DEZVOLTAREA SISTEMELOR DE MOTIVARE...

BDSC

POSDRU/88/1.5/S/63181 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul

Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 Axa prioritară:1„Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere” Domeniul major de intervenţie: 1.5. „Programe doctorale şi post-doctorale în sprijinul cercetării”

Titlul proiectului: Burse doctorale pentru dezvoltarea societăţii bazate pe cunoastere- BDSC Beneficiar:Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative Numărul de identificare al contractului: POSDRU/88/1.5/S/63181

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

Şcoala Doctorală în Ştiinţe Administrative

TEZĂ DE DOCTORAT

DEZVOLTAREA SISTEMELOR DE MOTIVARE A

FUNCŢIONARILOR PUBLICI ÎN UNELE STATE ALE

UNIUNII EUROPENE

- REZUMAT-

Coordonator ştiinţific:

Prof. univ.dr. Ani MATEI

Doctorand:

FĂTĂCIUNE (BĂDĂLAN) Mirela Nicoleta

Bucureşti

2017

2

CUPRINS

CUPRINSUL TEZEI ............................................................................................................. 5

INTRODUCERE ................................................................................................................... 8

IPOTEZELE ȘI METODOLOGIA DE CERCETARE ....................................................... 13

Capitolul 1: STUDIUL MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ ŞI TEORIILE MOTIVAŢIONALE.

DELIMITĂRI CONCEPTUALE ........................................................................................ 16

1.1.Delimitări conceptuale ale motivaţiei în muncă ............................................................ 16

1.1.1Motivația, concept integrator: nevoi, valori, motive şi stimulente .............................. 19

1.1.2Variabile organizaţionale în legătură cu motivaţia ...................................................... 23

1.1.3 Contextul motivaţiei în organizaţiile publice .............................................................. 27

1.2EVOLUŢIA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE ............................................................ 27

Concluzii de capitol ............................................................................................................. 30

Capitolul 2: FUNCŢIA PUBLICĂ ŞI TRADIŢIILE ADMINISTRATIVE.

DIMENSIUNI EUROPENE ................................................................................................ 32

2.1 Noţiunea de funcţie publică. Titularii funcţiei publice .................................................. 32

2.2. Tradiţiile administrative. Moştenirea şi impactul acestora asupra reformei funcţiei

publice din diferite state ....................................................................................................... 34


Capitolul 3: SISTEME DE MOTIVARE ÎN SECTORUL PUBLIC .................................. 45

3.1 Rolurile motivării funcţionarilor publici ........................................................................ 46

3.2 Necesitatea unui sistem de motivare pentru funcţionarii publici. Factori de influenţă . 47

3.3 Influenţa tradiţiilor administrative asupra sistemelor de motivare ................................ 51

3.3 Elemente de noutate în motivarea funcţionarilor publici. Motivaţia faţă de Serviciul

Public - Public Service Motivation (PSM) .......................................................................... 53

3.3.1 Conceptul de PSM în administraţia publică................................................................ 55

3.3.2 Măsurarea PSM ........................................................................................................... 55

3.3.3 În căutarea universalităţii PSM-ului. Europa de Sud-Est: particularităţi

regionale/naţionale ............................................................................................................... 57

3.4 Elemente de noutate în motivarea funcţionarilor publici: Work from home – Lucrul

de acasă. Experiența Franței ................................................................................................ 61


3

Capitolul 4: SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ – CA DETERMINANT AL MOTIVĂRII ÎN

SECTORUL PUBLIC VS SECTORUL PRIVAT. STUDIU EMPIRIC ............................ 65

4.1 Introducere ..................................................................................................................... 65

4.2 Metodologia utilizată ..................................................................................................... 66

4.3 Rezultatele cercetării ...................................................................................................... 67

4.4 Concluziile studiului ...................................................................................................... 72

CONCLUZII GENERALE .................................................................................................. 75

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 81

ANEXE ................................................................................................................................ 90

4

LISTA TABELELOR

Tabel 1: Tipuri de stimulente utilizate în organizații .................................................................... 22

Tabel 2: Comparaţie între teoriile motivaţionale (de conţinut) centrate pe nevoi ......................... 30

Tabel 3: Tradițiile administrative în Europa ................................................................................. 36

Tabel 4: Tradiţia Administrativă şi Sistemul de Resurse Umane al statelor membre UE ............. 52

Tabel 5: Scala de măsurare a PSM dezvoltată de Perry ............................................................... 56

Tabel 6: Principiile funcției publice în România și Bulgaria ........................................................ 60

Tabel 7: Dimensiunile satisfacției - testul t ................................................................................... 71

LISTA FIGURILOR

Figură 1: Motivația, un concept integrator .................................................................................... 19

Figură 2: Cercetarea motivaţiei în muncă – etape de dezvoltare ................................................... 28

Figură 3: Sistem de motivare a funcţionarilor publici (viziune la nivel macro) ............................ 49

Figură 4: Diferenţele Internaţionale în Motivaţia Serviciului Public ............................................ 59

Figură 5: Dimensiuniule satisfacţiei în muncă în sectorul public.................................................. 68

Figură 6: Dimensiunile satisfacției în muncă în sectorul privat .................................................... 69

Figură 7: Distribuţia scorurilor pe satisfacţia în muncă între cele două sectoare .......................... 70

5

CUPRINSUL TEZEI

INTRODUCERE

IPOTEZELE ȘI METODOLOGIA DE CERCETARE

Capitolul 1: STUDIUL MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ ŞI TEORIILE

MOTIVAŢIONALE. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

1.1. Delimitări conceptuale ale motivaţiei în muncă

1.1.1 Motivația, concept integrator: nevoi, valori, motive şi stimulente

1.1.2 Variabile organizaţionale în legătură cu motivaţia

1.1.3 Contextul motivaţiei în organizaţiile publice

1.2 EVOLUŢIA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE

1.2.1 Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

1.2.2 Teoria ERG (Alderfer)

1.2.3 Teoria nevoilor de realizare a lui McClleland

1.2.4 Teoria motivaţie – igienă a lui Herzberg

1.2.5 Teoria echităţii

1.2.6 Teoria expectanţei a lui Vroom

1.2.7 Teoria caracteristicilor postului

1.2.8 Teoria social-cognitivă (Bandura)

1.2.9 Teoria stabilirii obiectivelor

Concluzii de capitol


DIMENSIUNI EUROPENE

2.1 Noţiunea de funcţie publică. Titularii funcţiei publice


publice din diferite state

2.3 Norme şi reglementări ale funcţiei publice

2.4 Sistemele de funcţii publice

2.5 Generalităţi privind reforma funcţiei publice în Europa

2.6 Organizarea funcţiei publice în state membre ale Uniunii Europene

2.6.1 Funcţia publică în România

2.6.2 Funcţia publică în Franţa

6

2.6.3 Funcţia publică în Germania

2.6.4 Funcţia publică în Italia


Capitolul 3: SISTEME DE MOTIVARE ÎN SECTORUL PUBLIC

3.1 Rolurile motivării funcţionarilor publici

3.2 Necesitatea unui sistem de motivare pentru funcţionarii publici. Factori de influenţă

3.3 Influenţa tradiţiilor administrative asupra sistemelor de motivare

3.4 Tehnici tradiţionale de motivare a resurselor umane în sectorul public

3.4.1. Remunerarea

3.4.2 Avansarea pe post sau funcţie

3.4.3 Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor

3.5 Tehnici de motivare alternative pentru sectorul public

3.5.1 Remunerarea eficace

3.5.2 Consolidarea moralului angajatului

3.5.3 Implicarea si mobilizarea

3.5.4 Comportamentul organizaţional (cetăţenia organizaţională)

3.5.5 Utilizarea stimulentelor non-financiare

3.6 Utilizarea factorilor de motivare a funcţionarilor publici în statele membre ale Uniunii

Europene

3.6.1 Recompensele materiale și evoluţia sistemelor de salarizare în unele state ale

UE

3.6.2 Plata pentru perfomanţă – Performance Related Pay (PRP)

3.6.3 Trainingul şi dezvoltarea funcţionarilor publici

3.6.4 Schimbările produse de criza economică în motivarea funcţionarilor publici


Public - Public Service Motivation (PSM)

3.7.1 Conceptul de PSM în administraţia publică

3.7.2 Măsurarea PSM


regionale/naţionale

7

3.8 Elemente de noutate în motivarea funcţionarilor publici: Work from home – Lucrul

de acasă. Experiența Franței


Capitolul 4: SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ – DETERMINANT AL MOTIVĂRII ÎN

SECTORUL PUBLIC VS SECTORUL PRIVAT. STUDIU EMPIRIC

4.1 Introducere

4.2 Metodologia utilizată

4.3 Rezultatele cercetării

4.4 Concluziile studiului

CONCLUZII GENERALE

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

8

INTRODUCERE

Motivaţia este unul dintre subiectele centrale în domeniul ştiinţelor sociale şi

motivaţia în muncă joacă, în mod similar, un rol central în comportamentul

organizaţional, în managementul resurselor umane, atât în organizaţiile din sectorul

public, cât şi din cel privat.

Actualitatea temei: Motivarea funcţionarilor publici reprezintă o problemă

controversată a managementului public, ea constituind de-a lungul timpului un subiect

important al cercetărilor şi studiilor în domeniul administraţiei publice.

Încă din timpul facultății m-a preocupat problematica motivării personalului în

admnistrația publică. Într-o administrație în continuă schimbare, interesul organizațiilor

publice de a-și atrage și menține funcționarii publici motivați ar trebui să fie în continuă

creștere, iar provocarea de a identifica și aplica tehnicile, metodele cele mai potrivite este

enormă. Ceea ce am constatat anterior începerii programului de doctorat a fost penuria

studiilor în literatura românească privind problematica motivației în muncă, fapt ușor de

intuit având în vedere ruta de dezvoltare a psihologiei industriale la noi în țară. Literatura

de specialitate post-revoluționară cuprinde lucrări de sociologie, management și

psihologie organizațională ce prezintă procesul motivării la nivel holistic, abordarea fiind

una teoretică și fără a marca posibile diferențe în aplicarea tehnicilor de motivare, date de

specificul organizațiilor, publice sau private. Astfel că întrebările referitoare la diferite au

întârziat să apară: “ Ce anume îl motivează pe un angajat să își facă munca bine?” “Sunt

diferite tehnicile de motivare din sectorul privat față de cele din sctorul public?”, “ Care

sunt strategiile, tehnicile și metodele de motivare aplicate în administrația publică din alte

state?”.

Astfel, se conturează și obiectivul principal al demersului nostru de cercetare,

inițiat și dezvoltat în teza de doctorat: identificarea elementelor constitutive ale unui

sistem de motivare și implicit surprinderea evoluției componentelor acestor sisteme de

motivare a funcţionarilor publici în unele state membre ale Uniunii Europene.

9

Pentru realizarea acestui obiectiv general, ne-am propus o serie de obiective

specifice, care pot fi sintetizate astfel:

• Identificarea unor direcții de cercetare ale motivării personalului în organizațiile

publice prin analiza teoriilor privind motivaţia în muncă

• Relevarea impactului tradițiilor administrative asupra reformei funcţiei publice în

statele europene, precum şi asupra politicilor de resurse umane din administraţia

publică

• Definirea noțiunii de sistem motivațional

• Analiza din perspectivă comparativă a factorilor de motivare a funcționarilor

publici în unele state europene

• Evidențierea limitelor tehnicilor tradiţionale de motivare a funcționarilor publici

bazate pe stimulente extrinseci și identificarea unor tehnici alternative axate pe

stimulente intrinseci

• Investigarea gradului de motivaţie în muncă a personalului din sectorul public,

respectiv sectorul privat din România

În vederea atingerii acestor obiective am considerat structurarea lucrării astfel:

Lucrarea debutează cu un capitol distinct în care ne propunem prezentarea

principalelor concepte cu care vom opera de-a lungul tezei şi clarificarea unor aspecte ce

ţin de utilizarea termenilor. Reușim astfel să evidențiem rolul motivării în activitatea

personalului, să analizăm principalele teorii motivaţionale, evoluţia acestora în timp,

abordările moderne, precum şi specificitatea aplicării acestora în sectorul public.

Motivaţia este unul dintre subiectele centrale în domeniul ştiinţelor sociale, şi

motivaţia în muncă joacă, în mod similar, un rol central în comportamentul

organizaţional, în managementul resurselor umane atât în organizaţiile din sectorul public

cât şi din cel privat. În studiile pe comportamentul organizaţional se face de obicei o

trecere în revistă a unei serii standard de teorii care au concurat pentru acceptare în rândul

cercetătorilor. Ca şi cu alte concepte majore, precum puterea, leadeshipul, atitudinea,

valorile, cercetătorii au dezbătut exhaustiv definiţia potrivită a motivaţiei, rezultând mii

de studii pe acest subiect. Deasemenea, ca şi în cazul altor concepte importante, există o

mare dezamăgire în rândul celor ce testează aceste teorii în privinţa slabei validări a celor

mai multe teorii motivaţionale, dezamăgire raportată totuşi la standarde foarte ridicate

10

care cer, implicit, o teorie cuprinzătoare, bine validată. Deşi cercetarea nu a produs încă

una, fiecare dintre teoriile binecunoscute analizate în lucrarea de faţă produce perspective

valoroase înţelegerii noastre asupra motivaţiei.

Puţinele studii privind factorii demotivăriii în sectorul public şi în cel privat au

arătat că există diferenţe între aceştia: funcţionarii publici tind să se îngrijoreze din cauza

prea multor reguli, prea multă birocraţie, constrângeri şi complexităţi administrative şi

politice frustrante şi din cauza unor anumiţi factori extrinseci, precum constrângerile de

plată/salariu sau de promovare, pe când, angajaţii sectorului privat sunt mai îngrijoraţi de

factori extrinseci, leadership defectuos sau lipsa comunicării interne. În consecinţă, „după

cum rezultă iarăşi din cercetare, problemele sectorului public pot să nu fie mai mari—

severe, decât cele din sectorul privat, ci pur şi simplu diferite”1.

Cel de-al doilea capitol analizează principalele tradiţii administrative la nivel

european într-o perspectivă evolutiv istorică, tradiţii care şi-au pus amprenta asupra

modului de organizare şi funcţionare a administraţiei publice din diverse familii/grupuri

de state, cu accent pe influenţa asupra construcţiei funcţiei publice, asupra sistemelor de

funcţii publice şi evoluţiei acesteia la nivel european.

Cu toate că definirea noţiunii de funcţie publică este aparent uşoară, oprindu-ne

asupra noţiunilor utilizate în diferite sisteme de drept, se poate observa că este dificil de

identificat expresii prin care să traducem cu exactitate această noţiune. Spre exemplu,

noţiunea de fonction publique (funcţia publică) în Franţa este explicată prin noţiunea de

civil service (serviciu civil, în traducere literală) în Marea Britanie şi prin cea de

offentlicher Dienst (serviciu public, în traducere literală) în Germania.

Cu toate că aceste expresii nu corespund perfect de la o ţară la alta, în aceste trei

ţări, termenii amintiţi sunt utilizaţi pentru a ne referi la funcţionarii publici, devenind

sinonime cu administraţia în limbajul curent.

Acest capitol presupune că instituţiile sunt dependente de o conduită, există şi

funcţionează într-un context istorico-cultural, şi se transformă ca urmare a unor presiuni,

1 Rainey, Hal G., Understanding and managing public organizations, 4th edition, San Francisco, Jossey-

Bass, a Wiley Imprint, 2009, p.272

11

evenimente critice şi momente interne şi externe.2 Contextul istoric, prin urmare, pare a fi

punctul nostru de plecare în realizarea comparaţiei dintre funcţiile publice în sistemele

anglo-americane şi cele continental-europene.

Importanţa studiului tradiţiilor administrative rezidă în utilitatea pentru analize

comparative a unor fenomene diverse, precum reforma administrativă sau, în cazul

nostru, a sistemelor de funcţii publice, a managementului funcţiilor publice. În acelaşi

timp este importantă pentru înţelegerea moştenirii şi impactului diferit pe care ele îl au

asupra reformelor şi rezultatelor acestora, în diverse state: de exemplu, pe agenda

reformelor din statele aparţinând tradiţiei Napoleonice, un loc de frunte îl ocupă

problema privind centralizarea vs descentralizarea administrativă, pe când în statele din

tradiţia anglo-saxonă, reformele sunt axate pe îmbunătăţirea managementului. Sau ceea

ce pare a fi aceeaşi reformă, poate produce rezultate diferite: spre exemplu, reformele

manageriale sunt înţelese în sistemele napoleonice ca noi reglementări, cadre legale şi

procedurale şi, astfel, de-a lungul procesului, transformate în reforme legislative.

A doua parte a capitolului este dedicată analizei din perspectivă comparativă a

organizării funcţiei publice în unele state membre ale Uniunii Europene. Selecţia statelor

s-a dorit a fi una care sa pună în evidenţă cât mai clar diferenţele date de modelul

administrativ căreia i se subordonează fiecare dintre ele (napoleonic, anglo-saxon) şi pe

de altă parte de sistemul funcţiei publice adoptat (sisteme de tip post, carieră sau hibride).

Cel de-al treilea capitol realizează liantul între primele două capitole, prin

crearea conceptului de “sistem de motivare” care marchează o contribuție personală

importantă adusă în prezentul demers de cercetare. Abordarea fiind una dinpre exterior

spre interior, am definit sistemul motivațional drept ansamblul factorilor de motivare, atât

intrinseci cât și extrinseci care dau gradul de motivaţie a unui angajat într-o organizaţie,

persistenţa comportamentului său în sensul realizării obiectivelor proprii şi

organizaţionale.

Aplicat la nivelul sectorului public, sistemul de motivare a funcţionarilor publici

ar include strategiile, metodele, tehnicile şi instrumentele de motivare financiară şi

nefinanciară (care poate cuprinde stimulentele materiale, dezvoltarea carierei, conţinutul

2 Horton, Sylvia, „Contrasting Anglo-American and Continental European civil service systems” în

Massey, Andrew (ed.), International Handbook on civil service systems, Edward Elgar, Cheltenham, UK,

Northhampton, MA, USA, 2011, p. 32.

12

muncii, condiţiile de lucru, climatul organizaţional, spiritul de echipă, recunoașterea

muncii) întreprinse de mai mulţi actori implicaţi.

Ponderea diferită a acestor factori de motivare în cadrul sistemului și gradul de

utilizare a acestora în managementul resurselor umane de către diverși actori, este

puternic influențată de mai mulți factori care se manifestă la nivel macro

(stat/organizație) cât și la nivel micro (individ). Factorii la nivel macro sunt acei factori

contextuali, comuni tuturor angajaţilor, ca: normele şi valorile societale, imaginea

serviciului public, aşteptările cetăţenilor, continuitatea politică şi prerogativele politice,

sistemul de resurse umane şi tradiţia administrativă, gradul de autonomie al serviciului

public în domeniul resurselor umane, disponibilitatea resurselor, cadrul constituţional sau

legal ş.a.m.d. În schimb, factorii la nivel micro sunt legaţi de atitudinile, normele şi

valorile indivizilor, încrederea lor în sine, de situaţia lor personală şi de modelele de

interacţiune socială în interiorul şi în afara locului de muncă.

Am continuat demersul prin realizarea unui studiu din perspectivă comparativă a

unui număr stabilit de factori motivaţionali, selectaţi din sistemul motivaţional definit

anterior, în unele state membre UE. Am marcat, în același timp și elementele de noutate

în literatura de specialitate precum și în practica privind motivarea funcţionarilor publici,

precum introducerea conceptelor de „motivaţie a serviciului public” (public service

motivation - PSM) sau de “lucru de acasă”.

Analiza se bazează în mare parte pe rezultatele altor studii comparative şi de

aceea menţionăm că aceste rezultate sunt susceptibile de interpretări, nu oferă o imagine

exhaustivă şi limitele impuse de disponibilitatea restrânsă a datelor recomandă

continuarea cercetării prin alte studii.

În ultima parte a lucrării, capitolul 4, am realizat un studiu cantitativ privind

satisfacţia în muncă a angajaţilor din sectorul public, respectiv din sectorul privat. Scopul

principal al acestui studiu l-a constituit identificarea diferenţelor în gradul de satisfacţie al

angajaţilor cu privire la diverse variabile ale muncii (plata, promovarea, conducerea,

relaţiile cu colegii etc).

Pentru construirea abordării teoretice am ales teoria motivație-igienă a lui

Herzberg deoarece este una dintre teoriile cele mai specifice și complete pentru

13

înțelegerea satisfacției la locul de muncă. Bazându-se pe teoria lui Maslow, Herzberg a

făcut teoria celor doi factori o teorie cuprinzătoare a motivației bazate pe conceptul de

satisfacție la locul de muncă. Potrivit acesteia, dimensiunile specifice ale satisfacției

muncii examinate au fost împărțite în factori extrinseci (igiena) și intrinseci ( motivația).

Instrumentul metodologic ales pentru cercetarea noastră a fost „Chestionarul

de Evaluare a Satisfacției în Muncă (Job Satisfaction Survey – JSS), dezvoltat de Paul

Spector.3 Acest instrument a fost ales pentru că este un instrument comun în diverse

studii, și după cum indică și Spector „a fost proiectat special pentru serviciul public și

sectorul organizațiilor non-profit, deși ar putea fi aplicabil și altor tipuri de organizaţii”.4

Pe baza celor de mai sus, cercetătorii îl evaluează ca pe un instrument adecvat pentru

măsurarea satisfacției la locul de muncă în sectorul public.

Cel mai important motiv a fost însă atribuirea a nouă fațete ale

chestionarului JSS, care compun satisfacția la locul de muncă cu o parte din factorii

extrinseci (igiena) și intrinseci (motivația), propuşi de Hertzberg. Prin urmare, există o

legatură rezonabilă între cadrul teoretic și instrumentul metodologic în studiul satisfacției

profesionale.

Dorim astfel ca prin actualul demers științific, deopotrivă teoretic și empiric, să

aducem o contribuție la stadiul actual al cercetării asupra motivației funcționarilor publici

din România.

IPOTEZELE ȘI METODOLOGIA DE CERCETARE

Prezentul demers de cercetare are la bază următoarele ipoteze de lucru, ipoteze

validate (în totalitate sau în parte) pe parcursul lucrării:

Ipoteza nr.1. Nu există o teorie motivațională unică, acceptată ca fiind general

aplicabilă la nivelul organizațiilor.

Ipoteza este validată în primul capitol al tezei prin analiza evolutiv-istorică și

comparativă a teoriilor motivaționale ce au marcat managementul resurselor umane în

ultimul secol.

3 Spector, P.E. (1985), “Measurement of Human Service Staff Satisfaction: Development of the Job

Satisfaction Survey”, American Journal of Community Psychology, Vol. 13 No. 6, pp. 694 4 Idem, p.698

14

Ipoteza nr.2. Moștenirea administrativă a unui stat are un impact puternic

asupra sistemului funcției publice, politicilor de resurse umane și implicit asupra

factorilor de motivare utilizați în funcția publică.

Ipoteza este validată prin analiza comparativă realizată în capitolele 2 și 3 a principalelor

tradiții administrative, anglo-americane şi cele continental-europene și ale influenţei

asupra construcţiei funcţiei publice, asupra sistemelor de funcţii publice şi evoluţiei

acesteia la nivel european.

Ipoteza nr.3. Succesul unui sistem de motivare al funcționarilor publici este

condiționat de diverși factori, care acționează atât la nivel macro (stat/organizație) cât și

la nivel micro (individ).

Ipoteza este validată în cadrul celui de-al treilea capitol odată prin justificarea abordării

sistemice a motivării și ulterior prin intermediul rezultatelor studiilor internaționale

asupra principalilor factori utilizați în motivarea funcționarilor publici în diverse state ale

Uniunii Europene.

Ipoteza nr.4 Funcționarii publici manifestă un anumit tip de motivație bazată pe

valori specifice ale sectorului public

Ipoteza este validată pe tot parcursul tezei, cu precădere în capitolul 3 prin teoria

motivației serviciului public ( PSM) și rezultatele studiilor comparative realizate în

literatura de specialitate.

Ipoteza nr. 5. Angajații din sectorul privat din România manifestă o mai mare

satisfacție în muncă decât cei din sectorul public

Ipoteza este validată doar parțial așa cum se poate observa din rezultatele cercetării

empirice pe care am realizat-o în ultimul capitol al tezei.

Pentru a atinge obiectivele formulate cu privire la tematica abordată și a testa

ipotezele mai sus enunțate, lucrarea s-a bazat pe anumite metode ale cercetării ştiinţifice.

Lucrarea se bazează pe teorii, concepţii, principii, elaborate de teoreticieni de renume în

managementul resurselor umane, științe administrative și în management public.

