asiguratã securitatea muncii;

□ libertatea de a vã structura munca dupã cum doriþi;

□ a lucra cu oamenii care ºtiu sã coopereze;

□ sã fiþi consultat de ºeful direct în luarea deciziilor;

□ o realã contribuþie la succesul firmei;

□ o ºansã de a câºtiga mai mult;

□ ºansa de a fi avansat într-un post înalt;

□ o muncã lipsitã de rutinã;

□ sã lucraþi într-o firmã de prestigiu;

□ ocazia de a-i ajuta pe alþii;

□ condiþii bune de lucru.

8. Cât de des participaþi la luarea hotârârilor în firma dvs.?

□ întotdeauna;

□ des;

□ uneori;

□ rar;

□ niciodatã.

9. Comunicaþiile dvs. cu superiorii sunt bune?

□ da;

□ nu.

10. Cât de des vã întâlniþi cu ºeful dvs. la locul de muncã?

□ de câteva ori pe zi;

□ de câteva ori pe sãptâmânã;

□ de câteva ori pe lunã.

11. În ce mãsurâ sunt valabile în cadrul firmei urmãtoarele (daþi note de la 1 la 5, unde

1 reprezintã "într-o foarte micã mãsurâ" iar 5 reprezintã "într-o foarte mare mãsurã"):

□ deciziile sunt luate la nivelul ierarhic care deþine informaþiile cele mai precise ºi

relevante;

□ în luarea deciziilor se cere opinia celor implicaþi în aplicarea lor;

□ cei implicaþi în procesul decizional au acces la informaþiile necesare

□ conducerea superioarã îºi impune cu autoritate poziþia în adoptarea deciziilor la

nivel de compartimente;

□ sunt delegate cãtre compartimentele subordonate o parte din competenþele

decizionale;

□ sarcinile sunt delegate cãtre nivele inferioare.

12. Daþi note de la 1 la 5, precizând în ce mãsurã:

□ ceilalþi se tem sã-ºi exprime dezacordul faþã de ºef;

□ ºeful dvs. vã sprijmã sã vã perfecþionaþi;

□ ºeful dvs. insistã ca regulile sã fie respectate întocmai;

13. Daþi note de la 1 la 5, precizând în ce mãsurã:

□ sistemul dvs. de valori corespunde cu cel al firmei;

□ vã simþiþi parte integrantã din firmã;

□ trebuie sã faceþi compromisuri, alegând între principiile dvs. ºi ceea ce vi se cere;

□ scopurile dvs. sunt în concordanþã cu cele ale finnei;

□ ºefii sunt receptivi la ideile dvs.;

□ salariaþii apreciazã în mod pozitiv activitatea conducerii firmei.

Întrebãrile 1-6 privesc încadrarea subordonaþilor în teoria X sau în teoria Y, întrebarea 7 se

referã la piramida nevoilor lui Maslow.

Întrebãrile 8-13 au scopul de a pune în evidenþã starea de fapt din întreprindere ºi de a fi

corelate cu declaraþiile managerilor - percepþia subordonaþilor faþã de comportamentul

managerilor.

4.2.3. Analiza chestionarelor

Chestionarul nr. 1 a fost prezentat managerului general, directorului economic, directorului

din departamentul producþie (tehnic), directorului din compartimentul cercetare-dezvoltare ºi a

fost completat de toþi.

Pentru a uºura analiza chestionarelor vom nota cei patru manageri astfel:

M1 - Manager general;

M2 - Director economic;

M3 - Director tehnic;

M4 - Director cercetare-dezvoltare.

Vom analiza, în primul rând, cele 8 întrebãri referitoare la caracteristicile generale ale

managerilor chestionaþi: experienþã, pregãtire, vechime, cunoºtinþe de management, ale cãror

rãspunsuri sunt caracterizate în tabelul nr. 4.1.

