Utilizarea Resurselor Umane

download Utilizarea Resurselor Umane

of 80

description

Resurse umane- utilizare, eficienta

Transcript of Utilizarea Resurselor Umane

  • EFICIENA UTILIZRII RESURSELOR UMANE

    Eficiena utilizrii tuturor resurselor aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficiena folosirii resurselor umane. A. MANOLESCU

  • VOCABULARAudit - o activitate independent i obiectiv care d unei organizaii o asigurare n ceea ce privete gradul de control asupra operaiunilor, o ajut la atingerea obiectivelor evalund procesele sale de management al riscurilor, de control i de guvernareEficacitate - gradul de ndeplinire a sarcinilor, de realizare a obiectivelor, a activitilorEficien - atingerea obiectivelor i obinerea unor beneficii mai mari dect costurileEvaluare - apreciere; socoteal, calculIndicator - expresie numeric cu ajutorul creia se caracterizeaz cantitativ un fenomen social-economic din punctul de vedere al compoziiei, structurii, schimbrii n timp, al legturii reciproce cu alte fenomene etc.Indice - cifr din planul economic al statului, al unei ntreprinderi sau al unei instituii care arat nivelul de producie cantitativ i calitativ ce trebuie realizat; fapt, indicaie care, sub forma unui numr, a unei formule sau a unei expresii, nfaieaz aspectul unui fenomen, al unei aciuni, al unei situatii etc.

  • EFICIENA UTILIZRII RESURSELOR UMANE

    Indiferent de locul, postul ocupat i de entitatea al crei angajat suntem, finalitatea activitii desfurate este analizat i cuantificat cu ajutorul unui sistem de indicatori care exprim eficiena i eficacitatea utilizrii resurselor de care dispunem:materiale, financiare, umaneinformaionale.Fiecare activitate pe care o ntreprindem :antreneaz cheltuieligenereaz venituri, iar pentru a o desfura n condiii de eficien este obligatoriu ca ritmul de cretere a veniturilor s l depeasc pe cel al cheltuielilor.

  • EFICIENA UTILIZRII RESURSELOR UMANE

    Dup abordarea aceastei teme, vom putea s rspundem la o serie de ntrebri:

    Cum construim bugetul de resurse umane?Care sunt principalii indicatori de eficien i eficacitate n domeniul resurselor umane?Poate fi cuantificat din punct de vedere economico-financiar fiecare activitate a managementului resurselor umane?Ce reprezint analiza potenialului intern al unei companii?

  • EFICIENA UTILIZRII RESURSELOR UMANEParcurgnd acest modul, vei fi capabili s:

    elaborai un buget de resurse umane;

    cunoatei i s utilizai ansamblul indicatorilor reprezentativi de eficien n domeniul resurselor umane;

    dezvoltai soluii eficiente de cretere a eficacitii utilizrii resurselor umane la nivelul entitii n care acionai sau vei aciona.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANE

    Exemplu: Fiecare dintre noi merge la pia sau la supermarket/MALL pentru a achiziiona o serie de produse alimentare sau nealimentare, unele dintre acestea cu utilitate imediat, altele de folosin ndelungat.n momentul n care ntocmim lista de cumprturi (obiectivele), cunoatem resursele financiare de care dispunem (veniturile), pe care le vom utiliza n procesul de cumprare a produselor (execuia bugetar) bazndu-ne pe informaiile asimilate din diferite surse. Pornind de la un astfel de exemplu, arhicunoscut, putem constata, o dat n plus, c unele dintre aspectele activitii manageriale fac parte din viaa noastr cotidian.Practic, n astfel de situaii, fiecare dintre noi este un manager.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANE

  • BUGETUL DE RESURSE UMANEDar totui ce reprezint bugetul? nainte de a rspunde la ntrebare studiai imaginea alturat i ncercai, s analizai i s identificai utilitatea unui buget.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANEConducei o afacere ? sau ... afacerea v conduce pe Dvs.?

  • BUGETUL DE RESURSE UMANEntotdeauna planificai ceea ce avei de fcut ? sau ... pur i simplu v adaptai fiecrei situaii?

  • BUGETUL DE RESURSE UMANEBugetul reprezint, n general, cel mai utilizat i mai eficient instrument de conducere, coordonare i planificare economico-financiar a unei activiti. Bugetul exprim, din punct de vedere financiar, dimensionarea obiectivelor, a eforturilor i rezultatelor obinute de ctre o organizaie, indiferent de natura activitii desfurate.Particulariznd, bugetul de resurse umane este expresia financiar a obiectivelor i rezultatelor obtinute n domeniul resurselor umane.Activitatea de ntocmire i elaborare a bugetelor este cunoscut sub denumirea de bugetare.Bugetarea reprezint o activitate, continu, ce se deruleaz pe ntreg parcursul anului i aflat n legtur cu toate domeniile i procesele care caracterizeaz organizaia. Bugetarea corect a activitii presupune o aciune de reorganizare, restructurare, reprofilare pentru a se ncadra n restriciile cantitative i de eficien cerute de repartiia financiar, de deciziile financiare.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANEBugetarea parcurge urmtoarele etape:etapa pregtitoare, prin care se lanseaz spiritul i exigenele bugetrii, determinarea tipurilor de bugete posibil de utilizat la nivel macroeconomic, precizarea centrelor de responsabilitate;bugetarea efectiv, ocazie cu care activitile i fluxurile de fonduri sunt transformate n informaii financiare i apoi n decizii ncorporabile n macheta bugetelor;reglarea bugetului presupune transformarea abaterilor n implicaii financiare, cutarea fondurilor i realizarea bugetelor intermediare. Forma cea mai operativ i penetrant de control prin bugete este reprezentat de depistarea i analiza diferenelor dintre rezultatele previzionate i cele reale.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANEResponsabilitatea elaborrii i administrrii bugetului de venituri i cheltuieli al unei companii revine departamentului economic sau financiar-contabil al acesteia. n prezent ns, tendina este de descentralizare a acestei activiti, mai bine spus, pe baza indicaiilor metodologice ale departamentului financiar, fiecare departament (de producie, cerecetare-dezvoltare, resurse umane, comercial) i elaboreaz propriul buget.Responsabilitatea elaborrii bugetului de resurse umane revine managerului de resurse umane al companiei, care are n vedere asigurarea unei bune corelaii ntre obiectivele strategiei elaborate n domeniul resurselor umane i eforturile, respectiv rezultatele obinute.! Pentru a elimina eventualele confuzii ce ar putea aprea, menionm faptul c bugetul de resurse umane al unei companii acoper i activitatea departamentului de resurse umane.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANEDin punctul de vedere al coninutului, bugetul activitii de resurse umane al unei companii poate fi descompus pe mai multe componente sau categorii de cheltuieli, ca de exemplu:

    cheltuielile salariale:cheltuielile cu salariile de baz;cheltuielile cu sporurile la salariile de baz;indemnizaiile de conducere;indemnizaiile pentru concediul de odihn i incapacitate temporar de munc;indemnizaiile pentru concediu maternal;cheltuielile cu primele i bonusurile acordate salariailor;cheltuielile cu taxele i impozitele aferente salariilor.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANEcheltuielile privind beneficiile angajailor:cheltuielile cu asigurrile de sntate;cheltuielile privind maina de serviciu;cheltuielile privind locuina de serviciu;cheltuielile privind masa angajailor (sau cu tichetele de mas); cheltuielile privind telefoanele de serviciu;cheltuielile cu cadourile acordate salariailor;cheltuielile cu organizarea unor petreceri ale angajailor;cheltuieli privind delegarea-detaarea angajailor:cheltuielile de deplasare;cheltuielile cu diurnele; cheltuielile cu asigurarea locuinei;indemnizaiile de deplasare,

  • BUGETUL DE RESURSE UMANEcheltuielile de angajare:cheltuielile de recrutare;cheltuielile de selecie;cheltuielile cu orientarea i integrarea n munc a noilor angajai;cheltuielile cu pregtirea i perfecionarea angajailor:cheltuielile pentru identificarea nevoilor de training;cheltuielile privind programele de pregtire i perfecionare;cheltuielile privind participarea salariailor la programele de pregtire i perfecionare;cheltuielile pentru evaluarea eficienei i eficacitii programelor de instruire, pregtire i perfecionare.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANE

    cheltuielile privind protecia muncii:- cheltuielile cu instructajul pentru protecia muncii;- cheltuielile pentru asigurarea echipamentelor i materialelor de protecie a muncii.

    cheltuielile privind programe speciale:- fonduri destinate activitilor de analiz, proiectare i evaluare a posturilor;- fonduri destinate programelor de evaluare a performanelor;- cheltuieli cu programele de consiliere a angajailor.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANEFondurile alocate activitilor de resurse umane sunt repartizate ca procent din veniturile totale (cifra de afaceri) realizate la nivelul unei companii, managerul de resurse umane avnd responsabilitatea de a repartiza resursele financiare alocate pe categorii de cheltuieli sau direcii de aciune n domeniul resurselor umane. n raport cu structura bugetului de resurse umane prezentat anterior, la nivelul fiecrei companii pot aprea anumite modificri determinate de o serie de factori de influen cu aciune local, ca de exemplu:specificul respectivei organizaii, structura organizatoric,prevederile legislative existente n vigoare,sistemul informatic de gestiune financiar-contabil utilizat de ctre companie,competena responsabililor cu elaborarea bugetelor de resurse umane etc.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANECa exemple de astfel de modificri, putem meniona:- cheltuielile cu asigurarea echipamentelor i materialelor de protecia muncii s fie incluse n categoria mijloacelor fixe i a obiectelor de inventar;- cheltuielile cu elaborarea fielor de post (aferente activitii de analiz i proiectare a posturilor) s fie incluse n structura fondurilor destinate activitilor de angajare;- fondurile destinate activitilor de instructaj, privind protecia n munc a angajailor, s fie incluse n categoria sumelor aferente activitii de integrare a noilor angajai la locul de munc;- de asemenea, costurile consilierii angajailor n carier s fie considerate costuri ale activitii de management al carierei;- fondurile destinate organizrii, unor petreceri pentru angajai pot fi regsite i sub denumirea de cheltuieli de protocol, etc.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANE

    Metodologia de elaborare a bugetului de resurse umane al unei companii: - analiza realizrilor anterioare i a situaiei economico-financiare curente a firmei; - stabilirea obiectivelor specifice domeniului resurselor umane, sub forma unor indicatori de performan, de natur economico-financiar (productivitate medie a muncii, timp de lucru, salariu mediu anual, numr de personal, posturi vacante i posturi ocupate etc.)- previzionarea veniturilor i categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea activitilor din domeniul resurselor umane;- compararea nivelului efectiv de realizare a obiectivelor cu cel previzionat sau bugetat (stabilit conform bugetului). ! Contribuiile angajatorului la bugetul de stat nsumeaz la nivelul anului 2010 cca. 30 % din fondul de salarii lunar (anual) realizat de ctre companie. Aceste contribuii reprezint cheltuieli salariale, dar nu se includ n fondul de salarii al companiei.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANE - EXEMPLU7 DAYS SRL este o companie din sectorul privat, nfiinat n anul 1997, avnd ca principal obiect de activitate producia i comercializarea produselor de panificaie, respectiv a dulciurilor, precum croissant i cake bars.Compania are n prezent un numr de 552 de angajai.Creterea cu 21% a numrului mediu de salariai ai companiei n anul curent, fa de anul precedent, a fost determinat de extinderea activitii companiei prin deschiderea a dou noi linii de producie i a extinderii activitii de distribuie n noi zone geografice.n prezent, compania 7 DAYS este lider de pia n domeniul su de activitate, avnd o cot de pia de 70%. Pentru anul urmtor este planificat retehnologizarea i modernizarea companiei.n prezent, cifra de afaceri a companiei este de 8.903.452,5 RON, fiind n cretere cu 13,83% fa de anul precedent. n tabelul nr. 1 este redat bugetul de resurse umane al companiei, pe capitole de cheltuieli.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANE

    Nr. Crt.Categorii de cheltuieliRealizat Anul N (RON)Programat Anul N+1 (RON)N+l/NFond de salarii din care:605.525,00790.464,001,31l.1. Cheltuieli cu salariile de baz457.000,00525.000,001,151.2 Cheltuieli cu beneficiile angajailor60.000,00138.000,002,301.1.3 Cheltuieli cu sporurile acordate40.000,0060.000,001,501.4 Cheltuieli cu salariile de merit5.575,008.900,001,601.5 Fond de premiere40.000,0053.000,001,331.6 Plata orelor suplimentare2.950,005.564,001,89

  • BUGETUL DE RESURSE UMANE

    Nr. Crt.Categorii de cheltuieliRealizat Anul N (RON)Programat Anul N+1 (RON)N+l/N