Din ansamblul de metode şi procedee de investigare în administraţia publică, am

utilizat:

- abstractizarea ştiinţifică, în scopul identificării principalelor concepte, principii,

teorii motivaţionale, care determină obiectul cercetării;

15

- analiza, comparaţia, analogia şi sinteza, cu ajutorul cărora am reuşit cercetarea

în esenţă a obiectului lucrării şi obţinerea unor concluzii, ce prezintă interes

pentru îmbunătăţirea procesului de motivare a funcţionarilor publici;

- metoda evoluţionist-istorică, prin care am identificat principalele concepte,

tradiţii administrative şi reformele ce au marcat sistemele de funcţii publice;

- studiul referințelor bibliografice, ( articole și cărți de specialitate) și efectuarea

studiilor comparative, interpretările specialiştilor din literatura de specialitate,

precum şi materiale care au fost publicate într-o serie de baze de date

internaţionale, pentru a putea urmării analiza evoluţiei temei abordate dinspre

trecut spre viitor, dinspre internaţional spre naţional.

- cercetarea documentară, prin utilizarea de materiale informaţionale precum:

rapoarte ale autorităţilor publice privind managementul funcţiilor publice în

diverse state europene, rapoarte de profil realizate de organizațiile cu o activitate

recunoscută în plan național sau internațional ( ANFP, Gallup Organization,

OECD, IEAP), acte normative în materia funcţiei publice, proceduri, statistici

etc.;

- ancheta prin chestionar, pentru investigarea gradului de satisfacţie a angajaţilor

din sectorul public, respectiv sectorul privat din România

- realizarea de scheme şi grafice sintetice pentru a evidenţia cât mai bine

rezultatele cercetării ;

16

Capitolul 1: STUDIUL MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ ŞI TEORIILE

MOTIVAŢIONALE. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

O substanţială parte teoretică şi experimentală a cercetării furnizează o bogăţie a

întelegerii motivaţiei în cadrul organizațiilor. Managerii din organizaţiile publice,

private şi nonguvernamentale folosesc tot mai des tehnici de motivare care să încurajeze

implicarea angajaților în procesul muncii. În mod specific, motivaţia în câmpul muncii se

referă la dorinţa unei persoane de a munci mult şi bine – la incitarea, direcţionarea şi

persistenţa efortului în desfăşurarea activităţii. Chiar şi aşa, dezbaterile cu privire la

motivaţie au durat ani întregi deoarece simpla definiţie dată lasă loc multor întrebări

referitoare la mărimea efortului depus, determinarea subiectivă și obiectivă, dar și

măsurarea unui astfel de comportament. Pentru a răspunde la aceste întrebări, acest

capitol prezintă principalele direcții teoretice asociate motivației în muncă, identifică

cele mai utilizate variabile organizaționale pentru a anticipa teoriile motivaționale care

au avut un impact semnificativ în managementul personalului de-a lungul timpului.

1.1. Delimitări conceptuale ale motivaţiei în muncă

Fiecăruia dintre noi îi este familiar conceptul de motivaţie, deşi cercetătorii încă

se luptă cu definiţia acesteia. Unele studii au descoperit că există aproximativ 140 de

definiţii distincte5 ale conceptului de motivaţie. Termenul derivă din cuvântul latin motus,

o formă a verbului movere (a mişca, a muta), de la care provin, de asemenea, cuvinte,

cum ar fi motor şi motiv. Conform literaturii de specialitate autohtone şi internaţionale,

prin motivaţie ne putem referi la:

- “o stare interioară care energizează, activează sau pune în mişcare un individ,

canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv”6;

- „un proces prin care oamenii aleg dintre mai multe variante posibile de

comportament, pentru a-şi atinge scopurile personale”7;

5 Spre exemplu, Landy, F. J. and Becker. W. S, „Motivation theory reconsidered” in Cummings, L. L. and

B. M. Staw (eds), Research in Organizational Behavior, vol. 9, 1987, JAI, Greenwich. Conn, pp. 1-38 6 Stanciu, Ştefan; Ionescu, Mihaela; Leovaridis, Cristina şi Dan Stănescu, Managementul resurselor umane,

Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2003, p.238 7 Cole, Gerald, Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000, p.100

17

- “suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul

spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi”8;

- „o construcţie ipotetică utilizată pentru a descrie forţele interne şi externe care

dau inducţia, direcţia, intensitatea şi persistenţa comportamentului''9;

- „termenul general care înglobează toate procesele în care elementul central îl

constituie realizarea unei conduite definite. Motivaţia există doar dacă există o

interacţiune între valorile individuale şi o situaţie reală care permite unui

individ să aplice aceste valori”10

.

Pornind de la definiţiile de mai sus, cercetătorii au încercat să formuleze o

definiţie exhaustivă şi pentru conceptul de motivaţie în muncă. Astfel, în concepţia

multor autori “motivaţia muncii se referă la cât de mult o persoană încearcă să lucreze

“din greu şi bine”- adică la intensitatea, direcţia şi persistenţa efortului în muncă”11

. O

altă definiţie este cea a lui Pinder “un set de forţe energetice pentru a iniţia

comportamentul legat de muncă şi pentru a-i determina forma, direcţia, intensitatea şi

durata”12

.

Dintr-o altă perspectivă se poate spune că motivaţia este impulsul de a face ceva şi

este condiţionată de nevoile personale ale fiecărui individ. O nevoie înseamnă o anumită

stare internă care conduce la apariţia unor rezultate atractive.

Sumarizând discuţiile legate de definiţia şi conceptualizarea motivaţiei muncii,

reţinem afirmaţia făcută de autorii Kanfer, Chen şi Pritchard, în 2008: „La nivel mai larg,

motivaţia în muncă este un proces psihologic care influenţează modul în care efortul

personal şi resursele sunt alocate acţiunilor referitoare la locul de muncă, inclusiv

8 Mathis, Robert; Nica, Panaite şi Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura

Economică, 1998, p.178 9 Vallerand, R. J. şi E. E. Thill,. Introduction a` la Psychologie de la Motivation, Paris, Vigot, 1993, p.13

apud. Anderfuhren-Biget; Simon; Varone, Frédéric; Giauque, David şi Ritz, Adrian, „Motivating

Employees of the Public Sector: Does Public Service Motivation Matter?” in International Public

Management Jurnal, 13(3), 2010: pp.213-246, accesat la:

http://www.unige.ch/ses/spo/Nouvelles/Anderfuhren-et-al-IPMJ-2010-1.pdf; 10

Hondeghem, Annie şi Vandenabeele, Wouter, “Valeurs et motivations dans le service public. Perspective

comparative. France et Pays Bas” in Revue française d'administration publique no.115, 2005: p. 466; 11

Rainey, Hal G. „Work Motivation” in Golembiewski, Robert T. (ed.), Handbook of Organizational

Behavior, Second Edition, 2001, New York: Marcel Decker Inc., p. 20 12

Ibidem, p. 235.

http://www.unige.ch/ses/spo/Nouvelles/Anderfuhren-et-al-IPMJ-2010-1.pdf

18

direcţia, intensitatea şi persistenţa acestor acţiuni”13

. Mai specific, distingem următoarele

caracteristici ale motivaţiei:

- Motivaţia variază pentru acelaşi individ şi de la un individ la altul şi de la o situaţie la

alta pentru acelaşi individ;

- Motivaţia nu este direct observabilă, ci trebuie dedusă din antecedentele situaţionale,

personale şi din consecinţele acestora;

- Este determinată de combinaţia între caracteristicile individuale şi cele de mediu şi

reprezintă un set de procese psihologice care conectează şi integrează aceste forţe;

- Este subiect al schimbării în funcție de forţele interne ale individului, cât şi de cele

externe lui, fie în mediul său de lucru, fie în afara acestui mediu;

- Trăsătura primară a procesului motivaţional este legătura între intenţii şi alocarea

resurselor în direcţia unor acţiuni specifice. Intenţiile şi alocarea de resurse se pot

schimba rapid ca o funcţie a schimbării petrecute în interiorul individului sau al

mediului, şi variază în timp în funcție de domeniul de aplicare, calendar şi

complexitate;

- Privită ca alocarea resurselor către diferite acţiuni, motivaţia include conceptul de

auto-reglare sau proces de implementare;

- Alocarea dedicată de resurse către acţiuni reprezintă principalul mijloc de control

personal asupra comportamentului. De aceea, pentru schimbarea comportamentului,

trebuie schimbată motivaţia.

Motivaţia, după un anumit criteriu, poate fi împărţită în două tipuri: intrinsecă şi

extrinsecă. Este intrinsecă atunci când individul prestează o activitate deoarece o găsește

interesantă şi simte o satisfacţie spontană din asta şi este extrinsecă atunci când implică

obţinerea satisfacţiei din consecinţe exterioare ale unei activităţi14

.

Teoria auto-determinării a lui Deci şi Ryan (2000) distinge motivaţia autonomă şi

controlată. Astfel, motivaţia intrinsecă este un exemplu de motivaţie autonomă deoarece

implică acţionarea cu voinţă şi cu un simţ al alegerii. La celălalt capăt, o formă de

13

Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert, „The three C’s of Work Motivation: Content, Context

and Change” in Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present

and Future, New York, London, Routledge, 2008, p. 5. 14

Porter, L. W., & Lawler, E. E., Managerial attitudes and performance, Homewood, IL: Irwin, 1968

apud. Parker, Sharon K. şi Ohly, Sandra “Designing Motivating Jobs: An Expanded Framework for

Linking Work Characteristics and Motivation” in Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.),

Work Motivation. Past, Present and Future, New York, London, Routledge, 2008, pp. 235

19

motivaţie extrinsecă menţionată ca o reglementare exterioară este motivaţia cea mai

controlată deoarece este iniţiată şi menţinută de consecinţe exterioare persoanei.15

1.1.1 Motivația, concept integrator: nevoi, valori, motive şi stimulente

Impulsurile interne şi externe, care ne stârnesc şi ne direcţionează efortul –

nevoile, motivele şi valorile, cele care ne împing, pe de o parte, iar pe de alta,

stimulentele, scopurile şi obiectivele, cele care ne atrag – joacă cu siguranţă un rol major

în motivaţie (vezi fig.1).

Figură 1: Motivația, un concept integrator

Orice teorie a motivaţiei în câmpul muncii face referire la toţi aceşti factori într-o

oarecare măsură. Dezbaterile clasice s-au îndepărtat de la ceea ce se dorea de la ele, de la

ce ar fi trebuit să includă setul propriu şi ce roluri să joace ele. Aceste dezbateri, precum

problemele întâmpinate în definirea şi măsurarea motivaţiei, ridică serioase întrebări atât

pentru manageri, fie ei din sectorul public sau privat, cât şi pentru cercetători. Daca e

ceva să fi devenit chiar mai proeminent în management în ultimii ani, acestea sunt

conceptele de valori, motive şi stimulente. Studiile legate de leadership, schimbare şi

cultură organizaţională au demonstrat importanţa incontestabilă a valorilor împărtăşite în

cadrul organizaţiilor. Cercetătorii şi consultanţii în management îi sfătuiesc pe liderii

organizaţiilor să înveţe să înţeleagă valorile membrilor grupurilor şi organizaţiilor cu care

15

Parker şi Ohly, op.cit., p.251

20

lucrează. DiIulio (1994)16

arată cât de important poate fi acest lucru, mai ales în

organizaţiile publice, descriind modul în care membrii din Biroul Penitenciarelor

manifestă un angajament serios faţă de valorile şi misiunea organizaţiei, în mare parte

datorită faptului că unii dintre cei mai longevivi directori ai biroului au promovat ei

înşişi, efectiv, acele valori. Deoarece această problemă este atât de importantă, ea ridică

întrebarea asupra modului în care managerii şi cercetătorii pot rezolva problemele ce

intervin în definirea şi înţelegerea motivaţiei, a valorilor, motivelor şi conceptelor

aferente.

De aceea, pentru o bună înţelegere a lucrării de faţă, achiesăm la următoarele

definiţii pentru fiecare dintre aceste concepte:17

- O nevoie – este o resursă sau o condiţie necesară pentru starea de bine a unui

individ;

- Un motiv – este o forţă ce acţionează în interiorul unui individ şi îl determină să

încerce să obţină sau să evite un anumit obiect sau condiţie exterioară;

- Un stimulent – este un obiect sau condiţie exterioară care evocă comportamente

menite să îl atingă sau să îl evite;

- Un scop – este o stare viitoare pe care cineva se străduieşte să o atingă, iar un

obiectiv este un scop mult mai specific, pe termen scurt, un pas înspre un scop

mai general, pe termen-lung;

Rokeach, o autoritate în domeniul valorilor umane, a formulat o definiţie des citată a

valorii ca „o credinţă de durată prin care un mod specific de conduită sau sfârşitul unei

stări de existenţă este, personal sau social, de preferat unui mod contrar de conduită sau

de stare de existenţă”.18

Mulţi ar dezaproba aceste definiţii şi le-ar schimba înţelesul. Cu toate acestea,

provocarea managerilor publici este de a dezvolta o logică a câmpului valorilor,

motivelor, stimulentelor şi scopurilor, care îi influenţează pe angajaţi, chiar în pofida

16

DiIulio, J. J. “Principled Agents: The Cultural Bases of Behavior in a Federal Government Bureaucracy”

in Journal of Public Administration Research and Theory, 1994, 4, pp. 277 – 320 apud. Rainey, Hal G.,

Understanding and managing public organizations, 4th edition, San Francisco, Jossey-Bass, a Wiley

Imprint, 2009, p.261 17

Rainey, Hal G., op.cit., p.264 18

Rokeach, M,. The Nature of Human Values, New York: Free Press, 1973, p.5 apud Rainey, Hal G.,

Understanding and managing public organizations, 4th edition, San Francisco, Jossey-Bass, a Wiley

Imprint, 2009, p.252

21

tuturor dilemelor pe care cercetătorii le ridică. Cercetarea în motivaţie ne spune să nu ne

asteptăm la o listă simplă, deoarece scopurile, nevoile, valorile şi motivele vor apărea

întodeauna în seturi şi relaţionări complexe (vezi tabelul 1). Ele sunt legate – o valoare

devine un mijloc de a realiza alta mai generală sau mai importantă.

Stimulentele în cadrul organizaţiilor

Unii cercetători au analizat stimulentele în cadrul organizaţilor ca fiind un aspect

fundamental în organizarea activităţii umane. Unele dintre teoriile cele mai proeminente

despre organizaţii le-au descris ca fiind “economii de stimulente”. Conducătorii acestora

sunt nevoiţi să menţină un flux constant de resurse menit să acopere stimulentele

necesare personalului pentru a se implica în organizaţie19

(Barnard, 1938; Simon, 1948).

Analizând aceste procese, aceşti teoreticieni au dezvoltat anumite tipologii de stimulente

(expuse în tabelul 2) subliniind aprofundat ideea de bază precum un inventar făcut de

cineva (cu toate că Barnard a utilizat termeni puţin inadecvaţi). Tipologiile reflectă

dezvoltarea pe durata secolului al XX- lea a unei emfaze crescătoare în teoria

managementului privitoare la stimulente, exceptandu-le pe cele materiale, precum

dezvoltarea personalului, a interesului pentru muncă şi a mândriei de a face parte din

organizaţie. Barnard, March şi Simon au subliniat faptul că toţi directorii din organizaţiile

publice şi private se confruntă cu aceste provocări de a găsi şi furniza resursele şi

stimulentele necesare.

Diferenta dintre stimulentele intrinseci şi extrinseci, descrisă în tabelul 1,

subliniază importanţa în cercetarea şi practica referitoare la motivaţia în organizaţii. Încă

de pe vremea lui Frederick Taylor, cand muncitorii erau plătiţi în funcţie de cât de plină

era lopata, experţii în management au demonstrat tot mai mult importanţa stimulentelor

intrinseci în procesul muncii.

19

Rainey, op.cit., p.253

22

Tabel 1: Tipuri de stimulente utilizate în organizații

Autor Tipul de stimulent Definiţii şi exemple

Barnard

(1938)

Stimulente specifice

1. „Tentaţii” materiale

2. Tentaţii personale,

nonmateriale

3. Condiţiile fizice de

muncă dezirabile

Stimulente „oferite în mod specific unui individ

1. Bani, lucruri, condiţii fizice

2. Distincţie, prestigiu, putere personală, poziţie

dominantă

3. Satisfacerea idelurilor despre relaţiile

nonmateriale, viitoare şi altruiste – mândria

măiestriei/executării/îndemânării, simţul măsurii,

serviciu altruist pentru familie sau pentru ceilalţi,

sentimente estetice şi religioase”

Stimulente generale

1. Atractivitatea

asociativă

2. Condiţiile de lucru

normale

3. Oportunitatea de a

simţi o participare

crescută în

desfăşurarea

evenimentelor

4. Condiţia comuniunii

Stimulente ce „nu pot fi oferite în mod specific unui

individ”

1. Compatibilitate socială, libertatea faţă de

ostilitatea cauzată de diferenţele religioase,

rasiale etc.

2. Conformitatea cu practicile obişnuite, evitarea

metodelor şi condiţiilor străine/ciudate

3. Asocierea cu organizarea de mari proporţii, utilă

şi eficientă

4. Confort personal în relaţiile sociale

Simon

(1948)

Stimulente pentru

participarea angajaţilor

Stimulente pentru elite

sau grupuri de control

Salariul sau venitul, statutul şi prestigiul, relaţiile cu

grupul de lucru, oportunităţi de promovare

Prestigiu şi putere

Clark şi

Wilson

(1961) şi

Wilson

Stimulente materiale

Recompense tangibile care pot fi evaluate/măsurate

cu uşurinţă: venituri şi salarii, reduceri de taxe,

modificări de tarif, îmbunătăţire în valorile

proprietăţii, reduceri, servicii, cadouri.

Recompense intangibile fără valoare pecuniară şi

care nu pot fi transpuse cu uşurinţă într-una, derivând

23

(1973)

Stimulente solidare

1. Stimulente solidare

specifice

2. Stimulente solidare

colective

3. Stimulente „de scop”

în mod primar din actul asocierii

1. Stimulente ce pot fi date sau reţinute de la un

individ anume (onoruri, respect)

2. Create prin actul asocierii şi de care se bucură toţi

membrii – distracţie, convivialitate, sentimentul

de apartenenţă sau statutul colectiv exclusiv

3. Recompense intangibile care derivă din

satisfacţia de a contribui la o cauză importantă

(aplicarea unei legi, eliminarea corupţiei etc.)

Herzberg,

1957

Factori sau aspecte legate

de muncă, evaluate ca

grad de importanţă pe un

eşantion mare de angajaţi

În ordinea importanţei: siguranţa, interesul,

oportunitatea de promovare, compania şi

managementul, aspectele intrinseci ale jobului,

veniturile, supervizarea, aspectele sociale, condiţiile

de lucru, comunicarea, timpul de lucru, beneficiile

Locke, 1969 Stimulente extrinseci Un eveniment sau un obiect exteior individului care

îl poate incita la acţiune (bani, termene limită,

participare, competiţie, încurajari verbale,

instrucţiuni etc )

Sursa: Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, 2009, p.256-257

1.1.2 Variabile organizaţionale în legătură cu motivaţia

Teoreticienii au căutat să clarifice, de asemenea, distincţia între motivaţie şi alte

concepte majore. De exemplu, ei disting motivaţia generală de la locul de muncă de

stările afective şi de atitudine, cum ar fi satisfacţia muncii, angajamentul, implicarea şi

profesionalismul20

. Satisfacţia la locul de muncă este definită, de obicei, ca o chestiune ce

ţine de afect şi atitudine, de ceea ce simte o persoană în legătură cu locul său de muncă şi

diversele aspecte ale acestuia, uneori incluzând componente comportamentale precum

intenţia de a (nu) părăsi acel loc de muncă.

Unii oameni manifestă satisfacţie fără a da dovadă de o motivaţie de a efectua bine

sarcinile. În acelaşi timp, persoanele foarte motivate îşi pot exprima nemulţumirea în

20

Campbell, J. P. and Pritchard. R. D., “Motivation theory in industrial and organizational psychology” in

Dunnette, M. D. (ed) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 1983, New York:Wiley, pp.

125-161

24

anumite moduri, din cauza standardelor ridicate pe care le au sau pentru că ei consideră

că merită recompense mai mari decât cele pe care le primesc.

Cercetătorii au dezvoltat multe dintre aceste concepte referitoare la atitudinile în

muncă, separandu-le adesea de motivaţia în sine a muncii. În Statele Unite cât şi în alte

ţări, oamenii de afaceri, guvernele şi organizaţiile nonprofit şi-au concentrat atenţia, din

ce în ce mai mult, pe încurajarea angajaţilor prin atitudini pozitive la locul de muncă şi

prin studii amănunţite asupra acestora.21

Aceste atitudini la locul de muncă sunt

importante şi interesante deoarece cercetătorii au apelat la câteva dintre ele pentru a

compara managerii publici cu cei privaţi. În următoarele pagini încercăm să definim

aceste concepte majore de atitudini în muncă, ca mai apoi să descriem cercetarea aplicării

lor în sectorul public, comparată cu cea din sectorul privat.

1.1.2.1 Satisfacţia la locul de muncă

Mii de studii şi nenumărate chestionare diferite de evaluare au făcut din satisfacţia

la locul de muncă una dintre cele mai studiate variabile din cercetarea organizaţională,

dacă nu cea mai studiată. Satisfacţia la locul de muncă constă în modul în care un individ

se raportează la locul său de muncă și la alte aspecte variabile legate de acesta, la

intensitatea trărilor sale referitoare la munca sa, pozitive sau negative. Satisfacţia în

muncă este adesea legată de alte atitudini şi comportamente importante, precum

absenteismul, intenţia de a renunţa, de a părăsi locul de muncă.

La nivelul anului 1983, Locke a subliniat faptul că cercetătorii publicaseră

aproximativ 3500 de studii despre satisfacţia la locul de muncă fără să fi ajuns la niciun

punct comun clar referitor la aceasta22

. Cu toate acestea, satisfacţia în câmpul muncii

continuă să joace un rol important în cercetările recente. Diferite moduri de măsurare a

satisfacţiei în câmpul muncii ilustrează diferite căi de a o şi defini. Unele studii folosesc

doar două sau trei criterii pentru a o măsura, cum ar fi:

În general, îmi place să lucrez aici.

Anul următor, intenţionez să îmi caut alt loc de muncă în afara acestei organizaţii.

21

Brief, A. P, Attitudes in and Around Organizations, Thousand Oaks, Calif.: Sage, 1998, apud. Rainey,

2009, op.cit, p.298 22

Locke, E. A. “ The Nature and Causes of Job Satisfaction” in M. D. Dunnette (ed.), Handbook of

Industrial and Organizational Psychology. Hoboken, N.J.: Wiley, 1983 apud. Rainey, 2009, op.cit, p.299

25

Determinanţii Satisfacţiei la locul de muncă:

Diferite măsurători ale satisfacţiei la locul de muncă folosesc definiţii diferite ale

acesteia, după cum sublinia Locke, iar asta complică cercetarea temei. Studii diferite

folosind măsurători diferite – şi prin urmare, definiţii diferite – ajung adesea la concluzii

contradictorii despre legătura dintre satisfacţia la locul de muncă şi alte variabile. Din

cauza acestor variaţii, parţial, cercetătorii nu sunt de accord cu existenţa unui cadru sau a

unei teorii coerente despre determinantul satisfacţiei la locul de muncă. Cercetarea

găseşte, în general, satisfacţia de la serviciu legată mai mult de un salariu mai bun, de o

oportunitate mai mare de a avansa, de consideraţia supervizorilor, recunoaşterea

meritelor, de condiţiile de lucru mai bune şi de punerea în practică a abilităţilor şi

aptitudinilor individului. Chiar şi aşa, unele studii semnalează concluzii contradictorii

pentru aproape orice posibil determinant.

Această situaţie are şi sens, având în vedere că este cu siguranţă irealist a se

încerca să se generalizeze cât de mult poate afecta un singur factor satisfacţia unui

angajat. Orice factor într-un cadru dat vine în opoziţie cu alţi factori din acel cadru.

Diverse studii susţin importanţa diferenţelor individuale dintre angajaţi: nivelul de

aspiraţie, nivelul de comparaţie al alternativelor (daca persoana caută sau vede

oportunităţi mai bune în alte părţi), nivelul de acomodare (cu ce este o persoană

obişnuită), nivelul educaţional, statutul şi funcţia ocupată în organizaţie,

profesionalismul, vârsta, ocupaţia, rasa, genul, fundamentul naţional şi cultural, şi

personalitatea (valori, stima de sine ș.a.m.d). Influenţa oricăruia dintre aceste elemente

depinde, cu toate acestea, de alţi factori. De exemplu, ocupaţia şi statutul din cadrul

organizaţiei sunt corelate de obicei cu satisfacţia. Cei care sunt într-o organizaţie de o

perioadă mai îndelungată şi au ajuns la un nivel mai înalt au o mai mare satisfacţie. Asta

are şi logică. Oamenii nefericiţi pleacă, cei fericiţi rămân.

Oamenii care ajung la nivele mai înalte sunt mai fericiţi decât cei care nu reuşesc.

