Academia de Studii Economice Facultatea de Cibernetic, Statistic i Informatic Economic

Proiect de practic

Coordonator

Student Grupa

Specializarea Bucureti, 2011

1

Cuprins

1. Introducere ............................................................................................................................ 2

2. Descrierea companiei.......................................................................................................... 2

3. Analiza sistemului decizional ............................................................................................... 5

4. Analiza managementului riscurilor ..................................................................................... 7

4.1 Identificarea tipurilor de risc.............................................................................................. 7

4.2 Analiza i cuantificarea riscurilor....................................................................................... 9

4.3 Msuri de gestionare a riscurilor ..................................................................................... 11

4.4 Monitorizarea i revizuirea riscurilor................................................................................. 13

5. Aplicaie ............................................................................................................................... 13

5.1 Formularea problemei ..................................................................................................... 13

5.2 Variabile utilizate n programul de simulare.................................................................. 20

5.3 Codul surs ........................................................................................................................ 21

5.4 Validarea modelului......................................................................................................... 24

5.5 Rezultatele obinute........................................................................................................ 24

5.6 Concluzii............................................................................................................................. 28

Bibliografie................................................................................................................................... 29

Anex: Schema logic a modelului de simulare................................................................... 30

2

1. Introducere

Proiectul a fost realizat pe baza experienei n cadrul companiei de marketing Nielsen Romnia unde am realizat practica n perioada lunii iunie 2010. La nceputul facultii am fost fost solicitat pentru a ncheia un contrat ce colaborare, dup care n urm cu cteva luni am nceput s lucrez part-time.

Proiectul conine o descriere a companiei, prezentnd care sunt serviciile oferite, metodologiile utilizate, obiectivele i strategia de difereniere pe pia. Am analizat de asemenea sistemul decizional n mod special la nivelul departamentului de Cercetare de Consumator (Consumer Research) n cadrul cruia lucrez. Voi ilustra care sunt departamentele implicate, care sunt decidenii, ce tipuri de decizii sunt luate, precum i care sunt buclele feedback ce apar. Am analizat i sistemul de management al riscului, unde am identificat care sunt principalele tipuri de risc, le-am cuantificat n funcie de probabilitatea de apariie i de impactul ce poate fi produs, iar n final am propus msuri de gestiune i modaliti de monitorizare ale acestor riscuri.

Ultima parte a proiectului conine o aplicaie n care am determinat, cu ajutorul simulrii de tip Monte Carlo, durata optim de execuie a unui proiect, n urma efecturii a 1000 de iteraii.

2. Descrierea companiei

Compania Nielsen este principalul furnizor de informaii pe domeniul de marketing, de msurare a audienei, i produse i servicii business. Avnd sediile centrale n New York, SUA, precum i n Haarlem, Olanda, compania Nielsen i desfsoar activitatea n peste 100 de ri cu o echip global dedicat s ajute clienii s concureze mai eficient i s descopere oportunitile ce apar cu mai mult claritate. Compania Nielsen a nceput activitatea n Romnia n 1993 i deine peste 200 de angajai permaneni la nivel naional. Cu peste 17 ani de experiena pe aceast pia, Nielsen este una dintre cele mai importante companii de cercetare din Romnia. Principalele servicii oferite

3

de Nielsen Romnia sunt Consumer Research- Cercetare de consumator (pentru domeniile FMCG, telecom, financiar / banking etc.) i Retail audit (pentru clienii din domeniul bunurilor de larg consum). Pentru serviciile de cercetare de retail audit, compania are contracte cu peste 60 de clieni locali i internaionali care sunt consiliai de o echip experimentat de analiti. n domeniul cercetrii de consumator, Nielsen desfoar peste 100 de proiecte de cercetare anual n Romnia. Compania ofer acoperire naional (urban i rural), cu:

- puternice instrumente customizate (cercetare de brand & advertising research, segmentare, satisfacia clienilor etc.)

- metodologii de cercetare unice, customizate n funcie de nevoile de cercetare ale clienilor

- tehnici de intervievare calitative i cantitative - modaliti de culegere a datelor off-line i on-line

Metodologiile de cercetare, adic modalitile de culegere a datelor, disponibile n Romnia sunt:

Pentru Cercetarea Cantitativ: - Interviuri fa n fa - acas; pe strad; n magazin - Teste n locaie central

- Studii observaionale - Mystery Shopping / vizite de tipul clientului misterios - Interviuri prin telefon

