DEFINITII............................................................................................................
63
description
manual de elaborare a unui plan de afaceri
Transcript of DEFINITII............................................................................................................
1
CUPRINS
DEFINITII.........................................................................................................2 1. Conceptul de Plan de Afaceri ...................................................................3 2. Identificarea elementelor sistemului de produs ........................................3 3. Identificarea elementelor cererii ...............................................................3 4. Identificarea structurii intreprinderii...........................................................4
STRUCTURA INTREPRINDERII.....................................................................5 2. Structura comerciala: canalele de distributie ............................................5 3. Structura comerciala: organizarea vanzarii ..............................................6 4. Organizarea vanzarii: un exemplu............................................................7 5. Organizarea personalului : Structura organizationala si mecanismele operative ......................................................................................................7 6. Structura elementara................................................................................8 7. Structura functionala ................................................................................9 8. Structura pe divizii ....................................................................................9
PIATA TINTA ................................................................................................10 1. Analiza cererii: aspecte calitative ...........................................................10 2. Analiza cererii: aspecte cantitative .........................................................10 3. Procesul de cumparare si de consum ....................................................11 4. Estimarea cererii: instrumentele .............................................................12 5. Estimarea cererii: cercetari de piata .......................................................13 6. Estimarea cererii: observatii finale..........................................................14 7. Segmentarea pietei: definire...................................................................14 8. Segmentarea pietei: criteriile frecvent utilizate .......................................15 9. Planul de marketing................................................................................16
SISTEMUL DE PRODUS ..............................................................................17 1. Elemente materiale ................................................................................17 2. Elementele imateriale.............................................................................17 3. Servicii: definitie .....................................................................................18 4. Servicii: de baza, complementare, accesorii ..........................................19 5. Servicii pre-vanzare si post – vanzare....................................................19 6. Definirea pretului de vanzare..................................................................20 7. Conceptul de cost...................................................................................21
AVANTAJUL ECONOMIC ............................................................................22 1. Previziuni economico - financiare...........................................................22 2. Perspectiva interna si externa ...............................................................22 3. Deciziile ..................................................................................................23 4. Evaluarea avantajului economic.............................................................24 5. Elementele structurale...........................................................................24 6. Volumul de productie..............................................................................25 7. Nivelul preturilor .....................................................................................25
2
8. Clasificarea costurilor .............................................................................26 9. Costuri variabile......................................................................................27 10. Costuri fixe ...........................................................................................28 11. Costuri totale si costuri unitare .............................................................29 12. Punctul de echilibru/ critic operativ .......................................................29 13. Punctul de echilibru operativ exprimat cantitativ in volum de productie30 14. Punctul de echilibru operativ exprimat valoric/ in cifra de afaceri .........31 15. Analiza gradului de rigiditate a structurii costului..................................31 16. Punctul de profit ...................................................................................32 17. Evaluarea fezabilitatii financiare ...........................................................33 18. Imobilizari .............................................................................................34 19. Capital circulant net operativ ................................................................35 20. Circuitul de afaceri................................................................................36 21. Durata ciclului financiar ........................................................................36 22. Capacitatea de autofinantare ...............................................................37
STUDIU DE CAZ “MOBILA SEVERIN SRL”................................................38
3
DEFINITII
1. Conceptul de Plan de Afaceri
Un plan de afaceri poate fi descris ca si un document care sintetizeaza continutul si caracteristicile unui proiect de afaceri. Planul de afaceri poate fi utilizat atat pentru a descrie un proiect care implica constituirea unei noi intreprinderi/ afaceri, cat si pentru a descrie proiecte de diversificare in cadrul intreprinderilor deja existente. In alte cazuri, acest instrument poate fi utilizat pentru a descrie activitatea si perspectivele de dezvoltare de proiecte pentru afaceri initiate deja. Redactarea unui plan de afaceri poate reprezenta pentru initiatorul unei idei de afaceri o sansa mare de a invata, ce permite punerea la punct a proiectului de afacere “ pe hartie” inainte de a face primele tatonari ale pietei.
