1

Exerciţi i şi studii de caz

Studiu de caz 1

La 2 luni după ce a ţi fost numit manager la Departamentul Resurse Umane de la o f irmă cu profil IT (Information Technology) trebuie să evalua ţ i 8 analiş t i programatori. Este pentru prima dată când realizaţ i o evaluare de acest tip.

Consultându-vă cu managerul firmei vi se clarifică modul de func ţionare a sistemului de evaluare. Evaluarea se realizează în scopul operărilor unor modificări salariale (creşterea sau reducerea salariului). Fiecare analist programator este evaluat în mod global , utilizându-se o scară de la 1 la 5: 1- randament foarte slab; 2 - randament slab; 3 - randament satisfăcă tor; 4 - randament bun; 5 - randament excelent.

Pentru a nu depăş i bugetul alocat serviciului dumneavoastră managerul vă sugerează să păstra ţ i aceeaş i distribuţ ie ca şi anul trecut. Astfel, se repartizează următoarele cote:

Cota 1: o persoană (1 x 1) Cota 2: o persoană (1 x 2) Cota 3: trei persoane (3 x 3) Cota 4: două persoane (2 x 4) Cota 5: o persoană (1 x 5) După ce a ţ i evaluat analişt i i programatori elabora ţ i urmă toarea distribuţ ie:

1x1; 0x2; 3x3; 2x4; 2x5. I. Detalia ţ i modul în care a ţ i realizat evaluarea. II. Ce ve ţ i face pentru a vă încadra în buget şi pentru a păstra o evaluare

cât mai apropiată de realitate ?

Dintre variantele de mai jos alegeţ i pe cea care o consideraţ i

corespunză toare şi motiva ţ i fiecare decizie.

Decizia 1 . Urma ţi sfatul managerului ş i acorda ţ i fiecărui analist programator aceeaşi cotă ca ş i anul trecut.

Decizia 2 . Evalua ţ i analişt i i programatori în func ţ ie de ceea ce cunoaşte ţ i despre activitatea şi randamentul lor şi obţ ine ţ i urmă toarea distribuţ ie: 1x1; 0x2; 3x3; 2x4; 2x5.

Decizia 3 . Cere ţ i un termen pentru a avea timp să observa ţ i şi să evalua ţ i corect randamentul fiecărui analist programator.

Decizia 4 . Pentru a nu depăşi bugetul elabora ţ i o nouă distribuţ ie şi acorda ţ i o cotă de 8x3.

Decizia 5 . Altă soluţ ie.

2

Studiu de caz 2

Sunte ţ i managerul departamentului de marketing la o firmă de produse cosmetice şi trebuie să realiza ţi evaluarea anuală a personalului din subordine.

Metoda de evaluare are la bază o f işă de evaluare în care sunt prezentate mai multe aptitudini şi aspecte ale activităţ i i (de exemplu: punctualitate, rela ţ i i comerciale etc.).

Scara de evaluare are 5 trepte: 1 - randament foarte slab; 2 - randament slab; 3 - randament satisfăcă tor; 4 - randament bun; 5 - randament excelent.

Această activitate vi se pare dif icilă , deoarece nu aveţ i t imp să observa ţ i şi să evalua ţ i fiecare subordonat.

Sunte ţ i preocupat de un caz aparte, cel al salariatei A.C. care lucrează de peste 8 ani în subordinea dumneavoastră . Până de curând A.C. avea un randament bun, calitatea serviciilor era ireproşabilă , beneficiarii apreciau profesionalismul său şi nu-i era teamă să ia decizii atunci când se impunea. De la un timp A.C. se află în conflict cu o serie de colegi, aceşt ia reproşându-i lipsa de colaborare. Un criteriu de evaluare este cel referitor la rela ţ i i le cu colegii.