Cu toate astea, anumite studii descoperă opusul. În anumite organizaţii, angajaţii mai

vechi se simt nerecompensaţi pentru lungile servicii prestate. Anumiţi oameni ocupând

26

poziții mai înalte ar putea simţi la fel sau că au atins nivelul maxim al oportunităţilor

pentru ei. Funcţionarii publici se confruntă adesea în cariera lor cu această problemă23

.

În pofida acestor complexităţi, satisfacţia la locul de muncă pare a fi extrem de

importantă pentru organizaţii. Separat de motivaţie şi performanţă, pe care fără îndoială

le poate influenţa, satisfacţia este un factor pentru multe atitudini importante, precum

cifra de afaceri şi absenteismul.

23

Rainey, Hal G., Understanding and managing public organizations, 4th edition, San Francisco, Jossey-

Bass, a Wiley Imprint, 2009, p.299

27

1.1.3 Contextul motivaţiei în organizaţiile publice

Contextul motivaţiei în organizaţiile publice este unul unic marcat de:

- absenţa pieţelor economice pentru outputurile organizaţiilor publice şi aferenta

abundenţă a stimulentelor şi indicatorilor de performanţă în sectorul public;

- valorile multiple, contradictorii, şi de multe ori abstracte pe care organizaţiile

publice trebuie să le urmărească;

- procesele de politici publice complexe, dinamice prin care organizaţiile publice

funcţionează, care implică mulţi actori, interese, şi agende schimbătoare;

- organismele şi procesele externe de supraveghere care impun structuri, reguli şi

proceduri asupra organizaţiilor publice, inclusiv normele funcţiei publice care

reglementează remunerarea, promovarea şi disciplina, şi regulile care afectează

formarea şi dezvoltarea personalului.

Este important pentru organizaţiile publice să înţeleagă dacă factorii motivaţionali

diferă în mod real între cele două sectoare, deoarece dacă există diferenţe, atunci şi

stimulentele motivaţionale şi perfomanţa trebuiesc structurate diferit.








severe decât cele din sectorul privat, ci pur şi simplu diferite”24.

1.2 EVOLUŢIA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE

Paul Latham a realizat în cartea sa, Work Motivation. History, Theory, Research and

Practice, publicată în anul 2007, o analiză a evoluţiei cercetării în domeniul motivaţiei în

muncă, evidenţiind principalele direcţii de dezvoltare a cercetării şi practicii motivării.

Având în vedere analiza realizată de Latham și evoluţia teoriilor managementului

24

Rainey, op.cit., p.272

28

organizaţional şi al resurselor umane, etapele de dezvoltare a cercetării privind motivaţia

în muncă se pot evidenția astfel (fig.2)25

:

Figură 2: Cercetarea motivaţiei în muncă – etape de dezvoltare

În ce priveste stadiul actual al dezvoltării, după anul 2000, eforturile de cercetare s-

au concentrat pe analiza următoarelor elemente: justiţia si echitatea organizaţională,

ciclul înaltei performanţe, studiile interculturale etc. – însă acestea nu vor constitui obiect

de studiu al prezentei lucrări.

Clasificarea teoriilor motivaţionale a dat multă bătaie de cap cercetătorilor, una

dintre modalităţile de a le clasifica fiind după criteriul tematic, distingând astfel între

teoriile de conţinut şi cele de proces. Teoriile de conţinut sunt îndreptate spre analizarea

nevoilor, motivelor şi recompenselor specifice care afectează motivaţia, fiind denumite şi

25

Buzea, Carmen, Motivaţia. Teorii şi practici, Iaşi, Institutul European, 2010, p.43

Etapa IV: 1975-2000

Teoriile cognitive

Teorii de conţinut

Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow, 1945)

Teoria motivaţie-igienă (Herzberg,1959)

Teoria nevoii de realizare (McClelland,

1961)

Teoria ERG (Alderfer, 1972)

Teorii de proces

Teoria echităţii (Adams, 1963)

Teoria expectanţei (Vroom, 1964)

Teoria caracteristicilor postului (Hackman

şi Oldham, 1976)

Studiile Hawthorne (Mayo, 1927-1933)

Managementul ştiinţific (Taylor, 1911)

Teoria instinctelor (Freud, 1915)

Etapa II: 1925-1950

Studiul atitudinii faţă de muncă

Etapa I: 1900-1925

Banii ca motivator

Etapa III: 1950-1975

Teoriile clasice

Teoria social cognitivă (Bandura, 1986)

Teoria stabilirii obiectivelor (Locke şi

Latham, 1990)

29

teorii centrate pe nevoi, în timp ce teoriile de proces se concentrează mai mult pe

procesele psihologice şi comportamentale din spatele motivaţiei, adesea fără evidenţierea

motivelor şi recompenselor importante.

Vor fi prezentate patru teorii centrate pe nevoi (ierarhizate sau neierarhizate):

teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, teoria ERG a lui Alderfer, teoria nevoii de realizare

a lui McClelland şi teoria motivaţie-igienă a lui Herzberg. În cea de-a doua parte, vom

analiza cinci teorii cognitive, de proces. Trei sunt teorii clasice ale motivaţiei (teoria

echităţii, teoria expectanţei şi teoria caracteristicilor postului), iar celelalte două - teoria

social-cognitivă (sau a învăţării sociale) şi teoria stabilirii obiectivelor sunt teorii recente,

relevante pentru etapa cognitivă a studiului motivaţie. În descrierea teoriilor vom avea în

vedere ilustrarea propoziţiilor de bază ale modelului motivaţional, implicaţiile practice şi

manageriale ale teoriei şi criticile, limitele şi cele mai importante dezvoltări conceptuale

ale teoriei.

Teorii motivaţionale de conţinut

Între cele patru teorii centrate pe nevoi pe care le vom analiza există o serie de

corelaţii, iar tabelul următor ne ajută să ne construim încă de la început o reprezentare

clară a acestor teorii din perspectivă comparativă, pe care să o susţinem pe parcursul

prezentării acestora.

30

Tabel 2: Comparaţie între teoriile motivaţionale (de conţinut) centrate pe nevoi

Teoria ierahiei

nevoilor (Maslow)

Teoria motivaţie-igienă

(Herzberg)

Teoria ERG

(Alderfer)

Teoria nevoii

de realizare

(McClelland)

Nev

oi

de

ord

in

sup

erio

r

Autorealizare

Mo

tiv

ato

ri Munca însăşi

Responsabilitate

Promovare

Creştere

Dezvoltare Nevoia de

realizare

Stimă Nevoia de

putere

Afiliere,

dragoste,

prietenie

Condiţ

ii d

e ig

ien

ă

Realizare, recunoaştere

Calitatea relaţiilor cu

colegii şi superiorii

Relaţionare Nevoia de

afiliere

Nev

oi

de

bază

Securitate,

siguranţă

Securitatea muncii Existenţă

Fiziologice Condiţii de muncă

Salariul


Acest capitol a avut în vedere o introducere în tematica largă a motivaţiei în

muncă, cu specificităţile conceptuale şi de aplicabilitate atât în sectorul privat, cât şi în

cel public.

Ca şi domeniu de studiu academic, am putut vedea încă o dată că motivaţia este

subiectul unor cărţi întregi şi cuprinde o mulţime de dimensiuni. Din perspectiva

managementului, accentul se pune pe relaţia între motivaţie şi comportamentul legat de

muncă (work behavior). Cercetătorii, tratează, de regulă, motivaţia şi atitudinile legate de

muncă ca şi dimensiuni organizaţionale interne influenţate de factori precum: practicile

de supervizare, salariu/plata şi natura muncii. Aceşti factori sunt importanţi şi în

organizaţiile publice, însă aici motivaţia este puternic influenţată şi de mediul sectorului

public. Efectele acestui mediu solicită managerilor publici o cunoaştere distinctă a

motivaţiei care să facă legătura între comportamentul organizaţional şi ştiinţa politică de

o manieră esenţială pentru analiza şi practica managerială.

31

Cercetătorii au fost preocupaţi în mod direct de cauzele comportamentului şi de

cum să direcţionezi/îndrumi şi să susţii/menţii acest comportament către obiectivele

specifice ale organizaţiei, dând astfel naştere la numeroase teorii în domeniul motivaţiei,

pornind de la teoriile clasice ale motivaţiei, precum teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow,

teoria nevoii de realizare a lui McClelland şi până la abordările moderne, precum teoria

social-cognitivă a lui Albert Bandura şi teoria stabilirii obiectivelor a lui Locke şi

Latham, teorii cu o puternică influenţă atât în teoria, cât şi în practica motivaţiei în

muncă.

Pe măsură ce am analizat teoriile motivaţionale, clasice şi moderne, am putut

observa şi o rafinare a instrumentelor de măsurare a motivaţiei, iar literatura de

specialitate reclamă pentru dezvoltarea practicii motivării, două nevoi: pe de o parte,

nevoia elaborării de modele teoretice integrate şi pe de alta, necesitatea renunţării la

efortul de integrare sub umbrela unei singure teorii.

Având în vedere acest ultim aspect, încheiem cu o comparaţie inedită ce ne-a atras

atenţia în ceea ce priveşte teoriile motivaţiei. „Teoriile motivaţionale sunt precum

pantofii: puţine perechi par să se potrivească la cele mai multe dintre ocazii, dar niciuna

nu merge în toate situaţiile. Unii pantofi sunt eleganţi, dar se potrivesc doar cu anumite

outfit-uri, alţii sunt eleganţi, dar nu încadrează piciorul foarte bine. Cu toate acestea, alţi

pantofi sunt ideali pentru scopuri precise, specifice, ca de exemplu, căţăratul pe munţi.

Pantofii care se potrivesc foarte bine şi pe care îi porţi zilnic, la un moment dat necesită

anumite reparaţii, sau la un moment dat, stilurile se schimbă şi pantofii vor fi aruncaţi în

favoarea noilor trenduri.” 26

26

Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert, „The three C’s of Work Motivation: Content, Context

and Change” in Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present

and Future, New York, London, Routledge, 2008, p. 24

32


DIMENSIUNI EUROPENE

Cel de-al doilea capitol analizează principalele tradiţii administrative la nivel

european într-o perspectivă evolutiv istorică, tradiţii care şi-au pus amprenta asupra

modului de organizare şi funcţionare a administraţiei publice din diverse familii/grupuri

de state, cu accent pe influenţa asupra construcţiei funcţiei publice, asupra sistemelor de

funcţii publice şi evoluţiei acesteia la nivel european.

Importanţa studiului tradiţiilor administrative rezidă în utilitatea pentru analize


nostru, a sistemelor de funcţii publice, a managementului funcţiilor publice.

În ultima parte ne-am propus realizarea unei analize din perspectivă comparativă

a organizării funcţiei publice în unele state membre ale Uniunii Europene. Selecţia

statelor s-a dorit a fi una care sa pună în evidenţă cât mai clar diferenţele date de

modelul administrativ căreia i se subordonează fiecare dintre ele (napoleonic, anglo-

saxon) şi pe de altă parte de sistemul funcţiei publice adoptat (sisteme de tip post, carieră

sau hibride).

2.1 Noţiunea de funcţie publică. Titularii funcţiei publice

Doar în statele anglo-americane este utilizat termenul de civil service (serviciul

civil). Termenul a fost adoptat iniţial pentru a-i distinge pe acei funcţionari angajaţi în

instituţii civile şi nu în instituţiile judiciare, militare sau politice ale statului. Cu toate

acestea, în majoritatea statelor continentale judecătorii sunt incluşi. În Europa

Continentală, se utilizează o varietate de termeni pentru a-i desemna pe angajaţii publici

şi pe funcţionarii publici, precum termenul francez de fonctionnaire. Aceste denumiri nu

sunt lipsite de importanţă, deoarece ele indică identitatea funcţionarului ca purtător de

autoritate mai degrabă decât ca simplu funcţionar într-un rol de subordonare.27

27

Horton, Sylvia, „Contrasting Anglo-American and Continental European civil service systems” în


Northhampton, MA, USA, 2011, p.45

33

În fiecare stat există mai multe categorii de funcţionari publici cu statute diferite.

În Germania şi Austria, personalul este împărţit în funcţie de statutul lor juridic. Beamte

sunt funcţionarii publici profesionişti încadraţi pe baza dreptului public (public law-

based) în timp ce Angestellte şi Arbeiter sunt angajaţi în baza dreptului privat. Aceştia

se regăsesc la toate cele trei nivele de guvenare. În alte ţări, funcţionarii publici sunt

organizaţi în funcţie de nivelul de guvernare. În Marea Britanie, funcţionarii publici se

găsesc doar în guvernul central. În Franţa există trei funcţii publice – funcţia publică de

stat (fonction publique d’état), funcţia publică regională şi locală (fonction publique

territoriale) şi funcţia publică din sectorul spitalicesc (fonction publique hospitalière).

În majoritatea statelor, există de asemenea grupuri funcţionale, care pot fi sau nu

funcţionari publici. De exemplu, în Marea Britanie, ofiţerii de poliţie, profesorii,

pompierii şi funcţionarii din guvernul local constituie categorii distincte de personal

public, dar nu sunt funcţionari publici. În Olanda funcţia publică are opt sectoare

separate, care cuprind/acoperă: funcţionarii publici din guvernul central, sectorul judiciar,

poliţia, educaţia şi ştiinţa, armata, provinciile, municipalităţile şi societăţile comerciale de

control al apei (water control corporation).28

În cadrul unei funcţii publice există, de regulă, trei sau patru niveluri/trepte

legate de funcţii/sarcini şi nivel de responsabilitate. În Germania, de exemplu, funcţia

publică este împărţită în 4 clase: de bază, intermediară (medie), executivă şi

administrativă.29

În Marea Britanie, până de curând, existau 4 trepte sau clase – asistenţii

clericali, ofiţerii clericali, ofiţerii executivi şi ofiţerii administrativi. În Franţa, de

asemenea, până recent, au existat patru trepte: A, B, C şi D. Anumite sisteme, precum cel

britanic sunt mai deschise, mobilitatea între clase sau grade, realizându-se relativ uşor. În

schimb, în Franţa sau Germania mobilitatea între Dienst şi Corps este rar întâlnită.

28

Bossaert, Danielle; Demmke, Cristoph; Nomden, Koen şi Robert Polet, Funcţia publică în Europa celor

cincisprezece. Noi tendinţe şi evoluţii, traducere coord. de Matei, Ani, Bucureşti, Editura Economică, 2002,

p.41 29

Matei, Lucica, Alistar, Victor, Europenizarea administraţiei şi funcţiei publice, vol. 4. Funcţia publică.

Dimensiuni europene, colecţia Caiete “Jean Monnet”, Bucureşti, Editura Economică, 2009, p.53;

34


publice din diferite state

Contextul istoric

Statele contemporane îşi au originea în perioada modernă timpurie, atunci când

ordinea medievală a dat naştere unei noi ordini politice, constând în state suverane cu

graniţe teritoriale, legi naţionale şi concepte de autoritate politică, şi limitări ale

drepturilor guvernamentale şi individuale.

În secolul al XVI-lea au apărut în Europa de Vest statele dominate de monarhii

absolute cu armate permanente, birocraţii permanente, sisteme de impozitare şi legi

naţionale ale regelui. Aceasta a coincis cu Renaşterea, evoluţiile din domeniul

comerţului, descoperirea Lumii Noi şi stabilirea de imperii. Primele state moderne au fost

Anglia, Franţa şi Spania, toate dominate de aristocraţii tradiţionale şi totuşi, în egală

măsură, un produs al noii economii mercantiliste, bazate pe comerţ şi război. Schimburile

comerciale erau mijloace de a acumula avere, războiul un mijloc de extindere teritorială,

iar căsătoriile dinastice reprezentau şi ele un alt mijloc de expansiune.30

Aşezările stabilite în Lumea Nouă a Americilor au văzut începuturile imperiilor şi

odată cu aceastea au început să apară şi diferenţele semnificative între statele anglo-

americane şi cele continentale. Ţările incluse în tipologia anglofonă făceau toate parte din

Imperiul Britanic şi, în consecinţă, toate au o economie capitalistă şi o democraţie

liberală cu o puternică cultură anti-stat. Ele au, de asemenea, sisteme de drept comun, un

limbaj comun, cu excepţia Statelor Unite, sisteme parlamentare de guvernare. Moştenirea

lor istorică explică, în parte, atât asemănările, cât şi deosebirile dintre ele.

Tradiţia administrativă reuneşte, în viziunea autorilor Guy Peters şi Martin

Painter, atât idei, cât şi structuri, reprezentând un model mai mult sau mai puţin vizibil în

conţinutul şi stilul administraţiei publice dintr-un stat anume sau dintr-un grup/o familie

de state. Importanţa studiului tradiţiilor administrative rezidă în utilitatea pentru analize


30

John Kingdom, “Britain” în Chandler (ed.), Comparative Public Administration, London: Routledge,

2000, p. 15.

35

nostru, a sistemelor de funcţii publice, a managementului funcţiilor publice. În acelaşi

timp este importantă pentru înţelegerea moştenirii şi impactului diferit pe care ele îl au

asupra reformelor şi rezultatelor acestora, în diverse state: de exemplu, pe agenda

reformelor din statele aparţinând tradiţiei Napoleonice un loc de frunte îl ocupă problema

privind centralizarea vs descentralizarea administrativă, pe când în statele din tradiţia

anglo-saxonă, reformele sunt axate pe îmbunătăţirea managementului. Sau ceea ce pare a

fi aceeaşi reformă, poate produce rezultate diferite: spre exemplu, reformele manageriale

sunt înţelese în sistemele napoleonice ca noi reglementări, cadre legale şi procedurale şi,

astfel, de-a lungul procesului, transformate în reforme legislative.

Dintr-un alt punct de vedere, analiza tradiţiilor administrative ne oferă înţelegerea

proceselor şi a factorilor specifici de influenţă asupra administraţiei din diverse state, o

înţelegere necesară pentru a acţiona cu prudenţa şi reticenţa firească în momentul în care,

ca şi practicieni, avem tentaţia de a „copia” sau importa diverse „remedii”, modele de

soluţii la probleme administrative asemănătoare, soluţii ce au funcţionat cu succes în alte

state .

În această primă parte a lucrării noastre, ne vom concentra atenţia asupra prezentării

principalelor tradiţii administrative din Europa – grupuri/familii de state care împărtăşesc

o moştenire administrativă comună, aşa cum au fost ele identificate în literatura de

specialitate31

:

1. Anglo-Saxonă (Modelul Westminster)

2. Napoleonică

3. Germanică (Modelul Rechtsstaat)

4. Scandinavă

31

Painter, Martin and Peters, Guy, “Administrative Traditions în Comparative Perspective: Families,

Groups and Hybrids” în Painter, Martin and Peters, Guy (eds.) Tradiţion and Public Administration,

Palgrave Macmillan, 2010, p.19.

36

Tabel 3: Tradițiile administrative în Europa

Tradiţia

Anglo-Saxonă

Tradiţia

Napoleonică

Tradiţia

Germanică

Tradiţia Scandinavă

Fundament

legal al

statului?

NU DA DA DA

Stat și

societate

Pluralist Intervenționist Organicist Organicist/Welfarist/’Open

Government’

Organizarea

guvernului

Guvern limitat

Marea

Britanie:

guvern unitar

cu o

autoguvernare

locală redusă

Franța:

‘Republica

Iacobină’

indivizibilă,

ierarhizat și

centralizat;

Spania: semi-

federalizat

Integrat;

federalism

cooperativ și

coordonare

internă

Descentralizat prin

descentralizare politică

și/sau administrativă

Funcția

publică

Marea

Britanie: un

statut destul de

ridicat, unitar,

neutru,

generalist,

permanent.

Franța: statut

foarte înalt,

permanent,

specializat,

formarea

(trainingul)

elitelor,

împărțit în

‘corpuri’.

Sudul Europei:

statut scăzut,

politicizat.

Statut foarte

înalt,

permanent;

formarea

profesională

legală, pentru

eșaloanele

superioare

permanent dar

poate fi

accesibil și

partizanilor.

Statut înalt, profesional,

nepolitizat (Suedia:

segmentat și

descentralizat).

37

2.2.1 Tradiţia Anglo-Saxonă (Modelul Westminster)

Grupul Anglo-Saxon cuprinde, pe de o parte, statele europene: Marea Britanie și

Irlanda, iar pe de altă parte, SUA, Canada, Australia și Noua Zeelandă. Specific acestei

tradiții îi este faptul că statul, înțeles ca entitate distinctă față de guvern, nu apare în

discursurile politice sau documentele de lege. De aceea, Marea Britanie și SUA, au fost

descrise, de multe ori ca “societăți fără stat” (stateless societies, Stillman, 1997).

Granițele între stat și societate sunt neclare, iar piața și societatea civilă au un rol

important.

Cu excepţia Statelor Unite ale Americii, ţările anglofone urmează modelul

britanic “Westminster”. Ele sunt toate sisteme parlamentare, în care suveranitatea este

învestită în Parlament, care este o fuziune a celor două puteri executive şi legislative.

Parlamentul este format din Regină (monarh constituţional), directorul executiv (miniştri)

şi adunările reprezentative. Parlamentul îşi exercită puterea legislativă, alege şi veghează

asupra executivului. Regina, care este şeful statului, întruchipează autoritatea tradiţională

(coroana), face apeluri, prorogă şi dizolvă parlamentul, numeşte miniştrii şi autorizează

legislaţia. Regina şi reprezentantul ei, guvernatorul general, în Australia, Canada şi Noua

Zeelandă, sunt, cu toate acestea, doar elemente demne de guvernare făcute prin

convenţie, însa nu şi domnesc în sine. Există o separare a puterilor cu un sistem judiciar

independent, în care regina şi guvernatorul general numesc judecătorii, însă nu îi pot

elimina. Toate aceste state, cu excepţia Regatului Unit al Marii Britanii, mama

parlamentelor, au scris constituţiile.

Regatul Unit al Marii Britanii este format în prezent din patru ţări: Anglia, Ţara

Galilor, Scoţia şi Irlanda de Nord. El a apărut de la o bază a limbii engleze, care a avut o

monarhie bine stabilită în decursul secolului al XVI-lea. Anglia şi Scoţia s-au alăturat sub

un singur monarh în 1701. Irlanda a fost de fapt o colonie până în anul 1920, atunci când

s-a format statul irlandez independent (Irlanda), iar Irlanda de Nord a optat să rămână o

parte a Regatului Unit.

Primul-ministru este şeful politic al serviciului public, determină mecanismele

guvernamentale şi structurile în cadrul cărora funcţioneaza serviciul public. Un sistem

38

administrativ a apărut în urma schimbării rolului statului. Avându-şi originile în casa

regală, acesta era format din funcţionarii personali. Mai tarziu, colectorii fiscali, ofiţerii

vamali şi lucrătorii poştali vor depinde de patronajul membrilor parlamentului. Până la

mijlocul secolului al XIX – lea exista o colecţie de servicii publice dispuse în

departamente individuale şi toate bazate pe patronaj. În partea de sus nu a fost făcută

nicio distincţie între funcţiile politice şi administrative ale muncii secretariatelor politice,

însă activitatea de guvernare a dezvoltat o diferenţă între secretariatele politice, care au

devenit ministere, şi secretariatele administrative, care erau la origine funcţionarii publici

superiori. Războiul din Crimeea a scos în evidenţă ineficienţa unui sistem atât de haotic

şi în anul 1854, în urma raportului Northcote-Trevelyan, s-a marcat începutul sistemului

modern al funcţiei publice. Treptat, un sistem pe bază de merit a înlocuit patronajul, o

structură ierahică a fost introdusă şi funcţia britanică publică a luat fiinţă în 1920.

Aceasta consta într-o funcţie publică apolitică, permanentă şi loială guvernului

existent. Funcţionarii erau anonimi, iar miniştrii erau personal responsabili pentru

acţiunile funcţionarilor lor. În schimbul pierderii drepturilor politice, funcţionarii publici

aveau securitate, o structură a carierei, un fond de pensii şi oportunitatea de a influenţa

politica guvernului. Insă, toate acestea din urmă nu s-au aplicat nivelului clerical inferior

şi nici funcţionarilor publici executivi, precum au fost celelalte stimulente şi recompense.

Recrutarea în serviciul public reflecta atât structura acestuia, cât şi sistemul educaţional.

Funcţionarii publici de rang înalt aveau nevoie de un grad mai înalt în orice disciplină

pentru a avea succes în examenele academice riguroase şi în susţinerea unui interviu.

Erau puşi întâi într-o funcţie, ulterior, mutaţi la un departament, dar cariera lor era

determinată de funcţia avută. Nu exista nicio intrare directă în orice post, funcţionarii

publici mutându-se şi oscilând frecvent în ierarhie de la un post la altul. Sistemul a fost

închis şi izolat de lumea exterioară. Funcţionarii publici de rang şi mai înalt erau cu toţii

generalişti şi intelectuali recrutaţi de la Oxford şi Cambridge. Rolul lor foarte mare consta

în consilierea şi sprijinirea miniştrilor.32

Clasele inferioare conţineau atât generalişti, cât

şi specialişti, care se ocupau cu administraţia statului de zi cu zi, însă generaliştii erau

întotdeauna în varful ierarhiei.