- Interviuri online

Pentru Cercetarea Calitativ - Focus grupuri

- Mini-grupuri

- Grupuri creative

- Interviuri n profunzime

- Vizite de cumprare nsoite - Workshop-uri

Perspectiva i strategia de difereniere a companiei n pia

4

Experiena pe care Nielsen a acumulat-o n Romnia demonstreaz viabilitatea soluiilor precum i nivelul nalt de satisfacie al clienilor. Nielsen i propune n continuare s fie prima alegere a clienilor n domeniul serviciilor de cercetare de consumator i date de piat, de aceea se preocup permanent de mbuntirea produselor i serviciilor i de oferirea de servicii cu valoare adugat. Strategia de difereniere a companiei este asigurat de o echip de experi cu o experient ndelungat n domeniul cercetrii calitative i cantitative, precum i a metodologiilor proprii, unice, de cercetare, cu rezultate demonstrate. Serviciile i produsele cheie ale companiei Nielsen Romnia sunt:

Servicii de studii de pia - Servicii de efecturi de sondaje de opinii i studii sociale - Organizaii de cercetare, pentru piaa bunurilor de larg consum - Consultan n studii de pia - Consultan n dezvoltarea pieei - Studii de pia privind eficacitatea publicitii - Studii de pia pe plan internaional - Studii de pia pentru industria alimentar - Studii de pia pentru comerul autorizat cu buturi alcoolice - Studii de pia pentru industria buturilor ne-alcoolice - Studii de pia pentru industria textil - Studii de pia pentru industria chimic - Studii de pia pentru produse i servicii medicale - Studii de pia pentru industria automobilelor - Studii de pia pentru industria informatic - Studii de pia n domeniul asigurrilor - Studii de pia financiar - Studii de pia turistic - Servicii de evaluare a atitudinii clienilor

Servicii de marketing i de promovare a vnzrilor - Consultan n lansarea noilor produse - Servicii de baze de date pentru marketing - Consultan n marketing i vnzri

5

Servicii de informaii financiare - Servicii de informaii despre piee de mrfuri

3. Analiza sistemului decizional

Pentru serviciille de Cercetare de Consumator (Consumer Research) departamentele implicate sunt:

Consumer Research(Cercetare de Consumator)

3 Senior Researchers 3 Manageri de proiect 9 Codificatori 3 Executive Reserchers 8 Supervizori

1 Junior Resercher 110 Operatori Departamentele suport relevante sunt Departamentul de Resurse Umane i Departamentul Financiar Contabil. n cadrul departamentului Servicii Clieni (Client Service) n care lucrez part-time, majoritatea deciziilor sunt luate n echip. Acest lucru se datoreaz i faptului c un proiect este preluat de mai muli membri din cadrul departamentului. Spre exemplu, pentru unul dintre studiile pe igri au lucrat un senior, un executiv i un junior din partea de cercetare cantitativ, plus nc un senior i un executiv din partea de cercetare calitativ, ns dac a fost nevoie pentru luarea unor decizii au fost consultai i ceilali membrii ai echipei. Deciziile cele mai importante, cum ar fi mutarea sediului companiei, sunt luate de ctre Directorul general, sunt ns cazuri n care seniorii decid dac este necesar angajarea unei noi persoane n cadrul echipei. Desigur c aceast decizie este implementat ns doar cu acceptul

Manager

Client

Service

Manager

Field

Coordonato

r Processing

Director

General

6

Directorului general. Executivii iau de obicei decizii legate de desingul propunerii sau raportului sau de implementarea proiectului. n calitate de junior deciziile pe care am acordul s le iau nu sunt dintre cele mai importante, cu toate c echipa este deschis la orice sugestii din partea mea ce pot aduce mbuntiri. Aceste lucruri pot fi observate i din atribuiile postului:

- Studierea metodologiilor utilizate de companie, - Introducerea datelor n raport, - Participarea la focus grupuri,

- Traduceri de rapoarte i chestionare, - Realizarea unor analize (calcularea procentelor, diferenelor semnificative), - Analiza evoluiilor unor rapoarte care sunt realizate n valuri,

- Realizarea de comentarii pe baza analizelor, - Propunerea unor soluii ce ar trebui implementate de client, - Realizarea raportului ce va fi prezentat clentului, etc.

Toate acestea au fost supravegheate de un executiv sau un senior, n funcie de proiectul la care lucram.