Cu pu ţ in timp în urmă A.C. a suferit un deces în famil ie, acest fapt marcând-o profund ş i conducând la scăderea randamentului său. Înţelege ţ i că este foarte afectată de această pierdere, dar considera ţ i că aceasta nu trebuie să-i influenţeze activitatea pe care o desfăşoară .

Ezita ţi să completa ţi formularul referi tor la evaluarea salariatei A.C., deoarece evaluarea ar f i în primele trepte, ceea ce ar putea să aibă efecte negative asupra salariatei.

A.C. doreş te să participe la un curs de formare profesională , ce se oferă anual pentru salaria ţ ii cu cea mai bună activitate şi care aspiră la posturi superioare în urmă torii 2-3 ani.

Anul trecut A.C. nu a putut să participe la acest curs de formare profesională din cauza lipsei de locuri, dar managerul cu resursele umane a asigurat-o că dacă va obţ ine o evaluare superioară va avea toate şansele în anul următor.

Sunte ţi pus în dificultate. Cum acţ ionaţ i?

Decizia 1. Solicita ţ i managerului cu resursele umane să vă acorde mai mult timp pentru a o evalua pe A.C.

Decizia 2. Îi acorda ţ i calif icative excelente, în afară de rela ţ ii le cu colegii. Decizia 3. Îi acorda ţ i calif icative excelente la toate criteriile pentru a-i

asigura salariatei A.C. participarea la cursul de formare. Decizia 4. O evalua ţi pe A.C. în funcţ ie de randamentul ei din ultimul

timp. Decizia 5. Altă soluţ ie.

3

Studiu de caz 3

Sunte ţ i manager adjunct la S.C. Alpha S.C. şi îl ave ţ i ca subordonat pe inginerul şef cu produc ţia. Cu o zi în urmă un maistru, din subordinea inginerului şef cu producţ ia, vine la dumneavoastră să conteste modul în care superiorul său a procedat la evaluarea activităţi i sale.

El contestă , în primul rând, faptul că inginerul şef cu producţ ia nu a fost permanent prezent la locul unde îşi desfăşoară activitatea. Aceasta rezultă din faptul că el lucrează în tura a doua (orele 15,00 - 23,00), iar inginerul şef cu produc ţ ia la orele 16,00 părăseş te întreprinderea.

În al doilea rând, maistrul afirmă că obiectivele activităţ i i nu au fost f ixate de comun acord şi nu avea ce să-i reproşeze din moment ce nu existau obiective stabilite de comun acord.

Mai mult, maistrul a fost prevenit în ultimul moment de faptul că va avea loc întreţ inerea de evaluare şi de aceea nu a avut timp să se pregă tească .

Maistrul recunoaşte că anumite criterii de evaluare sunt corect ierarhizate, dar refuză concluziile de ansamblu ale evaluării , considerând că ar fi t rebuit să i se acorde un calif icativ 4 (randament bun) ş i nu calificativul 3 (randament satisfăcă tor).

Sunteţi pus în dificultate. Cum acţionaţi?

Decizia 1 . Decide ţ i să reevalua ţ i personal salariatul. Fixa ţ i împreună obiectivele şi stabili ţ i ca între ţinerea pentru evaluare să se desfăşoare peste 3 luni.

Decizia 2 . Asculta ţi argumentele maistrului pe care le considera ţ i că sunt fondate, vă interesa ţ i de realizările sale şi î i acorda ţ i calificativul 4 (randament bun).

Decizia 3 . Evaluarea f iind deja efectuată , considera ţ i că nu mai puteţ i face nimic pentru a o schimba, deoarece nu dori ţ i să intra ţ i în contradic ţie cu inginerul şef cu produc ţ ia. Decideţ i să menţ ine ţ i calif icativul 3 (randament satisfăcă tor).

Decizia 4 . Solicita ţ i inginerului şef să-l reevalueze pe maistru pe parcursul unei perioade de 1 lună .

Decizia 5. Altă soluţ ie.