32

Halligan, J, Civil Service Systems în Anglo- American Countries, Cheltenham, UK and Northampton,

MA, USA: Edward Elgar, 2004, p.112.

39

2.2.2 Tradiţia Napoleonică

Tradiția Napoleonică se găsește, în primul rând în Franța, însă și în Spania sau

alte state din Sudul Europei, printre care și România. Ca alte sisteme continentale, legea

este ‘mai degrabă un instrument al statului pentru a interveni în societate, decât un mijloc

de rezolvare a conflictelor între diverși actori ai societății’.33 Relaţiile între stat şi cetăţeni

sunt reglementate printr-un sistem de drept public, administraţia publică fiind strâns

legată de acesta. Există, astfel, un sistem ierarhic complex format din constituţie, statute,

reglementări, note şi circulare administrative care definesc scopul şi conţinutul activităţii

administraţiei publice. Caracteristicile definitorii ale unui stat napoleonic sunt:

organizarea unitară a statului, orientarea tehnocrată înspre luarea deciziilor şi un rol

proeminent de formare a naţiunii de către guvern.34

Funcţia publică în Franţa este condusă de o clasă administrativă exclusivă,

majoritatea membrilor acesteia fiind educaţi şi recrutaţi în câteva instituţii educaţionale

cheie. Aşa numitele grands corps reprezintă şi locul de recrutare pentru o mare parte din

elita politică franceză.

În contrast puternic cu Marea Britanie, în Franţa, ca şi în Germania, migraţia între

funcţia publică şi cea politică este privită cu lejeritate şi nu ridică nici un fel de probleme

legale, deoarece legile ce reglementează funcţia publică exclud, fără echivoc, orice

ambiguitate privind conflictul între cele două roluri, indiferent dacă ocupantul funcţiei şi-

a manifestat sau nu vreo preferinţă politică. Toate rolurile funcţiei publice sau de

demnitate publică, se subordonează şi sunt determinate de o tradiţie legalistă, etatistă.

În ţările din sudul Europei, precum Spania, Portugalia, Grecia sau Italia, tradiţia

napoleonică se manifestă diferit, regăsindu-se deopotrivă un înalt grad al formalismului

legal, denumit şi «management by decree », dar şi manifestări ale clientelismului local.

Formalismul legal se traduce prin legi transpuse în proceduri laborioase ale căror

rezultate sunt pe de altă parte obţinute prin aranjamente informale, incluzând astfel şi

33

Knill, The Europeanisation of National Administrations: Patterns of Institutional Change and

Persistence, 2001, New York: Cambridge University Press, p. 65. 34

Painter, Martin and Peters, Guy, “Administrative Traditions în Comparative Perspective: Families,

Groups and Hybrids” în Painter, Martin and Peters, Guy (eds.) Tradition and Public Administration,

Palgrave Macmillan, 2010, p. 22

40

corupţia. Astfel, există şi o mai mare tendinţă de politizare a numirilor în funcţii publice

la nivel înalt şi în consecinţă nu mai poate fi vorba de acelaşi tip de elită administrativă,

exclusivistă şi permanentă ca în Franţa (cu excepţia Spaniei, poate, unde întâlnim acele

cuerpos).

În plus, aici există deja o tradiţie a utilizării funcţiilor publice de execuţie sau de

nivel inferior din diverse instituţii drept recompense politice pentru susţinătorii partidului,

dând naştere unui număr supra dimensionat de angajaţi în sectorul public.35

Nu exista nicio subordonare clară a funcţionarilor publici faţă de politicieni în

sistemele napoleoniene, deoarece aceştia au intrat întotdeauna în politică. Acest lucru se

datorează faptului că expertiza elitei administrative i-a pregătit bine pentru rolurile

guvernamentale, fie în calitate de primari de comune, membri ai Consiliului de Miniştri,

fie în cabinetele individuale ale miniştrilor. Funcţionarii publici pot lua concediu pentru

îndeplinirea mandatului lor politic, dar nu îşi lasă niciodată poziţia ocupată, putând reveni

în administraţie atunci când renunţă la poziţia politică.

Funcţionarii publici de rang înalt au un simţ puternic al serviciului public (sens du

service public) şi tind să se angajeze unui stat intervenţionist, care oferă servicii publice

comunităţii, bazate pe egalitate şi eficienţă. Astfel, exista o tradiţie puternică de

comportament birocratic, conectată direct unei impartialităţi şi unui respect faţă de lege.36

Serviciul public francez se află printre cele mai puternice servicii publice din lume.

Alte ţări, care suportă multe dintre semnele distinctive ale sistemului francez/

napoleonian sunt Belgia, Luxemburg, Spania şi Portugalia, şi într-o măsură mai mică,

Elveţia. Cea din urmă are un amestec complex de influenţe germane, italiene şi franceze.

2.2.3 Tradiţia Germanică (Modelul Rechtsstaat)

Rechtsstaat-ul german este văzut cel mai adesea ca un prim exemplu al unei

viziuni statale a guvernării, cu un sistem de drept public puternic şi exhaustiv, fiecare

35

Sotiropoulos, ‘Southern European Public Bureaucracies în Comparative Perspective’, West European

Politics, 2004, p. 410. 36

Vandenabeele, Scheepers and Hordeghem, ‘Public service motivationin an international comparative

perspective: the UK and Germany’, Public Policy and Administration, 2006, p. 21.

41

domeniu administrativ fiind temeinic reglementat. În această tradiţie administrativă,

regăsim alături de Germania şi alte state precum Austria, Elveţia sau Olanda.

În acest sistem, funcţionarii publici, cât şi judecătorii sunt formaţi în ideea că ei

singuri deţin capacitatea şi dreptul de a decide ce reprezintă/constituie interesul public. În

acest sens, pregătirea juridică este o calificare necesară pentru funcţionarii publici, iar

legalismul este omniprezent în administraţia publică.

Cele trei caracteristici distincte ale sistemelor Rechtsstaat includ, în primul rând,

faptul că toţi lucrătorii publici funcţionează într-un sistem foarte detaliat al legii publice

şi administrative. Spre deosebire de ţările anglofone, funcţionarii publici dovedesc o

discreţie limitată. În al doilea rând, avem poziţia foarte clară a apărătorilor legii împotriva

„instrumentalizării neîngrădite a oficialilor de către conducătorii politici”.37

Cu alte

cuvinte, aceasta protejează funcţionarii publici împotriva manipulării politice şi le

conferă autonomie. În al treilea rând, astăzi există o ramură distinctă a dreptului

administrativ, care este dedicată funcţionarilor publici.

O viziune a serviciului public german constă în existenţa unei tradiţii autoritare,

birocratice, în care funcţionarii publici în majoritatea lor sunt conservatori. Aceştia şi-au

apărat cu siguranţă poziţia în decursul multelor schimbări de regim şi şi-au construit de-a

lungul secolelor un serviciu profesional bazat pe tradiţiile anterioare. Cu toate acestea, în

prezent, loialitatea se înscrie într-o ordine democratică şi o lege fundamentală.38

Serviciul public german şi austriac sunt în egală măsură caracterizate de o

educaţie formală îndelungată predecesoare intrării în funcţia publică. Aici nu există

tehnocraţi precum în tradiţia franceză, unde oamenii sunt instruiţi în marile şcoli de

specialitate şi introduşi imediat în marile corpuri administrative, însa ele includ forme

specializate de educare şi fomare profesională supervizate de stat. După absolvire şi

primirea diplomelor, atat generaliştii, cât şi specialiştii trebuie să urmeze perioade lungi

de pregătire de la doi la trei ani şi jumătate, urmate de un examen de stat, înainte ca

37

Goetz, ‘European Integration and National Executives: A Cause în Search of an Effect?’, West European

Politics, 2000, p. 68. 38

Cristoph Reichard, “Poorly institutionalized and fragmented” în Kickert (ed.), The Study of Public

Management în Europe and the US, New York: Routledge, 2008, p. 44.

42

solicitantul să fie pe deplin calificat pentru a intra în clasele superioare ale serviciului

public.

Sistemele Rechtsstaat fac diferenţa între nivelurile superioare şi inferioare ale

funcţionarilor publici. Aceştia din urmă mai sunt denumiţi Beamte sau horerer dienst şi

sunt reglementaţi prin statutul propriu; alţi funcţionari publici sunt fie angestellte sau

arbeiter şi din nou, aceste niveluri diferite sunt reglementate prin statuturi separate.

Beamtenii pot fi gasiţi la nivelul federal, de stat (Lander) sau la nivelurile

guvernamentale locale, precum şi cei Angestellte şi Arbeiter. Deşi, din punct de vedere

istoric, aceste funcţii făceau diferenţa între statuturi, astăzi aceste distincţii sunt mai puţin

clare.39

Există o etică a serviciului public cu care funcţionarii publici se indentifică la

orice nivel al serviciului public. Ea constă în „ idealuri şi valori ale literei de lege,

partizană a neutralităţii, imparţialităţii, echităţii, discreţiei, bunăstării publice, echilibrării

intereselor sociale divergente şi a părţilor implicate, menţinând stabilitatea pe durata

schimbărilor politice şi focusându-se pe interesul public.40

2.2.4 Tradiţia Scandinavă (Nordică)

Denumită şi tradiţia nordică, se regăseşte în statele Norvegia, Suedia, Danemarca

şi Finlanda şi combină o moştenire etatistă, organicistă similară celei din tradiţia

germanică cu o orientare puternică spre statul bunăstării. Această orientare se bazează pe

un compact social, izvorât dintr-o tradiţie democratică şi comunitaristă adânc

înrădăcinată. Dar ţările din cadrul acestei tradiţii diferă prin anumite dimensiuni

structurale. Norvegia este mai unitară decât Suedia şi Danemarca, în timp ce acestea din

urmă au guverne locale mai puternice.

Suedia este recunoscută pentru tradițiile sale de participare socială și pentru un stil

consensual de politică, în timp ce este, de asemenea, renumită pentru sistemul său de

guvernare la nivel național extrem de descentralizat. Acest așa-numit "model suedez" de

39

Matei, Lucica, Alistar, Victor, Europenizarea administraţiei şi funcţiei publice, vol. 4. Funcţia publică.

Dimensiuni europene, colecţia Caiete “Jean Monnet”, Bucureşti, Editura Economică, 2009, p. 54. 40

Pollitt and Bouckaert, Public Management Reform. A Comparative Analysis, 2nd edn, Oxford: Oxford

University Press, 2004, p. 112.

43

organizare administrativă a fost, de asemenea, adaptat de către Norvegia. Agențiile

administrative în Suedia sunt reglementate nu numai de politicieni aleşi şi miniştri, ci şi

de un sistem de control administrativ, inclusiv Ombudsmaan-ul. Acţiunile funcţionarilor

publici sunt supuse unor niveluri ridicate de control deschis, cu o prezumţie împotriva

secretelor în orice procedură sau document administrativ.41


Acest capitol a adus în prim plan conceptele de funcție publică, implicit

funcționar public și de tradiție administrativă, anticipând că instituţiile sunt dependente

de o conduită, există şi funcţionează într-un context istorico-cultural, şi se transformă ca

urmare a unor presiuni, evenimente critice şi momente interne şi externe.42

Contextul

istoric a reprezentat astfel punctul nostru de plecare în studiul comparativ dintre funcţiile

publice anglo-americane şi continental-europene.

Studiul tradiţiilor administrative ne-a permis să înţelegem factorii specifici de

influenţă asupra administraţiei din diverse state, o înţelegere necesară pentru a limita

tendința manifestată în practică de a „copia” sau importa diverse „remedii”, modele de

soluţii la probleme administrative asemănătoare, soluţii ce au funcţionat cu succes în alte

state dar care pot avea rezultate nesatisfăcătoare în statul în care se aplică, căci se pierd

din vedere cauzele și contextul socio-istoric, cultural, politic și moștenirea administrativă

a statului respectiv.

Reformele administrative, a sistemelor funcției publice precum și a

managementului funcției publice, prezentate în a doua parte a capitolului capătă mai

multă claritate și semnificație în contextul moştenirii şi impactului diferit pe care

tradițiile administrative l-au avut asupra acestora şi a rezultatelor lor în diverse state: de

exemplu, pe agenda reformelor din statele aparţinând tradiţiei Napoleonice, un loc de

frunte îl ocupă problema privind centralizarea vs descentralizarea administrativă, pe când

în statele din tradiţia anglo-saxonă, reformele sunt axate pe îmbunătăţirea

41

Ziller, ‘The Continental System of Administrative Legality’ în B. G. Peters and J. Pierre (eds.) Handbook

of Public Administration , 2003, London: Sage, p. 146. 42

Horton, Sylvia, „Contrasting Anglo-American and Continental European civil service systems” în


Northhampton, MA, USA, 2011, p. 32.

44

managementului. Sau ceea ce pare a fi aceeaşi reformă, poate produce rezultate diferite:

spre exemplu, reformele manageriale sunt înţelese în sistemele napoleonice ca noi

reglementări, cadre legale şi procedurale şi, astfel, de-a lungul procesului, transformate în

reforme legislative.

Astfel, prezentarea realizată în ultima parte a capitolului asupra organizării

funcției publice în patru state membre ale Uniunii Europene, state aparținând unor tradiții

administrative diferite, cu statute diferite ale funcției publice anticipează necesitatea

filtrării judicioase a tehnicilor și practicilor utilizate în managementul resurselor umane,

inclusiv cele de motivare a funcționarilor publici din diverse state și analiza eficienței

aplicării acestora pentru România.

45

Capitolul 3: SISTEME DE MOTIVARE ÎN SECTORUL PUBLIC

Cel de-al treilea capitol îşi propune deopotrivă definirea noțiunii de “sistem de

motivare” precum și realizarea unui studiu comparativ a unui număr stabilit de factori

motivaţionali, selectaţi din sistemul motivaţional definit anterior, în unele state membre

ale Uniunii Eurpene. Abordarea fiind una dinpre exterior spre interior, am definit

sistemul motivațional drept ansamblul factorilor de motivare, atât intrinseci cât și

extrinseci care dau gradul de motivaţie a unui angajat într-o organizaţie, persistenţa

comportamentului său în sensul realizării obiectivelor proprii şi organizaţionale.



nefinanciară (care poate cuprinde stimulentele materiale, dezvoltarea carierei,

conţinutul muncii, condiţiile de lucru, climatul organizaţional, spiritul de echipă,

recunoașterea muncii) întreprinse de mai mulţi actori implicaţi.

Studiul se bazează şi pe rezultatele altor studii comparative şi de aceea

menţionăm că aceste rezultate sunt susceptibile de interpretări, nu oferă o imagine

exhaustivă şi limitele impuse de disponibilitatea restrânsă a datelor recomandă

continuarea cercetării prin alte studii.

În finalul capitolului, vom evidenţia de asemenea și elementele de noutate în

literatura de specialitate privind motivarea funcţionarilor publici, precum introducerea

conceptului de „motivaţie a serviciului public” (public service motivation - PSM).

Introducerea programului “lucru de acasă” ( Teleworking sau Work from Home) în

politicile de resurse umane ale organizațiilor publice din statele Europei de Vest,

constituie și ea o pistă de urmat pentru creșterea motivării funcționarilor publici. Vom

analiza pe larg experiența Franței privind introducerea acestui program în colectivitățile

teritoriale, beneficiile și limitările evidențiate.

46

3.1 Rolurile motivării funcţionarilor publici

Este important pentru organizaţiile publice să înţeleagă dacă factorii motivaţionali

diferă în mod real între cele două sectoare, deoarece dacă există diferenţe atunci şi

stimulentele motivaţionale şi perfomanţa trebuie structurate diferit.








severe decât cele din sectorul privat, ci pur şi simplu diferite”43

.

Motivarea personalului atât din sectorul privat, cât şi din din sectorul public are

mai multe roluri44

:

a) rolul managerial constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de

antrenare care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii

manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea şi controlul;

b) rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi

indirect asupra modului de funcţionare a organizației. Conţinutul şi modalităţile de

motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor

caracteristici ale culturii organizaţionale;

c) rolul individual vizează dependenţa de motivare a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor

fiecărui salariat, a evoluţiei sale. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a

necesităţilor, a aspiraţiilor şi a aşteptărilor salariaţilor şi ţine seama de potenţialul şi de

efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură mai

mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens;

d) rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a

performanţelor economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare organizaţie;

43

Rainey, op.cit., p.272 44

Ştefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stănescu, op.cit., p.240.

47

e) rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor

psihosociologice care îi caracterizeză pe membrii unei organizaţii.

3.2 Necesitatea unui sistem de motivare pentru funcţionarii publici. Factori de

influenţă

Când discutăm despre motivaţie există mai multe tipuri de abordare a acesteia:

abordarea comportamentală, abordarea managerială şi abordarea sistemică.45

Abordarea comportamentală are ca şi preocupare centrală identificarea unei

„metode” de măsurare a comportamentului motivat, un calcul de predicţie şi o formulă

asupra eficaciăţii: motivaţia este cheia productiviăţii. Dar aceste ipoteze se probează cu

dificultate în realitate.46

.

Abordarea managerială asimilează tipul de analiză comportamentală, aducând în

centru figura conducătorului. Motivaţia este văzută ca un instrument aflat la dispoziţia

liderului prin care acesta poate realiza mobilizarea angajaţilor, în vederea atingerii

obiectivelor organizaţiei. Abordările manageriale se suprapun celor organizaţionale,

câştigarea adeziunii faţă de organizaţie, subordonând motivaţia angajaţilor scopurilor

organizaţiei.

Abordările sistemice plasează problema motivaţiei în contact direct cu mediile şi

fac din conceptul de „feedback” cheia bunei funcţionări a unei organizaţii şi a satisfacerii

individului. „Ideea motivaţiei este mai bine înţeleasă în perspectiva sistemelor. Astfel,

pentru a înţelege motivaţia este necesar să examinăm forţele interne indivizilor şi mediile

lor care le asigură feedback şi le consolidează intensitatea şi direcţia.”47

Asupra comportamentului unui angajat acţionează simultan mai multe motivaţii,

formând un sistem. Astfel, putem spune că sistemul motivaţional se referă la

interdependenţa motivaţiilor umane, la ierarhizarea lor pe niveluri şi intensitate, la

consistenţa lor la un moment dat.

De la apariţia teoriei auto-determinării a lui Deci şi Ryan (1985, 2000), dihotomia

intrinsec-extrinsec a devenit clasică printre teoriile motivaţionale. Stimulentele extrinseci

45

Hoffman, Oscar, Sociologia organizaţiilor, Bucureşti, Editura Economică, 2004, p. 257 46

Drummond, Helgam, Introduction to Organizatonal Behaviour, New York, Oxfor University Press,

2000, p. 80 apud. Hoffman, Oscar, Sociologia organizaţiilor, Bucureşti, Editura Economică, 2004, p. 258 47

Steers, Richard M., Introduction to Organizational Behaviour, New York, Harper Collins Publishers,

1991, p.118 apud. Hoffman, Oscar, Sociologia organizaţiilor, Bucureşti, Editura Economică, 2004, p. 258

48

determină individul să facă anumite lucruri pentru recompense sau prin presiuni, decât

pentru simpla plăcere de a le face.

De cele mai multe ori, în literatura de specialitate cele două tipuri de motivaţii:

intrinsecă-extrinsecă sunt văzute în opoziţie, deşi ar trebui tratate împreună,

completându-se reciproc, după cum studii în domeniu (Demke, 2005) arată că

funcţionarii din majoritatea statelor, îşi doresc un sistem pluralist de stimulente

(„cafeteria system”).

Pe aceeaşi idee, în literatura de specialitate, există cel puţin două abordări opuse

ale motivaţiei funcţionarilor publici: prima, inspirată din teoriile alegerii raţionale şi

alegerii publice, devenite unul din pilonii noului management public, susţine că

funcţionarii publici se comportă în sensul maximizării propriului interes48

. Această

viziune a dus la introducerea în managementul resurselor umane a unor instrumente

provenite din sectorul privat, precum performance-related pay, dar îşi dovedeşte limitele

deoarece concepte ca spiritul de sacrificiu, altruismul sau dorinţa binelui comun sunt

dificil de înţeles în termenii alegerii raţionale.49

Astfel, cea de-a doua abordare, vine să

explice tocmai aceste atitudini, prin dezvoltarea conceptului de public service

motivation50

(Perry and Wise, 1990) şi punând accentul pe valori, motive şi identitate,

susţine că funcţionarii publici sunt mânaţi de nevoi de ordin superior.

După aproape un secol de cercetare în domeniu, există foarte multe teorii izolate

care iau în calcul anumite categorii de factori motivaţionali şi nicio teorie coerentă care să

acopere în mod exhaustiv multitudinea de motivaţii posibile. Pe lângă aceasta, sunt şi

dificultăţile metodologice în măsurarea motivaţiei, a efectului stimulentelor intrinseci şi

extrinseci asupra perfomanţei etc.

În scopul armonizării diferitelor teorii privind motivarea personalului, considerăm

că un sistem motivaţional cuprinde un ansamblu de factori motivatori intrinseci şi

extrinseci care dau gradul de motivaţie a unui angajat într-o organizaţie, persistenţa

comportamentului său în sensul realizării obiectivelor proprii şi organizaţionale.

48

Anderfuhren-Biget, Simon; Frédéric Varone, David Giauque and Adrian Ritz, „Motivating Employees of

the Public Sector: Does Public Service Motivation Matter?”.International Public Management Jurnal,

13(3), 2010: p.214, accesat la: http://www.unige.ch/ses/spo/Nouvelles/Anderfuhren-et-al-IPMJ-2010-1.pdf; 49

Vandenabeele, Wouter and Annie Hondeghem „L’appel de la fonction publique: La ‘motivation de

service public’ en tant que facteur décisif d’engagement dans la fonction publique, à l’ère de la nouvelle

gestion publique”. Revue Économique et Sociale, 62(4), 2004, p. 95 50

Concept prezentat pe larg începând cu pag. 188.

http://www.unige.ch/ses/spo/Nouvelles/Anderfuhren-et-al-IPMJ-2010-1.pdf

49

Figură 3: Sistem de motivare a funcţionarilor publici (viziune la nivel macro)

Sursă: Autoarea



nefinanciară (care poate cuprinde stimulentele materiale, dezvoltarea carierei, conţinutul

muncii, condiţiile de lucru, climatul organizaţional, spiritul de echipă, recunoașterea

muncii) întreprinse de mai mulţi actori implicaţi.

Există mai mulţi factori ce se întrepătrund şi dau succesul unui sistem de motivare

-adaptare după Demke (2008)51

. Ei pot fi grupaţi astfel:

- la nivel micro - macro:

La nivel micro vorbim despre factori care au impact asupra motivaţiei individuale,

pe când la nivel macro avem în vedere elementele structurale ce influenţează perfomanţa,

condiţiile de muncă şi eficienţa întregului personal dintr-o instituţie publică dată.

51

Demke, Christoph. 2008. What are public services good at? Success of public services în the field of

human resource management. Study commissioned by the Slovenian EU Presidency. Report to the 50th

meeting of the Directors-General of Public Services of the Member States of the European Union.

Maastricht, European Institute of Public Administration,

http://www.eupan.eu/files/repository/document/Success_of_public_services_în_HRM.pdf, pp.72-74

(accesat prima dată la 14.03.2011)

http://www.eupan.eu/files/repository/document/Success_of_public_services_in_HRM.pdf

50

- la nivel intern – extern: distincţia are în vedere caracteristici după cum acestea pot

fi sau nu modificate din interiorul organizaţiei.

Factorii externi la nivel micro, cei care nu pot fi controlaţi sau influenţaţi în mod

direct de către MRU, sunt legaţi de atitudinile, normele şi valorile indivizilor, încrederea

lor în sine, de situaţia lor personală şi de modelele de interacţiune socială în interiorul şi

în afara locului de muncă.

Factorii externi la nivel macro sunt acei factori contextuali, comuni tuturor

angajaţilor, ca: normele şi valorile societale, imaginea serviciului public, aşteptările

cetăţenilor, continuitatea politică şi prerogativele politice, sistemul de resurse umane şi

tradiţia administrativă, gradul de autonomie al serviciului public în domeniul resurselor

umane, disponibilitatea resurselor, cadrul constituţional sau legal ş.a.m.d.

Factorii interni la nivel macro pot avea impact asupra întregului personal şi pot

fi modificaţi direct din interiorul organizaţiei, ca: sprijinul din partea top-

managementului, existenţa unei strategii vizibile, clare şi comunicarea acesteia, investiţia

în formarea şi dezvoltarea resurselor umane, cooperare între sindicate şi conducere,

managementul eticii şi al integrităţii, eforturile pentru crearea unui climat pozitiv de lucru

etc.