Manageri Vârstã Vechime

în postul

actual

Vechime

în mana-

gement

Vechime

în firmã

Pregãtire

de bazã

Stil de

mana-

gement

Eficienþã

M1 45-55 7 18 7

economicã

Mintzberg foarte

mare

M2 36-45 4 10 4

economicã

— —

M3 46-55 5 7 7 inginer — foarte

mare

M4 36-45 7 14 7 inginer — foarte

mare

Tabelul nr. 4.1. Rãspunsurile la întrebãrile generale 1-8

Observãm cã cei patru manageri au o vârstã medie, doi dintre ei (managerul

general ºi cel economic) având ca pregãtire de bazã economia, iar managerul tehnic ºi cel

din cercetare-dezvoltare sunt de formaþie ingineri. Cea mai mare vechime în

management o are managerul general, 18 ani, urmat de managerul din cercetare-

dezvoltare. Managerul economic ºi cel tehnic au o vechime în procesul conducerii mai

micã comparativ cu ceilalþi doi ºi, totodatã, deþin posturile actuale de mai puþin timp.

Continuând analiza, observãm cã managerii nu au precizat ce stil de conducere

aplicã, de unde deducem cã nu au pregãtire de management. Din discuþiile pe care le-am

avut cu managerul general ºi cel economic am aflat cã dânºii au urmat un curs de

management la "Codecs" unde le-au fost prezentate anumite noþiuni de management. Din

acest motiv, managerul general a specificat cã adoptã stilul de management "Mintzberg",

caracterizat prin ambiþie, dinamism, responsabilitate ºi entuziasm.

În privinþa eficienþei aplicãrii stilului de management asupra firmei, directorul

general, cel tehnic ºi cel de cercetare-dezvoltare, considerã cã modalitãþile lor de conducere

influenþeazã în foarte mare mãsurã eficacitatea firmei.

Pentru o clasificare a managerilor s-a urmãrit analiza lor din punct de vedere al

comportamentului ºi al atitudinii, adicã al tendinþelor democratice sau autoritare ºi a

tendinþelor de acceptare a teoriei X sau Y ale lui McGregor.

În acest scop, comportamentul a fost definit dupã urmãtoarele caracteristici:

- capacitatea de colaborare;

- toleranþa faþã de situaþiile conflictuale;

- capacitatea de asumare a responsabilitãþilor;

- conformism;

- exercitarea controlului;

iar atitudinea a fost definitã dupã:

- atitudinea faþã de muncã;

- responsabilitate;

- control;

- iniþiativã;

- interes profesional;

- cointerese.

Se alcãtuiesc douã ipoteze de lucru, ce pleacã de la idea fundamentalã cã tendinþele de bazã

sunt prezentate în aceeaºi persoanã, dar cu probabilitãþi de manifestare diferite. Aceste ipoteze

de lucru sunt:

● fiecare persoanã posedã simultan tendinþe democratice ºi tendinþe autoritare;

● în fiecare persoanã este prezentã o combinaþie de caracteristici ce definesc tendinþele de

acceptare a teoriei X ºi Y (Ursu I., 1978).

Vom folosi metoda comparaþiilor multiple, respectând etapele prezentate la subcapitolul 4.2.1.

Întrebârile 9-15 sunt pentru comportament iar întrebãrile 16-21 sunt pentru atitudini. Grilele de

rãspuns sunt urmãtoarele:

Tabelul nr. 4.2. Grila de rãspuns pentru atitudine

Întrebarea Alternativa de rãspuns Tendinþa de acceptare a teoriei X

sau a teoriei Y

16 a

b

x

y

17 a

b

x

y

18 a

b

y

x

19 a

b

x

y

20 a

b

x

y

21 a

b

x

y

Tabelul nr. 4.3. Grila de rãspuns pentru comportament

Întrebarea Alternativa de rãspuns Tendinþa democraticã sau

autoritarã

9 a

b

c

d

CA

CD

D

A

10 a

b

c

d

CD

D

A

CA

a CA

11 b

c

A

D

d CD

a D

b CD

12 c CA

d A

e A/D

13 a

b

D

A

a CA

14 b

c

D

A

d CD

a CA

15 b

c

A

D

d CD

unde: x - tendinþa de acceptare a a teoriei X;

y - tendinþa de acceptare a teoriei Y;

A - autoritar;

CA - consecvent autoritar;

D - democrat;

CD - consecvent democrat;

A/D - farã nuanþã.