Cteva exemple de decizii care sunt luate n cadrul departamentuluii de Cercetare de Consumator (Consumer Research):

- atunci cnd resursele sunt folosite la maxim, se poate lua decizia de a nu cota pentru un proiect;

- costurile proiectului, n condiiile n care nu se dorete s se piard clientul; - participarea la cursurile de dezvoltare profesional; - alegerea oraelor pentru studiile calitative (interviuri, focus grupuri); - mutarea sediului firmei; - angajare; - cadourile ce trebuie cumprate pentru respondeni; - decizia de a nu trimite un raport pn nu e trimis o parte din sum din partea clientului;

Deciziile n condiii de risc sunt tratate mai pe larg n Capitolul 3. Buclele feedback care apar n cadrul sistemului sunt adesea cele ce au loc pe msura desfurrii unui proiect. Spre exemplu, dup primirea cerinelor (briefului) din partea clientului, n etapa de realizare a propunerii echipa de Servicii Clieni pregtesc propunerea dup care

7

solicit costurile pe baza propunerii de la departamentul de Field. Membrii acestui departament vor studia propunerea i vor trimite napoi departamentului de Servicii Clieni. O alt situaie ntlnit adesea este: se trimite propunerea final ctre client, acesta solicit modificri, echipa implicat n proiect realizeaz modificrile necesare, trimind din nou propunerea revizuit clientului pentru modificare i procesul poate continua pe parcursul a ctorva zile pn se ajunge la o form final. Mai apoi dup ce este elaborat chestionarul pentru cantitativ de ctre echipa de Servicii Clieni, este trimis spre aprobare ctre echipa de Field (Teren), dup care spre echipa de Procesare pentru verificare i confirmare. n cadrul departamentului de Procesare urmeaz apoi implementarea, culegerea datelor i procesarea, rezultatele finale fiind trimise napoi ctre echipa de Servicii Clieni. n mod asemntor se ntmpl i cu chestionarul de recrutare care dup ce este elaborat de ctre echipa de Servicii Clieni, este trimis spre aprobare ctre echipa de Field, urmnd apoi n paralel elaborarea ghidului de discuii i aprobarea sa cu nceperea recrutrii de ctre echipa de Field. Urmeaz apoi moderarea i n final realizarea transcriptelor, toate informaiile fiind apoi trimise tot echipei de Servicii Clieni pentru realizarea raportului final, format cel mai adesea att dintr-o parte cantitativ, ct i una calitativ. Procesul de desfurare al activitilor unui proiect va fi detaliat n Capitolul 5.

4. Analiza managementului riscurilor

4.1 Identificarea tipurilor de risc

Riscurile cu care se confrunt compania Nielsen grupare n partu tipuri: ntmpltoare,

financiare, operaionale i strategice.

Astfel, cele mai importante astfel de riscuri sunt: a. Riscuri ntmpltoare

- Oprirea curentului sau a apei (din cauza lucrrilor ce au loc n zona unde este amplasat sediul companiei)

- Furturi laptopuri

- ntrzierea proiectului din cauza mbolnvirii coordonatorului principal - ntrzieri ale diferitelor testri de produse (ex. de ngheat) din cauza neajungerii la

timp a acestora

8

b. Riscuri financiare - Rata de schimb (valoarea proiectelor este calculat n euro)

c. Riscuri operaionale - n ceea ce privete resursele umane:

Dep. Client Service: riscul de a avea prea puine resurse umane pentru a atrage noi proiecte

Dep. Field: riscul de a nu avea suficieni operatori, ceea ce duce la stabilirea unor timinguri mari i implicit la posibilitatea pierderii unor clieni

Dep. Procesare: riscul aglomerrii proiectelor din cauza unei echipe mici

Loialitatea, riscul pierderii angajailor n detrimentul competiiei Gradul de competen i eficacitate al angajailor Riscul unei distribuiri inegale a muncii ntre membrii echipei

- Riscul tehnologiei informaiei (defectarea laptopurilor) - Riscul bugetar (alocarea la nceputul anului a unei noi poziii n companie, ns

datorit unor reduceri la nivel global nu mai sunt disponibile) - Riscul pierderii clienilor din cauza unor costuri mari pe proiecte (datorate, spre

exemplu, unor taxe la stat pt salariile operatorilor) - Riscul pierderii unei oportuniti de dezvoltare a companiei (achiziionarea a 10 staii

CATI pentru interviuri telefonice) din cauza incapacitii de a garanta o cifr mare de afaceri

d. Riscuri strategice: - Riscul pierderii reputaiei provocat de probleme cu calitatea datelor sau percepiei de

anihilator al competiiei odat cu cumprarea companiei MEMRB - Riscul inovaiilor tehnologice (ex: staiile CATI pentru cercetarea cantitativ) - Riscul nesatisfacerii dorinelor clienilor (ex. timinguri imposibil de respectat, costuri

prea mari) - Riscuri provocate de competiie din cauza: existenei unor echipe mai mari: Seniorii

sunt axai doar pe partea de business, echipa de analiz este mult mai dezvoltat; deinera unor locaii mai ample pentru focus grupuri, realizarea de workshopuri, deinerea de staii CATI i a unor laptopuri pentru realizarea de chestionare, studii cu buget separat ce sunt publicate n pres

9

n continuare vor fi tratate riscurile operaionale, deoarece acestea in de specificul activitii companiei.

