Economia Intreprinderii - Curs Pt. Studenti (1)

1

Sergiu Rusu

Bazele economiei întreprinderii

Note de curs

2

Capitolul 1

CONCEPTUL DE ÎNTREPRINDERE

OBIECTIVELE SPECIFICE ALE CAPITOLULUI: Familiarizarea

studenŃilor cu conceptul de întreprindere

Cuvinte cheie: întreprindere, organizaŃie, firmă

1.1. Elemente introductive în economia întreprinderii

Într-o societate industrializată, întreprinderea este considerată, pe

drept cuvânt, principalul producător de bogăŃie.1

Denumirea disciplinei Economia întreprinderii impune explicarea

celor două noŃiuni componente, respectiv economie şi întreprindere.

„Economia” provine din cuvântul grecesc „oikonomia”, care

semnifică „operaŃia de a face ordine în casă”.

Abordarea conceptului de economie în raport cu întreprinderea se

concentrează pe aspectele vizând producerea, distribuirea şi consumarea

bunurilor.2

Termenul de „întreprindere” provine din cuvântul francez „entreprise”

şi poate fi definit ca o organizaŃie autonomă care îşi asigură existenŃa şi 1 Deaconu A., Economia întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998 2 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999

3

dezvoltarea prin folosirea si comercializarea unor produse cu scopul de a

obŃine profit.3

Economia întreprinderii este o disciplină teoretico - aplicativă care

asigură cunoştinŃe fundamentale despre procesele economice care au loc la

nivel microeconomic, dar direcŃionează abordările spre domeniul

economico-organizatoric.

Economia întreprinderii abordează relaŃiile macro-micro în sensul

desfăşurării proceselor generale de producere a bunurilor şi serviciilor,

administraŃiei şi consumului. Prin această disciplină se urmăreşte studiul

relaŃiilor organizatorice în vederea organizării optime a diferitelor laturi de

activitate economico-socială.

ŞtiinŃa economiei întreprinderii studiază întreprinderea înŃeleasă ca o

organizaŃie însărcinată să producă bunuri şi/sau servicii, din punct de vedere

al raporturilor între scopurile pe care firma le urmăreşte şi mijloacele pe care

le are la dispoziŃie pentru a realiza aceste scopuri. Economia firmei este o

ştiinŃă interdisciplinară, în interdependenŃă cu alte ştiinŃe economice:

management, marketing, drept, economia muncii, contabilitate, finanŃe etc. 4

Întreprinderea poate fi definită din puncte de vedere diferite:5

• Din punct de vedere juridic este privită ca subiect de drept

• Din punct de vedere al ştiinŃelor umane este privită ca o

structură de grupuri şi indivizi

3 Lile R., Bălan L., Bazele economiei întreprinderii, Editura UniversităŃii Aurel Vlaicu, Arad, 2006 4 Malcoci Crina, Economia firmei - curs, Universitatea de Stat „Alecu Russo”, BălŃi, 2007 5 Samochiş B., Purdea D., (coord.), Economia întreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007

4

• Din punct de vedere economic poate fi definită atât în sens

larg cât şi în sens restrâns.

În sens larg6 întreprinderea este o unitate fizică şi juridică dotată cu

un patrimoniu care îi permite să fie un cadru de decizie autonom, să producă

şi să-şi asume riscurie producŃiei, să contacteze relaŃii economice şi

financiare cu terŃii.

În sens restrâns întreprinderea este o formă de producŃie prin care în

cadrul aceluiaşi patrimoniu se combină preŃurile diverşilor factori de

producŃie aduşi, în vederea vânzării pe piaŃă a unui bun sau serviciu şi pentru

a obŃine ca diferenŃă între două serii de preŃuri (preŃul de cost şi preŃul de

vânzare) cel mai mare câştig bănesc posibil.

Întreprinderea poate fi definită drept o entitate rezultată în urma unei

interacŃiuni continue între resursele materiale, financiare şi umane care

alcătuiesc conŃinutul său omogen şi o serie de elemente extreme de variate,

care alcătuiesc mediul extern. Într-o astfel de abordare întreprinderea apare

ca o componentă a mediului social-economic.7

Întreprinderea presupune existenŃa a patru elemente: materie primă,

utilaje, muncă şi clienŃi.

RelaŃia dintre conceptul de economie şi conceptul de întreprindere

exprimă faptul că întreprinderea este componenta fundamentală a economiei

naŃionale, celula sa de bază. Ea reprezintă veriga de bază cu cele trei

funcŃiuni şi anume: producŃia, vânzarea şi gestiunea.

6 Samochiş B., Purdea D., (coord.), Economia întreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007 7 Hapenciuc Valentin, Economia întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2008

5

De aceea se impune cunoaşterea relaŃiilor profunde dintre economie

şi întreprindere, în vederea determinării raporturilor care permit funcŃionarea

lor.

Economia întreprinderii este o disciplină teoretico-aplicativă care

asigură cunoştinŃe fundamentale despre procesele economice care au loc la

nivel microeconomic, dar direcŃionează abordările spre domeniul

economico-organizatoric.

1.2. Întreprinderea în activitatea economică

Întreprinderea este denumirea generică pentru orice tip de

organizaŃie umană. Aceasta poate fi definită ca o entitate economică şi

socială în care se produc bunuri şi servicii destinate pieŃei, în vederea

satisfacerii nevoilor clienŃilor şi realizării de profit. Ea este constituită dintr-

un grup de persoane organizate potrivit anumitor cerinŃe juridice, economice,

tehnologice, care concep şi desfăşoară procese de muncă, folosind un anumit

capital.8

Întreprinderea constituie componenta fundamentală a economiei.

RelaŃiile dintre economie, sub aspectul ei general, şi întreprindere, sunt

foarte strânse, astfel încât nu este posibil de a avea idei precise asupra uneia

fără a poseda cunoştinŃe asupra celeilalte.9

8 Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbăr C., Meghişan Gh., Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000 9 Lile R., Bălan L., Bazele economiei întreprinderii, Editura UniversităŃii Aurel Vlaicu, Arad, 2006

6

Conceptul de întreprindere a cunoscut o lungă evoluŃie istorică în

procesul de formare şi consolidare a economiei moderne. Întreprinderea de

azi este esenŃial diferită de cea care a apărut la începutul dezvoltării

capitalismului.

Henri Fayol considera că întreprinderea este un ansamblu tehnic şi

economico-social, care are funcŃii specifice şi este condusă după principii de

piaŃă.

Întreprinderea reprezintă organizaŃia ce reuneşte resurse materiale,

financiare şi umane în scopul realizării unor prestaŃii destinate satisfacerii

nevoilor potenŃialilor clienŃi, în condiŃiile obŃinerii unui profit.

Principalul scop al întreprinderii este de a produce şi de a vinde

bunuri şi servicii, aceste activităŃi generând un flux de venituri care va fi

ulterior repartizat între angajaŃii şi proprietarii firmelor. 10

ExistenŃa oricărei firme va Ńine cont de următoarele:11

• organizarea concomitentă a celor trei categorii de resurse

enunŃate unitatea acestora fiind asigurată prin organizarea şi

conducerea firmei;

• calculele de eficienŃă prin care sunt luate în considerare

condiŃiile de desfăşurare a activităŃii şi care să demonstreze

posibilitatea obŃinerii unui profit acceptabil şi pe o perioadă

cât mai mare.

10 Vrânceanu R., Guyot M., Bazele microeconomiei întreprinderii, Editura Polirom, Bucureşti, 2004 11 Hapenciuc Valentin, Economia întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2008

7

Astfel întreprinderea are trei caracteristici principale: este o unitate

economică şi de producŃie, este o celulă a societăŃii şi este un centru de

decizie economică.

a. Întreprinderea este o unitate economică şi de producŃie, un agent

economic a cărui funcŃie principală este producerea de bunuri şi

servicii destinate vânzării.

b. Întreprinderea este o celulă de bază a societăŃii , având o

importantă funcŃie socială. FuncŃia socială a întreprinderii rezidă

în faptul că angajează personal şi satisface un anumit număr de

nevoi ale angajaŃilor săi. Aceste nevoi vizează stabilitatea

angajaŃilor, nivelul remunerării, promovarea, formarea

profesională etc.

În România, reglementările juridice consideră că actul de comerŃ este

actul îndeplinit printr-o întreprindere.12

ExistenŃa firmelor este determinată de mai multe motive, însă cele

mai importante se referă la exploatarea avantajelor pe care le oferă producŃia

de serie, la obŃinerea de fonduri şi la organizarea procesului de producŃie.

Desfăşurarea în condiŃii de eficienŃă a producŃiei necesită existenŃa fabricilor,

a utilajelor specializate şi a liniilor de montaj, precum şi diviziunea muncii

pe operaŃiuni.13

Întreprinderea trebuie înŃeleasă ca o organizaŃie care răspunde

următoarelor criterii:

12 Angelescu C., et al, (coord.), Economie, ediŃia a şaptea, Editura Economică, Bucureşti, 2005 13 Samuelson, Paul, Nordhaus, William, Economie, Editura Teora, Bucureşti, 2001

8

• este un grup social ce reuneşte indivizii în scopul

realizării aceluiaşi obiectiv;

• este un grup raŃional organizat, în care exercitarea puterii

este bine definită, cu responsabilităŃi precizate prin

diviziunea muncii şi a funcŃiilor sale;

• este un grup durabil, structurat şi organizat în vederea

atingerii obiectivelor stabilite.

Rolul social constă în faptul că firmele sunt agenŃi economici a căror

activitate nu poate fi studiatădecât în contextul social existent. Firma

manifestă un rol specific:

�� faŃă de salariaŃi, managerii firmei trebuie să favorizeze

promovarea personalului şi participarea lui la reciclarea

impusă de modernizarea tehnicii şi tehnologiei, să creeze

condiŃiile pentru promovare culturală (distracŃii, excursii,

asociaŃii diverse);

�� faŃă de consumatori, firma trebuie să caute cea mai bună

adaptare a bunurilor şi serviciilor produse la solicitările

clienŃilor.

c. Întreprinderea este un centru de decizie economică şi ca urmare

joacă un rol important în economia de piaŃă, întrucât ea hotărăşte

natura produselor şi serviciilor pe care le va obŃine, combinaŃia

factorilor, tehnologiile practicate, preŃurile în relaŃie cu cererea şi

oferta de pe piaŃă etc.

9

Ca organizaŃie economică, întreprinderea este un organism

independent, cu autonomie deplină, care dispune de întreaga capacitate de a

participa la circuitul economic naŃional şi internaŃional. Ca unitate

economică, încă de la înfiinŃare , îşi fixează un obiect de activitate, adică o

raŃiune de a exista.

De asemenea o întreprindere îşi poate fixa unul sau mai multe

obiective economice cum ar fi: rentabilitatea, creşterea economică, calitatea,

care vor fi realizabile într-o perioadă mai mult sau mai puŃin îndepărtată.

Aceste obiective pot varia în funcŃie de mărimea întreprinderilor, de statutul

lor juridic, de mediul social şi politic etc.14

În concluzie întreprinderea în economia de piaŃă este o unitate

economică şi de producŃie, un organism viu, autonom; este o entitate juridică

care dispune de un patrimoniu; are contabilitate proprie şi cont la bancă; este

un centru de decizie economică care dispune de mijloace umane şi materiale

pe care la combină în vederea producerii de bunuri şi servicii destinate

vânzării pe piaŃă; îşi gestionează astfel resursele şi produsele încât să obŃină

profit maxim, dar cu respectarea cerinŃelor dezvoltării durabile care impune

restricŃii de natura ecologică.

Firmele sunt organizaŃii care planifică şi gestionează producŃia,

având o anumită organizare şi fiind consude şi gestionate raŃional.15

În general, o întreprindere utilizează diferiŃi factori de producŃie:

capitalul (uzine, maşini, calculatoare etc.), munca şi materia primă (energie,

14 Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbăr C., Meghişan Gh., Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000 15 Angelescu C., et al, (coord.), Economie, ediŃia a şaptea, Editura Economică, Bucureşti, 2005

10

metale, pamânt etc.) pe care le combină conform tehnologiei de care

dispune.16

Înfiin Ńarea societăŃilor comerciale are la bază Legea 31/1990. Etapele

înfiinŃării sunt:

• decizia de înfiinŃare;

• tipul şi profilul de activitate, alegerea numelui, elaborarea

statutului, stabilirea sediului;

• depunerea actelor de constituire;

• adoptarea şi semnarea acestor acte de toŃi membrii;

• întocmirea dosarului pentru obŃinerea autorizaŃiei;

• obŃinerea autorizaŃiei;

• înregistrarea la organele fiscale, deschiderea contului;

• înregistrarea la Registrul ComerŃului.

1.3. Tipologia şi clasificarea întreprinderilor

Se cunoaşte o mare diversitate a întreprinderilor, care sunt

diferenŃiate după modul de organizare, gradul de specializare, mărime,

16 Vrânceanu R., Guyot M., Bazele microeconomiei întreprinderii, Editura Polirom, Bucureşti, 2004

11

importanŃa pe care o prezintă pentru economia naŃională, ramura de care

aparŃin etc.17

Întreprinderile se pot grupa după un sistem complex de criterii.

I. După forma de proprietate:

•••• întreprindere particulară, individuală, personală sau familială;

•••• particulară în asociaŃii;

•••• publică;

•••• a administraŃiei centrale;

•••• a administraŃiei locale;

•••• mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).

UnităŃile economice proprietate publică se organizează şi

funcŃionează sub formă de regii autonome sau societăŃi comerciale:

Regia autonomă reprezintă acea formă de întreprindere care se

organizează şi funcŃionează în ramurile strategice ale economiei naŃionale

(energetică, telecomunicaŃii, industria de armament etc.), este persoană

juridică şi funcŃionează pe bază de gestiune economică şi autonomie

financiară.

Societatea comercială, ca întreprindere, reprezintă o entitate

economică colectivă unde se combină şi se utilizează factorii de producŃie cu

eficienŃă cât mai ridicată. Rezultatele obŃinute sunt împărŃite între membrii

17 Țucu D., Rotărescu V., Introducere în economia întreprinderii, Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, 2007

12

societăŃii sub diferite forme (dividende, prime). Societatea comercială

reprezintă forma principală de întreprindere. Ea poate fi:

A. Societate comercială de persoane, care la rândul ei poate fi:

• în nume colectiv;

• în comandită simplă,

Societatea în nume colectiv - este constituită în general cu un număr

mic de asociaŃi, ei trebuie sa se cunoască foarte bine şi să-şi manifeste

reciproc încrederea pe baza responsabilităŃii colective care îi leagă.

Caracteristica esenŃială rezidă în răspunderea personală şi solidară a

tuturor asociaŃilor pentru plata datoriilor sociale. Pentru ca o societate să fie

în nume colectiv, nu este necesar ca solidaritatea să fie expres declarată,

fiind suficient ca prin statutul societăŃii să nu se limiteze răspunderea

asociaŃilor.

Dacă nu a fost numit nici un administrator, toŃi asociaŃii sunt

administratori, fiecare putând angaja societatea în diferite acte. Atunci când

administratorul este desemnat, ales prin statut, nu poate fi demis decât în

unanimitate de către asociaŃi. În cazul existenŃei mai multor administratori,

statutul precizează limitele de acŃiune ale fiecăruia dintre ei.

Societatea în nume colectiv prezintă avantajul că cesionarea unei

părŃi din societate este supusă aprobării tuturor asociaŃilor, dar şi

inconvenientul ca un asociat nu se poate retrage fără acordul celorlalŃi.

Societatea în comandită simplă este o asociere de persoane ca şi

societatea în nume colectiv, de care se deosebeşte prin existenŃa a două

categorii de asociaŃi: comanditari şi comanditaŃi.

13

Comanditarii îndeplinesc acte de conducere dar pot executa servicii

în activitatea societăŃii. Ei răspund în limita aportului pe care îl au.

ComanditaŃii conduc societatea şi răspund solidar şi unanim faŃă de

obligaŃiile acesteia. În cazul acestui tip de societate se impune un capital

social minim şi se constituite foarte simplu din punct de vedere juridic printr-

un act sub semnătură privată.

B. Societate comercială de capitaluri

• în comandită pe acŃiuni;

• societăŃi de capitaluri pe acŃiuni.

Societatea în comandită pe acŃiuni este o societate cu capital privat

care cuprinde două categorii de asociaŃi: comanditari şi comanditaŃi, fiecare

având răspunderi diferite. Capitalul social este împărŃit în acŃiuni, iar

obligaŃiile sociale sunt garantate cu patrimoniul societăŃii şi cu răspunderea

nelimitată şi solidară a asociaŃilor comanditaŃi. Comanditarii sunt obligaŃi

numai la plata acŃiunilor lor.18

Societatea pe acŃiuni se caracterizează prin existenŃa unei singure

categorii de asociaŃi numiŃi acŃionari si prin divizarea capitalului societăŃii în

părŃi numite acŃiuni. Răspunderea acŃionarilor privind patrimoniul pentru

obligaŃiile societăŃii este limitata la valoarea acŃiunilor pe care le deŃin.

AcŃiunile societăŃii sunt negociabile si liber transmisibile. Conducerea

societăŃii pe acŃiuni se face de unul sau mai mulŃi administratori. În ultimul

caz se constituie un consiliu de administraŃie în frunte cu un preşedinte.

18 Lile R., Bălan L., Bazele economiei întreprinderii, Editura UniversităŃii Aurel Vlaicu, Arad, 2006

14

Din punct de vedere juridic, societatea pe acŃiuni prezintă un avantaj

- faptul ca responsabilitatea este limitata de aportul fiecăruia si aceea ca

permite reunirea unor capitaluri considerabile, putându-se face apel la

economiile populaŃiei prin emiterea de acŃiuni. Ca inconveniente amintim ca

la constituirea unei astfel de societăŃi trebuie sa existe minim cinci asociaŃi si

un capital social

Societatea cu răspundere limitată este o societate comercială care

este o formă combinată a celor de persoane şi a celor de capitaluri. Ea este

forma de organizare cea mai larg răspândită.

Societatea cu răspundere limitată se caracterizează prin aceea că:

- asociaŃii nu sunt responsabili mai mult decât aportul pe care îl

aduc,

- nu presupune dizolvarea în caz de deces sau incapacitate a

persoanelor asociate,

- nu necesită un număr mai mare de asociaŃi la constituire.

Pe plan juridic, societatea cu răspundere limitată prezintă avantajul că

responsabilitatea este limitată la aportul fiecărui asociat, dar şi

inconvenientul că se impune un capital social minim iar numărul asociaŃilor

nu poate fi mai mare de 50.

II. În raport cu domeniile de activitate, întreprinderile pot fi:

• întreprinderi agricole;

• întreprinderi industriale;

• întreprinderi comerciale;

• întreprinderi prestatoare de servicii;

15

• întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.

III. În raport cu apartenenŃa la una din ramurile industriale de activitate,

întreprinderile se pot clasifica astfel:

a) după caracterul materiei prime consumate:

• întreprinderi extractive;

• întreprinderi prelucrătoare;

b) după destinaŃia economică şi caracterul producŃiei finite:

• întreprinderi producătoare de bunuri de capital;

• întreprinderi producătoare de bunuri de consum;

c) după continuitatea procesului tehnologic:

• întreprinderi cu procese tehnologice continue;

• întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.

IV. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, întreprinderile

pot fi:

• întreprinderi care funcŃionează tot timpul anului;

• întreprinderi sezoniere.

V. În raport cu nivelul de specializare, se deosebesc:

• întreprinderi specializate;

• întreprinderi universale;

• întreprinderi mixte.

VI. În raport cu tipul de producŃie sunt:

16

• întreprinderi cu producŃie de serie (mică, mijlocie, mare);

• întreprinderi cu producŃie de masă.

VII. În raport cu metodele de organizare a producŃiei, se deosebesc;

• întreprinderi cu producŃia organizată în flux;

• întreprinderi cu producŃia organizată după modelele specifice

producŃiei de serie şi unicate.

VIII. În funcŃie de amploarea factorilor de producŃie utilizaŃi, de mărimea

rezultatelor economico-financiare, întreprinderile pot fi:

• întreprinderi mici;

• întreprinderi mijlocii;

• întreprinderi mari;

• grupuri de conglomerate de întreprinderi.

17

Capitolul 2

ÎNTREPRINDEREA ŞI GLOBALIZAREA

OBIECTIVELE SPECIFICE ALE CAPITOLULUI: Însuşirea studenŃilor a

conceptelor de globalizare şi internaŃionalizare

Cuvinte cheie: întreprindere multinaŃională, globalizare, comerŃ

internaŃional

2.1. Ce este globalizarea

Globalizarea înseamnă modalitatea rapidă în care se face schimbul

economic, social şi tehnologic, transfrontalier în condiŃiile socităŃii

capitaliste.

Expansiunea economiei de piaŃă şi a capitalului, în principal

occidental, a interconectat diferitele regiuni ale lumii într-o reŃea pe care

astăzi o numim economie globală.19

ComerŃul internaŃional şi investiŃiile au constituit motorul creşterii

mondiale în ultimii 50 de ani. Tonele de mărfuri comercializate în întreaga

lume au crescut de 16 ori din 1950 demonstrând micşorarea obstacolelor,

creşterea comercializării serviciilor este şi mai mare. MulŃi oameni cred că

19 Lupan M., Globalizarea economiei, Universitatea „Țtefan cel Mare” Suceava, 2009

18

exporturile creează slujbe, iar importurile costă slujbe şi prin urmare există o

logică în existenŃa obstacolelor împotriva importurilor. łările care au

micşorat barierele comerciale îşi concentrează energiile lor naŃionale în

industriile în care excelează, de unde ele au un avantaj internaŃional.

Integrarea în economia mondială contribuie la îmbunătăŃirea

mediului prin promovarea creşterii, prin creşterea veniturilor, prin

îmbunătăŃirea dreptului de proprietate şi printr-o folosire mai eficientă a

resurselor.20

Globalizarea nu este o simplă tendinŃă sau o fantezie, ci este, mai

degrabă, un sistem internaŃional. Este sistemul care acum a luat loc

sistemului Războiului Rece şi, la fel ca acesta, globalizarea are propriile ei

legi şi propria ei logică, de natură să influenŃeze astăzi, direct sau indirect,

politica, mediul înconjurător, geopolitica şi economia fiecărei Ńări de pe

glob.21

Procesul de globalizare depinde, în primul rând, de interdependenŃa

economică şi culturală şi mai puŃin de dominarea economică şi culturală,

depinde de diversificare mai mult decât de unificare şi integrare, depinde de

descentralizare, de participarea mult mai profundă decât de centralizare şi de

mobilizare.22

Globalizarea implică şi apariŃia diferenŃelor. În această nouă eră a

globalizării avem de-a face cu o realitate de necontestat, şi anume: o ordine

economică internaŃională nedreaptă ce trebuie înlăturată. Astfel, Ńările lumii

20 Diaconu Simona, Progres şi globalizare, Revista Amfiteatru Economic, Anul VII. Nr. 17, Aprilie 2005 21 Friedman T., Lexus şi măslinul. Cum să înŃelegem globalizarea, Editura Polirom, Bucureşti, 2008 22 Gardels N., Schimbarea ordinii globale, Editura Antet, Bucureşti, 2000

19

a treia nu au posibilitatea să concureze cu Ńările care deŃin monopolul asupra

celor mai avansate tehnologii şi resurse financiare nelimitate care au pus

stăpânire deja pe majoritatea pieŃelor. Ele vor fi reduse treptat la simple zone

producătoare de materie primă şi mărfuri competitive din punctul de vedere

al preŃului, deŃinând cea mai slab plătită mână de lucru.23

Există o serie de abordări inadecvate ale globalizării:

1. Globalizarea – presupune concentrarea progresivă a

economiilor naŃionale cu Ńinta de a crea o economie

mondială coerentă

2. Globalizarea – o tendinŃă de natură pur transnaŃională impusă

de firme sau companii transnaŃionale

3. Globalizarea – excesul unei singure megatendinŃe –

expansiunea pieŃei capitalului 24

Aproximările adecvate ale globalizării sunt:

1. Procesul prin care oamenii înŃeleg să accepte ceea ce-i

aseamănă, punând în surdină ceea ce îi separă

2. Procesul de tranziŃie globală – tranziŃia postcomunistă plus

tranziŃia postcapitalistă

23 Lupan M., Globalizarea economiei, Universitatea „Țtefan cel Mare” Suceava, 2009 24 Angelescu Coralia et al, Conturarea unui model explicativ al globalizării. Globalizarea şi economia României, Revista Economia, Cercetari realizate in cadrul programului institutional CNCSIS de tip A, Editura ASE, Bucureşti, 2004

20

3. Procesul de funcŃionalizare a economiei globale, care inclusă

în cadrul societăŃii globale este în stare să creeze structuri

de decizie globală pentru soluŃionarea problemelor globale

4. Procesul în care funcŃia obiectiv vizează întregul, cu scopul

de a elimina adversitatea.

Individualizarea înseamnă închiderea între graniŃe, fapt care de

obicei duce la dictatura unor clanuri. Neparticiparea la piaŃa mondială poate

duce la ruptura de realitatea economică, iar în momentul când barierele cad,

economia rămâne descoperită în faŃa invaziei de produse străine, mai bune şi

mai ieftine.25

Globalizarea este un proces care lărgeşte cadrele determinate ale

schimbării sociale la nivel mondial, ca un întreg. Dar trebuie mers dincolo de

enumerarea câtorva indicatori de performanŃă ai societăŃilor transnaŃionale,

de comunicaŃiile prin sateliŃi, o limbă general acceptată, problemele

ecologice.

Legăturile dintre diferitele economii devin tot mai profunde,

activitatea oamenilor dintr-o zonă este generatoare de efecte dincolo de

graniŃa Ńării, iar impactul poate atinge dimensiuni globale. Globalizarea

permite extinderea concurenŃei dintre state în diferite domenii, atât

economice, cât şi politice. Astfel, se ajunge la creşterea eficienŃei utilizării

resurselor şi creşterea gradului de satisfacere a nevoilor.

Globalizarea pieŃelor şi a companiilor duce la globalizarea

concurenŃei – jocurile competitive au un rol tot mai important pe măsură ce


21

pieŃele devin interdependente, iar companiile coordonează activităŃile

strategice peste hotare.26

S-a spus că globalizarea este un atac la specificul naŃional. Este

calculatorul conectat la Internet un atentat la valorile tradiŃionale? Apelul la

izolare nu poate decât să dăuneze libertăŃii de exprimare.

PieŃe financiare noi create ca urmare a globalizării: 27

• PieŃe globale cu dinamică ascendentă în servicii: bănci,

asigurări şi transporturi;

• PieŃe financiare: nereglementate, conectate, cu posibilitatea de

a acŃiona şi reacŃiona la distanŃă, în timp real, cu instrumente

financiare noi precum produsele financiare derivate;

• Dereglementarea şi scăderea legilor antitrust, proliferarea

achiziŃiilor si fuziunilor;

• PiaŃă globală pentru bunurile de consum, cu mărci globale.

Actori economici noi:

• CorporaŃiile transnaŃionale integrează producŃia şi vânzarea,

dominând producŃia mondială;

• OrganizaŃia Mondială a ComerŃului (OMC) este prima

organizaŃie multilaterală cu autoritatea de a impune reguli

guvernelor naŃionale;

26 Samochiş B., Purdea D., (coord.), Economia întreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007 27 Murariu I.A., Cauzele şi implicaŃiile procesului globalizării economiei mondiale, Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad, Seria ȚtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

22

• O reŃea internaŃională de organizaŃii neguvernamentale care e

în creştere.

Reguli si norme noi create ca urmare a globalizării: 28

• Economia de piaŃă s-a răspândit la scară planetară;

• DemocraŃia s-a răspândit ca modalitate principală de alegere a

regimurilor politice;

• ConvenŃiile referitoare la drepturile omului sunt adoptate şi

cunoscute pe arii din ce în ce mai extinse;

• ConvenŃiile globale referitoare la problemele de mediu;

• ConvenŃiile multilaterale cu privire la drepturile de

proprietate intelectuală, comunicaŃii, investiŃii.

Noi mijloace de comunicaŃie (mai rapide şi mai ieftine)

• Internet-ul si comunicaŃiile electronice conectează simultan

mulŃi oameni;

• PlăŃile electronice;

• Telefonia mobilă;

• Transport mai rapid şi mai ieftin – aerian, rutier, maritim şi pe

calea ferată.

Dilemele globalizării sunt:

1. Integrarea globală are nevoie de integrarea financiară, de

circulaŃia internaŃională a capitalului. Dar precum ne-au

28 Murariu I.A., Cauzele şi implicaŃiile procesului globalizării economiei mondiale, Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad, Seria ȚtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

23

arătat evenimentele din ultimii ani, crizele financiare

internaŃionale pot duce la dezintegrarea globală.

2. Oamenii au o nedisimulată loialitate faŃă de cei apropiaŃi, faŃă

de familie, comunitatea locală şi naŃională, religia

împărtăşită etc. Oamenii nu au aceeaşi opinie cu privire la

ce este bine şi ce este rău.

3. Instabilitatea structurală a capitalului nu ajută comerŃul între

state şi poate conduce la crize generale.

4. Efectele de contagiune şi cauzalitate, funcŃionarea actualului

sistem global, interacŃiunea economic-social.

PiaŃa internaŃională constituie câmpul de acŃiune al întreprinderilor.

Vechea teorie a schimbului internaŃional lua în considerare numai naŃiunile,

trecând cu vederea sau negând rolul întreprinderilor. Or, după cum se ştie,

tocmai acestea creează şi realizează relaŃiile economice între Ńări,

internaŃionalizându-şi activitatea lor sub diferite forme. În prezent, marile

întreprinderi, provenind din varii domenii de activitate, au devenit

principalele protagoniste ale globalizării, favorizând, în felul acesta,

transferul de tehnologie, de produse şi servicii.

Pe fondul acestei activităŃi, ele şi-au actualizat continuu propriile

strategii productive, în scopul de a răspunde cât mai prompt cererii

internaŃionale, de a o orienta sub formă de ofertă localizată la specificul şi

condiŃiile concrete ale fiecărei Ńări.

24

Chiar şi întreprinderile mici, care nu au posibilitatea de a produce în

mai multe state, şi-au elaborat propria strategie în funcŃie de caracteristicile

concurenŃei internaŃionale.

O întreprindere multinaŃională trebuie să fie în măsură să stabilească

obiective financiare specifice, să monitorizeze progresul tuturor unităŃilor

întreprinderii faŃă de aceste obiective şi să evalueze rezultatele.29

SocietăŃile pe acŃiuni care sunt amplasate în mai mult de o Ńară sunt

adesea numite întreprinderi multinaŃionale (Multinational Enterprises -

MNE), deşi NaŃiunile Unite le desemnează oficial prin corporaŃii

transnaŃionale (Transnational Corporations - TNC). Numărul şi importanŃa

lor au crescut cu mult în timpul ultimelor decenii.30

Acest proces al globalizării a fost accelerat în ultimul timp de

reglementările privind mişcarea capitalului şi de deschiderea Ńărilor spre

economia de piaŃă. El s-a manifestat, înainte de toate, prin diversificarea

formelor de internaŃionalizare economică.31

Nivelul de transnaŃionalitate al firmei, deşi uşor de constatat prin

efecte, este dificil de evaluat în teoria economică. Se folosesc indicatori ca:

• valoarea activelor în străinătate;

• numărul de salariaŃi ce activează în afara Ńării;

• volumul de vânzări etc.

Se mai poate folosi şi un indice care măsoară gradul de globalizare a

afacerilor firmei:

29 Eiteman D., Stonehill A., Moffett M., Multinational Business Finance, 9th Edition, Addison-Wesley Publishing Company, 2001 30 Lipsey R., Chrystal A., Economia pozitivă, Editura Economică, Bucureşti, 1999 31 Marin Mihnea, InternaŃionalizarea - precondiŃie a globalizării, Revista de ȚtiinŃe Politice, Nr. 9-10 / 2006

25

3:)(t

str

t

str

t

str

S

S

V

V

A

AITN ++=

ITN – grad de transnaŃionalitate;

Astr – active in strainatate;

At – active totale;

Vstr – vânzări în străinătate;

Vt – vânzări totale;

Sstr – salariu din străinătate.

În funcŃie de gradul de transnaŃionalitate Ńările pot evidenŃia un

număr diferit de firme care operează în spaŃii economice şi geografice

străine.

2.2. ImplicaŃiile procesului globalizării economiei mondiale

Secolul XX a fost martorul unei dezvoltării economice inegale şi în

salturi, cu o creştere semnificativă a PNB global pe locuitor. Cea mai

puternică expansiune a avut loc în timpul celei de a doua jumătăŃi a secolului

trecut, o perioadă de expansiune rapidă, însoŃită de o liberalizare a

comerŃului internaŃional, cât şi pe planul relaŃiilor financiare la scară globală.

Fenomenele negative care au însoŃit acest proces, pot fi sintetizate în asa-

numitele ,,cele 7 păcate ale globalizării" Aceste şapte implicaŃii ale

globalizării sunt:32

• Alienarea. Conducătorii statelor lumii a treia sunt de părere că

destinele lor sunt determinate de forŃele globalizării si speră că acest

32 Murariu I.A., Cauzele şi implicaŃiile procesului globalizării economiei mondiale, Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad, Seria ȚtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

26

„tzunami” să se transforme într-o forŃă benefică pentru reconstrucŃie şi

dezvoltare, şi nu în forŃe ameninŃătoare de distrugere si destabilizare.

ExperienŃa Africii pare a fi cea mai frustrantă, pentru că aceasta continuă să

fie cea mai defavorizată zonă a lumii datorită lipsei cooperării economice în

cadrul globalizării.

• AcŃiunea selectivă. łările în dezvoltare spun nu globalizării

selective, adică liberalizarea comerŃului, investiŃiilor şi fluxurilor financiare

s-a făcut într-un ritm accelerat doar în folosul Ńărilor dezvoltate, pe când

acest impuls s-a manifestat cu o intensitate mult mai slabă în cazul

produselor importate de Ńările în dezvoltare. Regulile OrganizaŃiei Mondiale

a ComerŃului şi sistemul acesteia forŃează Ńările în dezvoltare la angajamente

peste puterile lor, existând riscul de a cădea în marginalizare.

• Marginalizarea. Majoritatea Ńărilor în dezvoltare consideră că

singura consecinŃă vizibilă a globalizării este propria lor marginalizare.

Marginalizarea este situaŃia care descrie cel mai bine Ńările din afara

„curentului”. łările care nu pot Ńine pasul cu procesul rapid al integrării cer o

atenŃie specială pentru a nu cădea din nou în abisul sărăciei si al

dezintegrării.

• Revenirea la colonialism. Interesele Ńărilor în dezvoltare se lovesc

de o serie de sancŃiuni internaŃionale percepute ca o reîntoarcere la

colonialism. Colonialismul revine sub forma FMI, Băncii Mondiale, şi a

altor instituŃii financiare sau carteluri economice. Globalizarea consolidează

dependenŃa economică, politică şi culturală.

• Impunerea. Era opŃiunilor multiple s-a încheiat şi globalizarea

aduce cu sine dogma „o mărime se potriveşte tuturor formelor”. Încheierea

războiului rece şi triumful complet al unei părŃi a eliminat tensiunile, dar a

27

rupt echilibrul, iar acum Ńările lumii vor avea o singură variantă de ales. Va fi

un singur sistem economic şi politic, cel desenat de singurul bloc dominant.

• Pierderea suveranităŃii naŃionale. Principiul suveranităŃii e zguduit

din fundaŃie şi nu datorită unor motive obiective, ci datorită caracterului

arbitrar atât de răspândit în relaŃiile internaŃionale. Eroziunea suveranităŃii

are consecinŃe în plan economic, dar si în viabilitatea instituŃiilor şi

stabilităŃii sociale.

Fără îndoială că fenomenul este însoŃit de efecte benefice. Prin

răspândirea valorilor democraŃiei liberale şi a economiei de piaŃă,

globalizarea este privită de mulŃi drept motorul dezvoltării politice în

întreaga lume (universalizarea valorilor poate stimula stabilitatea şi

cooperarea internaŃională, oferind astfel organizaŃiilor internaŃionale un plus

de eficienŃă) şi al prosperităŃii economice. Cel puŃin în teorie, acest fenomen

ar trebui să genereze bunăstare pentru toŃi şi egalizarea standardelor de viaŃă

în sensul creşterii (spre nivelul celor din Europa Occidentală, Statele Unite

sau Japonia).33

MulŃi specialişti au atras atenŃia asupra faptului că, în realitate,

globalizarea consolidează polarizarea dintre statele bogate şi cele sărace.

Există state care câştigă şi state care pierd în aceasta competiŃie, la toate

nivelele. Analizând comportamentul corporaŃiilor multinaŃionale, afirmaŃia

devine evidentă. Deşi aceste corporaŃii deschid filiale în statele mai puŃin

dezvoltate şi creează noi locuri de muncă, acest tip de activitate nu este una

filantropică.

CorporaŃiile urmăresc, de regulă, scăderea costurilor de producŃie

prin deschiderea unor filiale în statele în care materialele folosite pentru

producerea unui bun sunt mai ieftine, iar salariaŃii se mulŃumesc cu venituri


28

mai mici. Profitul, mult mai mare în astfel de cazuri, este repatriat în statele

în care corporaŃiile îşi au sediul central, de regulă statele dezvoltate.