Centralizarea rãspunsurilor la întrebãrile 9-21 este prezentatã în Tabelul nr. 4.4.

Variabila Întrebarea

rea

Managerul

M1 M2 M3 M4

9 A A CA A

10 D D CD D

11 CA CA A CA

Comportament 12 CD CA A/D A/D

13 D D D D

14 D CA D D

15 A A CD CD

16 X X Y X

17 Y Y X Y

Atitudini 18

19

X

Y

X

Y

X

Y

X

Y

20 Y X X X

21 X Y X X

Tabelul nr. 4.4. Centralizatorul rãspunsurilor la întrebãrile 9-21

Definirea legilor de compoziþie înseamnã stabilirea regulilor dupã care se va efectua

comparaþia; se precizeazã rezultatul comparaþiei dintre diferite nuanþe ale unei caracteristici.

În ceea ce priveºte comportamentul, se alocã pentru:

- consecvent autoritar, semnul --

- autoritar, semnul -

- autoritar democrat, semnul -+

- democrat, semnul +

- consecvent democrat, semnul ++.

În ceea ce priveºte atitudinea, se alocã pentru:

- tendinþa de acceptare a teoriei X, semnul -

- tendinþa de acceptare a teoriei Y, semnul +

-X/Y, semnul -+.

Tabelul nr. 4.5. Legea compoziþiei pentru atitudine

X X/Y Y

X -

-

-

-+

-

+

X/Y -+

-

-+

-+

-+

+

Y +

-

+

-+

+

+

Tabelul nr. 4.6. Legea de compoziþie pentru comportament

CA A A/D D CD

CA --

--

--

-

--

-+

--

+

--

++

A -

--

-

-

-

-+

-

+

-

++

A/D -+

--

-+

-

-+

-+

-+

+

-+

++

D +

--

+

-

+

-+

+

+

+

++

CD ++

--

++

-

++

-+

++

+

++

++

Construirea matricilor standard constã în dispunerea pe linii ºi pe coloane a tuturor

caracteristicilor ºi nuanþelor corespunzãtoare unor variabile, astfel încât fiecare nuanþã a unei

caracteristici sã poatã fi comparatã cu celelalte nuanþe a tuturor caracteristicilor.

Tabelul nr. 4.8. Matricea standard pentru atitudine

Alterna- 16 17 18 19 20 21

tiva x y x y x

y

x

y

x y x y P(x) P(y)

16 x

y

-- -

+

-+

++

-+ -

-

++ -

+

-- -

+

-+

++

-- -

+

-+

++

-- -

+

-+

++

0,75

0,25

0,25

0,75

-+ - -+ - -+ — -+

17 x

y

-- -

+

-+

++

-+ -

-

++

+-

-- -

+

-+

++

-- -

+

-+

++

-- -

+

-+

++

0,75

0,25

0,25

0,75

18 x

y

+-

++

-- -

+

+-

++

-- -+

+-

++

-- -

+

+-

++

-- -

+

+- +

-- -

+

0,25

0,75

0,75

0,25

19 x

y

-- -

+

-+

++

-- -

+

-+

++

+- -

-

++

+-

-- -

+

-+

++

-- -

+

-+

++

0,75

0,25

0,25

0,75

20 x

y

-- -

+

-+

++

-- -

+

-+

++

+- -

-

++

+-

-- -

+

-+

++

-- -

+

-+

++

0,75

0,25

0,25

0,75

21 x

y

-- -

+ -+

++

-- -

+

-+

++

+- -

-

++

+-

-- -

+

-+

++ ++

-- -

+

-+

++

0,75

0,25

0,25

0,75

unde: a -autoritar;

ca - consecvent autoritar;

d -democrat;

cd - consecvent democrat;

a/d – fãrã nuanþã.

