Efectele economice ale crizei de imagine a firmei - creatie proprie pentru concurs

8/7/2019 Efectele economice ale crizei de imagine a firmei - creatie proprie pentru concurs

http://slidepdf.com/reader/full/efectele-economice-ale-crizei-de-imagine-a-firmei-creatie-proprie-pentru 1/18

Universitatea ³Nicolae Titulescu´

Facultatea de Stiinte Economice

Finante Banci

Referat statistica

Efectele economice ale crizei de imagine a firmei

Profesor: Student :

Prof. univ. dr. Nicoleta Jula Iacomita Vlad

Grupa 3,Finante Banci

Ianuarie 2011



EFECTELE ECONOMICE ALE CRIZEI DE IMAGINE A FIRMEI

CUPRINS

1. Ce este imaginea?

2. Abordarea corecta - tylenol-

3. Abordarea grestia -exxon-

4. Anticiparea situatiei

5. Planul de gestionare al crizelor

6. Evaluarea nivelului de pregatire al organizatiei pentru criza

7. Comunicarea in situatii de criza

8. Concluzie

9. Bibliografie



1.CE ESTE IMAGINEA?

³Imagologia s-a afirmat ca domeniu de cercetare dup cel de-al doilea rzboi mondial,având ca obiect de studiu, la începuturile sale, modul cum se "vd" naiunile unele pe altele.Din aceast cauz, ea a fost considerat fie o ramur a literaturii comparate, fie o ramur aistoriei sau etnologiei. În extensiunea sa maxim, se consider c "orice reprezentare mentala realitii poate fi obiectul studiului imagologic".

Studiile realizate în ultimul timp, în special de psihosociologii francezi, în domeniulreprezentrilor sociale, ne îndreptesc s plasm aceast disciplin tiinific în spaiulpsihologiei sociale. Putem, astfel, afirma c orice actor social individual sau colectiv are oreprezentare social, care poate fi obiectul, pe de o parte, al unui studiu psihosociologic,i, pede alta, al unei strategii de evaluarei intervenie cu finalitate preponderent practic. Se poate,deci, vorbi despre reprezentarea i imaginea social a unei firme, a unei colectiviti, ainstituiilor statului (Preedinia, Guvernul, Parlamentul, Armata etc.) sau a unui personaj

politic.Cu cât organizaiile sunt mai mari i desfoar activiti mai complexe, cu atât

situaia lor depinde mai mult de conexiunile pe care le realizeaz, cu atât imaginea despreorganizaie condiioneaz mai subtil performanele acesteia. Se poate aprecia c imagineaunei organizaii este obiect de patrimoniu, fie c este motenit (de exemplu, imaginea unor firme ce a traversat nealterat mai multe decenii, fiind în tot acest timp un puternic factor depromovare a produselor firmelor respective), fie c este inclus în totalitatea bunurilor organizaiei (imaginea unor firme este considerat mai valoroas decât ansamblul mijloacelor fixe ale acestora; spre exemplu: Coca-Cola, Rolls-Royce etc.), fie c este considerat cadimensiune nematerial, subiectiv, dar care poate fi apreciat în bani, întrucât are valoare depia.

O imagine bun a organizaiei are o influen major asupra reuitelor în afaceri, întimp ce o imagine negativ afecteaz, uneori în proporii incredibile, succesul organizaiei.Acest fapt este bine îneles de experii firmelor de succes din occident i din ce în ce mai bineîneles de oamenii de afaceri din ara noastr.

Incapacitatea organizatiei de a-si crea si gestiona o identitate puternica, relevantaatatin interior, cat si in cadrul extraorganizational, se datoreaza lipsei de preocupare din parteaconducerii organizatiei pentru aplicarea unui program coerent de creare a propriei identitati,care sa cuprinda, in afara de nume, atmosfera, evenimente, idealul organizational si culturaorganizationala. Pentru publicul intern (angajati) este esential sa se poata identifica cu idealulorganizatiei.

Psihologii din industrie au constatat de multa vreme ca oamenii, daca au posibilitatea

de a alege, nu vor accede intr-o organizatie decat daca au reprezentari si imagini pozitivedespre aceasta. Atitudinile angajatilor reflecta adesea cu acuratete imaginea de sine aorganizatiei. Cand o parte a propriilor membri nu sunt de acord cu imaginea de sine ideala aorganizatiei, ei se transforma, de regula, in simple prezente pe statul de plata si nu vor facealtceva decat sa raspunda solicitarilor minime. Ei vor fi dominati de frustrare, depresie,apatie, alienare si, in situatii limita, chiar de furie.

Angajatii sunt deosebit de sensibili si la modul in care organizatia este perceputa depublicul extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea intre imaginea de sine si imaginea socialaa organizatiei are importante efecte benefice/malefice pentru starea organizatiei.



Cand publicul extern si publicul intern au perceptii similare despre organizatie, imagineaacesteia este considerata viabila si consecventa.

Un studiu al Organizatiei Gallup considera ca atitudinea angajatilor are un impactdirect, masurabil asupra profitului, productivitatii si loialitatii consumatorilor.Din examinarea atitudinii a 100.000 de angajati din 2.500 organizatii cuprinse in 12 ramuriindustriale a reiesit ca intreprinderile cu o atitudine pozitiva a salariatilor sunt cu 50% mai

sigure ca vor vinde consumatorilor loiali si cu 44% mai sigure ca vor avea o productivitatepeste medie.