Câştigurile sunt obŃinute tot de statele bogate, iar deficitul de dezvoltare

dintre acestea şi statele sărace se adânceşte.

29

Capitolul 3

FUNCłIUNILE ÎNTREPRINDERII ŞI FUNCłIILE

MANAGEMENTULUI FIRMEI


studenŃilor cu funcŃiunile întreprinderii şi cu funcŃiile managementului firmei

Cuvinte cheie: funcŃiunile întreprinderii, funcŃiile managementului

întreprinderii

3.1. FuncŃiunile întreprinderii

IniŃiatorul conceptului de funcŃiune a fost Henry Fayol, care a realizat

o compartimentare, o grupare raŃională a tuturor activităŃilor în şase

funcŃiuni: tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate şi

administrativă.34

EvoluŃia acestui concept a fost influenŃată de doi factori:35

�� Progresul tehnic

�� Sistemul socio-economic

FuncŃiunea reprezintă ansamblul activităŃilor orientate spre realizarea

unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii.

FuncŃiunea întreprinderii este o componentă a organizării

procesuale, un ansamblu de activităŃi omogene şi/sau complementare

34 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999 35 Olaru D.S., Soare C.R., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2002

30

desfăşurate de un personal de o anumită specialitate, folosind metode şi

tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor stabilite.36

În literatura română de specialitate s-au stabilit următoarele 5

funcŃiuni ale unei firme:

1. de cercetare-dezvoltare;

2. de producŃie;

3. comercială;

4. financiar-contabilă;

5. de personal.

Figura 3.1. Conceptul funcŃiunii

36 Nicolescu O., Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992

31

1. FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de

ansamblul activităŃilor desfăşurate în cadrul firmei, în scopul producerii de

idei noi şi transformarea lor în noutăŃi utile. Aceasta funcŃiune are un

caracter complex, se manifestă în toate domeniile şi rezidă în necesitatea

adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-ştiinŃifice.37

ImportanŃa acestei funcŃiuni rezidă în necesitatea adaptării

permanente a întreprinderilor la noile cuceriri ale ştiinŃei şi tehnicii

contemporane, datorită faptului că ştiinŃa reprezintă un vector al dezvoltării

societăŃii.38

FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin

faptul că se manifestă în toate domeniile, motiv pentru care nu poate fi

limitată doar la activitatea de producŃie, fără a lua în considerarea întreaga

sferă de cuprindere, în care se includ şi probleme de organizare şi de

management.

Formele sub care se desfăşoară acŃiunile sale sunt:

a) cercetarea pură,

b) cercetarea fundamentală,

c) cercetarea aplicată,

d) invenŃia şi inovaŃia.

FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin

faptul că se manifestă în toate domeniile. Între principalele activităŃi şi

domenii pot fi enumerate:

37 Lile R, Bălan L., Bazele economiei întreprinderii, Editura UniversităŃii Aurel Vlaicu, Arad, 2008 38 Samochiş B., Purdea D., (coord.), Economia întreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007

32

a) cercetare ştiinŃifică, inginerie tehnologică şi introducerea

progresului tehnico-ştiinŃific;

b) investiŃii şi construcŃii, prin care se asigură transformarea

resurselor materiale, financiare şi de muncă în capital fix, prin realizarea de

noi capacităŃi de producŃie, modernizare, retehnologizare;

c) organizarea producŃiei şi a muncii, ca ansamblu de atribuŃii în

domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de organizare

a activităŃii productive;

d) elaborarea politicilor şi a strategiilor economice ale întreprinderii.

2. FuncŃiunea de producŃie este reprezentată de ansamblul

activităŃilor de bază, auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele

din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor şi prestării serviciilor

în cadrul firmei.

Această funcŃiune poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă

din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse

finite, semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiŃiile tehnico-

materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaŃiei în

bune condiŃii.39

ProducŃia este realizată aproape exclusiv de către organizaŃii

specializate, firme mici, mijlocii şi mari, care domină peisajul economiei

moderne.40

Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor

urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc, funcŃiunea de producŃie din firma

industrială se poate grupa în cinci activităŃi principale:41 39 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008 40 Samuelson, Paul, Nordhaus, William, Economie, Editura Teora, Bucureşti, 2001

33

- programarea, lansarea şi urmărirea producŃiei;

- fabricaŃia sau exploatarea;

- controlul tehnic de calitate;

- întreŃinerea şi repararea utilajelor;

- producŃia auxiliară de energie, aburi etc.

În afara acestora, în cadrul funcŃiunii de producŃie există şi un grup

de atribuŃii cu caracter general, exprimări organizatorice ale unor procese de

muncă ce vizează două sau mai multe din activităŃile enumerate. Între

acestea se pot menŃiona organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a

capacităŃii de producŃie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea

normelor de protecŃie a muncii etc.

Figura 3.2. Sistemul de producŃie

Adaptat după Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea

întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Transformarea materiilor prime se realizează cu participarea

factorilor complementari: muncă, capital, stabilindu-se o anumită relaŃie

între cantitatea de factori utilizaŃi şi cantitatea de produse obŃinute, potrivit

funcŃiei:42

41 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008 42 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999

34

P = f (T x K), unde

P – producŃia

T – munca

K – capitalul

ActivităŃile incluse în funcŃiunea de producŃie din punct de vedere al

etapelor necesare fabricării se împart în:43

�� Activitatea de pregătire a producŃiei

�� Conducerea operativă a producŃiei

�� Activitatea privind executarea (fabricaŃia) propriu-zisă a

produselor.

�� Controlul tehnic de calitate (CTC)

�� ÎntreŃinerea şi repararea maşinilor şi utilajelor

�� ProducŃia auxiliară

3. FuncŃiunea comercială cuprinde activitatea de realizare a

obiectivelor ce se referă la stabilirea legăturilor unităŃii cu mediul ambiant în

vederea procurării mijloacelor necesare desfăşurării activităŃii şi desfacerii

produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul activităŃii de baza a

unităŃii.

FuncŃiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de

cunoaştere a cererii şi ofertei pieŃei, de procurare nemijlocită a materiilor

prime, materialelor, echipamentelor de producŃie etc. necesare desfăşurării

43 Samochiş B., Purdea D., (coord.), Economia întreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007

35

producŃiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi seviciilor

acesteia.44

În economia de piaŃă modernă funcŃiunea comercială are un rol

determinant în ansamblul funcŃiunilor întreprinderii. Acest rol este rezultatul

unei evoluŃii marcate de câteva etape:45

� PreponderenŃa producŃiei, etapă specifică revoluŃiei

industriale, când conducătorii întreprinderilor se ocupau

exclusiv de producerea unui volum cât mai mare de bunuri,

respectiv diminuarea costului acestora.

� PredominanŃa vânzării , a aparut după marea criză economică

din 1929-1933. Rolul compartimentului comercial era de a

vinde produsele fabricate de întreprindere, folosind metode

precum promovarea vânzărilor sau publicitatea. Succesul

depindea mai mult de calitatea vânzătorilor decât de adaptarea

produselor la nevoile pieŃei.

� Implementarea concepŃiei de marketing, ideea era de a

produce ceea ce este susceptibil de a se vinde, şi mai puŃin de

as se vinde ce s-a produs.

FuncŃiunea comercială cuprinde 3 activităŃi: aprovizionarea tehnico-

materială, desfacerea şi marketingul.

Activitatea de aprovizionare tehnico-materială presupune

desfăşurarea unor activităŃi precum:

� Calculul necesarului de resurse materiale pentru fabricarea

producŃiei contractate

44 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008 45 Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbăr C., Meghişan Gh., Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000

36

� Încheierea contractelor de aprovizionare tehnico-materială

� Calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile de

producŃie

� Determinarea normelor de consum specific de aprovizionare

tehnico-materială.

Activitatea de marketing46 cuprinde ansamblulacŃiunilor de studiere a

pieŃei interne şi externe, a necesităŃilor şi comportamentului consumatorilor,

cu scopul stabilirii celor mai adecvate modalităŃi de orientare a producŃiei şi

de creştere a vânzărilor. Ea se concretzează într-o serie de funcŃii cum sunt:

� FuncŃia de cercetare a pieŃei şi a nevoilor consumatorilor

� FuncŃia de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului

� FuncŃia de creştere a eficienŃei economice

În domeniul desfacerii există următoarele activităŃi:

� Prospectarea pieŃei interne şi externe pentru stabilirea

potenŃialilor clienŃi ai întreprinderii

� Încheierea contractelor de vânzare pentru produsele fabricate

de întreprindere

� Calculul mărimii stocurilor de produse finite

� Participarea la diverse târguri şi expoziŃii.

4. FuncŃiunea financiar-contabilă este reprezentată de activitatea

privind obŃinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităŃii, precum

şi înregistrarea şi evidenŃa în expresie valorică a fenomenelor economice din

unitate. Rolul acestei funcŃiuni este static, pasiv, uneori chiar un obstacol în

introducerea noului.

46 Olaru D.S., Soare C.R., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2002

37

FuncŃiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităŃilor prin

care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor

organizaŃiei, precum şi evidenŃa valorică a mişcării întregului său

patrimoniu.47

FuncŃiunea financiar-contabilă are implicaŃii în activitatea generală

de gestiune, în asigurarea fondurilor necesare pentru salarii, materii prime şi

materiale, utilaje etc.

ActivităŃile acestei funcŃiuni se grupează în două categorii:

a) activitate financiară, care se refera la obŃinerea şi folosirea

raŃională a mijloacelor financiare ale întreprinderii, la utilizarea facilităŃilor

de ordin financiar, achitarea obligaŃiilor financiare, contractarea de credite şi

rambursarea lor etc.;

b) activitatea contabilă, care asigură înregistrarea şi evidenŃa

veniturilor şi cheltuielilor, a materialelor şi a producŃiei, calculul costurilor şi

determinarea rezultatelor financiare finale, evidenŃierea modificărilor

patrimoniale în volum şi structură.

5. FuncŃiunea de personal cuprinde activităŃi de realizare a

obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenŃialului uman

necesar. Principalele activităŃi cuprinse în cadrul acestei funcŃiuni se referă la

planificarea, recrutarea, formarea, perfecŃionarea, motivarea, promovarea,

retribuirea şi protecŃia personalului.

Fără prezenŃa efectivă a oamenilor, care ştiu ce, cum şi când trebuie

făcut, este pur şi simplu imposibil ca întreprinderile să îşi atingă obiectivele,

întreprinderile depinzând de oameni şi de efortul acestora. EsenŃa oricărei

47 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

38

întreprinderi este efortul uman, iar eficienŃa şi eficacitatea acesteia sunt

influenŃate în mare măsură de comportamentul oamenilor în carul său.48

Principalele activităŃi care Ńin de exercitarea funcŃiunii de personal

sunt:

� asigurarea cantitativă şi calitativă a forŃei de muncă necesare pentru

realizarea obiectivelor stabilite;

� pregătirea, perfecŃionarea şi salarizarea personalului;

� rezolvarea problemelor de ordin social, raporturile salariaŃi-

management şi sindicate-patronat, protecŃia personalului etc.

InterdependenŃele dintre funcŃiuni sunt determinate de

interdependenŃele ce se manifestă între activităŃile desfăşurate în cadrul

firmei. Acestea se manifesta în contextul în care producerea unei dereglări în

cadrul unei funcŃiuni determina dereglări şi în cadrul celorlalte, putându-se

vorbi chiar de o autoagravare a dereglărilor şi de un proces de reglare în lanŃ.

Se impune astfel ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice să acŃioneze

pentru manifestarea corespunzătoare a tuturor funcŃiunilor.

Etapa de dezvoltare în care se afla firma la un moment dat constituie

factorul determinant în desfăşurarea activităŃilor din cadrul funcŃiunilor

acesteia.

IntensităŃile cu care se manifesta anumite funcŃiuni la un moment dat

se inversează pe măsură ce firma trece la o noua etapă de dezvoltare.

De asemenea, trebuie Ńinut cont de faptul că intensitatea de

manifestare a unei funcŃiuni trebuie să fie în acord cu posibilităŃile firmei

respective şi corelată cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcŃiuni.


39

Conducerea firmei are un rol deosebit în coordonarea funcŃiunilor,

cunoscând decalajul ce apare între gradul de manifestare a unei funcŃiuni si

nivelul rezultatelor obŃinute în domeniul respectiv.

3.2. FuncŃiile manageriale ale întreprinderii

Subliniind importanŃa managementului ca resursă a dezvoltării,

literatura de specialitate evidenŃiază rolul progresului în conducere, stabilind

faptul că progresul social este o funcŃie dependentă de muncă, pregătirea

personalului, fonduri şi dotări, progresul în conducere şi alŃi factori.49

Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul intervenŃiile

conducătorilor individuali sau colectivi, respectiv modul în care ei prevăd,

organizează, controlează şi reglează activitatea unui colectiv în scopul

obŃinerii eficienŃei economice maxime.

Pornind de la Henri Fayol, care a identificat şi analizat pentru prima

dată procesul de management definind cinci funcŃii principale: previziunea,

organizarea, comanda, coordonarea şi controlul, şi continuând cu cercetările

specialiştilor americani care stabilesc ca funcŃii ale conducerii formularea

planurilor şi exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor şi adoptarea

deciziilor, comunicarea informaŃiilor critice, alocarea resurselor, soluŃionarea

conflictelor, dirijarea schimbărilor, se poate observa o anumită omogenitate

a acestor puncte de vedere.

49 Lile R, Bălan L., Bazele economiei întreprinderii, Editura UniversităŃii Aurel Vlaicu, Arad, 2008

40

În literatura româna de specialitate, pentru procesul de management

s-au stabilit 5 funcŃii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi

control- evaluarea.

Figura 3.3. Conceptul funcŃiei manageriale

1. FuncŃia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă

prin care se determină principalele obiective ale firmei, precum şi resursele

şi principalele mijloace pentru realizarea lor.

Prevederea reprezintă ansamblul activităŃilor prin care se stabilesc

condiŃiile viitoare de acŃiune, se fixează obiectivele ce trebuie urmărite,

41

mijloacele materiale, financiare şi umane ce trebuie folosite pentru realizarea

obiectivelor propuse.50

FuncŃia de previziune are în vedere un efort de gândire şi acŃiune a

managerilor în scopul de a identifica anticipativ problemele care vor

interveni în activitatea unităŃii, din interiorul şi/sau din afara ei.

O conducere dinamică trebuie să fie, în acelaşi timp, o conducere

previzională, care să ia în considerare implicaŃiile prezente şi viitoare ale

revoluŃiei tehnico-ştiinŃifice, cerinŃele unei continue adaptabilităŃi la

schimbările pieŃei interne şi externe.51

Rezultatele previzionate se împart în funcŃie de orizontul de timp,

gradul de detaliere şi obligativitate în prognoze, planuri si programe.

a. Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, au un

caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele, în funcŃie de

orizontul de timp pentru care se elaborează, pot fi: pe termen scurt, mediu şi

lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei unităŃi economice

pot fi punctul de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a acesteia.

b. Planurile cuprind perioade între 5 ani şi o lună şi se referă la

obiectivele fundamentale ale firmei şi la principalele resurse necesare a fi

mobilizate. ImportanŃa activităŃii de planificare constă în faptul că prin

intermediul acesteia managerul identifică obiectivele unităŃii, determină

programele de activitate, stabileşte nivelul bugetului de venituri şi cheltuieli,

căutând să realizeze performanŃele prestabilite.

c. Programele au un orizont de timp redus, sunt foarte detaliate.

Programul se defineşte prin ansamblul de activităŃi, lucrări eşalonate precis

50 Olaru D.S., Soare C.R., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2002 51 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999

42

în timp, având fiecare durata stabilită şi resursele repartizate, astfel încât să

conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit.

După conŃinutul lor, pot fi: programe operative pe campanii şi

programe de lucru.

Programele operative pe campanii sunt specifice unităŃilor agricole

şi cuprind lucrările agricole ce urmează a se executa în perioada de referinŃă,

obiectivele se repartizează pe subdiviziuni organizatorice.

Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile,

săptămâni sau luni în care personalul unităŃii economice lucrează.

Elementele cuprinse sunt obligatorii şi au un grad ridicat de

certitudine, s-a constatat o creştere a volumului acŃiunilor de previziune şi o

sporire a interdependenŃei în exercitarea previziunii la toate nivelurile vieŃii

economico-sociale şi necesitatea dezvoltării şi generalizării gândirii

statistice.

În general, manifestarea funcŃiei de previziune presupune

sistematizarea activităŃilor şi parcurgerea următoarelor etape:

• Stabilirea perspectivei, respectiv a direcŃiei în care trebuie dirijată

acŃiunea, urmărind identificarea întregului set de informaŃii

necesar, pe baza cărora se formulează acŃiunile posibile de iniŃiat.

În această etapă se prefigurează viitoarele investiŃii şi dezvoltarea

mijloacelor de producŃie, în funcŃie de noua structură a

activităŃilor ce se va desfăşura în unitate.

• Definirea obiectivelor, pe baza informaŃiilor analizate în etapa

anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unităŃii

economice, cât şi cele derivate la nivelul subdiviziunilor

organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora.

43

Derivarea obiectivelor generale se realizează numai când

previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică.

• Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea

fiind considerate ca parte integrantă din programul general.

• Definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor

propuse. Se recomandă ca în această etapă, managerul să

efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii şi / sau

indicatori, o analiză amănunŃită a eficienŃei economice privind

utilizarea factorilor de producŃie implicaŃi în realizarea

obiectivelor propuse.

• Evaluarea consecinŃelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât

aspecte privind desfăşurarea proceselor economice din unitate cât

şi valorificarea rezultatelor obŃinute.

2. FuncŃia de organizare desemnează ansamblul proceselor de

management prin care se stabilesc şi se delimitează procesele de munca

fizică şi intelectuală şi componentele lor. Cuprinde atât organizarea de

ansamblu a societăŃii comerciale, cât şi organizarea principalelor sale

componente. Prin intermediul acestei funcŃii se armonizează resursele

necesare desfăşurării în bune condiŃii a activităŃii şi se stabilesc raporturi

optime între obiective şi resurse.

FuncŃia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a

managementului. Aportul său se manifestă în cea ce priveşte realizarea

obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcŃiei de previziune.

În actualele condiŃii se impune creşterea interdependenŃei în

exercitarea funcŃiei de organizare la toate nivelele de conducere precum şi

dezvoltarea şi generalizarea gândirii sistemice.

44

Organizarea ca funcŃie a conducerii cuprinde:52

• Organizarea managerială - elaborarea şi perfecŃionarea structurii

organizatorice a unităŃii, elaborarea şi raŃionalizarea sistemului

informaŃional, precizarea atribuŃiilor şi competenŃelor fiecărui

organ de conducere etc.

• Organizarea producŃiei - găsirea soluŃiilor optime pentru

desfăşurarea activităŃii, pregătirea producŃiei, determinarea

formelor şi nivelului de specializare şi cooperare în producşie etc.

• Organizarea muncii – rezolvarea problemelor privind organizarea

ştiinŃifică a muncii în schimburi, organizarea procesului de

muncă, organizarea lucrului la mai multe maşini, întărirea

disciplinei în muncă etc.

3. FuncŃia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă

prin care se armonizează deciziile şi acŃiunile personalului firmei şi ale

subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric fiind de

fapt o organizare în dinamică.

Pentru asigurarea unei coordonări eficiente este necesară existenŃa

unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului firmei.

Multitudinea problemelor pe care le ridică exercitarea funŃiei de

coordonare implică delegarea de atribuŃii şi competenşe pentru diferitele

niveluri ierarhice, astfel încât la fiecare treaptă ierarhică să se efectueze acele

activităŃi ce pot fi indeplinite în condiŃii optime.53

52 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999 53 Olaru D.S., Soare C.R., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2002

45

4. FuncŃia de antrenare (comanda) încorporează ansamblul

proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la

stabilirea şi realizarea obiectivelor.

Această funcŃie a conducerii denumită şi de decizie-antrenare,

include totalitatea deciziilor, dispoziŃiilor, hotărârilor, precum şi a altor

măsuri luate de către organele de conducere în vederea îndeplinirii de către

organele subordonate a atribuŃiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor

prpuse de unitatea economică.54

Scopul antrenării are un caracter operaŃional, iar fundamentul său îl

reprezintă motivarea, adică corelarea satisfacerii necesităŃilor şi intereselor

personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor stabilite. Caracteristic

managementului ştiinŃific este conceperea motivării şi implicit a antrenării

pe baza stărilor emoŃionale.55

Pentru o antrenare eficientă este necesar ca procesul motivării să fie

complex, diferenŃiat.

În funcŃie de modalitatea în care are loc corelarea satisfacŃiilor

personalului cu rezultatele obŃinute se disting două forme ale motivaŃiei:

pozitivă sau negativă.

MotivaŃia pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea

antrenării, presupune creşterea satisfacŃiilor personalului în urma participării

în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor atribuite, în situaŃia în

care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorităŃii

executanŃilor.

54 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999 55 Lile R, Bălan L., Bazele economiei întreprinderii, Editura UniversităŃii Aurel Vlaicu, Arad, 2008

46

MotivaŃia negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecinŃe

de această natură, creând mari insatisfacŃii participanŃilor la muncă şi

îngreunând realizarea antrenării, are în vedere ameninŃarea personalului cu

reducerea satisfacŃiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl

face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a antrenării

depinde, deci, de măsura în care se asigură fundamentarea nivelului

sarcinilor de realizat, de felul în care se utilizează stimulentele de natură

diversă pe care le conŃine motivaŃia, de abilitatea managerilor de a opera cu

astfel de elemente.

De mare importanŃă devine, în acest sens, cunoaşterea ierarhiei

nevoilor şi stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow în 1954,

prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu şapte

trepte, la bază aflându-se cele fiziologice (de hrană, de odihnă), iar pe treapta

cea mai de sus trebuinŃele de autoactualizare (de autorealizare şi de

valorificare a propriului potenŃial).

47

Figura 3.4. Piramida nevoilor lui Maslow

Calitatea antrenării condiŃionează concretizarea eficientă a funcŃiilor

de previziune, organizare şi coordonare.

5. FuncŃia de control-evaluare este definită ca ansamblul proceselor

prin care performanŃele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt

măsurate şi comparate cu obiectivele stabilite iniŃial în vederea eliminării

diferenŃelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Procesul de control-evaluare cuprinde măsurarea realizărilor,

compararea lor cu nivelul stabilit iniŃial, determinarea cauzelor generatoare

de abateri şi efectuarea corecturilor ce se impun.

Această funcŃie trebuie să aibă un caracter preventiv şi corectiv.

Analiza funcŃiilor de conducere evidenŃiază o serie de caracteristici ale

acestora şi anume:

48

- sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere cu menŃiunea

faptului că un conducător face parte atât din echipa de conducere, cât şi din

cea de execuŃie;

- au caracter general - aplicându-se la toate tipurile de unităŃi,

indiferent de profil;

- au conŃinut şi forme de manifestare diferite în funcŃie de nivelul

ierarhic;

- se realizează într-o pondere diferită în funcŃie de nivelul ierarhic şi

autonomiei unităŃii respective;

- se aplică într-o concepŃie de sistem care se referă la interdependenŃa

lor şi la legătura unităŃii cu alŃi parteneri de afaceri.

Studiind corelaŃia dintre timpul acordat executării diferitelor atribute

ale conducerii, s-a ajuns la concluzia ca, cu cât un conducător îşi rezerva mai

mult timp previziunii şi organizării, are toate condiŃiile ca mecanismul de

funcŃionare a întreprinderii să se înscrie în parametrii normali, conducând la

economisirea preocupărilor considerate mai puŃin productive.

Abordarea interdependentă a funcŃiilor managementului este

determinat de caracterul sistemic al firmei, astfel încât orice deficientă de la

nivelul conducerii se răsfrânge asupra eficienŃei activităŃii agentului

economic.

Această abordare s-a impus datorită caracterului complementar al

acestor funcŃii datorită multiplelor conexiuni dintre ele. În cadrul

întreprinderii, procesul de management variază atât pe verticală sistemului

de management, cât şi la nivelul funcŃiilor componente.

Analizată în ansamblu, evoluŃia procesului de management văzută ca

rezultantă a evoluŃiilor funcŃiilor componente este ciclică, ondulatorie iar

49

intensităŃile maxime corespund încheierii şi începerii principalelor

subdiviziuni temporare folosite în previzionarea activităŃii firmei.

În activitatea practică, funcŃiile manageriale se întrepătrund organic,

ele contribuind la asigurarea eficacităŃii procesului de management al

firmei.56

56 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999

50

Capitolul 4

RELAłIA DINTRE ÎNTREPRINDERE ŞI MEDIUL

AMBIANT


studenŃilor cu conceptele de mediu ambiant al firmei, micromediu şi

macromediu

Cuvinte cheie: mediu ambiant al firmei, micromediu şi macromediu

Orice firmă este un microsistem deschis, supus unor multiple

influenŃe exterioare şi care la rândul său transmite influenŃe spre exterior.

Rezultă că firma are punctul de plecare în mediul extern, îşi desfăşoară

activitatea sub acŃiunea acestuia, încât orice decizie privind activitatea firmei

se bazează pe cunoaşterea mediului ambiant, dar şi a capacităŃii adaptive a

firmei la constrângerile acestuia.

Înseamnă că mediul ambiant al firmei reprezintă cadrul (climatul) în

care firma există şi funcŃionează şi care cuprinde ansamblul factorilor şi a

condiŃiilor care influenŃează societatea.

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natură

economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinŃifică,

organizatorică, juridică, psihosociologică, educaŃională şi ecologică ce

marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obŃinerea resurselor necesare,

adaptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.57

57 Hapenciuc V., Economia întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2008

51

Legătura dintre mediu şi firmă este de natura conexiunii inverse,

semnificând că mediul induce efecte asupra firmei constituie mărimi de

intrare în sistem şi firma transmite prin mărimi de ieşire influenŃe asupra

mediului.

Sunt numeroase variabilele în cadrul cărora firma activează şi îi

determină acesteia evoluŃia, care poate fi: una echilibrată sau dezechilibrată

după sensul şi amploarea influenŃelor externe. Din acest punct de vedere sunt

reŃinute trei tipuri de mediu:

� mediu stabil – schimbările sunt rare, de mică amploare,

previzibile şi de slabă intensitate;

� mediu schimbător – modificările sunt frecvente şi cu

amploare variabilă, dar previzibile;

� mediu turbulent – schimbări repetitive, de mare amploare cu

influenŃe majore; într-o astfel de situaŃie modificările

ambientale ies de sub controlul managementului firmei.

Pentru administrarea influenŃei factorilor de mediu, pentru a putea

Ńine sub control efectele induse este imperativ necesar cunoaşterea

influenŃelor.

Două categorii de factori sunt invocaŃi:

� unii sub controlul firmei;

� unii care nu pot fi controlaŃi de firmă.

Cei din prima categorie cuprind: toate variabilele de mediu care pot fi

controlate şi modelate de firmă şi includ: furnizori, distribuitori, concurenŃa,

clienŃi, sistemul instituŃional; aparŃin microeconomiei şi constituie

micromediul.

52

A doua categorie reprezintă factorii care influenŃează indirect firma,

nu pot fi controlaŃi de aceasta aparŃin macroeconomiei, constituind

macromediul. Factori: naturali, demografici, tehnologici etc.

a. Micromediul firmei – cuprinde complexul de factori cu influenŃă

directă asupra întreprinderii; cu acŃiune notabilă sunt:

• furnizorii – agenŃi economici care oferă firmei bunuri sau servicii

contra plată pe baze contractuale; există două mari categorii de furnizori:

• de bunuri – rezultate ale activităŃii cu formă materială

constituie resurse primare;

• de servicii – oferă o seamă de prestaŃii inclusiv servicii

financiar bancare;

• de forŃă de muncă.

Este de mare importanŃă pentru firmă să-şi cunoască furnizorii, să stabilească

contracte ferme cu aceştia în funcŃie de avantajele pe care le-ar obŃine

referitoare la calitatea factorilor de productie, la preŃurile lor şi foarte

important seriozitatea partenerilor de afaceri.

• concurenŃa – reprezintă confruntarea dintre agenŃii economici, are

mare influenŃă asupra firmei pentru că prin intermediul competiŃiei firmele

progresează, iar dacă nu rezistă dispar.

Firma trebuie să deŃină informaŃii despre ceilalŃi ofertanŃi ai pieŃei pentru a

putea efectua cele mai profitabile contracte. Înseamnă că mediul concurenŃial

este determinant pentru existenŃa şi profitabilitatea firmei.

• distribuŃia – mediul în care firma îşi vinde bunurile şi serviciile

proprii, aceasta poate fi:

• intern – prin magazine proprii;

53

• extern – când transportul, depozitarea, desfacerea se face prin

intermediari.

Oricare ar fi modalitatea de desfacere a distribuŃiei influenŃează activitatea

firmei pentru că timpul implicat face ca durata recuperării capitalurilor

avansate.

• clienŃii – beneficiarii bunurilor şi serviciilor oferite de firmă; agentii

economici consumatori. InfluenŃează activitatea firmei prin volumul

achiziŃiilor.

• instituŃiile cu care firma se află în relaŃii – organisme private

preponderent publice, centrale sau locale şi cu care firma se află în

numeroase relaŃii fie de natura unor obligaŃii (fiscală, juridică).

Firma se află în relaŃii şi cu asociaŃiile patronale, de consumatori, cu

media, cu cetăŃenii care influenŃează direct activitatea firmei.

b. Mezomediul este o noŃiune intermediară care devine tot mai

necesară în explicarea evoluŃiei macroeconomice a întreprinderii. Pentru

remedierea oricăror deficiente de explicare se studiază comportamentul

întreprinderii din sistemul productiv şi social cel mai apropiat întreprinderii

şi care poate fi un intermediar între macromediul şi micromediul

întreprinderii.58

Mezomediul trebuie să intereseze în mod deosebit sistemul de

conducere al întreprinderii pentru că permite abordarea relaŃiilor acesteia cu

mediul sau în termeni mult mai apropiaŃi de lumea afacerilor. O întreprindere

poate face parte din următoarele sisteme mezoeconomice:

- o anumită industrie

58 Lile R, Bălan L., Bazele economiei întreprinderii, Editura UniversităŃii Aurel Vlaicu, Arad, 2008

54

- o zonă geografică sau administrativă

- un grup de întreprinderi.

Aceste sisteme sunt în măsură să influenŃeze acŃiunile, deciziile şi

rezultatele unei întreprinderi; influenŃa exercitată la acest nivel poate fi atât

directă cât şi indirectă, dar are un caracter general, în sensul că influenŃează

toate întreprinderile care aparŃin aceluiaşi sistem.

c. Macromediul firmei – reuneşte totalitatea variabilelor de natură

generală având acŃiune indirectă şi pe termen lung asupra activităŃii firmei;

cu influenŃă notabilă sunt:

• mediul natural – reprezintă natura înconjurătoare cu resursele solului

şi subsolului având influenŃă notabilă asupra firmei pe două direcŃii:

• prin potenŃialul de resurse – restrictiv, deoarece resursele sunt

insuficiente;

• prin acŃiunea firmei de protejare a mediului.

• mediul demografic – alături de cel natural reprezintă ansamblul

condiŃionărilor de natură primară şi originară ce influenŃează activitatea

firmei prin numărul populaŃiei rezidente, structură, calitatea.

AcŃiunea asupra firmei este independentă pentru că dependenŃa de

resursa demografică nu se află sub controlul acestora. Totodată factorul

demografic influenŃează firma şi prin cererea de bunuri şi servicii destinate

consumului populaŃiei.

• mediul economic – este alcătuit din ansamblul factorilor de natură

economică care influenŃează firma printr-o serie de variabile aparŃinând

macroeconomiei: creşterea economică; nivelul de dezvoltare; structura

economică.

55

Dacă aceste influenŃe sunt favorabile firmei atunci si activitatea

acesteia urmareste aceeasi traiectorie.

• mediul tehnic / tehnologic – reprezinta toate elementele de actiune

implicate in transformarea factorilor de productie si procesele de productie

care influenteaza intr-o masura preponderent evolutia firmei pentru ca

reprezinta factorii cei mai activi ai productiei.

• mediul social - influenteaza pluridimensional firma pentru ca aceasta

este o parte a societatii; influenteaza firma prin: populatie; atitudine fata de

munca; mentalitati; conditii de viata.

• mediul cultural – include ansamblul valorilor obiceiurilor, traditiilor

etc. care configurează statutul individului în societate; aceste elemente

modelează comportamentul oamenilor, firmei şi comportamentul

consumatorilor.

Toate aceste valori se regasesc si in relatiile de munca in cadrul

firmei, intre salariati – patroni, salariati – manageri; ele sunt beneficii atunci

cand se reuseste mentinerea oamenilor si a capitalului in cadrul firmei.

• mediul juridic – este de o mare importanta in activitatea firmei care

functioneaza prin excelenta intr-un cadru reglementat.

• mediul politic – cu influente importante asupra activitatii firmelor

care este structurat pe multe directii si paliere.

Macromediul evoluează, iar evoluŃiile sale sunt în general lente şi de

lungă durată. Uneori evoluŃiile sunt însă brutale, cum este cazul crizelor

economice, politice şi sociale sau cazul revoluŃiilor tehnologice.59

Factorii de micro / macromediu îşi pun amprenta decisivă asupra

existenŃei şi funcŃionării firmelor şi în funcŃie de calitatea acestor influenŃe

pot stimula sau frâna activitatea firmei.

59 Deaconu A., Economia întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998

56

Întreprinderea nu este un sistem închis, existenŃa ei depinzând de

schimburile cu mediul extern. O parte din aceste schimburi sunt uşor de

dedus şi clar vizibile, întrucât se referă la asigurări cu resurse (materiale,

umane, financiare) şi la distribuirea bunurilor şi/sau serviciilor realizate

Altele însă sunt mai greu de vizualizat, cum ar fi, de exemplu, fluxurile de

informaŃii din diverse surse, dar importanŃa lor nu este inferioară, ci uneori

chiar superioară fluxurilor materiale.

De asemenea, întreprinderea utilizează servicii exterioare

(administraŃie, poliŃie) pe care nu le remunerează direct, iar prin cercetările

sale ea contribuie la progresul cunoaşterii. Şi în acest caz, fluxurile de

schimb cu exteriorul nu sunt contabilizate (valorizate). În concluzie, mediul

exterior întreprinderii în care aceasta se naşte, acŃionează şi se dezvoltă

exercită influenŃe pe multiple planuri asupra evoluŃiei ei.

Mediul extern întreprinderii se poate împarŃi în mediul direct şi

mediul general.60

Mediul direct cuprinde componente în relaŃii şi cu efecte directe

asupra organizaŃiei: clienŃii, furnizorii şi concurenŃii.

Mediul general cuprinde componente cu influenŃe ceva mai difuze şi

mai greu de separat: macroeconomia, tehnologia, socialul, politica şi relaŃiile

internaŃionale.


57

Capitolul 5

STRUCTURA ORGANIZATORICÃ A ÎNTREPRINDERII


studenŃilor cu noŃiunea de structură organizatoricã a întreprinderii

Cuvinte cheie: sistem organizatoric, structură organizatoricã

5.1 Definirea noŃiunii

Organizarea şi funcŃionarea întreprinderii sunt orientate spre

realizarea obiectivelor sale în sensul că fiecare componentă organizatorică

sau acŃiune trebuie să corespundă unor cerinŃe clar definite reieşite din

obiectivele acesteia.61

Diviziunea muncii, efortului, responsabilităŃii şi autorităŃii se

manifestă prin segmentarea structurii organizaŃionale într-un set de unităŃi

organizate ierarhic.62

Componenta sistemului de management al organizaŃiei cea mai

concretă o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au

fost consacrate majoritatea studiilor în primele decenii ale dezvoltării ştiinŃei

managementului. 63

61 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999 62 Hax A.C., Majluf N.S., Strategic Management – An Integrative Perspective, Prentice Hall, 1984 63 Lile R, Bălan L., Bazele economiei întreprinderii, Editura UniversităŃii Aurel Vlaicu, Arad, 2008

58

Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de

natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi

funcŃionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor

previzionate.64

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele

două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea

formală şi cea informală.

Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor

organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin

regulamentul de organizare şi funcŃionare, organigrame, descrieri de funcŃii

şi posturi etc.

Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept

conŃinut principal funcŃiunile, activităŃile, atribuŃiile şi sarcinile. În cadrul

firmelor există, de regulă, cinci funcŃiuni descrise în capitolele anterioare:

cercetare-dezvoltare, comercială, de producŃie, financiar-contabilă şi de

personal.

Organizarea formală a unei întreprinderi, bazată pe acte normative şi

dispoziŃii manageriale interne cuprinde:65

• Organizarea procesuală, prin care se asigură delimitarea şi

dimensionarea funcŃiunilor, respectiv corelarea lor cu

obiectivele asumate şi componentele structural-organizatorice

ale firmei,

• Organizarea structurală, prin care se asigură coroborarea

diferitelor subdiviziuni organizatorice (posturi de muncă,

64 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008 65 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999

59

compartimente de muncă etc.), într-o anumită configuraŃie,

adecvată realizării obiectivelor firmei.

Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi

interacŃiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifestă în mod

spontan şi natural între componenŃii organizaŃiei.66

Întotdeauna, organizării formale îi este asociată organizarea

informală, cu care se află în raporturi de intensă intercondiŃionare.

Structura organizatorică este definită ca ansamblul persoanelor, al

subdiviziunilor organizatorice şi al relaŃiilor dintre acestea, astfel constituite

încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor

prestabilite.67

Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a

întreprinderii şi reflectă anatomia întreprinderii. Ea se proiectează pe baza

unor norme, reguli, principii şi documente oficiale.68

Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei şi

cuprinde două părŃi:69

a) structura de conducere sau funcŃională ;

b) structura de producŃie sau operaŃională.

În cadrul acestor părŃi se regăsesc componentele primare şi anume

postul, funcŃia, compartimentul, relaŃiile organizatorice, ponderea ierarhică,

nivelul ierarhic.

66 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008 67 Deaconu A., Economia întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998 68 Olaru D.S., Soare C.R., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2002 69 Samochiş B., Purdea D., (coord.), Economia întreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007

60

Structura organizatorică este influenŃată de anumiŃi factori (strategia

dezvoltării firmei, tipul şi complexitatea producŃiei, dimensiunea

întrerpinderii, calitatea resurselor umane), influenŃe ce trebuie tratate pe

fondul dinamismului accelerat al schimbărilor de amploare ce au loc în

economia contemporană, luând în considerare următoarele elemente:

� Evaluarea corectă a resurselor de materii prime şi a modului

cum se exploatează acestea,

� Creşterea competitivităŃii economice, tehnologice şi

educaŃionale,

� Explozia informaŃională,

� Adâncirea cooperării economice şi tehnico-stiinŃifice,

� Creşterea exigenŃei calităŃii produselor şi serviciilor,

� Sporirea cerinŃelor de protecŃie ecologică.

5.2 Elementele componente ale structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt

următoarele: postul, funcŃia, sfera de autoritate sau ponderea ierarhică,

compartimentul, nivelul ierarhic şi relaŃiile organizatorice.

a. Postul este elementul primar al structurii organizatorice şi poate fi

definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenŃelor si

responsabilităŃilor ce revin unui salariat în mod organizat şi permanent la un

anumit loc de muncă.70

70 Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbăr C., Meghişan Gh., Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000

61

Elementele caracteristice postului sunt: obiectivele postului,

competenŃa organizaŃională sau autoritatea formală, competenŃa sau

autoritatea profesională şi responsabilitatea.

Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor

firmei.71 Pentru realizarea obiectivelor titularilor de post le sunt conferite

sarcini şi atribuŃii deŃinând autoritate formală sau competenŃă

organizaŃională, reprezentând limitele în cadrul cărora titularii de posturiau

dreptul de a acŃiona. Autoritatea formală poate fi ierarhică atunci când

acŃionează asupra persoanelor şi funcŃională când se exercită asupra unor

activităŃi.

În afara autorităŃii formale, titularii postului deŃin şi autoritate

profesională exprimată de nivelul de pregătire şi experienŃa de care dispune

o persoană.

Responsabilitatea reprezintă obligaŃia ce revine titularului postului pe

linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente.72

b. FuncŃia constituie factorul care generalizează posturi

asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorităŃii şi

responsabilităŃii.73

FuncŃia unei persoane este definită prin:74

� AtribuŃiile şi sarcinile de îndeplinit

� ResponsabilităŃile pe care aceasta le implică

� CompetenŃele pe care salariatul trebuie să le manifeste

71 Samochiş B., Purdea D., (coord.), Economia întreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007 72 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008 73 Samochiş B., Purdea D., (coord.), Economia întreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007 74 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999

62

FuncŃiile pot fi grupate în:75

o funcŃii de conducere – competenŃe, sarcini, responsabilităŃi

din domenii mai largi de activitate,

o funcŃii de execuŃie – obiective individuale limitate, însotşite

de competenŃe şi responsabilităŃi mai reduse.

Figura 5.1. Triunghiul de aur al organizării

Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei,

Editura Universitară, Bucureşti, 2008

Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale

formează o funcŃie.

c. Sfera de autoritate, ponderea ierarhică sau aria de control

reprezintă numărul de salariaŃi conduşi nemijlocit de un manager.76 Sau


63

altfel spus ponderea ierarhică reprezintă ansamblul persoanelor şi

compartimentelor aflate sub autoritatea directă a unui conducător.77

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenŃate de natura lucrărilor

efectuate de subordonaŃi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare,

frecvenŃa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienŃa, capacitatea şi

prestigiul managerului. 78

Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii

ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 – 8

subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaŃionale

până la 20 – 30 muncitori pentru un şef de echipă.

Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităŃilor situaŃiilor din

fiecare organizaŃie, evitând mai ales frecventa tendinŃă de subdimensionare,

care generează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor

aparatului managerial, la subîncărcarea managerului etc.

Prin urmare ponderea ierarhică trebuie dimensionată în raport de

factorii care influenŃează numărul, durata şi complexitatea dintre relaŃiilor

conducători şi subordonaŃi. Aceşti factori sunt:79

1. Natura problemelor şi a lucrărilor ce se execută şi care pot fi

de concepŃie (cercetare, studii, proiectare etc.), situaŃie în care

aria de control este mai mică, sau de rutină (activităŃi de

producŃie) când sfera de autoritate poate fi mai mare.

76 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008 77 Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbăr C., Meghişan Gh., Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000 78 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008 79 Deaconu A., Economia întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998

64

2. Gradul de independenŃă al sarcinilor care revin executanŃilor

– când executanŃii nu sunt legaŃi între ei prin natura sarcinilor

executate, ponderea ierarhică poate fi mai mare

3. Dispersia teritorială a locurilor de muncă în care acŃionează

subordonaŃii – în cazul în care personalul este grupat în

acelaşi loc sfera de autoritate poate fi mai mare (şi viceversa).

4. Capacitatea organizatorică şi nivelul de pregătire a

managerului şi a subordonaŃilor – cu cât acestea sunt mai

ridicate cu atât ponderea ierarhică poate fi mai mare.

d. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează

munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament,

care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate

nemijlocit aceluiaşi manager.80

Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcŃii cu

conŃinut similar şi/sau complementar reunind persoane care desfăşoară

activităŃi relativ omogene şi solicită cunoştinŃe specializate dintr-un anumit

domeniu, sunt amplasate într-un anumit spaŃiu şi subordonate nemijlocit unei

singure persoane.81

Compartimentele pot fi:

- operaŃionale

- funcŃionale.

Caracteristicile de bază care definesc compartimentul sunt:82

� ExistenŃa relaŃiei între membrii grupului, determinate de

omogenitatea sau complementaritatea activităŃilor exercitate, 80 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008 81 Samochiş B., Purdea D., (coord.), Economia întreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007 82 Deaconu A., Economia întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998

65

� ExistenŃa relaŃiilor de dependenŃă a tuturor membrilor grupului

faŃă de manager,

� Caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit.

Multitudinea compartimentelor întreprinderii poate fi clasificată după

mai multe criterii precum:83

♦ ImportanŃa ierarhică – direcŃie, serviciu, birou, secŃie, atelier

etc.

♦ ActivităŃile specifice îndeplinite – aprovizionare, vânzări,

personal, contabilitate etc.

♦ Modul de participare la acŃiune – de conducere, de execuŃie,

de stat major

♦ Modul de exercitare a autorităŃii – ierarhice sau funcŃionale.

e. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor

organizatorice situate la aceeaşi distanŃă ierarhică de adunarea generală a

acŃionarilor sau de proprietarul unic al firmei.84

Numărul de niveluri ierarhice este influenŃat de dimensiunea firmei,

diversitatea activităŃilor, complexitatea şi tipul producŃiei, dispersarea

teritorială a subunităŃilor şi de competenŃa managerilor.85

Numărul nivelurilor ierarhice are o importanŃă deosebită pentru buna

desfăşurare a conducerii întreprinderii, deoarece reducerea lor înseamnă

scurtarea circuitelor informaŃionale, diminuarea posiblităŃilor de de

83 Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbăr C., Meghişan Gh., Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000 84 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008 85 Samochiş B., Purdea D., (coord.), Economia întreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007

66

deformare a informaŃiilor şi creşterea operativităŃii decizionale şi

operaŃionale.86

OrganizaŃiilor industriale moderne le este specifică tendinŃa de

asigurare a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea

ponderilor ierarhice. Sunt din ce în ce mai puŃine firmele care sunt

structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice însoŃite de ponderi

ierarhice mici şi viceversa.87

f. RelaŃiile organizatorice sunt raporturile dintre celelalte

subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin

reglementări organizatorice oficiale.

Astfel relaŃiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor

dintre componentele structurii stabilite prin reglementări oficiale. RelaŃiile

organizatorice pot fi:88

- de autoritate – sunt instituite de conducere prin acte sau norme

şi atrag obligativitatea de a fi executate,

- de cooperare – sunt în general neformale, cu caracter facultativ

şi se manifestă între compartimente sau angajaŃi pe aceeaşi linie

ierarhică,

- de control – stabilite între persoanele sau compartimentele ce

efectuează controlul (CTC) şi cele controlate,

- de reprezentare – între anumite persoane, denumite lideri şi

conducerea întreprinderii.

86 Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbăr C., Meghişan Gh., Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000 87 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008 88 Samochiş B., Purdea D., (coord.), Economia întreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007

67

Componentele organizatorice ale întreprinderii devin viabile doar

prin personalul şi specialiştii care le compun.

FuncŃionalitatea structurii organizatorice este condiŃionată atât de

factori endogeni cât şi exogeni întreprinderii, analiza acestora constituind o

rezervă nelimitată în creşterea eficienŃei managementului întreprinderii.

5.3 Tipologia structurii organizatorice

Componentele organizării informale sunt grupul informal, liderul

informal, relaŃiile informale.

Între cele două tipuri de organizare este o strânsă interdependenŃă

determinată de unele asemănări şi anume: sunt constituite în cadrul aceleaşi

organizaŃii, servesc realizării unor obiective, au un caracter dinamic şi

general.89

InfluenŃele organizării informale pot fi atât pozitive cât si negative,

rolul managementului formal constând în cadrul organizării formale,

realizându-se astfel încât obiectivele individuale cât şi cele de grup.

Variabila organizaŃională este reprezentată de factorii interni sau

externi unităŃii care condiŃionează caracteristicile acesteia dar şi factori

tipologici utilizaŃi în abordarea comparativa a mai multor firme.

Variabilele organizatorice sunt:

- dimensiunea firmei

- complexitatea firmei

- caracteristicile procesului tehnologic


68

- nivelul dotării tehnice

- gradul de specializare şi cooperare în producŃie

- dispoziŃia teritorială

- caracterul procesului de desfacere

- ritmul de înnoire a produselor şi tehnologiilor.

Acestea influenŃează configuraŃia structurii organizatorice precum

şi componentele acesteia. De aici reiese necesitatea identificării factorilor

care Ńin de managementul firmei şi de luarea lor în consideraŃie, când se

utilizează diferite metode şi tehnici de conducere.90

Clasificarea structurii organizatorice se face folosind 2 criterii:

1. după morfologia structurii (componente), mod de îmbinare şi

raporturile ce se stabilesc între elementele de natură funcŃională şi

operaŃională se disting următoarele tipuri de structuri;

a. structura ierarhică se caracterizează printr-un număr redus de

componente operaŃionale, fiecare persoană fiind subordonată

unui singur şef iar conducerea fiecărui compartiment exercită

toate atribuŃiile conducerii la acel nivel;

b. structura funcŃională caracterizată prin existenŃa

compartimentelor operaŃionale şi funcŃionale, conducătorii

sunt specializaŃi într-un anumit domeniu iar executanŃii

primesc ordine atât de la şefii ierarhici cât şi de la conducerea

compartimentelor funcŃionale;

c. structura ierarhic-funcŃională caracterizată prin existenŃa

componentelor operaŃionale şi funcŃionale. ExecutanŃii sunt

subordonaŃi sefului ierarhic.


69

2. după funcŃionalitatea, eficienŃa, flexibilitatea structurii se disting

următoarele tipuri de structuri:

a) structuri privat tradiŃionale

b) structuri birocratice

c) structuri moderne.

Dintre cele mai cunoscute modele organizaŃionale, menŃionăm:

A. Cele identificate de profesorul canadian Mintzberg:

a. structura simplă - cu un număr mic de eşaloane intermediare

între nivelul de execuŃie şi managementul de vârf;

b. structura divizională – cu o relativă autonomie de decizie la

nivelul unor diviziuni controlate prin propriile lor

performanŃe;

c. structura mecanicistă – cu o puternică standardizare a

activităŃilor, care devin previzibile, au un caracter repetitiv şi

un grad de formalizare foarte ridicat;

d. birocraŃia profesională – diferenŃierea activităŃilor este

conjugată cu coordonarea şi controlul;

e. adhocraŃia – în cadrul căreia indivizii sunt regrupaŃi în echipe

formate din specialişti, care cooperează între ei.

B. Cele trei grupe de producŃie identificate de Woodward:

a. producŃie de serie mică şi produse la comandă;

b. producŃie de serie mare şi de masă;

c. producŃie de proces, flux continuu.

C. Cele două ipostaze ale mediului întreprinderii, elaborate de

Lawrence şi Lorsch:

a. turbulent – complex şi incert necesitând structuri adaptabile;

70

b. stabil – simplu şi previzibil, necesitând structuri de tip

mecanicist.

Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice presupune

parcurgerea următoarelor etape:

� analiza obiectivelor întreprinderii

� definirea activităŃilor şi stabilirea conŃinutului lor

� proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaŃiilor

dintre ele

� proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice

� evaluarea funcŃionalităŃii şi a laturii constructive a întreprinderii.

Fiind un element dinamic si complex, structura organizatorică

necesită perfecŃionări continue pe baza unor studii realiste care să fie bazate

pe conceptele ştiinŃei manageriale.

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc

următoarele documente: 91

a) regulamentul de organizare şi funcŃionare care cuprinde cinci

părŃi şi anume:

1. prima parte, denumită organizarea firmei, cuprinde dispoziŃii

generale, actul normativ de înfiinŃare, obiectul de activitate,

tipul societăŃii, statutul juridic şi prezentarea structurii

organizatorice;

2. partea a doua se referă la atribuŃiile firmei;

3. în partea a treia se fac precizări cu privire la conducerea firmei.

Se precizează care sunt atribuŃiile adunării generale a

acŃionarilor, atribuŃiile consiliului de administraŃie, atribuŃiile


71

conducerii executive cu detalierea responsabilităŃilor pentru

funcŃiile de director general şi director pe funcŃiuni;

4. partea a patra cuprinde atribuŃiile şi diagrama de relaŃii pentru

fiecare compartiment funcŃional şi operaŃional;

5. partea a cincea cuprinde dispoziŃii generale.

b) fişa postului este un document operaŃional important ce prezintă

în detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta să-şi poată exercita

în condiŃii normale activitatea.92 Postul este elementul de bază al oricărei

structuri organizatorice. Postul stabileşte obiectivele, sarcinile, competenŃele

şi responsabilităŃile fiecărui angajat.

Fişa postului cuprinde:93

- denumirea şi obiectivele postului

- compartimentul din care face parte

- competenŃele şi responsabil

- cerinŃe referitoare la studii, vechime şi aptitudini.

Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil

fiecărui salariat şi ca suport pentru evaluarea muncii acestuia.

c) organigrama - o reprezentare grafică a structurii organizatorice a

întreprinderii şi redă o parte din componentele structurii, şi anume:94

- compartimente

- nivelurile ierarhice

- relaŃiile organizaŃionale

- ponderea ierarhică.

92 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999 93 Olaru D.S., Soare C.R., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2002 94 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999

72

Organigrama este un instrument important folosit în analiza

managementului firmei. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:

- organigrame generale

- organigrame parŃiale.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a

relaŃiilor dintre ele, organigramele pot fi:95

- piramidale,

- circulare,

- orientate de la dreapta la stânga.

Figura 5.2. Organigrama unei întreprinderi (structură mixtă) cu

servicii funcŃionale

95 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999

73

Capitolul 6

ÎNTREPRINDEREA, CENTRU DE DECIZIE


studenŃilor cu conceptele de conducere şi de decizie şi cu rolul acestora în

cadrul activităŃilor economice ale întreprinderii

Cuvinte cheie: conducere, decizie

6.1 Definirea deciziei. Elemente componente

Conducerea modernă a oricărei întreprinderi care evoluează într-un

mediu schimbător, nu poate fi concepută fără existenŃa unui proces

decizional. Luarea deciziilor este o activitate care stă la baza conducerii.96

Decizia este, deci, acŃiunea de punere în lucru a resurselor, de

stabilire şi atingere a obiectivelor firmei. Decizia necesită o activitate de

pregătire şi elaborare la care participă un număr mare de persoane şi

compartimente din întreprindere.

Decizia reprezintă un proces dinamic, raŃional, în care, pe baza unor

informaŃaŃi corespunzătoare, se alege o linie de acŃiune, dintre un număr

oarecare de posibilităŃi (alternative) în scopul influenŃării activităŃii

executanŃilor şi de a se obŃine un anumit rezultat.97

Din definiŃia deciziei se pot reŃine următoarele elemente: 96 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999 97 Gigi I.T., Dinte C., Decizia şi rolul său în managementul financiar al întreprinderii, www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdf

74

- este privită ca un proces de alegere raŃională ;

- reprezintă actul final în stabilirea direcŃiei de acŃiune a realizării

unui obiectiv ;

- acŃiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care

corespunde unei situaŃii de alegere ;

- dirijează activitatea subordonaŃilor etc. în condiŃiile în care acŃiunea

unui conducător este impusă de evenimente fără a avea posibilitatea de a

opta o altă alternativă, nu este vorba de o decizie.

Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie să existe următoarele

elemente:98

a) un obiectiv economic şi/sau un scop bine determinat care să poată fi

cuantificat;

b) un volum mare de informaŃii care să reflecte fenomenele si procesele

economice care au loc în realitate;

c) un aparat de investigare şi prelucrare a datelor.

Decizia are influenŃe directe la nivelul grupului şi de aceea în

conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere

caracteristicile privind postul, pregătirea, motivarea şi potenŃialul membrilor

grupului respectiv.

Elementele componente ale oricărui proces decizional sunt

următoarele :

o Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism

managerial care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor

şi responsabilităŃilor circumscrise adoptă decizia în situaŃia

respectivă. TendinŃa dominantă la nivelul decidenŃilor este


75

creşterea capacităŃii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului

de pregătire în domeniul managementului, la aceasta contribuind

substanŃial şi consultanŃii în management ce lucrează în cadrul

organizaŃiilor specializate,

o Obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei,

o Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor

eterogene şi exogene firmei care alcătuiesc situaŃia decizională

caracterizată prin manifestarea unor influenŃe directe şi indirecte

semnificative asupra conŃinutului şi rezultatelor deciziei. În

mediul ambiant decizional se constată o evoluŃie contradictorie:

pe de o parte se înregistrează o serie de transformări de natură să

ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar

pe de alta mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce

mai complex datorită adâncirii diviziunii sociale, reducerea

ciclului de viaŃă al produselor şi accelerarea ritmului de uzură

morală,

o Mul Ńimea criteriilor decizionale reprezintă punctele de vedere

ale decidentului cu ajutorul cărora delimitează aspectele realităŃii

economice în cadrul procesului decizional,

o ConsecinŃele variantelor sau alternativelor se întâlnesc la

intersecŃia criteriilor cu variantele care au nităŃi de măsuă

specifice,

o Utilitatea fiecărei consecinŃe a diferitelor variante reprezintă

rezultatul sau folosul aşteptat de decident în urma faptului că o

anumită consecinŃă se realizează.

Dintre elementele enumerate mai sus factorii primari sunt

reprezentati de către decident şi mediul ambiant.

76

Decidentul trebuie să răspundă unor cerinŃe precum:99

- să posede cunoştinŃe suficiente în legătură cu problemele care

fac obiectul deciziei,

- să aibă capacitatea de a utiliza principalele tendinŃe, modificări

şi caracteristici esenŃiale ale mediului economic,

- să prevadă reacŃiile persoanelor implicate în procesul de

adoptare a deciziei.

În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este

nemulŃumit de o situaŃie existentă sau de perspectiva unei situaŃii viitoare şi

posedă dorinŃa, prin autoritatea pe care o are, de a iniŃia măsuri menite să

modifice această situaŃie. Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale,

decidentul trebuie să dispună de mijloacele necesare prin care să poată

influenŃa starea lucrărilor pe care doreşte să o realizeze.100

Un rol deosebit de important în creşterea capacităŃii decizionale îl au

diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialişti în probleme de

conducere, cum ar fi consultaŃii, cooptarea acestor specialişti în diferite

organe de conducere ale unităŃii etc., precum şi frecventarea unor forme de

specializare organizate, la care se adaugă cursurile postuniversitare de

specialitate.

Mediul ambiant reprezintă cadrul în care acŃionează decidentul.

Acesta are o influenŃă deosebită în asigurarea creşterii eficienŃei procesului

decizional, în acest sens pot fi amintite următoarele :

� perfecŃionarea relaŃiilor de producŃie;

� îmbunătăŃirea continuă a sistemului de programare;

99 Bărbulescu C, Gavrilă T., (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, ediŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999 100 Gigi I.T., Dinte C., Decizia şi rolul său în managementul financiar al întreprinderii, www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdf

77

� perfecŃionarea formelor de organizare şi conducere în profil

teritorial;

� creşterea nivelului de pregătire generală şi de specialitate;

� creşterea nivelului tehnic al unităŃilor ca urmare a investiŃiilor

alocate;

� introducerea unor metode moderne de programare şi urmărire

a producŃiei prin prelucrarea automată a datelor;

� aplicarea în practică a rezultatelor cercetării etc.

O ecuaŃie a deciziei mabageriale poate fi:

D = f (Fc, Fn, V, M, R) , unde:

FC – factorii de influenŃă cunoscuŃi

Fn – factorii de influenŃă necunoscuŃi, dar a căror sens de influenŃă se

cunoaşte

V – valoarea factorului uan exprimată prin calităŃile, experienŃa şi

capacitatea de adaptare la nou a persoanelor angajate în procesul decizional,

adică:

V = f (C, Q) , unde:

C – totalitatea cunoştinŃelor profesionale şi experienŃa persoanelor ce

ocupă o funcŃie de conducere

Q – capacitatea de adaptare la schimbări, incluzând şi procesul de

perfecŃionare a persoanelor ce ocupă o funcŃie de conducere

M – motivarea

R – responsabilitatea

78

6.2 Clasificarea deciziilor

Pentru a se asigura o eficienŃă economică maximă, decizia trebuie să

răspundă următoarelor cerinŃe:101

� să fie fundamentată ştiinŃific, folosind metode ştiinŃifice realiste,

prin aplicarea legilor economice şi prin înlăturarea rutinei,

improvizaŃiilor şi subiectivismului,102

� să fie adoptată de compartimentele sau persoanele care au

împuternicirea legală în acest sens,

� să fie luată şi transmisă în timp util - atît luarea cu întîrziere a

unor decizii, cît şi adoptarea lor pripită, au consecinŃe negative

asupra rezultatelor economice şi financiare. Adoptarea la

momentul oportun a unor decizii presupune existenŃa unui sistem

informaŃional corespunzător naturii deciziei ce urmează a fi

adoptată,103

� să fie formulată clar şi concis pentru a putea fi bine recepŃionată

� să fie completă, cuprinzând toate elementele necesare înŃelegerii

şi aplicării corecte,

� să fie eficientă, în urma aplicării sale să se obŃină un efect sporit.

101 Samochiş B., Purdea D., (coord.), Economia întreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007 102 Olaru D.S., Soare C.R., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2002 103 Gigi I.T., Dinte C., Decizia şi rolul său în managementul financiar al întreprinderii, www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdf

79

Ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform

sistemului de obiective urmărit şi configuraŃiei ierarhice manageriale

alcătuiesc sistemul decizional.

În funcŃie de ipostazele manageriale majore cu mare impact asupra

raŃionalităŃii proceselor manageriale, deciziile se pot clasifica după mai

multe criterii:

1. după orizontul de timp şi implicaŃii:

a) decizii strategice, care se referă la o perioada cuprinsă între 3 si 5

ani, contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale sau

derivate şi vizează activităŃile de ansamblu ale firmei sau principalele sale

componente.

b) decizii tactice, care se referă la perioade cuprinse între 6 luni şi 2

ani, contribuie la realizarea obiectivelor derivate ale firmei şi vizează un

ansamblu de activităŃi sau o parte din activităŃile principale ale firmei.

c) decizii curente, care se referă la perioade de maxim câteva luni,

contribuie la realizarea obiectivelor individuale şi predomină la nivelul

managementului mediu şi inferior.

2. După eşalonul managerial la care se adoptă:

a) decizii adoptate la nivel superior şi sunt de tipul deciziilor

strategice şi tactice;

b) decizii adoptate la nivel mediu şi sunt fie tactice, fie decizii

curente;

c) decizii adoptate la nivel inferior şi sunt numai curente.

3. După frecventa cu care se adoptă:

80

a) decizii periodice care se adoptă la intervale neregulate de timp,

fiind dificil de anticipat şi depind exclusiv de potenŃialul decizional al

decidentului,

b) decizii unice, cu caracter exceptional şi nu se repeta în viitorul

apropiat.

4. După posibilitatea anticipării lor

a) decizii anticipate, când perioada adoptării şi principalele elemente

implicate se cunosc cu mult timp înainte;

b) decizii imprevizibile, atunci când perioada adoptării şi principalele

elemente implicate se cunosc cu puŃin timp înainte, iar calitatea lor depinde

de intuiŃia şi capacitatea decidentului.

5. După amploarea sferei decizionale a decidentului

a) decizii integrale - sunt deciziile cu caracter curent şi se adoptă din

iniŃiativa decidentului fără avizul eşalonului ierarhic superior;

b) decizii avizate de tipul deciziei strategice şi a celor tactice şi

necesită avizul eşalonului ierarhic superior.

6. După sfera de cuprindere a decidentului

a) decizii participative, atunci când sunt adoptate de către organele de

management participativ şi sunt de tipul deciziilor strategice şi a celor tactice

şi necesita un consum mare de timp;

b) decizii individuale - se adoptă de către un singur cadru de

conducere şi se bazează pe experienŃa şi capacitatea decizională a

managerului respectiv.

81

6.3 Etapele procesului decizional

În cadrul procesului decizional este necesara parcurgerea mai multor

etape:

1. Identificarea şi definirea problemei ce semnifică recunoaşterea

situaŃiei care impune luarea deciziei şi determinarea obiectivelor urmărite

prin aceasta; 104

2. Precizarea corespunzătoare a obiectivului prin stabilirea corelaŃiei

între obiectivele de ansamblu ale întreprinderii şi problema dată astfel ca

obiectivul stabilit trebuie sa fie real, mobilizator si stimulator.

3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale. În această

etapă creativitatea tinde să joace un rol foarte important în luarea deciziei.

EsenŃial în aceasta etapă este adunarea principalelor informaŃii ce

caracterizează fiecare curs prealabil de acŃiune şi ordonarea lor logică. În

acest scop se întocmesc liste cuprinzând elemente necesare evaluării

alternativelor identificate, evidenŃiind în acelaşi timp limitele, avantajele şi

dezavantajele fiecărei alternative.

4. Alegerea celei mai convenabile dintre alternative, adică a deciziei.

În prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare a fiecărei variante posibile

şi de aceea pentru adaptarea deciziei, se cere folosirea modalităŃilor

participative de luare a deciziei.

5. Aplicarea deciziei necesită luarea în prealabil a unui ansamblu de

măsuri sistematizate sub forma unui plan de acŃiune şi pregătirea climatului

psihosocial în cazul în care decizia antrenează schimbări radicale în

activitatea agenŃilor economici.

104 Trifu Al., Economia întreprinderii, suport de curs, 2009

82

6. Evaluarea rezultatelor obŃinute determină măsura în care

obiectivele fixate au fost îndeplinite şi se stabilesc cauzele care au generat

eventualele abateri. în această, etapă se determină măsura în care obiectivele

fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri,

influenŃa factorilor aleatori asupra-rezultatelor preconizate, în continuare se

analizează critic modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului

decizional, efectuîndu-se intervenŃii de corectare, dacă acestea se impun

(decizii de corecŃie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecŃionarea

metodelor folosite, în scopul îmbunătăŃirii activităŃii în următorul proces

decizional.105

La elaborarea deciziilor strategice si tactice este necesar ca procesul

decizional să se desfăşoare în totalitatea sa, respectând anumite criterii şi

reguli, în funcŃie de tipurile de probleme, pentru că orice eroare neeliminată

poate antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea

obiectivului propus.

Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informaŃional.

FuncŃionarea adecvată a firmei şi realizarea obiectivelor cuprinse în

previziunile sale nu sunt posibile doar printr-o bună organizare structurală a

firmei.

Este necesară existenŃa unui sistem informaŃional care să ofere

materia primă informaŃională necesară stabilirii şi îndeplinirii obiectivelor

manageriale. De aceea procesul managerial este înŃeles ca un proces de

folosire a informaŃiilor.

105 Gigi I.T., Dinte C., Decizia şi rolul său în managementul financiar al întreprinderii, www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdf

83

Legătura dintre sistemul decizional şi cel informaŃional se poate

prezenta astfel:106

a. în primul rând, la intrare, sistemul informaŃional furnizează

sistemului decizional datele de care acesta are nevoie şi pe care le

prelucrează dându-le forma adecvată pentru a putea fi folosite în

cadrul procesului decizional;

b. în al doilea rând, datele, odată prelucrate şi luată decizia, aceasta

este preluata de către sistemul informaŃional şi dirijată spre

compartimentele unde ea trebuie să ajungă pentru a putea fi pusă

în practică;

c. în al treilea rând, sistemul decizional necesită chiar în interiorul

sau un circuit intermediar de informaŃii în condiŃiile în care firma

este condusă prin intermediul managementului participativ.

În practica decizională se utilizează mai multe metode şi tehnicde

operare, dintre care,mai semnificative, considerăm a fi :

1. Simularea în procesul decizional

Simularea reprezintă un proces de stabilire a deciziilor cu

ajutorul unor modele care constituie reprezentări simplificate ale unor

sisteme reale.

Etapele simulării decizionale sunt:

a) determinarea domeniului care va fi simulat;

b) stabilirea factorilor economici, tehnici şi juridici care acŃionează în

domeniul respectiv şi a legăturilor elementele domeniului şi factorii

respectivi;


84

c) elaborarea modelelor economice şi matematice care prezintă mai

bine procesele simulate;

d) elaborarea programelor pe calculator;

e) simularea şi adaptarea deciziilor.

2. Metoda de simulare "Monte Carlo" pentru adoptarea deciziilor

în condiŃii de incertitudine

Simularea deciziilor economice poate fi aplicată tuturor claselor de

probleme care cuprind reguli de funcŃionare, politici şi proceduri cum ar fi

cele privind adaptarea deciziilor, controlul deciziilor şi politica de preŃuri.

AcŃiunea tehnică de simulare nu este de fapt un procedeu de

optimizare a deciziei. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de

simulare presupune utilizarea unor algoritmi interactivi şi existenŃa unor paşi

bine determinaŃi în vederea atingerii obiectivului presupus.

Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare obŃinute în urma

generării lor de către un generator de numere aleatoare. Metoda "Monte

Carlo" se bazează pe utilizarea unor astfel de variabile aleatoare, deoarece

pentru modelele ce implică existenŃa unui număr mare de variabile

decizionale, metoda foloseşte în mod necesar tehnica de calcul, iar

algoritmul metodei este prezentat în succesiunea etapelor sale interactive.

Paşii metodei "Monte Carlo" sunt următorii:

1. Se determină variabilele sau componentele cele mai semnificative

ale modelului.

2. Se determină o măsură a eficacităŃii pe care o au variabilele

modelului studiat.

3. Se schiŃează distribuŃiile de probabilitate cumulată ale modelului.

85

4. Se stabilesc şirurile de numere aleatoare care sunt într-o

corespondenŃă directă cu distribuŃiile de probabilitate cumulată ale fiecărei

variabile.

5. Pe baza examinării rezultatelor obŃinute se determină soluŃiile

posibile ale problemei.

6. Se generează un set de numere aleatoare folosind tabelele de

numere aleatoare.

7. Utilizând fiecare număr aleator şi distribuŃia de probabilitate, se

determină valorile fiecărei variabile.

8. Se calculează valoarea variabilă funcŃională de performanŃă.

9. Se reiau încercările de la pasul 6 şi 8 pentru fiecare soluŃie

posibilă.

10. Pe baza rezultatelor obŃinute se ia o decizie cu privire la soluŃia

optimă.

3. Tabelul decizional

Reprezintă o tehnică facultativă pentru adoptarea operativă a

deciziilor cu caracter repetitiv.

Aplicarea acestor materii presupune întocmirea unui tabel

structural în patru cadrane, în care se stabilesc următoarele:

- primul cadran cuprinde obiectivele

- al doilea - combinaŃiile posibile de obiective

- al treilea - acŃiuni sau operaŃii posibile pentru realizarea

obiectivelor

- al patrulea stabileşte alternative decizionale, combinaŃii de

acŃiune sau operaŃii necesare realizării obiectivelor.

86

Desfăşurarea unui proces de conducere eficient este condiŃionat, în

mare măsură, de modul în care conducătorii urmăresc evoluŃia aplicării

deciziilor în practică de către executanŃi. Pentru a obŃine rezultatele scontate

prin aplicarea deciziilor este necesar să se exercite o analiză şi un control

sistematic al modului cum se aduc la îndeplinire măsurile stabilite. 107

Controlul are ca scop cunoaşterea şi analiza rezultatelor obŃinute în

perioada de referinŃă, identificarea factorilor cu acŃiune negativă sau a unor

erori săvîrsite în procesul decizional şi neutralizarea acestora. Prin efectuarea

unui control complex, la momentul oportun, se asigură reglarea sistemului

sau subsistemului la parametrii stabiliŃi ini Ńial.

107 Gigi I.T., Dinte C., Decizia şi rolul său în managementul financiar al întreprinderii, www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdf

87

Capitolul 7

ACTIVITATEA COMERCIAL Ă A ÎNTREPRINDERII


studenŃilor cu conceptul de activitate comercială în cadrul întreprinderii

Cuvinte cheie: aprovizionare, comerŃ, funcŃiune comercială

7.1. FuncŃiunea comercială a întreprinderii, no Ńiuni generale

În economia de piaŃă, activitatea comercială are un rol determinant în

ansamblul funcŃiilor întreprinderii.

Activitatea de comercializare cuprinde domeniile aprovizionării

tehnico-materiale, desfacerea produselor şi marketingul.

Rolul actual al acestei funcŃiuni este rezultatul unei evoluŃii pe etape,

şi anume:108

1. Este specifică revoluŃiei industriale, în care conducătorii

întreprinderii erau preocupaŃi de rezolvarea sarcinilor de producŃie. În

această perioadă se urmărea diminuarea costurilor de producŃie prin

producerea unui volum cât mai mare de bunuri, iar funcŃiunea

comercială avea un rol secundar, îndeplinit chiar de responsabilului

cu producŃia;

2. A apărut după marea criză economică din perioada 1929-

1933, în care predominantă era vânzarea; în aceasta etapă a devenit

clar că nivelul acŃiunii întreprinderii nu depinde numai de oferta de

108 Bălan L., Economia întreprinderii, Editura UniversităŃii Aurel Vlaicu, Arad, 2009

88

produse, ci şi de cererea exprimată de consumator. S-au creat astfel

structuri organizatorice comerciale capabile să vândă produsele

fabricate de întreprinderi, dar totuşi funcŃia comercială rămâne

dispersată între diferite compartimente ale întreprinderii;

3. Este aceea a implementării în cadrul structurii organizatorice

a întreprinderii, a compartimentului de marketing. Aceasta nouă

concepŃie a apărut datorită accelerării progresului tehnic, care face să

apară tot mai multe produse noi şi a ascuŃirii concurenŃei.

Abordarea întreprinderii comerciale din unghiul de vedere al

conceptului de sistem permite considerarea firmei ca o sinteză, o expresie a

unei multitudini de subsisteme complexe interconectate. Ca agent economic

plasat în spaŃiul şi timpul care separă producŃia (producătorul) de consum

(consumatorul final sau intermediar), firma comercială efectuează

numeroase şi complexe operaŃiuni, procese, tehnologii, fluxuri, creează şi

antrenează multiple structuri organizaŃionale integrate, interconectate şi

subordonate atingerii obiectivului ei general.109

Vânzarea şi producerea bunurilor economice, prestarea serviciilor

comerciale necesită înfăptuirea a numeroase operaŃiuni precum:

a. aprovizionarea cu bunuri de consum, mijloace de producŃie,

materii prime, materiale, combustibili, energie, echipamente,

instalaŃii etc.;

b. operaŃiuni de recepŃie, păstrare, stocare, pregătirea pentru

vânzare;

c. selecŃia, angajarea, pregătirea, folosirea resurselor umane;


89

d. operaŃiuni financiar-contabile (atragerea capitalului, alegerea

plasamentelor, investiŃiilor, organizarea şi Ńinerea evidenŃei

contabile, evidenŃierea profitului şi a pierderilor etc.);

e. operaŃiuni de transport pentru aprovizionare, respectiv livrare,

manipulare în incinta SC;

f. întreŃinerea capitalului tehnic, exploatarea programelor create

pentru conducerea asistată de calculator;

g. publicitate;

h. comerŃ exterior;

i. relaŃii cu publicul şi clienŃii;

j. relaŃii cu statul.