S-au determmat probabilitãþile de manifestare a nuanþelor fundamentale x, y, A, D, pe baza

urmãtoarelor formule:

P(x) = Σ ( - )

Σ ( + ) + Σ ( - )

P(y) = Σ ( + )

Σ ( + ) + Σ ( - )

P(A) = Σ ( - )

Σ ( + ) + Σ ( - )

P(D) = Σ ( - )

Σ ( + ) + Σ ( - )

O altã operaþie necesarã determinãrii stilurilor de management ale celor patru directori o

reprezintã calcularea tendinþelor dominante astfel:

Tendinþa = ΣP(y)

Σ P(x)

sau

Tendinþa = ΣP(D)

Σ P(A)

Tabelul nr. 4.9. Indicatorii tendinþelor dominante referitoare la comportament

Managerul Întrebarea Variabila aleasã P(A) P(D)

M1 9 A 0,68 0,32

10 D 0,32 0,68

11 CA 0,79 0,21

12 CD 0,27 0,79

13 D 0,30 0,70

14 D 0,32 0,68

15 A 0.68 0.32

Total: 3.3 3.7

Tendinþe: 1.12

M2 9 A 0,68 0,32

10 D 0,32 0,68

11 CA 0,79 0,21

12 CA 0,79 0,21

13 D 0,30 0,70

14 CA 0,79 0,21

15 A 0.68 0.32

Total: 4.35 2.35

Tendinþe: 0.61

M3 9 CA 0,79 0,21

10 CD 0,21 0,79

11 A 0,68 0,32

12 A/D 0,50 0,50

13 D 0,30 0,70

14 D 0,32 0,68

15 CA 0.79 0.21

Total: 3,59 3,41

Tendinþe: 0.95

M4 9 A 0.68 0.32

10 D 0.32 0.68

11 CA 0.79 0.21

12 A/D 0.50 0.50

13 D 0.30 0.70

14 D 0.32 0.68

15 CA 0.21 0.79

Total: 3,12 3,88

Tendinþe: 1.24

Tabelul nr. 4.10. Indicatorii tendinþelor dominante referitoare la atitudine

Managerul Întrebarea Variabila aleasã P(A) P(D)

M1 16 X 0,75 0,25

17 Y 0,25 0,75

18 X 0,75 0,25

19 Y 0,25 0,75

20 Y 0,25 0,75

21 X 0,75 0,25

Total: 3 3

Tendinþe: 1

M2 16 X 0,75 0,25

17 Y 0,25 0,75

18 X 0,75 0,25

19 Y 0,25 0,75

20 X 0,75 0,25

21 Y 0,25 0,75

Total: 3 3

Tendinþe: 1

M3 16 Y 0,25 0,75

17 X 0,75 0,25

18 X 0,75 0,25

19 Y 0,25 0,75

20 X 0,75 0,25

21 X 0,75 0,25

Total: 3,5 3,5

Tendinþe: 0.714

M4 16 X

17 Y

18 X

19 Y

20 X

21 X

Total 3,5 3,5

Tendinþe: 0,714

Din tabelele nr. 4.9. ºi 4.10. se desprind urmãtoarele:

a) în privinþa comportamentului:

- managerul general prezintã tendinþe democratice;

- managerul economic prezintã tendinþe autoritare;

- managerul tehnic prezintã tendinþe autoritare;

- managerul din departamentul cercetare-dezvoltare prezintã tendinþe democratice.

b) în privinþa atitudinii:

- managerul general prezintã tendinþe egale de acceptare a teoriilor X ºi Y;

- managerul economic prezintã tendinþe egale de acceptare a teoriilor X ºi Y;

- managerul tehnic prezintã tendinþe de acceptare a teoriei X;

- managerul din departamentul cercetare-dezvoltare prezintã tendinþe de acceptare a

teoriei X.

Pentru prezentarea graficâ este necesarã determinarea limitelor de variaþie (valorile

maxime ºi valorile minime) ale celor douã variabile: comportament ºi atitudine.

Limitele de variaþie sunt:

■ pentru comportament:

L min = Σ min P( D )

Σ min P( A )

L max = Σ max P( D )

Σ max P( A )

L min = 0.21 + 0.68 + 0.21 + 0.21 + 0.70 + 0.21 + 0.21

0.79 + 0.32 + 0.79 + 0.79 + 0.30 + 0.79 + 0.79

L min = 0 ,53

L max = 0.32 + 0.79 + 0.32 + 0.79 + 0.70 + 0.68 + 0.79

0.68 + 0.21 + 0.68 + 0.21 + 0.30 + 0.32 + 0.21

L max = 1 ,68

Pasul: (1,68-0,53)* 0,1= 0,115

■ pentru atitudine

L min = Σ min P( y )

Σ min P( x )

L max = Σ max P( y )

Σ max P( x )

L min = 0,33;

L max = 3.