4

Studiu de caz 4

Sunte ţ i managerul serviciului aprovizionare de la Electrox şi trebuie să evalua ţ i activitatea subalternilor dumneavoastră . Este problematică situa ţ ia unui salariat care lucrează de peste 18 ani în f irmă , iar postul actual îl ocupă de peste 11 ani.

Randamentul său a fost întotdeauna bun. Este un salariat foarte amabil, cu mult umor fiind apreciat de colegii să i . Cu toate acestea, în ultimul timp comportamentul salariatului s-a modificat, el devenind cinic, criticând adesea deciziile managerilor, în plus întârzie frecvent de la lucru.

De fiecare dată când i-aţ i atras atenţ ia asupra modificări i comportamentului său, a părut să f ie receptiv, dar aceste discuţ i i nu au dat nici un rezultat.

Nu dori ţ i să-i face ţi reproşuri, dar observa ţi că din punct de vedere al carierei s-a plafonat.

Perspectivele salaria tului în f irmă sunt limitate şi acesta pare să fie frustrat de acest fapt. Îl sfătui ţ i să-şi caute un alt loc de muncă , pentru că vă este teamă ca un nivel minim al evaluării să nu-l destabilizeze şi mai mult. În plus, nu vă s imţ i ţ i bine dacă , ţ inând cont de activitatea lui actuală , raportată la cea depusă timp de 18 ani în f irmă , aţ i f i nevoit să face ţi comentarii negative.

Sunteţi pus în dificultate. Cum acţionaţi?

Decizia 1 . Decide ţi ca în acest an să nu-l evalua ţ i pentru a nu agrava situa ţ ia. Îl avertiza ţ i, în mod formal, că trebuie să-şi îmbună tăţească randamentul.

Decizia 2 . Îl convoca ţ i la între ţinerea pentru evaluare ş i sunte ţi decis să-i acorda ţ i calificativul pe care-l merită .

Decizia 3. Vă întâlniţ i cu salariatul şi pentru a-l încuraja insista ţi asupra aspectelor pozit ive ale evaluării sale. Îi vorbi ţ i de posibilitatea unei avansări în cadrul firmei, în cazul în care îş i va îmbună tăţ i i randamentul.

Decizia 4. Îi solici ta ţi salariatului să se autoevalueze, să-ş i identifice problemele cu care se confruntă şi să stabilească modul în care le va rezolva.

Decizia 5. Altă soluţ ie.

5

Exerci ţ iul 5

I.1. Pornind de la descrierea activităţ i lor de mai jos, indica ţ i trei aspecte importante în evaluarea unui preparator universitar, Fiecare aspect va f i evaluat conform unei metode diferite (t răsă turi, comportamente, conducerea prin obiective).

Descrierea activităţ i lor

1 – Identif icarea postului

* Denumirea postului: preparator universitar * Superiori: profesorii de managementul resurselor umane

2 – Descrierea postului

Preparatorul universitar lucrează sub îndrumarea ş i conducerea profesorului titular al disciplinei Managementul resurselor umane. Îl secondează în activi tăţ i le de învăţământ ş i colaborează la cercetarea ş ti in ţif ică şi la elaborarea materialelor didactice. Participă la seminarii şi oferă consultanţă studenţ i lor. Preparatorul universitar realizează şi alte activităţ i conexe acestui post.

3 – Activităţ i de realizat

3.1. - Asistarea profesorului universi tar la cursul de managementul

resurselor umane.

* Participă la pregă t i rea examenelor . * Elaborează exerci ţi i le şi lucrările practice pentru examen. * Îl informează pe profesor despre dificultăţ i le majore cu care s-au

confruntat studenţ i i în ceea ce priveş te cursul şi lucrările practice. * Asistă la reuniunile coordonatorilor de disciplină . * Informează persoanele care realizează orarul cursului despre ultimele

modificări aduse cursului, modul de evaluare ş i orarul actual * Informează profesorul despre conţ inutul lucrărilor practice

3.2. - Asistarea profesorilor de Managementul resurselor umane

* Redactarea diverselor documente destinate să servească drept suport pedagogic pentru curs.