4.2 Analiza i cuantificarea riscurilor

Dup ce au fost identificate principalele riscuri operaionale poteniale acestea sunt evaluate din punct de vedere al severitii pierderilor poteniale n cazul producerii, precum i al probabilitii de apariie. n funcie de intervalul n care probabilitile de apariie a evenimentelor iau valori, pot exista 5 nivele de probabilitate prezentate i descrise in tabelul 4.2.1:

Tabel 4.2.1 Nivel n funcie de probabiliti

Nivel Frecventa de apariie a

evenimentului

Descriere Intervalul n care iau valori

probabilitile 1 Foarte mic Poate s apar n circumstane

excepionale (0 0.1)

2 Mic Poate s apar uneori [0.1 0.4) 3 Mediu anse aproape egale de apariie [0.4 - 0.6) 4 Probabil Apare destul de des [0.6 - 0.9) 5 Aproape sigur Apare foarte des [0.9 1)

n funie de impactul manifestrii riscului asupra companiei exist de asemenea 5 nivele de clasificare (insignifiant, minor, moderat, major, inacceptabil) descrise in tabelul 4.2.2:

Tabel 4.2.2 Nivel n funcie de impact

Nivel Descriptor Descriere 1 Insignifiant Nu produce pierderi ale reputaiei, pierderile financiare

sunt foarte reduse sau inexistente 2 Minor Nu genereaz probleme semnificative i implic pierderi

financiare reduse 3 Moderat Poate cauza probleme operaionale, dar poate fi rezolvat

prin alocarea unor bugete corespunztoare 4 Major Creeaz greuti n realizarea strategiei firmei sau in

atingerea obiectivelor i poate produce pierderi

10

semnificative financiare i umane

5 Inacceptabil Pune n pericol strategia firmei sau obiectivele, situaia sa financiar sau chiar sntatea oamenilor

Mai jos este realizat evaluarea riscurile care sunt catalogate n funcie de produsul dintre probabilitatea de apariie i impactul asupra proiectului. n ceea ce privete resursele umane:

Tabel 4.2.3 Cuantificarea riscului

Descriere Risc Probabilitate Impact Risc=Probabilitate

*Impact

Dep. Client Service: riscul de a avea prea puine resurse umane pentru a atrage noi

proiecte

4 4 16

Dep. Field: riscul de a nu avea suficieni operatori (ceea ce duce la stabilirea unui numr mare de zile lucrtoare i implicit la posibilitatea pierderii unor clieni)

3 2 6

Dep. Procesare: riscul aglomerrii proiectelor

din cauza unei echipe mici 3 1 3

Loialitatea, riscul pierderii angajailor n detrimentul competiiei

1 2 2

Gradul de competen i eficacitate al angajailor

1 3 3

Riscul unei distribuiri inegale a muncii ntre membrii echipei

3 2 6

Riscul tehnologiei informaiei (defectarea laptopurilor)

2 3 3

Riscul bugetar (alocarea la nceputul anului a unei noi poziii n companie, ns datorit unor reduceri la nivel global nu mai sunt disponibile)

1 2 2

11

Riscul pierderii clienilor din cauza unor costuri mari pe proiecte (datorate, spre exemplu, unor taxe la stat pt salariile

operatorilor)

4 5 20

Riscul pierderii unei oportuniti de dezvoltare a companiei (achiziionarea a 10 staii CATI pentru interviuri telefonice) din cauza incapacitii de a garanta o cifr mare de afaceri

3 4 12

Din tabelul 4.2.3 se poate observa ca exist un nivel general mediu al companiei Nielsen Romnia.

4.3 Msuri de gestionare a riscurilor

Dup ce a avut loc identificarea i evaluarea riscurilor, se pot adopta strategiile de gestiune a fiecrui risc n parte. Acestea sunt de mai multe tipuri: evitare, reducere, transfer sau acceptare a riscului. n cazul companiei Nielsen strategiile pe care le propun sunt sunt cele de reducere i de acceptare a riscului, depinznd ns de tipul de risc, dup cum se poate observa n tabelul de mai jos. Pentru fiecare risc vor fi recomandate de asemenea msuri de tratare care vor aciona fie asupra probabilitii de apariie, fie asupra impactului riscului.