    2. Contribuiile angajatorului la bugetul de stat (28.85%), din care:174.693,96228.048,861,312.1 Contribuia angajatorului la fondul asigurrilor sociale 20,8%125.949,20164.416,511,312.2 Contribuia angajatorului la fondul asigurrilor sociale de sntate 5,2%31.487,3041.104,131,312.3 Contribuia angajatorului la fondul de omaj 0,5%3.027,633.952,321,312.4 Comision ITM 0,75%4.541,445.928,481,312.5 Fond de risc 0,5%3.027,633.952,321,312.6 Fondul pentru plata creanelor salariale 0,25%1.513,811.976,161,312.7 Concedii i indemnizaii acordate 0,85%5.146,966.718,941,31

  • BUGETUL DE RESURSE UMANE

    Nr. Crt.Categorii de cheltuieliRealizat Anul N (RON)Programat Anul N+1 (RON)N+l/N

    3.Total cheltuieli salariale (linia 1 + linia 2)780.218,961.018.512,901,214.Cheltuieli privind delegarea - detaarea personalului15.236,0022.998,001,515.Cheltuieli de angajare39.876,0065.875,001,656.Cheltuieli cu instruirea, pregtirea i perfecionarea24.990,0067.878,002,727.Cheltuieli cu protecia muncii15.765,0023.000,001,468.Cheltuieli privind programele, speciale14.890,0014.890,001,009.TOTAL buget resurse umane (linia 3 + ... + linia 8)890.975,961.213.153,001,2810.Numr mediu de salariai457,00552,001,2111.Salariul mediu anual (Sa)1.325,001.432,001,0812.Cheltuieli anuale de personal/angajat1.949,622.197,741,1313.Cheltuieli lunare de personal/angajat162,47183,151,13

  • BUGETUL DE RESURSE UMANEIn tabelul 1 este redat bugetul de resurse umane al companiei, pe capitole de cheltuieli. Fondurile alocate domeniului resurselor umane reprezint 13,72% din cifra de afaceri a companiei, fiind n cretere fa de anul anterior cu 3.2%. Conform datelor din tabelul nr.1 se constat o cretere preconizat a cheltuielilor alocate domeniului resurselor umane cu 28% fa de anul anterior, acestea nregistrnd n prezent valoarea de 1.136.567,50 RON. Aceast cretere a cheltuielilor de personal are la baz un spor al tuturor categoriilor de cheltuieli din domeniul resurselor umane, antrenate de eforturile de dezvoltare a activitii companiei. n acest sens, putem constata c procesul de modernizare i retehnologizare a companiei este nsoit de o preocupare crescut a companiei pentru pregtirea i perfecionarea propriilor angajai, acest lucru fiind reliefat de creterea cheltuielilor cu pregtirea i perfecionarea personalului cu 172% (2,72 coeficientul de cretere ) n anul curent fa de anul precedent.

  • BUGETUL DE RESURSE UMANEDe asemenea, extinderea activitii n noi zone geografice de pe teritoriul rii a antrenat, n anul curent fa de anul precedent, o cretere cu 51% a cheltuielilor cu deplasarea i detaarea salariailor.n plus, creterea volumului de activitate este evideniat de sporirea numrului de salariai cu 95 de persoane n anul curent fa de anul precedent, cca. 20%, ceea ce a generat o cretere a cheltuielilor cu angajarea cu 65%. Pentru a elimina riscul apariiei unor confuzii, se impun precizri referitoare la capitolul 2 din bugetul de resurse umane ale companiei, respectiv contribuiile angajatorului Ia bugetul de stat, contribuii care pot s sufere modificri conform legislaiei n vigoare.Creterea cifrei de afaceri a companiei i, n ansamblu, situaia de pia favorabil cu care se confrunt compania se reflect n creterea n anul curent, fa de anul precedent, a valorii cheltuielilor anuale de personal/salariat cu 11%.

  • Eficienta utilizrii resurselor umaneIndiferent de dimensiunile, obiectul de activitate sau cifra de afaceri realizat, activitatea la nivelul unei companii este cuantificat prin intermediul unui numr de indicatori, care vizeaz att activitatea de ansamblu a companiei, ct i activitatea desfurat la nivelul fiecrui domeniu: producie, cercetare-dezvoltare, resurse umane, comercial sau economic (financiar-contabil).n ceea ce privete managementul resurselor umane, eficiena utilizrii resurselor umane poate fi realizat att global, ct i la nivelul fiecreia dintre activitile specifice acestui domeniu. Acest aspect nu trebuie neles ns greit, mai bine spus, cele dou categorii de indicatori nu se exclud, ci dimpotriv se completeaz reciproc. Realizarea unei evaluri complete i riguroase a eficienei i eficacitii utilizrii resurselor umane implic utilizarea unui numr mare de indicatori specifici postului sau locului de munc. Practic, evaluarea modului de utilizare a resurselor umane este strns legat de eficiena i eficacitatea n munc a salariailor.

  • Chestionarul de diagnosticare a managementului resurselor umane n cadrul unei companii Ancheta scrisa, chestionarul permite dobndirea relativ uoar a unui volum foarte mare de informaii, n vederea diagnosticrii managementului resurselor umane n cadrul unei companii. ntrebrile sau enunurile din cuprinsul chestionarului pot urmri evaluarea unor aspecte generale sau specifice privind MRU.Din punctul de vedere al coninutului exist o foarte mare diversitate de chestionare de diagnosticare a activitilor de resurse umane, de la cele care urmresc aspecte generale sau cu un numr relativ redus de ntrebri, pn la cele structurate pe activiti specifice de resurse umane, cu un numr foarte mare de ntrebri i care urmresc elemente de detaliu privind munca sau comportamentul angajailor.n acest sens vom studia urmtorul exemplu, n cuprinsul cruia v vor fi redate o serie de ntrebri sau enunuri ce pot forma coninutul unui chestionar de evaluare a managementului resurselor umane n cadrul unei companii exemplu listat.

  • MATRICEA PORTOFOLIULUI DE RESURSE UMANEn continuare vom ncerca s ne familiarizm cu o serie de instrumente aplicabile n procesul de apreciere a eficienei i eficacitii activitilor de management al resurselor umane desfurate n cadrul unei companii.Matricea portofoliului de resurse umane (Manolescu, 2003) reprezint unul dintre cele mai importante instrumente utilizate n procesul de analiz a resurselor umane existente n cadrul unei companii. Esena acestui instrument const n ntocmirea unui portofoliu de resurse umane, conform cruia angajaii sunt ncadrai ntr-o matrice performan-potenial. - frecvent utilizat n activitatea de concepere i implementare a strategiilor din domeniul resurselor umane.