Pasul: (3-0,33)*0,1=0,267

Poziþionarea graficã se face în felul urmãtor: se împarte graficul în 100 de pãtrate egale

iar apoi în cinci pãrþi aproximativ egale, corespunzãtoare cu cele cinci stiluri de management.

Porþiunea în sistem grafic a stilului celor patru manageri se prezintã în felul urmãtor:

(vezi fig. nr. 4.11.)

T(A) 3

0,53 0,654 0,76 0,875 0,99 0,105 1,22 1,335 1,45 1,565 1,68 T(K)

Fig. 4.1.1. Poziþionarea stilurilor de conducere ale celor patru manageri

Din punct de vedere al celor douã variabile, ordinea de preferinþã a managerilor este

M1, M2, M3, M4. Observãm cã managerul economic ºi cel tehnic se situeazã în zona de stil

AX, adicã au tendinþe autoritare ºi de acceptare a teoriei X. Managerul general se aflã în zone

de stil AD/XY adicã are un stil echilibrat, caracterizat prin lipsa unei tendinþe dominante de

comportament ºi atitudine. Managerul din departamentul cercetare-dezvoltare se situeazã în

zona DX definitã prin dominaþia tendinþelor democrate ºi de aeceptare a teoriei X.

Întrebãrile 22 ºi 23 se referã la modul cum se iau deciziile în cadrul firmei.

Întrebarea 23 a codificat ºase stiluri de management din cele ºapte existente în gama stilurilor de

management ale lui Tannenbaum ºi Schmidt, stilurile 3 ºi 4 fiind contopite într-un singur stil în

cadrul chestionarului nr. 1.

Întrebarea Varianta de rãspuns Cod

23 a

b

c

d

e

f

Stil1

Stil2

Stil 3-4

Stil5

Stil6

Stil7

Tabelul nr. 4.1.2. Grila de decodificare

Întrebarea nr. 22 are rol de verificare pentru întrebarea nr. 23 ºi dã o imagine generalã asupra

tipului de decizie pe care o ia fiecare manager. Rãspunsurile primite au fost urmãtoarele:

Întrebarea M1 M2 M3 M4

23 Stil6 Stil1 Stil3-4 Stil6

Tabelul nr. 4.1.3. Rãspunsuri la întrebarea nr. 23

Se observã cã, în general, în stilul de conducere al firmei existã un echilibru în declaraþiile

managerului general ºi managerului din cercetare-dezvoltare în sensul cã aceºtia se încadreazã

în stiluri de management identice, în stilul 6.

Acest stil oferã o libertate de acþiune destul de mare a subordonaþilor, aceºtia sunt consultaþi,

decizia se ia în concordanþâ cu opinia majoritãþii sau se cere grupului sã ia o decizie în cadrul

anumitor limite.

Managerul din departamentul producþiei aplicã stilul de management 3-4 din gama lui

Tannnenbaum, ceea ce înseamnã cã-ºi prezintã ideile subordonaþilor, le cere avizul ºi declarã cã

este gata oricând sã-ºi schimbe ideile.

Managerul economic se caracterizeazã prin stilul 2 de conducere, adicã ia deciziile ºi le anunþã

subordonaþilor. Acest lucru se datoreazã faptului cã personalul din departamentul economic nu

este suficient de competent ºi nici responsabil.

Întrebarea de control nr. 22 se referã la ponderea anumitor tipuri de decizii în totalul deciziilor.

Din rãspunsurile la aceastã întrebare, ponderea cea mai însemnatã o deþin deciziile luate prin

participarea subordonaþilor la luarea acestora (80%). Managerul general acordã un procent

însemnat pentru delegarea deciziilor cãtre subordonaþi, ceea ce este în concordanþâ cu

rãspunsurile sale la chestionar ºi, în special, cu cel de la întrebarea nr. 23. Ceilalþi trei manageri

au acordat o pondere mai micã delegãrii deciziilor cãtre subordonaþi (în medie 15%).