Identificarea elementelor fundamentale ale unui plan de afaceri: piata tinta, sistemul de produs, structura intreprinderii
Oricine doreste sa lanseze un proiect de afaceri, fie ca este vorba de o noua intreprindere de mici dimensiuni, sau o noua afacere in cadrul unei mari intreprinderi multinationale, trebuie sa ia decizii care se concentreaza pe 3 categorii principale:
1. ce anume se doreste sa se vinda ; 2. cui se doreste sa i se adreseze produsul sau serviciul; 3. cum se doreste sa se produca sau sa se comercializeze produsul sau
serviciul.
2. Identificarea elementelor sistemului de produs
Prin “ce anume se doreste sa se vinda” nu se are in vedere doar bunul in sine care se doreste a fi scos pe piata, ci toate caracteristicile pe care le implica mai amplul sistem de produs cu care dorim sa ne adresam potentialilor nostri clienti: ce produs vindem, la ce pret, care este dimensiunea gamei de produse pe care suntem capabili sa o oferim, care sunt serviciile complementare sau accesoriile pe care le putem furniza, in ce interval de timp si asa mai departe.
3. Identificarea elementelor cererii
Nu exista un sistem de produs perfect in termeni absoluti. Acesta constituie un succes in cazul in care se reuseste sa se ofere unui segment de piata
4
suficient de amplu un sistem de produs competitiv in comparatie cu alte oferte alternative. Caracteristicile pe care trebuie sa le aiba sistemul de produs sunt definite de nevoile pe care le are prezinta segmentul de piata vizat.
Exemplu: Cine intra intr-un fast food se asteapta sa gaseasca obisnuitele feluri de mancare servite in timp scurt intr-un spatiu neluxos dar curat si sa plateasca o suma modesta. Cine intra intr-un restaurant de lux se asteapta sa gaseasca un meniu sofisticat si un ambient luxos si de elita, chiar daca nu se asteapta ca felurile de mancare sa fie servite imediat, pretinde ca un ospatar sa-i fie la dispozitia sa tot timpul si este dispus sa plateasca o suma care poate fi mai mare de 10 ori decat aceea platita intr-un fast food. Succesul unei idei de afaceri nu depinde doar de capacitatea unui sistem de produs de a raspunde nevoilor unui segment de piata precis, dar si de competitivitatea acestuia fata de alte oferte alternative.
In acest caz este fundamentala analiza sistemului concurential in care se doreste intrarea/inserarea: o data definit segmentul de piata caruia se doreste a se adresa si cu ce sistem de produs, ne gasim in fata concurentilor de care trebuie sa se tina cont.
4. Identificarea structurii intreprinderii
Nu este de ajuns identificarea sistemului de produs oferit pietei in scopul castigarii confruntarii cu concurenta. Trebuie sa fie si in masura de a produce, vinde sau distribui pe cat s-a promis. Deciziile referitoare la structura intreprinderii, adica deciziile referitoare la modul in care produsul sau serviciul va fi pus la punct sau modificat in timp (structura de cercetare si dezvoltare), produs (structura de productie), vandut (structura de marketing si structura comerciala) si distribuit, in plus modul in care intreprinderea va fi administrata si controlata (structura administrativa) sunt fundamentale pentru a avea succes.
Nu exista o structura perfecta in termeni absoluti: succesul depinde de congruenta dintre sistemul de produs gandit, segmentul de piata ales in prealabil si structura de intreprindere proiectata.
In etapa de punere la punct a unui plan de afaceri este importanta nu doar verificarea congruentei dintre elementele diferite la nivel calitativ, dar si incercarea evaluarii consecintelor economice si financiare legate de deciziile luate, punand in balanta profilul economico – financiar al diferitelor alternative avute la dispozitie. Punerea la punct a unui plan de afaceri se realizeaza in paralel cu elaborarea bilantului previzionar, adica a prognozelor economico-financiare care ilustreaza consecintele in termeni de costuri, profituri si nevoi financiare.