Tabel 4.3.1 Msuri de gestiune a riscului

Descriere Risc Strategie Msuri de tratate Responsabil

Dep. Client Service: riscul de a avea prea puine resurse umane

pentru a atrage noi proiecte

Reducerea riscului

Angajarea de noi oameni

Departamentul de Resurse Umane

Dep. Field: riscul de a nu avea suficieni operatori (ceea ce duce la stabilirea unui numr mare de zile lucrtoare i implicit la

posibilitatea pierderii unor clieni)

Reducerea riscului

Angajarea de noi operatori

Departamentul de Resurse Umane

Dep. Procesare: riscul aglomerrii

proiectelor din cauza unei echipe Reducerea

riscului

Organizarea mai bun a echipei

Departamentul de Procesare

12

mici

Loialitatea, riscul pierderii angajailor n detrimentul competiiei

Reducerea riscului

Oferirea unor beneficii angajailor n funcie de calitatea muncii depuse Organizarea de team-

buildinguri

Director general

i manager dep. CR

Departamentul de Resurse Umane

Gradul de competen i eficacitate al angajailor

Reducerea riscului

Contribuirea la dezvoltarea profesional

(trimiterea la cursuri, programe de dezvoltare

profesional,

prezentarea proiectelor

proprii la conferinele de profil)

Departamentul de Resurse Umane i

manager dep. CR

Riscul unei distribuiri inegale a muncii ntre membrii echipei

Reducerea riscului

Organizarea mai bun a echipei de ctre manager

Managerul

departamentului n cauz

Riscul tehnologiei informaiei

(defectarea laptopurilor) Reducerea

riscului

Asigurarea permanent a

asistenei n IT

Departamentul de Resurse Umane

Riscul bugetar (alocarea la nceputul anului a unei noi poziii

n companie, ns datorit unor reduceri la nivel global nu mai sunt disponibile)

Acceptarea

riscului

- -

Riscul pierderii clienilor din cauza unor costuri mari pe proiecte

(datorate, spre exemplu, unor taxe la stat pt salariile operatorilor)

Reducerea riscului

Scderea diferitor cheltuieli (ex. transport,

printare); oferirea de discount pe volum

Manager Field

Riscul pierderii unei oportuniti Reducerea Credit bancar Departamentul de

13

de dezvoltare a companiei (achiziionarea a 10 staii CATI pentru interviuri telefonice) din cauza incapacitii de a garanta o cifr mare de afaceri

riscului Utilizarea unei pri din profitul pe anul trecut

Field

4.4 Monitorizarea i revizuirea riscurilor

Monitorizarea riscurilor se bazeaz pe o strategie de identificare permanent a noilor categorii de riscuri ce pot aprea pe parcursul derulrii activitilor, cu scopul de a preveni i reduce impactul acestora. Se urmrete revizuirea i imbuntirea msurilor pentru managementul riscului prin reactualizarea permanent a datelor incluse n acest plan i prin controale de rutin pentru identificarea factorilor de risc. Astfel aciuni specifice ce ar trebui ntreprinse n acest sens sunt:

- ntlniri odat pe lun la care s participe managerul dep. Consumer Research, al Resurselor Umane pentru a discuta despre posibilitile de dezvoltare profesional a angajailor, beneficiile ce pot fi acordate, recrutarea de noi resurse

- ntlniri de evaluare dup terminarea fiecrui proiect cu managerul i coordonatorul de proiect

- Realizarea de evaluri de dou ori pe an ale angajailor cu privire la gradul de mulumire fa de locul de munc

- Organizare teambuildinguri de trei ori pe an pentru membrii celor trei departamente

5. Aplicaie

5.1 Formularea problemei

Recent compania Nielsen a luat hotrrea de a realiza o analiz pe duratele de desfurare a proiectelor la nivelul mai multor ri unde i desfoar activitatea, Romnia fiind una dintre

14

ele. Astfel se dorete determinarea unor durate medii de execuie a proiectelor pe fiecare ar n parte, pentru ca, n final, analiznd aceste durate medii s se poat stabili anumite inte standard care s fie aplicate global. n acest sens fiecare angajat implicat ntr-un proiect va trebui s completeze pe parcursul derulrii acestuia dou documente Excel: unul destinat propunerilor i proiectelor, iar cellalt fiind destinat etapelor proiectului. Astfel, pe msur ce se termin o etap, trebuie bifat ca fiind finalizat.