Deciziile individuale, fãrã explicaþii speciale, ºi cele suplimentare cu explicaþii speciale deþin

o pondere de 5-10% din totalul deciziilor.

Astfel, observãm cã directorii sunt îndreptaþi într-o mãsurã mare spre subordonaþi, cãrora le

acordã importanþã, se consultã cu aceºtia, dezvoltând un management comunicativ ºi

participativ.

În chestionarul nr. 2 s-a urmãrit percepþia subordonaþilor în cadrul teoriei X sau a teoriei Y a

lui McGregor.

Grila de decodare este urmãtoarea:

Întrebarea Alternativa de rãspuns Tendinþa de acceptare a

teoriei X sau a teoriei Y

1 a

b

x

y

2 a

b

x

y

3 a

b

x

y

4 a

b

x

y

5 a

b

x

y

6 a

b

x

y

Tabelul nr. 4.1.4. Grila de decodare pentru atitudinea subordonaþilor

Cei cinci subordonaþi de la care am primit rãspunsuri au fost notaþi în analizã cu S1-S5.

Centralizarea rãspunsurilor la primele ºase întrebãri este prezentatã în tabelul nr. 4.1.5.

Întrebarea S1 S2 S3 S4 S5

1 x,y x y x x

2 y x,y y x x

3 x y x x x

4 x x,y y x,y x

5 x y x y x

6 x x x x y

Tendinþã Spre x Spre x Egalã Spre x Spre x

Tabelul nr. 4.1.5.Rãspunsurile subordonaþîlor la întrebãrile 1-6

În cadrul subiecþilor chestionati observãm o pondere mai însemnatã a tendinþelor de acceptare

a teoriei X a lui McGregor decât a teoriei Y. Generalizând rãspunsurile acestora la întreg

colectivul de muncã, se poate concluziona cã predominã persoanele cu tendinþe mai mult spre

teoria X.

Acest fapt înseamnã cã motivaþia în muncã reprezintã remuneraþia, cã subordonaþii au o

atitudine de schimbare caracterizatã prin rezistenþã sistematicã, cã se implicã în muncã

limitându-se la realizarea a ceea ce este cerut. Având în vedere faptul cã tendinþele de atitudine

a managerilor sunt înspre teoria X, putem deduce cã o mare parte a subordonaþilor nu sunt

motivaþi complet, sistemul de motivare practicat nu corespunde în totalitate subordonaþilor.

Întrebarea nr. 7 se referã la piramida nevoilor lui Maslow. Din notele acordate au rezultat

urmãtoarele:

▲ pentru subordonaþi cel mai important lucru este satisfacerea nevoilor fiziologice, nevoilor de

securitate ºi a nevoilor sociale în cea mai mare mãsurã (notele acordate fiind maxime);

▲ în privinþa nevoilor de stimã ºi a celei de împlinire, subordonaþii au acordat note medii (nota

3), doar un inginer subordonat a acordat nota 4; aceasta înseamnã faptul cã subordonaþii nu au

nevoie de un statut, titluri, promovãri deosebite, responsabilitãþi ºi autonomie ridicatã.

Întrebãrile nr. 8-13 au scopul de a pune în evidenþã starea de fapt în întreprindere ºi de a fi

corelate cu declaraþiile managerilor, fiind întrebãri de control.

Întrebãrile nr. 8 ºi nr. 11 se referã la modul cum se ia efectiv decizia, întrebãrile nr. 9 ºi nr. 12

urmãresc comunicaþiile dintre manageri ºi subordonaþi iar întrebarea nr. 10 urmãreºte controlul

efectuat de manageri.