Obiectivele comerciale decurg din opŃiunile strategice fundamentale

ale întreprinderii în materie de produse de piaŃă şi tehnologii. Obiectivele

comerciale se referă la modul în care întreprinderea se va implanta pe piaŃa

sa şi la rezultatele obŃinute în urma acŃiunii forŃei sale de vânzare.

În funcŃie de nivelul de decizie la care se situează obiectivele

întreprinderii, pot fi diferite:

� pe nivelul strategic obiectivele comerciale ale întreprinderii se

referă la produsele de lansat, de abandonat sau de promovat.

Segmentele de constituit şi pieŃele de abandonat şi se poate

calcula un indice de marfă brută;

� pe nivelul de optimizare în funcŃie de părŃile de piaŃă deŃinute şi

de echilibrul pieŃelor întreprinderea va opta pentru un anumit

nivel al cheltuielilor de publicitate-promovare şi se poate calcula

indicele de fidelitate faŃă de marfă;

� pe nivelul operaŃional întreprinderea poate determina numărul de

persoane care au intrat în contact cu anunŃul publicitar, costul

90

publicitar pe o persoană, putându-se determina indicele de

creştere a vânzărilor în urma unei campanii publicitare.

7.2. Aprovizionarea. Principalele atribuŃii şi obiective ale

aprovizionării

Aprovizionarea regrupează ansamblul operaŃiunilor care au ca scop

punerea la dispoziŃia întreprinderii a produselor şi serviciilor pe care trebuie

să le procure din afară, în vederea realizării obiectivelor sale. În esenŃă,

aprovizionarea include cumpărarea resurselor materiale (materii prime,

materiale, combustibili, energie, apă) şi gestionarea stocurilor.

Momentul aprovizionării tehnico-materiale este precedat de

încheierea contractelor economice, de stabilirea volumului şi structurii

importului, de stabilirea normativelor pentru stocuri de materii prime,

materiale, combustibil, de asigurare a condiŃiilor de recepŃionare, depozitare

şi păstrare a materialelor.

Dintre principalele atribuŃii ale aprovizionării menŃionăm:110

� procurarea în termene stabilite a materiilor prime,

materialelor şi produselor de care are nevoie întreprinderea;

� urmărirea în permanenŃă a evoluŃiei pieŃei produselor utilizate

de întreprindere şi Ńinerea la curent cu noutăŃile;

� stabilirea modalităŃilor de aprovizionare care să fie respectate

de diferitele compartimente ale întreprinderii;


91

� elaborarea programelor de aprovizionare în funcŃie de

previziunile cu privire la fabricaŃie, pentru evitarea rupturilor

de stoc;

� definirea standardelor de calitate şi a preŃurilor care vor trebui

respectate de cei care fac cumpărarea;

� fixarea regulilor de control al mărfurilor recepŃionate;

� stabilirea criteriilor unei bune gestiuni a stocurilor.

În cadrul procesului de aprovizionare tehnico-materială, un loc

important îl ocupă elaborarea programului de aprovizionare tehnico-

materială. În activitatea de elaborare a programului de aprovizionare se

parcurg două etape:111

A. Etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare. În

cadrul ei se culeg şi se prelucrează toate datele necesare întocmirii

programului.

Astfel se stabileşte lista de resurse materiale pentru produsele şi

lucrările prevăzute în programul de producŃie. Lista de resurse materiale

cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, apă, abur si combustibil

de care are nevoie unitatea economică, grupate după anumite principii şi

indexate după un anumit sistem de indexare.

Norma de consum specific de aprovizionare reprezintă cantitatea

maximă dintr-un anumit material prevăzută pentru consum specific de

aprovizionare reprezintă cantitatea maximă dintr-un anumit material

prevăzută pentru consum în scopul obŃinerii unei unităŃi de produs sau

executării unei unităŃi de lucrări în anumite condiŃii tehnico-organizatorice

specifice unităŃii economice.

111 Bălan L., Economia întreprinderii, Editura UniversităŃii Aurel Vlaicu, Arad, 2009

92

B. A doua etapa - elaborarea propriu-zisă a programului de

aprovizionare.

Organizarea aprovizionării tehnico-materiale cuprinde două părŃi:

- necesarul de resurse materiale,

- sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.

În partea de necesar de resurse materiale trebuie să se fundamenteze

următorii indicatori:

- necesarul propriu-zis pentru fabricarea producŃiei programate,

- stocul la sfârşitul perioadei de program,

- necesarul total de resurse materiale.

În partea de resurse, pentru acoperirea necesarului de resurse

materiale se cuprind următorii indicatori:

- stocul de la începutul perioadei de program,

- resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului,

- necesarul de aprovizionat.

Dimensionarea corectă a stocurilor de resurse materiale influenŃează

pozitiv ritmicitatea producŃiei şi viteza de rotaŃie a mijloacelor circulante.

7.3. Activitatea de vânzare (desfacere)

Dintre relaŃiile întreprinderii cu beneficiari săi se detaşează relaŃiile

de vânzare - cumpărare prin intermediul cărora întreprinderea îşi vinde

produsul. Aceste relaŃii se caracterizează prin diferite activităŃi grupate sub

denumirea de desfacere – componentă principală a funcŃiei comerciale.112


93

Desfacerea sau vânzarea produsului se realizează fie direct prin

unităŃi proprii întreprinderii, fie prin intermediari care acŃionează ca

întreprinderi distincte sau aparŃinând altor întreprinderi.

Desfacerea produsului presupune gruparea unor activităŃi care

asigură realizarea sa ca marfă, precum contractul şi urmărirea derulării

contractelor, încasarea contravalorii prestaŃiilor vândute etc.

Desfacerea:113

- Efectuează prospectarea pieŃei interne şi externe pentru

stabilirea potenŃialilor clienŃi ai firmei,

- Încheie contracte de vânzare pentru produsele întreprinderii,

- Efectuează calculul mărimii stocurilor de produse finite,

- Organizează activităŃi de servire şi depozitare,

- Organizează participări la diverse târguri şi expoziŃii,

- Asigură reclamă etc.

Prin vânzare se realizează scopul celui care produce şi/sau vinde,

anume acela de a-şi recupera cheltuielile de fabricaŃie şi pregătire a

produsului pentru desfacere, obŃinând şi un anumit profit.

Principalele căi prin care se poate efectua vânzarea sunt:

�� pe baza de contract încheiat anticipat la cererea clientului;

�� pe baza de comandă fermă urmată de onorarea imediată a

acesteia;

�� la cererea neprogramată dar previzibilă

Indicatorii planului de desfacere sunt:

1. volumul de vânzări pe servicii, persoane sau teritoriu;


94

2. nivelul cheltuielilor de distribuŃie; aceste cheltuieli

cuprinzând cheltuielile globale de circulaŃie, inclusiv

cheltuielile pentru reclamă.

ActivităŃile post-vânzare se referă la: rezolvarea reclamaŃiilor

clienŃilor, acordarea de garanŃii şi întreŃinerea sau mentenanŃa produselor

vândute.114

ReclamaŃiile clienŃilor pot fi preîntâmpinate, deseori, printr-o simplă

transmitere de informaŃii în legătură cu produsul vândut. De exemplu, se

explică clientului, printr-o notiŃă ataşată la produs, modul de montaj, de

întreŃinere sau de utilizare a produsului respectiv. Anumite reclamaŃii se

referă la conŃinutul livrării şi pot antrena returnări care sunt acceptate în

cazul în care a avut loc o eroare de livrare sau în cazul unei proaste calităŃi a

produsului.

În cazul în care întreprinderea vinde bunuri de echipament sau bunuri

de consum durabile, ea se angajează la garantarea formală (prin certificat) a

calităŃii produselor sale. Astfel, livrarea este însoŃită de un buletin de

garanŃie (sau certificat de calitate) care cuprinde: natura produsului, data

livrării către utilizatorul final, numele şi adresa vânzătorului, condiŃiile şi

limitele garanŃiei. Acest buletin de garanŃie conŃine, în general, două părŃi:

una este păstrată de utilizator şi cealaltă este trimisă întreprinderii

producătoare.

ÎntreŃinerea sau mentenanŃa este asimilată deseori serviciului post-

vânzare şi presupune asigurarea pentru client a reviziei periodice sau

curăŃirea produsului (întreŃinere preventivă) şi repararea acestuia. Ea

constituie un excelent argument de vânzare pentru aparatele complexe care

fac necesară intervenŃia specialiştilor. Anumite întreprinderi şi-au legat


95

politica lor comercială de calitatea asistenŃei acordate clientului. De

exemplu, întreŃinerea preventivă a fotocopiatoarelor, a calculatoarelor etc.

7.4. Activitatea de marketing

Activitatea de marketing, redusă la caracteristicile sale principale, se

referă la ansamblul atribuŃiilor exercitate de personalul compartimentului de

marketing, în direcŃia descoperirii necesităŃilor consumatorilor sau cele ale

utilizatorilor industriali, care, în principal, constau în:

■ cercetarea pieŃei;

■ evaluarea şi alegerea canalelor de distribuŃie;

■ stabilirea şi revizuirea preŃurilor şi adaosurilor;

■ organizarea şi urmărirea vânzărilor;

■ organizarea şi urmărirea serviciilor post-vânzare;

■ reclama şi publicitatea.

Toate aceste atribuŃii sunt realizate prin exercitarea funcŃiilor

compartimentului de marketing, cum sunt:115

- investigarea mediului ambiant;

- racordarea activităŃii întreprinderii la dinamica mediului

ambiant;

- satisfacerea în condiŃii superioare a necesităŃii lor de consum

şi utilizare;

- maximizarea eficienŃei economice.


96

FuncŃia de investigare a mediului ambiant, în general a mediului

economic şi social, constituie premisa obŃinerii informaŃiilor cu privire la

pieŃele efective şi potenŃiale, la ansamblul necesităŃilor de consum solvabile

şi nesolvabile, la structura necesităŃilor, la motivaŃia necesităŃilor şi

comportamentul consumatorului.

Este o funcŃie de bază, deoarece marketingul nu poate fi conceput

fără investigarea pieŃei şi a necesităŃilor de consum şi utilizare. Având în

vedere dinamismul mediului economic şi social în care îşi desfăşoară

activitatea întreprinderea, funcŃia de investigare nu este una, cu carcater

conjunctural, ci trebuie să aibă un caracter continuu pentru a alimenta

permanent sistemul informaŃional cu date noi, pertinente şi esenŃiale.

Racordarea activităŃii întreprinderii la dinamica mediului ambiant

reprezintă funcŃia prin care se asigură înfăptuirea obiectivelor strategice,

deoarece prin creşterea capacităŃii de antrenare a resurselor întreprinderii se

asigură adaptarea operativă a activităŃii desfăşurate la cerinŃele pieŃei, ale

consumatorului. Conectarea dinamică a întreprinderii la mediul ambiant

constituie cheia succesului în afaceri.

Satisfacerea în condiŃii superioare a necesităŃilor de consum şi

utilizare este considerată funcŃie obiectiv sau scop întrucât îşi aduce

contribuŃia la producerea şi oferirea numai a acelor produse şi servicii

necesare consumului productiv şi personal, permite corelarea nevoilor

întreprinderii cu resursele de care dispune la un moment dat ceea ce

echivalează cu recunoaşterea socială a activităŃii realizate. Această funcŃie se

concretizează în politica adoptată de întreprindere în domeniul produsului,

preŃului, distribuŃiei şi promovării pe piaŃă a activităŃii desfăşurate.

Maximizarea eficienŃei economice, prin optimizarea profitului, este

funcŃia obiectiv fundamental deoarece scopul final al activităŃii economice a

97

oricărei întreprinderi este obŃinerea de profit, care îi asigură existenŃa şi

dezvoltarea, îndeplinirea acestei funcŃii presupune: alocarea raŃională a

resurselor productive, optimizarea structurilor de producŃie şi a întregului

flux al procesului economic.

Prin funcŃiile sale, prin metodele şi tehnicile utilizate, activitatea de

marketing ocupă în societatea modernă un rol deosebit de important,

sintetizat de renumitul specialist francez Guy Serraf astfel: "întreprinderile

bogate nu fac marketing pentru că au bani, ci au bani pentru că fac

marketing".

Marketingul constituie una din activităŃile viabile prin care se pot

evalua mai bine cerinŃele de consum interne şi externe, o cale prin care se

pot mobiliza cu maximă eficienŃă resursele, o soluŃie modernă şi judicioasă

de cunoaştere şi preîntâmpinare a riscului de investiŃie, producŃie şi

desfacere.

98

Capitolul 8

ACTIVITATEA DE PRODUC łIE A ÎNTREPRINDERII


studenŃilor cu conceptul de producŃie în cadrul întreprinderii

Cuvinte cheie: producŃie, proces de producŃie, fabricaŃie

8.1. ProducŃia şi procesele de producŃie

ProducŃia constituie raŃiunea de a fi a oricărei întreprinderi. În cadrul

funcŃiunii de producŃie se includ ansamblul proceselor de bază şi auxiliare

prin care se realizează obiectivele întreprinderii în domeniul fabricării

produselor sau al prestării serviciilor.

Procesul de producŃie cuprinde totalitatea acŃiunilor conştiente şi

organizate ale lucrătorilor care au ca scop transformarea resurselor materiale

în produse sau servicii.116

Există o mare varietate de procese de producŃie, determinate de o

multitudine de factori: locul realizării, specificul metodelor şi tehnicilor de

execuŃie, finalitatea lor etc. Principalele tipuri de procese de producŃie pot fi

evidenŃiate în funcŃie de următoarele trei criterii:

• modul de participare la transformarea resurselor materiale în

produse sau servicii;


99

• din punct de vedere al modului de realizare;

• în raport cu mijloacele de execuŃie.

a. După modul de participare la transformarea resurselor materiale

în produse sau servicii, procesele de producŃie se grupează în procese de

fabricaŃie (de bază) şi procese auxiliare.117

Procesele de fabricaŃie cuprind acŃiunile legate direct, nemijlocit de

transformarea resurselor materiale în produse şi servicii. Aceste procese

formează conŃinutul principal al procesului de producŃie. În industrie, de

exemplu, un mare număr de procese de fabricaŃie cuprind mai multe stadii:

pregătire, prelucrare, de finisaj sau, după caz, de montaj-finisaj.

Paralel cu procesele de fabricaŃie se desfăşoară procese auxiliare

care conŃin un complex de acŃiuni nelegate direct de transformarea resurselor

materiale în produse sau servicii, dar care condiŃionează procesul de

fabricaŃie, cum sunt: confecŃionarea sculelor, întreŃinerea şi repararea

utilajului de producŃie, producerea, transformarea şi distribuirea energiei,

transportul intern etc.

b. Din punct de vedere al modului de realizare sau al succesiunii

operaŃiilor tehnologice, în acŃiunea de transformare a resurselor materiale în

produse sau servicii, procesele de producŃie se clasifică în procese

monolineare, procese convergente şi procese divergente.

În urma proceselor monolineare, produsele se obŃin prin

transformări succesive ale uneia şi aceleiaşi materii prime. Aceste procese nu

includ stadii de montaj, de exemplu procesele realizate în industria zahărului,

cimentului etc.


100

Procesele convergente cuprind un ansamblu de stadii de

transformare a unui tip sau mai multor tipuri de materii prime în piese sau

subansamble independente care prin asamblare conduc la obŃinerea unui

produs finit. Astfel de procese sunt specifice industriei constructoare de

maşini, mobilei, confecŃiilor etc.

Procesele divergente sunt acelea care, din aceeaşi materie primă,

prin executarea de operaŃii, se obŃin produse diferite. De exemplu, în

industria petrochimică prin prelucrarea ŃiŃeiului se obŃin: benzine, uleiuri,

parafine etc.

c. În raport cu mijloacele de execuŃie, procesele de producŃie pot fi:

manuale, manual - mecanice, mecanice, automate şi de aparatură.

8.2. Tipurile de producŃie

Prin tip de producŃie se înŃelege o stare organizatorică şi funcŃională a

întreprinderii, determinată de nomenclatura produselor fabricate, volumul

producŃiei executate pe fiecare poziŃie din nomenclatura, gradul de

specializare a întreprinderii, secŃiilor şi locurilor de muncă, modul de

deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de

munca la altul.118

În practică se disting 3 tipuri de producŃie:

- tipul de producŃie în serie,

- tipul de producŃie în masă,

- tipul de producŃie individual.


101

Tipul de producŃie în masă este caracteristic întreprinderilor care

fabrică o gama redusa de tipuri de produse iar fiecare tip de produs se

execută în cantităŃi foarte mari, adica în masă.

În condiŃiile acestui tip de producŃie are loc o specializare a

întreprinderii în ansamblu sau pe secŃii şi ateliere până la nivelul locurilor de

muncă.

La acest tip de producŃie deplasarea produselor de la un loc de muncă

la altul se face în mod continuu, de regula bucată cu bucată, folosindu-se în

acest scop mijloace de transport în cea mai mare parte mecanizate şi

automatizate.

Prin caracteristicile sale, tipul de producŃie în masă creează condiŃii

pentru automatizarea producŃiei şi organizarea ei sub forma de linii

tehnologice în flux.

Organizarea fabricaŃiei pe linii tehnologice prezintă multiple

avantaje, între care:119

• un înalt nivel al productivităŃii muncii;

• ritmicitate maximă în desfăşurarea fabricaŃiei;

• ciclul de fabricaŃie scurt;

• costuri de producŃie mici;

• o conducere operativă simplă.

Tipul de producŃie în serie caracterizează întreprinderile care

fabrică o gamă mai largă de produse în cantităŃi mari, mijlocii sau mici.120

În raport cu nomenclatura produselor fabricate şi mărimea seriilor de

fabricaŃie precum şi gradul de specializare a secŃiilor, atelierelor şi a locurilor

119 Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbăr C., Meghişan Gh., Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000 120 Olaru D.S., Soare C.R., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2002

102

de muncă, acesta poate fi mai accentuat sau mai redus, iar deplasarea

produselor de la un loc de muncă la altul se face în cantităŃi egale cu

mărimea lotului de transport.

Pentru deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se

folosesc mijloace de transport cu mers continuu, în cazul seriilor mari şi cu

mers discontinuu în cazul unor serii mici de fabricaŃie.

La întreprinderile caracterizate prin tipul de producŃie în serie

amplasarea diferitelor maşini şi utilaje se face pe grupe omogene sau pe linii

de producŃie în flux.

Tipul de producŃie individual este caracteristic întreprinderilor care

execută o gamă foarte largă de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau

executându-se în cantităŃi foarte reduse.121

În cantitatea tipului de produse individuale, diferitele secŃii, ateliere

şi locuri de muncă sunt organizate după principiul tehnologic, folosind

masini, utilaje şi forŃa de muncă cu caracter universal pentru a fi adaptate

rapid la execuŃia unei varietăŃi de feluri de produse în condiŃii de eficienŃă

economică.

O altă caracteristică a acestui tip de producŃie o constituie faptul că

produsele sau piesele se deplasează de la un loc de muncă la altul bucată cu

bucată sau în loturi mici, folosindu-se pentru deplasare mijloace de transport

cu mers discontinuu.

Datorită caracterului de unicat al produselor sau a gamei largi de

produse, pregătirea tehnică a fabricaŃiei nu este la fel de detaliată ca la tipul

producŃiei în masă.


103

Principalele caracteristici ale organizării producŃiei de serie mică şi

unicat sunt:122

• echipament tehnologic universal;

• fabricaŃia este organizată pe comenzi;

• volum mare al activităŃii de pregătire a producŃiei;

• numeroase întreruperi în procesul tehnologic;

• durată lungă a ciclului de fabricaŃie al unui produs;

• o conducere operativă foarte complicată.

8.3. Organizarea producŃiei

Pornind de la marea diversitate a întreprinderilor care îşi desfăşoară

activitatea în cadrul economiei naŃionale, se pot stabili anumite metode şi

tehnici specifice de organizare a acestora pe grupe de întreprinderi, avându-

se în vedere anumite criterii comune.

Asupra metodelor de organizare a producŃiei de bază are influentă

gradul de transformare a produselor finite, precum şi gradul de complexitate

a operaŃiilor procesului tehnologic.123

Primul tip de organizare a producŃiei de bază este organizarea

producŃiei în flux pe linii de fabricaŃie - specifică întreprinderilor care fabrică

o gamă redusă de feluri de produse în masă sau în serie mare.

În aceste cazrui organizarea productiei în flux se caracterizează în

metode şi tehnici specifice cum sunt: organizarea pe linii tehnologice pe

122 Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbăr C., Meghişan Gh., Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000 123 Olaru D.S., Soare C.R., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2002

104

bandă, pe linii automate de producŃie şi ajungându-se în cadrul unor forme

agregate superioare la organizarea pe ateliere, secŃii sau a întreprinderii în

ansamblu cu producŃia în flux în condiŃiile unui grad înalt de mecanizare şi

automatizare.

Organizarea producŃiei în flux se caracterizează prin:124

- divizarea procesului tehnologic pe operaŃii egale sau multiple

sub raportul volumului de muncă şi precizarea celei mai

raŃionale succesiuni a executării lor,

- repartizarea excutării unei operatii sau a unui grup restrâns de

operaŃii pe un anumit loc de muncă,

- amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de

succesiunea executării operaŃiilor tehnologice,

- trecerea diferitelor materii prime, piese şi semifabricate de la

un loc de muncă la altul în mod continuu sau discontinuu cu

ritm reglementat sau liber în raport cu gradul de sincronizare

a executării operaŃiilor tehnologice;

- executarea în mod concomitent a operaŃiilor la toate locurile

de muncă în cadrul liniei de producŃie în flux,

- deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau

produselor de la un loc de muncă la altul prin mijloacele de

transport adecvate,

- executarea în cadrul formei de organizare a producŃiei în flux

a unui fel de produs sau piesă sau a mai multor produse

asemănătoare din punct de vedere constructiv, tehnologic şi al

materiilor prime utilizate.


105

În concluzie, se poate spune că organizarea producŃiei în flux se

poate defini ca acea formă de organizare a producŃiei caracterizată prin

specializarea locurilor de muncă în executarea anumitor operaŃii, necesitate

de fabricare a unui produs, a unor piese sau unui grup de produse sau piese

asemănătoare prin amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de

succesiunea executării operaŃiilor şi prin deplasarea produselor sau pieselor

de la un loc de muncă la altul, cu mijloace adecvate de transport, iar întregul

proces de producŃie desfăşurându-se sincronizat pe baza unui program de

funcŃionare stabilit anterior.

8.4. Politici de producŃie

O întreprindere productivă, pe baza strategiei alese, poate adopta o

politică de producŃie diferită, tinând seama de obiectivele economice stabilite

de resursele de care dispune şi de piaŃa potenŃială.

De regulă se pot deosebi două politici importante:125

1. întreprinderea se organizează pentru a executa anumite

produse sau lucrări prin folosirea propriilor unităŃi de

producŃie grupate în aceeaşi incintă sau dispersate teritorial,

2. întreprinderea execută în totalitate sau parŃial produse

folosind componente realizate de alte întreprinderi.

1. În primul tip de politică, întreprinderea execută politica sa, iar

unităŃile de productie, ca si conducerea administrativă, sunt grupate într-un

singur loc.


106

Pe măsura dezvoltării pe baza efectuării de noi investiŃii se poate

adopta o politică de descentralizare a producŃiei prin crearea de noi unităŃi de

producŃie.

O astfel de politică de producŃie ridică probleme noi privind

achizitionarea de terenuri, construirea de noi clădiri, atragerea sau formarea

de forŃa de muncă.

2. A doua politică de producŃie este aceea de a executa produse sau

lucrări apelând în totalitate sau partial la componentele executate de alte

întreprinderi care devin astfel subfurnizori.

Tipurile de politică de producŃie bazată pe subfurnizori este acela

care se desfăşoara în situaŃia în care o întreprindere, numită cea care dă

dispoziŃie de producŃie, încredintează execuŃia unor lucrări care concură la

realizarea obiectelor de fabricaŃie unei alte întreprinderi şi este denumităa

subfurnizor.

Politica de producŃie cu subfurnizori presupune existenŃa unor

legături speciale între cel ce dă dispoziŃie de producŃie şi subfurnizori,

respectiv de la darea comenzilor până la efectuarea controlului privind

modul de execuŃie al diferitelor componente.

Politica de producŃie cu subfurnizori este motivată economic, juridic,

strategic atunci când nu are fonduri suficiente pentru dezvoltare sau atunci

când subfurnizorii produc componente la preŃuri mai reduse sau de o calitate

mai bună, în comparaŃie cu cele produse în unităŃile proprii sau atunci când

ei sunt specializaŃi în execuŃia anumitor lucrări.

Sub raport juridic, o întreprindere apelează la subfurnizori atunci

când posibilităŃile sale de dezvoltare sunt limitate datorită existenŃei unei legi

antitrust, iar sub raport strategic - când există riscul în crearea de noi

107

capacitati proprii sau când întreprinderea urmăreşte ca în timp subfurnizorii

să îi devină filiale.

În afara celor două politici prezentate anterior, pe plan economic

există şi o politică de producŃie care presupune realizarea unei largi

cooperări între întreprinderi. Cooperarea între întreprinderi reprezintă

procesul economic prin care se stabilesc legături strânse de producŃie între

întreprinderi care concură la fabricarea diferitelor produse.

Cooperarea poate fi:126

- pe produse, atunci când anumite întreprinderi, denumite

conexe, livrează unele produse finite;

- pe piese;

- tehnologică - atunci când o întreprindere, folosind excedentul

de capacitate de care dispune, efectuează prelucrări

tehnologice pentru alte întreprinderi.


108

Capitolul 9

ACTIVITATEA DE PERSONAL A ÎNTREPRINDERII


studenŃilor cu conceptul de activitate de personal în cadrul firmei

Cuvinte cheie: politică de personal, angajaŃi

9.1. FuncŃia de personal

Oamenii, cu experienŃa şi cunoştinŃele lor constituie resursa cea mai

preŃioasă de care dispune întreprinderea dar şi cea mai dificil de administrat.

Sub influenŃa anumitor condiŃii economice şi social-culturale,

funcŃiunea de personal a cunoscut trei etape în evoluŃia sa:127

1. Cea a anilor ‘50 ce marchează caracterul administrativ al funcŃiunii

limitată numai la operaŃiuni de control ale şefului de personal.

2. Etapa anilor ‘60, în care funcŃiunea de personal a cunoscut o

lărgire a orizontului la nivelul de gestiune de personal cu un director de

personal şi participarea sa la deciziile strategice ale întreprinderii.

3. Etapa anilor ‘80 se continuă şi astăzi; este o etapă în care, în cadrul

funcŃiunii de personal se pune accent pe creşterea potenŃialului uman şi pe

relaŃiile sociale din interiorul întreprinderii. Deciziile ce se iau în legătura cu

resursele umane ale întreprinderii au o importanŃă deosebită prezentând un

dublu caracter economic şi social.


109

FuncŃia de personal în accepŃiunea sa modernă de gestiune a

resurselor umane este axată pe două mari grupe de probleme:

- evaluarea resurselor umane,

- administrarea resurselor umane.

FuncŃia de personal a fost şi este influenŃată în evoluŃia sa de o serie

de factori:

a) factori tehnici

b) factori economici

c) factori sociologici

a. Factorii tehnici se concretizează în tot ceea ce Ńine de organizarea

ştiinŃifică a muncii şi de mutaŃiile tehnologice.

Organizarea ştiinŃifică a muncii a început să fie studiată încă la

sfârşitul secolului XIX-lea. În acest sens se menŃionează curentul lui F.

Taylor şi a succesorilor săi Gaitt şi Gilbreth care au introdus o serie de

principii în acest sens folosite fără schimbare până astăzi: principiul separării

activităŃilor de planificare, executare şi control, principiul separării

activităŃilor în operaŃii foarte simple, uşor de executat şi de controlat,

principiul normei de muncă. Aceste principii au dus la organizarea

producŃiei în flux continuu şi la o structură organizatorică ierarhică a

întreprinderii.

În prezent, aceste principii au fost completate şi ajustate realităŃii

contemporane, la ele adăugându-se şi unele principii noi, moderna de

organizare a muncii.

MutaŃiile tehnologice se referă la introducerea progresului tehnic în

întreprindere care generează simultan efecte pozitive (creşterea

productivităŃii) şi efecte negative (crearea condiŃiilor de disponibilizare a

personalului). Cu toate că aduce şi efecte negative, progresul dă posibilitate

110

întreprinderii să dureze în timp, de aceea ea trebuie să fie deschisă la tot ce

este nou. În acest sens funcŃia de personal va avea menirea de a acorda o

atenŃie sporită recrutării şi gestiunii personalului său calificat, precum şi de a

aplica o politică de conservare a forŃei de muncă pe care o are.

b. Factorii economici în gestiunea personalului au fost puşi în

evidenŃă de către managementul japonez care a arătat că nu se pot obŃine

rezultate crescătoare decât printr-o asociere corectă a resurselor umane la

obiectivele întreprinderii. Astfel, gestiunea resurselor umane devine un

factor cheie pentru reuşita economică, iar strategia socială devine o

componentă de bază a strategiei generale a întreprinderii. Între gestiunea

resurselor umane şi strategia globală trebuie să existe o legătură organică,

ruperea acestei legături va sorti întreprinderea la pieire.

c. Factorii sociologici se alcătuiesc din rolul afectivităŃii în grupurile

de muncă şi din analiza nevoilor omului. În acest sens notabile sunt

realizările Şcolii RelaŃiilor Umane (anii 30 ai secolului trecut) şi a Şcolii

Comportamentale (anii 50 ai secolului trecut).

9.2. Politica de personal

Cuprinde ansamblul strategiilor care integrează obiectivele sociale şi

economice şi cuprinde angajarea, pregătirea şi perfecŃionarea, remunerarea,

promovarea şi relaŃiile umane de muncă.

Politica de personal se referă la două aspecte importante:

1. luarea în mod curent a deciziilor de angajare de notare si

promovare,

111

2. administrarea personalului adică gruparea, prelucrarea şi stocarea

informaŃiilor referitoare la personal, stabilirea datelor care permit calculul

salariilor, soluŃionarea conflictelor de muncă, stabilirea relaŃiilor necesare cu

organismele din exteriorul firmei.

În legatură cu compartimentul de personal aproape întotdeauna el se

află în poziŃie functională şi strâns legat de direcŃia generală a întreprinderii.

În această situaŃie îi este conferit rolul de consilier, de furnizor de

informaŃii pentru conducerea superioară a firmei.

Organizarea compartimentului de personal depinde de rolul care îi

este încredinŃat şi de mărimea întreprinderii. Pot exista astfel două situaŃii:

1. subunităŃile de producŃie se află în imediata apropiere a sediului

social al întreprinderii;

2. subunităŃile de producŃie sunt dispersate teritorial.

În primul caz în cadrul structurii organizatorice figurează un singur

compartiment de personal, iar întreaga evidenŃă se află în subordinea

directorului general.

În cel de-al doilea caz există câte un compartiment de personal cu

atribuŃii mai reduse în cadrul fiecărei subunitaŃi dispersate teritorial.

Pentru a face faŃă nevoilor întreprinderii în materie de personal

dispune de patru mijloace principale:

a) recrutarea,

b) formarea,

c) mobilitatea internă,

d) licenŃierea sau plecarea negociată din întreprindere.

Recrutarea personalului este o operaŃie prin care întreprinderea îşi

procură mâna de lucru de care are nevoie.

Problematica recrutării cuprinde trei aspecte majore:

112

- procedura de recrutare,

- sursele de recrutare,

- tehnicile utilizate în procesul recrutării.

Procedura de recrutare se prezintă ca o înlănŃuire de faze, după care

urmează determinarea nevoilor de personal, alegerea oamenilor, primirea şi

încadrarea în muncă a acestora.

Sursele de recrutare pot fi: interne şi externe. Cele interne se referă la

ocuparea unui post din cadrul întreprinderii facând apel la propriul său

personal. În cazul recrutării din surse externe întreprinderea face apel la piaŃa

muncii fie direct, fie utilizând intermediari.

SelecŃia candidaŃilor cuprinde în mod succesiv examinarea lor, teste,

analize grafologice precum şi discuŃii individuale.

Indiferent de mărimea întreprinderii, formarea personalului este

percepută tot mai mult ca o necesitate.

Politica de formare profesională se sprijină pe urmatoarele noŃiuni:

- permite menŃinerea nivelului tehnic al personalului la un grad

constant de competitivitate;

- adaptează şi obişnuieşte oamenii, maşinile si echipamentele în

scopul obŃinerii unui randament cât mai bun;

- încurajează efortul în muncă din partea fiecărui angajat;

- oferă posibilitatea pentru toŃi angajaŃii de a cunoaşte mai bine

şi de a respecta munca altora.

Gestiunea resurselor umane scoate în evidenŃă existenŃa a două mari

categorii de nevoi:128

� de perfecŃionare,


113

� de formare.

De aceea, un rol important îl are planul de formare care desemnează

ansamblul acŃiunilor anuale de pregătire profesională ce urmează să fie

propuse angajaŃilor după consultarea prealabilă a conducerii întreprinderii.

O altă latură importantă a gestiunii resurselor umane o reprezintă

gestiunea remunerării personalului. Nivelul salarizării este influenŃat de o

serie de factori:

- economici şi sociali care intervin la nivel naŃional şi

internaŃionali;

- economici şi sociali care intervin la nivelul întreprinderii;

- individuali.

ConŃinutul proceselor de remunerare se referă la definirea

metodologiei de salarizare, stabilirea ierarhiei salariilor şi precizarea ritmului

evoluŃiei lor.

Obiectivul principal al politicii de remunerare îl reprezintă motivarea

şi mobilizarea personalului întreprinderii. O bună politică de remunerare

trebuie să fie echitabilă, competitivă, stimulativă, flexibilă.

Pentru elaborarea planului de salarizare trebuie luate în considerare

un număr de opŃiuni bazate pe situaŃii statistice şi pe consideraŃii strategice

legate de gestiunea resurselor umane:

- stabilirea salariului sub sau peste nivelul pieŃei muncii;

- alegerea dintr-un evantai larg sau restrâns de salarii. Această

opŃiune se poate analiza în trei situaŃii:

a) pentru ansamblul masei de salariaŃi,

b) pentru un grup de posturi învecinate sau identice,

c) în interiorul aceluiaşi tip de posturi.

- elaborarea unui plan de salarizare.

114

Capitolul 10

MEDIUL DE AFACERI ŞI ROLUL ACESTUIA IN

STIMULAREA ANTREPRENORIATULUI


studenŃilor cu conceptul de antreprenor şi cu rolul acestuia în cadrul

activităŃilor economice

Cuvinte cheie: antreprenor, antreprenoriat, inovare

10.1. Antreprenorul şi mediul de afaceri

Ansamblul reglementărilor şi valorilor juridice, administrative,

morale, etice, care alcătuiesc cadrul extern de înfiinŃare şi funcŃionare a

firmelor într-o Ńară sau într-o anumită zonă, reprezintă mediul de afaceri

corespunzător ariei respective.129

Antreprenoriatul ca subiect de discuŃie şi analiză a fost introdus de

către economiştii din secolul al XVIII-lea şi a continuat să atragă interesul

economiştilor în secolul al XIX-lea. În secolul al XX-lea, cuvântul a devenit

sinonim sau cel puŃin sunt strâns legat de capitalism.130

Antreprenorul este un actor principal şi un simbol al economiei de

piaŃǎ. Rolurile şi contribuŃia antreprenorilor se amplificǎ substanŃial,

129http://www.antreprenortanar.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=36&Itemid=12 130 Kuratko D., Audretsch D., Strategic Entrepreneurship: Exploring Different Perspectives of an Emerging Concept, January 2009, Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University

115

simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ superior, ceea ce se reflectǎ în

revoluŃia antreprenorialǎ actualǎ, care potrivit afirmaŃiilor a numeroşi

specialişti, va ajunge la apogeu în secolul XXI, generând multiple mutaŃii,

unele încǎ dificil de imaginat în prezent.