Implementarea unor durate standard de desfurarea a proiectelior prin acest procedeu de stabilire a unor inte la nivel global are att aspecte pozitive, ct i negative. Aspecte pozitive:

- se poate observa mai bine unde se pierde timp i astfel pot fi implementate msuri de mbuntire;

- se poate determina care este problema (ex. termenul limit, resursele, nu sunt pregtite la timp instruciunile pentru operatori, etc.);

- n Excelul pentru propuneri se poate observa care este motivul care a fost invocat de ctre clienii care au refuzat propunerea care a aprut de cele mai multe ori (ex. costurile, metodologia, etc.): Aspecte negative:

- uneori anumite proiecte pot dura mai mult deoarece ca departament de marketing, se ajut clientul s descopere ce anume ar fi mai bine s urmreasc prin studiul care va fi realizat;

- deviaiile de la medie pot aduce uneori beneficii; - se lucreaz cu oameni, astfel nct sunt nenumrate lucruri care ar putea aduce la deviaii;

n acest sens, scopul simulrii este de a determina durata optim de execuie a unui proiect, care deine mai multe activiti, avnd att o evaluare cantitativ, ct i una calitativ. Astfel, n urma observrii personale, ct i a unui Research Executive (Cercettor Executiv) au fost identificate 26 de activiti specifice unui proiect, iar pentru fiecare activitate au fost determinai predecesorii. Spunem c o activitate A este precedent activitii B dac execuia activitii B poate s nceap numai dup terminarea activitii A. De asemenea a fost identificat pentru fiecare activitate timpul cel mai devreme de ncepere al activitii (Min) i timpul cel mai trziu de terminare al activitii respective (Max), ambii fiind msurai n zile.

15

Rezultatele obinute n urma observrii sunt nregistrate n Tabel 2.1. Se consider activitatea A ca fiind cea de start astfel nct timpii sunt 0, avnd n vedere c dureaz mai puin de o zi, constituind doar dintr-un mail primit din partea clientului.

Tabel 5.5.1.1 Activitile unui proiect

Activitate Denumire Predecesor Min Max A Primirea briefului de la client - 0 0 B Pregtirea cantitativ a propunerii A 3 5 C Pregtirea calitativ a propunerii A 3 5 D Realizare design propunere cantitativ B 1 2 E Solicitare costuri pt cantitativ de la echipa de

Field B 1 2

F Realizare design propunere calitativ C 1 2 G Solicitare costuri pt calitativ de la echipa de

Field C 1 2

H Realizare propunerii cantitative finale D, F 1 2 I Realizare propunerii calitative finale E, G 1 2 J Confirmri client i revizuiri H, I 2 17 K Elaborare chestionar pt cantitativ J 2 3 L Elaborare chestionar de recrutare J 2 3 M Aprobare chestionar cantitativ K 1 3 N Aprobare chestionar de recrutare L 1 3 O Trimitere chestionar cantitativ pt verificare

i confirmare la echipa de procesare M, N 1 2

P Elaborarea ghidului de discuie M, N 1 3 Q Recrutare M, N 3 14 R Aprobare ghid de discuii P 1 1 S Implementarea proiectului (printarea

chestionarelor, trimitere chestionare n locaii la operatori, training operatori, etc.)

O 1 3

T Culegerea datelor S 3 20 U Procesarea datelor T 3 11 V Moderare Q, R 1 14 W Realizarea transcriptelor V 1 5 X Realizare raport cantitativ final U 5 10 Y Realizare raport calitativ final W 7 12 Z Prezentare client X, Y 1 1

Se presupune c duratele activitilor sunt identic distribuite fiecare cu un ordin i interval de variaie finit. Din experienele anterioare de lucru la astfel de proiecte se poate face presupunerea c legea de evoluie a duratelor fiecror activiti este cea uniform, conform figurii 2.1.

16

Figura 5.1.1 Graficul densitii de probabilitate uniforme

Spunem c o variabil aleatoare are o distribuie uniform n intervalul [a,b], dac densitatea de probabilitate a acesteia are forma:

De unde obinem funcia de repartiie:

Astfel nct formula de calcul pentru durat va fi:

,

unde este o variabil generat aleator n intervalul (0,1). Forma distribuiei indic faptul c o variabil aleatoare uniform poate lua cu aceai probabilitate orice valoare n intervalul [a,b], dar nu poate lua nici o valoare n exteriorul acestuia.

De asemenea, o realizare a proiectului este reeaua n care fiecare activitate are o durat fix extras la ntmplare din distribuia duratei corespunztoare. Fiecrei activiti i va corespunde un drum critic i o durat total stabilite n mod determinist. Metoda utilizat pentru realizarea simulrii este metoda Monte Carlo, care const n aplicarea algoritmului de calcul al drumului critic pentru un numr suficient de mare de mulimi de durate ale activitilor generate conform distribuiilor corespunztoare, n acest caz

17

realizndu-se 1000 de iteraii. A fost aleas aceast metod deoarece simularea Monte Carlo ofer rezultate mult mai interesante, rezolvnd i nlturnd erorile pe care le presupune metoda PERT clasic.