Un studiu efectuat de Societatea Americana pentru Instruire si Dezvoltare asupra a 40dintre cele mai performante companii publice a descoperit o legatura puternica intrecheltuielile pentru instruirea la locul de munca, perceptia acestor cheltuieli de catrebeneficiarii companiei si performantele financiare ale acesteia. Oamenii de afaceri careinvestesc mai mult pentru angajatii lor, si fac public acest lucru, au performante semnificativmai mari in ceea ce priveste vanzarile, profitul si imaginea de marca.Cercetarile efectuate de firma de consultanta WFD Inc. din Boston au concluzionat ca nubanii, ci comunicarea este cel mai important factor in generarea loialitatii angajatilor si a uneiperceptii pozitive in mediul social.

O criza majora înseamna, pentru echipa de relatii publice, o perioada de foc continuu.Este pusa la încercare capacitatea de a face fata unei situatii care, tratata în mod neadecvat, sepoate încheia dezastruos pentru organizatie. Rezolvarea eficienta a crizelor de imagine esteinfluentata de conceptia despre crize si de tehnicile puse în aplicare în vederea solutionariilor. Sunt vizate atâtproblemele legate de functionarea efectiva a organizatiei, cât si aspectelecomunicationale. Unele organizatii reactioneaza cu franchete. Elecomunica deschisdificultatile prin care trec, manifestând interes pentru binele public si atragând, în acelasitimp, întelegerea si sprijinul întregii comunitati.

Acesta a fost si cazul companiei Johnson & Johnson, a carei eficienta în gestionareacrizei de imagine cu care s-a confruntat a transformat-o într-un adevarat model mentionat întoate lucrarile de relatii publice.



2.ABORDAREA CORECTA - TYLENOL

Criza a aparut cand capsule de Tylenol otravite cu cianuri au avut ca rezultat 7 mortipe o raza de 40 de mile in jurul orasului Chicago si alte 250 de imbolnaviri grave sau decese,descoperite mai tarziu ca nefiind legate de Tylenol .Firma Johnson & Johnson isi castigase deja o solida reputatie publica prin produsele sale dindomeniul sanatatii.

Tylenol a fost reintrodus pe piata dupa ce fusese retras imediat in timpul crizei, inscopul refacerii ambalajului pentru a asigura descurajarea tentativelor de falsificare aprodusului.Un titlu din W all Street Journal concluziona in acele timpuri: "Revenind in viteza, Tylenol recastiga primul loc pe piata".

Creditata pentru aceasta revenire, ca si pentru tehnicile de interventie in aceastasituatie de criza, este si firma Mc Neil Consumer Products, subsidiar al lui Johnson &

Johnson, care a reintrodus cu agresivitate Tylenolul pe piata, cheltuind aproximativ 50milioane dolari si oferind sticle gratuite de Tylenol.Increderea consumatorului era construita pe perceptia publica ca firma nu este vinovata,perceptie pe care alte cateva delicte de falsificare a unor produse au intarit-o. De asemenea,compania avea deja o puternica baza de bunavointa la consumator, baza de pe care saactioneze pentru implicarea sa pe termen lung in afacerile de consum .Johnson & Johnson avea un cod etic inca din 1942, cod despre care presedintele comitetului,James Burke, spunea ca "este una din cele mai puternice arme ale noastre". Credo- ul esteunul simplu: "Bunastarea si protectia consumatorului mai intai". Autorul codului era RobertWood Johnson, presedinte al comitetului director al companiei intre 1938-1963, care l-adiseminat spre consumatori, angajati, comunitate si detinatorii de actiuni.

Johnson scria: "Institutiile, atat publice cat si private, exista deoarece oamenii ledoresc, cred in ele sau sunt cel putin dispusi sa le tolereze. A trecut ziua cand business-ul erao problema privata - daca a fost vreodata cu adevarat. Intr-o societate a afacerilor, fiecareactiune a business-ului are consecinte sociale si poate starni interesul public. De fiecaredata, business-ul angajeaza, construieste, vinde sau cumpara ... el actioneaza pentru oameni,precum si pentru el insusi si trebuie sa fie pregatit sa accepte responsabilitatile depline ce-irevin".44

Episodul este bine descris de catre Lawrence G. Foster, angajat al firmei Johnson &Johnson, si, pe timpul crizei, vicepresedinte de relatii publice:"Deciziile de relatii publice legate de criza Tylenol si puternica revenire a produsului pepiata s-au petrecut in doua faze: faza intai a fost faza crizei, care a inceput in dimineata zileide 30 septembrie cu stirea sinistra a otravirii cu cianura a capsulelor de Tylenol. Desi