* Caută şi selec ţ ionează cazurile, documentele, articolele din reviste de specialitate şi cărţ i le interesante.

* Pregă teş te materialul audiovizual pentru completarea cursului. * Caută şi selec ţ ionează referin ţele bibliografice despre subiectele

specifice disciplinei. * Îi selectează profesorului ultimele noutăţ i editoriale. * Afişează elemente despre art icolele care relevă domeniul

managementului resurselor umane. * Urmăreşte ce s-a întâmplat şi ce au devenit studenţ i i după absolvirea

facultăţ i i (anchetă pe baza chestionarelor)

6

3.3. - Asistă studen ţi i la cursul de Managementul resurselor umane.

* Stabileşte un program de consulta ţ i i şi se asigură de disponibilitatea acestui program.

* Primeşte studenţ i i şi le răspunde la întrebările referitoare la con ţ inutul cursului, lecturile făcute de că tre aceşt ia, lucrările practice şi modalităţ i le de evaluare.

* Realizează un rezumat al consulta ţ ii lor pe care-l prezintă profesorului. * Pregă teş te şi desfăşoară lucrările practice. * Informează studen ţ i i despre con ţinutul programului de lucrări practice. * Pregă teş te şi distribuie studen ţ i lor documenta ţia referitoare la lucrările

practice. 1.2 Pentru fiecare din cele trei metode de evaluare prezentate mai jos,

indica ţ i câteva criterii de evaluare a celor trei aspecte ale activi tăţ i i alese. A. - Metodă: Trăsături

Aspectele muncii : Pedagogie în rela ţ i i le cu studenţ i i B. Metodă: Comportamente

Aspectele muncii : Cercetare C. Metodă: Conducerea prin obiective

Aspectele muncii : Asisten ţa profesorului

7

Exerci ţ iul 6

Trebuie să pregă t iţ i o întrevedere de evaluare a subordona ţ i lor şi să stabili ţi pentru fiecare dintre ei următoarele:

* obiectivele urmărite pe parcursul întrevederii; * modul în care realiza ţ i f iecare întrevedere, astfel încât să vă atinge ţ i

obiectivele ANDREI Mircea - Are 45 de ani şi lucrează în firmă de peste 15 ani.

Convins că este performant a refuzat să vă asculte remarcile şi să-ş i recunoască greşelile. Ave ţ i impresia că el caută să domine situa ţ ia, fiind sistematic în dezacord cu dumneavoastră . Se consideră cel mai bun şi de aceea îi discută pe toţi ceilal ţ i colegi.

IONESCU Vlad - Lucrează în subordinea dumneavoastră de 2 ani de zi le, are 35 de ani şi urmăreşte, în mod vizibi l, să vă facă plăcere. Vă acceptă , întotdeauna, punctele de vedere fără să ridice probleme serioase. Nu pare să aştepte remarci negative. Acordă o importan ţă exagerată aspectelor pozitive ale randamentului său, minimizându-le pe cele negative. Pare entuziast, chiar dacă nu înţelege, întotdeauna, sensul remarcilor dumneavoastră .

MARINESCU Maria - Are 55 de ani şi este convinsă că tot ceea ce spune riscă să se întoarcă împotriva ei. De aceea, are o atitudine distantă şi este dificil de mulţumit. Este pu ţ in comunicativă ş i acceptă cu pasivitate evaluarea sa. Este rareori în dezacord, dar ascultă cu atenţ ie şi îşi exprimă părerea în foarte pu ţ ine cuvinte.

POPESCU Victoria - Este o tânără de 28 de ani activă şi dinamică . Este conşt ientă de slăbiciunile sale şi caută să le îndrepte punând întrebări directe. Şt ie să asculte, este atentă la discu ţ i i şi acceptă criticile. Vă tratează cu respect ş i doreşte să ave ţ i o atitudine corectă fa ţă de ea.