DIAGNOSTIC INTERCULTURAL

Studiul problemelor interculturale nu este un domeniu nou. Oamenii au interacţionat cu

diferite culturi de-a lungul istoriei pline de războaie, peregrinări şi schimburi de bunuri.

Contactul intercultural a devenit o realitate a vieţii de zi cu zi. Dezvoltarea interdependenţei

oamenilor şi culturilor în societatea globală a secolului XXI ne obligă să acordăm mai multă

atenţie problemelor interculturale.

Pentru a înţelege diferenţele şi similitudinile între valorile şi comportamentul românesc şi

cel al altor naţiuni şi pentru a găsi explicaţii pentru comportamentul şi preferinţele românilor de

astăzi, trebuie luat în considerare termenul „cultură”. Culturile naţionale sunt structuri complexe.

Diferenţierile dintre culturile naţionale se pot realiza în funcţie de anumite dominante specifice.

Fiind un fenomen de grup, cultura este împărtăşită de colectivităţi umane, naţiuni, regiuni,

organizaţii, şcoli, biserici şi familii.

Adaptarea României la realitatea europeană şi mondială, precum şi a altor ţări la

realitatea românească, presupune analizarea şi alegerea practicilor manageriale care se potrivesc

într-un context sau altul.

Există o serie de factori care trebuie luaţi în considerare atunci când este vorba

despre implicarea în afaceri la nivel internaţional: diferenţele culturale, diferenţe

ideologice, mediul de negociere, birocraţia din ţara străină, instabilitatea politică şi

schimbările economice, securitatea financiară naţională şi internaţională.

Profesorul G. Hofstede abordează nivelul invizibil al valorilor culturale.

Cultura este considerată o formă de programare mentală, colectiv împărtăşită şi susţinută

de indivizi într-o organizaţie sau grup etnic.

Hofstede îşi construieşte analiza pornind de la următoarele cinci dimensiuni diferite ale

valorilor , deţinute de membrii diferitelor culturi: modul de percepţie al inegalităţii sociale, al

puterii şi al autorităţii, şi modul de relaţionare cu autoritatea; modul de relaţionare între indivizi

şi grupuri; implicaţiile sociale şi emoţionale ale faptului de a fi născut de sex masculin sau

feminin; modalităţi de a face faţă incertitudinilor şi situaţiilor ambigue, controlul agresiunii şi

exprimarea emoţiilor; orientarea către viitor spre deosebire de orientarea către trecut şi prezent.

Cele cinci dimensiuni culturale au fost denumite, ulterior: PDI (Indexul Distanţei faţă

de Putere), PDV (Individualism), MAS (Masculinitate), UAI (Indexul de Evitare a

Incertitudinii) şi LTO (Orientare pe Termen Lung).

Implicaţiile acestor dimensiuni asupra comportamentului de la locul de muncă şi, în

consecinţă, cele mai aplicabile teorii de management şi management al resurselor umane în

diferite culturi, sunt majore.

Indexul distanţei faţă de putere poate funcţiona ca un barometru privitor la nivelul de

corupţie pe care îl favorizează o anumită cultură. Indexul de individualism poate fi o indicaţie a

produsului intern brut pe cap de locuitor, adică, cu cât creşte produsul intern brut, cu atât creşte

nivelul de individualism. Indexul de evitare a incertitudinii semnalizează gradul de toleranţă faţă

de minorităţi, spre adaptarea de noi tehnologii, timpul petrecut pentru planificare strategică în

organizaţii. Orientarea pe termen lung, respectiv, orientarea pe termen scurt, pot indica nivelul de

economii al oamenilor din cultura respectivă şi nivelul de investiţii în valori imobiliare.

Pe baza rezultatelor studierii valorilor culturale ale unei naţiuni pot fi anticipate şi

evaluate succesul sau eşecul unei afaceri în plan internaţional, cu atât mai mult, atunci când este

vorba despre un manager străin care are o afacere într-o ţară diferită de ţara de origine.