5
STRUCTURA INTREPRINDERII
1. Structura de productie
Elementele critice ale structurii de firma care trebuie luate in considerare in mod obligatoriu in redactarea unui plan de afaceri sunt urmatoarele:
1. structura de productie 2. structura comerciala 3. structura personalului
1. Structura de productie
Structura de productie reprezinta un element foarte important in cadrul structurii firmei. Structura de productie nu este compusa doar din ansamblul de instalatii de productie si utilaje de care dispune intreprinderea, dar si din pregatirea si know-how –ul personalului care se ocupa de aspectele de productie, de procedurile si sistemele de productie.
La proiectarea structurii de productie trebuie avute in vedere nu doar utilajele si instalatiile de cumparat, dar si alte multiple aspecte:
• Sistemul de productie care va fi adoptat (linia de montaj, zona de lucru,) • Gradul de automatizare al sistemului, • Gradul de flexibilitate al sistemului, • Legatura dintre unitati de lucru diferite, • Gestiunea stocurilor, • Metode de programare a productiei.
In principal, pregatirea structurii de productie presupune previzionarea activarii sistemelor de control a calitatii. Un succes de durata poate fi conferit doar de oferta de produse cu un raport bun calitate/pret si cu un nivel de calitate constant. Un control eficient al calitatii poate fi urmarit atat prin solutii tehnice (instrumente de masura care controleaza adecvarea/alinierea produselor la standardele prevazute), cat si prin solutii organizationale (cercuri de calitate intre angajati).
2. Structura comerciala: canalele de distributie
Sistemul de distributie este alcatuit dintr-un ansamblu de elemente puternic integrate:
1. canalele de distributie
6
2. organizarea procesului de vanzare 3. distributia fizica
Canalele de distributie. Alegerea canalului de distributie are implicatii profunde asupra imaginii produsului, pretului de vanzare al acestuia, asupra posibilitatii de urmarire a politicilor „push” (produsele sunt impinse pe piata de catre intermediari) sau „pull” (produsele sunt cerute de catre o clientela motivata).
Caile catre consumatori pot fi mai mult sau mai putin numeroase in functie de utilizarea unor canale directe sau indirecte mai mult sau mai putin lungi.
Canalul direct implica un contact imediat cu consumatorii, fara interventii ale intermediarilor. Contactul direct permite o mai buna controllare a pietei si posibilitatea de a putea previziona, cu o anumit interval inainte, schimbarile aparute in gusturile clientilor, in criteriile de comparare, daca cererea unor articole diferite se afla pe o panta descrescatoare sau crescatoare, daca intra pe piata noi concurenti sau produse de substitutie.
Daca se doreste acoperirea unor zone de mari dimensiuni acest tip de canal cere o mobilizare organizatorica solida si implica costuri ridicate care trebuie, insa, sa fie confruntate cu adaosurile care trebuie recunoscute intermediarilor.
Canalele indirecte implica interventia unuia (canalele scurte) sau mai multor (canale lungi) intermediari. In afara de lungimea canalului, intreprinderile trebuie sa aleaga, pentru fiecare nivel in parte, pietele de desfacere de utilizat.
3. Structura comerciala: organizarea vanzarii
Odata alese canalele, trebuie pusa la punct o retea de vanzare adecvata. Reteaua de vanzare trebuie sa fie orientata catre efectuarea unei acoperiri adecvate a pietei. Acoperirea pietei poate fi evaluata pe baza dimensiunii geografice, segmentelor de piata de acoperit, clientilor specifici de contactat.
Reteaua de vanzare poate fi organizata cu personalul intern al intreprinderii sau prin intermediul personalului extern legat de intreprindere prin contracte de colaborare (agenti mono sau pluri mandatati). In multe cazuri poate fi oportuna implicarea unei retele de vanzare mixta. Implicarea unui bun agent permite utilizarea unei retele de cunostinte deja constituita de mult timp. Principalul aspect negativ al unei asemenea retele de vanzare indirecta este faptul ca, tinand cont de faptul ca agentii lucreaza de obicei cu mai multe firme producatoare, acestia pot fi tentati, datorita comoditatii, sa se concentreze pe vanzarea de produse consolidate/mature si usor de vandut. Distributia fizica. Aspectele fundamentale de care trebuie sa se tina seama in organizarea distributiei fizice sunt:
7
1. constituirea de eventuale depozite periferice 2. modalitati de gestionare a stocurilor 3. gestionarea comenzilor si a expeditiilor/vanzarilor 4. alegerea mijloacelor de transport.