  • MATRICEA PORTOFOLIULUI DE RESURSE UMANEOamenii de baza (semnele de ntrebare) reprezint acea categorie de angajai care dispun de un potenial de dezvoltare foarte ridicat, ns muncesc sub capacitile lor.Profesionitii (angajaii cu performane nalte sau vedetele") reprezint acei salariai cotai foarte bine din punctul de vedere al performanelor actuale i al potenialului de dezvoltare.Specialitii n formare (angajaii cu performane previzibile) prezint un potenial de dezvoltare redus care trebuie luat n consideraie n momentul stabilirii unor sarcini viitoare, deoarece potenialul de dezvoltare al acestor salariai este redus.Personalul depreciat (angajaii-problem) formeaz acea categorie de personal cu rezultate nesatisfctoare, perspectivele de dezvoltare ulterioar fiind, de asemenea, reduse. Aceast categorie de personal prezint anumite riscuri pentru procesul de implementare a strategiei de resurse umane.Matricea portofoliului dc resurse umane constituie baza deciziilor ulterioare privind strategia de resurse umane.

  • Analiza calificrii personaluluiCalificarea reprezint expresia nivelului de pregtire profesional a unei persoane ntr-o anumit profesie sau meserie. Analiza nivelului de calificare a personalului angajat n cadrul unei companii prezint o importan major din punctul de vedere al dimensionrii produciei i evoluiei productivitii medii a muncii.Analiza nivelului de calificare a forei de munc vizeaz dou dimensiuni, respectiv:caracterizarea nivelului de calificare a salariailor imodul n care este utilizat.Caracterizarea nivelului de calificare a forei de munc are la baz structura salariailor pe forme de pregtire profesional, cum ar fi: absolveni ai unor coli profesionale, absolveni ai unor licee de specialitate,absolveni ai unor instituii de nvmnt superior,absolveni ai unor cursuri de specializare.

  • Analiza calificrii personaluluiExemplu: MOTOR CONSTRUCTION S.A. este o societate comercial care fabric maini i echipamente n special pentru producerea energiei electrice, pentru mijloacele de transport, pentru acionri electrice i hidraulice etc. destinate industriilor energetice prelucrtoare, extractive i alte industrii, i are misiunea de a continua activitatea n aceste domenii prin crearea de produse i servicii aliniate la tendinele de schimbare tehnologic, pentru satisfacerea deplin a nevoilor clienilor.Activitatea principal a societii const n fabricarea de motoare i turbine (cu excepia motoarelor pentru avioane, autovehicule i motociclete).Ca obiective de baz, MOTOR CONSTRUCTION S.A. i-a propus urmtoarele:satisfacerea cerinelor i nevoilor clienilor (beneficiarilor);lider pe piaa extern i creterea susinut a exportului;realizarea de produse i servicii Ia nivelul tehnologiei i calitii europenen prezent, compania are un numr total de salariai de 4.447 de persoane.

  • Analiza calificrii personaluluin decursul ultimilor trei ani numrul de salariai a nregistrat o scdere de la 4.696 de salariai, nregistrai n primul an al intervalului de analiz (N-l), la 4.447 de persoane angajate n anul curent. n tabelul nr. 2 este redat structura personalului angajat din punctul de vedere al nivelului de pregtire profesional.

  • Analiza calificrii personalului

    Nr. Crt.Categorii de personalAnul N-lAnul NAnul N+lEfectiv%Efectiv% Efectiv%1.Studii superioare, din care:88918,9387118,7686819,52- pregtire tehnic772 755756- pregtire economic949491- pregtire juridic222- a ltele2120192.Studii medii2.49853,192.49353,712.48555,883.coli pro fesionale1.00021,291.20025,8590020,244.coala general3096,58781,681944,36TOTAL4.696100,004.642100,004.447100,00

  • Analiza calificrii personalului

    Nr. Crt.Categorii de personalAnul N-lAnul NAnul N+lEfectiv%Efectiv% Efectiv%1.Studii superioare, din care:88918,9387118,7686819,52- pregtire tehnic772 86,8675586,6875687,10- pregtire economic9410,579410,799110,48- pregtire juridic20,2220,2320,23- a ltele212,38202,30192,192.Studii medii2.49853,192.49353,702.48555,883.coli profesionale1.00021,291.20025,8090020,23TOTAL4.696100,004.642100,004.447100,00

  • Analiza calificrii personaluluiConform datelor nregistrate n tabel, n cadrul companiei MOTOR CONSTRUCTION S.A. predomin salariaii cu studii medii, ntr-o proporie cuprins ntre 53,19 % fa de numrul total de salariai nregistrai la nivelului anului N-l i 55,88% din numrul total de salariai angajai n cadrul companiei n prezent. Se constat astfel o cretere a acestei categorii de salariai cu 2,69% n anul curent fa de anul N-l.n ceea ce privete personalul cu pregtire superioar, n cadrul acestei categorii de salariai predomin angajaii cu pregtire n domeniul tehnic, procentul acestora nregistrnd n perioada de analiz valori cuprinse ntre 86,83% - 87,09 % fa de numrul total de salariai ai companiei. n anul curent (N+l), fa de anul anterior (N), se nregistreaz o scdere cu 0,29% a salariailor cu pregtire de nivel superior n domeniul economic.Analiznd evoluia n decursul unei perioade de trei ani a nivelului de calificare a personalului angajat al companiei, putem constata c n anul anterior (N) s-a nregistrat cel mai ridicat nivel de pregtire profesional, deoarece doar 1,68% dintre salariai au absolvit doar coala general, ceilali salariai fiind cel puin absolveni ai unei coli profesionale.

  • Caracterizarea sintetic a nivelului de calificare

    Caracterizarea sintetic a nivelului de calificare a personalului unei companii se realizeaz utiliznd urmtorii indicatori:

    a) coeficientul calificrii medii - care este utilizat pentru caracterizarea sintetic a nivelului de calificare a personalului

    b) coeficientul de complexitate a lucrrilor sau sarcinilor

    c) coeficientul de concordan, care indic modul de folosire a forei de munc calificate pe post

  • Caracterizarea sintetic a nivelului de calificare coeficientul calificrii medii K

    K = Sum (n*k)/ Sum n

    K = coeficientul calificrii medii;n = numrul de personal pe categorii de ncadrare; k = categoria de ncadrare (!!!! n cazul n care se folosesc denumiri de categorie special superioar etc., se procedeaz la codificarea acestora).