proportiile contaminarii nu au fost cunoscute imediat, a existat o grava preocupare pentrusiguranta celor 100 milioane de americani care utilizau acest produs. Prima decizie criticade relatii publice, luata imediat si cu sprijinul neconditionat al managementului companiei, afost aceea de a coopera pe deplin cu mass-media de stiri. Presa era elementul-cheie pentruavertizarea publicului asupra pericolului´. Mai tarziu,s-a realizat ca nici o intalnire nu fusese planificata pentru a fi luata aceasta deciziecritica. Otravirea cu cianuri reclama actiunea imediata de protejare a publicului consumator sinu a existat nici cea mai mica ezitare in legatura cu deschiderea completa fata de mass-mediade stiri. Din aceleasi motive, a fost luata decizia de a retrage doua loturi cu produse si, mai



tarziu, de a retrage intreaga cantitate de produse existente pe piata nationala. In timpul fazeide criza a tragediei Tylenol, orice decizie de relatii publice era bazata pe principiileresponsabilitatii sociale profunde a business-ului, conditie esentiala pentru existenta unor relatii publice eficiente.

Aproape imediat, a inceput planificarea pentru faza a doua - revenirea pe piata - siaceasta a implicat un efort de relatii publice mult mai detaliat, mai vast, care a urmat

indeaproape importantele decizii de marketing ce au fost luate si care au atins o audientaimpresionanta. Revenirea a inceput, oficial, cu o video-conferinta prin satelit cu 30 de orase,o abordare inovatoare sugerata de Burson-Marsteller, care se ocupa de publicitatea produsuluiinca din 1978.

Video-conferinta si toate deciziile-cheie luate au fost discutate si analizate de uncomitet strategic, format din sapte membri, infiintat la initiativa presedintelui James E. Burkepentru a face fata crizei. Comitetul a inclus si un executiv de relatii publice si s-a intalnit dedoua ori pe zi timp de sase saptamani. Deciziile pe care le lua priveau toate aspecteleproblemei - de la ambalarea intr-o noua forma, mai sigura, la reclama si la aparitiile peprogramele de televiziune. Multe dintre acestea au necesitat actiuni ulterioare ce trebuiauintreprinse de staff-ul corporatiei si de McNeil Consumer Products Company.

Tragedia Tylenol a dovedit inca o data ca relatiile publice constitue un business de

baza si ca cele mai bune decizii de relatii publice sunt legate indeaproape de o serioasapractica de afaceri, de actiuni pozitive prompte si de o filozofie organizationala responsabila,aflata in slujba interesului public.



3.ABORDAREA GRESITA ± AFACEREA EXXON VALDEZ

Pe data de 24 martie 1989, la ora 21, tancul petrolier Exxon Valdez, cu o lungime de

300 m, parasea portul Valdez din Alaska de Sud si intra in stramtoarea Prince W illiam cudestinatia California. Apele erau calme ± desi impanzite de resturi de gheata ± si vremeabuna. Un pilot local, care ghidase supertancul pentru a-l scoate din port, fusese debarcat imediat dupa ora 23.30. Douazeci de minute mai tarziu, Exxon Valdez se ciocnea de stanci siastfel incepea cel mai mare dezastru al Americii in ceea ce priveste naufragiile petroliere sipoluarea apelor marine. Aproximativ 240.000 de barili de petrol au fost deversati din tanc instramtoarea Prince W illiam, care era un habitat natural bogat. Cum era de asteptat, acest dezastru natural ± de pe urma caruia au murit, de exemplu, peste 30.000 de pasari ± adevenit instantaneu ³cap de afis³ in presa din intreaga lume.

Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca marime, era condusa din 1986 de catre Lawrence G. Rawl. Fiu al unui sofer de camion, fost puscas marin, angajat al firmeiExxon cu 37 de ani inainte de a-i deveni presedinte, Rawl era cunoscut ca avand o puternica

antipatie pentru publicitatea prin mass-media si pentru jurnalisti. El percepea mass-media cape un pericol, ca pe ceva ce trebuie evitat cu orice pret.

La cateva ore dupa producerea dezastrului, cand presa a solicitat un comentariu dinpartea conducerii din Boston a firmei, jurnalistilor li s-a raspuns ca, de fapt, aceasta era ochestiune care privea filiala Exxon Shipping Company, responsabila cu transporturile navaleale companiei Exxon. Asadar, cei de la sediul central n-au putut si n-au vrut sa faca nici uncomentariu. Cand s-a pus intrebarea daca presedintele companiei va aparea in cadrul unuiinterviu la televiziune, raspunsul a fost ca presedintele nu are timp pentru asemenea lucruri.In plus, o alta greseala a fost decizia aplicata in prima saptamana de dupa naufragiu, cainformarea jurnalistilor sa nu fie facuta de la sediul central, ci prin briefing-uri de presa tinutela locul accidentului; or, portul Valdez, situat in Alaska si avand numai 3.000 de locuitori, nuoferea facilitatile necesare unui asemenea aflux de jurnalisti: posibilitati de cazare, detransport, conditii tehnice pentru transmiterea oportuna a materialelor catre redactii etc.

Ceva mai tarziu, un purtator de cuvant al filialei Exxon Shipping informa cu calmpresa ca pentru asemenea evenimente exista proceduri de urgenta si manuale. In acest timp,lumea intreaga urmarea imagini televizate despre felul cum esuau aceste proceduri deurgenta, in vreme ce mii de pasari, vidre si foci mureau in pelicula de petrol.