La nivel micro, factorii interni regrupează factorii modificabili aşa cum sunt ei

resimţiţi la nivel de individ, în acelaşi timp fiind şi un rezultat direct al interacţiunii

acestuia cu organizaţia. Fiecare angajat influenţează, într-o anumită măsură, atmosfera de

lucru din cadrul organizaţiei şi, în mod asemănător, abilităţile şi competenţele

funcţionarilor publici nu depind numai de posibilităţile de training şi politicile învăţării pe

tot parcursul vieţii, ci şi de pre-calificările angajaţilor, interesul lor particular, cât şi de

bunăvoinţa şi capacitatea acestora de a dobândi noi cunoştinţe.

Conform figurii de mai sus, cadrul legislativ este văzut ca unii din factorii externi

ai motivaţiei. De ce? Pentru că drepturile şi îndatoririle funcţionarilor publici,

componentele ca recrutarea, salarizarea, promovarea, formarea profesională continuă şi

evaluarea funcţionarilor publici sunt reglementate prin diverse categorii de norme, iar în

condiţiile actualei recesiuni economice, acestea sunt într-o continuă schimbare. Deci,

mediul legal trebuie monitorizat în permanenţă deoarece se modifică, se ajustează şi acest

fapt poate afecta şi motivaţia funcţionarilor publici.

51

3.3 Influenţa tradiţiilor administrative asupra sistemelor de motivare

După cum am putut vedea în capitolul anterior precum şi în literatura de

specialitate, diferitele tradiţii istorice şi culturale ale statelor ca şi sistemele HR au un

impact considerabil asupra rezultatelor reformelor HR în administraţiile publice şi

implicit în procesul de motivare a personalului, în creşterea perfomanţei acestuia

(Schedler&Proeller, 2007)52

. Tradiţia administrativă a unei ţări “aduce laolaltă mai multe

caracteristici ale sistemelor administrative și demonstrează cum toate aceste elemente se

îmbină în a crea mai mult sau mai puţin instituţii coerente”53

şi cum acestea ar trebui să

fie separate de general şi mai mult valorizat conceptul de cultură organizaţională.54

Cea mai răspândită diviziune a tradiţiilor administrative din literatura de

specialitate este dihotomia dintre tradiţiile de interes public, adică, marea parte a ţărilor

anglo-saxone, pe de o parte, şi tradiţiile „Rechtsstaat”, pe de alta, care includ ţările

continental-europene şi scandinave.55

Luând în considerare reformele timpurii ale anilor

1980 din Marea Britanie şi Statele Unite ale Americii, mai mulţi autori au încercat să

explice NMP-ul ca o caracteristică a unei tradiţii administrative de interes public.56

Este o

practică des întâlnită printre oamenii de ştiinţă din cadrul acestui domeniu de cercetare de

a afirma că tradiţiile administrative Rechtsstaat- adică, sistemele de servicii publice

„închise”- ar putea să dezvolte mai multe stimulente „colective” pentru angajaţi, având în

vedere tradiţiile de interes public - asta însemnând ca sistemele de servicii publice

„deschise” să poată asigura mai multe stimulente „individuale”, precum plata în funcţie

de performanţă (PRP). Prin urmare, literatura de specialitate, vorbind la general, a

subliniat faptul că reformele NMP-ului – precum sistemele de plăţi în funcţie de

perfomanţă (PRP) – au fost introduse cu precădere în ţările cu o tradiţie de interes public,

ca în Marea Britanie, Canada şi Noua Zeelandă.57

Cu toate acestea, trebuie notat faptul că, deşi dihotomia dintre tradiţiile de interes

public și cele Rechtsstaat este cea mai răspândită diviziune, multe alte mai fin gradate

clasificări ale tradiţiilor administrative au fost sugerate. Aceste clasificări au numeroase

52

Schedler, K. and E. Proeller (Eds.). 2007. Cultural Aspects of Public Management Reform. Oxford:

Elsevier Ltd., p.13 53

Peters 2008, 18. 54

Hofstede 1991. 55

Pollitt şi Bouckaert, 2004. 56

Castles şi Merrill 1989, 181; Pollitt 1990. 57

Castles şi Merrill 1989; Peters 1997; Pollit 1990.

52

avantaje peste cele ale dihotomiei dintre tradiţiile de interes public şi Rechtsstaat, unul

dintre acestea fiind includerea a numeroase tradiţii administrative non-vestice diferite.

Chiar şi aşa, până în acest moment, nu există referinţe clare în literatura de specialitate

pentru modul în care ne-am putea aştepta ca tradiţiile administrative mai fin gradate să

influenţeze reformele NMP-ului, ceea ce ne lasă cu ipoteza deja discutată mai sus.

O analiză realizată de Demke şi Henokl (2007) asupra diferitelor sisteme

nationale de MRU pe baza a 17 indicatori, precum: reguli specifice de recrutare în funcţia

publică, existenţa mandatului pe viaţă, schema specifică de pensii sau gradul de

centralizare a competenţelor MRU, a arătat că există diferenţe semnificative între

sistemele de resurse umane în diverse state şi ca rezultat a unei game largi de reforme

întreprinse în majoritatea administraţiilor publice în ultimul deceniu, nu se mai poate

vorbi de modele pure ale sistemelor de funcţii publice bazate pe carieră sau poziţie, ci de

de o tendinţă spre sisteme hibride care combină elemente ale celor două modele pure.

Această grupare clasică a sistemelor HR este încă foarte largă şi nu permite

întotdeauna o comparaţie relevantă atunci când se compară diferite sisteme de carieră ca

Germania şi România, sau diferite sisteme de poziţie precum Letonia şi Suedia. De accea,

împărţirea statelor membre UE în funcţie de tradiţia administraţiei publice şi de sistemul

funcţiei publice, realizată de Demke (2008)58

poate oferi rezultate mult mai concrete şi

interesante.

Tabel 4: Tradiţia Administrativă şi Sistemul de Resurse Umane al statelor membre UE

Tradiţia administrativă şi sistemul

MRU

State

Sistemele continentale de tip carieră Austria, Belgia, Germania, Franţa,

Luxemburg

Sistemele continentale de tip poziţie Olanda, Slovenia

Sistemele mediteraneene de tip carieră Cipru, Grecia, Spania, Portugalia

Sistemul mediteranean de tip post Italia

58

Demke, Christoph. 2008. What are public services good at? Success of public services în the field of

human resource management. Study commissioned by the Slovenian EU Presidency. Report to the 50th

meeting of the Directors-General of Public Services of the Member States of the European Union, p.10

53

Sistemele scandinave de tip post Danemarca, Estonia, Finlanda

Suedia

Sistemele est-europeene de tip carieră Ungaria, Lituania, Polonia, Slovacia

Sistemele est-europeene de tip post Letonia, Republica Cehă

Sistemul anglo-saxon de tip post Marea Britanie

Sistemele anglo-saxone de tip carieră Irlanda, Malta

Sistemele sud-europeene de tip carieră Bulgaria, România

Sursă:Adaptat după Demke, 2008, p.11

În plus, vom mai utiliza rezultate ale acestui studiu (Demke, 2008) care se

concentrează pe percepţia diferitelor categorii de funcţionari din administraţia publică din

cele 27 de state ale UE şi pe atitudinea lor faţă de reformele şi politicile de resurse

umane.


Public - Public Service Motivation (PSM)

Cea mai frecventă critică adusă literaturii de specialitate în domeniul motivaţiei este

că se concentreză, în general, pe organizaţiile industriale sau de afaceri. Alţii au criticat

teoria motivaţiei pentru bazele sale individualiste şi lipsa de atenţie faţă de obligaţia

morală sau faţă de valori ca şi concepţii ale unei situaţii dorite.59

Indivizii sunt priviţi ca

acţionând pentru maximizarea interesului personal, raţional, ceea ce urmăreşte linia

paradigmei neoclasice dominante în economie şi psihologie.

Deoarece modelele alegerii raţionale pot să explice şi să anticipeze anumite

comportamente cu succes, dar nu pot explica multe comportamente pe care le întâlnim în

serviciul public, specialiştii în administraţie publică au dezvoltat conceptul de public

service motivation (PSM) pentru a explica atitudini precum spiritul de sacrificiu, credinţa

59

Steijn, Bram, „ Person–Environment Fit and Public Service Motivation”. International Public

Management Journal 11(1), 2008: pp. 13–27.

54

în binele comun, altruismul, şi practic, comportamentul dezinteresat al funcţionarilor

publici.60

Spre deosebire de factorii motivaţionali abordaţi până acum, pe care îi regăsim şi

în sectorul privat, public service motivation este specific sectorului public. Interesant este

că operaţionalizarea conceptului se face, în general, în termeni de motive şi valori şi nu

de motivaţie.

Primele studii în domeniu au conceptualizat simplu PSM ca valori altruiste sau

preferinţe de recompensă legate de muncă, ca dorinţa de a-i ajuta pe alţii, beneficiul

societăţii sau însemnătatea serviciului public. Astfel, cercetările iniţiale s-au concentrat în

principal pe stabilirea existenţei PSM arătând că personalul sectorului public apreciază

mai mult recompensele intrinseci şi mai puţin pe cele extrinseci sau financiare decât

colegii lor din sectorul privat.

Mai târziu, Perry şi Wise (1990) sau Brewer (2000) au realizat o conceptualizare

mult mai comprehensivă a PSM cu baze solide în teoria motivaţiei. Abordarea

predominantă în studiul PSM este cea a lui Perry şi Wise, care sugerează că PSM poate fi

desprins din trei tipuri de motive care sunt întâlnite în mod primar şi unic în instituţiile

publice: motive afective, motive normative şi motive raţionale.

Dintr-o perspectivă raţională, indivizii sunt atraşi de organizaţiile publice datorită

unui interes propriu, ca pledarea pentru politici publice care promovează un interes privat

specific. Dintr-o perspectivă normativă, motivele sunt de natură etică, ca menţinerea

echităţii sociale. Din punct de vedere afectiv, vorbim de ataşamente emoţionale, precum

convingerea asupra importanţei unui program sau a unui serviciu.

De ce studiem acest concept? Deoarece cu ajutorul lui, putem vorbi de diferenţa

între natura umana raţională şi cea îndreptată spre ceilalţi, de diferenţa între sistemele de

recompense individuale şi colective în organizaţii etc. În plus, numeroase studii au

dovedit că PSM este legat de atitudini şi comportamente profesionale importante,

precum: satisfacţia muncii, angajamentul organizaţional, leadership-ul, perfomanţa

organizaţională, cât şi asupra unor atitudini şi comportamente extra-organizaţionale, ca:

60

Perry, J. L. şi Wise, L. R. „The Motivational Bases of Public Service”, Public Administration Review

50(3), 1990: pp. 367 – 373

55

altruismul, încrederea în stat, faptul de a fi în serviciul cetăţenilor sau al ţării, participarea

civică şi cea politică (Taylor, 2008; Vandenabeele et al. 2004).

3.3.1 Conceptul de PSM în administraţia publică

Acest concept a cunoscut câteva definiţii diferite dar compatibile, în acelaşi timp.

Wise îl defineşte ca: ”predispoziţia individului de a răspunde unor motive/valori întâlnite

în primul rând şi în mod unic în instituţiile şi organizaţiile publice”(1990, 368). Rainey şi

Steinbauer oferă o definiţie mai generală, asociind PSM cu altruismul: ”motivaţia

generală, altruistă de a servi interesele unei comunităţi, stat, naţiuni sau ale umanităţii”

(1999, 20). În centrul construcţiei se află ideea că indivizii sunt orientaţi să acţioneze în

sectorul public, în scopul de a face bine celorlalţi, şi societăţii în ansamblu,

comportamentul uman fiind determinat şi de alte motive/factori mobilizatori decât

interesul personal. PSM oferă o alternativă pentru cercetarea în domeniul motivaţiei în

sectorul public, teoriilor alegerii raţionale, întemeiate pe ipoteza comportamentului auto-

interesat care au avut o influenţă importantă asupra teoriei şi practicii managementului

public în ultimele decenii (Perry, Hondeghem and Wise, 2010).

În Europa, considerăm cea mai exhaustivă definiţie o definiţie ce pleacă de la

teoria motivaţiei, care spune că: ”public service motivation este o convingere, valori şi

atitudini care depăşesc interesul personal sau pe cel al unei organizaţii pentru a ţine cont

de interesul unei entităţi politice mai vaste şi care induc, într-o interacţiune publică,

motivaţia pentru a menţine o conduită definită” (Hondeghem and Vandenabeele, 2005).

Concepte în legătură cu PSM: motivaţie prosocială, altruism, sacrificiu de sine.

3.3.2 Măsurarea PSM

Deşi au fost depuse eforturi în acest sens, cercetătorii au încă dificultăţi în

masurarea PSM-ului atât în teorie, cât şi în aplicaţiile practice, existând cel puţin 4

abordări diferite. În încercarea de a construi o teorie a PSM, Perry a dezvoltat în 1996

singura scală de măsurare cunoscută care evaluează, în mod empiric, nivelul de atracţie

pe care o manifestă indivizii faţă de munca în serviciul public (vezi Tabelul 17).

Scala lui Perry care este compusă din 4 subscale: atracţia pentru politică şi

elaborarea politicilor publice, angajamentul faţă de îndatoririle cetăţeneşti şi faţă de

interesul public, compasiunea şi sacrifiul de sine. (Perry, 1996).

56

Tabel 5: Scala de măsurare a PSM dezvoltată de Perry

Dimensiune Element

Atracţia pentru

elaborarea de politici

1. Politica este un cuvânt murdar. *

2. A da și a lua elaborări de politici publice nu mi se potriveşte. *

3. Nu mă interesează prea mult politicienii. *

Angajamentul faţă de

interesul public

4. E greu pentru mine să mă interesez îndeaproape legat de ce se

petrece în comunitatea mea. *

5. Contribui neinteresat în comunitatea mea.

6. Consider serviciul public datoria mea civică.

7. Serviciul public semnificativ este foarte important pentru mine.

8. Aş prefera să văd oficialii publici că fac ce este mai bine pentru

întreaga comunitate chiar dacă asta îmi periclitează propriile

interese.

Compasiunea 9. Îmi este greu să îmi reprim sentimentele când văd oameni aflaţi în

suferinţă.

10. Cele mai multe programe sociale sunt prea vitale pentru a ne

descurca fără ele.

11. Mi se reaminteşte mereu prin evenimentele zilnice cât de

dependenţi suntem unii de ceilalţi.

12. Rar sunt mişcat de situaţia celor defavorizaţi. *

13. Pentru mine, patriotismul include interesul faţă de binele

celorlalţi.

14. Am puţină compasiune faţă de oamenii aflaţi în nevoie, care nu

vor să facă primul pas în a se ajuta pe ei înşişi. *

15. Sunt puţine programe publice pe care le sprijin din toată inima. *

16. Rareori mă gandesc la binele celor pe care nu îi cunosc personal.

*

Sacrificiul de sine 17. A acorda un ajutor financiar este cu siguranţă mult mai

important pentru mine decât a face fapte bune. *

18. O mare parte din ceea ce fac este pentru o cauză mai mare decât

mine.

19. Slujirea altor cetăţeni mi-ar oferi o stare de bine chiar dacă

nimeni nu m-ar plăti pentru asta.

20. A face o diferenţă în societate înseamnă mai mult pentru mine

decât realizările personale.

21. Cred că oamenii ar trebui să ofere societătii mai mult decât

primesc de la aceasta.

22. Sunt pregătit să fac sacrificii enorme pentru binele societăţii.

23. Sunt unul din acei puţini oameni, care ar risca pierderi personale

pentru a ajuta pe altcineva.

24. Eu cred în punerea datoriei înaintea propriei persoane.

Sursa: Adaptat după Perry, 1996, p.10.

57


regionale/naţionale

Astfel, motivaţiile de serviciu public şi comportamentul diferă, conform literaturii

de specialitate, între societăţi, culturi şi naţiuni. Normele sociale locale şi tradiţiile

culturale unice pot avea un efect puternic asupra influenţelor PSM, asupra caracterului şi

scopurilor acţiunilor determinate de PSM şi asupra angajamentului membrilor fiecărei

societăţi distincte faţă de comportamente motivate de serviciul public. Valorile

colectivismului sau individualismului au diferite nivele de influenţă culturală de la o

societate la alta. Cercetarea iniţială despre cum pot astfel de diferenţe să influenţeze PSM

a fost întreprinsă de Vandenabeele et al. (2006). Ei au descoperit că concepţia asupra

PSM în Marea Britanie şi Germania diferă în funcţie de naţiune sau regiune. Fiecare

regim al serviciilor publice are valorile sale publice unice care reflectă credinţele şi

idealurile fundamentale ale politicianilor, ale funcţionarilor publici şi ale cetăţenilor

despre acel regim. Un studiu realizat în 2007 de către Vandenabeele şi Van de Walle,

folosind date din International Survey Program, a arătat că PSM este, mai mult sau mai

puţin, un concept universal, dar dimensiunile sale nu sunt neapărat universale.

Dacă ar fi să o poziţionăm în cadrul „teorii nevoilor”, PSM constă în îndeplinirea

unor nevoi de ordin superior, motivaţia funcţionarilor publici fiind orientată spre

realizarea obiectivelor serviciului public, deoarece acestea sunt parte a identităţii lor şi

astfel le determină şi le justifică comportamentul (Perry and Vandenabeele, 2008).

Valorile care primează în administraţia publică din diverse state sunt influenţate

de caracterul specific al statului respectiv ca şi de rolul şi aşteptările funcţionarilor săi

publici. De exemplu, într-un studiu realizat asupra valorilor şi motivaţiilor în serviciul

public din Franţa şi Olanda, cercetătorii (Hondeghem and Vandenabeele, 2005) au

evidenţiat că istoria diferită a statului, a mişcărilor politice şi religioase au determinat o

poziţie diferită a funcţiei publice în socieate, şi valori diferite ale serviciului public. Dacă

în istoria bogată a Franţei, marcată de schimbări şi revoluţii, „funcţia publică a

reprezentat singurul factor constant, ce a compensat instabilitatea altor actori, ea fiind şi

astăzi un factor de continuitate şi are o poziţie foarte puternică în societate” (Rouban,

2001), funcţionarii francezi bucurându-se şi mândrindu-se cu un statut privilegiat în

societate. În Olanda unde a existat o stabilitate de regim politic, expansiunea

58

administraţiei a determinat o fragmentare a interesului public, a funcţiei publice. Aici, în

lipsa unei unităţi a interesului public, practicile sunt foarte asemănătoare cu cele din

sectorul privat, pe piaţa muncii de exemplu, statul fiind în concurenţă cu sectorul privat în

procesul de recrutare (Vandermuelen and Hondeghem, 2000). Acelaşi studiu ne indică că

funcţionarii francezi deţin un loc important în sânul instituţiilor politice, rolul pe care îl

joacă în politică fiind o sursă de motivaţie pentru ei. În mod similar, în ceea ce priveşte

componenta de compasiune a PSM, în Franţa accentul este pus pe compasiunea

individuală în timp ce în Olanda, este mai degrabă pe compasiunea colectivă.

Anii 80, începutul anilor 90 ai secolului XX au fost marcaţi de schimbări

nemaiîntâlnite până atunci în sistemele politice şi economice ale statelor Europei de Sud-

Est. Statele în tranziţie s-au confruntat cu necesitatea stabilirii bazelor unei societăţi

democratice: în particular, prin adoptarea unor noi constituţii, transferarea puterii către

reprezentanţi aleşi, crearea unui sistem pluri-partit, stabilirea unui cadru favorabil şi

competitiv pentru operatorii pieţei libere, încurajarea dezvoltării organizaţiilor societăţii

civile şi promovarea independenţei mass-media.

În ceea ce priveşte Bulgaria şi România, odată cu adoptarea noii Constituţii în

1991, a început procesul de construire a noului stat. În mod oficial, în termeni legislativi

şi juridici, Bulgaria şi România au adoptat modelul democraţiei pluraliste şi a economiei

de piaţă. În acelaşi timp, aceste două state au fost nevoite să facă faţă pe de o parte

provocării de a găsi soluţiile optime pentru implementarea, punerea în aplicare a noului

model de constituire a statului, iar pe de altă parte transformării parteneriatelor publice.

În pofida interesului crescut faţă de studiul PSM, cercetătorii se interesează

aproape doar de ţările dezvoltate, şi date fiind diferenţele existente între culturi, este de

interes cercetarea conceptului în ţări cu un background istoric specific, în ţările Europei

de Sud-Est, precum România sau Bulgaria, cu o experienţă redusă în privinţa unui regim

democratic, cu valori democratice încă nu pe deplin integrate în cultura şi viaţa societăţii.

Studiul realizat de către Vandenabeele şi Van de Walle (2007) care realizează o

analiză comparativă a PSM între principalele regiuni ale globului (38 de state dintre care

24 de state europene), cu rezervele şi limitările de rigoare date de diferitele perspective

asupra conceptului, de variabilitatea internaţională a valorilor administraţiei publice şi

dificultatea măsurării, oferă rezultate interesante. Dintre cele 10 ţări care au înregistrat cel

59

mai mic punctaj general privind PSM, 9 sunt state europene, 5 dintre acestea fiind state

membre UE din Europa Centrală şi de Est: Republica Cehă, Ungaria, Bulgaria, Letonia şi

Republica Slovacă (vezi Figura 4). Rezultate asemănătoare au fost obţinute şi pe

dimensiunile de compasiune, atracţie faţă de politică şi sacrificiu de sine. Punctajul scăzut

al PSM în statele est-europene poate fi explicat prin experienţa mai scurtă cu regimul

democratic după peste 50 de ani de comunism. În plus, aceste ţări au adoptat pe deplin

valori capitaliste, fără să compenseze în alte părţi.

Figură 4: Diferenţele Internaţionale în Motivaţia Serviciului Public

Sursa: Adaptat din

Va

ndenabeele, 2007, p. 230

Pentru ţările europene, inclusiv pentru cele ale Europei de Sud Est, observăm că

există şi alţi determinanţi ai PSM, precum: religia, egalitatea, competenţele tehnice,

Sursă: Adaptat după Vandenabeele, 2007, p. 230

Pentru ţările europene, inclusiv pentru cele ale Europei de Sud Est, observăm că există şi

alţi determinanţi ai PSM, precum: religia, egalitatea, competenţele tehnice, valori efectiv

birocratice sau valori specifice ale fiecărei ţări (Hondeghem and Vandenabeele, 2005 ).

Religia are un impact major asupra valorilor administrative ale unui stat: în Statele Unite,

Gawtrop (Perry 2007) stabileşte o legătură între biblie şi valorile administrative, iar Perry

o confirmă indirect când declară că socializarea religioasă este una dintre formele

prealabile PSM.

România este o ţară de tradiţie ortodoxă, care este profund înrădăcintă în tradiţiile

şi ritualurile acestei religii, fapt ce ne duce la ideea că, chiar şi în relaţiile de muncă,

morala se concentrază pe valori ca eliberare, ascultare şi compasiune.

Biserica Română Ortodoxă a participat în mod activ la construirea naţiunii

române şi şi-a dobândit, ca atare, un loc privilegiat în stat şi societate ( Merdjanova and

Brodeur, 2009), 86.8% dintre români (conform recensământului din 2002) şi peste 82,6%

Ch

ech

Rep

.

Hu

ng

ry

Bu

lgary

Fin

land

Latv

ia

Fla

nd

ers

Russia

Gre

at B

rita

in

Slo

va

k R

ep

.

New

Zee

land

Germ

any

Japan

Sw

ed

en

Norw

ay

Slo

ve

nia

Fra

nce

Denm

aark

South

Core

a

Neth

erl

an

ds

60

dintre bulgari (conform International Religious Freedom Reports 2008), aparţin de

Biserica Ortodoxă şi în mod inevitabil, poziţia majoritară a Bisericii în societate îi

defineşte opinia faţă de chestiunile majore precum relaţia biserică-stat, educaţia religioasă

în şcoli etc. La momentul actual, indiferent de gradul de religiozitate al membrilor săi, ea

rămâne instituţia cu cel mai mare grad de încredere din ţară, din partea cetăţenilor.

Valorile birocratice precum continuitatea, egalitatea, neutralitatea, adaptarea,

centralizarea, primarea politicii sunt în România principiile cele mai importante ale

serviciului public. Centralizarea şi primarea politicii au fost adăugate având în vedere

caracteristicile birocraţiei lui Weber, care se aplică în mod perfect în România.

În acelaşi context, este necesar să menţionăm principiile funcţiei publice care reies

atât din prevederile consituţionale, cât şi din legile administrative ale statelor, principii

care sunt susceptibile de a induce anumite valori reprezentanţilor funcţiei publice (vezi

tabelul 18). 61

Tabel 6: Principiile funcției publice în România și Bulgaria

Stat Principii ale funcţiei publice

România a) legalitate, imparţialitate şi obiectivitate

b) transparenţă

c) eficienţă şi eficacitate

d) responsabilitate, conform legilor

e) orientarea către cetăţean

f) stabilitatea în exercitarea funcţiei publice

g) subordonarea ierarhică

Bulgaria a) respectarea legilor

b) loialitate

c) responsabilitate

d) stabilitate

e) neutralitate politică

f) subordonarea ierarhică

Sursă: Adaptat după Matei et al., 2011, p.37 61

Matei A., Matei L., Stoian O., Dogaru T. (2011) “General framework of administrative convergence

provided by the reforms of national public administrations în South Eastern European states” în Matei, A.

and Grigoriou, P(eds.) Administrative convergence and reforms în South-Eastern European states.