Graful activitilor unui proiect este prezentat n figura 5.1.2.

Figura 5.1.2 Graful activitilor unui proiect

1

5 3 9

2

6

4

7

8

1

0 1

2

1

1

1

3

1

7

1

8

1

4

1

5

1

6

2

0

1

9

B

C L

K

J

I

H

F

E

D

G

N

M O

Q

P

S

V W

T U

X

Y

Z

R

0 A

19

5.2 Variabile utilizate n programul de simulare

Dup ce a avut loc formularea problemei de simulare pot fi identificate cu uurin variabilele necesare pentru realizarea programului. Pentru fiecarea activitate vom defini la nceput structura activitate, cu vectorul act[26] ce va conine:

- id = litera prin care este unic identificat activitatea (A, B, C, etc.) - durata = durata activitii calculat n funcie de fiecare numr aleator generat - nrpred = numrul de predecesori ai unei activiti - pred[10] = vectorul predecesorilor fiecrei activiti - t1 = timpul cel mai devreme de ncepere a actvitii - t2 = timpul cel mai trziu de terminare a actvitii - t3 = durata de desfurare a proiectului pn la activitatea n cauz

Alte variabile importante sunt: - u = variabila aleatoare a fiecrei activiti pentru fiecarea activitate n parte distribuit n

intervalul (0,1) - total[1000] = vectorul duratelor de realizare a proiectului pentru cele 1000 de iteraii - teta[26] = vectorul ce conine numrul iteraiilor din cele 1000 n care activitatea se afl

pe drumul critic - t_final = suma duratelor de realizare pentru fiecare iteraie - crit[26] = vectorul indicelui de criticalitate al fiecrei activiti (probabilitatea ca acea

activitate s fie critic) - media = durata medie de execuie a proiectului - suma = suma celor 1000 de iteraii a diferenei dintre durata de realizare i media - dispersia = raportul dintre suma i numrul total de iteraii realizate

Dintre aceste variabile vor fi afiate numerele aleatoare u doar pentru prima i ultima iteraie, pentru a ne asigura c sunt generate numere aleatoare diferite la fiecare iteraie realizat. De asemenea, capul de tabel pentru fiecare iteraie va fi format din Activitate (id-ul), Durata, Teta, iar dup ce au fost realizate cele 1000 de iteraii, se va afia un tabel format din Activitate i Indicele de criticalitate. Vor fi afiate de asemenea i media i dispersia.

21

5.3 Codul surs

Simularea a fost realizat in limbajul C i rulat n Microsoft Visual Studio 2010, codul surs fiind cel descris mai jos. Schema logic a fost ataat ca Anex.

#include #include #include #include #include #include

struct activitate{char id; int durata; int nrpred; char pred[10]; int t1, t2, t3; }act[26];

double aleator() { return (rand() % 10000) / 10000.; }

int main() { float media, suma, dispersia; double u; int i, j, max, iteratie, t_final; int total[1000]; char c, nod; long teta[26]; float crit[26];

printf ("Introduceti activitatile: \n");

for (c='A';c

22

printf ("Nr. predecesori: "); scanf ("%d",&act[c].nrpred);

getchar(); for (i=1;i

23

if (max

24

5.4 Validarea modelului

Dup redactarea iniial a modelului acesta a fost rulat i studiate rezultatele pentru a determina dac modelul este sau nu valid. O prim indicare a faptului c modelul trebuia mbuntit s-a putut observa c nc de la prima iteraie variabila total[iteratie] nu coninea i durata ultimelei activiti Z, care era ntotdeauna pe drumul critic. Astfel, am observat c o metod mai simpl de a afla t_final, n locul metodei iniiale de calcul (total[iteratie]=total[iteratie]+act[nod].durata), era ca totalul iteraiei s ia direct valoarea act[c].t3 pentru nodul Z (c=Z). Mai apoi am observat c am obinut o dispersie de 1523.43, ceea ce era evident prea mare, astfel c am introdus condiia (total[i]

25

P 0.0491 0.7252 Q 0.2995 0.9227 R 0.1942 0.2371 S 0.4827 0.2288 T 0.5436 0.0123 U 0.2391 0.0582 V 0.4604 0.0594 W 0.3902 0.3836 X 0.0153 0.1105 Y 0.0292 0.8838 Z 0.2382 0.8603

Se poate observa c numerele aleatoare obinute sunt diferite pentru cele 2 iteraii i iau valori n intervalul (0,1). Rezultatele obinute pentru primele 3 iteraii i ultima iteraie sunt prezentate n tabelul 5.5.2.