In aparenta, procedurile de urgenta ar fi trebuit initiate de Alaska Pipeline Company,un consortiu format din sapte companii petroliere ce utilizau conducta de petrol din Alaska.In eventualitatea unui dezastru, consortiul trebuia sa fie primul care intra in actiune. Dar, inacest caz, n-au fost facuti nici macar pasii cei mai elementari, iar un vas special conceput sidestinat pentru lupta impotriva poluarii cu petrol a fost lasat sa stea in doc inca o oarecareperioada de timp.

Dupa mai bine de o saptamana, Exxon inca mai urma o politica de tip ³no comment´. Relatarile din presa au devenit atat de ostile incat, in cele din urma, Frank Iarossi, directorullui Exxon Shipping, a zburat la Valdez pentru a tine o conferinta de presa. Aceasta insa s-atransformat in final intr-o batalie crunta cu pescarii si cu jurnalistii. Iarossi a raspuns cuaceeasi moneda si astfel a fost pierduta singura sansa firava de cooperare si comunicare cupresa. Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi din urmatoarele zile au fost asemuite cuconferintele de presa din timpul razboiului din Vietnam: generali care contabilizau o serie demici succese doar pentru a fi imediat infruntati de catre jurnalisti, care vazusera lucruricomplet diferite pe campurile de batalie.



Brusc, Lawrence Rawl, presedintele lui Exxon, a hotarat sa apara la televiziune. El afost intervievat in direct si a fost urmarit de milioane de americani extrem de furiosi de pestetot din SUA. Prima intrebare care i s-a pus se referea la cel mai recent plan alcatuit pentrucuratirea zonei. El nu citise acel plan. A explicat: ³nu este rolul presedintelui unei maricorporatii transnationale sa citeasca orice plan de natura tehnica´.46 Aroganta lui a foststrigatoare la cer.

Cand a fost intrebat despre dezastrul in materie de relatii publice cu care se confruntacompania lui ± produsele Esso fusesera boicotate in SUA la acea vreme ± el a replicat:³motivul pentru care avem de-a face cu acest dezastru in materie de relatii publice(admitand ca avem unul) este faptul ca presa relateaza situatia´.47 Asadar, el a atribuit preseimondiale vina pentru problemele pe care le avea compania sa. N-a aratat nici un sentiment inlegatura cu dezastrul ecologic enorm si n-a cerut nici un fel de scuze pescarilor al caror mediude viata fusese distrus.

Rawl nu s-a deranjat sa mearga pana in Alaska si sa vada el insusi pagubele produsedecat abia la doua saptamani dupa eveniment. Cand a facut-o, presa n-a fost incunostiintatadespre vizita. Deteriorarea reputatiei firmei Exxon a fost astfel desavarsita: ea a fostperceputa de catre opinia publica, atat cea americana cat si cea internationala, ca o companiepreocupata mai degraba de evitarea responsabilitatii, decat de dezastrul pe care-l provocase.

De altfel, acest sentiment al fugii de responsabilitate a fost intarit si de faptul ca Rawl adifuzat presei, spre publicare, o scrisoare deschisa - mult prea tarziu insa: la zece zile dupaproducerea naufragiului! ± in care afirma: ³vreau sa va spun cat de rau imi pare ca s-aprodus acest accident´,48 dar in care evita sa accepte responsabilitatea companiei Exxonpentru poluarea cu petrol.

In ceea ce priveste relatiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastruluiecologic, in loc sa arate intelegere pentru localnicii carora le fusese distrus mediul ambiant sile fusesera diminuate drastic sursele de existenta prin compromiterea pescuitului, companiaExxon a adgptat o pozitie ofensiva. Imediat dupa accident, ea a intentat actiuni in justitie atatguvernatorului statului Alaska, cat si Garzii de Coasta din regiune, sub pretextul ca acestia n-ar fi aprobat intentia sa de a curata cu substante chimice zonele afectate. Or, aceastadeclaratie de intentie fusese facuta la o saptamana de la accident si numai ca acoperire legala,care sa demonstreze in justitie dorinta de a repara pagubele produse. O data in plus, acestlucru n-a facut decat sa sporeasca mania pentru modul de a actiona al companiei: peste18.000 de clienti au returnat firmei Exxon cartile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-avorbit chiar si de o actiune de boicotare a produselor sale. Persoanele oficiale din conducereacompaniei au fost chemate la Casa Alba si li s-a reprosat ca nu depun eforturi adecvate pentrurestaurarea situatiei.