Analyses, models and comparative studies, Bucureşti: Editura Economică, p.37

61

Valori administrative specifice: dezinteresul faţă de bani şi profit. Interesul

financiar nu constituie, în mod sigur, o motivaţie pentru a intra în serviciul public

(Institutul de Politici Publice, 2004; Matei, 2006). Am putea să îl explicăm şi prin

secularizarea moralei ortodoxe.

După cum am observat, fiecare regim de servicii publice are propriile sale valori,

unice, care reflectă credinţele şi idealurile fundamentale ale politicienilor, ale

funcţionarilor publici şi ale cetăţenilor privind acel regim. Având în vedere lipsa studiilor

asupra PSM în regiunea sud-est europeană şi rezultatele studiului comparativ prezentat în

lucrare, realizat de Vandenabeele şi Van de Walle (2007), conform căruia statele din

această regiune ar avea un nivel scăzut al PSM, sunt necesare studii viitoare pentru

testarea acestor rezultate.

3.4 Elemente de noutate în motivarea funcţionarilor publici: Work from home –

Lucrul de acasă. Experiența Franței

Motivarea personalului este o problemă majoră pentru toate organizațiile.

Oamenii sunt motivați de mai mulți factori, cum ar fi nevoile psihologice, nevoi

fiziologice, de supraviețuire, urgențe, emoții, dureri, impulsuri, temeri, amenințări,

recompense, posesiuni, dorințe, intenții, valori, libertatea, satisfacția intrinsecă, de auto-

satisfacție, plăcere, neplăcere , obiceiuri stabilite, obiective, ambiții, și mai presus de

toate, bani. Pe lângă toate acestea utilizarea tehnologiei în sarcinile de zi cu zi este unul

dintre factorii motivaționali care ar trebui să fie luați în considerare. În ultima vreme,

tehnologia a devenit o prezență tot mai mare la locul de muncă și este unul dintre

subiectele importante din lumea afacerilor. Mai multe întreprinderi, mari și mici, încearcă

să încorporeze cele mai recente tehnologii în operațiunile lor. Aceeași tendință se

înregistrează și în sectorul serviciilor publice, chiar dacă gradul de încorporare a noilor

tehnologii este mai mic față de cel din sectorul privat.

Motivația conduce factorul de eficiență a muncii prin folosirea tehnologiei.

Echipamente electronice eficiente fără probleme de conectivitate și defalcări ajută pentru

a economisi timp prețios. Finalizarea sarcinii multiple și informarea se poate face cu

acuratețe și rapid. Echipele sunt mult mai motivate deoarece tehnologia face posibilă

telecomutarea lucrului din birouri în confortul spațiului de acasă. Dispozitivele ajută în

62

reducerea timpului de răspuns, în îmbunătățirea serviciilor oferite beneficiarilor și

reducerea costurilor, toate imperative pentru productivitatea de la locul de muncă. și

responsabilități pot fi realizate. Tehnologia motivează creativitatea echipei prin

influențarea emoțiilor, obiectivelor și credințelor.

Conform unui studiu realizat de CNFPT în 2013, în timp ce numărul celor care

lucrează de acasă reprezintă un procent mai mare de 30% din populația activă în anumite

țări cu o economie comparabilă, în Franța aceștia ajung de la 8 până la 9% și mai puțin de

2% în funcții publice, chiar dacă practicile non formale ale lucrului de acasă există deja

de foarte mult timp pentru anumite categorii de agenți.

Între timp, problema dezvoltării lucrului de acasă în Franța a devenit un subiect de

neevitat având în vedere numeroșii factori dintre care cei mai importanți fiind :

Introducerea masivă a noilor tehnologii de informație si de comunicație în

practicile muncii;

Miza creșterii calității vieții și a dezvoltării riscurilor psihosociale ( RPS ) la locul

de muncă ( stres, sentimentul de urgență, fragmentarea sarcinilor etc. );

Nevoia cea mai importantă de echilibru între viața profesională si cea personală;

Exigențele economice și înconjurătoare cărora comunităților teritoriale trebuie să

corespundă.

Poziționarea “actorilor” cu privire la lucrul de acasă la nivel instituțional

Ca parte interesată de punerea în aplicare a lucrului de acasă, numeroși

reprezentanți ai conducerii subliniază aporturile aduse de acesta dincolo de obiectivele

stricte afișate în privința dezvoltării durabile și calității vieții la locul de muncă :

Înlocuirea obiectivului în sine al muncii din cadrul activității cu o abordare

centrată pe rezultat. În paralel, dezvoltarea culturii manageriale, încă adesea axată

pe prezență (“Cultura aici este încă: cu cât agentul este mai mult la birou, cu atât

mai bine.”) către practicile care se sprijină mai mult pe autonomie și

responsabilitatea agenților;

Recuperarea unei anume flexibilități în gestionarea motivației agenților : “Există

un punct în care instituția poate spune “da” agentului având în vedere că nu mai

63

este blocat pe celelalte pârghii (prime, managementul carierelor)”; “Câștigul

financiar pe care unii îl pot produce pentru cei care au salarii modeste.”;

Întărirea atractivității față de comunitate făcând din lucrul de acasă un avantaj

concurențial în recrutarea mai mare la nivel teritorial și fidelizând agenții.

Feedback-ul și impactul observat

Un nivel de satisfacție ridicat în rândul agenților care lucrează de acasă

Câștigurile economice deloc neglijabile (banii pe transport, creșa / bonele )

Satisfacție personală mult mai mare în câmpul muncii

Introducerea lucrului de acasă n-a dus la o diminuare a cantității și calității

muncii

Anticipare și o organizare a activităților mult mai puternică, o autonomie întărită

a agenților

Pentru manageri o funcționare mai structurată și formală a echipei și activităților

O coordonare mai formală în gestionarea echipei


După cum am putut observa, acest capitol realizează liantul între primele două

capitole, prin crearea conceptului de “sistem de motivare” care marchează o contribuție

personală importantă adusă în prezentul demers de cercetare. Abordarea fiind una dinpre

exterior spre interior, am definit sistemul de motivare a funcţionarilor publici ca

strategiile, metodele, tehnicile şi instrumentele de motivare financiară şi nefinanciară

(care poate cuprinde stimulentele materiale, dezvoltarea carierei, conţinutul muncii,

condiţiile de lucru, climatul organizaţional, spiritul de echipă, recunoașterea muncii)

întreprinse de mai mulţi actori implicaţi.

Am putut vedea cum ponderea diferită a acestor factori de motivare în cadrul

sistemului și gradul de utilizare a acestora în managementul resurselor umane de către

diverși actori, este puternic influențată de mai mulți factori care se manifestă la nivel

macro (stat/organizație) cât și la nivel micro (individ).

Astfel că în analiza întreprinsă asupra mediului extern funcționarului public și

organizației din care face parte, am evidențiat cum diferitele tradiţii istorice şi culturale

ale statelor ca şi sistemele HR au un impact considerabil asupra rezultatelor reformelor

64

HR în administraţiile publice şi implicit în procesul de motivare a personalului, în

creşterea perfomanţei acestuia. O concluzie importantă este legată de tipurile de

stimulente pe care sistemele de servicii publice din diferite tradiţii administrative sunt

înclinate să le ofere “angajaților” săi: tradițiile Rechtsstaat- adică, sistemele de servicii

publice „închise”- sunt înclinate spre a dezvolta mai multe stimulente „colective” pentru

angajaţi, asta însemnând ca sistemele de servicii publice „deschise” sunt tentate să

asigure mai multe stimulente „individuale”, precum plata în funcţie de performanţă

(PRP). Prin urmare, literatura de specialitate, vorbind la general, a subliniat faptul că

reformele NMP-ului – precum sistemele de plăţi în funcţie de perfomanţă (PRP) – au fost

introduse cu precădere în ţările cu o tradiţie de interes public, ca în Marea Britanie,

Canada şi Noua Zeelandă.

Deşi multe instrumente folosite în motivarea resurselor umane în sectorul privat pot fi

transferate şi spre sectorul public, există totuşi anumite specificităţi ale fiecărui sector

care determină adaptări şi luarea în considerare a acelor motive, în multe cazuri diferite,

care determină activitatea angajaţilor în organizaţie. Tocmai de aceea demersul lui Perry

de conturare a unei teorii a motivaţiei în serviciul public ( Public Service Motivation –

PSM) necesită o dezvoltare şi aprofundare care ar putea avea un impact benefic atât

asupra practicienilor, cât şi asupra teoreticienilor în scopul de a relansa dezbaterea asupra

nivelului de determinare a funcţionarilor publici pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Din această perspectivă am evidenţiat în această lucrare opiniile lui Perry şi Wise care

avertizaseră că persistenţa modei de a trata serviciul public mai mult ca pe o companie

privată ar putea contribui la un declin în dezvoltarea scopurilor sociale ale serviciului

public şi că va eşua în a evidenţia acele motive unice care sunt asociate angajării în

instituţia publică şi acea legătură sensibilă dintre modul în care birocraţia operează şi

avansarea valorilor democratice şi sociale

65

Capitolul 4: SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ – CA DETERMINANT AL MOTIVĂRII

ÎN SECTORUL PUBLIC VS SECTORUL PRIVAT. STUDIU EMPIRIC

Satisfacţia la locul de muncă reprezintă una din variabiele organizaționale cele

mai studiate iar numeroasele studii arată că este extrem de importantă pentru

organizaţii. In strânsă legatură cu motivaţia şi performanţă, pe care fără îndoială le

poate influenţa, satisfacţia este un factor pentru multe atitudini importante, precum

absenteismul sau intenția de a demisiona.

Scopul principal al acestui studiu îl constituie măsurarea gradului de satisfacţie

în muncă a angajaţilor din sectorul public şi privat din România, precum și analiza

diferențelor între cele două sectoare.

La prezentul studiu au participat 150 de angajaţi cu normă întreagă din diferite

organizaţii din sectorul privat şi public din România. Pentru colectarea datelor am

utilizat Chestionarul Satisfacției în Muncă a lui Spector (1961) .

Rezultatele studiului indică un grad moderat de satisfacție al respondenților

vizavi de majoritatea dimensiunilor satisfacțiie în muncă analizate. Două dintre

dimensiunile analizate, una intrinsecă (natura muncii) și una extrinsecă (comunicarea)

au înregistrat un scor ridicat al satisfacției în muncă în ambele sectoare. În schimb, cele

mai mari diferențe se constată în privința dimensiunilor ”supervizarea” și cea a ”relației

cu colegii de muncă”, angajații din sectorul privat manifestând un grad mai ridicat al

satisfacției în muncă față de cei din sectorul public.

4.1 Introducere

În vederea de a servi scopului cercetării de față, au fost selectate un cadru teoretic

specific și un instrument metodologic.

Pentru construirea abordării teoretice am ales teoria celor doi-factori, cunoscută și

sub numele de teoria motivație-igienă a lui Herzberg deoarece este una dintre teoriile cele

mai specifice și complete pentru înțelegerea satisfacției la locul de muncă.Potrivit

acesteia, dimensiunile specifice ale satisfacției muncii examinate au fost împărțite în

factori extrinseci (igiena) și intrinseci ( motivația).

66

Instrumentul metodologic este „Chestionarul de Evaluare a Satisfacției în

Muncă (Job Satisfaction Survey – JSS), dezvoltat de Paul Spector.62

Acest instrument a

fost ales pentru că este un instrument comun în diverse studii, și după cum indică și

Spector „a fost proiectat special pentru serviciul uman, public și sectorul organizațiilor

non-profit, deși ar putea fi aplicabil și altor tipuri de organizaţii”.63

Pe baza celor de mai

sus, cercetătorii îl evaluează ca pe un instrument adecvat pentru măsurarea satisfacției la

locul de muncă în sectorul public.Mai precis, şase din cele nouă dimensiuni ale JSS sunt:

salariul și remunerația (plata), beneficiile monetare sau non-monetare (beneficii

adiţionale), supervizarea imediată (superiorul ierarhic direct), politicile și procedurile de

operare (proceduri operaționale), relaţia cu colegii de muncă, precum şi comunicarea în

cadrul organizaţiei.

Celelalte dimensiuni, oportunitățile de promovare (promovarea), aprecierea-

recunoașterea și recompensele pentru munca bine făcută (recompense anticipate),

sarcinile la locul de muncă ( natura muncii) au fost definite ca factori intrinseci.

4.2 Metodologia utilizată

Eşantionare: La prezentul studiu au participat 224 de angajaţi cu normă întreagă

din diferite organizaţii din sectorul privat şi public din România. Lotul de cercetare a

inclus 112 de angajaţi din sectorul public şi 112 din sectorul privat, dintre care 128 femei

și 96 bărbați. Pe întreg lotul de cercetare, grupurile de vârstă ale respondenţilor sunt

distribuite după cum urmează: 4% au vârsta cuprinsă în intervalul 18-24 ani, 76% au

vârsta în categoria 25-34 ani, 18% în intervalul 35-44 ani şi 2% peste 44 de ani. În ceea

ce priveşte vechimea în organizaţie, respondenţii se încadrează în categoriile următoare:

34% au o vechime mai mică de 3 ani în organizaţie, 40% au o vechime cuprinsă între 3

şi 9 ani, iar 26% au o vechime mai mare de 9 ani.

Instrumentele de cercetare:

Pentru colectarea datelor, am folosit ancheta prin chestionar, pentru a măsura

satisfacţia în muncă a angajaţilor din sectorul public, respectiv sectorul privat. Am ales

această metodă pentru a elimina orice posibilitate de intervenţie a anchetatorului, pentru a

62

Spector, P.E. (1985), “Measurement of Human Service Staff Satisfaction: Development of the Job

Satisfaction Survey”, American Journal of Community Psychology, Vol. 13 No. 6, pp. 694 63

Idem, p.698

67

asigura la maximum anonimatul şi francheţea. Satisfacția muncii a fost măsurată

utilizând, după cum am menţionat anterior, Chestionarul de Evaluare a Satisfacției în

Muncă (Spector, 1985), tradus în limba română de către Horia Pitariu, chestionar care

conține 9 subscale și 36 de itemi. Răspunsurile au fost obținute pe o scală de tip Likert de

la 1 la 6 (1-Dezacord puternic, 6-Acord puternic). În chestionar au fost 19 itemi formulaţi

negativ. Itemii consonanței negative au fost inversaţi: scorul 6 schimbat în 1, 5 în 2, 4 în

3 etc. (Spector, 1994).

Colectarea datelor: Distribuţia chestionarelor şi colectarea datelor au fost

realizate într-o primă etapă în luna septembrie 2015 și ulterior în mai și iunie 2016.

Chestionarele au fost distribuite pe email la peste 450 de persoane, iar rata de răspuns a

fost de cca 45%. În invitaţia adresată participanţilor au fost menţionate atât scopul

cercetării, cât şi asigurarea anonimatului şi a confidenţialităţii datelor furnizate, iar prima

pagină a chestionarului a conţinut instrucţiuni clare de completare. Coeficientul de

consistență internă a chestionarului s-a dovedit a fi foarte satisfăcător, având în vedere că

indicatorul de fiabilitate Cronbach a avut valoarea de 0.91 (max.1).

4.3 Rezultatele cercetării

Unul din obiectivele cercetării este de a identifica gradul de satisfacţie în muncă

totală, dar şi pe fiecare din componentele sale în ceea ce priveşte angajaţii din sectorul

public, respectiv din sectorul privat.

Satisfacţia în muncă a angajaţilor din sectorul public

Prima observaţie este că angajaţii din sectorul public s-au arătat ambivalent sau

moderat satisfăcuţi de locul lor de muncă. În ceea ce priveşte dimensiunile individuale

testate, se observă că „natura muncii” a obţinut cel mai mare scor, respondenţii fiind cel

mai mult satisfăcuţi intrinsec de munca în sine pe care o desfăşoară.

Ceilalţi doi factori intrinseci, „recompensele anticipate” şi „promovarea” se

situează la o diferenţă foarte mare de aceasta, indicând că angajaţii sunt mai degrabă

nesatisfăcuţi în privinţa oportunitățile de promovare, a aprecierii – recunoașterii muncii

și recompenselor pentru munca bine făcută. În privinţa factorilor extrinseci ai satisfacţiei

68

care aparțin „factorilor de igienă”, se observă că dimensiunea „relaţia cu colegii” a adunat

cele mai multe puncte. Dimensiunea „supervizării” îi urmează, amândouă indicând un

grad moderat extrinsec de satisfacție a muncii. În contrast, se observă că cel mai mic scor

înregistrat este în privinţa salariului – 9,73 urmat de beneficiile adiţionale, înţelese atât ca

beneficii financiare (în bani) – bonusuri, bonuri de masă, cât şi non-financiare (asigurare

medicală, de viaţă, de pensie privată, protecţie pentru invaliditate, vacanţe, acces gratuit

sau reduceri la diverse servicii) – 10.91. Angajaţii apreciază sistemul de salarizare şi al

beneficiilor oferit de organizaţie drept nesatisfăcător, rezultat ce ridică două probleme

frecvente ale instituţilor publice din România: un sistem de salarizare deficitar, salarii

deosebit de scăzute, care nu încurajează accesul persoanelor foarte bine pregătite în

administraţia publică, iar pe de altă parte putem vorbi de o anumită subiectivitate a

superiorilor ierarhici în acordarea primelor, stimulentelor etc. în cadrul instituţiilor

publice, în lipsa unor criterii care să conducă la o recompensare corectă a muncii depuse

şi deci la încurajarea efortului şi a lucrului bine făcut.

Figură 5: Dimensiuniule satisfacţiei în muncă în sectorul public

69

Satisfacţia în muncă a angajaţilor din sectorul privat

Conform figurii de mai jos, angajaţii din sectorul privat sunt moderat satisfăcuţi

de locul lor de muncă. În ceea ce priveşte factorii igienici, dimensiunea „colegii de

muncă” a punctat gradul cel mai mare de satisfacție extrinsecă (18,45). Dimensiunea

„supervizarea” îi urmează, indicând un grad ridicat extrinsec de satisfacție a muncii

(17,86).

Componenta de comunicare se situează şi ea în categoria factorilor care generează

o satisfacţie ridicată a muncii pentru angajaţii din sectorul privat (16, 18). În afară de cele

două dimensiuni menționate mai sus care au arătat un scor mare de satisfacție a muncii și

care aparțin „factorilor de igienă” (factori extrinseci), singurul „motiv” (factor intrinsec)

care aduce un scor mare satisfacției intrinseci se dovedește a fi „natura muncii” (18,09).

La diferenţă semnificativă se situează componenta de „promovare”. Şi aici, cele mai mici

scoruri se înregistrează la satisfacţia cu plata şi cu beneficiile adiţionale.

Figură 6: Dimensiunile satisfacției în muncă în sectorul privat

După cum se observă din figura nr.12, angajaţii din sectorul privat manifestă un

grad mai mare de satisfacţie în legătură cu majoritatea dimensiunilor analizate. În privinţa

70

condiţiilor de lucru – procedurile operaţionale, angajaţii din sectorul privat, cât şi cei din

sectorul public au acordat un punctaj asemănător, ei nefiind nici satisfăcuţi, dar nici

nesatisfăcuţi de existenţa acestora şi de impactul pe care regulile şi procedurile de lucru

impuse de organizaţie o au asupra desfăşurării activităţii lor. Ştim că, spre deosebire de

multe din organizaţiile din sectorul privat, organizaţiile din sectorul public au un aparat

birocratic complex, supuse unor contrângeri ce se concretizează în obiective diferite, în

funcție de programul de guvernare, măsuri sporite de control și monitorizare, mai puțină

autonomie și mai multă formalizare.

Figură 7: Distribuţia scorurilor pe satisfacţia în muncă între cele două sectoare

Însă, pentru studiul de faţă, scorurile foarte apropiate între cele două sectoare sunt

explicabile: cea mai mare parte dintre respondenţii din sectorul privat sunt încadraţi într-o

societate multinaţională, care are o structură birocratică complexă, o ierarhie bine definită

asemănătoare cu cea a instituţiilor publice. Natura muncii, reprezintă în mod invariabil,

cel mai puternic factor motivator al jobului pentru ambele categorii de angajaţi. Un

punctaj asemănător se observă pentru cele două sectoare şi la componenta „Comunicare”,

71

ambele categorii de angajaţi dovedindu-se relativ satisfăcute de comunicarea din cadrul

organizaţiei, de claritatea sarcinilor de îndeplinit sau de gradul de cunoaştere al

obiectivelor organizaţiei.

Pentru a identifica dacă există o diferenţă reală între scorurile obţinute pe fiecare

dimensiune între cele două sectoare, am aplicat testul t (statistic).

Tabel 7: Dimensiunile satisfacției - testul t

Dimensiunile satisfacţiei Testul T pentru Egalitatea Mediilor

t df p Diferența medie

Plata -1,384 42 ,174 -2,273

-1,384 40,122 ,174 -2,273

Promovarea -1,700 42 ,097 -1,773

-1,700 41,621 ,097 -1,773

Supervizarea -1,982 42 ,049 -3,136

-1,982 41,982 ,049 -3,136

Beneficiile adiţionale -1,264 42 ,213 -1,818

-1,264 41,892 ,213 -1,818

Recompense anticipate -1,464 42 ,151 -2,227

-1,464 41,997 ,151 -2,227

Condiţiile de lucru -,391 42 ,698 -,364

-,391 39,430 ,698 -,364

Colegii de muncă -2,088 42 ,043 -2,636

-2,088 41,777 ,043 -2,636

Natura muncii ,030 42 ,976 ,045

,030 41,905 ,976 ,045

Comunicare -,509 42 ,614 -,636

-,509 41,711 ,614 -,636

Există o diferenţă semnificativă statistic în privinţa satisfacţiei angajaţilor în cele

două sectoare atunci când ne referim la dimensiunile „supervizarea” (p=0.049) şi

„colegii de muncă ” (p=0.043). Diferenţele între scorurile înregistrate pe fiecare sector

sunt vizibile şi în graficul de mai sus. Angajaţii din sectorul privat sunt satisfăcuţi într-o

măsură mult mai mare de relaţia cu superiorul direct, de gradul de competenţă a acestuia

72

şi de tratamentul aplicat subordonaţilor, de disponibilitatea şi interesul arătat faţă de

problemele angajaţilor.

De asemenea, angajații din sectorul privat se dovedesc a fi mult mai satisfăcuți de

relația cu colegii de muncă decât cei din sectorul public, ceea ce indică o armonie mai

mare la nivel de echipă, o potrivire a caracterelor și a personalităților în cadrul echipei,

frecvenţa tensiunilor și a conflictelor având o frecvenţă scăzută în cadrul echipei.

În ceea ce priveşte satisfacţia cu plata, graficul de mai sus (fig.nr.1) indică o

diferenţă între punctajele obţinute. Astfel, dacă angajaţii din sectorul public sunt

nesatisfăcuţi de salariu (9.73), cei din sectorul privat se dovedesc a fi moderat satisfăcuţi

cu salariul obţinut (12.33).

Ne aşteptam ca diferenţele între cele două sectoare să fie mult mai mari. Dar

punctajele mici obţinute în cele două sectoare nu sunt corelate cu nivelul salarial. Astfel,

este posibil ca unul sau mai mulţi angajaţi din sectorul privat prestând aceeaşi muncă ca

cei chestionaţi din sectorul public, să obţină un salariu mult mai mare faţă de aceştia din

urmă şi să se declare la fel de nesatisfăcuţi cu mărimea sa. Acest aspect s-ar explica, pe

de o parte prin faptul că angajaţii din sectorul privat se raportează în aprecierea salariului

obţinut drept satisfăcător sau nesatisfăcător la colegii lor din organizaţiile pe acelaşi

sector, organizaţii de renume care se situează printre cele care oferă maximul salarial

pentru acelaşi post pe piaţă. În contrast, angajaţii din sectorul public, sunt poate obişnuiţi

cu ideea că dintotdeauna salariile în sectorul bugetar au fost mai mici decât cele din

sectorul privat, necompetitive şi atunci raportarea se face la un salariu mediu pentru

acelaşi post din sectorul privat.

4.4 Concluziile studiului

Primul obiectiv al acestei cercetări a fost de a măsura gradul gradul de satisfacție

profesională a angajaţilor din sectorul public, respectiv cel privat și a diferitelor sale

dimensiuni. Pentru ambele sectoare, s-a găsit nivelul mediu de satisfacție la locul de

muncă a participanților.