  • Caracterizarea sintetic a nivelului de calificare b) coeficientul de complexitate a lucrrilor sau sarcinilor K1 :

    K1 = Sum (Nh*t)/Sum Nh

    K1 = coeficientul de complexitate a lucrrilor sau sarcinilor;Nh = numrul de ore normate realizate pe categorii de ncadrare a lucrrilor; t = categoria de ncadrare a lucrrilor.

  • Caracterizarea sintetic a nivelului de calificare c) coeficientul de concordan, care indic modul de folosire a forei de munc calificate pe post, stabilit cu ajutorul relaiei:Kc = K1/KKc = coeficientul de concordan;K = coeficientul calificrii medii;K1 = coeficientul de complexitate a lucrrilor sau sarcinilor;n activitatea practica din domeniul resurselor umane pot aprea trei situaii:K1 > K - exist lucrri cu un grad mare de complexitate ce sunt executate de ctre salariaii cu o calificare inferioar, ceea ce are efecte negative directe asupra productivitii i calitii muncii;K1 < K - gradul de complexitate a sarcinilor aferente postului este inferior gradului de calificare a salariailor, salariaii avnd o pregtire superioar celei solicitate de post;K1 = K - concordan ntre nivelul de complexitate a sarcinilor postului i cel de calificare a angajailor.

  • ExempluCERAMICA SA are ca principal obiect de activitate producerea i comercializarea produselor din ceramic i porelan. n decursul ultimilor doi ani numrul total al salariailor companiei a nregistrat o scdere cu 195 de salariai, n anul curent numrul de angajai fiind de 645 de persoane fa de 840 de salariai nregistrai n anul anterior. Aceast evoluie a numrului de salariai a fost generat de decizia conducerii companiei de a nchide unele linii de producie care nu erau rentabile.n tabelul de mai jos este redat structura personalului angajat i a lucrrilor realizate pe categorii de ncadrare.

  • Tabelul 3 Structura personalului angajat i a complexitii lucrrilor pe categorii dencadrarea

    Categoria de ncadrare a personalului i a lucrrilorNumr de personalnNumr ore normate i realizate NhAnul NAnul N+lAnul NAnul N+lI20714466.05346.080II16112987.08469.015III21316870.06948.840IV19114826.11021.460V403211.5589.600VI24193.7823.040VII451.5802.000TOTAL840645266.236200.035Sum(n x k)2.3041.807--Sum(Nh x t)--646.410496.710

  • Exemplu 2304K0 = = 2,74 840 1872K1 = = 2,9 645 646.410Kl0 = = 2,43 266.236

    496.710Kl1 = = 2,48 200.035 2,74Kco = = 1,13 2,43 2,9Kc1 = = 1,17 2,48

  • ExempluAnaliznd valorile:coeficientului calificrii medii,coeficientului de complexitate a lucrrilor ia coeficientului de concordan, calculate la nivelul fiecruia dintre cei doi ani ai perioadei pentru care s-a fcut analiza, putem concluziona c att la nivelul anului anterior, ct i n anul curent, nivelul de calificare a personalului angajat al companiei depete nivelul de complexitate a lucrrilor, valorile calculate ale coeficienilor de concordan fiind supraunitare. O astfel de situaie poate avea implicaii majore din punctul de vedere al motivrii personalului angajat, existnd riscul apariiei unei stri de demotivare la nivelul salariailor, acetia considernd c realizeaz lucrri inferioare calificrii de care dispun.Efectul imediat l poale reprezenta n acest caz apariia fluctuaiei angajailor ctre alte companii de profit. De asemenea, nu trebuie omis faptul c ntr-o astfel de situaie, dei salariaii au un nivel de pregtire profesional superior celui de complexitate a lucrrilor, ei sunt remunerai la un nivel mai sczut dect cel normal.

  • Analiza utilizrii timpului de muncimportant component a analizei eficienei utilizrii resurselor umane, deoarece pierderile de timp conduc la scderea productivitii muncii, respectiv a veniturilor i profitului unei companii. utilizarea ineficient a timpului de munc nu este ntotdeauna cauzat de lipsa de preocupare a salariailor fa de realizarea activitilor ce le revin sau de absenteismul acestora ci de multe ori are la baz o serie de cauze precum: greelile de organizare, conducere i coordonare care apar la nivelul personalului managerial, lipsa materiilor prime, cauze naturale sau chiar defeciuni tehnice ale utilajelor i echipamentelor de lucru.

  • Analiza utilizrii timpului de muncCreterea eficienei utilizrii timpului de munc se poate realiza pe dou ci:pe cale intensiv, prin creterea volumului de producie realizat n acelai interval de timp, respectiv sporirea productivitii muncii;pe cale extensiv, prin reducerea pierderilor de timp.Balana utilizrii timpului de munc reprezint un instrument extrem de util n procesul de analiz a utilizrii timpului de munc la nivelul unei companii.Timpul calendaristic pe care fiecare dintre noi l are la dispoziie este utilizat:n scopuri lucrativen scopuri nonlucrative. Fondul de timp pe care l putem utiliza n scopul realizrii sarcinilor de munc ce i revin este influenat de o serie de factori precum:starea de sntate a individului,disponibilitatea materiilor prime, starea de funcionare a utilajelor i echipamentelor de munc,caracterul rutinier i monoton al muncii prestate, deciziile conducerii companiei etc. Practic, toi aceti factori determin apariia unor pierderi de timp care afecteaz nivelul productivitii n munc a salariailor.

  • Balana utilizrii timpului de munc

    LEGEND:

    Timp neutilizat:

    1 - nejustificat2 - justificat3 - absene nemotivate4 - absene motivate prin lege5 - nvoiri, concedii far plat6 - concedii medicale, program redus7 - concedii de maternitate8 - ntreruperi de o zi ntreag

  • Analiza utilizrii timpului de muncObiectivul principal al analizei utilizrii timpului de munc - evidenierea proporiei timpului efectiv lucrat n raport cu fondul de timp maxim disponibil,Indicatorul cu ajutorul cruia este analizat modul de utilizare a timpului de munc l reprezint gradul de utilizare a fondului maxim disponibil (Guf), calculat ca raport procentual ntre timpul efectiv lucrat (Te) i fondul de timp maxim disponibiI(Tmax).

