Analiza satisfaciei, motivrii i motivaiei n munc la nivelul intreprinderilor mici i mijlocii din RomniaWritten by Remus Mircea SABAUAnaliza satisfaciei, motivrii i motivaiei n munc la nivelul intreprinderilor mici i mijlocii din RomniaSatisfaction, motivation and motivation work analysis at level of small and medium enterprises from RomaniaMotivation is one of the traditional problems of organizational behavior study and has become increasingly important in contemporary organizations. Partly this is due to the need for increased productivity, the idea of becoming globally competitive. It is also the result of the rapid changes experienced by contemporary organizations. Systems stable rules, regulations and procedures that once steered behavior are replaced by demands for flexibility and attention to consumers, requiring higher levels of initiative from employees. And this initiative depends on motivation. Staff motivation problem is given great importance to both private sector and in the budget. All managers agree that achieving organizational goals depends heavily on their subordinates' behavior and attitude towards their duties and how the relationship between them and the management team. An important factor is personality and a dynamic environment. Individuals do not keep all of the conservative. Some feel the need or are required to develop the knowledge base. Others improve their skills gained in an industry with a steady and persistent work. This study aims to highlight the link between motivation and job satisfaction. Presentation of causes leading to the development of human resources and possibilities demotivrii that management may consider for managing problems caused by dissatisfaction. In the research time I left a number of assumptions under which individual expectations are related to motivation, while the real rewards, resulting from acts carried out related to satisfaction. To achieve this objective investigations were conducted at three businesses with 70 employees each, and about the same organizational structures, using chetionarului. The questionnaire was designed to monitor key aspects of motivation and job satisfaction. Another aspect is intended to be revealed through the questionnaire is the criteria by which decisions are made within the organizations analyzed, and the high or the contrary, low circulation of information on reforms in rural small and medium enterprises. I applied as a means of self-questionnaire survey method. Self questionnaire was done in the presence of the researcher trying to eliminate the non - responses.Keywords: satisfaction, motivation, management, work organization.Remus Mircea SABAUWestern University "Vasile Goldis" of Arad, Faculty of Economics1.FUNDAMENTAREA METODOLOGIC A CERCETRIILucrarea de fa i propune ca obiectiv principal evidenierea legturii ntre motivaia i satisfacia n munc.n cercetarea dat am plecat de la o serie de ipoteze conform crora ateptrile individului au legtur cu motivaia, pe cnd recompensele reale, obinute n urma actelor desfurate au legtur cu satisfacia. Pentru a realiza acest obiectiv au fost realizate anchete la trei ageni economici cu peste 70 de angajai fiecare i structuri organizatorice aproximativ identice, folosind metoda chetionarului.n cadrul studiului efectuat au fost parcurse urmtoarele etape: stabilirea mrimii i structurii eantionului; aplicarea chestionarului; colectarea rspunsurilor.Scopul principal al lucrrii l constituie cercetarea motivaiei, motivrii i a satisfaciei n munc n rndul angajailor din intreprinderile mici i mijlocii din Romnia, fii selectat un grup de trei intreprinderi din zona Marghita cu relevan pentru acest studiu.Chestionarul urmrete s aduc n prim plan factorii motivaionali care acioneaz asupra comportamentului angajaiilor. Este alctuit din 16 itemi, acetia fiind de mai multe tipuri:- ntrebri nchise cu clasament, care solicit persoanelor interogate s ordoneze rspunsurile n ordinea preferinelor;- ntrebri nchise cu rspunsuri multiple, care i permit respondentului s aleag dintr-o list prestabilit varianta/variantele care-i definesc cel mai bine preferinele. Lista trebuie s fie ct mai complet pentru a cuprinde toate variantele de rspuns care sunt relevante sau corecte pentru subiecii interogai. ntre tipurile de rspuns posibile se stabilete o relaie de apartenen la o clas neordonat pe baza scalei nominale; Chestionarul a fost conceput astfel nct s urmreasc principalele aspecte legate de motivaie, motivare i satisfacia n munc:- importana nevoilor i satisfacerea lor acest aspect este urmrit prin ntrebrile 1, 2, 7;- motivarea i satisfacia salarial urmrite prin ntrebrile 8, 9, 10 i 11;- condiiile de munc i climatul relevate prin ntrebrile 3 i 4;- proiectarea posturilor i managementul carierelor aceste aspecte sunt urmrite prin ntrebrile 5, 6 i 12;- insatisfacia la locul de munc ntrebrile 13, 14, 15, 16.Ancheta s-a desfurat pe o perioad de trei zile, astfel nct s poat fi prini n studiu subieci care lucreaz n schimburi diferite i pentru nu a afecta procesul de producie.n cadrul anchetei au fost chestionai 96 de subieci care au fost alei aleatoriu din diferite departamente dup cum urmeaz: 70 de subieci din cadrul compartimentelor de Producie (48 muncitori dintre care 43 calificai, 15 muncitori necalificai care lucreaz la faze manuale, sase maitrii i sase ingineri coordonatori ai activitii de producie), 8 subieci din cadrul Compartimentului Controlul Calitii, trei gestionari de la Compartimentul Gestiune i Depozitare materii prime, materiale i produse finite, 6 salariai de la compartimentul Mentenan, trei ageni de marketing de la compartimentul Comercial, trei contabili de la compartimentul Financiar-Contabil, trei manageri executivi.Pentru ca eantionul s fie valid au fost ntrunite urmtoarele condiii: respondenii sunt din toate categoriile de vrst existente n cadrul companiei; subiecii sunt att de sex masculin, ct i de sex feminin; respondenii fac parte din categorii de venit diferite.Un alt aspect ce se dorete a fi evideniat prin intermediul chestionarului este cel al criteriilor conform crora se iau deciziile n cadrul instituiilor analizate, dar i gradul ridicat sau din contr, sczut al circulaiei informaiei privind reforma n nvmntul preuniversitar.Ca mod de lucru am aplicat chestionarul prin metoda autoadministrrii de chestionar. Autoadministrarea de chestionar s-a realizat n prezena cercettorului, ncercnd s elimin astfel non - rspunsurile.2. ANALIZA I INTERPRETAREA DATELOR2.1. Importana nevoilor i satisfacerea lor Acest aspect a fost urmrit n cadrul anchetei prin ntrebrile 1, 2 i 7 din chestionar. ntrebrile 1 i 2 sunt ntrebri n oglind, ele viznd 6 nevoi i studiind pe de o parte importana lor pentru subieci iar pe de alt parte msura n care sunt satisfcute aceste nevoi de ctre organzaie. Astfel, nevoile care au fost luate n calcul sunt : relaiile armonioase cu colegii; condiiile de munc; nevoia de dezvoltare a intelectului; nevoi de responsabilitate superioar ; stabilitatea postului; nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali.Pentru evidenierea gradului de importan a acestor nevoi i pentru a vedea n ce msur sunt satisfcute de ctre organizaie au fost prelucrate rspunsurile primite la aceste dou ntrebri, i s-a realizat distribuia procentual pentru fiecare ntrebare n parte. Aceste distribuii pot fi vizualizate n tabelul de mai jos:

Nevoi resimiteNevoi satisfcute

n mare msurSatisfctorn mare msurSatisfctor

Relaiile armonioase cu colegii55%45%25%75%

Nevoia de dezvoltare a intelectului55%45%20%80%

Condiiile de munc60%40%15%85%

Nevoi de responsabilitate superioar55%45%25%75%

Stabilitatea postului65%35%30%70%

Nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali70%30%10%90%

Tabelul 4.3. Distribuia procentual a rspunsurilor pentru ntrebrile 1 i 2Se arat pe de o parte c aceste nevoi sunt extrem de importante pentru subiecii alei, iar pe de alt parte c ele sunt satisfcute ntr-un grad mediu de ctre organizaie. Astfel, dac pentru subieci importana satisfacerii acestor 6 nevoi este foarte mare, satisfacerea de ctre organizaie este realizat la un nivel satisfctor. De exemplu, nevoia legat de condiiile de munc este important n mare msur pentru 60% dintre respondeni i doar 15% dintre respondeni consider c aceast nevoie este satisfcut n mare msur. 85% consider c este satisfcut n mod satisfctor, fapt ce scoate n eviden c aceasta nevoie este satisfcut parial i nicidecum n mare msur. O proporie asemntoare poate fi observat i la nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali: 70% dintre respondeni o consider important n mare msura, pe cnd doar 10% dintre ei o resimt ca fiind satisfcut in mare msur. 90% dintre respondeni consider satisfacerea ei n mod satisfctor de ctre organizaie.Importana nevoilor legate de munc a fost studiat i prin ntrebarea 7, la care subiecii au ierarhizat 8 factori motivaionali: salariul, condiiile de munc, stabilitatea postului, munca n sine, promovarea, recunoaterea nepecuniar a muncii depuse, atribuirea unei responsabiliti superioare, climat organizaional. i la aceast ntrebare, n urma prelucrrii datelor, s-a realizat o distribuie procentual care apare n graficul de mai jos:

Graficul 1. Distribuia procentual a factorilor motivaionaliSe poate observa c ponderea cea mai mare n cadrul rezultatelor o nregistreaz salariul n proporie de 21%, fiind urmat de condiiile de munc 18%, i stabilitatea postului 17%.Aceste rezultate sunt n concordan cu teoria lui Maslow asupra nevoilor conform creia nevoile de securitate, de siguran, condiiile de securitate a muncii, stabilitatea locului de munc, se cer a fi satisfcute nainte de nevoile sociale, de stim i de realizare personale. i conform teoriei ERG a lui Alderfer trebuinele legate de existen sunt cele care au n vedere asigurarea unor cerine de baz ale existenei materiale iar salariul, condiiile de munc i stabilitatea postului se refer exact la aceste trebuine.Factorii motivaionali cu importana cea mai sczut pentru respondeni sunt munca n sine 9%, promovarea 7%, responsabiliti superioare 6%. Respondenii cu studii superioare i cu funcii de conducere au ales aceste variante de rspuns. Acestea corespund trebuinelor de cretere, de mplinire, conform teoriei ERG a lui Alderfer sau necesitii de mplinire (dorina de a excela, de a atinge anumite standarde n vederea reuitei) conform teoriei achiziionrii succeselor a lui McClelland, sau nevoi de realizare personal, de autodepire conform teoriei lui Maslow.Aceste rezultate arat c n cadrul companiei muncitorii din departamentul de producie sunt mult mai interesai de recompensele financiare i de relaiile cu colegii dect de munca pe care o realizeaz i posibilitile de promovare. Din acest motiv managementul organizaiei ar trebui s acorde o atenie ridicat nevoilor angajailor legate de salariu i climatul organizaional pentru a putea obine interesul angajailor pentru standardele de calitate i realizarea unei munci ct mai productive.Rezultatele obinute se pot explica i prin faptul c cei mai muli dintre respondeni desfoar o munc rutinier care nu necesit abiliti manageriale i creativitate.Personalul cu studii si funcii de conducere ierarhizeaz ntr-un mod diferit factorii motivaionali pentru ei fiind mai important munca n sine, promovarea i responsabilitile superioare.2.2. Motivarea i satisfacia salarial Acest aspect a fost urmrit n chestionar prin ntrebrile 8, 9, 10 i 11, care vizeaz sistemul de salarizare, recompensarea performanei i recompensarea nonfinanciar. ntrebarea 8 vizeaz direct modul n care anagajaii apreciaz sistemul de salarizare oferit de ctre organizaie. Rezultatele obinute se pot vizualiza cel mai bine n graficul de mai jos:

Graficul 2. Aprecierea sistemului de salarizareDin acest grafic se poate observa c 45% dintre subiecii chestionai apreciaz sistemul de salarizare ca fiind bun, 45 % ca fiind satisfctor iar 10% dintre subiecti apreciaz sistemul de salarizare ca fiind nesatisfctor.ntruct la ntrebarea 7, salariul a ocupat primul loc n ierarhia factorilor motivaionali ntruct respondenii au apreciat salariul ca fiind principalul factor motivator iar la ntrebarea 8, 45% dintre subieci consider sistemul de salarizare bun, se poate spune c exist o coresponden ntre ateptrile angajailor i recompensele primite pentru aceti angajai, deci exist satisfacie salarial la subiecii anchetai. Acest procent de 45% apaine respondenilor cu funcii de conducere i custorilor la maina cu dou ace (care sunt cel mai bine pltii). Acest lucru se poate datora pe de o parte salariului de ncadrare oferit de ctre firm, care este difereniat n funcie de calificare i cerinele postului, iar pe de alt parte se poate datora i primei de prezen pe care firma o ofer angajailor pe lng salariul de ncadrare. Astfel, angajaii au posibilitatea de a avea un salariu mai mare lunar doar prin simpla prezentare la locul de munc, prima de prezen fiind o sum semnificativ ea reprezint aproximativ 22% din salariul de ncadrare. De remarcat este c nici un respondent nu a ales varianta foarte bun. Respondenii care au catalogat sistemul de salarizare ca fiind unul satisfctor sau nesatisfctor n proporie de 45% fac parte din categoria muncitorilor care lucreaz n producie la faze manuale, posturi care nu necesit calificare nalt i ca urmare i salariul este pe msur.Urmtoarea ntrebare din chestionar vizeaz motivarea i satisfacia salarial i urmrete percepia angajailor asupra echitii sistemului de salarizare. i n acest caz rezultatele obinute se pot observa n graficul ce urmeaz:

Graficul 3. Aprecierea echitii recompenselor Rezultatele obinute arat c 15% dintre respondeni apreciaz recompensele ca fiind echitabile n mare msur n comparaie cu colegii, 50% apreciaz echitatea recompenselor la nivel mediu, 20% n mic msur, iar 15% dintre respondeni consider c recompensele nu sunt echitabile deloc n comparaie cu colegii lor. Acest fapt poate nsemna c 30% dintre subiecii chestionai nu consider c primesc ceea ce cred c merit ca rezultat al muncii lor. Acest procent corespunde ndeosebi subiecilor aflai pe posturi care nu necesit calificare n cadrul procesului de producie. De asemenea rezultatele obinute pot s sugereze i c exist o corectitudine procedural legat de recompensele oferite angajailor, adic exist echitate ntre repartizarea sarcinilor, cerinele fa de angajai i nivelul salarial. Acest fapt se poate observa la grila salarial existent n cadrul Compartimentului de Producie, unde salariile de ncadrare difer n funcie de poziia n care lucreaz salariatul respective. Cea mai mare parte dintre respondeni, 70% au apreciat recompensele ca fiind echitabile, n acest procent regsindu-se muncitorii cu calificare nalt din cadrul departamentului de producie precum i angajaii care dein posturi de conducere. ntrebarea 10 urmrete modalitile de recompensare a performanei, subiecii avnd posibilitatea de a alege mai multe variante de rspuns: recompense prin laude, salariu de merit, acordare de prime n cursul anului, organizarea unor evenimente importante pentru angajai, promovare, acordarea unor faciliti. Rezultatele obinute n urma prelucrrii rspunsurilor sunt vizualizate n graficul ce urmeaz:

Graficul 4. Recompensele dup performan Din cele 6 variante de rspuns subiecii au ales doar 3 dup cum urmeaz: 45 % dintre respondeni au ales recompensele prin laude, 45% salariul de merit i 10 % acordarea de prime n cursul anului. Faptul c un procent aa de mare de subieci apreciaz c primesc recompense prin laude sugereaz c rspunsurile la ntrebarea 10 sunt n concordan cu rspunsurile la ntrebarea 2, unde 90% dintre respondeni apreciaz c nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali este satisfctoare. Aceasta nseamn c managementul firmei a identificat aceast nevoie a angajailor i a reuit s introduc n procesul de lucru modaliti de a satisface nevoia angajailor pentru recunoatere, crend astfel premisele pentru o satisfacie ridicat n munc. De remarcat la rezultatele obinute este procentul de 45% dintre subieci care consider c primesc pentru performana lor salariu de merit, n condiiile n care firma nu ofer salariu de merit. Aceasta sugereaz c aceti subieci confund acordarea primei de prezen cu acordarea salariului de merit pentru performan. Un rezultat interesant a fost obinut i de acordarea de prime n cursul anului ntruct doar 10% dintre subieci au ales aceast variant de rspuns. Agenii economici supui cercetrii ofer angajailor prime anuale cu ocazia srbtorilor de Craciun i Pati. Aceasta nseamn c exist posibilitatea ca o mare parte dintre subieci s nu cunoasc toate beneficiile acordate de ctre companie. E posibil ca acest fapt s se datoreze unei comunicri defectuoase ctre angajai a sistemului de recompensare sau e posibil ca angajaii fiind mulumii de nivelul salariului de ncadrare i de acordarea primei de prezen s nu mai fie aa de interesai de alte bonusuri pe care le ofer organizaia, mai ales dac acestea au o valoare mai sczut. ntrebarea 11 vizeaz ateptrile angajailor fa de recompensele nonfinanciare, cum ar fi: faciliti de petrecere a timpului liber, faciliti de transport, bonuri de mas, cantin, echipament de lucru, altele. Rezultatele obinute la aceast ntrebare au fost prelucrare n graficul de mai jos:

Graficul 5. Importana recompenselor nonfinanciare Dup cum se poate observa n grafic, 75% dintre subieci sunt interesai de acordarea bonurilor de mas i 25% de asigurarea facilitilor de transport, n timp ce nici un subiect nu a ales ca variant de rspuns facilitile de petrecere a timpului liber, cantina, echipamentul de lucru. Acest fapt se poate explica i prin faptul c o mare parte dintre angajai locuiesc n mediul rural (localiti n apropierea oraului Marghita) i sunt nevoii s fac naveta zilnic la locul de munc. Astfel, asigurarea facilitilor de transport de ctre firm poate reduce din disconfortul resimit de angajat legat de naveta zilnic. Avnd n vedere c agenii economici n cauz asigur transportul gratuit pentru angajai se poate spune c aceast nevoie este satisfcut. Dintre recompensele nonfinanciare ateptate subiecii au ales i bonurile de mas n detrimentul cantinei ca recompens nonfinanciar. O posibil explicaie pentru aceast preferin ar putea fi faptul c bonurile de mas sunt neimpozabile i angajatul nu pltete contribuiile ctre stat, aa cum se ntmpl n cazul salariului de baz. O alt posibil explicaie ar putea fi motivaia extrinsec pentru munca depus angajaii fiind cel mai mult interesai de salariul propriuzis.2.3. Condiiile de munc i climatul organizaional Condiiile de munc i climatul organizaional au fost urmrite n chestionar n special prin ntrebrile 3 i 4 care intesc direct aprecierea angajailor fa de condiiile de munc asigurate i relaiile cu colectivul de munc, posibilitile de rspuns fiind: foarte bune, bune, satisfctoare, nesatisfctoare. Astfel, la ntrebarea 3 privind condiiile de munc asigurate au fost obinute urmtoarele rezultate:

Graficul 6. Aprecierea condiiilor de munc asigurate Din acest grafic se poate observa c 65% dintre respondeni, angajai cu funcii de conducere n special, apreciaz condiiile de munc asigurate de ctre organizaie ca fiind bune i 35%, muncitori la faze manuale-cu calificare cobort, le apreciaz ca fiind satisfctoare. Aceste rezultate arat c organizaia reuete s asigure condiii de munc satisfctoare, astfel nct s nu existe disconfort pentru angajai i s fie afectat procesul de producie. Firma reuete acest lucru prin asigurarea unor condiii ergonomice ale locurilor de munc (luminozitate adecvat, temperatur i umiditate adecvate mediului de lucru, curenie, sistem de ventilaie), condiii ce au putut fi observate pe durata aplicrii chestionarului.Procentul de 35% de muncitori mai puin mulumii se poate datora i din cauza specificului muncii lor. De remarcat este faptul c nici un angajat nu apreciaz condiiile de munc asigurate de agenii economici ca fiind nesatisfctoare. Acest fapt se poate datoara pe de o parte pentru c firm respect standardele legislative privind condiiile de munc. ntrebarea numrul 4 vizeaz relaiile angajailor cu colectivul de munc, acestea referindu-se att la relaiile cu colegii de departament ct i cu cei din alte departamente i cu superiorii. Rezultatele obinute la aceast ntrebare sunt urmtoarele:

Graficul 7. Aprecierea relaiilor cu colectivul de munc Se poate observa cu uurin n graficul de mai sus c 75% dintre subieci apreciaz relaiile cu colectivul ca fiind bune i 5% le apreciaz ca fiind foarte bune, n timp ce doar 20% dintre subieci consider c acestea sunt doar la nivelul de satisfctor. Subiecii din cadrul departamentului Producie i departamentului Controlul Calitii au apreciat relaiile cu colectivul ca fiind bune, n timp ce 20% dintre respondeni din cadrul acelorai compartimente au catalogat relaiile cu colectivul ca fiind satisfctoare. Pe de alt parte din rezultatele obinute la ntrebarea 10 reiese c 45% dintre respondeni sunt contieni de recompensele prin laude pe care le primesc pentru performana lor. Existena unor astfel de recompense poate crea un climat organizaional pozitiv care duce la sentimente de mulumire i satisfacie n munc. Procentul de 5% reprezint rspunsul superiorilor, cu funcii de conducere. Acest rspuns scoate n eviden relaiile bune existente ntre ei, i o colaborare n munc foarte bun. Rezultatele obinute la ntrebrile 3 i 4 sunt n concordan cu cele obinute la ntrebrile 1 i 2, care urmreau msura n care sunt satisfcute de ctre organizaie anumite nevoi printre care condiiile de munc i relaiile armonioase cu colegii (vezi tabelul 1). i n acest caz rezultatele arat c 85% dintre subieci apreciaz ca fiind satisfctoare condiiile de munc i 75% dintre subieci apreciaz ca fiind satisfctoare relaiile armonioase cu colegii. De remarcat este faptul c nici unul dintre subieci nu au apreciat aceste nevoi ca fiind satisfcute n mic msur sau deloc. Climatul organizaional poate fi pus n eviden i prin ntrebarea 12 care urmrete stilul de conducere n cadrul organizaiei, subiecii putnd alege ntre stilul autoritar, democrat i permisiv. n urma prelucrrii rspunsurilor s-au obinut urmtoarele rezultate:

Graficul 8. Stilul de conducere Astfel reiese c 80% dintre subieci, muncitori calificai i necalificai apreciaz stilul de conducere ca fiind autoritar n timp ce numai 20%, anjajai cu funcii de conducere, consider c acesta este unul democrat. Aceste rezultate sunt oarecum n contradicie cu cele de la ntrebarea 4 ntruct de obicei la un stil de conducere autoritar relaiile cu subordonaii se concrectizeaz prin ordine din partea managerilor ceea ce poate duce la tensiune, teama de a nu grei i posibile conflicte n cadrul echipei. Posibila explicaie pentru rezultatele obinute ar putea fi teama angajailor de a exprima adevratele sentimente fa de climatul organizaional pentru c nu au avut ncredere c aceste rezultate nu vor fi comunicate superiorilor. O alt posibil explicaie ar putea fi dorina subiecilor de a crea o impresie bun persoanei din exterior care a realizat ancheta, reacie des ntlnit n asemenea cazuri. De asemenea e posibil ca maitrii s nu aib un stil de conducere foarte autoritar i s aib i elemente din stilul democrat, n sensul c e posibil s comunice delegarea sarcinilor ntr-o manier care respect demnitatea oamenilor i astfel angajaii s nu resimt nemulumire.2.4. Proiectarea posturilor i managementul carierelorAceste dou aspecte au fost vizate n chestionar n special prin ntrebrile 5 i 6 care au urmrit aciunile ce ar trebui ntreprinse de organizaie pentru a crete atractivitatea muncii i dac organizaia ofer posibilitatea de a avansa i de a realiza o carier pe msura ateptrilor angajailor. n urma aplicrii chestionarului nu au fost obinute rezultate concludente pentru ntrebarea 5 ntruct subiecii nu au putut da un rspuns nici dup explicarea termenilor de ctre persoana care a aplicat chestionarul. Posibilitile de rspuns la aceast ntrebare erau: creterea varietii sarcinilor, creterea complexitii sarcinilor, creterea autonomiei n munc, creterea gradului de creativitate sau reducere complexitii sarcinilor postului. Singurele persoane care au rspuns totui la aceast ntrebare au fost contabili, maitrii, inginerii i 3 persoane din departamentul Controlul Calitii. Rspunsurile pe care acetia le-au ales pentru creterea atractivitii muncii au fost fie creterea autonomiei n munc, fie creterea nivelului de creativitate. O posibil explicaie a rezultatelor obinute poate fi c subiecii din cadrul compartimentului Producie nu au neles conceptele utilizate la aceast ntrebare din cauza nivelului de colarizare i mediului de provenien. Acest fapt poate fi sugerat i de faptul c angajaii cu un nivel de colarizare mai ridicat au rspuns la aceast ntrebare. De asemenea trebuie luate n considerare posturile angajailor din cadrul compartimentului producie care au o extensie sczut deoarece numrul de activiti desfurate de ctre fiecare angajat este redus la fel i gradul de libertate sau control pe care l are muncitorul asupra modului n care realizeaz sarcinile. Pentru aceste posturi sarcinile sunt clar delimitate i nu necesit din partea muncitorului dect abiliti manuale i atenie. Managementul carierei n cadrul organizaiei a fost urmrit prin ntrebarea numrul 6, la care subiecii au spus n ce msur consider c organizaia le ofer posibilitatea de a avansa i de a realiza o carier pe msura ateptrilor lor. Rezultatele obinute n urma prelucrrii rspunsurilor se pot observa n graficul de mai jos:

Graficul 9. Posibilitatea de avansare i realizare a cariereiDup cum reiese din grafic cea mai mare parte a subiecilor, muncitori la faze manuale i la maini de cusut, consider c firma ofer puine posibiliti de avansare i de realizare a unei cariere conform ateptrilor: 40% n mic msur, 20% deloc, n timp ce muncitorii din departamentul Controlul Calitii, 30% consider c posibilitatea de avansare este medie i 10% n mare msur. Acest fapt se poate datora specificului posturilor pe care le au subiecii luai n studiu majoritatea dintre ei lucrnd n compartimentul Producie, desfurnd o activitate rutinier. De asemenea mrimea companiei i modul n care sunt structurate activitile i departamentele ofer puine anse unei persoane fr calificare de a ajunge n alte poziii n cadrul organizaiei, iar persoanele care au deja calificare (contabila, CTC-isti, electromecanicii) reprezint specialiti pe felia lor de activitate ntruct departamentele din care fac parte au un numr redus de angajai.Firma ar putea s creasc posibilitile de avansare n cadrul compartimentului de Producie prin asigurarea cursurilor de calificare pentru toate posturile. Aceast decizie ar implica creterea costurilor pentru companie, situaie n care conducerea companiei ar trebui s evalueze n ce msur organizaia este capabil din punct de vedere financiar, i dac este capabil s evalueze eficacitatea acestei decizii pe termen lung. Rezultatele obinute la ntrebarea 12 care urmrete stilul de conducere din cadrul organizaiei pot fi legate i de situaia existent n cadrul firmei n ceea ce privete proiectarea posturilor i managementul carierei. Astfel ntruct 80% dintre respondeni nu apreciaz stilul de conducere autoritar i acetia fac parte din compartimentul de Producie, reiese c acest stil de conducere ntreine posibilitile reduse de avansare i de satisfacere a nevoilor de dezvoltare a intelectului i de responsabilitate superioar. Pentru mbuntirea acestei situaii i pentru un mai bun management al carierei ar fi util adoptarea unui stil de conducere democrat/participativ n care subordonaii au posibilitatea de a participa activ n procesul de management de a comunica superiorilor ideile lor pentru inovarea procesului de munc, reducndu-se astfel rezistena angajailor la implementarea unor schimbri. n acest mod ar exista posibilitatea ca angajaii s dezvolte o motivaie intrinsec pentru munca depus i nu doar una extrinsec legat de salariu aa cum este in prezent.2.5 Satisfacia i insatisfacia n munc Satisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenei dintre ceea ce individul obine ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz el c ar trebui s obin.ntrebrile 13, 14, 15, 16 din chestionar intesc insatisfacia la locul de munc fa de primele ntrebri din chestionar care urmreau importana nevoilor legate de munc i modul n care ele sunt satisfcute de ctre organizaie.Frecvena resimirii satisfaciei la locul de munc a fost urmrit prin ntrebarea 13 la care subiecii au avut ca variante de rspuns: adesea, uneori, niciodat. Rezultatele obinute se pot observa n graficul urmtor:

Graficul 10. Frecvena resimirii insatisfaciei Faptul c 65% dintre respondeni, marea majoritate muncitori dar i angajai cu studii superioare, au resimit insatisfacia la locul de munc uneori iar 15% dintre ei niciodat arat c majoritatea subiecilor chestionai nu sunt satisfcui n totalitate la acest loc de munc. Muncitorii la faze manuale au ales varianta adesea n proporie de 20%, fiind o pondere destul de ridicat, procent care corespunde i cu rezultatul de la ntrebarea 8 privind sistemul de salarizare i ntrebarea 3 privind condiiile de munc. Efectele satisfaciei n munc pe plan comportamental pot fi vzute i n indicatori precum absenteismul redus i o fluctuaie de personal redus, mai ales n condiiile actuale existente pe piaa forei de munc n care foarte multe companii se confrunt cu absenteism i fluctuaie de personal extrem de ridicat, dar mai ales cu criza financiar care apas asupra economiei romneti. Agenii economici analizai au reuit s obin aceste rezultate i datorit faptului c nevoile de securitate i de existen sunt satisfcute la un nivel mai ridicat.i ntrebarea 15 urmrete satisfacia la locul de munc subiecii trebuind s spun de aceast dat ct de mulumii sunt de locul de munc, posibilitile de rspuns fiind: n mare msura, mediu, n mic msur, deloc. Rezultatele obinute se pot observa n graficul urmtor:

Graficul 11. Nivelul de satisfacie la locul de munc i aceste rezultate obinute confirm rezultatele obinute la ntrebarea 3 i la alte ntrebri din chestionar legate de nivelul de satisfacie a subiecilor chestionai, ntruct 65% dintre ei au o satisfacie medie iar 25% sunt satisfcui n mare msur, printre acestia aflndu-se ntr-o proporie mare angajaii cu funcii de conducere care sunt mulumii de munca pe care o realizeaz i resimt satisfacia de pe urma ei. ntrebarea 16 urmrete s evidenieze factorii care genereaz sentimente de nemulumire, subiecii putnd alege ca variante de rspuns salariul, condiiile de munc, concediul, comportamentul superiorilor. Rezultatele obinute se pot observa n graficul urmtor:

Graficul 12. Factorii care genereaz insatisfacie Conform rezultatelor obinute reiese ca la subiecii care resimt insatisfacie la locul de munca, principalele motive ar fi durata pauzelor (50% dintre respondeni) i concediul (30% dintre respondeni). Muncitorii la linie, angajaii cu studii i personalul de conducere, au dat rspunsuri destul de variate n sensul c, att muncitorii care execut faze manuale sau dein o calificare, ct i cei cu studii superioare sau funcii de conducere , sunt nemulumii de anumite lucruri. n urma discuiilor cu maitrii i inginerii coordonatori s-a identificat ca pauzele au o durat total de 20 de minute fiind mprit ntr-o pauz de mas de 10 minute i dou pauze de 5 minute. Date fiind aceste informaii se poate gsi o explicaie pentru procentul ridicat de nemulumire fa de durata pauzelor. ntruct majoritatea angajailor i desfoar activitatea n poziie eznd, managementul companiei ar putea s ia n considerare nevoia de micare a angajailor i s mreasc durata pauzelor. De asemenea n acest mod ar putea evita acumularea de frustrri i extinderea insatisfaciei la un procent mai ridicat de angajai. Pentru perioada concediilor nu exist o planificare concret, angajaii fiind pui n situaia de a efectua concediul de odihn n perioada n care firma nu are contracte de realizat. n principiu acest fapt nu ar constitui o problem dac perioada far contracte ar fi cunoscut din timp i angajaii ar putea s i planifice perioada de vacan, ns se pare c perioada fr contracte variaz de la un an la altul i exist posibilitatea ca angajaii s fie luai prin surprindere de o perioada de concediu neplanificat.ntrebarea 14 vizeaz i efectele care le poate avea insatisfacia n munc asupra angajailor, variantele de rspuns pentru subieci fiind: simirea frustrrii, nivel crescut de stres, intenie de a demisiona, intenia de a absenta, implicare redus n munc. Rezultatele obinute se pot observa n graficul urmtor:

Graficul 13. Efectele insatisfaciei n munc Din analiza acestui grafic reiese c pentru 55% dintre subieci din compartimentul de Producie resimirea insatisfaciei n munc ar duce la creterea nivelului de stres, pentru 20% reprezentnd angajaii din compartimentul Controlul Calitii la posibilitatea de a demisiona, iar pentru 15% la creterea frustrrii. ntruct n urma anchetei s-a identificat c cea mai mare parte dintre angajai sunt satisfcui mediu de locul actual de munc, ar putea fi uor identificate persoanele care resimt insatisfacia prin observarea comportamentului i a randamentului i prin desfurarea chiar a unei anchete asemntoare celei realizate n acest studiu, astfel nct s nu se propage mai departe insatisfacia i la angajaii care n momentul de fa nu au motive s fie nesatisfcui. Astfel, managementul companiei ar trebui s ia n considerare angajarea unei persoane care s desfsoare activiti specifice departamentului de Resurse Umane sau s se implice ei alturi de maitrii i ingineri n realizarea acestor activiti.CONCLUZII I RECOMANDRIn urma prelucrrii cantitative a rezultatelor obinute i a interpretrii lor calitative, se pot formula cteva concluzii: ntreprinderea satisface nevoile angajailor si doar la un nivel satisfctor, i nu ntr-o mare msur aa cum i-ar dori angajaii. 65% dintre muncitori au o satisfacie medie n timp ce 10% nu resimt satisfacia deloc. Condiiile de munc asigurate sunt satisfctoare pentru marea majoritate a angajailor, mai puin pentru cei de la faze manuale care nu necesit o calificare superioar. Nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali este satisfctoare. Aceasta nseamn c managementul firmei a identificat aceast nevoie a angajailor i a reuit s introduc n procesul de lucru modaliti de a satisface nevoia angajailor pentru recunoatere, crend astfel premisele pentru o satisfacie ridicat n munc. Principalul factor motivator este salariul, urmat de condiiile de munc i stabilitatea postului. Muncitorii din cadrul compartimentului de Producie sunt mult mai interesai de recompensele financiare dect de munca n sine, ei desfurnd o munc rutinier care nu necesit abiliti manageriale i creativitate. Nu exist posibiliti de promovare pentru acetia, companiile nu asigur muncitorilor posibilitatea de calificare la locul de munc. Mrimea companiei i modul n care sunt structurate activitile i compartimentele ofer puine anse unei persoane fr calificare nalt, de a ajunge n alte poziii n cadrul organizaiei rezultnd faptul c stilul de conducere autoritar ntreine posibilitile reduse de avansare i de satisfacere a nevoilor de dezvoltare a intelectului i de responsabilitate superioar. Exist posibilitatea ca o mare parte dintre subieci s nu cunoasc toate beneficiile acordate de ctre companie. Acest fapt poate s se datoreze unei comunicri defectuoase ctre angajai a sistemului de recompensare sau e posibil ca angajaii fiind mulumii de nivelul salariului de ncadrare i de acordarea primei de prezen s nu mai fie aa de interesai de alte bonusuri pe care le ofer firma, mai ales dac acestea au o valoare mai sczut. De asemenea se observ c: absenteismul este redus, la fel i fluctuaia personalului, o mare parte dintre muncitori resimt o oarecare insatisfacie la locul de munc, cauzele acesteia fiind multiple, agenii economici asigur transportul persoanelor astfel se reduce din disconfortul pe care angajaii care locuiesc n mediul rural ar putea s l resimt.Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind cteva recomandri pentru managementul organizaiei: Crearea unei politici motivaionale cu obiective pe termen lung pentru salariai i organizaie. Luarea n considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul de munc. Acceptarea faptului c relaia contractual cu salariaii presupune implicare i devotament din partea ambelor pri contractuale. Analizarea riguroas i a nevoilor salariailor nainte de a implementa un sistem de remunerare. Managementul organizaiei ar trebui s acorde o atenie ridicat nevoilor angajailor legate de salariu i climatul organizaional pentru a putea obine interesul angajailor pentru standardele de calitate i realizarea unei munci ct mai productive. Ar fi util adoptarea unui stil de conducere democrat participativ, n care subordonaiis aibe posibilitatea de a participa activ n procesul de management de a comunica superiorilor ideile lor pentru a stimula inovarea i creativitatea la locul de munc, reducndu-se astfel rezistena angajailor la implementarea unor schimbri impuse de cele mai multe ori, de agresivitatea crescut din ultimul timp din partea mediului extern al agenilor economici analizai.Trebuie luat n considerare, dar numai ntr-o mic msur-deorece s-a asigurat confidenialitatea datelor, i posibila intenie a angajailor de a face impresie bun precum i frica acestora c datele vor fi transmise managerilor organizaiei.BIBLIOGRAFIE:1. Armstrong Michael, , Ed. Codecs, Bucureti, 2003Managementul resurselor umane30. 2.Abrudan Denisa,Management participativ, o soluie pentru atingerea performanei n organizaii, Editura Mirton, Timioara 200731. 3.Burdu Eugen,Managementul organizaiei, Ed.Economic, Bucureti, 199832. 4.Burdu Eugen,Tratat de management, Ed. Economica Bucureti 200533. 5.Ciobanu Gilbert i colab.,Motivarea angajailor n companiile romneti, Ed.HRD, Bucureti 200134. 8.Dnia Ion, Bibu Nicolae Aurelian, Predican Mariana,Management, Ed. Mirton, Timioara 200435. 13.Manolescu Aurel i colab.,Managementul resurselor umane, Ed.Economic, Bucureti, 199936. 14.Manole Cristina,Managementul resurselor umane n administraie public, Ed. ASE Bucureti 200637. 15.Moldovan-Scholz Maria,Managementul resurselor umane, Ed. Economic,200038. 16.Mihuleac Emil,tiine conducerii i profilul conductorului, Ed. Didactic i pedagogic, Bucureti39. 25.Rusu Corneliu,Management, Ed. Expert, Bucureti, 199240. 27.ran Nicolae, Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara, 199841. 28.Vrzaru Mihai,Resursele umane ale ntreprinderii, Ed.Tribuna Ec., Bucureti, 200042. 29.Verboncu Ion,Management. ntrebri i rspunsuri, Ed. Holding Reporter, Bucureti 199643. Chiu Viorica, , Ed.Irecson, Bucureti, 2002Manualul specialistului n resurse umane44. Dnia Ion, Bibu Nicolae Aurelian, Predican Mariana,Management bazele teoretice, Ed. MIRTON, Timioara 200445. Deaconu Alecxandrina, , Ed. ASEFactorul uman i performanele n organizaiei46. Goian Maria,Management general, Ed.Brumar, Timioara, 200047. Goian Maria, Vlad Silvia,Managementul ntreprinderilor agroalimentare, Ed. Marineasa, Timioara, 200148. Johns Gary.Comportament organizational, Ed.Economica. Bucureti, 199649. Nicolescu Ovidiu, , Ed. Didactic i pedagogic, Bucureti,1992Management50. Nicolescu Ovidiu,Ghidul managerului eficient, vol. 2, Ed. Tehnic, Bucureti 199451. Novac Emilia, , Ed.Waldpress Agency, Timioara, 2003Managementul resurselor umane52. Novac Emilia, Abrudan Denisa,Managementul resurselor umane, Ed. EUROBIT, Timioara 200853. Petrescu Ion,Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braov, 199554. Pitariu Horia,Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Ed. IRECSON, Bucureti 200355. Prodan Adriana,Managementul de succes, Ed. Polirom Iai 199956. Prodan Adriana,Management general. Motivaie i comportament, Ed.Polirom, Iai, 199957. Srtean Elena, , Ed. Universitii de Vest, Timioara 2008Comportament organizaional58. Zorlean Tiberiu, , Ed. Economic,Bucureti 1998Managementul organizaional59. Zamfir Ctlin, Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE, Ed. Politic, Bucureti, 198060. SAGE Humanities and Social Science Package 201161. ScienceDirect Freedom Collection 201162. http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap563. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htmlect.univ.drd. Remus Mircea SABAUUniversitatea de Vest Vasile Goldi din Arad, Facultatea de tiine EconomiceRead19751timesLast modified on Wednesday, 01 February 2012 12:28Published innvmnt postuniversitar