Pentru organizarea corecta a distributiei, trebuie sa se tina seama de sistemul de produs/serviciu pentru care s-a optat.
Este necesar sa se decida in cate zile se doreste garantarea primirii, daca se doreste satisfacerea unor cereri in regim de urgenta, daca se doreste oferirea unor modalitati diferite de expediere/ desfacere/ de trimitere.
4. Organizarea vanzarii: un exemplu
5. Organizarea personalului : Structura organizationala si mecanismele operative
Structura organizationala si mecanismele operative
Aspectul cel mai delicat in ceea ce priveste predispunerea unei structuri de firma este dat de reperarea, gestionarea si dezvoltarea resurselor umane necesare. Cele doua elemente fundamentale care trebuie luate in considerare sunt: structura organizationala si mecanismele operative. Structura organizationala. Deciziile referitoare la structura organizationala au in vedere repartizarea sarcinilor si responsabilitatilor intre diferitele
PRODUCATORI
CONSUMATORI
DETAILISTI
EN-GROSISTI, DISTRIBUITORI
AGENTI BROKERI
8
departamente ale intreprinderii. In acest sens se poate face distinctia intre doua tipuri principale de structuri organizationale:
1. structura functionala, in cadrul careia compartimentele/componente pozitionate la primul nivel ierarhic aflat sub directia generala sunt specializate pe functii
2. structura divizionala, in cadrul careia compartimentele/componente pozitionate la primul nivel ierarhic aflat sub directia generala sunt specializate pe produse sau pe piata.
Alaturi de compartimentale care sunt situate de-a lungul liniei ierarhice descendente (compartimente de linie), exista si altele situate in afara acestei linii ( compartimente de staff). Ultimele sunt compartimente de suport pentru primele si desfasoara activitati de masurare (planificare) si de organizare(personal).
Mecanisme operationale. Odata impartite sarcinile ce revin diferitelor compartimente ale firmei, trebuie facut in asa fel ca diferitele unitati organizatorice sa realizeze schimburi de informatii intre ele si sa-si desfasoare activitatea in mod coordonat. In plus, este oportuna stabilirea mecansimelor de evaluare si motivare a persoanelor.
Pe baza diverselor obiective urmarite, este posibila individualizarea urmatoarelor clase de mecanisme operationale:
1. mecanisme de comunicare (orientate catre difuzarea de informatii) 2. mecanisme de coordonare (orientate catre coordonarea activitatii
diferitelor unitati) 3. mecanisme decizionale (orientate catre reglarea procesului decizional), 4. mecanisme de control (orientate catre evaluarea rezultatelor obtinute in
unitati diferite) 5. mecanisme de evaluare (orientate catre evaluarea si motivarea
personalului).
6. Structura elementara
DIRECTIE
GENERALĂ
Compartimente operative
9
7. Structura functionala
8. Structura pe divizii
Directie generală
Administrare şi control Personal
Aprovizionare/ achiziţii
Producţie
Vânzări
Compartimente operative
DIRECTIE GENERALĂ
Administrare şi control
Personal
DIVIZIA A
DIVIZIA B
Cercetare dezvoltare
Cercetare dezvoltare
DIVIZIA A
Aprovizionare Achizitii
Producţie
Vânzări Aprovizionare
Achizitii
Producţie
Vânzări
Compartimente operative Compartimente operative
10
PIATA TINTA
1. Analiza cererii: aspecte calitative
Analiza pietei tinta se structureaza pe cinci faze principale:
1. analiza cererii 2. analiza procesului de comparare si de consum 3. estimarea cererii 4. segmentarea pietei 5. plan de marketing
1. analiza cererii
In legatura cu analiza de piata trebuie, inainte de toate, sa se faca distinctia intre cerere totala exprimata de piata (cerere primara) si cerere referitoare la bunurile oferite de o intreprindere specifica.