Pentru companie si pentru restul acestei ramuri industriale, consecintele au fostcumplite. S-a estimat ca aceasta raspandire de petrol a costat compania ± luand in calculamenzi, cheltuieli de ecologizare si pierderi pe piata bursiera ± cel putin 7 miliarde de dolari;numai cheltuielile de curatire a petrolului depasisera un miliard de dolari spre sfarsitul verii,iar activitatea de ecologizare era departe de a se fi terminat. Din prima companie petroliera

din lume ca marime, ea a ajuns sa fie a treia.Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut si alte consecinte. In industriaproducatoare de nave petroliere a fost impusa o legislatie noua, care cerea ca toate noiletancuri petroliere ce urmau sa iasa in ocean sa fie construite cu pereti dubli. Expertii dinindustria navala sugereaza ca peretii dubli reprezinta un pericol potential mai mare decat ceisimpli, din cauza riscului unor acumulari de gaz intre cei doi pereti. Mai mult, dupa ce s-auprodus si alte naufragii (vezi cazurile vaselor Braer si Sea Empress), este usor sa-ti formeziparerea ca nici macar niste pereti cvadrupli n-ar fi in stare sa previna scurgerile de petrol. Caurmare, noua legislatie pare sa fie doar o reactie politica cosmetica, un fel de reflex



neconditionat al autoritatilor care au simtit ca trebuie sa fie percepute ca ³facand politie´ cunemernicele industrii petroliera si producatoare de tancuri petroliere ± o expresie a confuzieicreate de comunicarea jalnica a firmei Exxon in urma poluarii produse de Valdez.

Misiunea de depoluare a fost sa curete 1.300 mile din linia tarmului, aproximativ 15%din suprafata zonei de litoral, precum si readucerea zonei la starea initiala. In 1992, dupaeforturi sustinute si incununate de succes in ceea ce priveste curatirea zonei de pe urma

dezastrului, o autoritate federala a Garzii de Coasta a SUA a declarat actiunea de curatireincheiata, afirmand: ³Alte actiuni de depoluare a litoralului nu ar constitui un castig net pentru mediul inconjurator´.49 Statul a confirmat aceste afirmatii. In orice caz, pentru Exxon,prejudiciile nu au luat sfarsit o data cu eforturile de curatire. Care este adevarata problema?



4.ANTICIPAREASITUATIEI ESTE CHEIA DEPASIRII CUSUCCES A CRIZELOR

Consultanti de marca ai unor firme insista asupra unei conduceri optimiste, care estesingura cale de dezvoltare a unei strategii. Acestia cred ca o gandire negativa esteincompatibila sau pagubitoare companiei. Exxon si Johnson & Johnson au invatat ca pana sicompaniile mari au o reputatie nebatuta in cuie, care se poate schimba intr-o clipa.Dupa cum am aratat mai sus, 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este evident in acestedoua situatii. Un plan proactiv concentrat asupra masurilor si politicilor de siguranta, asupraunor subiecte precum relatiile cu comunitatea, responsabilitatea de ordin intern, necesitateainspectiilor, ar fi putut salva Exxon de la propria-i abdicare si pierdere a reputatiei. Personalulinsarcinat cu relatiile publice are un cuvant greu si un rol esential in monitorizarea actiunilor.

Si Exxon a fost nevoita sa-si dea seama de importanta perceptiilor, care sunt decisivepentru reputatie. Fata de alte companii petroliere, rapoartele arata ca Exxon se afla cel maibine situata in privinta planului de control al deversarilor si de curatire. Totusi, accentul pus

pe procesul de curatire si nu pe efectele deversarii asupra mediului a aratat ca informarea nus-a concentrat asupra problemelor care preocupa intr-adevar. Tulburarea si remuscarile pentruefecte ar fi creat o imagine favorabila companiei Exxon in fata publicului.

Lectia dura pe care si-au insusit-o ambele companii este ca anticiparea, chiar daca nuprevine criza, cu siguranta va face calea mai usor de parcurs. Ignorarea posibilitatii produceriiunor evenimente, pozitive sau negative, poate conduce la afectarea reputatiei si relatiilor,situatie ce poate dura ani in sir. Orice organizatie trebuie sa aiba o gandire de perspectiva,pentru a supravietui intr-o lume atat de volatila.



5.PLANUL DE GESTIONARE A CRIZELOR

În cazul unor evenimente neplacute pentruorganizatie, primul organism care trebuiesa intre imediat în actiune este echipa de planificare. Aceasta cuprinde în mod obligatoriuconducerea organizatiei, directorul departamentului de relatii publice si directoriidepartamentelor implicatedirect în criza: directorul tehnic, responsabilul cu resursele umane,cu protectia muncii, juristul, seful departamentului financiar, al departamentului de marketingetc.

Aceasta echipa are obligatia de a prevedea crizele cu care s-ar putea confruntaorganizatia în viitor si de a elabora planul de gestionare a crizei si de comunicare în situatiedecriza. Tot ea este cea care stabileste celula de gestionare acrizelor, printre ai carei membri,o prezenta obligatorie o au conducerea si directorul departamentului de PR. În functie de tipulde criza cu care se confrunta organizatia, se va modifica si componenta celulei de criza,

adaugându-se reprezentanti ai altor institutii cu care va trebui sa colaborati, de la politie laorganizatii pentru protectia mediului sau la sindicate. De profesionalismul si buna functionarea echipei depinde solutionarea rapida si fara efecte negative pe termen lung a crizei.Functionarea eficienta a unei astfel de structuri este conditionata de Ädisciplina´ de care daudovada componentii sai. Îndeplinirea responsabilitatilor este conceptul de baza.