Natura muncii, reprezintă în mod invariabil, cel mai puternic factor motivator

(intrinsec) al jobului pentru ambele categorii de angajaţi. Un punctaj asemănător se

73

observă pentru cele două sectoare şi la componenta „Comunicare”, ambele categorii de

angajaţi dovedindu-se relativ satisfăcute de comunicarea din cadrul organizaţiei, de

claritatea sarcinilor de îndeplinit sau de gradul de cunoaştere a obiectivelor organizaţiei.

Mai exact, în ceea ce privește natura muncii, s-au găsit nivele ridicate de satisfacție în

rândul angajaților în sondaje similare din străinătate (Steijjn, 2004; Peklar, 2010). În

SUA, funcționarii publici sunt cei care sunt motivați mai mult de factori ce țin de natura

muncii deoarece se pare că munca interesantă reprezintă un stimulent important pentru

cei care aleg să lucreze într-un anumit domeniu.

În contrast, se observă că cel mai mic scor înregistrat în sectorul public este în

privinţa salariului – 9,73 urmat de beneficiile adiţionale, înţelese atât ca beneficii

financiare (în bani) – bonusuri, bonuri de masă, cât şi non-financiare (asigurare medicală,

de viaţă, de pensie privată, protecţie pentru invaliditate, vacanţe, acces gratuit sau

reduceri la diverse servicii) – 10.91. Angajaţii apreciază sistemul de salarizare şi al

beneficiilor oferit de organizaţie drept nesatisfăcător, rezultat ce ridică două probleme

frecvente ale instituţilor publice din România: un sistem de salarizare deficitar, salarii

deosebit de scăzute, care nu încurajează accesul persoanelor foarte bine pregătite în

administraţia publică, iar pe de altă parte putem vorbi de o anumită subiectivitate a

superiorilor ierarhici în acordarea primelor, stimulentelor etc. în cadrul instituţiilor

publice, în lipsa unor criterii care să conducă la o recompensare corectă a muncii depuse

şi deci la încurajarea efortului şi a lucrului bine făcut.

Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări

pentru managementul organizaţiei în sectorul public.

Companiile private, care activează într-o piaţă concurenţială, ghidate de logica

profitului, înţeleg într-o mai mare măsură importanţa resursei umane şi a potenţialului

acesteia în organizaţie. Ele au la îndemână mai multe mijloace financiare pentru a-şi

motiva extrinsec angajaţii, pentru a investi în formarea şi dezvoltarea lor şi pentru a le

oferi beneficiile care să le asigure un confort din punct de vedere economic.

Având în vedere posibilităţile financiare limitate ale instituţiilor publice de a

asigura o creştere salarială satisfăcătoare pentru angajaţii săi, este util pentru

managementul acestor organizaţii să îşi îndrepte atenţia asupra unor tehnici pentru

74

creşterea satisfacţiei şi implicit a motivaţiei în legătură cu alte aspecte ale muncii.

Construirea unui sistem echilibrat de beneficii, comparabil cu cel utilizat la nivelul

organizaţiilor din sectorul privat, ar putea include:

1. Oferirea de cadouri pentru sărbători, ziua de naștere sau evenimente importante din

viaţa angajatului (căsătorie, naşterea unui copil).

2. Beneficierea de servicii medicale gratuite (suplimentare la cele oferite de asigurarea

medicală) prestate de instituţiile medicale care deservesc organizaţia publică.

3. Organizarea de programe de divertisment destinate copiilor angajaţilor cu ocazia

Sărbătorilor de iarnă etc.

Pentru consolidarea relaţiei cu colegii de muncă, crearea unui spirit de colaborare

şi înţelegere în cadrul echipei, precum şi întărirea culturii organizaţionale, pot fi

organizate acţiuni precum: team-buidlinguri, ieşiri în echipă la diverse ocazii, implicarea

angajaţilor în proiecte de grup etc.

75

CONCLUZII GENERALE

Secolul al XX-lea în special, a reprezentat o perioadă foarte benefică pentru

evoluţia managementului organizaţiilor şi introducerea unor elemente şi inovaţii care au

condus la dezvoltarea conceptului de motivaţie. Astfel, o serie de teorii motivaţionale au

încercat să găsească explicaţii asupra naturii motivelor care îndeamnă individul la acţiune

şi modul cum aceste motive pot fi controlate de către managementul organizaţiilor pentru

a obţine maxim de performanţă de la angajaţi.

Motivarea resurselor umane este descrisă în prezenta lucrare prin prisma

multiplelor teorii care au abordat-o, teoria managementului ştiinţific a lui Taylor care a

identificat o anumită mentalitate în rândul lucrătorilor, care credeau că dacă vor munci

mai repede se termină munca şi îşi vor pierde slujbele, continuând cu teoria ierarhiei

nevoilor, a lui Maslow care pleacă de la premisa existenţei a cinci mari categorii de nevoi

pe care Maslow le pune într-o anumită ierarhie, în funcţie de importanţa acordată acestora

(nevoi fiziologice; nevoi de securitate fizică şi socială; nevoi sociale/de socializare; nevoi

de stimă/de recunoaştere; nevoi de autoactualizare/autoperfecţionare/autorealizare

/stimă şi recunoaştere socială) sau teoria bifactorială Herzberg care identifică două

grupuri de factori ce influenţează sentimentele angajatului faţă de munca sa, factori de

igienă sau extrinseci şi factori de motivaţie, de creştere sau intrinseci.

Pe măsură ce am analizat teoriile motivaţionale, clasice şi moderne, am putut

observa şi o rafinare a instrumentelor de măsurare a motivaţiei, iar literatura de

specialitate reclamă pentru dezvoltarea practicii motivării, două nevoi: pe de o parte,

nevoia elaborării de modele teoretice integrate şi pe de alta, necesitatea renunţării la

efortul de integrare sub umbrela unei singure teorii.

În plus, cele mai utilizate abordări în studiul motivației în muncă sunt cea

comportamentală și cea managerială, care se centrează ori pe măsurarea

comportamentului motivat ori pe ideea că motivația este un instrument aflat la îndemâna

liderului prin care acesta poate realiza mobilizarea angajaților.

Însă, aşa cum am văzut în prezenta lucrare, teoriile motivaţionale și abordările

clasice nu reuşesc să surprindă toate elementele specifice unei organizaţii publice,

76

contextul motivației în interiorul acestora fiind marcat de elemente distinctive precum:

absenţa pieţelor economice pentru outputurile organizaţiilor publice, valorile multiple,

contradictorii, şi de multe ori abstracte pe care organizaţiile publice trebuie să le

urmărească, procesele de politici publice complexe, dinamice prin care organizaţiile

publice funcţionează, care implică mulţi actori, interese, şi agende schimbătoare,

organismele şi procesele externe de supraveghere care impun structuri, reguli şi proceduri

asupra organizaţiilor publice, inclusiv normele funcţiei publice care reglementează

remunerarea, promovarea şi disciplina, şi regulile care afectează formarea şi dezvoltarea

personalului. Tocmai de aceea, abordarea sistemică a motivării s-a dovedit a fi cea mai

potrivită pentru actualul demers deoarece abordările sistemice plasează problema

motivaţiei în contact direct cu mediile şi fac din conceptul de „feedback” cheia bunei

funcţionări a unei organizaţii şi a satisfacerii funcționarului public. Elementul de noutate

al tezei constă în introducerea noțiunii de “ sistem de motivare” care evidențiază toate

elementele exterioare funcționarului public ce pot influența pozitiv/negativ gradul său de

motivare și persistența comportamentului său în realizarea obiectivelor proprii și ale

organizației din care face parte.

Astfel că în analiza întreprinsă asupra mediului extern funcționarului public și

organizației din care face parte, am evidențiat cum diferitele tradiţii istorice şi culturale

ale statelor ca şi sistemele HR au un impact considerabil asupra rezultatelor reformelor

HR în administraţiile publice şi implicit în procesul de motivare a personalului, în

creşterea perfomanţei acestuia. O concluzie importantă este legată de tipurile de

stimulente pe care sistemele de servicii publice din diferite tradiţii administrative sunt

înclinate să le ofere “angajaților” săi: tradițiile Rechtsstaat- adică, sistemele de servicii

publice „închise”- sunt înclinate spre a dezvolta mai multe stimulente „colective” pentru

angajaţi, asta însemnând ca sistemele de servicii publice „deschise” sunt tentate să

asigure mai multe stimulente „individuale”, precum plata în funcţie de performanţă

(PRP). Prin urmare, literatura de specialitate, vorbind la general, a subliniat faptul că

reformele NMP-ului – precum sistemele de plăţi în funcţie de perfomanţă (PRP) – au fost

introduse cu precădere în ţările cu o tradiţie de interes public, ca în Marea Britanie,

Canada şi Noua Zeelandă.

77

Rezultatele diferitelor studii comparative intenaționale analizate în cadrul tezei

vin să valideze cea de-a treia ipoteza de cercetare a demersului.

Cele mai multe cercetări în domeniul motivației în sectorul public au arătat că

funcționarii publici apreciază mai mult recompensele intrinseci nonmateriale decât pe

cele materiale. Să fie acesta și cazul României? Demke (2008) face o distincție între țările

est-europene și cele vestice în ceea ce privește importanța acordată recompenselor

materiale, observând un specific la acestea din urmă, precum Bulgaria și România, cele

mai noi membre ale UE. Astfel merită căutat un răspuns la întrebarea de mai sus, în cazul

României, putând da naștere unor rezultate foarte interesante și poate atipice.

În România studiile au dovedit că managerii din sectorul public asociază cel mai

adesea motivarea cu recompensele băneşti şi materiale (Profiroiu M. and Profiroiu A.,

2006) ceea ce poate fi inadecvat pentru perioadele marcate de resurse limitate. Având în

vedere rezultatele puţinelor studii realizate în România pe motivaţia funcţionarilor publici

precum şi măsurile de austeritate adoptate de către Guvern în ultimii ani, putem avansa

ipoteza că motivaţia funcţionarilor publici a avut foarte mult de suferit. Chiar dacă, în

teoriile clasice ale motivaţiei, salariul este considerat mai degrabă un factor de igienă

decât motivator, acesta este un factor al insatisfacției. După cum am văzut, în studiile

amintite până acum, mai ales pentru ţările din Europa Centrală şi de Est unde nivelul

salariilor în adminitraţia publică este foarte scăzut, însă există numeroase alte pârghii de

motivare care nu implică efort financiar din partea instituției publice. Aceste motivații de

natură informală, non – financiară pot fi : egocentrice-aprecierea, interesul material

personal, implicarea în muncă, emulația sau exocentrice – mândria de apartenență la

instituția respectivă, ideologia oeganizației (Matei, 2006).

Deşi multe instrumente folosite în motivarea resurselor umane în sectorul privat pot fi

transferate şi spre sectorul public, există totuşi anumite specificităţi ale fiecărui sector

care determină adaptări şi luarea în considerare a acelor motive, în multe cazuri diferite,

care determină activitatea angajaţilor în organizaţie. Tocmai de aceea demersul lui Perry

de conturare a unei teorii a motivaţiei în serviciul public ( Public Service Motivation –

PSM) necesită o dezvoltare şi aprofundare care ar putea avea un impact benefic atât

asupra practicienilor, cât şi asupra teoreticienilor în scopul de a relansa dezbaterea asupra

nivelului de determinare a funcţionarilor publici pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

78

Cu ajutorul acestui concept putem vorbi de diferenţa între natura umana raţională și cea

îndreptată spre ceilalţi, de diferența între sistemele de recompense individuale și colective

în organizații etc. În plus, numeroase studii au dovedit că PSM este legat de atitudini şi

comportamente profesionale importante, precum: satisfacţia muncii, angajamentul

organizaţional, leadership-ul, perfomanţa organizaţională cât şi asupa unor atitudini şi

comportamente extra-organizaţionale, ca: altruismul, încrederea în stat, faptul de a fi în

serviciul cetăţenilor sau al ţării, participarea civică şi cea politică.

Din această perspectivă am evidenţiat în această lucrare opiniile lui Perry şi Wise care

avertizaseră că persistenţa modei de a trata serviciul public mai mult ca pe o companie

privată ar putea contribui la un declin în dezvoltarea scopurilor sociale ale serviciului

public şi că va eşua în a evidenţia acele motive unice care sunt asociate angajării în

instituţia publică şi acea legătură sensibilă dintre modul în care birocraţia operează şi

avansarea valorilor democratice şi sociale

Administraţia publică din România s-a văzut confruntată în ultimii ani cu

schimbări semnificative în ceea ce priveşte cadrul propriu de funcţionare, aşteptările din

partea politicului şi cetăţenilor, atribuţii şi responsabilităţi.

Observând realitatea ultimilor ani se poate constata că o administraţie eficientă nu

se poate clădi doar prin elaborarea de legi şi ordonanţe, ci doar cu ajutorul şi prin

considerarea oamenilor care lucrează în acest domeniu, prin sprijinirea în mod direct a

funcţionarilor publici care sunt puşi în faţa unor responsabilităţi tot mai crescute, cu

mijloace tot mai puţine şi confruntaţi zilnic cu aşteptări tot mai ridicate din partea

clientului-cetăţean.

În acest sens, cercetarea empirică realizată în ultimul capitol al lucrării ne-a oferit

concluzii interesante asupra gradului de satisfacție ( implicit de motivare) al personalului

din sectorul public în comparație cu colegii lor din sectorul privat.

Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări

pentru managementul organizaţiei în sectorul public.

Companiile private, care activează într-o piaţă concurenţială, ghidate de logica

profitului, înţeleg într-o mai mare măsură importanţa resursei umane şi a potenţialului

acesteia în organizaţie. Ele au la îndemână mai multe mijloace financiare pentru a-şi

motiva extrinsec angajaţii, pentru a investi în formarea şi dezvoltarea lor şi pentru a le

79

oferi beneficiile care să le asigure un confort din punct de vedere economic.Având în

vedere posibilităţile financiare limitate ale instituţiilor publice de a asigura o creştere

salarială satisfăcătoare pentru angajaţii săi, este util pentru managementul acestor

organizaţii să îşi îndrepte atenţia asupra unor tehnici pentru creşterea satisfacţiei şi

implicit a motivaţiei în legătură cu alte aspecte ale muncii. Acţiunile managerilor trebuie

să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă şi să creeze un sistem de

evaluare a performanţelor, un sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a

rezultatelor.

Este important ca fiecare angajat să se considere coparticipant la activitatea

instituţiei (organizaţiei), iar organizaţia să-i apară în minte ca fiind cea care îi permite să-

şi manifeste din plin spiritul inventiv, creator şi, în ultimă instanţă, personalitatea.

Pentru a oferi continuitate şi eficienta activităţii funcţionarilor ,administraţia

trebuie să ofere perspective concrete de cariera ,astfel încât locul de muncă din

administraţie să devină dorit ,iar funcţionarul să fie mândru de apartenenţa la instituţie.

De asemenea se impun a fi luate următoarele măsuri:

Oferirea unei viziuni. Alegerea, perfecţionarea, motivarea şi păstrarea angajaţilor

buni implică existenţa şi dezvoltarea unei viziuni clare la nivelul Administraţiei, viziune

care să fie adoptată de întregul personal.

Angajaţii trebuie să ştie cum se încadrează munca lor în schema mai largă a

activităţilor din cadrul administraţiei, cum contribuie munca lor la dezvoltarea instituţiei;

ei trebuie să aibă un motiv, deoarece a-i servi pe alţii este destul de solicitant şi presupune

mult efort, ce nu poate fi făcut bine în fiecare zi fără un asemenea motiv.

Administraţiile care se pliază pe acest model, sunt preocupate să ofere angajaţilor

acel „ceva” care să-i motiveze şi să-i determine să muncească cu pasiune.

Accentuarea spiritului de echipă. Munca în sfera serviciilor publice este

solicitantă adesea frustrantă şi uneori demoralizantă.

Numărul total de „clienţi” ce trebuie deservit poate fi copleşitor din punct de

vedere psihic şi psihologic. Este ceva obişnuit pentru majoritatea furnizorilor de servicii

publice să fie atât de presaţi de prestarea propriu zisă, încât ei devin mai puţin interesaţi

de modul în care aşteptările cetăţenilor au fost satisfăcute.

80

Pe lângă toate acestea utilizarea tehnologiei în sarcinile de zi cu zi este unul dintre

factorii motivaționali care ar trebui să fie luați în considerare. În ultima vreme, tehnologia

a devenit o prezență tot mai mare la locul de muncă și este unul dintre subiectele

importante din lumea afacerilor. Mai multe întreprinderi, mari și mici, încearcă să

încorporeze cele mai recente tehnologii în operațiunile lor. Aceeași tendință se

înregistrează și în sectorul serviciilor publice, chiar dacă gradul de încorporare a noilor

tehnologii este mai mic față de cel din sectorul privat.

Astfel, introducerea și reglementarea unor programe de lucru flexibile care

favorizează echilibrul între muncă și viața privată, precum programul “Lucru de acasă”

pot contribui semnificativ la creșterea motivării funcționarilor publici.

Așa cum am arătat în prezenta lucrare, rezultatele pozitive ale aplicării acestui

program la nivelul colectivităților teritoriale din Franța scot în evidență o serie de

beneficii importante ale acestor tipuri de programe, atât pentru funcționari cât și pentru

managerii acestora, precum: creșterea nivelului de satisfacție ân rândul funcționarilor

care lucrează de acasă, câștigurile economice deloc neglijabile (banii pe transport, creșa /

bonele ),reducerea timpului în efectuarea sarcinilor, o anticipare și o organizare a

activităților mult mai puternică, o autonomie întărită , ir pentru manageri o funcționare

mai structurată și formală a echipei și activităților. În plus s-a demonstrat că

introducerea lucrului de acasă n-a dus la o diminuare a cantității și calității muncii.

81

BIBLIOGRAFIE

Cărţi:

1. Antonie, Iorgovan şi Forin, Vasilescu, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei,

Bucureşti, 1986

2. Antonie, Iorgovan, Tratat de drept administrativ, vol. I, Ediţia a IV-a,Editura

Actami, Bucureşti, 1994

3. Beck, Robert C., Motivation. Theories and Principles, New Jersey: Pearson

Education, 2004

4. Bekke, Hans and Van der Meer (eds), Civil Service Systems în Western Europe,

Cheltenham: Edward Elgar, 2000

5. Bossaert, Danielle; Demmke, Cristoph; Nomden, Koen şi Robert Polet, Funcţia

publică în Europa celor cincisprezece. Noi tendinţe şi evoluţii, traducere coord.

de Matei, Ani, Bucureşti, Editura Economică, 2002

6. Buzea, Carmen, Motivaţia. Teorii şi practici, Iaşi, Institutul European, 2010

7. Cole, Gerald, Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000

8. Deci, Edward L. şi Ryan, Richard M, Intrinsic Motivation and Self-Determination în

Human Behavior, New-York: Plenum Press, 1985

9. Dodu, Marius şi Tripon, Ciprian, Managementul resurselor umane în administraţia

publică, Editura Gewalt Production, Cluj Napoca, 2000

10. Festinger, Leon, A theory of cognitive dissonance, New York, Harper and Row, 1957

11. Goetz, West European Politics, 2000

12. Halligan, Civil Service Systems în Anglo- American Countries, Cheltenham, UK and

Northampton, MA, USA: Edward Elgar, 2004

13. Herzberg, Frederic; Mausner, Bernard şi Snyderman, Barbara B. [1959], The

Motivation to Work, US: Transaction Publishers, 2008

14. Herzberg, Frederick, Work and the Nature of Man, Londra, Stamples Press, 1968

15. Hoffman, Oscar, Sociologia organizaţiilor, Bucureşti, Editura Economică, 2004

16. Hollyforde, Sara şi Whiddett, Steve, The Motivation Handbook, Londra, Chartered

Institute of Personnel and Development, 2002

17. Homburg, Pollit and van Thiel, New Public Management în Europe, New York:

Palgrave Macmillan, 2007

18. Hughes, Owen, Public Management and Administration. An Introduction, 3rd

edition, New York, Palgrave MacMillan, 2003

19. Ioan, Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, vol. I, Editura Risoprint,

Cluj-Napoca, 1998.

20. Ion, Traian, Ştefănescu, Tratat de dreptul muncii, vol. I, Editura Lumina Lex,

Bucureşti, 2003.

21. Knill, The Europeanisation of National Administrations: Patterns of Institutional

Change and Persistence, New York: Cambridge University Press, 2001

22. Latham, P. Gary, Work Motivation. History, Theory, Research and Practice,

California, Sage Publications, 2007

82

23. Levine, M. Fredric (ed.) Theoretical Readings în Motivation: Perspectives on

Human Behavior, Chicago: Rand McNally College Publishing Company, 1976

24. Maslow, Abraham, Motivation and Personality, third edition, Addison Wesley

Longman, USA, 1987, (trad. rom. de Andreea Răsuceanu, Motivaţie şi

personalitate, Bucureşti, Editura Trei, 2009

25. Matei, Lucica, Alistar, Victor, Europenizarea administraţiei şi funcţiei publice, vol.

4. Funcţia publică. Dimensiuni europene, colecţia Caiete “Jean Monnet”,

Bucureşti, Editura Economică, 2009

26. Matei, Lucica, Management Public, Ediţia a II-a, Bucureşti, Editura Economică,

2006,

27. Mathis, Robert; Nica, Panaite şi Costache Rusu, Managementul resurselor umane,

Bucureşti, Editura Economică, 1998

28. McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, 1987,

disponibilă la:

http://books.google.com/books?id=vic4AAAAIAAJ&printsec=frontcover&dq=

McClelland&hl=ro&ei=FpHMTuGYGI3zsgbXy6SPDQ&sa=X&oi=book_result

&ct=result&resnum=1&ved=0CCwQ6AEwAA#v=onepage&q=McClelland&f=

false;

29. Miner, John B., Roles Motivation Theories, Londra, Routledge, 1993

30. Ongaro, Edoardo, Public Management Reform and Modernization. Trajectories of

Administrative Change în Italy, France, Greece, Portugal and Spain,

Cheltenham, UK, Northampton, MA, USA, Edward Elgar, 2009

31. Pânişoara, Georgeta şi Pânişoară, Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane –

Ghid practic, Bucureşti, 2004

32. Pinder, C. C. Work Motivation în Organizational Behavior, 2nd ed, New York:

Psychology Press, 2008

33. Pollitt and Bouckaert, Public Management Reform. A Comparative Analysis, 2nd ed.,

Oxford: Oxford University Press, 2004.

34. Pugh, Derek S. şi Hickson, David J., Contribuţii la studiul organizaţiilor, Bucureşti:

Editura Codecs, [1964] (1994)

35. Rainey, Hal G., Understanding and managing public organizations, 4th edition, San

Francisco, Jossey-Bass, a Wiley Imprint, 2009

36. Petrescu, Rodica Narcisa, Drept administrativ şi elemente de ştiinţa administraţiei,

vol. II, Editura Cordial Lex, Cluj-Napoca, 1997

37. Postelnicu, Romeo, Paul, , Consideraţii generale privind funcţia publică în România,

Bucureşti, 2005

38. Rouban, Luc, Les Fonctionnaires, Paris: Le Cavalier Bleu, 2001.

39. Schedler, K. and E. Proeller (Eds.). Cultural Aspects of Public Management Reform.

Oxford: Elsevier Ltd., 2007.

40. Schroter & Wollmann (Eds), Comparing public sector reform în Britain and

German, Aldershot: Ashgate, 2000.

41. Stanciu, Ştefan; Ionescu, Mihaela; Leovaridis, Cristina şi Dan Stănescu,

Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2003

42. Prisăcaru, Valentin, Tratat de drept administrativ român, Editura All Beck,

Bucureşti, 1996.

43. Vedinaş, Verginia, Statutul funcţionarilor publici, Editura Nemira, Bucureşti, 1998.

http://books.google.com/books?id=vic4AAAAIAAJ&printsec=frontcover&dq=McClelland&hl=ro&ei=FpHMTuGYGI3zsgbXy6SPDQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCwQ6AEwAA#v=onepage&q=McClelland&f=false




83

44. Vroom, Victor H. [1964], Work and Motivation, San Francisco: Jossey-Bass

Publisher, 1995

45. Zamfir, Cătălin (coord.) Dezvoltarea umană a întreprinderii, Bucureşti, Editura

Academiei Republicii Socialiste România, 1980

46. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 1, Iaşi: Editura

Polirom, 2004

Capitole din cărţi:

1. Ambrose, Maureen L. şi Kulik, Carol T. “Old Friends, New Faces: Motivation

Research în the 1990s” în Journal of Management, vol. 25, no. 3, 1999, pp. 231-

292.

2. Annie Bartoli, “The study of public management în France” în Kickert (ed.), The

Study of Public Management în Europe and the US, New York: Routledge,

2008, pp. 14 – 42.

3. Bekke and van der Meer, „West European civil service systems”, în Hans Bekke and

Frits M. van der Meer (eds), Civil Service Systems în Western Europe,

Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA: Edward Elgar, 2000, p. 281 –

302.