În analiza rãspunsurilor primite s-au constatat urmãtoarele:

- toþi subordonaþii au rãspuns la întrebarea nr. 8 cã participã uneori la luarea deciziilor în firma

lor. Subordonaþii au afirmat cã au implicaþii în procesul decizional, au acces la informaþiile

necesare în foarte mare mãsurã iar în privinþa delegãrii deciziilor cãtre subordonaþi

rãspunsurile obþinute sunt înspre o delegare medie a deciziilor;

- în ceea ce priveºte relaþiile cu superiorii direcþi, patru dintre cei chestionaþi au legãturi bune

cu aceºtia, iar al cincilea subordonat a declarat negativ;

- toþi subordonaþii se întâlnesc cu ºeful lor de câteva ori pe zi.

Rezultatele analizei chestionarului nr. 2 se potrivesc cu cele ale chestionarului nr. 1, neexistând

diferenþe foarte mari în afirmaþiile managerilor ºi a subordonaþilor. O altã concluzie este faptul

cã controlul se efectueazã des de cãtre manageri, ceea ce corespunde stilului de conducere

autoritar. La întrebarea nr. 12, dacã subordonaþii pot sã-ºi exprime pãrerea faþã de ºef,

majoritatea au notat cu 2, ceea ce reprezintã "în micã mãsurã", deºi ºefii acceptã pãreri contrare,

în general, ceea ce corespunde interesului pentru oameni (personal), în concordanþã cu

rãspunsunle managerilor la chestionarul nr. 1, întrebarea nr. 13.

Întrebarea nr. 13 urmãreºte implicarea subordonaþilor în activitatea firmei ºi aprecierea

conducerii întrerprinderii de cãtre aceºtia.

În tabelul nr. 4.16. sunt notele acordate fiecãrei caracteristici (a, b, c, d, e, f) de la întrebarea nr.

13.

Întrebarea Caracteristica Nota Media

S1 S2 S3 S4 S5

13 a 5 4 5 5 4 4,6

b 5 4 5 5 4 4,6

c 1 5 1 4 4 3

d 5 4 5 4 5 4,6

e 3 4 5 5 4 4,2

f 5 4 5 4 4 4,4

Tabelul nr. 4.16. Note acordate de cãtre subordonaþi managerului firmei

Din rezultatele tabelului reiese o apreciere foarte bunã din partea subordonaþilor pentru

managementul firmei.

4.3. CONCLUZII FINALE

În funcþie de declaraþiile managerilor, în S.C. Arbema S.A. nu este aplicat nici un stil anume

de management. Odatã cu preluarea pachetului majoritar de cãtre firma austriacã Brau Union

A.G., managerul general ºi cel economic au urmat un curs de management la "Codecs", curs în

care le-au fost prezentate câteva noþiuni teoretice de management. Din acest motiv, managerul

economic a ºtiut sã precizeze ce stil de management adoptã, iar managerul general a rãspuns

intuitiv cã se încadreazã în stilul Mintzberg. Directorii general, tehnic ºi cel din cercetare-

dezvotare, deºi nu au un stil anume de management, considerã cã modalitãþile lor de conducere

contribuie în foarte mare ºi în mare mãsurã la eficacitatea firmei.

Concepþia despre motivaþia managerilor este în concordanþã cu cea a subordonaþilor:

managerul general ºi cel economic au tendinþe egale de acceptare a teoriilor X ºi Y, managerul

tehnic ºi cel din cercetare-dezvoltare au tendinþe de acceptare a teoriilor Y iar subordonaþii au,

în general, tot tendinþe de acceptare a teoriei X, existând cazuri ºi de tendinþe egale de

acceptare a teoriilor X ºi Y.

În ceea ce priveºte comunicarea dintre manageri ºi subordonaþi, aceasta este bunã în toate

compartimentele, mai puþin în cel economic. În departamentul economic personalul nu este

suficient de competent ºi responsabil, ceea ce face ca directorul economic sã nu delege deciziile

cãtre subordonaþi ºi sã nu colaboreze cu aceºtia în mare mãsurã, de cele mai multe ori

subordonaþii neavând opinii referitoare la soluþionarea diverselor probleme. În celelalte

compartimente, subordonaþii au precizat cã participã uneori la luarea deciziilor, cã cei

implicaþi în procesul decizional au acces în foarte mare mãsurã la informaþiile necesare, iar în

privinþa delegãrii deciziilor cãtre subordonaþi, rãspunsurile obþinute sunt înspre o delegare

medie a deciziilor.