    Guf = Te/Tmax*100 Guf - permite identificarea cauzelor care au generat o slab utilizare a timpului de munc, analiza efectelor unei astfel de situaii i adoptarea unor msuri n vederea ameliorrii anumitor disfuncionaliti. Un grad redus de utilizare a timpului de munc are ca principal efect creterea volumului resurselor utilizate n vederea atingerii obiectivelor propuse la nivelul companiei.

  • Exemplu Balana utilitii timpului de munc

    Nr. Crt.IndicatoriAnul NAnul N+1Ore%Ore%1.Timp maxim disponibil1.579.2001001.334,801002.Timp efectiv lucrat1.493.52094,6 (Guf)1.293,6296,9 (Guf)3.Timp nelucrat, din care:85.6805,441.1803,1 concedii medicale21.420258.23620 concedii maternitate4.28451.6474 accidente de munc3.42748272 evenimente5.14761.6474 absente nemotivate34.2724018.53145 cauze obiective (lips materie prim, ntreruperi, ntreruperi ale utilajelor, etc.)17.1302010.29525

  • Analiza utilizrii timpului de muncAnaliznd datele din tabel, putem constata c att n anul curent, ct i n anul anterior, la nivelul seciei Material Rulant" se nregistreaz o foarte bun folosire, a timpului de munc, gradul de utilizare a fondului timpului, maxim disponibil fiind de 94,6% n anul N, respectiv 96,9 n anul N+1.

    Comparativ cu situaia nregistrat n perioada anterioar, n anul curent s-a nregistrat o cretere a gradului de utilizare a timpului de munc cu 2%.

    De asemenea, comparativ cu anul anterior, n anul curent s-a nregistrat o reducere a pierderilor efective de timp cauzate de absenele nemotivate ale salariailor. ns ponderea acestora n structura timpului nelucrat a crescut cu 5% n anul N+1 fa de anul N.

  • Analiza corelaiilor de eficen economicPentru ca activitatea de resurse umane a unei companii s fie eficient, trebuie respectate urmtoarele corelaii:indicele de cretere a productivitii medii anuale a muncii (Iwa) s devanseze indicele de cretere a salariului mediu anual (Isa);indicele de cretere a cifrei de afaceri (Ica) s devanseze indicele de cretere a fondului de salarii (IFs).Analiza gradului de respectare a celor dou corelaii de eficien economic implic utilizarea urmtorilor indicatori economico-financiari:

  • Analiza corelaiilor de eficen economicindicele de evoluie a fondului de salarii, calculat ca raport procentual ntre mrimea fondului de salarii n perioada curent (1) i mrimea fondului de salarii n perioada de baz (0), exprim modificarea relativ a fondului de salarii n perioada curent fa de perioada de baz. Relaia de calcul este:

    IFS =FS1/FSo x 100 , unde:

    IFS - indicele de evoluie a fondului de salarii; FS1 - fondul de salarii n perioada curent (1); FS0 - fondul de salarii n perioada de baz (0)

  • Analiza corelaiilor de eficen economicb) salariul mediu anual calculat ca raport ntre mrimea fondului de salarii i numrul total de salariai (numr de personal):Sa = FS/N, unde:Sa - salariul mediu anual;FS - mrimea fondului de salarii;N - numrul total de salariai.

  • Analiza corelaiilor de eficen economicc) Indicele de evoluie a salariului mediu anual, calculat ca raport procentual ntre mrimea salariului mediu anual n perioada curent (1) i mrimea salariului mediu anual n perioada de baz (0), exprim evoluia relativ a salariului mediu anul n perioada curent fa de perioada de baz. Formula de calcul este: Isa = Sai / Sao x l00 Isa - indicele de evoluie a salariului mediu anual; Sai - salariul mediu anual n perioada curent (1); Sao - salariul mediu anual n perioada de baz (0).

  • Analiza corelaiilor de eficen economicd) indicele de corelaie dintre creterea productivitii medii anuale a muncii i creterea salariului mediu anual, calculat ca raport ntre indicele de evoluie a salariului mediu anual i indicele de evoluie a productivitii medii anuale a muncii:Ic1 = ISa / IWa x 100Ic1 - indicele de corelaie dintre creterea productivitii medii anuale a muncii i creterea salariului mediu anual;Isa - indicele de evoluie a salariului mediu anual;Iwa - indicele de evoluie a productivitii medii anuale a muncii.Indicele de corelaie dintre creterea productivitii medii anuale i creterea salariului mediu anul arat dac firma desfaoar o activitate eficient, respectiv dac timpul de munc este utilizat eficient sau nu.

  • Analiza corelaiilor de eficen economice) indicele de corelaie dintre creterea cifrei de afaceri si creterea fondului de salarii, calculat ca raport ntre indicele de evoluie a fondului de salarii i indicele de evoluie a cifrei de afaceri, folosind relaia:IC2 = IFS/ICA IC2 - indicele de corelaie dintre creterea cifrei de afaceri i creterea fondului de salarii;ICA - indicele de evoluie a cifrei de afaceri; IFS - indicele de evoluie a fondului de salarii. Indicele IC2 arat dac activitatea firmei este eficient, respectiv dac cifra de afaceri obinut acoper volumul cheltuielilor salariale efectuate pentru realizarea sa.

  • Analiza corelaiilor de eficen economic EXEMPLUObiectul de activitate al S.C. Agricola S.A. l reprezint n principal producerea i industrializarea, precum i comercializarea pe piaa intern i extern a produselor agricole. Evoluia principalilor indicatori economico-financiari ai companiei este redat n tabelul 5.

    Tabelul 5 Evoluia principalilor indicatori economico-financiari ai activitii companiei AGRICOLA S.A., n perioada 2003-2005 N+l/N (%)Nr. Crt.IndicatoriU.M.RealizriAnul N-1Anul NN/N-1Anul N+1Anul N+1/N1Cifra de afaceri (CA)RON10.982.057,2016.325.099,60148,6515.932.451,1097,592Numr de salariai (N)nr.194,00190,0097,94202,00106,323Productivitatea medie anual a muncii (Wa)Ron/Salariat56.608,5085.921,50151,7878.873,5091,804Fondul de salarii FsRON1.029.235,50665.459,1064,661.118.907,10168,145Salariul mediu anual (Sa)RON/an558,20696,20124,72768,20110,34

  • Analiza corelaiilor de eficen economic EXEMPLU Conform datelor din tabelul 5, putem constata c productivitatea medie anual a muncii (Wa), indicatorul ce reflect eficiena utilizrii resurselor umane, a nregistrat o cretere de la 56.608,5 RON n anul N-l la 85.921,5 RON n anul N. Cauza care a generat-o este, n principal, creterea cifrei de afaceri determinat la rndul ei de achiziionarea unor utilaje noi mbuntirea calificrii salariailor. De asemenea, reducerea cu 2 % a cifrei de afaceri nregistrat n anul curent, comparativ cu anul anterior, a determinat o scdere a productivitii medii anuale a muncii cu 8,3%, n decursul aceleiai perioade de analiz.