Aici se fac referiri la:Persoanele care vor merge pe teren pentru a aduce mai multe informatii.Persoanele care vor redacta comunicatele de presa.Cine va întâmpina presa la punctul de control si cine va raspunde primelor întrebari aleziaristilor?Cine va ramâne la telefon ca persoana de contact?Cine va anunta familiile? (în cazul unui accident)Cine asigura comunicarea interna?Cine obtine aprobarile necesare desfasurarii activitatilor ulterioare?Cine stabileste contactele cu celelalte organisme implicate în derularea crizei?A-ti îndeplini atributiile în mod eficient înseamna acontribui la rezolvarea crizei în timp util,pentru ca imaginea organizatiei sa nu aiba foarte mult de suferit si sa-si poata redobândicredibilitatea.Problemele apar daca responsabilitatile nu sunt îndeplinite sau daca nu sunt depasite. Tocmaipentru a evita o astfel de situatie este necesara testarea periodica a planului de gestionare acrizei. Asa putetem stabili la timp care sunt erorile sau punctele slabe, pe care le putetemcorecta în eventualitatea unei crize reale.

Atentie!Nu este suficient sa se constituie o celula de criza. Stabiliti sarcini clare pentru totimembrii ei.

Asigurati pregatirea lor ± nu veti dori ca în timpul crizei sa preluati sarcini pe carealtii nu le-au putut duce la capat.

În ceea ce priveste planul de gestionare a crizelor exista cateva sugestii pentru pre-intampinare :



1. Identificati crizele potentiale: ce evenimente importante (conflicte, accidente, etc.) au avutloc în organizatie în ultima vreme si cum ar putea ele afecta în viitor organizatiadumneavoastra.2. Stabiliti publicul tinta, locul si rolul acestuia în functie de relevanta.3. Informati angajatii despre situatia reala cu care se confrunta organizatia pentru carelucreaza.

4. Stabiliti o echipa de comunicatori initiali, care sa raspunda primelor întrebari ale preseipâna la intrarea în actiune a echipei largite. Aceasta din urma cuprinde specialisti din toatedomeniile de activitate ale organizatiei si membrii din structurile de conducere.5. Alegeti un purtator de cuvânt competent. Nu uitati principiul ± ÄM ai multe creiere, o singura voce!´6. Elaborati un set de comunicate de presa standard pentru confirmarea evenimentelor;redactati raspunsuri la întrebarile care ar putea aparea frecvent.7. Stabiliti canalele de difuzare ± briefing-uri, conferinte de presa, aparitii radiofonice sitelevizate, scrisori, e-mail-uri etc.8. Planul pentru presa: identificati rapid persoanele de contact, numerele de telefon, asiguratifacilitatile tehnice pentru ziaristi (fax, telefoane, xeroxuri gratuite, acces la computere).9. Fiti accesibili !

10. Centrul de presa: stabiliti specialistii în PR care sa asigure buna informare în interiorul siîn afara organizatiei.11. Tineti evidenta apelurilor facute de presa si raspundeti cât mai rapid cu putinta.12. Identificati partenerii în gestionarea crizei: politie, jandarmi, pompieri, structuriguvernamentale, grupuri pentru protectia mediului, personalitati ale vietii culturale saupolitice, grupuri umanitare, asociatii de voluntari etc.13. Pregatiti-va superiorii pentru întâlnirea cu presa ± aveti grija ca modul în care secomunica sa nu devina o problema în sine.14. Ierarhizati activitatile de comunicare pentru primele ore dupa declansarea crizei: culegetiprimele informatii, stabiliti cine va anunta familiile în cazul unui accident soldat cu morti sauraniti, definiti criza, confirmati faptele într-un comunicat initial de presa, pregatiti mapa depresa. Ulterior, informati periodic mass-media, stabilind mesajele credibile.15. Testati planurile de gestionare a crizei prin simulari spontane sau pregatite anterior!Monitorizati relatarile din presa! Evaluati efectele mesajelor transmise la nivelul publiculuitinta, al comunitatii în general, dar si reactiile propriilor angajati.



6. EVALUAREA NIVELULUI DE PREGATIRE AORGANIZATIEI PENTRU CRIZA

Odata stabilit planul de gestionare a crizelor, trebuiesa aveti în vedere diagnosticareanivelului de pregatire aorganizatiei dumneavoastra pentru gestionarea crizelor. Pentruaceasta, este bine sa acordati atentie câtorva dintre pasii premergatori ± raspundeti laurmatoarele întrebari înainte de a începe diagnosticarea propriu-zisa:

Exista o structura bine stabilita de gestionare a crizelor?Este clar identificat rolul fiecarei persoane?Se întâlnesc cu regularitate membrii celulei de criza?Este identificat un lider sau un mediator al celulei de criza?Exista tehnologii de comunicare?S-a creat o baza de date pentru gestionarea crizei?

Se organizeaza simulari de crize în organizatie?Este integrata gestionarea crizei în procesul general de conducere strategica?S-au formulat strategii specifice de gestionare a crizei?Sunt integrati membrii celulei de criza în procesul de conducere strategica?Directorul general si ceilalti lideri ai organizatiei sustin planurile de gestionare a crizei?Sunt aceste planuri revizuite si modificate periodic?Sunt testate si puse la punct planurile de gestionare a crizei?