26

Din prima iteraie se poate observa c cele 12 activiti care se afl pe

drumul critic sunt: B, D, H, J, K, M, O, S, T, U, X, Z, iar durata de execuie a proiectului este

de 50 de zile. Astfel pentru aceste activiti orice ntrziere a lor va afecta durata minim de execuie a proiectului.

Analiznd a doua iteraie, drumul critic este format din 11 activiti, repectiv: B, D, H, J, L, N, O, S, T, X, Z, iar durata de execuie este mult mai mare de 63 de zile. Pentru a treia iteraie drumul critic este format tot din 11 activiti, i anume B, E, I, J, K, M, Q, V, W, Y, Z, iar durata de execuie este de 54 de zile.

Tabel 5.5.5.3 Rezultate intermediare

Iteraia 1 Iteraia 2 Iteraia 3 Iteraia 1000 Activitate Durata Teta Durata Teta Durata Teta Durata Teta

A 0 0 0 0 0 0 0 48 B 5 1 5 2 4 3 5 641 C 4 0 5 0 3 0 4 450 D 2 1 2 2 1 2 2 463 E 2 0 2 0 2 1 2 213 F 2 0 1 0 2 0 1 325 G 1 0 1 0 2 0 1 188 H 2 1 1 2 1 2 1 717 I 2 0 1 0 1 1 1 336 J 9 1 17 2 7 3 4 1021 K 3 1 3 1 2 2 2 674 L 3 0 3 1 2 1 2 402 M 2 1 2 1 1 2 2 667 N 2 0 3 1 1 1 2 412 O 2 1 2 2 2 2 1 605 P 1 0 2 0 3 0 2 58 Q 6 0 4 0 13 1 13 455 R 1 0 1 0 1 0 1 53 S 2 1 3 2 2 2 1 599 T 12 1 11 2 9 2 3 598 U 5 1 7 2 8 2 3 606 V 7 0 11 0 10 1 2 448 W 3 0 4 0 3 1 3 443 X 5 1 8 2 8 2 6 597 Y 7 0 10 0 10 1 11 461 Z 1 1 1 2 1 3 1 994

Total 50 63 54 46

27

Duratele fiecrei activiti n parte variaz pentru cele 3 iteraii fr ns s ias din intervalul stabilit n ipotez. Pentru ultima iteraie se poate analiza direct tabelul 5.5.3, acesta coninnd indicii de criticalitate corespunztori, respectiv probabilitile ca activitile s fie pe drumul critic.

Tabel 5.5.5.4 Rezultatele finale

Activitate Indice de criticalitate A 0.048 B 0.641 C 0.450 D 0.463 E 0.213 F 0.325 G 0.188 H 0.717 I 0.336 J 1.021 K 0.674 L 0.402 M 0.667 N 0.412 O 0.605 P 0.58 Q 0.455 R 0.53 S 0.599 T 0.598 U 0.606 V 0.448 W 0.443 X 0.597 Y 0.461 Z 0.994

Activitile cu indicii de criticalitate mai mari formeaz drumurile critice din graf, respectiv activitile B, H, J, K, M, O, P, R, S, T, U, X, Z. De asemenea s-a obinut o durat medie a proiectului de 54 de zile cu o dispersie de 41.2947.

28

5.6 Concluzii

Astfel, dup efectuarea celor 1000 de iteraii, prin aplicarea simulrii Monte Carlo, se obin anumite valori pentru fiecare activitate care a recomanda s fie considerate ca fiind o masur a gradului de atenie pe care managerul de proiect ar trebui s l acorde activitilor, n special celor pentru care s-a obinut B, H, J, K, M, O, P, R S, T, U, X i Z. n acest fel, activitile care se afl cel mai des pe dumul critic sunt: pregtirea propunerii cantitative, realizarea raportului cantitativ final, etapa de confirmri i revizuiri, elaborarea chestionarului, aporbarea chestionarului, trimiterea chestionarului pentru verificare i confirmare ctre departamentul de Field, elaborarea ghidului de discuii, aprobarea ghidului, implementarea proiectului, culegerea datelor, procesarea datelor, realizarea raportului cantitativ i prezentarea raportului final ctre client.

De asemenea deoarece n urma simulrii se obine o durat optim de 54 de zile, acest rezultat poate fi utilizat pentru stabilirea unei inte pentru compania Nielsen la nivel de Romnia. Aceasta ar putea fi de altfel comparat i cu alte medii obinute la nivelul altor ri, pentru a putea vedea comparativ care este situaia actual a Romniei, dac trebuie realizare mbuntiri sau nu.

29

Bibliografie

Dobre, I., Musta, F., Simularea proceselor economice, editura INFOREC, 1996, pag. 169-174

30

Anex: Schema logic a modelului de simulare

31

32

33