Atmosfera de afaceri a secolului XXI poate fi caracterizată ca un

peisaj competitiv nou, care cuprinde riscurile în creştere, scăderea capacităŃii

de a prognoza, firmele în continuă mişcare şi limitele industriei, noi forme

structurale, precum şi o gândire inovatoare managerială. Capacitatea de a

naviga prin acest mediu plin de provocări şi de nuanŃe ale combinării

spiritului antreprenorial cu managementul strategic, a devenit punctul central

al cercetărilor în domeniul managementului strategic, antreprenoriatului, şi

economiei. 131

Pentru ca antreprenoriatul să se dezvolte într-o anumită zonă,

condiŃiile unui astfel de mediu trebuie să fie propice pentru naşterea si

dezvoltarea de afaceri.132

131Kuratko D., Audretsch D., Strategic Entrepreneurship: Exploring Different Perspectives of an Emerging Concept, January 2009, Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University 132 Tan T-M., Tan W-L., Young J., Entrepreneurial Infrastructure in Singapore: Developing a Model and Mapping Participation, Journal of Entrepreneurship 2000; 9; 1, http://joe.sagepub.com/cgi/content/abstract/9/1/1

116

Figura 10.1. Elemente ale strategiilor de dezvoltare a

intreprinderilor

Adaptat după Dinu M., Economia României – Întreprinderile mici şi mijlocii,

Editura Economică, Bucureşti, 2002

De ce unele regiuni devin centre vitale ale activităŃii antreprenoriale

în timp ce altele se sting încet? Răspunsul oferit de către Sankaran

Venkataraman133 este că niciuna dintre aceste regiuni nu a fost transformată

brusc pe baza unei singure idei inovatoare. Însăşi noŃiunea de activitate

antreprenorială transformatoare este de multe ori contra ideilor culturale în

marea parte a Ńărilor în curs de dezvoltare. Multe regiuni în curs de

dezvoltare sunt caracterizate de culturi care încă depind de tradiŃie. Ca

rezultat, ideile neconvenŃionale, companiile, proiectele şi produsele nu pot

ieşi la iveală. 133 Venkataraman S., Regional transformation through technological entrepreneurship, Elsevier Journal of Business Venturing 19 (2004) 153–167

117

Schwartz şi Davis134 declară că există patru elemente interconectate

privind compatibilitatea dintre strategiile firmei (antreprenoriale) şi cultura

din acea zonă:

1. ignorarea culturii locale,

2. evitarea legăturilor directe cu acea cultură prin schimbarea

strategiei,

3. încercarea de a schimba cultura locală,

4. schimbarea strategiei pentru a se încadra în cultura locală.

Se poate considera că spiritul antreprenorial se dezvoltă mai uşor în

acele zone caracterizate printr-o accepŃiune mai mare a diversităŃii, unde

există aşa-numitele contexte multiculturale. Contextele multiculturale sunt

caracterizate printr-un dialog eficient între diferitele culturi şi de absenŃa

oricărei discriminări şi prejudecăŃi. În cadrul acestor contexte atât

pluralismul ideilor, cât şi comportamentele manageriale diferite sunt

încurajate; procesul cognitiv se adresează interpretării diversităŃilor culturale,

pentru a înŃelege profund caracteristicile lor, în scopul de a identifica

omogenitatea între ele.135 În acest scop multe Ńări în curs de dezvoltare

încearcă să promoveze cooperarea între firmele locale şi străine, pentru a

sprijini dezvoltarea antreprenoriatului local.

OportunităŃile antreprenoriale apar în mod constant într-o economie

în dezvoltare şi, cu excepŃia unor cazuri rare, asupra lor se acŃionează rapid.

Acestea sunt create în procesul de creştere economică. Aşadar creşterea mai

rapidă aduce mai multe oportunităŃi antreprenoriale. În schimb, o economie

în stagnare blochează stimulentele pentru activitatea antreprenorială, iar 134 Hax A.C., Majluf N.S., Strategic Management – An Integrative Perspective, Prentice Hall, 1984 135 Cannavale Chiara, Canestrino Rossella, International Co-Operations and Entrepreneurship Development: A Cross-Cultural Perspective, Review of International Comparative Management, Volume 10, Issue 2, May 2009

118

astfel poate rămâne stagnantă din cauza lipsei de oportunităŃi

antreprenoriale.136 În timp ce diverse elemente ale acestor prilejuri favorabile

pot fi “recunoscute” într-un fel sau altul, oportunităŃile propriu-zise sunt

create, nu găsite.137

Economia antreprenorială este descrisă de o structură industrială

descentralizată având cunoaşterea şi flexibilitatea ca factori-cheie ai

producŃiei.138 Antreprenorul este cel care observă căile posibile şi merge

înainte pentru a le urmări. Cultura naŃională are un impact major asupra

indivizilor şi a tendinŃei acestora de a-şi asuma riscuri, de a împărŃi

responsabilitatea şi de a acceptea ideile altora, influenŃând astfel capacitatea

firmei de a recunoaşte oportunităŃile, de a crea şi a pune în aplicare

inovarea.139

În timpul primelor decenii ale secolului trecut, întreprinderile mici au

fost atât un purtător pentru antreprenoriat cât şi o sursă de locuri de muncă şi

venituri. Aceasta este epoca în care Schumpeter în 1934 a scris „The Theory

of Economic Development”, subliniind rolul de antreprenor ca primă cauză a

dezvoltării economice. El descrie modul în care antreprenorul inovator

acceptă provocările firmelor prin introducerea de noi invenŃii care fac ca

tehnologiile actuale şi produsele să fie depăşite.140 Potrivit lui Schumpeter,

136 Holcombe R.G., Entrepreneurship and Economic Growth. The Quarterly Journal of Austrian Economics 1: 45–62, 1998 137 Ardichvili A., Cardozo R., Ray S., A theory of entrepreneurial opportunity identification and development, Elsevier, Journal of Business Venturing 18 (2003) 105–123 138 Karlsson C., Friis C., Paulsson T., Relating entrepreneurship to economic growth, September 2004, https://www.businessgrowthinitiative.org/KeyPracticeAreas/Documents/Relating%20Entrepreneurship%20to%20Economic%20Growth.pdf 139 Cannavale Chiara, Canestrino Rossella, International Co-Operations and Entrepreneurship Development: A Cross-Cultural Perspective, Review of International Comparative Management, Volume 10, Issue 2, May 2009 140 Carree M., Thurik R., Understanding the role of entrepreneurship for economic growth, December 2005, http://ideas.repec.org/p/esi/egpdis/2005-10.html

119

inovaŃia cauzează dislocări de piaŃă, care permit ascensiunea noilor firme şi

declinul corespunzător al firmelor mari.141

Dacă dorim ca antreprenoriatul să se dezvolte, munca trebuie să aibă

valoare. Valorile culturale care devalorizează noŃiunea de muncă vor întârzia

dezvoltarea antreprenoriatului şi astfel a dezvoltării economice per

ansamblu.142

Joseph Alois Schumpeter143 afirmă că “funcŃia antreprenorului este

de a reforma sau de a revoluŃiona modul de producŃie prin exploatarea unei

invenŃii sau a unei modalităŃi tehnologice pentru crearea unui produs nou sau

producerea unuia vechi într-un mod complet nou, prin deschiderea unei noi

surse de aprovizionare cu materiale, prin reorganizarea unei industrii şi aşa

mai departe.”

Astfel antreprenorul lui Schumpeter are o singură funcŃie, "inovarea",

care se referă la introducerea unui produs nou, o nouă metodă de producŃie, o

nouă piaŃă, o nouă sursă de provizii şi o nouă formă de organizare.

În anii de după război144 micile afaceri încă mai contau. Într-un

moment în care firmele mari nu au câştigat încă poziŃia puternică a anilor

1960 şi 1970, întreprinderile mici au fost principalul furnizor de locuri de

muncă şi, prin urmare, a stabilităŃii sociale şi politice. Chandler (1977 şi

1990), Galbraith (1956) şi Schumpeter (1942), au fost convinşi că viitorul se

141 Spencer A., Kirchhoff B., Schumpeter and New Technology Based Firms: Towards a Framework for How NTBFs Cause Creative Destruction, http://entrepreneurshipresearch.org/Articles_files/IEMJ.pdf 142 Ondracek J., Bertsch A., Saeed M., Entrepreneurship Education: Culture’s Rise, Fall, and Unresolved Role, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business September 2011, Vol 3, No 5 143 Schumpeter, J., Capitalism, Socialism and Democracy, Harper and Row, New York, NY, 1976 144 Carree M., Thurik R., Understanding the role of entrepreneurship for economic growth, December 2005, http://ideas.repec.org/p/esi/egpdis/2005-10.html

120

află în mâinile marilor corporaŃii, iar că micile afaceri ar putea dispărea ca

victime ale propriilor ineficienŃe.

Având în vedere convingerea generală că producŃia pe scară largă va

elimina firmele mici, părea paradoxal când oamenii de ştiinŃă au realizat că

dispariŃia inevitabilă a micilor afaceri nu s-a îndeplinit, ci dimpotrivă a

crescut. Inversarea tendinŃei de la întreprinderile mari spre re-emergenŃa

întreprinderilor mici, a început în America de Nord la sfârşitul anilor 1970,

dar nu a fost limitată la acea parte a lumii. Acest lucru a fost, de asemenea,

observat şi în anumite părŃi ale Europei. Audretsch şi Thurik explică re-

apariŃia antreprenoriatului în Europa şi America de Nord, pe baza accentuării

globalizării, care a schimbat avantajul comparativ al Ńărilor dezvoltate spre

activitatea economică bazată pe cunoaştere.

În prezent atât economiştii cât şi factorii de decizie politici pot vedea

din ce în ce mai mult întreprinderile mici, în special pe cele noi, ca pe un

vehicul sau purtător pentru antreprenoriat, contribuind nu numai la ocuparea

forŃei de muncă şi a stabilităŃii sociale şi politice, ci, de asemenea, la inovare

şi concurenŃă. ConfruntaŃi cu problemele şi preocupările privind creşterea

şomajului, crearea de noi locuri de muncă, creşterea economică şi

competitivitatea pe plan internaŃional, factorii de decizie au răspuns la noile

dovezi ale cercetătorilor, cu un nou mandat în a promova crearea de noi

întreprinderi, susŃinând astfel spiritul antreprenorial. Dacă la finele anilor '80

factorii de decizie politici din Europa au fost relativ ezitanŃi în a recunoaşte

aceste legături, începând de la jumătatea anilor '90, politicienii europeni au

121

dat un impuls rapid în abordările general-intuitive. 145 Este clar la ora actuală

că domeniul micilor afaceri este strâns legat de antreprenoriat.146

Un studiu despre antreprenoriatul în industria ospitalităŃii efectuat de

către Stephanie L. Wagener, Marjan J. Gorgievski147 pentru Erasmus

Universiteit Rotterdam demonstrează că există elemente care diferenŃiază

antreprenorii de proprietarii de mici afaceri.

Pentru început proprietarii de mici afaceri sunt orientaŃi mai mult

spre stabilitate, pe când antreprenorii au un ridicat nivel de independenŃă,

bazându-se adesea pe propriile opinii. De asemenea luarea în calcul a

riscurilor este un atribut al antreprenorilor, şi este mai puŃin prezent în cazul

proprietarilor de mici afaceri. Nu în ultimul rând conform acestui studiu s-a

demonstrat că antreprenorii sunt mai motivaŃi si s-au dovedit mai creativi.

Rezultatele studiilor întăresc argumentul că promovarea

antreprenoriatului, în special în ceea ce priveşte dezvoltarea unui context

adecvat socio-cultural şi fertil pentru crearea de noi afaceri, este adesea un

proces care se întinde pe parcursul mai multor generaŃii. Căutarea

rezultatelor pe termen scurt pentru acest gen de politici pot avea ca efect, în

funcŃie de instrumentele folosite pentru măsurarea performanŃei, impresia

greşită că politicile de sprijin antreprenorial nu au impactul dorit.

145 Thurik R., Wennekers S. and Uhlaner Lorraine, Entrepreneurship and economic performance: a macro perspective, November 20002, http://www.ondernemerschap.nl/pdf-ez/N200220.pdf 146 Bustamam U.S.A., Entrepreneurial Growth Process of Malay Entrepreneurs- A Malaysian, Centre for Promoting Ideas, USA, International Journal of Business and Social Science Vol. 1 No. 3; December 2010, http://www.ijbssnet.com/journals/Vol._1_No._3_December_2010/21.pdf 147 Wagener Stephanie, Gorgievski M. J., and Rijsdijk S. A., Businessman or Host? Individual Differences between Entrepreneurs and Small Business Owners in the Hospitality Industry, 2008, ERIM Report Series Research In Management, Erasmus Research Institute of Management (ERIM), http://hdl.handle.net/1765/13832

122

ImplicaŃiile în mediul ştiinŃific a acestor rezultate rezidă în principal

în sprijinul puternic pentru acordarea unei importanŃe mai mari abordării

instituŃionale a studiului antreprenoriatului, în special în ceea ce priveşte

diferentele în nivelurile activităŃii antreprenoriale pe regiuni.

Rezultatele studiilor subliniază în mod specific importanŃa modelelor

antreprenoriale în cadrul cercului social personal al individului drept un

stimul pozitiv, explicând nivelurile antreprenoriale inegale din diferite zone

geografice. Aceasta sugerează că politicile de sprijin ale antreprenoriatului ar

trebui să pună bazele unei interacŃiuni sociale mai mari în cadrul

intreprinzatorilor existenŃi care să promoveze posibilităŃile de relaŃionare cu

potenŃiali intreprinzători, glorificarea rolului intreprinzătorului în

comunitatea sa, precum şi sărbătorirea succesului în afaceri al

intreprinzătorilor existenŃi.

Antreprenoriatul şi întreprinderile mici, sunt strâns legate între ele,

dar sunt departe de a fi concepte sinonime.148 Pe de o parte, activitatea de

antreprenoriat (definită ca un comportament concentrat pe oportunităŃi) poate

să apară atât în întreprinderile mici sau mari, cât şi în afara domeniului de

afaceri. Pe de altă parte, întreprinderile mici pot fi un vehicul atât pentru

antreprenorii de tip Schumpeterian, care introduc noi produse şi crează

procese care schimbă industria, precum şi pentru persoanele care pur şi

simplu derulează o afacere ca mod de existenŃă.

Sistemului antreprenorial al întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) îi

este specifică schimbarea. Întreprinzătorii trebuie să caute ocazii inovatoare

şi să introducă inovaŃii pe piaŃă. Inovarea, dorinŃa schimbării şi

permanentizarea acestei stări de activitate, este mult mai uşor de realizat la

148 Carree M., Thurik R., Understanding the role of entrepreneurship for economic growth, December 2005, http://ideas.repec.org/p/esi/egpdis/2005-10.html

123

nivelul IMM-urilor. InovaŃia nu înseamnă doar micile îmbunătăŃiri ori

adaptările “din mers” la cerinŃele pieŃei. InovaŃia face mai uşoară depăşirea

momentelor de criză, conduce la o mai rapidă implementare a schimbărilor

de orice natură şi, astfel, face posibilă reducerea la minimum a riscului,

orchestrată cu menŃinerea în funcŃiune a sistemului.149

Acs (1992)150 distinge patru consecinŃe ale importanŃei sporite a

firmelor mici:

• purtător de antreprenoriat,

• rutele de inovare,

• dinamica industriei,

• generarea de locuri de muncă.

Conform lui Dumitru Sandu citat de Mihai Pascaru151

antreprenoriatul înseamnă „să înveŃi un rol nou care este departe de ceea ce

comunismul a propus sau, mai exact spus, a impus, ca model de socializare”,

a învăŃa un rol nou într-un mediu nefavorabil reprezentând „marea provocare

a antreprenorilor rurali din România”.

Spiritul antreprenorial este un proces prin care indivizii, fie pe cont

propriu sau în cadrul organizaŃiilor - urmăresc oportunităŃile.152 Un nivel

scăzut al spiritului antreprenorial poate fi, de asemenea, o consecinŃă a

149 Nistoreanu P., Managementul inovaŃiei în IMM-URI, Revista Amfiteatru Economic, Anul VI, Nr. 16, Septembrie 2004 150 Acs Z., Small business economics: a global perspective., 1992, http://www.questia.com/googleScholar.qst?docId=5001678762 151 Pascaru M., BuŃiu Călina Ana, Gavrilă-Paven Ionela, Antreprenoriatul de subzistenŃă şi unele reprezentări asupra şanselor de dezvoltare economică în ruralul MunŃilor Apuseni, http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/10.pdf 152 Cuervo Á., Ribeiro D., Roig S., Entrepreneurship: Concepts, Theory and Perspective. Introduction, http://www.uv.es/bcjauveg/docs/LibroCuervoRibeiroRoigIntroduction.pdf

124

nivelului redus de creştere economică, care reflectă totodată, niveluri ridicate

ale şomajului.153

Reich citat de Tetzschner şi Herlau154 afirma că dacă dorim să

concurăm în mod eficient în ziua de astăzi, trebuie să începem să sărbătorim

antreprenoriatul colectiv, năzuinŃele prin care întregul eforturilor este mai

mare decât suma contribuŃiilor individuale. Trebuie sa ne onorăm mai mult

echipele, şi mai puŃin leaderii agresivi şi geniile nonconformiste.

Buna funcŃionare a unei societăŃi comerciale sau firme este

determinată de asigurarea resurselor umane, financiare, materiale şi

informaŃionale necesare, de existenŃa unei baze materiale (clădiri, spaŃii de

producŃie, depozitare etc.), de echipamente (utilaje, instalaŃii, aparatură), de

active corporale şi necorporale, în concordanŃă cu profilul, natura şi

amploarea obiectivelor sale propuse155. Sarcinile îndeplinite de antreprenori

trebuie să fie clar identificate, iar măsurile performanŃei pentru fiecare

activitate îm parte trebuie să fie operaŃionalizate.156

Este de remarcat cât de diferite sunt stimulentele oferite

antreprenorilor de către capitalism de stimulentele cu care se confruntă

antreprenorii în economiile ex-sovietice. În economiile controlate din fosta

Uniune Sovietică, spiritul antreprenorial a fost condus înapoi spre orientarea

153 Thurik R., Wennekers S. and Uhlaner Lorraine, Entrepreneurship and economic performance: a macro perspective, November 2002, http://www.ondernemerschap.nl/pdf-ez/N200220.pdf 154 Tetzschner Helge, Herlau H., Innovation and social entrepreneurship in tourism - A potential for local business development?, November 2003, University of Southern Denmark, Department of Environmental and Business Economics IME WORKING PAPER 49/03 155 Hinescu, A. et al: Managementul general al întreprinderii – Alba Iulia, Editura Aeternitas, 2003 156 Baron R.A., Henry R.A., How Entrepreneurs Acquire the Capacity to Excel: Insights From Research on Expert Performance, Strategic Entrepreneurship Journal, 4: 49–65 (2010)

125

“rent-seeking”157, cu câştiguri în special pentru birocraŃi şi oficialii Partidului

Comunist. Au fost cazuri când directorii şi managerii unor intreprinderi au

fost penalizaŃi pentru că au luat iniŃiativa unor măsuri inovatoare care ajutau

la creşterea productivităŃii. Aceste probleme de regulă nu vor aparea în

cadrul economiilor de piaŃă. Este adevărat însă că şi în economiile de piaŃă

rămân o mulŃime de oportunităŃi de profit prin rent-seeking sau chiar prin

activităŃi infracŃionale, acestea la rândul lor fiind un impediment în calea

creşterii economice. Dar piaŃa liberă oferă, de asemenea, recompense bogate

antreprenorilor care introduc cu succes inovarea în sectorul productiv.

Trebuie doar să ne uităm la economiile centralizate ale secolului XX.

Aceste economii şi-au situat interesele exclusiv cu privire dezvoltarea

capitalului uman şi fizic şi a progreselor tehnologice. Prăbuşirea lor arată că

nu dezvoltarea capitalului uman, fizic şi tehnologic duce la creşterea

economică, ci mai degrabă mediul în care activitatea se desfăşoară.

Economiile planificate au eşuat pentru că planificarea centralizată se opune

spiritului antreprenorial, care în mod natural este descentralizat.158

Antreprenoriatul, cel puŃin în cadrul societăŃilor totalitare, nu mai constituie

o punte de legătură între societate ca întreg şi companii.159

În 1990, imediat după prăbuşirea economiilor comuniste din Europa

de Est, a existat o stimulare deliberată a organizaŃiilor de piaŃă şi a metodelor

157 “Rent-seeking” este un concept economic lansat de către Gordon Tullock în The Welfare Costs of Tariffs, Monopolies and Theft (1967) şi care descrie o situaŃie în care un individ sau o firmă are un anumit venit prin manipularea pieŃei, nu prin mijloacele clasice de schimb. Atunci când o companie, organizaŃie sau individ utilizează resursele proprii pentru a obŃine un câştig economic de la alŃii, fără a oferi nici un beneficiu în schimb pentru societate prin crearea bogăŃiei. 158 Holcombe R.G., Entrepreneurship and Economic Growth. The Quarterly Journal of Austrian Economics 1: 45–62, 1998 159 Kuratko D., Audretsch D., Strategic Entrepreneurship: Exploring Different Perspectives of an Emerging Concept, January 2009, Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University

126

de marketing. Deşi pe termen scurt această schimbare a dus chiar şi la

ruinare şi gangsterism, în locurile unde aceasta are succes va promova o

revoluŃie socio-economică cu impact puternic.160

Klein citându-l pe Mises161 constată că: „o economie socialistă poate

atribui ca indivizii să fie muncitori, manageri, tehnicieni, inventatori, etc.,

dar nu poate, prin definiŃie, să aibă antreprenori, deoarece nu există profituri

şi pierderi. Antreprenoriatul este elementul esenŃial al economiei de piaŃă, şi

nu forŃa de muncă, managementul sau expertiza tehnologică.”

Caracteristicile antreprenoriatului precum găsirea oportunităŃilor,

maximizarea valorii prin exploatarea resurselor existente şi prin dezvoltarea

unora noi, asumarea de riscuri şi nevoia de realizare - recunoscute ca fiind

proprietăŃile de bază antreprenoriale - par a fi puternic influenŃate de mediul

social în care apare antreprenoriatul.162

Antreprenoriatul în Ńările în curs de dezvoltare este distinct de ceea ce

se practică în Ńările dezvoltate.163

Din cauză că cei bogaŃi favorizează investiŃiile tradiŃionale164, cum ar

fi imobiliarele şi aurul, fondurile pentru întreprinzători nu sunt furnizate de

către investitorii de capital, ci de guverne care evită ideile îndrăzneŃe şi

riscurile care le însoŃesc. Prin urmare, beneficiarii acestor fonduri intră în

160 Middleton V.T.C., Clarke J., Marketing in Travel and Tourism, Butterworth-Heinemann, 2001 161 Klein P., Opportunity Discovery, Entrepreneurial Action, and Economic Organization, Strategic Entrepreneurship Journal, 2: 175–190 (2008) 162 Cannavale Chiara, Canestrino Rossella, International Co-Operations and Entrepreneurship Development: A Cross-Cultural Perspective, Review of International Comparative Management, Volume 10, Issue 2, May 2009 163 Séraphin H., Private and public sector initiatives for the development of entrepreneurship in Haiti: The tourism industry, shouldn’t it be the priority?, 2nd International Conference in Socially Responsible and Sustainable Entrepreneurship and Innovation, 24-25 October 2012, Southampton, UK 164 Venkataraman S., Regional transformation through technological entrepreneurship, Elsevier Journal of Business Venturing 19 (2004) 153–167

127

franciză, deschizându-şi magazine alimentare, restaurante, şi alte servicii

imitative. Într-o astfel de cultură de afaceri, oamenii talentaŃi care doresc să

creeze ceva nou, ajung să emigreze în locuri unde şansele lor sunt mai

ridicate.

10.2. OportunităŃile antreprenoriale şi crearea de noi afaceri

În termeni generali, o oportunitate poate fi considerată şansa de a

răspunde unei nevoi de piaŃă (sau interes ori dorinŃă), printr-o combinaŃie

creativă de resurse pentru a oferi valoare superioară.165

OportunităŃile antreprenoriale166 există datorită faptului că agenŃi

diferiŃi au idei diferite cu privire la valoarea relativă a resurselor sau atunci

când resursele sunt transformate din intrări (inputs) în ieşiri (outputs).

Antreprenorii de succes sunt de multe ori în măsură să sesizeze şi să

selecteze acele oportunităŃi care oferă cea mai bună combinaŃie de beneficii

potenŃiale şi riscuri scăzute.167

Peter Drucker declară168 că există şapte surse de oportunităŃi

inovatoare:

1. evenimentele neprevăzute,

165 Ardichvili A., Cardozo R., Ray S., A theory of entrepreneurial opportunity identification and development, Elsevier, Journal of Business Venturing 18 (2003) 105–123 166 Cuervo Á., Ribeiro D., Roig S., Entrepreneurship: Concepts, Theory and Perspective. Introduction, http://www.uv.es/bcjauveg/docs/LibroCuervoRibeiroRoigIntroduction.pdf 167 Baron R.A., Henry R.A., How Entrepreneurs Acquire the Capacity to Excel: Insights From Research on Expert Performance, Strategic Entrepreneurship Journal, 4: 49–65 (2010) 168 Morland V., Peter Drucker‘s Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles review, August 1985 issue of NCR Managing, a newsletter published monthly for NCR managers by Employee Communications Programs

128

2. neconcordanŃe între ceea ce se aşteaptă şi ceea ce va fi efectiv,

adică169 între „ce este” şi „ce ar trebui să fie”,

3. cerinŃele şi necesităŃile pentru noile procese,

4. modificările neanticipate în industrie sau structura pieŃei,

5. schimbările demografice,

6. schimbări în percepŃie, stare de spirit sau dispoziŃie,

7. noi cunoştinŃe.

Conform lui Drucker, primele patru surse sunt specifice mediului

intern al firmei, iar celelalte sunt legate de mediul extern al firmei.

Factorii majori care influenŃează procesul de recunoaştere şi

dezvoltare a oportunităŃilor, ducând la crearea de noi afaceri sunt:170

1. vigilenŃa antreprenorială;

2. asimetria informaŃiilor şi cunoştinŃele anterioare;

3. reŃelele sociale;

4. trăsăturile de personalitate, inclusiv optimismul, eficienŃa

personală şi creativitatea;

5. tipurile de oportunităŃi.

169 Băcanu B., Management strategic în turism, Editura Polirom, Iaşi, 2009 170 Ardichvili A., Cardozo R., Ray S., A theory of entrepreneurial opportunity identification and development, Elsevier, Journal of Business Venturing 18 (2003) 105–123

129

Tabelul nr. 10.1. Avantajele şi dezavantajele propriei afaceri

Avantajele propriei afaceri Dezavantajele propriei afaceri

DeŃinerea controlului asupra

propriului destin

Conştientizarea existenŃei

oportunităŃilor

Utilizarea potenŃialului la maxim

ObŃinerea profitului

ContribuŃia la bunăstarea societăŃii şi

recunoaşterea eforturilor

Şansa de a face ceea ce îŃi place

NesiguranŃa venitului

Riscul pierderii in totalitate a

capitalului investit

Nivel de trai redus până la

consacrarea afacerii

Nivel ridicat de stress

Responsabilitate ridicată a propriilor

acŃiuni

Descurajare

Sursa: Iacob M.I., Antreprenoriatul – ForŃa motrice a oricărei întreprinderi, Editura

UniversităŃii Aurel Vlaicu Arad, 2008

O afacere are două scopuri sau obiective fundamentale:171

1. SupravieŃuirea, să reziste pe piaŃă un timp indefinit,

înfruntând concurenŃa, sindicatele, autorităŃile, luptând cu

propriile ineficienŃe, evaluând riscurile şi asigurându-se

împotriva lor,

2. Câştigul sau profitul, să maximizeze avantajele proprietarilor

afacerii – întreprinzătorilor, acŃionarilor sau patronilor.

171 Pleter O.T., Administrarea afacerilor, EdiŃia a doua, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2005

130

10.3. Dincolo de graniŃe: antreprenorul transnaŃional

Antreprenoriatul nu se restrânge la o singura Ńară sau o singură

naŃiune. În ultimii ani, conceptul de antreprenor transnaŃional ca atribut

distinctiv al globalizării a atras considerabil atenŃia în cadrul disciplinelor

sociale, cum ar fi sociologia, antropologia, economia, geografia economică

şi planificarea regională.172

Ronald Reagan a fost considerat un emisar internaŃional al liberei

iniŃiative. În mai 1988 în discursul său adresat studenŃilor de la Universitatea

din Moscova, Reagan a explicat: "Exploratorii epocii moderne sunt

antreprenorii, oameni cu viziune, care au curajul de a-şi asuma riscuri şi

destulă credinŃă să înfrunte necunoscutul. Aceşti antreprenori şi

întreprinderile lor mici sunt responsabili pentru creşterea economică a

Statelor Unite."173

Antreprenorii transnaŃionali sunt indivizi care migrează de la o Ńară la

alta, menŃinând în acelaşi timp legăturile de afaceri cu Ńara de origine, şi cu

Ńările şi comunităŃile adoptive. Călătorind atât fizic cât şi virtual,

antreprenorii transnaŃionali se angajează simultan în două sau mai multe

medii integrate social, permiŃându-le să menŃină relaŃii critice la nivel

mondial, care să sporească capacitatea lor creativă, dinamică si logistică

pentru a-şi maximiza baza de resurse. Astfel antreprenorii transnaŃionali sunt

definiŃi ca actori sociali, care adoptă reŃele, idei, informaŃii şi practici în

scopul de a căuta oportunităŃi de afaceri sau de a menŃine întreprinderile în

172 Drori I., Honig B., Wright M., Transnational Entrepreneurship: An Emergent Field of Study, September 2009, Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University 173 Keating R.J., President Ronald Reagan: Best Friend to Small Business, Small Business Survival Committee, Free Republic, 2004

131

domeniile dual-sociale, ceea ce îi obligă să se implice în strategii de acŃiune

variate pentru promovarea activităŃilor lor antreprenoriale.174

O problemă care poate apărea în cazul acestora este că antreprenorii

transnaŃionali trebuie să învingă constrângerile instituŃionale a două sau mai

multe Ńări sau locaŃii. Acest lucru necesită o examinare a unor medii

instituŃionale diferite, inclusiv o conştientizare a nuanŃelor culturale, atât a

locaŃiei de origine cât şi a societăŃii gazdă, precum şi a caracterului

cosmopolit al mediului de afaceri.175

Membrii Parlamentului European al Intreprinderilor, adunaŃi joi, 14

Octombrie 2010, în Hemiciclul Parlamentului European din Bruxelles176 au

facut apel la legiuitorii europeni să elimine obstacolele care împiedică

accesul lor la pieŃele interne şi internaŃionale. Oamenii de afaceri au cerut, de

asemenea, o implicare mai mare a UE în deciziile politice cu impact direct

asupra mediului de afaceri.

94% din antreprenorii prezenŃi au pledat ca Uniunea Europeană să-şi

întărească diplomaŃia economică pentru a veni în sprijinul internaŃionalizării

lor; în ceea ce priveşte piaŃa internă, peste 90% şi-au exprimat sprijinul

pentru realizarea unui cadru extins european în privinŃa semnaturii

electronice şi pentru înfiinŃarea Statutului Companiilor Private Europene.

Parlamentul European al Intreprinderilor a reunit peste 700 de antreprenori,

reprezentând în esenŃă IMM-uri din toate sectoarele de activitate, proveniŃi

din toate cele 45 de state europene

174 Drori I., Honig B., Wright M., Transnational Entrepreneurship: An Emergent Field of Study, September 2009, Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University 175 Drori I., Honig B., Wright M., Transnational Entrepreneurship: An Emergent Field of Study, September 2009, Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University 176 http://www.euractiv.ro/uniunea-europeana/articles|displayArticle/articleID_21260 /Accesul-pe-piete-preocuparea-principala-a-antreprenorilor-europeni.htm

132

Alessandro Barberis, Preşedintele EUROCHAMBRES, a declarat:

“Dezbaterile care au avut loc astăzi au demonstrat clar că antreprenorii îşi

doresc o implicare mai mare a UE şi mai multe politici comunitare integrate.

Sunt încrezători în viitor, dar încă le lipsesc instrumentele necesare şi

condiŃiile în care să-şi desfăşoare activitatea; aceste lucruri cad în sarcina

legiuitorilor Uniunii Europene”.

Dovezile empirice confirmă faptul că spiritul antreprenorial poate fi

îmbunătăŃit prin cooperarea dintre firme şi că acest lucru depinde în foarte

mare măsură de cultura şi contextul local. Astfel, într-o perspectivă

dinamică, în cazul în care partenerii sunt conştienŃi de contextul social, o

interacŃiune efectivă va avea loc şi competenŃe noi pot fi create, cu efecte

pozitive asupra capacităŃilor de învăŃare a firmelor şi asupra

comportamentului antreprenorial.177

În timp ce sistemele juridice favorabile, pieŃele de capital, şi alte

facilităŃi de infrastructură sunt ingrediente necesare ale antreprenoriatului,

mai importante sunt schimbările care permit dezvoltarea antreprenorilor,

despre care Joseph Schumpeter spunea că sunt agenŃi ai schimbării profunde

economice şi sociale.178

Astfel antreprenoriatul global este bazat pe elemente comune, dar şi

specifice fiecărei naŃiuni în parte: legislaŃie, politică, cultură, educaŃie etc ..

177 Cannavale Chiara, Canestrino Rossella, International Co-Operations and Entrepreneurship Development: A Cross-Cultural Perspective, Review of International Comparative Management, Volume 10, Issue 2, May 2009 178 Venkataraman S., Regional transformation through technological entrepreneurship, Elsevier Journal of Business Venturing 19 (2004) 153–167

133

Capitolul 11

MIXUL DE MARKETING


studenŃilor cu conceptul de marketing mix şi politicile de marketing

Cuvinte cheie: marketing mix, politici de marketing

11.1. Conceptul de marketing – mix

Întreprinderea acŃionează în strânsă interacŃiune cu diferitele

componente ale mediului extern, caracterizate, la rândul lor, printr-un

pronunŃat dinamism. În acelaşi timp, piaŃa la care îşi raportează activitatea

înregistrează frecvente schimbări la care trebuie să se adapteze în

permanenŃă. În aceste condiŃii, performanŃa unei întreprinderi va depinde de

modul în care, pe de o parte, îşi foloseşte resursele şi mijloacele de care

dispune, pe de altă parte, de măsura în care îşi conectează activitatea la

condiŃiile mediului în care acŃionează. Sinteza unui astfel de demers se va

regăsi în modul în care întreprinderea îşi va defini marketing-ul mix. 179

179 Balaure V., Cătoiu I., Vegheş C., Marketing turistic, Editura Uranus, 2005

134

Conceptul de "mix de marketing" a fost introdus în anul 1964 de către

americanul Neil Borden şi semnifică dozarea şi manipularea coerentă şi unitară a

celor patru elemente variabile (produs, preŃ, distribuŃie şi promovare) prin care

întreprinderea acŃionează asupra pieŃei.

Întreaga politică de marketing a întreprinderii are ca nucleu strategia de

piaŃă, iar ca instrument de realizare a ei, mixul de marketing.

Strategia de marketing cuprinde totalitatea acŃiunilor şi eforturilor

de marketing susŃinute în vederea atingerii obiectivelor de marketing

definite.180

Mixul de marketing reprezintă totalitatea instrumentelor de

marketing utilizate de o companie pentru a atinge obiectivele sale pe piaŃă.181

Conceptul de marketing – mix exprimă orientarea activităŃii de

marketing a întreprinderii –în funcŃie de resursele interne şi de condiŃiile

pieŃei – prin combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor

programe, a elementelor politicii de produs, de preŃ, de distribuŃie şi de

promovare.182

Rezultă că marketingul – mix include atât variabilele controlate de

întreprindere, prin care se poate acŃiona în cadrul pieŃei, cât şi condiŃiile de

mediu (piaŃa) care pot influenŃa la un moment dat (în anumite situaŃii)

activitatea desfăşurată şi rezultatele sale economice.

E.J. McCarthy a împărŃit aceste instrumente în funcŃie de patru

factori, ele fiind cunoscute sub denumirea de cei 4 P:

- Produs

- PreŃ

180 Vorzsak A., Paina N., Pop D.M., Pop M.C., Szego I., Marketing în terŃiar, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca 2005 181 Kotler P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998 182 Balaure V., Cătoiu I., Vegheş C., Marketing turistic, Editura Uranus, 2005

135

- Plasament (distribuŃie)

- Promovare (comunicare).

Figura 11.1. Mixul de marketing

Sursa: Mawson S., The Fundamentals of Hospitality Marketing, Continuum Publishers,

2000

Produs

PreŃ

Plasare

Promovare

Strategie

136

În concluzie:183,,mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de

marketing pe care firma le utilizează pentru a-şi atrage obiectivele de

marketing pe piaŃa Ńintă. Într-o altă lucrare remarcabilă, mixul de marketing

este definit că fiind ,, ... un ansamblu de instrumente tactice de marketing

controlabile pe care firmă le combină cu scopul de a produce pe piaŃă-Ńintă

reacŃia dorită. El cuprinde toate elementele de care se poate folosi o firmă

pentru a influenŃa cererea pentru produsul său “.

Datorită complexităŃii sale, marketingului–mix i se atribuie, în

acelaşi timp numeroase alte semnificaŃii; astfel, el este considerat,

deopotrivă, o optică (în sensul că trebuie să evidenŃieze obiectivele, strategia

şi mijloacele folosite, variabilele de marketing prin intermediul cărora

întreprinderea acŃionează în cadrul pieŃei), un obiectiv, respectiv, căutarea

unui optim (optimizarea mixului de marketing are în vedere alegerea optimă

a mijloacelor) şi o problemă (găsirea celei mai bune combinaŃii între

variabilele de marketing controlate de întreprindere – problemă capitală a

merketingului – mix).