Diagnosticarea presupune observatii referitoare la patru niveluri ale organizatiei:psihologic, cultural, structural si strategic. Pentru a simplifica analiza, iata un model concretde evaluare a predispozitiei organizatiei dumneavoastra la o eventuala criza:

1. Nivel psihologic

Organizatiile predispuse la criza sunt :Închistate, emotionale, primitoareÎn continua cautare de satisfacere a ego-uluiIntrovertite si în defensivaAparate împotriva anxietatii prin mecanisme puterniceOrganizatiile pregatite pentru criza:Slab închistatePreocupate de rezolvarea problemelor Au mecanisme adecvate depasirii anxietatii

Gândire pozitiva2. Nivel cultural

Organizatiile predispuse la criza:Automultumire sau autopedepsireUtilizare extrema a evaluarilor gresiteNu constientizeaza influenta culturii organizationaleNu sunt acceptate si constientizate valorile culturale



Organizatiile pregatite pentru criza:Cultura îndreptata catre autoapreciere pozitivaUtilizare redusa a evaluarilor Constientizeaza influenta culturii organizationaleValori culturale cunoscute si acceptate

3. Nivel structural

Organizatiile predispuse la criza:Nu au structuri specializate de gestionare a crizelor Sunt focalizate pe echilibrul dintre flexibilitate si controlNu au mecanisme speciale de management al crizelor Organizatiile pregatite pentru criza:Au celula de crizaSunt focalizate pe echilibrul dintre functionarea eficienta si disparitia organizatiei de pe piataAu masuri speciale, misiuni si pregatire adecvata

4. Nivelul strategic

Organizatiile predispuse la criza:Management strategic traditionalFocalizate pe supravietuireScopuri limitate, asociati dispersatiStrategie preponderent reactiva în managementul crizelor Nu au strategii speciale de gestionare a crizelor

Organizatiile pregatite pentru criza:Îsi asuma riscurileSunt focalizate pe învatare si dezvoltareScopurile actionarilor sunt identice cu ale organizatieiAu strategii reactive, proactive si interactiveElaboreaza alternative pentru planurile de gestionare a crizelor



7. COMUNICAREA ÎN SITUATII DE CRIZA

Chiar si un plan excelent de gestionare a crizelor nueste în masura a rezolva o situatietensionata daca nu suntrespectate regulile de baza în ceea ce priveste comunicarea.Stiati ca ...?

Un exemplu în acest sens este chiar cel al companiei TAROM , care nu a reusit safaca fata crizei cucare s-a confruntat în urma catastrofei de la Balotesti. Astfel, s-a ajuns lanefericita situatie a familiilor echipajului, care au aflat de soarta rudelor lor din guraziaristilor navaliti în casele acestora. Cu siguranta ca reporterii nu au nici o justificare.Goana dupa senzational, dorinta de a difuza înaintea altora imagini si reactii în exclusivitates-au dovedit a fi mai presus de etica profesionala. Dar nici compania aeriana nu este deiertat. Primul lucru care trebuia avut în vedere imediat dupa identificarea membrilor echipajului era înstiintarea familiilor de catre o persoana anterior stabilita. Eroare grava,sanctionata ca atare de un specialist în PR.

De aceea este necesar sa schitati un plan de comunicare pentru situatii de criza (tip decomunicare verbala sau scrisa prin care transmiteti informatii privind riscul în legatura cusanatatea publica, mediul înconjurator etc.).

Nu uitati ca în astfel de situatii comunicati cu publicuri ostile, eterogene sau îngrijorate. Fiticonvinsi de faptul ca:Riscurile descoperite direct tind sa fie mai usor acceptate decât cele descoperite involuntar.Daca detineti controlul asupra evenimentelor, riscul va fi mai putin perceput.Perceptia riscului capata proportii daca expertii au pareri contrare.Gravitatea consecintelor afecteaza perceptia riscului.Acestea sunt câteva din elementele de la care trebuie sa plecati în alcatuirea planului decomunicare. În relatia organizatiei dumneavoastra cu publicurile tinta, accentul trebuie sacada pe cooperare si întelegere reciproca, nu doar pe convingerea unui public sceptic, debunele dvs. intentii.Întelegeti preocuparile publicului!Simplificati si clarificati mesajele!Întâlniti-va cu publicul pe terenul sau!Deschideti dialogul!Ascultati-va si prietenii si dusmanii!Puneti bazele unei coalitii!Dati publicului senzatia ca participa la procesul decizional!

Un alt caz al nerespectarii acestor principii este cel al lantului de fast-food-uri Jack-

in-the-box. În primele ziledupa raportarea intoxicarii alimentare în unul din fastfood-urilesale, raspunsul companiei a fost ÄNu comentam!´ (metoda de abordare neindicata). Abiadupa trei zile s-a organizat o conferinta de presa în care directorul companiei nu a facut altceva decât sa arunce vina asupra furnizorilor de materii prime. Rezultatul în rândul consumatorilor obisnuiti: compania a evitat sa-si asume responsabilitatea, chiar daca în jocera sanatatea publica.Amintiti-va ca, în timpul crizei, mass-media detineun rol important. Oamenii devindependenti de mass-media. Ei cauta informatii care sa confirme evenimentele petrecute si saprezinte cauzele problemei. Mass-media sunt folosite ca mijloc de supraveghere. În functie de



relatarile lor,oamenii hotarasc daca vor mai consuma sau nu un produs anume, daca vor maidepune bani la banca X sau daca îl vor mai sustine pe omul politic Y. Cum veti observa încontinuare, o buna comunicare cu mass-media asigura salvarea imaginii organizatiei chiar siîn momentele cele mai dificile. Acesta a fost si cazul companiei Pepsi.