4. Brewer, G. A. 2008. „Employee and Organizational Performance” în Motivation în

Public Management. The Call of Public Service, edited by Perry, James L. and

Annie Hondeghem. New York: Oxford University Press Inc., pp. 136 -156;

5. Brian Dollery, “The influence of economic theories of government failure on public

management reform” în Goldfinch, Wallis (eds.), International Handbook of

Public Management Reform, Cheltenham, UK ,Northampton, MA, USA:

Edward Elgar, 2009, pp. 18 – 41.

6. Campbell, J. P. şi Pritchard. R. D., “Motivation theory în industrial and

organizational psychology” în Dunnette, M. D. (ed), Handbook of Industrial and

Organizational Psychology, 1983, New York:Wiley, pp. 125-161

7. Cristoph Reichard, “Poorly institutionalized and fragmented” în Kickert (ed.), The

Study of Public Management în Europe and the US, New York: Routledge,

2008, pp. 42 – 70.

8. Derlien, ‘German public administration: Weberian despite modernization’, în K.

Turmman (ed.), Comparative Bureaucratic Systems, Lexington, MA: Lexington

Books, 2003, pp. 105 – 140.

9. Dugget, Michael and Desbouvries, Manueline, “The civil service în France:

contested complacency” în Massey, Andrew (ed.), International Handbook of

civil service systems, Edward Elgar, Cheltenham, UK, Northampton, MA, USA,

2011, pp. 327 – 347.

10. Freibert, A. “Public Pay Programs în OECD Countries”, în H. Risher and C. Fay

(eds), New Strategies for Public Pay: Rethinking Government Compensation

Programs, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1997, p.267 -295

11. Goetz, ‘The development and current features of the German civil service system’, în

H. Bekke and F. van der Meer (eds), Civil Service Systems în Western Europe,

Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA: Edward Elgar, 2000, p. 61 – 83.

84

12. Horton, Sylvia, „Contrasting Anglo-American and Continental European civil

service systems” în Massey, Andrew (ed.), International Handbook on civil

service systems, Edward Elgar, Cheltenham, UK, Northhampton, MA, USA,

2011, pp. 31 -54.

13. Hull, Clark L., Principles of Behaviour, [1943] în Levine, M. Fredric (ed.)

Theoretical Readings în Motivation: Perspectives on Human Behavior, Chicago:

Rand McNally College Publishing Company, 1976

14. John Kingdom, “Britain” în Chandler (ed.), Comparative Public Administration,

London: Routledge, 2000, pp. 14 – 50.

15. Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert, „The three C’s of Work

Motivation: Content, Context and Change” în Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and

Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present and Future, New York,

London, Routledge, 2008, pp.1-25

16. Laegreid, Wise, “Reforming Human Resource Management în Civil Service

Systems: Recruitment, Mobility, and representativeness” în Raadschelders,

Toonen and Van der Meer (eds.), The Civil Service în the 21st Century, New

York: Palgrave Macmilan, 2007, pp. 169 – 183.

17. Landy, F. J. and Becker. W. S, „Motivation theory reconsidered” în Cummings, L. L.

and B. M. Staw (eds), Research în Organizational Behavior, vol. 9, 1987, JAI,

Greenwich. Conn, pp. 1-38

18. Lemoine, Claude, „La motivation, chaînon psychologique manquant à l’économie du

travail”în Duvilier, Thibaut, Jean-Louis Genard and Alexandre Piraux (coords.)

La motivation au travail dans les services publics, 2004, Paris: L’Harmattan: pp.

109 – 127

19. Locke, E. A. “ The Nature and Causes of Job Satisfaction” în M. D. Dunnette (ed.),

Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Hoboken, N.J.: Wiley,

1983 apud. Rainey, 2009, op.cit, p.299

20. Locke, Edwin, „Motivation by goal setting” în Golembiewski, Robert T. (ed.),

Handbook of Organizational Behavior, Second Edition, 2001, New York:

Marcel Decker Inc., pp.43-56

21. Margaret F. Reid, “Public Administration în Germany. Continuity în Change” în

Farazmand (ed.), Handbook of Comparative and Develpoment Public

Administration, 2nd ed., New York: Marcel Dekker, 2001, pp. 199 – 213.

22. Matei A., Matei L., Stoian O., Dogaru T. (2011) “General framework of

administrative convergence provided by the reforms of national public

administrations în South Eastern European states” în Matei, A. and Grigoriou, P

(eds.) Administrative convergence and reforms în South-Eastern European

states. Analyses, models and comparative studies, Bucureşti: Editura

Economică;

23. Meininger, Marie-Christine ‘The development and current features of the French

civil service system’, în Hans Bekke and Frits M. van der Meer (eds), Civil

Service Systems în Western Europe, Cheltenham, UK and Northampton, MA,

USA: Edward Elgar, 2000, pp. 198 – 230.

24. Merdjanova, I. and Bordeur, P. (2009) Religion as a Conversation Starter

Interreligious Dialogue for Peacebuilding în the Balkans, Continuum, London.

85

25. Ovretveit, John ,”Public Service Quality Improvement” în Ferlie, Ewan; Pollit,

Christopher and Lynn, Laurence Jr., (eds.), Oxford Handbook of Public

Management, New York, Oxford University Press, 2005, pp.537-562

26. Painter, Martin and Peters, Guy, “Administrative Traditions în Comparative

Perspective: Families, Groups and Hybrids” în Painter, Martin and Peters, Guy

(eds.) Tradition and Public Administration, Palgrave Macmillan, 2010, pp. 19 –

30.

27. Pallez, Frédérique „Les instruments de la motivation du fonctionnaire; de l’

intéresement à la considération” în Duvilier, Thibaut, Genard, Jean-Louis şi

Piraux Alexandre (coord.), La motivation au travail dans les services publics,

L’Harmattan, Paris, 2003, pp.141-157

28. Parker, Sharon K. şi Ohly, Sandra “Designing Motivaţing Jobs: An Expanded

Framework for Linking Work Characteristics and Motivation” în Kanfer, Ruth;

Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present and

Future, New York, London, Routledge, 2008, pp. 233 -285

29. Perry, J. L. and W. Vandenabeele. 2008. „Behavioral Dynamics: Institutions,

Identities, and Self-Regulation” în Motivation în Public Management. The Call

of Public Service, edited by Perry, James L. and Annie Hondeghem. New York:

Oxford University Press Inc., pp.40-68

30. Peter Barberis, “ The Weberian Legacy” în Massey (ed.) International Handbook

on Civil Service Systems, Cheltenham, UK, Northhampton, MA, USA: Edward

Elgar, 2011, pp. 13 – 31.

31. Ployhart, Robert E., “The measurement and Analysis of Motivation” în Kanfer,

Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present

and Future, New York, London, Routledge, 2008, pp.22 -63;

32. Pollit, “Convergence or Divergence: What has been Happening în Europe?” în Pollit,

Thiel and Homburg (eds.), New Public Management în Europe, New York:

Palgrave Macmillan, 2007, pp. 10 – 26.

33. Rainey, Hal G. „Work Motivation” în Golembiewski, Robert T. (ed.), Handbook of

Organizational Behavior, Second Edition, 2001, New York: Marcel Decker Inc.,

pp.17-32

34. Thierry, Henk, „The Reflection Theory on Compensation” în Erez, Miriam;

Kleinbeck, Uwe and Thierry, Henk (eds.), Work Motivation în the Context of a

Globalizing Economy, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Publishers, 2001, pp.149 - 169

35. Van der Meer, Steen and Wille, “Western European Civil Service Systems: A

Comparative Analysis”, în Raadschelders, Toonen and Van der Meer (eds.), The

Civil Service în the 21st Century, New York: Palgrave Macmilan, 2007, pp. 34 –

50.

36. Vandenabeele, Wouter and Steven Van de Walle. 2008, „ International differences în

Public Service Motivation: Comparing regions across the world” în Motivation

în Public Management. The Call of Public Service, edited by Perry, James L.

and Annie Hondeghem. New York: Oxford University Press Inc., pp. 223-244;

37. Waxin, M.F and Bateman, R. „HRM în the public sector: is it enough?” în

Goldfinch, Shaun F. şi Wallis Joe L. (eds.), International Handbook of Public

86

Management Reform, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, UK,

2009: pp. 41 – 66

38. Ziller, ‘The Continental System of Administrative Legality’ în B. G. Peters and J.

Pierre (eds.) Handbook of Public Administration , 2003, London: Sage, pp. 146

– 169.

Articole:

1. Anderfuhren-Biget, Simon; Frédéric Varone, David Giauque and Adrian Ritz. 2010.

Motivating Employees of the Public Sector: Does Public Service Motivation

Matter? International Public Management Jurnal, 13(3): 213-246,

2. Bandura, Albert, “Toward a Psychology oh Human Agency”, Perspectives of

Psychological Science, vol.1, no.2, 2006, pp. 164-180

3. Bandura, Albert, „Social cognitive theory: An agency perspective”, Asian Journal of

Social Psychology, no.2, 1999, pp. 21-41

4. Bjornberg, L. „Training and development: best practices”, Public Personnel

Management, 31 (4): 2002, pp. 502 -513

5. Camilleri, E., Impact of Personal Characteristics and Public Service Motivation on

the Performance of Public Sector Employees în Malta, European Group for

Public Administration Annual Conference, Bocconi University, Milan, Italy,

2006

6. Clardy, A. “Policies for managing the training and development function: lessons

from the Federal Governmen”, Public Personnel Management, 37 (1), 2008, pp.

24 -39

7. Cullen, Dallas, „Maslow, Monkeys and Motivation Theory” în Organization, no.4,

1997, pp. 335-373

8. DiIulio, J. J. “Principled Agents: The Cultural Bases of Behavior în a Federal

Government Bureaucracy” în Journal of Public Administration Research and

Theory, 1994, 4, pp. 277 – 320

9. Emery, Yves. 2004. Rewarding civil service performance through team bonuses:

findings, analysis and recommendations. IIAS, Vol. 70: 157-168;

10. Frieze, Hanson I., Olson, Josephine E., Murrell, Audrey J. şi Selvan, Mano S. „Work

Values and Their Effect on Work Behavior and Work Outcomes în Female and

Male Managers” în Sex Roles, no. 54, 2006, pp. 83-93

11. Greenberg, Jerald „Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow” în

Journal of Management, vol. 16, no. 2, 1990, pp.

12. Hackman, J. R., Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic

survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159–170.

13. Hackman, J. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory.

Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279.

14. Hackman, J. R., Lawler, E. E. (1971). Employee reactions to job characteristics.

Journal of Applied Psychology Monograph, 55(3), 259-286.

15. Hackman, J.R., Oldham, G.R., Janson, R., Purdy, K. (1975). A new strategy for job

enrichment. California Management Review, 17, 65-75.

16. Hondeghem, Annie and Wouter Vandenabeele. 2005. Valeurs et motivations dans le

service public. Perspective comparative. France et Pays Bas. Revue française

d'administration publique no.115: 463-480;

87

17. Kilbourne, Lynda M. şi O'Leary-Kelly, Anne M. „A Reevaluation of Equity Theory:

The Influence of Culture” în Journal of Management Inquiry, vol.3, no.2, 1994,

pp.177-188

18. Locke, Edwin A., ”Motivation, Cognition, and Action: An Analysis of Studies of

Task Goal and Knowledge” în Applied Psychology: an International Review,

vol. 49, no. 3, 2000, pp.408-429

19. Maslow, Abraham H. ”A Theory of Human Motivation” în Psychological Review,

no. 50, 1943, pp.

20. Meyer, J.P. şi Allen, N.J. „The measurement and antecedents of affective,

continuance and normative commitment to the organization” în Journal of

Occupational Psychology, no.63, 1991, pp. 1-18.

21. Mills, Jon, „Clarifications on Trieb: Freud's Theory of Motivation Reinstated” în

Psychoanalytic Psychology, vol. 21,no. 4, 2004, pp. 673-677.

22. Mittelman, Willard., „Maslow's Study of Self-Actualization: A Reinterpretation” în

Journal of Humanistic Psychology, vol. 31, no.1, 1991, pp. 114-135

23. O'Connor, Dennis şi Yballe, Leodones ”Maslow Revisited: Constructing a Road

Map of Human Nature” în Journal of Management Education, 2007, vol. 31,

no.6, pp. 738-756

24. Oldham, Greg R. „Job Characteristics and Internal Motivation: The Moderating

Effect of Interpersonal and Individual Variables” în Human Relations, vol. 29,

no. 6, 1976, pp.

25. Onofrei, Mihaela and Lupu, Dan. 2010. The dimension of public administration în

central and eastern european countries în the current financial crisis.

Transylvanian Review of Administrative Sciences, No. 29E: 109-124,

http://www.rtsa.ro/en/files/RTSA%2029%20E%20-%2010%20-

%20ONOFREI,%20LUPU.pdf

26. Patton, D.şi C. Pratt “Assessing the training needs to high-potential managers”,

Public Personnel Management, 31 (4), 2002: pp. 465–485

27. Perry, J. L. şi Wise, L. R. „The Motivational Bases of Public Service”, Public

Administration Review 50(3), 1990: pp. 367 – 373

28. Perry, J.L. (1996) “ Measuring Public Service Motivation: An Assessment of

Construct Reliability and Validity”, Journal of Public Administration Research

and Theory [electronic], Vol. 6, No. 1, January, pp. 5-22, disponibil la:

http://www.jstor.org/stable/1181620 (accesat prima dată pe 14 mai 2011).

29. Perry, J.L. (1996) “ Measuring Public Service Motivation: An Assessment of

Construct Reliability and Validity”, Journal of Public Administration Research

and Theory [electronic], Vol. 6, No. 1, January, pp. 5-22, disponibil la:

http://www.jstor.org/stable/1181620

30. Perry, James L., Annie Hondenghem and Lois Recascino Wise. 2010. Revisiting the

motivational bases of public service: twenty years of research and an agenda for

the future. Public Administration Review, volume: 70, issue 5: pp. 681- 690;

31. Rainey, Hal G. and Paula Steinbauer. 1999. Galloping Elephants: Developing

Elements of a Theory of Eff ective Government Organizations. Journal of Public

Administration Research and Theory 9(1): 1–32.

32. Risher, H. „Are public employers ready for a new pay program?”, Public Personnel

Management, 28 (3) 1999, pp: 323–343

http://www.rtsa.ro/en/files/RTSA%2029%20E%20-%2010%20-%20ONOFREI,%20LUPU.pdf

http://www.rtsa.ro/en/files/RTSA%2029%20E%20-%2010%20-%20ONOFREI,%20LUPU.pdf



88

33. Romzek, B., S., , Employee Investment and Comitment: the Ties That Bind, Public

Administration Review, 50:3:99-106, citat în Crewson, P., E., 1997, Public

Service Motivation: Building Empirical Evidence of Incidence and Effect,

Journal of Public Administration Research and Theory, 1990, 499-518,

34. Ryan, R. M. and E. L. Deci. 2000. Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic

Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology 25(1):

54–67;

35. Sachau, Daniel A., „Resurrecting the Motivation-Hygiene Theory: Herzberg and the

Positive Psychology Movement” în Human Resource Development Review,

2007, vol. 6, no.4, pp. 377-393.

36. Salancik, Gerald R. şi Pfeffer, Jeffrey, „An Examination of Need-Satisfaction

Models of Job Attitudes” în Administrative Science Quarterly, vol. 22, no. 3,

1977, pp. 427-456

37. Schneider, Benjamin şi Alderfer, Clayton, „Three Studies of Measures of Need

Satisfaction în Organizations” în Administrative Science Quarterly, vol. 18, no.

4, 1973, pp. 489-505.

38. Shamir, B. (1991) “Meaning, self and motivation în organizations”, Organization

Studies, No.12, pp.405-424.

39. Smith, J. H, “The Enduring Legacy of Elton Mayo” în Human Relations, vol. 51, no.

3, 1998, pp.

40. Spector, P.E. (1985), “Measurement of Human Service Staff Satisfaction:

Development of the Job Satisfaction Survey”, American Journal of Community

Psychology, Vol. 13 No. 6, pp. 693-713.

41. Steijn, Bram, „Person–Environment Fit and Public Service Motivation”.

International Public Management Journal 11(1), 2008: pp. 13–27.

42. Sullivan, Jerry J. „Self Theories and Employee Motivation” în Journal of

Management, vol. 15, no. 2, 1989, pp. 345-363.

43. Taska, Lucy, “Scientific Management: Technique or Cultural Ideology?” în Journal

of Industrial Relations, Vol. 34, no. 3, 1992, pp.

44. Vandenabeele, W. (2008) „Development of a public service motivation measurement

scale: corroborating and extending Perry’s measurement instrument.”

International Public Management Journal, Vol. 11, No.1, pp. 143-167;

45. Vandenabeele, W.; Scheepers, S. and Hondeghem, A. (2006) “Public service

motivation în an international comparative perspective: The UK and Germany”,

Public Policy and Administration, Vol.21, No.1, pp. 13–31.

46. Vandenabeele, Wouter and Annie Hondeghem „L’appel de la fonction publique: La

‘motivation de service public’ en tant que facteur décisif d’engagement dans la

fonction publique, à l’ère de la nouvelle gestion publique”. Revue Économique

et Sociale, 62(4), 2004, p. 95

47. Vandenabeele, Wouter and Annie Hondeghem „L’appel de la fonction publique: La

‘motivation de service public’ en tant que facteur décisif d’engagement dans la

fonction publique, à l’ère de la nouvelle gestion publique”. Revue Économique

et Sociale, 62(4), 2004, pp. 87-96

48. Vandenabeele, Wouter, Roger Depré, Annie Hondeghem and Shufeng Yan. 2004.

The motivational patterns of civil servants. Viešoji Politika ir Administravimas,

89

nr.13: 52-63, disponibil la:

http://internet.ktu.lt/lt/mokslas/zurnalai/vpa/z13/1648-2603-2006-nr13-52.pdf

49. Wabba, Mabmoud A. şi House, Robert J. “Expectancy Theory în Work and

Motivation: Some Logical and Methodological Issues” în Human Relations, vol.

27, no.2, 1974, pp. 121-147.

Studii şi rapoarte:

1. Demke, Christoph. 2005. Are civil servants different because they are civil servants?

Etude réalisée pour les besoins de la 44e réunion des Directeurs généraux de la

fonction publique des Etats membres de l’Union Européenne, Mastricht: Institut

Européen d’Administration Publique,

http://www.dgap.gov.pt/media/0601010000/lux/civilservantsdifferent.pdf

2. Demke, Christoph. 2008. What are public services good at? Success of public

services în the field of human resource management. Study commissioned by the

Slovenian EU Presidency. Report to the 50th meeting of the Directors-General

of Public Services of the Member States of the European Union. Maastricht,

European Institute of Public Administration,

http://www.eupan.eu/files/repository/document/Success_of_public_services_în_

HRM.pdf, ( accesat prima dată pe 14 martie 2011);

3. Demmke, C. and T. Henökl. 2007. The development of career and position systems.

Survey amongst the members of the EUPAN HRM-working group. Maastricht:

EIPA;

4. Fitzpatrick, Sean. 2007. Overview on civil service salary systems în EU Member

States and some reform trends. Study supported by OECD and presented at the

Conference on Civil Service Salary Systems în Europe, April 25, în Bucharest;

5. OECD. 1997. La rémunération liée à la performance pour les cadres du secteur

public: Evaluation de ses effets. Paris: PUMA, Gestion Publique, Etudes Hors

Série ; no.15

6. OECD. 2005. La Rémunération Liée aux Performances dans l’Administration [Pay-

Per Performance în Public Administrations]. Paris: OECD;

Lucrări fără autori nominalizaţi

1. Gallup Organization România, Institutul pentru Politici Publice. 2004. Barometrul

funcţiei publice în România. Bucureşti: IPP,

http://www.ipp.ro/old/altemateriale/barometru%20fp.pdf;

2. International Religious Freedom Report, 2008, [online], disponibil la:

http://www.state.gov/g/dr/rls/irf/2008/index.htm (accessed on 28/06/11) accesat

prima dată pe 29 iunie 2011).

3. WVS (2009), World Value Survey 1981-2008 [online], disponibil la:

www.worldvaluesurvey.org (accesat prima dată pe 17 mai 2011).

4. ANFP, Raport privind managementul funcţiei publice şi al funcţionarilor publici

pentru anul 2013, Bucureşti, 2014 accesat la:

http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2014/Materiale%20utile/Rapoarte/ANFP%20Rapo

rtManagementFunctiePublica2013.pdf

http://internet.ktu.lt/lt/mokslas/zurnalai/vpa/z13/1648-2603-2006-nr13-52.pdf

http://www.dgap.gov.pt/media/0601010000/lux/civilservantsdifferent.pdf



http://www.ipp.ro/old/altemateriale/barometru%20fp.pdf

http://www.state.gov/g/dr/rls/irf/2008/index.htm

http://www.worldvaluesurvey.org/

http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2014/Materiale%20utile/Rapoarte/ANFP%20RaportManagementFunctiePublica2013.pdf

http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2014/Materiale%20utile/Rapoarte/ANFP%20RaportManagementFunctiePublica2013.pdf

90

ANEXE

Chestionar de evaluare a satisfacţiei în muncă

Chestionar de evaluare a satisfacţiei în muncă

Copyright, Paul E. Spector, 1994, All rights reserved

Department of Psychology

University of South Florida

Vă rugăm să încercuiţi pentru fiecare întrebare numărul

care reflectă cel mai bine părerea dumneavoastră

Dez

acord

pute

rnic

Dez

acord

moder

at

Uşo

r d

ezac

ord

Uşo

r ac

ord

Aco

rd m

od

erat

Aco

rd p

ute

rnic

1 Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac. 1 2 3 4 5 6

2 Sunt într-adevăr prea puţine şanse de promovare pentru

postul meu de muncă.

1 2 3 4 5 6

3 Superiorul meu este competent în munca pe care o

depune.

1 2 3 4 5 6

4 Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le obţin. 1 2 3 4 5 6

5 Când mă descurc bine într-o sarcină de muncă sunt

apreciat aşa cum trebuie.

1 2 3 4 5 6

6 Multe dintre regulile şi procedurile pe care trebuie să le

respectăm ne îngreunează munca.

1 2 3 4 5 6

7 Îmi plac oamenii cu care lucrez. 1 2 3 4 5 6

8 Uneori simt că munca mea este inutilă. 1 2 3 4 5 6

9 Comunicarea din cadrul organizaţiei mi se pare bună. 1 2 3 4 5 6

10 Măririle de salariu sunt prea puţine şi prea rare. 1 2 3 4 5 6

11 Cei care îşi fac bine treaba au o şansă mare de

promovare.

1 2 3 4 5 6

12 Superiorul meu este nedrept cu mine. 1 2 3 4 5 6

13 Beneficiile pe care le obţinem sunt la fel de bune ca şi în

alte organizaţii.

1 2 3 4 5 6

14 Nu consider că munca pe care o fac este apreciată. 1 2 3 4 5 6

15 Eforturile mele de a-mi face bine munca sunt rareori

blocate.

1 2 3 4 5 6

16 Consider că trebuie să muncesc mai mult din cauza

incompetenţei celor cu care lucrez.

1 2 3 4 5 6

17 Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6

18 Scopurile organizaţiei nu îmi sunt clare. 1 2 3 4 5 6

19 Nu mă simt apreciat de organizaţie atunci când mă

gândesc la salariul pe care îl primesc.

1 2 3 4 5 6

20 Oamenii sunt promovaţi la fel de repede ca şi în alte

organizaţii.

1 2 3 4 5 6

21 Superiorul meu se interesează prea puţin de angajaţii lui. 1 2 3 4 5 6

91

22 Pachetul de beneficii este destul de echitabil. 1 2 3 4 5 6

23 Există prea puţine recompense pentru cei care lucrează

aici.

1 2 3 4 5 6

24 Am prea multe de făcut la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6

25 Mă simt bine cu colegii de muncă. 1 2 3 4 5 6

26 Deseori simt că nu ştiu ce se întâmplă în cadrul

organizaţiei.

1 2 3 4 5 6

27 Sunt mândru de munca pe care o fac. 1 2 3 4 5 6

28 Mă simt satisfăcut în ceea ce priveşte şansele de mărire

de salariu.

1 2 3 4 5 6

29 Există beneficii pe care nu le avem, deşi ar trebui. 1 2 3 4 5 6

30 Îl plac pe superiorul meu. 1 2 3 4 5 6

31 Lucrez prea mult cu documente. 1 2 3 4 5 6

32 Simt că nu primesc suficiente recompense pentru

eforturile pe care le fac.

1 2 3 4 5 6

33 Sunt satisfăcut de şansele mele de promovare. 1 2 3 4 5 6

34 Există prea multe certuri şi conflicte la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6

35 Munca mea este plăcută. 1 2 3 4 5 6

36 Sarcinile de muncă nu sunt suficient de bine explicate. 1 2 3 4 5 6

DEZVOLTAREA SISTEMELOR DE MOTIVARE...

Documents

Transcript of DEZVOLTAREA SISTEMELOR DE MOTIVARE...