Marketingul–mix poate fi definit şi drept arta şi ştiinŃa de a alege, a

combina şi a doza, din ansamblul factorilor endogeni, pe cei care pot asigura

atingerea obiectivelor vizate pentru o anumită perioadă cu minimum de

eforturi materiale. De subliniat însă, că obiectivele şi mijloacele utilizate

pentru atingerea lor sunt strâns legate între ele, restrângerea sau creşterea

numărului de obiective antrenând o reacŃie (o modificare) în acelaşi sens, a

mijloacelor pentru găsirea unui echilibru între cele două părŃi ale unei ecuaŃii

care să conducă la cele mai bune rezultate (performanŃe) economice.

În general, variabilele de marketing ce pot fi utilizate de către

întreprindere se diferenŃiază în funcŃie de: gradul lor de divizibilitate 183 Paina N., Bazele marketingului, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002

137

(măsura în care resursa de marketing este disponibilă într-o anumită

cantitate); gradul lor de supleŃe (măsura în care ele pot fi manevrate);

dimensiunile care le caracterizează (modificarea unor variabile poate fi

unică – de exemplu, preŃul -, în timp ce pentru altele – de pildă, publicitatea

– o modificare poate afecta numeroasele lor dimensiuni); caracterul

impactului lor, care poate fi imediat (cazul acŃiunilor de promovare) sau se

va produce în viitor (cazul publicităŃii).

În literatura de marketing sunt menŃionate diverse moduri de

grupare şi integrare a variabilelor de marketing în cadrul mixului de

marketing. Dintre acestea, cea mai cunoscută aparŃine lui E.J. McCarthy184,

care se prezintă sub forma vectorului:

(P1, P2, P3, P4) t

în care P1 = produsul; P2 = preŃul; P3 = plasarea (distribuŃia); P4 =

promovarea.

Potrivit celor “4 P”, principalele variabile de marketing pot fi grupate

astfel:

184 Balaure V., Cătoiu I., Vegheş C., Marketing turistic, Editura Uranus, 2005

138

Figura 11.2. Variabilele acŃiunii de marketing – cei “4P”

Teoretic, utilizând această reprezentare vectorială, se poate

simboliza marketingul – mix P1 - P2 - P3 - P4 corespunzător produsului “i”,

vândut clientului “j”, într-o zonă geografică “k”, la momentul “t”, în felul

următor:

(P1, P2, P3, P4) ijkt

În funcŃie de obiectivele urmărite şi de strategia de piaŃă adoptată,

întreprinderea are la dispoziŃie numeroase posibilităŃi de combinare a

variabilelor de marketing. Astfel, dacă o întreprindere dispune de 5 niveluri

de preŃ, 6 niveluri de cheltuieli promoŃionale, 4 canale de distribuŃie şi 3

niveluri de calitate pentru acelaşi produs, rezultă posibilitatea utilizării a 360

mixuri de marketing (5 � 6 � 4 � 3). În măsura în care într-o astfel de

combinaŃie se introduc şi alte variabile sau dacă pentru fiecare dintre

139

variabile sunt avute în vedere mai multe valori, numărul mixurilor posibil de

constituit va fi considerabil mai mare.

Mixuri de marketing diferite pot rezulta chiar şi din combinarea a

numai două variabile. De exemplu, dacă se consideră numai două mijloace

de acŃiune – publicitatea şi distribuŃia – se pot determina cel puŃin trei mixuri

posibile, în funcŃie de nivelurile de alocare a bugetului (cheltuielilor) de

marketing pentru cele două variabile.

2. Produsul

Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă firma

referitor la dimensiunile, structura şi evoluŃia gamei de produse şi servicii ce

fac obiectul propriei sale activităŃi, atitudini ce se raportează permanent la

cerinŃele mediului de piaŃă, la tendinŃele manifestate de ceilalŃi concurenŃi ai

săi. Ea cuprinde un ansamblu de activităŃi, cele mai importante fiind: cererea,

inovaŃia, proiectarea, modelarea şi asigurarea legală a produsului, lansarea pe

piaŃă, urmărirea evoluŃiei ciclului de viaŃă, retragerea produselor îmbătrânite

de pe piaŃă şi înlocuirea lor cu altele noi, cu performanŃe tehnico-economice

superioare, competitive în condiŃiile date de loc şi timp.185

În accepŃiunea clasică, tradiŃională, literatura de specialitate

defineşte produsul cel mai adesea drept suma unor atribute şi caracteristici

tangibile, fizice, chimice reunite într-o formă identificabilă.

În opinia lui Kotler produsul este orice lucru care poate fi oferit pe o

piaŃă în scopul captării interesului, al achiziŃionării, utilizări sau consumului

şi care poate satisface o dorinŃă sau o nevoie.186

185 Balaure Virgil, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000 186 Kotler P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998

140

Componentele definitorii ale produsului în accepŃiunea

marketingului sunt:

• Componente corporale: totalitatea caracteristicilor fizice,

chimice, merceologice, date de substanŃa materială şi

utilitatea funcŃională a produsului;

• Componente acorporale: numele, marca, instrucŃiunile de

utilizare, brevete, licenŃe, preŃul şi totalitatea serviciilor ce

însoŃesc produsul în vederea sporiri utilităŃii sale, a

amplificării satisfacŃiei consumatorului şi a sporirii

încasărilor şi profiturilor firmei

• ComunicaŃiile privind produsul: totalitatea informaŃiilor

transmise de producător în mediu, către distribuitori,

intermediari, cumpărători, consumatori etc reprezentând

argumente de ordin raŃional şi emotiv ce pot sta la bază şi

pot uşura decizia de cumpărare. Imaginea produsului

cuprizând sinteza reprezentărilor mentale de natură

cognitivă, afectivă, socială şi personală a produsului în

rândurile publicului.

Ciclul de viaŃă al produsului şi fazele sale

Ciclul de viaŃă al produsului este intervalul de timp cuprins între

momentul lansării unui produs pe piaŃă şi cel al retragerii sale definitive de

pe piaŃa respectivă.

Ciclul de viaŃă a produsului poate fi utilizat în analiza unei clase de

produse, unui tip de produs sau chiar a unei marci de produs, având însă în

vedere ca subiectul analizei să aibă o durată de viaŃă de câŃiva ani, fiind mai

141

puŃin edificatoare în situaŃiile celor cu cicluri de viaŃă foarte lungi sau foarte

scurte.187

Figura 11.3. Ciclul de viaŃă al produselor

În majoritatea lucrărilor de specialitate sunt prezentate patru faze,

etape ale ciclului de viaŃă al produsului : lansarea, creşterea, maturitatea şi

declinul.

a) Lansarea. În etapa lansării pe piaŃă, produsul se află în faŃă

producătorului inovator, care după o activitate îndelungată şi costisitoare de

cercetare, dezvoltatre, proiectare se prezintă cu un produs calitativ superior

faŃă de cele existente, având elemente, funcŃii noi, parametrii superiori şi

consumatorul inovator, deosebit de receptiv faŃă de nou.

b) Creşterea. În această etapă, volumul vânzărilor creşte deosebit de

repede, produsul fiind acceptat pe piaŃă. IniŃial, ritmul de creştere este

ascendent, ulterior, treptat devine descedent, dar creşterea rămâne evidenta.

Acest fapt se datorează în primul rând noutăŃii şi competivitaŃii ridicate a

produsului.

187 Mitran D., Creativitatea si ciclul de viaŃă a produselor, Romanian Romanian Society for Economic Science, Revista OEconomica, issue 03, September 2007

142

c) Maturitatea. Aceasta este cea mai durabilă fază din cadrul

ciclului de viaŃă. În fază maturităŃii, toŃi consumatorii potenŃiali se

transformă în consumatori efectivi. TrebuinŃele lor sunt satisfacute de un

produs competitiv. Creşterea volumului vânzărilor este lentă, iar spre

sfârşitul fazei, vânzările încep chiar să scadă.

Ph. Kotler188 distinge, în cadrul acestei etape, trei sub-etape:

• Maturitatea crescătoare. Este, de fapt, de un fel de încheiere a

creşterii.

• Maturitatea stabila. PiaŃa fiind stabila , volumul vânzărilor se

stabilizeaza la un nivel ridicat.

• Maturitatea târzie. Este, de fapt, începutul declinului.

Volumul vânzărilor au inceput sa scada. Consumatori inovativi au trecut la

alte produse noi.

d) Declinul. Firmele inovatoare previzionează cu o buna exactitate

intervenŃia declinului unui produs, al scăderii accentuate a desfacerilor, îşi

lichidează în timp util stocurile, înainte ca ele să devină nevandabile, oferă

un nou produs, cu caracteristici si funcŃii superioare.

Strategii specifice

Diferitele faze ale ciclului de viaŃă al produsului au conŃinut,

caracteristici, trăsături distincte.De aici rezultă caracterul complex al fazelor

şi al ciclului în ansamblul sau. Ca urmare, succesul pe piaŃă al produsului

presupune elaborarea şi aplicarea în practică a unor strategii de produs

specifice diferitelor faze.

188 Kotler P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998

143

Strategii de lansare

Având în vedere numai promovarea şi preŃul, Ph.Kotler presupune

următoarele patru strategii de lansare:

Strategia ,,smantânirii rapidepresupune lansarea pe piaŃă a produsului la

un preŃ ridicat, cu o promovare intensă.

O astfel de strategie se recomanda în condiŃiile în care:

a) PiaŃă are dimensiuni considerabile;

b) Produsul nu este cunoscut;

c) Majoritatea cumpărătorilor sunt sensibili faŃă de preŃ;

d) Producătorul prevede o luptă de concurenŃă intens;

e) Costurile de producŃie pot fi reduse considerabil prin mărirea seriei de

fabricaŃie, pe măsura acumulării experienŃei de producŃie.

Strategia penetrării lente: produsul este lansat la un preŃ scăzut, cu cheltuieli

scăzute de promovare. Ea pote fi de succes dacă:

a) PiaŃă are dimensiuni considerabile;

b) Produsul este cunoscut pe piaŃă;

c) Producătorul prevede o consecinŃă mai modernă.

Strategii de creştere

În practica internaŃională, în fază de creştere se utilizează diverse

strategii dintre care cele mai importante sunt:

� Se îmbunătăŃeşte în mod treptat calitatea produsului; produsul poate

căpăta noi funcŃii, i se îmbunătăŃeşte designul;

� Se lansează noi modele, noi produse complementare;

� Se pătrunde pe noi segmente de piaŃă

� Centrul de greutate al promovării se mută în mod treptat de la

prezentarea, popularizarea produsului, pe convingerea cumpărătorilor,

amplificarea dorinŃelor lor de cumpărare;

144

� Treptat, se pot opera reduceri de preŃuri pentru a atrage şi segmentele

sensibile faŃă de preŃ.

Prin astfel de strategii se poate amplifică capacitatea concurenŃiala a

produsului, a firmei, a mărcii.

Strategii ale maturităŃii 189

Kotler grupează direcŃiile strategice cele mai importante în funcŃie de

două obiective:

a) lărgirea pieŃei

b) modificarea produsului.

Pentru lărgirea pieŃei se recomanda căi:

� extensive - atragerea nonconsumatorilor, prin convingerea lor despre

avantajele utilizării produsului, mărcii, în comparaŃie cu altele modalităŃi

de satisfacere a unei anumite trebuinŃe.

� intensive - convingerea consumatorilor efectivi să utilizeze mai frecvent

produsul (de exemplu, sucurile naturale sau alte categorii de alimente).

Elaborarea de variante modificate ale produsului este o direcŃie

strategică devenită clasică în faza de maturitate. Ea se poate realiza prin:

� Strategia îmbunătăŃirii produselor, prin care ele devin mai atractive (de

exemplu, sporirea durabilităŃii, fiabilit ăŃii, îmbunătăŃirea gustului s.a.)

� Strategia îmbunătăŃirii caracteristicilor produsului. Se realizează prin

sporirea numărului caracteristicilor calitative şi ridicarea nivelului lor.

Strategii ale ieşirii de pe piaŃă (ale declinului)

Citându-l pe Harrigan, Ph. Kotler trece în revistă 5 strategii posibile

pentru faza de declin:

� Sporirea investiŃiilor (în vederea cuceririi unei poziŃii dominante,

respectiv a sporirii capacităŃii concurenŃiale);


145

� MenŃinerea investiŃiilor la acelaşi nivel, până ce se clasfică situaŃia

incertă a ramurii industriale;

� Diminuarea selectivă a investiŃiilor: prin renunŃarea la segmentele de

consumatori fără perspectivă, sporirea investiŃiilor pentru segmentele cu

perspectivă pe care se întrevede menŃinerea promiŃătoare a cererii;

� RenunaŃarea la unele elemente componente de investiŃii, pentru a se

asigura recuperarea lor cât mai rapidă;

� Lichidarea rapidă, cu pierderi cât mai mici, a afacerii.

11.3. PreŃul

PreŃul este ceea ce suntem dispuşi să plătim pentru un produs sau

serviciu, în funcŃie de importanŃa pe care o acordăm ofertei şi de calitatea

percepută referitor la ceea ce ni se oferă.

Importan Ńa preŃului şi rolul lui în cadrul mixului de marketing

ImportanŃa preŃului şi rolul lui în cadrul mix-ului de marketing sunt

reflectate de următoarele:

♦ preŃul este singurul element din cei 4P care generează venituri, celelalte

variabile generează costuri

♦ preŃul este cel mai flexibil element al mix-ului de marketing;

♦ nivelul preŃului la care se poate oferi un produs poate fi un factor

fundamental pentru stabilirea strategiei unei firme în ceea ce priveşte

atractivitatea unei pieŃe.

146

♦ nivelul preŃului se poate constitui într-o ``sugestie`` pentru consumatori,

în ceea ce priveşte percepŃia calităŃii unui produs, în special în cazul

produselor neomogene sau puŃin cunoscute.

În concluzie, preŃul poate fi considerat elementul-cheie pentru obŃinerea

veniturilor, care în ultima instanŃă determină nivelul profitului pentru o

firmă.

Obiectivele determinării pre Ńului

Obiective orientate spre profit

a) Maximizarea profitului

b) Profitul satisfăcut (minimal)

Obiective orientate spre vânzări

a) Maximizarea venitului anual

b) Maximizarea volumului vânzărilor

c) Fructificarea poziŃiei pe piaŃă

Alte obiective

a) SupravieŃuirea

b) Obiective sociale

Strategii ale preŃurilor adoptate de firmă:

a) în funcŃie de nivelul preŃurilor:

• strategia preŃurilor înalte;

• strategia preŃurilor medii;

• strategia preŃurilor joase.

147

b) în funcŃie de gradul de mobilitate al preŃului, strategiile pot fi:

• elaborate în funcŃie de ciclul de viaŃă al produsului;

• elaborate în funcŃie de oscilaŃiile sezoniere.

11.4. DistribuŃia

Obiectivul principal al activităŃii de marketing este satisfacerea

nevoilor consumatorilor prin oferirea de produse atunci când ei doresc, unde

doresc şi la un pret pe care ei îl acceptă. Deci, distribuŃia este, fără îndoială,

o activitate căreia trebuie să i se acorde o importanŃă deosebită.

Conceptul de distribuŃie:

� itinerarul pe care îl parcurg produsele de la producător la consumator;

� operaŃiunile care se desfăşoară în timpul şi spaŃiul care separă

producŃia de consum;

� baza tehnico-materială care realizează aceste operaŃiuni.

DistribuŃia include circuitul fizic şi cel economic al mărfurilor şi relaŃiile

care intervin între participanŃii la aceste circuite.

Termenul de canal de distribuŃie sugerează calea pe care produsele o

urmează de la producător la consumator.

Ce implică un canal de distribuŃie?

Un canal de distribuŃie include unul sau mai mulŃi intermediari-

persoane fizice sau persoane juridice- specializaŃi în comercializarea de

bunuri.Trebuie făcută distincŃia între diferitele tipuri de intermediari:

comercianŃi, agenŃi, mijlocitori.

148

Unii cu ar fi angrosiştii şi detailiştii cumpără, îşi însuşesc titlul de

proprietate al produsului, apoi îl revând. Această categorie poartă numele de

comercianŃi.

Al Ńii, cum ar fi comisionarii, reprezentanŃii proucătorilor şi agenŃii de

vânzări care caută clienŃi, putând negocia în beneficiul producătorilor, dar

fără a-şi însuşi bunurile care fac obiectul negocierii se numesc agenŃi.

SocietăŃile de transport, băncile, agenŃiile de publicitate, poartă

numele de mijlocitori.

În final, consumatorul, ca punct final al canalului de distribuŃie,

trebuie perceput ca o recompensă a tuturor eforturilor.

FuncŃiile intermediarilor

FuncŃiile realizate de intermediari sunt funcŃii legate de :

� distribuŃia fizică a produselor;

� comunicarea informaŃiilor

� facilitarea activităŃilor specifice distribuŃiei.

Fluxurile distribu Ńiei

Fluxurile la care participă intermediarii în desfasurrea activităŃilor

specifice distribuŃiei sunt (conform lui Ph. Kotler):

� fluxuri directe (fluxul fizic al mărfurilor, fluxul titlurilor de proprietate,

fluxul promovării);

� fluxuri indirecte (fluxul plăŃilor, fluxul comenzilor);

� fluxuri reciproce (fluxul informaŃiilor, fluxul negocierilor, fluxul

riscurilor).

149

Tipuri de canale de distribuŃie

O verigă a canalului de distribuŃie este reprezentată de orice

intrmediar care prestează o activitate cu scopul apropierii unui produs, din

punct de vedere fizic şi al dreptului de proprietate, de cosumatorul final. 190

În funcŃie de prezenŃa intermediarilor în cadrul sistemului de

distribuŃie distingem:

- canale directe;

- canale indirecte.

Canale de distribuŃie în funcŃie de produsele distribuite sunt:

- pentru produsele destinate consumului final;

- pentru produse destinate consumului intermediar ( consumatorilor

organizaŃionali).

Canalele de distribuŃie se clasifică după numărul de intermediari în:

- canale directe-canal fără verigă;

- canale indirecte- cu o verigă.

Structura canalelor de distribuŃie

- dimensiunea verticală a canalului de distribuŃie

- lungimea canalului de distribuŃie ( aşa-numită dimesiune

verticală);

- numărul de niveluri de intermediari.

Dimensiunea verticală a canalului de distribuŃie

- lăŃimea (dimensiunea orizontală);

- adâncimea.

190 Olteanu V. , Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 1999

150

Planificarea distribuŃiei

Planificarea activităŃii de distribuŃie este importantă atât pentru

producători cât şi pentru intermediari. Angrosiştii trebuie să decidă cu privire

la numărul şi tipul detailiştilor prin care îşi vor distribui produsele.

Producătorul trebuie să decidă:

- tipul intermediarilor pe care îi va folosi;

- determinarea numărului de intermediari (distribuŃie intensiva,

istributie selectivă şi distribuŃie exclusivă);

- alegerea intermediarilor folosiŃi;

- motivarea intermediarilor.

Strategii de distribuŃie

Punctul de plecare în stabilirea strategiei este consumatorul.

Strategia de distribuŃie vizează canalele de distribuŃie, circulaŃia

economică şi distribuŃia fizică (logistică) a mărfurilor, activităŃii care trebuie

corelate cu celelalte activităŃi de marketing, cu strategia generală a firmei.

Variantele strategice pe care o firmă le poate adopta pot fi clasificate în

funcŃie de mai multe criterii:

a) În funcŃie de dmensiunile canalului de distribuŃie se poate adopta

strategia:

� distribuŃiei directe (producător-consumator);

� distribuŃiei prin canale scurte (cu o singură verigă)

� distribuŃiei prin canale lungi (cu două sau mai multe verigi).

b) În funcŃie de intensitatea distribuŃiei strategiile pot fi:

� distribuŃie intensiva;

� distribuŃie selectivă;

� distribuŃie exclusivă.

151

c) În funcŃie de gradul de participare al firmei producătoare la activităŃile

apecificecanalului de distribuŃie, variantele strategice pot fi:

� cu forŃe proprii;

� prin inermediari;

� combinat (cu forŃe proprii şi intermediari).

d) În funcŃie de gradul de control asupra distribuŃiei variantele strategice se

diferenŃiază:

� distribuŃie cu control total;

� distribuŃie fără control.

e) Flexibilitatea sistemului de distribuŃie este un alt element care poate fi luat

în consideraŃie:

� canale de distribuŃie cu flexibilitate ridicată;

� canale de distribuŃie cu flexibilitate medie;

� canale de distribuŃie cu flexibilitate redusă.

Aceste variante nu reprezintă decât o parte din posibilităŃile pe care le are

o firmă atunci când îşi construieşte un sistem de distribuŃie.

11.5. Promovarea şi comunicarea

ConŃinutul activit ăŃii promoŃionale

Primele elemente ale activităŃii promoŃionale cum ar fi de exemplu

reclama, apar practic odată cu apariŃia schimbului, deci cu mii de ani în

urmă. La sfârşitul secolului trecut şi începutul secolului nostru, activitatea

promoŃională se integrează organic în activitatea de marketing, cunoaşte o

dezvoltare foarte rapidă, chiar spectaculoasă iar ulterior, devine o

componenŃa esenŃială a mixului de marketing.

152

În literatura de specialitate, întâlnim numeroase definiŃii ale

conceptului de promovare a comunicării de marketing. Cel mai simplu am

putea spune că promovarea cuprinde ansamblul activităŃilor menite să

impulsioneze pătrunderea unui produs pe piaŃă, în consum, de stimularea a

vânzărilor.

Politica de comunicare cuprinde toate măsurile interne şi externe

întreprinderii care acŃionează asupra cunoştinŃelor, concepŃiilor şi atitudinilor

participanŃilor la piaŃă faŃă de performanŃele întreprinderii.

În sensul cel mai general, scopul comunicării este acela de a efectua

schimbări, de a influenŃa o acŃiune. Toate activităŃile care includ factorul

uman în societatea comercială fac apel la comunicare.

La Philip Kotler întâlnim o structurare pe cinci componente

principale:191

• Publicitatea: prezentarea impersonală a unor produse,

servicii, idei ce constituie obiect al vânzării-cumpărarii şi

care este plătită de un sponsor clar identificat.

• Publicitatea directă: folosirea unor mijloace impersonale

pentru a intra in legătură cu oamenii, în vederea

comunicării sau solicitării de răspunsuri către sau din

partea unor clienŃi efectivi sau potenŃiali bine definiŃi.

• Promovarea vânzărilor : stimularea pe termen scurt a

încercarii sau achiziŃionării unor produse sau servicii.

• RelaŃii publice: activităŃi si programe destinate promovării şi

protejării pe piaŃă a imaginii firmei sau a produselor sale.


153

• Vânzarea personală: prezentarea nemijlocită a produsului şi

a intenŃiei de vânzare către unul sau mai mulŃi clienŃi

potenŃiali.

Publicitatea Promovarea vânzărilor

RelaŃii publice

Vânzarea personală

Publicitatea directă

Reclame tipărite sau difuzate la radio sau la televizor

Jocuri, concursuri, tombole, loterii

ConferinŃe de presă

Prezentari comerciale

Cataloage

Exteriorul ambalajelor

Cadouri Discursuri Intâlniri comerciale

Materiale expediate prin posta

Interiorul ambalajelor

Mostre gratuite Seminarii Programe de stimulare

Televânzare

Filme Târguri si manifestări comerciale

Anuare Mostre Efectuarea de cumparături prin intermediul reŃelelor de calculatoare

Broşuri şi pliante ExpoziŃii Activi ăŃi caritabile

Târguri şi expoziŃii comerciale

Efectuarea de cumpărături pe baza reclamelor de la televizor

Postere si foi volante

DemonstraŃii Sponsorizari

Carti de telefon Cupoane PublicaŃii Reclame tipărite Rabaturi RelaŃii în

cadrul comunităŃii

Panouri FinanŃare cu dobaâdă redusă

InfluenŃarea deciziilor politice

Afi Ńarea de sigle DistracŃii Mijloace de informare proprii

Afi Ńe expuse în punctele de vânzare

Posibilitatea schimbarii unui obiect vechi cu unul nou

Revista firmei

Materiale audio-vizuale

Timbre comerciale

Evenimente speciale

Simboluri şi sigle Vânzări grupate

154

Publicitatea se realizează prin: anunŃuri, afişe, pliante, prospecte,

cataloage, broşuri, ambalaje, corespondenŃă comercială, presă, mijloace

sonore şi grafice, expoziŃii, târguri, concursuri cu premii, colocvii,

conferinŃe, seminarii, vizită în uzină.

După obiectivele urmărite ea poate fi: industrială sau comercială;

iar după modul de efectuare directă, realizată prin acŃiunile şi mijloacele de

adresare directă către persoanele şi instituŃiile care sunt interesate în

achiziŃionarea produselor respective, vizând un grup identificabil de

consumatori şi indirectă, adresată tuturor consumatorilor posibili şi încă

necunoscuŃi. 192

Din punct de vedere al provenienŃei se poate vorbi de publicitatea:

producătorului, distributorului, intermediarului. După nivelul intervenŃiei

avem publicitatea: adresată consumatorului final, intermediarilor comerciali,

profesioniştilor sau consultanŃilor. Publicitatea este o legătură între piaŃă,

producŃie şi distribuŃie. Evaluarea rezultatelor publicitare poate fi efectuată la

nivelul notorietăŃii câştigate, cunoaşterea produsului, a întreprinderii, a

imaginii produsului. EficienŃa publicităŃi se măsoară cu ajutorul corelaŃiei

dintre costul publicitar şi modificarea volumului vânzărilor.

Obiectivele publicităŃii pot fi clasificate în funcŃie de tipul efectului

urmărit: informare, convingere, reamintire sau întărire.

Alegerea obiectivului publicităŃii trebuie să se bazeze pe analiza

aprofundată a situaŃiei curente de marketing. Dacă este vorba de o clasă

matură de produse, firma este liderul de piaŃă şi gradul de utilizare a mărcii

este scăzut, obiectivul potrivit ar trebui să fie creşterea gradului de utilizare.

192 Paina N., Pop M., Politici de marketing, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1998

155

Când clasa de produse este nouă, firma nu deŃine poziŃia de lider, dar marca

este superioară celei comercializate de lider, obiectivul potrivit constă în a-i

convinge pe consumatori de superioritatea mărcii.

În timp ce publicitatea oferă un motiv pentru a cumpăra,

promovarea vânzărilor oferă un stimulent de a cumpăra. Promovarea

vânzărilor cuprinde instrumente de promovare destinată consumatorilor, de

promovare destinată distributorilor sau comercială; şi de promovare destinată

clienŃilor organizaŃionali şi forŃei de vânzare. Aceste instrumente sunt

utilizate de aproape toate organizaŃiile, inclusiv de cele nonprofit.

RelaŃiile cu publicul reprezintă un alt mijloc important de

comunicare, chiar dacă el s-a impus relativ recent. Azi, relaŃiile cu publicul

acoperă un teritoriu din ce în ce mai diversificat: comunicaŃii despre un

produs, relaŃii cu presa, comunicaŃii interne, comunicaŃii financiare,

sponsorizare. RelaŃiile cu publicul sunt utilizate atât de întreprinderi cât şi de

colectivităŃi locale, partidele politice şi diferite asociaŃii.193

RelaŃiile cu publicul reprezintă o funcŃie sau o activitate a unei

întreprinderi, a unui organism public sau privat, a unui particular sau a unui

grup, care vizează crearea, stabilirea, menŃinerea sau ameliorarea încrederii,

înŃelegerii şi simpatiei faŃă de firmă, pe de o parte şi relaŃiile cu diferite

categorii de public capabile să afecteze dezvoltarea acesteia, pe de altă parte.

Un departament de relaŃii publice cu adevărat foarte bun petrece mult timp

sfătuind conducerea firmei să adopte programe pozitive şi să elimine

practicile discutabile, astfel încât nici măcar să nu se dea ocazia de apariŃie a

publicităŃii negative.

193 Zamfir M., Marketing prin intermediul târgurilor şi expoziŃiilor, All Educational, Bucureşti 1997

156

Departamentele de relaŃii publice îndeplinesc următoarele cinci

funcŃii:

♦ RelaŃiile cu presa. Obiectivul acestora este de a facilita apariŃia în

mediile de comunicaŃii a unor informaŃii care să atragă atenŃia asupra unei

persoane, a unei întreprinderi, a unui produs sau serviciu. În acest scop,

unele firme dispun de unul sau mai mulŃi atasaŃi de presă.

♦ Publicitatea necomercială făcută produsului. Sponsorizarea eforturilor

de popularizare a anumitor produse.

♦ Comunicarea corporativă. Promovarea cunoaşterii organizaŃiei, prin

comunicaŃii interne şi externe.

♦ Activitatea de lobby. RelaŃiile cu legiuitorii şi oficialii guvernamentali,

pentru a promova sau a combate anumite legi şi reglementări.

♦ Consilierea. Concilierea factorilor de conducere cu privire la probleme

de ordin public, poziŃii adoptate de companie şi imaginea acesteia, atât în

perioade bune, cât şi în situaŃii de criză.

ForŃa de vânzare - Întreprinderile moderne, acŃionând în

economiile de piaŃă, înclud în sistemul lor de comunicaŃie forŃele de vânzare,

considerate atât ca unul din canalele cele mai performante în desfăşurarea

dialogului ce agenŃii pieŃei cât şi ca un important criteriu de estimare a

competivităŃii. ForŃele de vânzare cuprind un grup de reprezentanŃi ai

întreprinderii, investiŃi cu multiple competenŃe.

Având un dublu rol de creştere a cifrei de afaceri, prin distribuŃia

produselor fără utilizarea reŃelei comerciale clasice, de prospectare şi

întreŃinere a dialogului în cadrul pieŃei, forŃele de vânzare se alătură

celorlalte instrumente promoŃionale şi contribuind într-o manieră mult mai

concretă la atingerea obiectivelor comerciale ale întreprinderii. ImportanŃa

lor este adesea demonstrată, pe de o parte, prin aportul în procesul de

157

vânzare propriu-zis, materializat în volumul de vânzări realizate, pe de o

parte, prin bugetele alocate care sunt cu mult superioare celor afectate, de

pildă, publicităŃii.194

ForŃa de vânzare a organizaŃiei este constituită din grupul de

persoane care reprezintă organizaŃia si care au sarcina explicită si principală

să vândă produse sau să facă să se vândă produsele şi serviciile acesteia, prin

contactul direct cu cumpăratorii potenŃiali, cu distributorii sau cu

prescriptorii.

O abordare mai complexă ne oferă specialistul Philip Kotler195,

potrivit căruia “forŃa de vănzare se află in permanentă căutare de clienŃi,

urmărind să încheie noi contracte”.

Marketingul direct poate fi definit drept un sistem interactiv de

marketing prin intermediul căruia întreprinderea îşi vinde produsele fără a

apela la intermediari, făcând apel la publicitatea directă şi la comunicarea

directă cu consumatorul final.

Marketingul direct răspunde dorinŃei de segmentare mai fină a

pieŃei şi de a întări personalizarea contactelor comerciale în căutarea unei

mai bune poziŃionări şi unei mai bune diferenŃieri în raport cu concurenŃa.

Acesta permite obŃinerea unor rezultate tangibile imediat ceea ce corespunde

imperativelor de vânzare din ce în ce mai orientate spre termen scurt.

Totalitatea mass-mediei utilizată în marketingul direct are drept

obiectiv favorizarea unei relaŃii «directe» între o întreprindere şi clienŃii

actuali sau potenŃiali ai acesteia. IniŃiatorul contactului poate fi

întreprinderea, atunci când ea propune o ofertă, sau clientul, atunci când

trimite un bon de comandă.

194 Szenteşi S., Marketingul în societăŃile comerciale, vol.1, Ed. Sophia, Arad, 1993 195 Kotler P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998

158

Majoritatea ofertelor marketingului direct sunt asortate cu

examinări sau încercări gratuite la domiciliu, de propuneri de eşantione.

Aceste elemente asociate ofertei au un dublu rol: este vorba de a stimula, de

a incita clientul potenŃial dar mai ales de a minimiza perceperea riscurilor

asumate.

159

Capitolul 12

ANALIZA SWOT ŞI PEST ÎN CADRUL UNEI

ÎNTREPRINDERI


studenŃilor cu conceptul de analiză SWOT şi PEST

Cuvinte cheie: analiza SWOT şi analiza PEST

Alături de instrumentele utilizate în mod curent pentru colectarea,

sistematizarea şi analiza informaŃiilor privind întreprinderea şi mediul

economico-social în care aceasta funcŃionează (bilanŃ, cont de profit şi

pierderi, alte evidenŃe financiar-contabile ale organizaŃiei, studii de piaŃă

etc.), se mai utilizează o serie de instrumente şi tehnici specifice precum

analizele SWOT sau PEST).

12.1. Analiza SWOT

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengths”

(puncte tari, puncte forte), „Weaknesses” (slăbiciuni, puncte slabe),

„Opportunities” (oportunităŃi, şanse) şi „Threats” (ameninŃări, riscuri).

Primele două privesc firma şi reflectă situaŃia acesteia, iar următoarele două

privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităŃii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenŃe distinctive

pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaŃie cu alte firme,

îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faŃa lor. Altfel

160

prezentat, punctele forte, reprezintă activităŃi pe care firma le realizează mai

bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc

pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi

determină un nivel de performanŃe inferior celor ale firmelor concurente.

Punctele slabe reprezintă activităŃi pe care firma nu le realizează la nivelul

propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le

posedă.

„OportunităŃile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru

firmă, altfel spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă

strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării

profitabile a oportunităŃilor apărute. „OportunităŃi” există pentru fiecare

firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară

fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate

spectaculoase ale activităŃilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări

de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiŃionale

pentru producŃia şi comercializarea de bunuri si servicii.

„AmeninŃările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă,

cu alte cuvinte situaŃii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură

semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite,

determinând reducerea performanŃelor ei economico-financiare. Ca şi în

cazul oportunităŃilor, „ameninŃări” de diverse naturi şi cauze pândesc

permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiŃând firmei să-şi

reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze

impactul. Mai mult, atunci când o ameninŃare iminentă este sesizată la timp,

prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate. Orice

161

intreprindere îşi doreşte să transforme ameninŃările în oportunităŃi prin

utilizarea eficientă a resurselor de care dispune

Figura 12.1. Analiza SWOT

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de

probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt

relevante pentru evaluarea situaŃiei de fapt a mediului şi a firmei. Este

recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte,

punctele slabe, oportunităŃile şi ameninŃările să aibă o anvergură necesară

pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile

strategice şi să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozităŃii

acestora şi, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

162

Tabel 12.1. Analiza SWOT - descriere

O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei

SWOT sunt prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referinŃă pentru

efectuarea unei analize, dar pot şi este preferabil să fie completate cu alte

probleme specifice firmei în cauză.

Probleme de urmărit în analiza firmei:

A. Cu privire la „Punctele forte” esenŃiale:

- suficienŃa resurselor financiare disponibile;

- existenŃa unei competenŃe distinctive pe unul sau mai multe din

planurile:

◘ managerial;

◘ organizatoric;

163

◘ cercetare-dezvoltare;

◘ calităŃii produselor şi/sau serviciilor;

◘ pregătirii personalului,

◘ costurilor;

◘ comercial, etc.

- posedarea unor brevete de invenŃii de produse şi /sau tehnologii

care conferă firmei avantaj competitiv;

- posedarea unor abilităŃi deosebite în materie de inovare a

produselor şi/sau tehnologiilor;

- deŃinerea poziŃiei de lider sau de vârf de piaŃă;

- posedarea unor abilităŃi comerciale deosebite;

- existenŃa unei imagini favorabile despre firmă;

- posibilitatea de a practica economia de scară;

- existenŃa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare

strategică;

- viteza de reacŃie decizională la modificările produse în mediul

intern sau extern,

- calitatea culturii de întreprindere

B. Cu privire la „Punctele slabe” potenŃiale:

- inexistenŃa unei direcŃii strategice clare;

- lipsa unor abilităŃi sau competenŃe deosebite;

- existenŃa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

- lipsa competenŃei manageriale;

- deteriorarea continuă a poziŃiei competitive;

- erodarea imaginii firmei în percepŃia deŃinătorilor de interese;

- vulnerabilitatea la presiunile concurenŃei;

164

- reducerea ponderii pe piaŃă;

- existenŃa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic,

costuri ridicate);

- menŃinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii

(prea larg sau prea îngust);

- atenŃie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul

celor de perspectivă.

Probleme de urmărit la analiza mediului:

A. Cu privire la „OportunităŃi” potenŃiale:

- creşterea rapidă a pieŃei;

- posibilităŃi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau

servicii;

- existenŃa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieŃele existente

sau pe pieŃe noi;

- existenŃa cererii pe noi pieŃe a produselor şi/sau serviciilor

existente;

- posibilităŃi de integrare verticală;

- manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele

concurente;

- posibilităŃi de încheiere a unor alianŃe, acorduri etc. avantajoase;

- posibilităŃi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring,

franchising.

B. Cu privire la „AmeninŃări” potenŃiale:

- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive

cu impact nefavorabil;

165

- intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naŃional

sau internaŃional;

- schimbări demografice nefavorabile;

- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinŃelor clienŃilor;

- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieŃei;

- intrarea unor noi competitori pe piaŃă;

- cererea crescândă pentru produse de substituŃie;

- presiunea crescândă a concurenŃei;

- puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienŃilor;

- vulnerabilitate la fluctuaŃiile mediului de afaceri196.

Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau,

pentru adâncirea investigaŃiei şi conturarea unor concluzii mai detaliate, la

cea a domeniilor funcŃionale din cadrul firmei: marketing, vânzări şi

distribuŃie, cercetare- dezvoltare, producŃie, financiar şi personal - relaŃii de

muncă.

Când se foloseşte?

• În ciclul de management, analiza SWOT poate fi folosită pentru:

o Definirea identităŃii unei organizaŃii (misiune, viziune)

o Elaborarea obiectivelor şi activităŃilor

• În general, analiza SWOT se foloseşte pentru analiza potenŃialului

unei entităŃi de a duce la bun sfârşit un obiectiv, o strategie, o serie întreagă

de acŃiuni/activităŃi etc.

Când nu se foloseşte?

• Evaluare

196 Russu C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999

166

• După ce o acŃiune / activitate / strategie / un program / proiect s-a

încheiat.

• Monitorizare

• Audit

• Control

Figura 12.2. Analiza SWOT - strategii

Analiza SWOT are un pronunŃat caracter calitativ, permiŃând

formularea unui diagnostic asupra condiŃiei trecute şi actuale a firmei sau a

domeniilor ei funcŃionale, pe baza răspunsurilor la problemele menŃionate

anterior, conturându-se perspectivele de evoluŃie pe termen lung ale firmei şi

ale domeniilor respective.

Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca

o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice

si manageriale ce caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifica

punctele forte, punctele slabe, oportunităŃile, ameninŃările şi cauzele care le

167

generează şi/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau

diminuare a aspectelor negative şi /sau de valorificare a celor pozitive.

12.2. Analiza PEST

PEST - serveşte la analiza impactului şi a tendinŃelor generale ale

celor 4 stimulatori majori ai schimbării: politici, economici, sociali şi

tehnologici.

Figura 12.3. Analiza PEST

− Factorii politici (reglementări guvernamentale şi internaŃionale,

impozite şi taxe, acte normative, constrângeri generale şi ale autorităŃilor

locale, războaie interne şi externe, etc.) au în vedere politica guvernului,

168

legislaŃia centrală, locală, stabilitatea politică, modificări la nivel

administrativ, libertatea presei, nivelul corupŃiei, etc.197

− Factorii economici au în vedere variabilele economice cheie (taxe,

tarife, curs valutar, recesiune economică, costuri de aprovizionare, transport

şi desfacere, nivelul şomajului, acces la credite, impactul globalizării, inflaŃia

etc.);

− Factorii socio-culturali analizează vârsta medie a populaŃiei, stil

de viaŃă, interesul, sănătate, nivelul de cultură şi educaŃie, nivelul de

înŃelegere a problemelor ecologice, schimbările socio-culturale, atitudinea

faŃă de muncă, tabuurile sociale etc.

− Factorii tehnologici (invenŃii şi inovaŃii, impactul sistemelor

realităŃii virtuale şi a internetului, sistemele managementului şi ale

producŃiei, impactul transferului tehnologic, activităŃile de cercetare etc.)

ajută la aplicarea sistematică a cunoştinŃelor ştiinŃifice la scopurile practice

ale instituŃiei.

197 Băcanu B., Management strategic. Editura Teora, Bucureşti, 1997

169

Figura 12.4. Cadrul analizei PEST

170

Acesti factori pot afecta intreprinderea, dar sunt în afara controlului

ei. Odată identificaŃi aceştia vor fi analizaŃi în relaŃie cu intreprinderca într-o

anumită ordine, având drept criteriu gradul în care pot influenŃa activitatea

ei.

Cei patru stimulatori ai schimbării nu acŃionează independent sau

paralel ci ei se află în interacŃiune şi pot genera schimbări imprevizibile

Analiza PEST în general este utilizată pentru a cuantifica o piaŃă, pe

când analiza SWOT se utilizează pentru a măsura o idee sau o firmă.

171

Capitolul 13

PLANUL DE AFACERI

OBIECTIVELE SPECIFICE ALE CAPITOLULUI: Însuşirea de către

studenŃi a noŃiunii de plan de afaceri şi a modului de elaborare, dezvoltare şi

de aplicare a acestuia

Cuvinte cheie: plan de afaceri, piaŃa, investiŃii

13.1. Definire. Concepte

La înfiinŃarea unei firme pentru etapizarea lucrărilor de investiŃii, dar

şi pentru informarea viitorilor beneficiari asupra ofertei, precum şi pentru

contractarea de împrumuturi anteprenorii întocmesc şi prezintă un plan de

afaceri.

Prin intermediul lui se realizează comunicarea necesară între

întreprinzători şi potenŃialii finanŃatorii ai investiŃiei. El este un ansamblu de

previziuni şi de obiective ale firmei şi mijloacele necesare pentru o perioadă

medie de timp (3-5 ani). Poate fi un document elaborat profesionist sau un

manuscris în care sunt cuprinse strategiile, politicile, tacticile privind

înfiinŃarea firmei, modul cum vor fi acestea realizate, felul finanŃărilor şi

cum va arăta firma în viitorul apropiat.198

Cuprinde mai multe părŃi:

• titlul; 198 Rusu S., Proiecte economice, Editura UniversităŃii Aurel Vlaicu Arad, 2010

172

• sumarul;

• sumarul executiv;

• afacerea;

• piaŃa;

• organizarea si managementul firmei;

• informaŃii financiare;

• etapizarea activitatii de investitie;

• anexe.

Sumarul executiv cuprinde în rezumat planul de afaceri, nu este o

listare a elementelor componente ci o descriere succinta a fiecaruia cu toate

cerintele organizarii.

Afacerea este firma cu obiectul ei de activitate, cu descrierea pe scurt

şi acesteia. În cazul ei accentul este pus pe nevoile pe care firma le poate

satisface şi pe oferta destinata acoperirii respectivelor nevoi.

Analiza pieŃei are în vedere segmentele de piaŃă pe care va opera

firma nouă, în cadrul cărora se stabileşte piaŃa Ńintă şi caracteristicile

acesteia, modul de pătrundere pe diferitele pieŃe, preŃurile, concurenta,

profitul marginal aşteptat, modul de atragere al clienŃilor, diferitele teste de

marketing, timpul de livrare al produselor.

Organizarea şi managementul firmei are două subdiviziuni:

a) organizarea firmei - descrisă pe structura organigramei,

b) managementul are în vedere corpul managerial si performanŃele

lui, posturile viitoare de echipei de administratie, tipul legal al firmei,

proprietarii şi consiliul de directori.

InformaŃii financiare este divizat în finanŃarea investiŃiei (costul,

sursele de acoperire, cerinŃele de finanŃare pe termen scurt si lung, modul de

folosire a conŃinutului etc.) şi în finanŃările care sunt asociate tuturor

173

celorlalte capitole ale planului de afaceri: istoricul finanŃării firmei,

perspectiva situaŃiei financiare, analiza indicat financiari, pragul de

rentabilitate, venitul primului an de funcŃionare.

Etapizarea afacerii reprezintă eşalonarea investiŃiei pe toate

componentele sale până la livrarea bunurilor către beneficiarii reali. Timpul

de efectuare a investiŃiei este astfel împărŃit încât să poată fi urmărit pe

fiecare fază pentru a se putea intervenii cu măsuri corective atunci când apar

nesincronizări.

Anexele sunt îndosariate separat, ele având natură confidenŃială, pot

fi puse la dispoziŃia celor interesaŃi la cerere şi cuprind informaŃii cum ar fi:

CV – urile managerilor, datele referitoare la nomenclatorul de produse, la

condiŃiile de livrare, de plată, informaŃii despre firmă apărute in diverse

publicaŃii, relaŃiile cu alte firme, condiŃiile de salarizare, brevete.

Planul de afaceri are însemnătate atât pentru investitori cât şi pentru

consumatori. În primul caz el este o evaluare realistă a afacerii iniŃiate pe

etape şi de mobilizare a eforturilor pentru atingerea obiectivelor. În al doilea

caz el este important prin planul de marketing, urmărind modificarea

comportamentului acestuia.

13.2. Necesitatea unui plan de afaceri

MulŃi întreprinzători sunt nevoiŃi să întocmească un plan de afaceri

abia atunci când acesta le este solicitat de un potenŃial investitor. Un plan de

afaceri este însă util nu numai finanŃatorilor externi, ci şi proprietarilor firmei

– în fapt, redactarea sa ar trebui să fie unul din primii paşi în iniŃierea

oricărei afaceri. Planul de afaceri poate da o primă imagine asupra

174

perspectivelor reale ale afacerii; pot fi astfel evitate pierderile provocate de

proiecte neviabile înainte ca ele să se fi produs efectiv.

Întocmirea planului de afaceri permite:

• stabilirea realistă a necesarului de resurse şi a surselor din care

acestea pot fi obŃinute;

• încadrarea în timp a etapelor afacerii;

• coordonarea fazelor viitoare ale afacerii şi rezolvarea eventualelor

neconcordanŃe.

Întreprinzătorii sunt “forŃaŃi” să ia în considerare aspecte care le-ar

putea scăpa la o abordare mai superficială. Pot fi descoperite astfel puncte

slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea să îi sporească rentabilitatea.

Nimeni nu se aşteaptă ca previziunile planului de afaceri să se regăsească

integral în realizările efective; totuşi, în cazul în care planul este bine

întocmit, datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor

obŃinute.

Planul de afaceri reprezintă, în acelaşi timp, o cerinŃă a investitorilor

externi (creditori sau acŃionari potenŃiali). Aceştia trebuie să afle dintr-un

plan de afaceri:

• în ce constă afacerea;

• motivele pentru care afacerea este profitabilă;

• capitalul necesar;

• rentabilitatea scontată.

Planul de afaceri nu este singurul aspect luat în considerare de

potenŃialii finanŃatori; însă un plan de afaceri care dovedeşte că nu există o

175

strategie coerentă a proprietarilor afacerii va îndepărta cu siguranŃă orice

investitor.199

13.3. Specificul şi structura unui plan de afaceri

Nu există o structură fixă a planului de afaceri, acesta poate varia

funcŃie de cerinŃele informaŃionale cărora trebuie să le răspundă planul de

afaceri - de exemplu, funcŃie de:

• destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potenŃiali;

• vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firmă nouă va fi

diferit de cel pentru un proiect al unei firme existente;

• specificul activităŃii firmei;

• amploarea proiectului de afaceri.

Există însă elemente de bază care se regăsesc în majoritatea

planurilor de afaceri:

• scurtă prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor şi strategiei

sale;

• descrierea produsului sau serviciului său şi a pieŃei căreia i se

adresează;

• descrierea strategiei de vânzări;

• descrierea concurenŃei;

• diverse proiecŃii financiare.

Planul de afaceri destinat potenŃialilor finanŃatori trebuie să îi

convingă pe aceştia de viabilitatea proiectului propus. Autorul său va trebui

să aibă capacitatea de a pune în lumină avantajele afacerii, fără ca aceasta să

199 Porojan Dumitru, Bişa Cristina, Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti, 2002

176

dăuneze însă realismului planului prezentat. Persoanele care vor examina

planul au în general suficientă experienŃă pentru a detecta aprecierile

exagerat de optimiste. Dacă dezvoltarea afacerii este mai lentă decât se

aprecia, s-ar putea ca firma să fi atras prea multe resurse costisitoare; dacă

aceasta e prea rapidă, firma s-ar putea să nu poată utiliza întregul potenŃial

din cauza lipsei de fonduri.

13.4. Componentele principale ale unui plan de afaceri

De regulă, un plan de afaceri conŃine o serie de componente

obligatorii:

� rezumatul planului de afaceri;

� cuprinsul planului;

� prezentarea produsului firmei;

� piaŃa-Ńintă şi concurenŃa;

� procesul de producŃie şi furnizorii;

� strategia de marketing;

� vânzările preconizate;

� previziunile financiare;

� necesarul de finanŃare.

a. Ce cuprinde rezumatul planului de afaceri?

Rezumatul planului de afaceri trebuie să conŃină, într-o formă

succintă, date referitoare la:

• istoricul firmei (în cazul firmelor deja existente);

• domeniul/domeniile de activitate;

177

• misiunea firmei, obiectivele pe termen lung şi cele pe termen scurt;

• conducerea firmei (experienŃă, rezultate);

• caracteristicile produsului/serviciului;

• descrierea pieŃei (perspective de creştere, concurenŃa);

• sumarul proiecŃiilor financiare şi suma de bani solicitată.

b. Ce cuprinde descrierea firmei?

În cazul firmelor deja existente, este necesară o prezentare a

trecutului firmei şi a performanŃelor sale. Această prezentare trebuie să

conŃină referiri la:

• Conducerea firmei: responsabilităŃi, pregătire, experienŃă / locuri de

muncă anterioare (Se pot anexa şi CV-urile persoanelor-cheie implicate în

activitatea respectivă). Prezentarea conducerii firmei / a iniŃiatorilor afacerii

este necesară şi în cazul noilor afaceri.

• ContribuŃia proprietarilor / managerilor la capitalul firmei. O

participare importantă poate fi interpretată ca un semn clar al interesului şi

implicării proprietarilor în afacere, ceea ce reprezintă una din cheile

succesului acesteia.

• Numărul de salariaŃi existenŃi. Se poate face o detaliere pe domenii

de activitate (de exemplu personal direct productiv / personal administrativ),

pe niveluri de pregătire profesională etc. Ca o anexă suplimentară, poate fi

prezentată organigrama firmei.

• Produsele / serviciile actuale (enumerare, caracteristici, rentabilitate,

avantaje competitive).

• Locul în care se desfăşoară activitatea şi implicaŃiile acestei situaŃii

(de exemplu privind utilităŃile, forŃa de muncă etc.).

178

• Principalii furnizori de materii prime şi materiale (enumerare,

ponderea fiecăruia, eventual şi date referitoare la forma lor de proprietate şi

la localizarea geografică - poate fi relevantă, de exemplu, distincŃia între

furnizorii interni şi cei externi şi, în cazul celor din urmă, între cei din Ńările

membre ale Uniunii Europene şi cei din alte zone ale lumii).

• Dotările cu maşini, utilaje, mijloace de transport etc., imobilele

deŃinute (trebuie precizat dacă acestea sunt proprietatea firmei sau sunt

numai închiriate sau obŃinute prin leasing).

• ClienŃii actuali. GaranŃia viitorului oricărei firme este reprezentată de

orientarea spre piaŃă; din acest motiv, firma trebuie să dovedească o bună

cunoaştere a clienŃilor săi. În cazul în care există un număr redus de clienŃi,

pot fi prezentate date referitoare la fiecare (pondere în totalul vânzărilor,

formă de proprietate, localizare geografică etc.). Dacă este vorba, de

exemplu, de desfacere cu amănuntul, vor fi prezentate date care

caracterizează grupul / grupurile de cumpărători (număr mediu de clienŃi,

valoarea medie a vânzărilor către un client, caracteristici de vârstă, statut

social etc.).

• Principalii concurenŃi (enumerare, ponderea lor pe piaŃă şi poziŃia

firmei faŃă de aceştia, explicaŃii ale acestei situaŃii).

c. Cum trebuie prezentate obiectivele afacerii?

Planul de afaceri trebuie să demonstreze că iniŃiatorii proiectului au o

idee clară asupra a ceea ce îşi propun să realizeze. Un finanŃator care citeşte

un plan de afaceri trebuie să vadă care sunt scopurile afacerii şi care sunt

obiectivele în următoarele luni sau în următorii ani. Vor trebui prezentate

misiunea / scopul principal al firmei, obiectivele sale pe termen mediu (unde

179

vrem să ajungem în următorii 3-5-7 ani?), precum şi cele pe termen scurt (ce

urmează să facem imediat?).

Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie de asemenea prezentată

într-un mod convingător. Prezentarea obiectivelor firmei trebuie să evite

exprimările vagi sau excesiv de optimiste. Formulările care s-ar potrivi

pentru orice domeniu de activitate – sau numai într-o lume ideală –

reprezintă o dovadă a lipsei unei strategii coerente.

E bine să evitaŃi aspectele prea tehnice sau detaliile inutile. Totuşi,

cei care citesc planul de afaceri trebuie să înŃeleagă ideile principale ale

afacerii.

d. Cum trebuie prezentat produsul?

Este esenŃial să faceŃi cât mai bine înŃeleasă nevoile consumatorilor

cărora le răspunde produsul / serviciul dumneavoastră.

Planul de afaceri trebuie să ofere o descriere suficient de detaliată a

produsului / serviciului firmei. În cazul în care un investitor potenŃial nu

înŃelege în ce constă produsul respectiv, s-ar putea să nu mai aveŃi ocazia să

oferiŃi explicaŃii suplimentare. În cazul în care este vorba de un produs /

serviciu existent, poate fi prezentată experienŃa firmei în domeniu,

capacităŃile de producŃie existente, competenŃele tehnice acumulate,

performanŃa în domeniul vânzărilor etc.

În cazul în care este vorba de un produs / serviciu nou vor fi

prezentate avantajele care permit firmei obŃinerea acestuia şi acŃiunile care

mai trebuie întreprinse până la începerea activităŃii normale. Poate fi anexat

şi un buget special al lucrărilor necesare până la ieşirea pe piaŃă sau un buget

de cercetare. ExistenŃa unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra

produsului sau serviciului reprezintă un avantaj pentru firmă şi va fi desigur

menŃionată în planul de afaceri.

180

Calitatea şi preŃul produsului reprezintă aspecte principale care nu

pot lipsi din nici un plan de afaceri.

Ele sunt esenŃiale în poziŃionarea firmei faŃă de clienŃi şi concurenŃă.

O calitate inferioară reprezintă un risc crescut de pierdere a clienŃilor în faŃa

concurenŃilor; în acelaşi timp, cheltuielile pentru îmbunătăŃirea produsului

nu vor fi recuperate dacă nu corespund percepŃiilor clienŃilor. Imaginea

despre calitatea produsului poate fi îmbunătăŃită prin garanŃiile sau alte

servicii postvânzare oferite. Alegerea preŃului produsului este un aspect

extrem de important; multe modele de planuri de afaceri sugerate de

finanŃatori solicită aprecieri ale preŃului produsului în comparaŃie cu cele ale

concurenŃei.

În cazul în care preŃul este mai ridicat, trebuie să arătaŃi ce îi va

determina pe clienŃi să cumpere de la dumneavoastră. Ceea ce contează este

rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de preŃ. Dacă

aveŃi mai multe produse sau servicii, veŃi prezenta caracteristicile fiecăruia şi

ponderea estimată în totalul vânzărilor. Orientarea spre un produs sau un

serviciu unic reprezintă un risc, în special în cazul în care piaŃa este îngustă

sau preferinŃele consumatorilor se modifică rapid.

În acelaşi timp, extinderea în domenii în care nu aveŃi experienŃă

reprezintă şi ea un risc. Un produs sau serviciu uşor de imitat s-ar putea să nu

ofere suficientă protecŃie în faŃa concurenŃei.

Diverse documentaŃii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul

de afaceri – sau pot fi preluate în cadrul unui studiu de fezabilitate.

e. Cum trebuie prezentată piaŃa?

Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedată de studierea

pieŃei potenŃiale. Trebuie să estimaŃi mărimea pieŃei pentru produsul

181

respectiv (şi pentru categoria de produse din care face parte), precum şi cota

de piaŃă pe care o deŃineŃi / vă propuneŃi să o deŃineŃi. Dacă este o piaŃă prea

îngustă, s-ar putea să nu mai fie loc pentru încă un producător. A spune că

firma deŃine o cotă insignifiantă dintr-o piaŃă foarte mare nu are o relevanŃă

prea mare.

Identificarea segmentelor pieŃei căreia vă adresaŃi este foarte

importantă pentru determinarea ariei pe care o va deservi efectiv firma. Prin

delimitarea segmentului de piaŃă al firmei determinaŃi şi caracteristicile

principale ale viitorilor clienŃi. O definire prea vagă poate fi interpretată ca

un semn al unei strategii neclare; acumularea de prea multe caracteristici în

definirea segmentului de piaŃă poate avea însă un efect similar. Este bine

dacă aduceŃi o susŃinere solidă a criteriilor alese în segmentarea pieŃei.

De asemenea, trebuie să identificaŃi şi tendinŃele de viitor de pe piaŃă:

potenŃialul de creştere, orientările viitoare ale consumatorilor, posibilitatea

intrării / ieşirii de pe piaŃă a unor concurenŃi etc.

f. Cum trebuie prezentaŃi clienŃii?

Orice întreprinzător trebuie să fie orientat către piaŃă. O afacere nu va

avea succes dacă nu răspunde unor necesităŃi reale ale consumatorilor.

Planul de afaceri trebuie să dovedească o bună cunoaştere a clienŃilor

potenŃiali.

În cazul în care există un număr limitat de cumpărători – de exemplu

firme interesate de un anumit tip de utilaj – se poate face o prezentare

detaliată a acestora cuprinzând, de exemplu, date referitoare la:

o numele / denumirea clienŃilor;

o forma de proprietate;

o localizarea geografică;

182

o domeniul de activitate;

o cifra de afaceri;

o mărimea estimată a comenzilor şi ponderea în totalul vânzărilor

estimate etc.

În cazul în care aveŃi deja comenzi sau contracte încheiate cu clienŃii

respectivi, acest lucru trebuie menŃionat. Copii ale contractelor / comenzilor

respective pot fi anexate la planul de afaceri.

În cazul în care există mulŃi cumpărători – de exemplu, în cazul unui

magazin cu amănuntul – datele prezentate vor fi diferite:

� numărul potenŃial al cumpărătorilor;

� caracteristicile clienŃilor: venituri medii, vârstă, statut social,

interes pentru produsele noi;

� valoarea medie a unei cumpărări şi frecvenŃa cumpărărilor etc.

În cazul în care există mai multe produse, analiza trebuie făcută

pentru clienŃii fiecărui produs. Planul de afaceri trebuie să prezinte foarte

clar căror necesităŃi ale clienŃilor se adresează produsul respectiv şi care sunt

factorii care îi determină pe clienŃi să cumpere produsele firmei. În cazul în

care firma se orientează spre un segment specific de piaŃă, acesta trebuie clar

delimitat.

Este posibil ca, într-o primă fază, produsul să atragă numai clienŃii

„inovatori”, urmând ca persoanele / firmele care vor constitui piaŃa de bază a

firmei să înceapă să cumpere mai târziu. Acest lucru trebuie avut în vedere la

întocmirea planului de afaceri.

În întocmirea planului de afaceri ar trebui luată în considerare şi

sensibilitatea clienŃilor faŃă de preŃul produsului. În anumite cazuri, s-ar

putea ca un preŃ mai ridicat să constituie pentru cumpărători un semn al unei

calităŃi mai ridicate, iar un preŃ redus poate părea suspect.

183

În cazul în care există o piaŃă „captivă” sau este vorba de produse de

bază, creşterea preŃurilor poate creşte încasările firmei; acest lucru nu este

însă deloc adevărat în orice situaŃie! Ar fi de preferat ca întocmirea planului

de afaceri să fie precedată de efectuarea unui studiu de piaŃă care să sondeze

interesul clienŃilor potenŃiali pentru produsul / serviciului respectiv. Acest

studiu poate părea costisitor, dar este în orice caz mai ieftin decât o afacere

începută şi eşuată din cauza aprecierii greşite a nevoilor consumatorilor.

Evident că rezultatele studiului de piaŃă nu vor fi întotdeauna confirmate

întocmai de evoluŃiile ulterioare şi că intuiŃia întreprinzătorului îşi are şi ea

rolul ei – dar necunoaşterea interesului real al clienŃilor pentru produs este

cauza principală a eşecului unei afaceri.

g. Cum trebuie prezentată concurenŃa?

Datele referitoare la concurenŃi sunt adesea greu de obŃinut, dar se

pot dovedi extrem de utile. Dacă aflaŃi, de exemplu, că o firmă importantă

din domeniu intenŃionează să se extindă pe piaŃa pe care v-aŃi propus să o

acoperiŃi, s-ar putea să trebuiască să vă modificaŃi strategia.

În general, un plan de afaceri trebuie să indice:

• care sunt principalii concurenŃi, localizarea lor şi segmentele de

piaŃă pe care le deservesc;

• care sunt tipurile de produse / servicii pe care le produc;

• calitatea şi preŃurile produselor, reducerile de preŃ oferite

clienŃilor, garanŃii, servicii post-vânzare;

• care sunt cotele de piaŃă ale concurenŃilor;

• avantajele competitorilor în ceea ce priveşte reputaŃia, fidelitatea

clientelei, canalele de distribuŃie.

184

Planul de afaceri trebuie să demonstreze că există un segment de

piaŃă care poate fi deservit în mod profitabil de către firmă şi să arate de ce

acesta nu este şi nu va fi preluat de către concurenŃi. Este important de

asemenea să previzionaŃi reacŃia concurenŃei la apariŃia / extinderea afacerii

dumneavoastră şi să prezentaŃi strategia prin care îi veŃi face faŃă.

h. Cum trebuie prezentaŃi furnizorii?

Planul de afaceri trebuie să conŃină şi date referitoare la furnizorii de

materii prime, materiale, utilaje şi servicii ale firmei. Vor fi prezentate:

• caracteristicile furnizorilor (localizare geografică, experienŃă în

domeniu, formă de proprietate etc.);

• materii prime, servicii etc. furnizate, valoarea achiziŃiilor

preconizate;

• modul în care se va derula activitatea de aprovizionare (transport,

eventuali intermediari, depozitare etc.);

• modalităŃi de plată.

La planul de afaceri se pot anexa şi oferte ale furnizorilor. Un

eventual finanŃator trebuie să fie convins că aveŃi asigurate condiŃiile de

desfăşurare a afacerii, că v-aŃi ales bine furnizorii şi că nu vor apărea costuri

neprevăzute pe parcurs.

i. Cum trebuie prezentat procesul tehnologic?

În cazul în care este vorba de o activitate de producŃie, va trebui să

daŃi şi detalii în legătură cu procesul tehnologic:

• etapele principale ale procesului tehnologic, timpul necesar

fiecărei etape;

185

• cerinŃe privind aprovizionarea cu materii prime şi materiale,

calitatea şi preŃul acestora;

• necesarul de utilaje;

• asigurarea cu utilităŃi;

• organizarea producŃiei, servicii anexe;

• impactul asupra mediului (eventual studiu de impact).

j. Cum trebuie descrisă investiŃia propusă?

În cazul în care afacerea prezentată implică şi efectuarea de investiŃii,

planul de afaceri va trebui să conŃină date referitoare la:

• obiectul investiŃiei;

• necesităŃile de proiectare;

• modul de realizare (în regie / în antrepriză) şi etape;

• furnizorii de utilaje şi materiale;

• etape / graficul de realizare a investiŃiei;

• modificări necesare la clădirile şi echipamentele existente;

• valoarea investiŃiei;

• durata de recuperare a investiŃiei, rata internă de rentabilitate.

Descrierea investiŃiei inclusă în planul de afaceri trebuie să cuprindă

datele esenŃiale, evitând însă aspectele prea tehnice. DocumentaŃia detaliată

poate fi anexată la plan (se pot anexa proiecte, avize, oferte ale furnizorilor

de utilaje etc).

k. Cum trebuie prezentat personalul necesar?

IniŃierea / extinderea unei afaceri implică găsirea angajaŃilor potriviŃi.

Succesul afacerii va depinde în mare măsură de existenŃa unui personal bine

186

pregătit şi motivat. Planul de afaceri va trebui să prezinte numărul de

angajaŃi necesari şi calificările acestora.

Trebuie să precizaŃi de unde vor proveni aceşti angajaŃi: pot fi

angajaŃi existenŃi ai firmei, redistribuiŃi de la alte compartimente sau pot fi

angajaŃi noi. Angajarea de persoane aflate în şomaj poate fi un avantaj în

obŃinerea unor finanŃări.

Este de aşteptat ca afacerea să se extindă în anii următori; în acest

caz, ar fi bine să arătaŃi de unde vor proveni angajaŃii necesari (eventual,

cum veŃi asigura nivelul de calificare corespunzător).

În cazul în care veŃi organiza cursuri de pregătire în cadrul firmei, va

trebui să includeŃi şi o estimare a acestui tip de cheltuieli. Preocuparea pentru

perfecŃionarea personalului reprezintă un aspect pozitiv, dar va trebui să

prezentaŃi şi modul în care vă asiguraŃi de fidelitatea angajaŃilor în care aŃi

investit.

Planul de afaceri va trebui să conŃină şi o scurtă referire la

responsabilităŃile angajaŃilor; se poate anexa şi o organigramă. Un potenŃial

investitor poate fi interesat de exemplu de raportul dintre personalul

administrativ şi cel direct productiv.

VeŃi include de asemenea şi date referitoare la salarizarea

personalului, la totalul cheltuielilor cu personalul şi la ponderea acestora în

totalul cheltuielilor firmei. Trebuie să conturaŃi o imagine clară cu privire la

modul de motivare şi coordonare a angajaŃilor.

l. Cum trebuie prezentate activităŃile de desfacere?

VeŃi prezenta date referitoare la modalitatea de vânzare a produsului /

serviciului (de exemplu, prin magazine proprii, prin mici magazine de cartier

sau prin supermagazine, comenzi prin poştă etc.). Pot fi alese mai multe

187

metode, dar orice alegere trebuie justificată. În cazul în care hotărâŃi să

vindeŃi produsul prin distribuitori specializaŃi, va trebui să prezentaŃi

ponderea fiecăruia, aria geografică / categoriile de clienŃi acoperite,

contractele / comenzile deja existente, avantajele pe care le acordaŃi acestora

pentru a vă asigura de fidelitatea lor.

m. Cum trebuie prezentate activităŃile de promovare a vânzărilor?

Prezentarea strategiei de marketing trebuie să se regăsească şi ea în

planul de afaceri. Va trebui să prezentaŃi principalele acŃiuni legate de

produs, preŃ, promovare şi distribuŃie care vor atrage şi păstra interesul

clienŃilor.

Pentru a întocmi un buget de promovare a vânzărilor, va trebui să vă

decideŃi mai întâi asupra metodelor de promovare adecvate. Trebuie să

definiŃi mesajul pe care vreŃi să îl transmiteŃi clienŃilor şi să alegeŃi

mijloacele potrivite pentru a-l transmite (publicitate, lansare oficială,

reduceri promoŃionale de preŃuri, relaŃii publice etc.). În fiecare caz trebuie

să comparaŃi cheltuielile necesare cu beneficiile care se pot obŃine. Bugetul

de marketing nu se referă numai de publicitate. Va trebui să includeŃi aici şi

alte cheltuieli, de genul celor de explorare sau monitorizare a pieŃei.

n. Cum trebuie prezentate diferitele aspecte legale ale activităŃii?

În cadrul planului de afaceri va trebui prezentată şi situaŃia

aprobărilor şi avizelor oficiale obŃinute deja sau care vor trebui obŃinute,

precum şi alte aspecte relevante legate de legislaŃia în domeniu (de exemplu

calificări necesare, existenŃa unor licenŃe sau brevete, probleme de mediu

etc.).

188

13.5. ProiecŃiile financiare

Oricât de interesantă şi de novatoare este o afacere, un investitor este

interesat, în cele din urmă, de aspectele financiare ale afacerii în care se

implică. Din acest motiv, trebuie acordată toată atenŃia documentelor

referitoare la aspectele financiare ale afacerii prezentate prin intermediul

planului de afaceri (evoluŃia estimată a veniturilor şi cheltuielilor afacerii

pentru următoarea perioadă de timp - de regulă următorii câŃiva ani,

indicatori de rentabilitate etc.)

a. Ce venituri va aduce afacerea?

Un element cheie al oricărui plan de afaceri îl reprezintă volumul

anticipat al vânzărilor. Analiza nevoilor clienŃilor, a caracteristicilor

produsului, a dinamicii pieŃei şi a strategiilor concurenŃilor vă vor ajuta în

acest sens. Este important de cunoscut numărul cumpărătorilor potenŃiali,

posibilitatea de a stabili legături pe termen lung cu aceştia, frecvenŃa şi

mărimea comenzilor, cota de piaŃă pe care o veŃi deŃine etc. În funcŃie de

aceste date vă puteŃi ajusta şi politica de preŃuri. În cazul în care vânzările au

o sezonalitate accentuată, acest lucru trebuie luat în considerare în elaborarea

bugetului afacerii şi determinarea necesarului de finanŃare. Trebuie să evitaŃi

atât perioadele cu resurse neutilizate, cât şi insuficienŃa acestora.

Este bine să evaluaŃi şi cât de solide sunt estimările dumneavoastră

cu privire la venituri. Dacă sunteŃi vulnerabil la un atac din partea

concurenŃei sau la o schimbare bruscă în preferinŃele consumatorilor este

indicat să verificaŃi dacă aveŃi capacitatea de a depăşi aceste situaŃii.

189

b. Care vor fi cheltuielile?

Un volum mare al încasărilor nu este o realizare prea mare dacă

nivelul cheltuielilor este încă şi mai ridicat. Volumul cheltuielilor trebuie

previzionat cu atenŃie şi monitorizat pe tot parcursul derulării afacerii.

Cheltuielile pe care urmează să le angajaŃi nu vor avea o structură omogenă

şi, din acest motiv, trebuie să distingeŃi între diferitele destinaŃii ale

resurselor de care dispuneŃi.

O primă distincŃie importantă este cea dintre cheltuielile iniŃiale –

care vor fi efectuate pentru a pune în mişcare noua afacere – şi cele aferente

activităŃii curente după atingerea parametrilor propuşi. Primele trebuie

efectuate de regulă o singură dată, în perioada iniŃială, perioadă în care şi

afacerea este mai vulnerabil. Cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea

un nivel mai stabil în timp, dar este şi mai îndepărtată în timp faŃă de

momentul întocmirii planului de afaceri.

Este foarte important să aveŃi un grafic al celor două categorii de

cheltuieli şi să determinaŃi cu precizie momentul în care afacerea va începe

să funcŃioneze la capacitatea normală. În cazul în care acest moment este mai

îndepărtat în realitate decât aŃi crezut iniŃial, s-ar putea ca rentabilitatea

afacerii să nu mai fie cea scontată. Atunci când previzionaŃi cheltuielile cu

activitatea curentă, va trebui să determinaŃi şi mărimea stocurilor necesare.

Un volum prea mare va Ńine resurse imobilizate în mod inutil, în timp

ce un volum prea redus creează riscul unor întreruperi forŃate ale activităŃii.

Va trebui să puteŃi justifica nivelul pentru care aŃi optat.

O altă distincŃie importantă este cea între cheltuielile fixe – cele care

trebuie suportate şi atunci când nu se desfăşoară vreo activitate „productivă”

– şi cele variabile – de exemplu, cheltuielile cu materiile prime sau salariile

personalului direct productiv.

190

Este recomandabil ca această grupare a cheltuielilor să fie precedată

de o analiză atentă – distincŃia perfectă dintre cele două categorii există mai

degrabă în teorie decât în practică. De exemplu, banii investiŃi într-un utilaj

specializat vor fi mai greu de recuperat decât cei investiŃi într-un utilaj cu

mai multe întrebuinŃări posibile în cazul eşecului afacerii, este mai uşor să

reduceŃi volumul aprovizionărilor cu materii prime decât să concediaŃi

salariaŃi, fie ei şi „direct productivi”.

Chiar dacă formatele standard ale unui plan de afaceri nu includ

astfel de detalii, ele sunt necesare în formarea unei imagini realiste asupra

viitorului afacerii. Mai ales în cazul în care aveŃi mai multe produse /

servicii, este bine să determinaŃi cheltuielile, veniturile şi rentabilitatea pe

unitate de produs.

c. Care va fi rentabilitatea scontată a afacerii?

Datele referitoare la veniturile şi cheltuielile previzionate vor da o

imagine asupra rentabilităŃii afacerii. În aprecierea acestei rentabilităŃi este

bine să evaluaŃi cum vor arăta rezultatele în cazul în care apar evenimente

neprevăzute. Dacă rezultatele arată bine pe hârtie dar, de exemplu,

întârzierea în obŃinerea unui spaŃiu adecvat cu câteva luni transformă profitul

în pierderi, este bine să vă luaŃi măsuri de siguranŃă. Analiza de sensibilitate

dă imaginea evoluŃiei rezultatelor în cazul în care anumite evoluŃii

nefavorabile afectează activitatea firmei.

De exemplu, puteŃi estima profitul firmei în cazul în care vânzările

sunt cu 20% sub cele programate, sau costurile cresc cu 10%. Probabil nu

veŃi putea anticipa toate lucrurile care s-ar putea întâmpla, dar este bine să

analizaŃi măcar impactul unor evenimente cât de cât previzibile. În plus,

191

includerea unei analize de sensibilitate în planul de afaceri creează o

impresie pozitivă unui potenŃial finanŃator.

d. Care vor fi principalii indicatori financiari?

Indicatorii financiari sunt deosebit de importanŃi pentru un potenŃial

investitor. De obicei, trebuie incluşi:

• Indicatori de rentabilitate – de exemplu, rata de rentabilitate a

activelor (profit net / active totale), rata de rentabilitate a

capitalului investit (profit net / capitaluri proprii);

• Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curentă de lichiditate

(active circulante / obligaŃii curente), rata imediată de lichiditate

(disponibilităŃi băneşti / datorii pe termen scurt);

• Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de îndatorare (datorii

totale / total pasiv);

• Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de

rotaŃie a stocurilor (cifra de afaceri / stoc mediu), durata medie de

încasare a creanŃelor şi de plată a furnizorilor etc.

e. Care sunt documente financiare necesare?