Pentru a raspunde interesului manifestat de public, presa are nevoie de informatii de laorganizatiile implicate.

De cele mai multe ori, PR-istul este cel care trebuie sa faca fata cascadei de întrebari ± si astaîn doar câteva ore.PEPSI ± bautura cu Äsurprize´

În vara lui 1993, în plin sezon de vânzari, buletinele de stiri difuzau un fapt cel putinneobisnuit. Un barbat în vârsta de 82 de ani, originar din W ashington, pretindea a fidescoperit într-o cutie de Pepsi....o seringa. Bineînteles ca lucrurile nu s-au oprit aici. Peîntreg teritoriul SUA s-au înregistrat 50 de declaratii conform carora bautura racoritoare ar fi fost falsificata. ³TheChicago Tribune´ exprima cu îngrijorare faptul ca panica deja creatasi eforturile sustinute ale presei de a prezenta detaliat evenimentul dadeau oamenilor impresia ca, întradevar, ceva se întâmpla la nivel national. Pepsi a convocat de urgentaechipa de management al crizelor si l-a desemnat pe directorul executiv al filialei Nord Americane, Craig W eatherup, ca purtator de cuvânt. W eatherup s-a folosit de mass-media

pentru a-i asigura pe consumatorii de Pepsi ca, în proportie de 99,99%, astfel de incidenteerau imposibil sa aiba loc, simultan, în zone geografice atât de îndepartate unele de altele siutilizânduse o linie de productie care îmbuteliaza mii de cutii în doar câteva secunde.W eatherup a aparut la jurnalele de stiri si în cadrul emisiunilor matinale ale celor maiputernice canale de televiziune din SUA: CNN (³Larry King Live´), PBS (³M cNeil-Lehrer News Hour´) si ABC (³Nightline´). Raspunsul companiei Pepsi a venit foarte prompt.

Pepsi a transmis prin satelit imagini ale procesului de productie: cutia era mai întâirasturnata; urma un suflu puternic de apa fierbinte si aer; era umpluta si, în cele din urma,sigilata - totul în numai noua zecimi de secunda. Imaginile au fost vazute de peste 185milioane de oameni.Fotografii prezentând procesul de productie au fost trimise de companie jurnalelor Ächeie´,cu acoperire nationala ± ³The New York Times´ si ³USA Today´. Imediat, FBI-ul si politiaau trecut la arestarea celor care pretinsesera ca ar fi descoperit ace, unghii si alte obiecte încutiile de Pepsi. Ziarele si televiziunea au recunoscut eforturile deosebite în materie de PRale companiei pentru reducerea daunelor financiare înregistrate în acea perioada. Pepsi aîngropat securea razboiului cu publicarea în 200 de ziare locale a unor reclame ± multumeamilioanelor de cumparatori pentru faptul ca fusesera alaturi de companie în acele momentedificile. Titlul aparea astfel:ÄPepsi are placerea de a anunta...nimic!´O campanie reusita!



8.CONCLUZIE

Desi este dificil sa dai Äretete´, iata câteva linii directoare pentru a asigura o

comunicare eficienta si pentru a prezenta credibilitate în relatia cu mass-media:Minciuna sau ascunderea unor informatii vor amplifica si prelungi criza.Nu spuneti niciodata ÄNu comentez!´ ± înseamna ca organizatia dumneavoastraesteculpabila.

Încercati sa fiti de ajutor. Cei mai multi directori încearca sa se apere în cadrulinterviurilor, scapând oportunitatea de a pleda pentru propria cauza.

Nu depasiti termenele limita, mai ales când este vorba despre briefing-uri sauconferinte de presa.

Stabiliti relatii bune cu presa înainte de aparitia vreunei crize. Daca jurnalisii cunoscdin experienta anterioara ca organizatia comunica în mod credibil, vor acorda importantacuvenita declaratiilor facute de dumneavoastra.



9.BIBLIOGRAFIE

1.CHICIUDEAN, I. , TONES, V. ( 2000) , Gestionarea crizelor de imagine, Editura SNSPA,

Bucuresti

2.LEVINSON, H. ( 1972), Organizational Diagnosis,Editura Harvard University Press,Massachusetts

3.MIRCEA, D. ( 2000) , Relatiile cu presa, Editura Militara, Bucuresti

4.STANCU, V. , STOICA, M. , STOICA, A. ( 1997), Relatii publice.Succes si credibilitate,Editura Concept Publishing, Bucuresti

Resurse web:

Exxon : http://iml.jou.ufl.edu/projects/Fall02/Susi/exxon.htm

Tylenol : http://iml.jou.ufl.edu/projects/Fall02/Susi/tylenol.htm

Efectele economice ale crizei de imagine a firmei - creatie proprie pentru concurs

Documents

Transcript of Efectele economice ale crizei de imagine a firmei - creatie proprie pentru concurs