Managerul general ºi managerul din cercetare-dezvoltare au un stil de conducere democratic,

managerul economic având un stil de management pronunþat autoritar iar managerul tehnic are

un comportament autoritar dar în foarte micã mãsurã. Toþi cei patru directori au interes mare

pentru producþie, ceea ce conduce la concluzia existenþei unor caracteristici ale unui stil de

management participativ la nivel destul de ridicat. Managerul economic, cu toate cã manifestã

un pronunþat caracter autoritar în conducere, datoritã pregãtirii sale economice de bazã este

îndreptat spre personal.

Subordonaþii au o implicare medie înspre mare în activitãþile firmei ºi au o apreciere foarte

bunã pentru conducerea societãþii. Pentru ei, cel mai important lucru îl reprezintã satisfacerea

nevoilor fiziologice, de securitate ºi a celor sociale, neavând o semnificaþie foarte mare statutul,

titlurile, responsabilitãþile pe care le-ar putea deþine.

Situaþia se poate evalua ca fiind bunã (rezultatã din eficienþa mare a societãþii) nespecificã

firmelor din economia româneascã de astãzi, care s-au dezvoltat din vechile întreprinderi ºi care

sunt încã mult influenþate de situaþia lor anterioarã, atât în concepþiile managerilor despre

conducere cât ºi în concepþiile personalului despre muncã.

Ceea ce se impune este formarea managerilor în management; directorii, deºi au urmat un curs

de conducere, nu se observã aplicãri ale cunoºtinþelor însuºite la acest curs, ei bazându-se pe

experienþã.

Aplicând diverse metode de management ºi adoptând un stil de conducere performant,

managerii vor conºtientiza importanþa acestora la maximizarea eficienþei firmei.

O altã necesitate ce se impune este angajarea în compartimentul economic a unor persoane

competente, responsabile, creative, dinamice ºi care sã colaboreze în mare mãsurã cu managerul

economic.

În concluzie, cu toate neajunsurile sau deficienþele prezentate, S.C. Arbema S.A. se gãseºte

într-o situaþie favorabilã, cu posibilitãþi de dezvoltare ulterioarã datoritã profilului sãu de

activitate, dar ºi datoritã managementului ºi a subordonaþilor capabili de a schimba anumite

concepþii pentru bunul mers al firmei.

[1] O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economicã, Bucureºti, 1996, p. 30.

vi[2] I. Dãnãiaþã, N. Pârjol, Conducerea unitãþilor în industrie, Timiºoara, 1980, p. 68.

vii[3] P. Nica, Managementul firmei, Editura Condor, Chiºinãu, 1994, p. 51.

viii[4] Y. P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni, Management, Strategie et organisation,

Librairir Vuibert, Paris, 1996, p. 278.

ix[5] J.P. Helfer, op. cit., p. 281

x[6] Lester Bittel, 36 heures pour s'initier a la practique du management, Ed.

International, Paris, 1993, p. 12.

xi[7] M. Bucurean, Management, Editura Universitãþii Oradea, 2002, p 129.

i[8] M. Vlãsceanu, Psihologia organizaþiilor ºi conducerii, editura Paideia, 1993, p. 72.

iii[10] J. P. Helfer, op. cit., p. 388.

iv[11] I. Ursu, Stiluri de

muncã ale cadrelor de

conducere din unitãþile

economice, Editura

ªtiinþificã ºi enciclopedicã, 1978, p. 65.

v[

1. Mirela

Bucurean,

Management,

Editura

Universitãþii

Oradea, 2002

2. Mirela

Bucurean,

Managementul

întreprinderilor

mici ºi mijlocii,

Editura

Universitãþii

Oradea, 2000

3. Bittel Lester,

36 heures pour

s'initier a la

practique du

management,

Ed.

International,

Paris, 1993

4. Dumitrescu

Mihai,

Enciclopedia

conducerii

întreprinderilor,

Editura ªtiinþificã

ºi Enciclopedicã,

Bucureºti, 1981