Managerul în cauză trebuie să se adapteze la specificitatea culturală a unei ţări, să cunoască, pe

cât este posibil obiceiurile, chiar tradiţia, asociaţilor şi subalternilor. Capacitatea de a comunica

în limba ţării destinatare, este o altă condiţie a succesului afacerii. Acestea pot fi o condiţii de

care să depindă succesul sau eşecul afacerii în sine.

„Managerul intercultural” trebuie să ştie că angajaţii din întreprinderea pe care o conduce

îşi vor însuşi practicile pe care le indică întreprinderea în sine, locală sau străină, dar îşi vor

păstra valorile, adică valorile culturii din care provin şi care îi caracterizează. Valorile se

exprimă prin comportamentul adoptat, de la modul în care interacţionează cu superiorul direct,

până la dorinţa sau lipsa dorinţei de a face acţiuni care asigură un rezultat pe termen lung.

Managerul este cel care prin atitudinea personală, prin politica pe care o promovează,

poate să-şi apropie şi să-şi motiveze angajaţii, sau să-i determine să se îndepărteze, să fie

recalcitranţi, dezinteresaţi.

Pentru un manager englez, cu experienţă în afaceri, în ţara de origine, într-un domeniu

anume, dar care nu cunoaşte decât în mică măsură România, din sondaje şi din vizite

ocazionale,care nu a avut un contact propriu-zis cu românii, începerea unei afaceri în România

presupune asumarea unui risc considerabil.

2

DIAGNOSTIC

România – Marea Britanie

Studiul de caz priveşte două ţări : România şi Marea Britanie.

Un om de afaceri din Marea Britanie, proprietar a zece întreprinderi, producătoare de

bere, societăţi pe acţiuni la care este acţionar majoritar, află din sondaje că mediul de afaceri din

România este favorabil deschiderii unei afaceri. România dispune de forţă de muncă ieftină,

mediul politic este stabil, România fiind şi o bună piaţă de desfacere pentru produsele de acest

gen. Decide să caute un asociat român, cumpără un spaţiu în “zona industrială“ a Iaşului, aduce

utilaje performante din Marea Britanie pentru producerea şi îmbutelierea berii, care va fi

destinată vânzării pe piaţa din România purtând numele englezesc original.

Managerul englez are o experienţă de douăzeci zece ani în domeniul afacerilor, este o

persoană matură, a pornit singur propria afacere, în ţara natală. Are în România un prieten român

pe care l-a cunoscut prin intermediul unor prieteni comuni, britanici. Acest prieten este asociatul

român de care are nevoie pentru a demara afacerea. Omul de afaceri englez nu cunoaşte decât

puţine cuvinte româneşti, cărora le cunoaşte înţelesul, dar nu poate comunica în limba română, ci

doar în engleză. Pentru a discuta direct cu asociatul şi angajaţii români, are nevoie de un

translator.

Reuşita afacerii ar constitui o încurajare. Pasul următor, în cazul unui profit, ar fi

extinderea afacerii şi în alte ţări est-europene vecine României.

Pentru determinarea diferenţelor culturale între România şi Marea Britanie, s-a lansat un

chestionar pe două eşantioane :

România - 150 studenti F.E.A.A Iaşi

Marea Britanie - 100 studenţi la economie

Programarea culturală presupune că unele acţiuni sunt mai probabile în anumite culturi

decât în altele .

DISTANŢA FAŢĂ DE PUTERE – reprezintă măsura în care inegalitatea de putere este

percepută şi accepatată în societate sau organizaţie .În societăţile cu distanţă mare faţă de putere,

ierarhia este acceptată fără a se pune la îndoială legitimitatea deţinătorilor puterii.

În România distanţa faţă de putere înregistrează valoarea 75, în timp ce în Marea Britanie

este 35 puncte.

Această cifră justificată comportamentul românilor care preferă să nu intervină în

exerciţiul autorităţii şi să se supună ordinelor date de sus. Prin acest comportament, România

3

semnalizează o nevoie de a avea lideri autoritari, centralizare în decizii, iar populaţia doreşte să

urmeze regulile stabilite de astfel de lideri.