  • Analiza corelaiilor de eficen economic EXEMPLUPe baza analizei datelor din tabelul 5 putem concluziona: n intervalul anilor N-l i N, cele dou corelaii sunt: Ica > IFs (148,6% > 64,6%, respectiv 151, 7% > 124,7%), putnd s afirmm astfel c firma desfoar o activitate eficient din punctul de vedere al utilizrii resurselor umane; n intervalul N i N+1 nu este respectat nici una dintre cele dou corelaii, deoarece ICA< IFS (97,5%
  • Analiza corelaiilor de eficen economic EXEMPLU- pe de o parte, productivitatea muncii nu a nregistrat o cretere real, ci acest spor se datoreaz n mare parte inflaiei (n realitate creterea este mult mai mic). Rezult urmtorul lucru: creterea cifrei de afaceri nu s-a realizat exclusiv ca urmare a creterii productivitii muncii, ci, n principal, datorit influenei preurilor;- pe de alt parte, n anul 2004 a avut loc o cretere mare a salariilor, fr ca aceasta s fie fundamentat pe o cretere real a productivitii. Aspectul este considerat negativ, tiut fiind faptul c, ntr-o economie de pia, salariile trebuie s creasc doar ca urmare a creterii productivitii muncii i ntr-un procent mai mic dect procentul creterii acesteia.

  • Analiza stabilitatii resurselor umaneAsigurarea i meninerea pe termen lung a resurselor umane n cadrul unei companii - obiectiv major al strategiei de resurse umane dezvoltate la nivelul oricrei companii, indiferent de caracteristicile sale tipologice.expresia unei utilizri eficiente a resurselor umane la nivelul respectivei organizaii.!!!!!o astfel de situaie pozitiv poate deveni nefavorabil, deoarece, cu ct angajaii rmn mai mult timp n cadrul organizaii, exist riscul apariiei monotoniei n munc, plafonrii din punct de vedere profesional i al demotivrii salariailor. Tocmai de aceea este foarte important respectarea ntr-o msur ct mai mare a condiiilor pe care trebuie s le ndeplineasc un post bine definit.

  • Analiza stabilitatii resurselor umaneAnaliza stabilitii resurselor umane n cadrul unei companii presupune utilizarea urmtorilor indicatori:

    coeficientul intensitii intrrilor (Ci); coeficientul intensitii plecrilor (CP); coeficientul micrii totale (CT); rata fluctuaiei personalului (Rf).

  • Analiza stabilitatii resurselor umane

    Ansamblul indicatorilor utilizai att n activitatea de analiz a stabilitii resurselor umane n cadrul unei companii, ct i n activitatea de planificare a resurselor umane, este completat cu un alt indicator, respectiv:

    coeficientul fluctuaiei sau micrii de prisos a forei de munc (Cf) - calculat ca raport ntre numrul celor demisionai (Nd) i al celor cu contract de munc desfcut (Nc) i numrul mediu de salariai (N). Acest indicator exprim numrul total al celor care au demisionat i/sau nu au respectat disciplina muncii raportat la numrul mediu dc salariai din organizaie.Cf = Nd + Nc / N

  • Analiza stabilitatii resurselor umane

    Un instrument foarte util la care specialitii de resurse umane apeleaz frecvent n scopul a analiza stabilitatea personalului angajat n cadrul companiei l constituie matricea de tranziii. Matricea de tranziii poate fi utilizat i ca metod de planificare a resurselor umane.In cadrul exemplului de mai jos ne propunem s analizm stabilitatea personalului angajat al companiei S.C. AGRICOLA S.A., n decursul ultimilor trei ani.

  • Analiza stabilitatii resurselor umane

    Tabelul 6 Indicatorii fluctuaiei/stabilitaii resurselor umane n cadrul companiei S.C. AGRICOLA S.ANr. Crt.IndicatoriAniiN-1NN+1Nr. Salariai%Nr. Salariai%Nr. Salariai%1Total intrri21,0321,05157,4252 Total ieiri din care:21,0363,1531,485transfer00,0010,52500pensie0021,05300demisie10,51510,52510,495desfacere disciplinara CIM0010,52520,99intrerupere ingrijire copil10,5150000plecat in armata000000somaj0010,52500deces0000003Miscare totala de personal42,0684,2188,914Coeficient de fluctuatie0,51%1,05%1,48%5Numar total de personal194100190100202100

  • Analiza stabilitatii resurselor umane Analiznd datele din tabelul 6, se constat c, pe de o parte, coeficientul intensitii intrrilor nregistreaz valori mari (ntre 1,03% i 7,425%), iar pe de alt parte, coeficientul intensitii ieirilor nregistreaz valori mici (de la 1,03 % la 3.15 %), fapt ce conduce n final la creterea numrului de salariai, deoarece se amplific volumul de activitate al firmei. Toate acestea au avut ca efect o cretere a coeficientului micrii totale a resurselor umane, n cadrul companiei AGRICOLA S.A., de la 2,06% n anul N-I la 8,91% n anul N+l. Coeficientul de fluctuaie nregistreaz valori foarte mici (ntre 0,51% i 1,48%), demonstrnd un grad mare de stabilitate a forei de munc angajate n cadrul companiei.

  • SISTEMUL INDICATORILOR SPECIFICI POSTURILOR

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilorEficiena i eficacitatea utilizrii resurselor umane, la nivel microeconomic, pot fi apreciate cu ajutorul indicatorilor specifici posturilor, - Au o mare relevan n activitatea de planificare a necesarului de posturi i de personal din organizaie.Eficienta = maximizarea efectelor obtinute in conditiile minimizarii eforturilor.Eficacitatea = este dimensiunea temporala a activitatii resurselor umane si reprezinta gradul in care MRU si-a indeplinit obiectivele (operante) stabilite intr-o anumita perioada de timp.