Acestea sunt componente foarte importante în cadrul unui plan de

afaceri. În cazul în care este vorba de o firmă deja existentă, de obicei trebuie

anexate cel puŃin:

� bilanŃurile pe ultimii 2-3 ani de activitate;

� ultima balanŃă de verificare contabilă.

De asemenea, trebuie anexate:

192

� bilanŃul pro-forma pentru perioada următoare (conform

standardelor din Ńările occidentale, bilanŃurile previzionate lunare

pentru primul an şi bilanŃurile anuale pentru următorii 3 ani);

� contul de profit şi pierdere previzionat pe aceeaşi perioadă;

� previziunea cash-flow-ului. Deşi acesta nu este o cerinŃă

tradiŃională a contabilităŃii în România, este totuşi un element

esenŃial. Veniturile şi cheltuielile înregistrate într-un cont de

profit şi pierderi nu coincid cu intrările şi ieşirile de numerar.

Multe firme pot avea profituri pe hârtie, dar ajung la faliment din

cauza lipsei de lichidităŃi.

f. Cum se determină suma necesară?

Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal

al unui plan de afaceri. Datele colectate în etapele anterioare ar trebui să

contureze o imagine destul de clară asupra acestui aspect.

Determinarea cât mai realistă a sumei necesare este necesară pentru a

evita blocarea afacerii din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile

antrenate de resurse neutilizate. În cazul în care planul de afaceri urmăreşte

atragerea unui finanŃator, este esenŃial să veniŃi cu o sumă realistă, dând în

acelaşi timp asigurări suficiente în legătură cu participarea dumneavoastră la

succesul afacerii. În cazul în care acordarea sumei este condiŃionată de un

anumit nivel al participării proprii la finanŃarea afacerii, este recomandabil

ca suma cu care veŃi contribui să depăşească suficient de mult nivelul minim

impus.

193

13.6. Utilizarea planului de afaceri în activitatea de control

Planul de afaceri ar trebui să servească, ulterior demarării activităŃii,

ca punct de reper în determinarea viabilităŃii afacerii. El poate fi corectat pe

parcurs în cazul în care apar evenimente neaşteptate.

Controlul afacerii se poate concentra pe două aspecte principale:

• Controlul aspectelor financiare. Urmărirea indicatorilor financiari dă

„pulsul” afacerii, evitându-se situaŃiile în care întreprinzătorul este atât de

absorbit de activitatea curentă încât nu îşi dă seama în timp util că afacerea

devine neprofitabilă. În cazul în care este vorba şi de o finanŃare externă (de

exemplu, un împrumut bancar care trebuie restituit) urmărirea profitabilităŃii

şi a cash-flow-ului este absolut necesară.

• Controlul vânzărilor. Scopul oricărei afaceri este vânzarea unor

produse. Urmărirea evoluŃiei vânzărilor explică situaŃia financiară a firmei şi

permite luarea măsurilor necesare pentru îmbunătăŃirea ei

PLAN DE AFACERI

BENEFICIAR……………………………..

PROIECT: DOTARE PENSIUNE TURISTICĂ

ZONA:………………………..

COMUNA:…………………..

SAT:…………………………

JUDEł:……………………..

194

PARTEA I: - DESCRIEREA SOLICITANTULUI

A . DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT

……………………………………………. ( PERSOANĂ FIZICĂ,

ETC.)

A.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE

(5523) (ALTE FORME DE CAZARE)

A.3. FORMA JURIDICĂ A SOLICITANTULUI ŞI UN SCURT

ISTORIC AL SOLICITANTULUI

Solicitantul este

……………………………conform………………………

A.4. STRUCTURA CAPITALULUI SOCIAL ŞI EVOLUłIA

ACESTUIA DE LA ÎNFIINłARE

STRUCTURĂ ACłIONARIAT

Tabel A.4.1

Nr.crt Denumire

acŃionar

Nr. părŃi sociale

deŃinute

Valoarea

nominală a părŃii

sociale

(lei)

Valoarea

totală

(lei)

Participare

la capital

( % )

195

Total

Tabel A.4.2

Nr.crt Denumire

acŃionar

BI / CI / PP

(pers. fizice)

CUI

(societăŃi)

CNP

(pers. fizice

autorizate)

Adresa Participare la

capital

( % )

Total

A.5. ADMINISTRATORUL FIRMEI

Tabel A.5.1

Nr.crt NUME

PRENUME

BI / CI / PP

(pers. fizice)

CUI

(societăŃi )

CNP

Adresa FUNCłIA

Tabel A.5.2 CENZORII

Nr.crt NUME

PRENUME

BI / CI / PP

(pers. fizice)

CUI

(societăŃi)

CNP

Adresa FUNCłIA

NU ESTE CAZUL ………………………………..este persoană

fizică autorizată.

A.6. INFORMAłII REFERITOARE LA LOCUL DESFĂŞURĂRII

ACTIVITĂłII SOLICITANTULUI

196

Tabel A.6.1.

Nr.crt SEDIUL SOCIAL

PUNCT DE LUCRU

ACTIVITATE LOCALIZARE

ADRESA

SEDIUL SOCIAL

A.7. LITIGII ÎN DESFĂŞURARE

………………………………………………………………..

B. DESCRIEREA ACTIVIT ĂłII CURENTE

B.1. ISTORICUL ACTIVITĂłII

………………………………………………………………………

B.2. PRINCIPALELE MIJLOACE FIXE CARE COMPUN

PATRIMONIUL ACTUAL AL SOLICITANTULUI

……………………………………………………………………

B.3. DESCRIEREA ACTIVITĂłILOR AGRICOLE

Nu este cazul

B.4. POLITICA DE APROVIZIONARE. FURNIZORI DE

MATERII PRIME

Tabel B.4.1.

Nr.

crt. FURNIZOR

EXTERN /

INTERN ADRESA

VALOARE

APROX.

(mii lei)

% din

achiziŃii

197

Tabel B.4.2 Al Ńi furnizori

Nr.

crt. FURNIZOR

EXTERN /

INTERN ADRESA

VALOARE

APROX.

(mii lei)

% din

achiziŃii

Tabel B.4.3. Servicii

Nr.

crt. FURNIZOR

EXTERN /

INTERN ADRESA

VALOARE

APROX.

(mii lei)

% din

achiziŃii

1

Tabel B4.4. Produse alimentaŃie publică

Nr.

crt. FURNIZOR ADRESA PRODUS

VALOARE

APROX.

(mii lei)

% din

achiziŃii

1 ALIMENTE

BĂUTURI

ALCOOLICE

BĂUTURI SOFT

DIVERSE

198

Pensiunea se va aproviziona cu produse alimentare existente şi cu

specific din regiune.

- produse din lapte şi carne, legume, fructe:

- băuturile alcoolice vor fi achiziŃionate atât de la depozite

specializate, cat şi de la producătorii tradiŃionali autorizaŃi din

regiune

- celelalte produse necesare pregătirii şi realizării hranei (sare,

ulei, zahar, etc.) vor fi achiziŃionate din depozite specializate

de la mică distanŃă şi cu preŃ competitiv

- produse panificaŃie, patiserie, cofetărie vor fi pregătite în

gospodăria proprie

- lenjerie, feŃe de masă, inventarul mărunt şi consumabile vor fi

achiziŃionate de la producătorii specializaŃi şi magazine

supermarketuri cu preŃuri favorabile

B.5. POLITICA DE DESFACERE. CANALE DE DISTRIBUłIE

Principalii clien Ńii ai societăŃii

Nr. crt Client (nume şi adresa) Valoare (lei) Pondere %

TOTAL 100%

ClienŃii asiguraŃi de aceşti operatori vor fi îndrumaŃi de către operator

iar clienŃii ocazionali sau atraşi prin publicitate .

ClienŃii ocazionali pentru alimentaŃie publică vor fi din localităŃile

limitrofe sau în tranzit prin localitate

199

Numărul cumulat de locuitori din oraşele învecinate………………..

Grupurile Ńintă de turişti vor fi asigurate de operatorii turistici şi vor

fi formate din persoane ce doresc să petreacă câteva zile departe de oraşe

făcând excursii în zonă, participând la diverse activităŃi etc.

Se vor anexa precontracte cu diverse firme operatoare de turism.

PARTEA II – A - DESCRIEREA PROIECTULUI

PREZENTAREA PROIECTULUI

C.1. OBIECTIVELE PROIECTULUI

Obiectivul acestui proiect este dotarea unei locaŃii – pensiuni

existente dar care nu a reuşit să atingă un anumit standard de clasificare de

tip pensiune agroturistică cu 6 unităŃi de cazare, constând în 6 camere cu 2

paturi, cu hol şi baie proprie, spaŃiu de primire, un salon, spaŃiu pentru

prepararea hranei. Capacitatea pensiunii va fi de 12 locuri de cazare şi 14

locuri la mese. Se precizează ca această capacitate se poate reduce la 8 locuri

de cazare menŃinând locurile la mese fără a afecta fezabilitatea proiectului.

Pensiunea dispune de utilităŃile necesare asigurării uni confort:

energie electrică, apă rece şi caldă, canalizare, telefon, acces televiziune, şi

grupuri sanitare moderne.

Dotările (mobilier camere cazare, amenajările, dotările echipamente

de bucătărie, etc.) vor fi complete şi de calitate, asigurând un confort

deosebit.

200

C.2. DESCRIEREA TEHNICĂ A PROIECTULUI

ConstrucŃia existentă va avea asigurat în cadrul ei spaŃii de cazare, 6

camere cu suprafaŃă utilă de cca. 14 m2, cu vestibul, baie. La parter se va afla

spaŃiu de recepŃie, sufragerie, bucătărie şi cămară.

Dotările vor fi cele necesare obŃinerii clasificării de 3 margarete.

Fiecare cameră va dispune de două paturi cu saltea relaxa, noptiere, dulap

haine, masă, televizor, covor, 4 paturi de lână, perne, garnituri de pat,

cuverturi, alte dotări. Fiecare cameră va avea grup sanitar propriu dotat cu

obiecte sanitare specifice din faianŃă, covor baie, prosoape etc.

Pensiune va dispune de toate utilităŃile necesare asigurării unui

confort deosebit.

Se va achiziŃiona şi un cazan pentru centrala termică ce va asigura

agentul termic pentru apa caldă şi încălzire pe timpul iernii.

C.3. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Responsabil legal şi tehnic

Nume…………………………………

Prenume……………………………..

FuncŃia……………………………….

Studii şi experienŃa………………

Prezentare

C.4. LISTA DE ACHIZIłII ŞI SURSELE DE ACHIZIłII CE FAC

OBIECTUL PROIECTULUI

Vezi lista anexata

201

C.5. PERSONAL ŞI INSTRUIRE

Tabel C.5.1

Pentru această investiŃie vor fi angajaŃi un număr de 5 persoane

definitiv şi doi sezonieri.

Managerul şi recepŃionera vor fi angajate prin intermediul unei

agenŃii abilitată şi specializată în turism prin semnarea unui precontract.

Managementul pensiuni va fi asigurat de ……………………….

C.6. GRAFICUL ESTIMAT AL PROIECTULUI

Nr. Activitate Data început Data sfârşit Detalii

1 AchiziŃionarea şi montarea

dotărilor

Luna 1 Luna 3 In funcŃie de

sezon

2 ObŃinerea acreditării Luna 4 Luna 4

3 Angajarea şi instruirea

personalului

Luna 2 Luna 2

4 Punerea în funcŃiune Luna 4 Luna 4

Aşa cum reiese din graficul de execuŃie de mai sus se estimează că

implementarea proiectului va avea o durată de 4 luni.

C.7. IMPACTUL PROIECTULUI ASUPRA DEZVOLTĂRII

ZONEI

Pentru zona în care se află amplasată pensiunea începerea activităŃii

acesteia va avea un impact favorabil economic, prin creşterea veniturilor la

bugetul local, social prin crearea de noi locuri de muncă, aprovizionarea în

cea mai mare parte cu produse alimentare locale va conduce la creşterea

economica şi a altor agenŃi.

202

Impactul asupra mediului nu este agresiv. Apele vor fi deversate într-

o fosă septică vidanjabilă, centrala termică cu lemne este puŃin poluantă.

Deşeurile menajere vor fi colectate în pubele ecologice ce se golesc periodic

pe bază de contract cu serviciile comunale din zonă.

PROIECłII FINANCIARE ŞI INDICATORI FINACIARI

SE GĂSESC ÎN DOCUMENTELE CERERII DE SOLICITARE A

CREDITULUI

203

CAPITOLUL 14

Planul de marketing şi planul financiar

OBIECTIVELE SPECIFICE ALE CAPITOLULUI: Însuşirea de către

studenŃi a noŃiunilor de plan de marketing si plan financiar şi a modului

elaborare a acestora

Cuvinte cheie: plan de marketing, piaŃa, investiŃii, nevoi, produs,

concurenŃă, plan financiar

14.1. Planul de marketing

Scopul planului de marketing este de a sintetiza masurile intentionate

in vederea pregatirii pietei pentru serviciile sau produsele companiei. Planul

de marketing este uneori folosit ca un document separat.200

A. Analiza pieŃei: structură, evoluŃie, segmente cheie

• Care este dimensiunea pieŃei actuale, pe total şi pe zone geografice?

• Care a fost evoluŃia pieŃei în ultimii ani (volum şi valoare)?

• Factori care influenŃează evoluŃia pieŃei, factori care vor influenŃa (in

general-pt.firma noastră)?

• Ce nevoi satisface fiecare dintre produsele firmei?

• Care sunt segmentele cheie de piaŃă şi importanŃa lor relativă?

200 www.plandeafaceri.eu

204

• Care sunt atitudinile, motivaŃiile şi comportamentul de cumpărare pe

segmentele de piaŃă vizate de firma noastră?

B. Analiza concurenŃei: structura concurenŃei, profilul

concurenŃilor, stabilirea poziŃiei concurenŃiale

* Tipuri de concurenŃi: lideri, concurenŃi naŃionali, concurenŃi regionali

sau locali, persoane de bază în organizaŃiile concurente, surse de concurenŃă.

* Profilul concurenŃilor: chestionar pentru analiza de ansamblu a

concurenŃei, chestionar privind profilul concurentului individual.

ConcurenŃa directă:

* Structura concurenŃei (număr, cifră de afaceri a principalilor concurenŃi,

cota de piaŃă)

* Factori critici de succes: inovare, gama de produse, preŃul, distribuŃia

* Produsele sau, mărcile care fac concurenŃă produselor noastre strategice

* Pentru fiecare concurent se analizează: cota de piaŃă, cifra de afaceri,

dimensiunile gamei de produse, forŃa de vânzare, PF şi PS, buget de

publicitate, imagine.

ConcurenŃa indirectă:

* Natura diferenŃelor între produsele de substituŃie care satisfac aceleaşi

nevoi, dar care sunt rezultatul unor tehnologii diferite.

* Dimensiunea pieŃei (volum, valoare) pentru produsele de substituŃie

* Puncte forte ale produsului faŃă de produsele de substituŃie

* Puncte slabe ale produsului faŃă de produsele de substituŃie

* TendinŃe ale mediului favorabile produselor de substituŃie

* TendinŃe ale mediului favorabile produselor firmei

* PoziŃia concurenŃială:

* Determinarea segmentelor de afaceri ale firmei (testulB)

* Cota de piaŃă a firmei in valoare

205

* Cota de piaŃă a firmei în volum

* Cota relativă de piaŃă în raport cu: liderul, primii cinci concurenŃi

C. Analiza produsului:

* Lărgimea gamei

* RepartiŃia cifrei de afaceri pe linii de produse, pe perioade de timp, pe

zone geografice

* RepartiŃia cifrei de afaceri pe produse, pe perioade de timp, pe zone

geografice

* Numărul de produse noi lansate pe an

* Cifra de afaceri a produselor lansate în ultimii doi ani

* Ponderea acestor produse în cifra de afaceri anuală

* Poderea în cifra de afaceri totală a produselor:

* Având mai puŃin de doi ani

* Având 2-4 ani

* Având peste 4 ani

* RepartiŃia produselor în etapele ciclului de viaŃă al produsului

* PoziŃionarea produselor, sau a gamelor de produse în matricea BCG

* Ponderea produselor abandonate anual in cifra de afaceri, costurile

estimate ale acestor abandonuri

* Cota de piaŃă a fiecărui produs, game de produse

* PreŃul mediu al produselor fiecărei game de produse

D. Analiza distribu Ńiei:

* Structura vânzărilor pe canale de distribuŃie

* Numărul de puncte de vânzare pe fiecare canal de distribuŃie

* Disponibilitatea numerică a produsului pe piaŃă

206

* Strategia de distribuŃie

* Cifra de afaceri medie realizată pe fiecare canal de distribuŃie

* Cota de piaŃă a firmei cantitativ şi valoric, pe fiecare canal de distribuŃie

* Procent din cifra de afaceri realizat de 20% di clienŃii fiecărui canal de

distribuŃie

* Care ar putea fi noile circuite de distribuŃie posibile?

E. Analiza mediului:factori socio-demografici, factori tehnici-

tehnologici, factori economici, factori politico-legali

* Utilizarea analizei S.W.O.T.

* Determinarea: oportunităŃilor, ameninŃărilor; punctelor forte, punctelor

slabe; problemelor de rezolvat pe produs, pe segment, pe total.

Marketingul joacă un rol vital în investiŃiile de succes. Cât de bine

faci marketingul pentru produsul tău, va determina succesul afacerii.

Elementul cheie al unui plan de marketing de succes este buna cunoaştere a

nevoilor, dorinŃelor şi aşteptărilor clienŃilor. Identificând aceşti factori, poŃi

realiza o strategie de marketing care îŃi va permite să trezeşti şi să satisfaci

nevoile clienŃilor tăi.

Identifică clienŃii în funcŃie de vârstă, sex, venit, nivel educaŃional,

rezidenŃă. La început, concentrează-te asupra acelor clienŃi care aproape

sigur se vor îndrepta spre produsul tău. O dată cu extinderea numărului de

clienŃi, va trebui să modifici şi planul de marketing, pentru a-i include şi pe

ceilalŃi.

Construieşte planul de afaceri răspunzând la următoarele întrebări:

• Cine sunt clienŃii tăi? Defineşte-Ńi piaŃa vizată.

• PiaŃa pe care vei intra este în creştere? Constantă? În declin?

207

• Poate fi extinsă piaŃa?

• Cum îŃi vei atrage, menŃine şi creşte cota de piaŃă?

• Care este politica de preŃuri?

Plan în doar 5 paşi

Nu aveŃi nevoie de grafice complicate sau consultanŃi scumpi pentru

a dezvolta un sistem de marketing eficient. Dar aveŃi nevoie de un plan. Un

plan de marketing vă oferă o hartă care vă poate conduce acŃiunile şi vă

poate arăta drumul. Un plan de marketing vă poate ajuta să:

• • IdentificaŃi ce clienŃi reprezintă perspectiva cea mai bună

pentru dumneavoastră.

• • EvaluaŃi datele despre companie în funcŃie de industria şi

piaŃa dumneavoastră.

• • Să urmăriŃi rezultatele pentru a învăŃa ce funcŃionează şi ce

nu.

Fără un plan, aŃi putea să vă mişcaŃi repede, dar s-ar putea să vă

îndreptaŃi în direcŃia greşită. Aici sunt cinci paşi pentru a dezvolta un plan de

marketing strategic şi practic.

Pasul 1: PoziŃionarea produsului

MulŃi oameni de afaceri nu fac o bună diferenŃiere între promovare,

publicitate şi relaŃii publice. Acestea sunt căile mesajului sau campaniei, nu

marketingul ca atare. Cele patru caracteristici ale marketingului sunt:

• Produsul: Trebuie să aveŃi produsul sau serviciul potrivit cu piaŃa

dumneavoastră.

• PreŃul: Trebuie să vindeŃi produsul sau serviciul dumneavoastră

208

pentru o sumă care să spună clienŃilor vizaŃi că este o afacere bună.

• Promovarea: Trebuie să creaŃi o percepŃie adecvată prin multiple

canale de comunicare, incluzând afişe, e-mailuri, pliante, broşuri şi

cărŃi poştale, spoturi TV şi radio, anunŃuri în ziare sau reviste, pe

Internet şi altele.

• Locul: Trebuie să distribuiŃi produsul dumneavoastră în locurile în

care clienŃii vizaŃi îl pot găsi cu uşurinŃă.

Dacă puteŃi pune produsul sau serviciul potrivit la preŃul potrivit în

faŃa clientului potrivit, aŃi reuşit. łineŃi minte că nu vânzările masive sunt

cheia succesului. Profitul este. Scopul marketingului este să genereze interes

şi recunoaştere, care vor duce către vânzările ce pot propulsa profitul. Acesta

este motivul pentru a crea o strategie. DoriŃi să modelaŃi mesaje

convingătoare pentru clienŃii vizaŃi. De asemenea, doriŃi mesaje care să

promită doar ceea ce oferiŃi cu adevărat.

Pasul 2: ExploraŃi-vă potenŃialul creativ

Pentru a defini marketingul potrivit pentru compania dumneavoastră,

stabiliŃi şedinŃe de brainstorming cu consilierii dumneavoastră de încredere:

familia, prietenii, personalul sau alŃi profesionişti. Întâlnirile pot fi mese

neformale sau întâlniri oficiale în afara firmei. Doar să staŃi departe de

telefoanele care sună. Nu vă aşteptaŃi să terminaŃi totul într-o singură

întâlnire. La aceste şedinŃe, căutaŃi răspunsuri la următoarele întrebări:

• Cui vindeŃi?

• De ce au nevoie clienŃii?

• Prin ce e special produsul sau serviciul dumneavoastră, faŃă de cel

209

al concurenŃei?

• Ce tehnici de marketing vor face produsul dumneavoastră

remarcat?

• Când şi cât ar trebui să faceŃi eforturi de marketing?

• Unde doriŃi să ajungă compania dumneavoastră peste un an?

Poate ar trebui să înregistraŃi aceste întâlniri şi să extrageŃi cele mai

bune idei şi sugestii. ÎncepeŃi prin a lua notiŃe. DescrieŃi starea şi mărimea

locului dumneavoastră pe piaŃă, cum vor funcŃiona vânzările şi distribuŃia,

clienŃii vizaŃi - vârsta, venitul, locurile şi modurile de achiziŃie - şi cum se

plasează produsele dumneavoastră în comparaŃie cu cele ale competitorilor.

Pasul 3: AscultaŃi părerile clienŃilor

Trebuie să ştiŃi cum reacŃionează clienŃii la calitatea şi preŃul

produselor dumneavoastră, la servicii şi livrare, imagine şi marcă - pe scurt,

tot ce influenŃează decizia lor de a cumpăra.

Pentru a afla ce gândesc clienŃii, întrebaŃi-i. FaceŃi un sondaj unora

dintre clienŃii existenŃi precum şi celora pe care i-aŃi dori drept clienŃi. DaŃi

telefoane personal sau trimiteŃi-le chestionare prin e-mail sau cărŃi poştale.

AdăugaŃi şi bonusuri pentru a stimula participarea, de exemplu reduceri sau

mostre gratuite.

Oamenii de afaceri sunt deseori surprinşi de ceea ce spun clienŃii. De

exemplu, o firmă a învăŃat dintr-un chestionar că recepŃioniştii săi erau

ursuzi cu clienŃii la telefon. Cum să afli dacă nu întrebi clienŃii?

Pe baza a ceea ce aŃi învăŃat, pregătiŃi o analiză SWOT care să

descrie afacerea dumneavoastră în noi perspective:

• • Puncte tari (strenghts): Ce face ca afacerea dumneavoastră

210

să prospere?

• • Puncte slabe (weaknesses): Unde este afacerea vulnerabilă?

• • Oportunit ăŃi (opportunities): Ce condiŃii sau segmente de

piaŃă pot duce către dezvoltare?

• • AmeninŃări (threats): Cum vă faultează competitorii? Ce

poate ameninŃa succesul?

Pasul 4: SchiŃaŃi planul

Acum că aveŃi o privire de ansamblu asupra condiŃiilor pieŃei şi a

clienŃilor, puteŃi alcătui planul. Acest plan nu trebuie să fie un document

formal, dar ar trebui să fie destul de bine conturat pentru a fi împărŃit

personalului sau consultanŃilor externi şi pentru a vă referi la el mai târziu.

Planul trebuie să conŃină:

• • Un sumar al poziŃiei dumneavoastră pe piaŃă şi al scopurilor.

• • definiŃie a ceea ce vă aşteptaŃi să realizaŃi într-o perioadă de

timp specificată.

• De exemplu: "Vom vinde 150 unităŃi până la începutul celui

de-al patrulea semestru."

• • O listă a pieŃelor Ńintă, incluzând segmente şi arii de nişă.

• • O strategie potrivită pentru fiecare segment sau piaŃă.

• • Cheltuieli, resurse şi modul în care vor fi alocate.

• • Strategii competiŃionale. Cum veŃi răspunde competitorilor;

de exemplu, dacă un competitor scade preŃurile?

211

Pasul 5: Urmări Ńi rezultatele

IncludeŃi metode de evaluare în planul dumneavoastră. FolosiŃi aceste

metode pentru a realiza dacă efortul dumneavoastră de marketing dă

rezultate sau ar trebui să vă regândiŃi abordarea. CalculaŃi categoria şi costul

comunicaŃiilor de marketing şi comparaŃi-le cu un set specific de vânzări

prevăzute.

Pentru campaniile prin poştă, verificaŃi cum merge campania

realizând un document în Excel care să includă specificaŃiile fiecărei

comenzi precum şi o modalitate de identificare a clienŃilor - cum ar fi, de

exemplu, un număr de identificare a clientului. De asemenea, asiguraŃi-vă că

aŃi inclus planuri pentru implementarea unui calendar de marketing. Chiar

dacă planurile sunt excelente, fără stabilirea persoanelor responsabile şi a

termenelor limită, eforturile de marketing pot da greş.

14.2. Planul financiar

Managementul financiar solid este una dintre cele mai bune căi

pentru ca afacerea ta să rămână profitabilă şi solvabilă. Fiecare pas făcut cu

succes în lumea afacerilor depinde de cât de bine vei putea conduce afacerea

din punct de vedere financiar. În fiecare an mii de afaceri cu un potenŃial

ridicat de succes dau faliment din cauza managementului financiar prost.201

Ca proprietar al unei afaceri, va trebui să identifici şi să implementezi

politici care să conducă şi sa asigure îndeplinirea obligaŃiilor financiare ce-Ńi

revin. Pentru a-Ńi conduce finanŃele cât mai bine, planifică-Ńi un buget realist

prin determinarea sumei de bani care îŃi este necesară pentru deschiderea

201 Rusu S., Proiecte economice, Editura UniversităŃii Aurel Vlaicu Arad, 2010

212

afacerii (costurile de start) şi a sumei necesare pentru a o păstra (costuri de

operare). Primul pas pentru crearea unui plan financiar îl constituie

dezvoltarea bugetului de start. Bugetul de start include acele costuri care sunt

necesare o singură dată, cum ar fi echipamentele, depozitele utilităŃilor etc.

Bugetul de start trebuie sa acopere următoarele cheltuieli:

o Personal (costuri de angajare),

o Taxe legale şi profesionale,

o LicenŃe şi permise,

o Echipament,

o Asigurări,

o Aprovizionare,

o Publicitate şi promovare,

o Salarii şi prime,

o Contabilitate,

o Venituri,

o Utilit ăŃi,

o Cheltuieli neprevăzute.

Un buget operaŃional este pregătit în momentul în care eşti cu

adevărat gata să-Ńi începi afacerea. Bugetul operaŃional va reflecta priorităŃile

de cheltuire a banilor, costurile la care te aştepŃi şi cum eşti pregătit să faci

faŃă acestor cheltuieli. Bugetul operaŃional trebuie să includă de asemenea şi

banii care vor acoperi primele trei sau şase luni de operare. El trebuie sa

permită următoarele cheltuieli:

o Personal,

o Asigurări,

o Chirie,

o Depreciere,

213

o Plata împrumuturilor,

o Publicitate şi promovare,

o Contabilitate,

o Cheltuieli neprevăzute,

o Salarii şi prime,

o Utilit ăŃi,

o Datorii / subscripŃii / onorarii,

o Taxe,

o ReparaŃii.

SecŃiunea financiară a planului tău de afaceri trebuie să cuprindă

toate cererile de împrumut pe care le-ai făcut, lista cu echipamente şi

provizii, balanŃa contabilă, analiza financiară, proiecŃia veniturilor reale

(profitul şi pierderile prevăzute) şi cash-flow-ul. DeclaraŃia de venit şi

previzionare de numerar trebuie să includă o previziune pe trei ani, detaliată

pe luni pentru primul an şi pe trimestre pentru următorii doi ani.

Sistemul de contabilitate şi sistemul de control al inventarului pe care

le vei folosi sunt incluse de obicei tot în această secŃiune a planului de

afaceri. Chiar dacă îŃi dezvolŃi singur sistemele de inventar şi de

contabilitate, consultă un specialist în finanŃe, pentru a înŃelege fiecare

segment şi operarea acestora. Un specialist în finanŃe te poate asista la

dezvoltarea acestei părŃi a planului de afaceri.

Întrebările pe care trebuie să le iei în considerare sunt:

- Ce tip de sistem de contabilitate vei folosi?

- Ce scopuri de vânzări şi profituri îŃi doreşti în următorul an?

- Ce proiecŃii financiare va trebui să incluzi în planul tău de

afaceri?

- Ce sistem de inventar vei folosi?

214

Planul tău trebuie să includă explicaŃia fiecărui proiect în parte. Cu

excepŃia cazului în care eşti familiarizat cu termenii financiari, caută ajutor

pentru realizarea cash flow-lui, a declaraŃiei de venit şi a balanŃei. Scopul tău

nu este să devii un expert în finanŃe, ci să înŃelegi instrumentele financiare

destul de bine pentru a le face folositoare. Contabilul sau specialistul tău în

finanŃe te poate ajuta să-Ńi atingi scopul.

Planul managerial

Conducerea unei afaceri cere mai mult decât dorinŃa de a fi propriul

tău şef. Necesită dedicaŃie, perseverenŃă, abilitatea de a lua decizii şi

abilitatea de a te descurca atât cu angajaŃii cât şi cu finanŃele. Planul

managerial (alături de planul de management financiar şi planul de

marketing) pune bazele succesului pentru afacerea ta.

La fel ca şi mijloacele fixe şi echipamentele, oamenii sunt resurse - ei

sunt cel mai important bun al unei afaceri. Vei descoperi ca angajaŃii şi

echipa ta joacă un rol important în toate operaŃiile afacerii tale. În mod

consecvent, este obligatoriu să ştii care sunt calităŃile pe care le ai şi cele pe

care nu le ai, de vreme ce va trebui să angajezi personal pentru a suplini

lipsurile tale. De asemenea, este obligatoriu ca tu să ştii cum să-Ńi conduci şi

să-Ńi tratezi angajaŃii. Integrează-i în echipa. łine-i la curent cu schimbările

şi cere-le mereu părerea despre acestea.

AngajaŃii au adesea idei excelente care pot duce la acoperirea unor

noi segmente de piaŃă, la perfecŃionări ale produselor şi serviciilor deja

existente sau la noi linii de produse şi servicii care pot să îmbunătăŃească

laturile mai puŃin competitive.

Planul tău managerial trebuie să răspundă la anumite întrebări, cum

ar fi:

215

• Cum te ajută experienŃa ta antreprenorială în noua afacere?

• Care îŃi sunt slăbiciunile şi cum poŃi să le compensezi?

• Cine va face parte din echipa managerială?

• Care sunt punctele tari şi cele slabe ale echipei manageriale?

• Care sunt îndatoririle acesteia?

• Sunt bine definite aceste îndatoriri?

• Va funcŃiona această asistenŃă?

• Care este necesarul curent de personal?

• Care sunt planurile tale pentru angajarea şi instruirea

personalului?

• Ce salarii, beneficii, concedii vei oferi?

• Ce beneficii, în cazul în care există, îŃi poŃi permite în acest

moment?

PROJECT MANAGEMENT

DefiniŃie: Proiectul este o investiŃie de resurse pe o perioadă

determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective

precise. În alŃi termeni, un proiect este o idee de îmbunătăŃire a unei stări de

lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care

trebuie să evidenŃieze situaŃia unei organizaŃii şi a mediului său economic

concurenŃial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa

evidenŃieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).

Planificarea şi realizarea activităŃilor necesare pentru atingerea

obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor

specifice managementului proiectelor.

216

Strategie de marketing pentru turism – aplicaŃie practică

BENEFICIAR: .................. PERSOANA FIZICĂ AUTORIZATĂ

Pensiune turistică în……………………….

JUDEłUL…………………

Cod poştal / localitate :

Telefon / Fax :

Crearea ofertei

Număr de camere 6

Paturi: 12

Dotări: centrală termică, paturi, instalaŃii sanitare, instalaŃii electrice,

mobilier adecvat, echipamente bucătărie, televizor în fiecare cameră

Masa:

Mic dejun ()

Demipensiune ()

Pensiune completă (X)

Bucătărie / UnităŃi de gastronomie bune în apropiere da ( ) nu ( )

Ce puteŃi / doriŃi să oferiŃi?

- în ce priveşte petrecerea timpului liber: caracteristicile zonei din

punct de vedere turistic, principalele obiective turistice din imediata

apropiere sau la care accesul este facil, monumente istorice, culturale, de

cult.

- în ceea ce priveşte oferta generală de servicii: pensiunea va asigura

servicii de cazare la standard de 3 margarete, pensiune completă inclusă în

217

preŃ, alimentaŃie publică pentru turişti ocazionali, condiŃii deosebite de

confort.

Cum intenŃionaŃi să atrageŃi atenŃia oaspeŃilor dumneavoastră asupra

ofertei pe care o aveŃi?

(X) Mapa de informare

(X) Panou

(X) Publicitate prin agenŃii de turism

(X) Seri informative

Prin ce particularităŃi / activităŃi vă deosebiŃi de ceilalŃi competitori

din zonă?

Zona în care se află amplasată investiŃia este în continuă dezvoltare şi

se află în atenŃia operatorilor în turism. Se dezvoltă de asemeni şi

infrastructura zonei.

Care sunt grupurile Ńintă pe care doriŃi să le abordaŃi ? ………………

..........................................................................................................................

Ce întreprindeŃi pentru a asigura o atmosferă rurală a spaŃiului

dumneavoastră?

Amenajările exterioare şi interioare trebuie să dea caracterul rural,

dar bine dotat, zona de recepŃie să aibă un caracter familial cu specific

românesc şi cu o ambianŃă plăcută şi odihnitoare.

Masa ce se va servi de către turişti va avea în mod obligatoriu,

specific culinar local şi specialităŃi din zonă.

Stabilirea preŃului / gradul de ocupare

Câte zile ocupate pe cameră veŃi dori să realizaŃi?

DoriŃi să realizaŃi: ……… zile / an

218

Prin ce activităŃi aŃi putea sa creşteŃi gradul de ocupare (numărul de

zile în care este ocupată camera)?

( ) oferte extrasezon (pauşal);

( ) pachet programe speciale de câte ……..zile;

( ) pachet special de sfârşit de săptămână;

( ) pachet special cu ocazia unor sărbători locale şi religioase;

( ) seri tradiŃionale şi culturale cu specific local;

( ) programe speciale ce se adresează anumitor categorii de

persoane (grupuri Ńintă);

La ce preŃ doriŃi să închiriaŃi:

- Cameră dublă Euro / zi…………. Lei /zi …………..

- Cameră single Euro /zi…………. Lei/zi……………

- LocuinŃă vacantă Euro / zi ………… Lei/zi……………

Care este raportul dumneavoastră „ calitate / preŃ”

( ) bun ( ) satisfăcător ( ) preŃul ar trebui ridicat….când………

Care sunt serviciile ce ar putea fi acordate suplimentar care ar creşte

încasările dumneavoastră?

Cu ce intenŃionaŃi să desfăşuraŃi o campanie de publicitate susŃinută?

( ) prospecte distribuite prin agenŃi şi poştă

( ) pliante

( ) cărŃi poştale

( ) bannere

( ) plăcuŃe indicatoare

219

( ) mapă informativă în cameră

( ) pagină de Internet

( ) anunŃuri în presă şi televiziune

( ) cadouri oferite clienŃilor cu antetul (emblema pensiunii)

( ) înregistrarea în publicaŃii de specialitate

( ) înregistrarea în pliante locale

( ) colaborări cu agenŃii /operatori de turism

( ) colaboratori

Exista posibilitatea unor acŃiuni în comun cu alŃi colaboratori sau

ofertanŃi din zonă chiar cu alt specific (operatori de instruire, etc.)?

Există posibilitatea colaborării cu agenŃi economici în cooperarea pe

diferite activităŃi specifice (producători de băuturi, fructe, specialităŃi din

lapte şi carne etc.)?

Economia Intreprinderii - Curs Pt. Studenti (1)

Documents

Transcript of Economia Intreprinderii - Curs Pt. Studenti (1)