Managerul britanic trebuie să ştie că angajaţii români preferă o relaţie apropiată cu un

singur şef, pentru a obţine protecţia acestuia şi pentru a evita asumarea responsabilităţii unor

păreri contrare. În acest tip de culturi, precum cea românească, angajaţii nu exprimă păreri

contrare faţă de superior şi primesc ordine pe care le execută fără a cere explicaţii suplimentare.

În momentul în care, de exemplu, angajaţii sunt prost plătiţi şi managerul străin este

autoritar, nu manifestă înţelegere, nu este dispus dialogului cu angajaţii români, nu vrea să facă

concesii de nici un fel, nu este de acord cu mărirea salariilor, angajaţii reacţionează aşa cum e de

aşteptat,indiferent de cultura căreia îi aparţin.

Rezultatul unui astfel de management este previzibil: demisia pe rând, apoi în masă a

salariaţilor.

Populaţia se supune autorităţii şi nu o contestă, este legată emoţional de aceasta, prin

devoţiune şi dependenţă sau, în formă negativă, prin ură şi contra-dependenţă. Comportamentul

populaţiei demonstrează o distanţă faţă de autoritate mare. Dorinţa cea mai mare este pentru un

stil de conducere participativ şi cooperativ. Existenţă însă un complex de autoritate, prin care se

poate explica refuzul clar, dar nedeclarat, al majorităţii românilor de a respecta legile şi

autoritatea, şi în acelaşi timp cererea expresă de legi şi reguli. Această diferenţă explică un

paradox: preferinţa de a lucra într-un mediu anglo-american, cu stil de conducere participativ

prin distanţa mică faţă de autoritate.

Managerul britanic trebuie să ştie de asemenea că ideea „un subordonat cu doi şefi”,

(situaţie în care se află, având un asociat român, deci un partener de afaceri), nu este o problemă

pentru angajaţii români. Românii nu au o experienţă certă în acest sens. Românii au experienţa

unui singur şef, o structură piramidală, ca în cazul fostelor firme de stat, sau ca în cadrul firmelor

particulare, în care tipul de familie al antreprenorului a indus o centralizare a deciziei la nivelul

unei singure persoane.

EVITAREA INCERTITUDINII – este măsura în care situaţiile incerte sunt percepute

ca ameninţătoare şi se încearcă prevenirea prin reguli formale. Societăţile cu un nivel ridicat al

evitării incertitudinii reduc impactul acesteia prin instituirea de reguli, ritualuri şi proceduri.

Cercetarea a demonstrat că România are un grad ridicat de evitare a incertitudinii (90), iar

Marea Britanie un grad mic la fel ca toate ţările anglo-saxone.

Angajaţii au un grad ridicat de anxietate în privinţa viitorului. O astfel de societate nu

poate planifica strategic pe termen mai lung pentru că privirea în viitor îi declanşează mecanisme

defensive.

4

INDIVIDUALISM / COLECTIVISM – reprezintă măsura în care indivizii au o

motivaţie individuală, sunt orientaţi spre sustinerea proprie şi viaţa privată sau au o orientare

către stat, serviciile sociale şi numai în folosul comunităţii, ca integrare în comunităti coezive.

România – prezintă valoarea 30 la acest capitol, în comparaţie cu Marea Britanie, unde

valoarea este de 89 puncte. României îi este caracteristic factorul colectivism, asemenea tuturor

ţărilor balcanice, Marea Britanie situându-se la polul opus, în grupul ţărilor anglo-saxone,

caracterizate de individualism.

Gradul de individualism al populaţiei României este în creştere datorită finanţării. Cu cât

o ţară beneficiază de finanţare externă, cu atât gradul de individualism şi deci încrederea în

abilitatea individului de a crea valoare adăugată, creşte. Investiţia britanică a omului de afaceri

contribuie într-o măsură mică la scăderea gradului de colectivism al României.

Raportul MASCULINITATE / FEMINITATE –este măsura în care rolurile de gen

sunt definite într-o societate sau dacă ele se întrepatrund.

In România, masculinitatea înregistrează valoarea de 42 puncte, iar în Marea Britanie, 66

puncte.