    1. Numrul total de posturi (Pi) existente n cadrul unei organizaii n cadrul unei anumite perioade e timp

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilor2. Structura posturilor pe categorii (posturi permanente i temporare sau sezoniere, posturi direct productive i posturi indirect productive, posturi de conducere i posturi de execuie) poate fi evideniat ca:numr efectiv de posturi dintr-o anumit categorie (valori absolute/numr de angajai) ponderea posturilor dintr-o anumit categorie raportat la numrul total al posturilor existente n organizaie.

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilor3. Gradul de ocupare a posturilor se calculeaz ca raport procentual ntre numrul posturilor ocupate i numrul total de posturi existente n cadrul unei organizaii, n decursul unei anumite perioade de timp; semnific ponderea posturilor ocupate n cadrul unei organizaii n raport cu numrul total al posturilor existente.Formula de calcul este urmtoarea:Go = Po/Pi * 100Go = gradul de ocupare a posturilorPo = numrul posturilor ocupate n cadrul unei organizaiiPi = numrul total al posturilor existente n cadrul unei organizaii n decursul unei perioade.

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilor4. Rata de ocupare a posturilor este raportul ntre numrul posturilor ocupate n cadrul unei organizaii i intervalul de timp n care s-au fcut angajri pe posturile respective, exprimat n numr de zile, luni sau ani. Acest indicator semnific numrul de posturi ocupate n unitatea de timp. Relaia de calcul este:Ro = Po / Ti * 100Ro = rata de ocupare a posturilorTi = intervalul de timp n care s-au fcut angajri pe posturile respective, exprimat n n numr de zile, luni sau ani.

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilor5. Gradul de vacantare a posturilor este calculat ca raport procentual ntre numrul posturilor vacante i numrul total al posturilor existente la nivelul organizaiei, n decursul unei anumite perioade de timp; acest indicator exprim ponderea posturilor vacante n raport cu numrul total al posturi din entitate. Formula de calcul este urmtoarea:Gv = Pv / Pi * 100Gv = gradul de vacantare a posturilorPv = numrul posturilor vacante din orgazizaiePi = numrul total al posturilor existente n cadrul unei organizaii n decursul unei perioade.

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilorImportant !

    Go si Gv sunt indicatori complementari, adica acest lucru nseamn ca Go + Gv = 100 % respective Gv = 1 Go (Gv = 100 Go).

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilor6. Rata de vacantare a posturilor se calculeaz ca raport numrul posturilor vacante din cadrul unei organizaii i intervalul de timp n care acestea au devenit vacante, exprimat n numr de zile, luni sau ani. Acest indicator semnific numrul posturilor care devin vacante ntr-o unitate de timp. Relaia de calcul este urmtoarea:Rv = Pv / Ti * 100Rv = Rata de vacantare a posturilorPv = numrul posturilor vacante din orgazizaieTi = intervalul de timp (i) n care posturile respective au devenit vacante, exprimat n zile, luni sau ani.

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilor7. Gradul de nnoire a posturilor este calculat ca raport procentual ntre numrul posturilor nou nfiinate i numrul total al posturilor existente n cadrul unei organizaii n decursul unei anumite perioade de timp i indic ponderea sau procentul posturilor nou nfiinate n numrul total de posturi existente n cadrul organizaiei n cadrul unei anumite perioade de timp. Formula de calcul este: Gn = Pn/Pi *100Gn = gradul de nnoire a posturilorPn = numrul posturilor nou nfiinate n cadrul unei organizaiiPi = numrul total al posturilor existente n cadrul unei organizaii n decursul unei perioade.

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilor8. Rata de nnoire a posturilor - raport ntre numrul posturilor nou nfiinate n cadrul unei organizaii i intervalul de timp n care acestea au fost nfiinate, exprimate n numr de zile, luni sau ani i semnific numrul de posturi nou nfiinate n unitatea de timp. Formula de calcul este:Rn = Pn/TiRn = Rata de nnoire a posturilorPn = numrul posturilor nou nfiinate n cadrul unei organizaiiTi = intervalul de timp (i) n care posturile respective au devenit vacante, exprimat n zile, luni sau ani.

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilor9. Factorul de descriere a posturilor (Job Description Factor - JDF) calculat ca raport procentual ntre numrul posturilor pentru care a fost redactat fia postului i numrul total al posturilor existente n cadrul unei organizaii, n decursul unei anumite perioade de timp.FPD = PD / Pi * 100PD = numrul posturilor pentru care a fost redactat fia postuluiPi = numrul total al posturilor existente n cadrul unei organizaii n decursul unei anumite perioade de timp

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilor10. Rata de rotaie a personalului raport ntre numrul de posturi ocupate succesiv de un angajat n cadrul unui departament i intervalul de timp (exprimat n numr de zile sau luni) n care angajatul a ocupat succesiv respectivele posturi. Rr = Pr/TiRr = Rata de rotaie a personalului pe posturiPr = numrul posturilor ocupate succesiv de un individ n cadrul unui departmentTi = Intervalul de timp (exprimat n zile sau luni) n care angajatul a ocupat respectivele posturi

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilor11. Costurile aferente activitii de analiz i proiectare a posturilorChap = Pap * Vh * ThChap = Costurile aferente activitii de analiz i proiectare a posturilorPap = numrul posturilor supuse activitii de analiz i proiectare a posturilorVh = venitul mediu orar al consultantului, analistului de post sau al echipei de specialiti care realizeaz activitatea de analiz i proiectare a posturilorTh = numrul de ore necesar pentru analiza i proiectarea unui post

  • Sistemul indicatorilor specifici posturilor12. Rata medie a cheltuielilor de analiz i proiectare a posturilor la 1.000 lei cifra de afaceri calculat ca raport ntre costurile aferente activitii de analiz i proiectare a posturilor i cifra de afaceri a organizaiei i indic posderea cheltuielilor de analiz i proiectare a posturilor n 1000 lei cifra de afaceri.

    Rchap = Chap/ CA *1.000

    *Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)Sustainability (Corporate Social Responsibility) is an intangible asset that has the potential to enhance corporate reputation and differentiate a brand- Reputation, or brand equity, is founded on values such as trust, credibility, reliability, quality and consistency - Reputation for integrity and respect can build customer loyalty based on distinct values differentiating the brand from the competition- The 2002 CSR Monitor by Globescan found 89% of Canadians have more respect for a company when the CEO speaks in favor of CSR- A survey by Environics International found 60% of respondents identified factors related to corporate responsibility, such as labor practices, business ethics, and environmental responsibility as helping shape their view of particular companies. - More than two-thirds (68%) of Canadians take a companys CSR performance into consideration when they make everyday purchases (Scotiabank 2007)