România este o ţară feminină, adică membrii societăţii caută un mediu de colaborare şi

cer susţinerea tuturor membrilor societăţii, indiferent de aportul acestora. Mediul de afaceri

românesc este mai puţin competitiv decât cel britanic. În acest context, întreprinderea britanică

producătoare de bere are toate şansele să obţină un loc bun pe piaţa locală din România, loc care

să-i permită obţinerea profitului. Deoarece valorile feminine preţuiesc timpul liber personal şi

cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanţă, firmele româneşti vor permite firmelor

străine sa le ia locul pe piaţă fără o luptă semnificativă.

Religia unei ţări poate fi o sursă a valorilor feminine sau masculine, în funcţie de modul

în care proiectează diferenţele între sexe. Religia ortodoxa, predominantă în România, este mai

înclinată spre complementaritatea sexelor decât spre subordonarea femeii bărbatului.

RELIGIA CA ELEMENT AL DIFERENŢIERII CULTURALE, prin toate

componentele sale impune anumite caracteristici culturii de care este legată şi pe care o defineşte

deseori. Diferenţele dintre religii devin difereţe între culturi.

In România populaţia este majoritar ortodoxă- 81%, Marea Britanie având o populaţie

majoritar anglicană.

Ca doctrină, între cele două religii există similitudini importante, în comparaţie cu o

religie orientală, de exemplu.

Referitor la ORIENTAREA ÎN RAPORT CU TIMPUL, acest aspect scoate în

evidenţă dominantele acţionale ale unei societăţi. Pentru Hofstede timpul apare ca un mod de

5

orientare, iar la Edward Hall timpul este policonic/monocronic. Românilor le este dificil să

planifice pe termen foarte lung şi preferă să aducă în discuţie experienţele din trecut pentru a

rezolva problemele din prezent. Orientarea pe termen scurt este la rădăcina nivelului scăzut de

capital reinvestit şi nevoia de îmbogăţire rapidă.

Dacă managerul englez nu conştientizează nevoia de salarii decente a angajaţilor români,

ale căror nevoi sunt orientate în special spre consumul imediat, şi mai apoi spre economisire,

tinde să rămână fără forţă de muncă. Personalul calificat este cel care de obicei va găsi mai uşor

alternative pentru locul de muncă prost plătit.

La aceşti indicatori culturali, se mai pot adăuga şi următorii: contextul comunicării

(sărac - bogat), spaţiul (care poate fi apropiat –îndepărtat şi închis – deschis), activitate (a fi, a

deveni, a face), relaţii interumane (egal, ierarhic, separare) şi raportul cu mediul (dominant,

superior, armonic).

Conştientizarea diferenţelor culturale, dublată de depăşirea dificultăţilor de comunicare,

reprezintă un bun punct de plecare într-o colaborare eficientă şi a unui succes al afacerii. Este

necesară asigurarea unui anumit nivel de competenţă lingvistică care să permită o bună

comunicare şi înţelegerea documentelor şi termenilor specifici utilizaţi. Este necesară angajarea

unor vorbitori buni de limbă engleză în cadrul noii firme.

Există o serie de factori care influenţează negocierile interculturale: protocolul,

comunicarea verbală şi non verbală, asumarea riscului, percepţia asupra timpului, sistemul de

luare a deciziei, power distance, stilul personal.

Factorii legaţi de protocol consideraţi sunt: vestimentaţia, numărul de negociatori, gradul

de formalitate, modul de salutare.

Comunicarea verbală şi non-verbală este un factor cheie. Modul de exprimare a

nevoilor şi sentimentelor folosind limbajul trupului şi tonul vocii determină modul cum alţii

percep aceste aspecte, contribuind pozitiv sau negativ la credibilitatea noastră. Relevantă în cazul

negocierii este abordarea directă sau indirectă în schimbul de informaţii .

În situaţia managerului englez care nu vorbeşte limba română, în relaţia acestuia cu

salariaţii români, va trebui să acorde o mare importanţă comunicării non verbale. Acelaşi lucru

este valabil şi în relaţiile cu posibilii parteneri de afaceri, cu furnizorii şi clienţii.

Limba nu doar transmite, ci modelează felul de a gândi, atitudinile, credinţele. Una din

marile bariere între culturi este limba. Convenţiile lingvistice pot cauza neînţelegeri în ceea ce

priveşte lexiconul, formele de politeţe, relaţiile manageriale. Persoanele aflate în contact cu o

altă cultură ar trebui să fie conştiente de impresia pe care o creează prin stilul verbal pe care îl

folosesc. O persoană poate indica o atitudine pozitivă sau negativă spre interlocutor, prin

6

schimbarea stilului de vorbire cât mai asemănător sau mai diferit de al acestuia (de ex. folosirea

unui accent sau dialect diferit).

Comunicarea non-verbală se referă la toţi stimulii, intenţionaţi sau nu, între participanţii

la comunicare. „Există patru categorii de comunicare non-verbală, şi anume: mişcarea (limbajul

corpului: expresia facială, contactul vizual, atingerea, gesturile mâinilor), proximitatea (folosirea

spaţiului în procesul comunicării, cum ar fi arhitectura, mobila, sau distanţa fizică între

participanţii la situaţia de comunicare), paralimbajul (toate sunetele pe care le producem şi nu

sunt cuvinte; aici intră râsul, tonalitatea, cuvintele vide de înţeles: „mm”, „ăă”) şi temporalitatea

(folosirea timpului în comunicare, orientarea temporală monocronă şi policronă, înţelegerea

noţiunilor de prezent, trecut şi viitor).”1

Predispoziţia de asumare a riscului presupune că mereu există un risc în cadrul

negocierilor cea mai întâlnită dilemă este legată de relaţiile personale dintre părţi.

Percepţia timpului se bazează pe ideea că timpul înseamnă bani şi trebuie folosit cu

înţelepciune

Sistemul de luare a deciziei presupune în momentul în care se negociază cu echipa este

crucial sa fie identificat liderul şi cine are autoritatea de a lua o decizie .

Power distance se referă la acceptarea diferenţelor de autoritate dintre oameni. Culturile

cu low power distance evideţiază egalitatea între oameni şi sunt focalizate mai mult pe statutul

câştigat decât pe cel atribuit.

Stilul personal reprezintă atitudinea individuală, înclinaţiile şi afinităţile care se stabilim.

Managerul englez trebuie să ştie să depăşească impulsul de a acţiona autoritar, să fie

înţelept, răbdător. Un astfel de lider va avea mare succes în organizaţiile româneşti pe termen

lung. Subordonaţii vor aprecia acest comportament. Populaţia românească are o nevoie ridicată

de apropiere de putere, care este nevoia de a fi trataţi cu încredere, de a primi permisiunea de

exprimare liberă a temerilor lor.Orice manager străin trebuie să se adapteze spiritului şi

obiceiurilor româneşti pentru a avea succes în afacerile pe care le întreprinde în ţara noastră.

1Larry A Samovar, Richard Porter, Intercultural Communication., Wadsworth Company, Belmont 1988, p. 227.

7

DIAGNOSTIC INTERCULTURAL VIRTUALROMÂNIA – MAREA BRITANIE

Tabel 1 Comparaţie indicatori culturali România – Marea Britanie

Societăţile europene, în contextul transformărilor care au loc sunt nevoite să accepte

pluralismul cultural. Imaginea lumii culturale a devenit mai complexă datorită dezvoltării sociale

şi procesului de transformare

Conceptul de societate multiculturală în contextul Europei, prinde tot mai mult contur.

CRITERIICULTURALE

VALOARE ROMÂNIA

VALOARE MAREA

BRITANIEDistanţa ierarhică 75 35

Evitarea incertitudinii

90 35

Individualism 30 89Masculinitate /

feminitate42 66

Relaţia în raport cu timpul

41 (policronie) 25 (policronie)

Context cultural sărac bogat

Percepţia spaţiului cultural

apropiat / închis îndepartat /deschis

Activitatea a deveni a faceRelaţii

interumaneierarhizaţi şi

separaţiierarhizaţi şi

separaţiRaportul cu

mediularmonie dominare

Religia ortodoxăcatolică

anglicană, protestantă,

catolicăLimba româna

ungarăengleza britanică

Nivel dezvoltare spre medie foarte ridicat

8