Daca se lanseaza pe piata un produs sau un serviciu foarte inovativ, trebuie avuta in vedere (in special in faza initiala) cererea totala pe care piata poate ajunge sa o exprime.
Insa atunci cand se intra pe o piata cu o oferta de bunuri similare a celor deja existente, sau doar partial noi, cererea primara reprezinta doar unul dintre elementele de verificat. Odata stabilite (chiar si in maniera aproximativa) dimensiunile pietei totale, ar trebui sa se incerce sa se inteleaga care este cota de piata pe care intreprinderea o poate atinge.
2. Analiza cererii: aspecte cantitative
Cota de piata poate fi definita ca si raport intre volumul/cifra de afaceri a intreprinderii si volumul/cifra de afaceri totala a sectorului. Neclaritatile care pot aparea in ceea ce priveste aceasta problema se pot referi la bunurile care trebuie incluse in calcul si zona geografica la care se face referinta.
Exemplu: calcularea unei cote de piata pentru o intreprindere care produce cozonaci umpluti si ii distribuie doar in nordul Italiei. Cota de piata in acest caz ar putea fi calculata in urmatoarele moduri:
1. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci in Italia; 2. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci umpluti in Italia;
11
3. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci in nordul Italiei; 4. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci umpluti in
nordul Italiei.
In luarea deciziei referitoare la modul in care este mai convenabila calcularea cotei de piata trebuie sa se tina seama ca, cota de piata poate fi utilizata atat pentru a exprima succesul unei intreprinderi pe pietele carora se adreseaza, cat si pentru exprimarea pozitiei costului de intreprindere in raport cu concurentii sai. Daca se doreste a se exprima o masura a succesului, este convenabila exprimarea la numitorul raportului doar a produselor si pietelor pe care intreprinderea avuta in vedere este prezenta.
Exemplu: daca intreprinderea nostra ar detine o cota de piata de 30% pentru cozonacii umpluti, pentru nordul Italiei, putem afirma ca aceasta intreprindere prezinta un succes concurential foarte mare pe pietele de referinta.
Insa, daca se doreste evaluarea pozitiei de cost a intreprinderii, ar trebui sa se aiba in vedere modul in care se deruleaza activitatile de productie si de comercializare. Exemplu: daca cozonacii umpluti pot fi produsi impreuna cu alte tipuri de cozonaci si economiile de productie depind de productia de cozonaci, in general si nu de cea de cozonaci umpluti, in special, pentru evaluarea pozitiei costurilor de productie ar trebui trecuta la numitor cifra de afaceri care se refera la toate tipurile de cozonaci.
Din punctul de vedere al celui care pregateste un plan de afaceri, cotele de piata tinta ar trebui formulate tinand cont, in primul rand, de efectul acestora asupra costurilor. In planul de afaceri ar trebui indicata care este cota de piata si care este, in consecinta, cifra de afaceri pe care se poate baza pentru a atinge anumite obiective, in termeni de costuri de productie si de comercializare.
3. Procesul de cumparare si de consum
Studiul comportamentului consumatorului reprezinta unul dintre elementele fundamentale ale analizei de piata. Acest studiu trebuie sa ne permita sa dam un raspuns la urmatoarele intrebari:
Ce se va cumpara? In aceasta privinta este util de avut in vedere multiplele clasificari ale bunurilor: bunuri de consum fata de bunuri industriale, bunuri de consum imediat fata de bunuri de consum durabile, produse fata de servicii, bunuri diferentiate fata de bunuri in general, si asa mai departe.
Cine cumpara? Care este profilul cumparatorului? Persoana care cumpara este aceeasi cu cea care ia decizia si cea care consuma sau aceste roluri revin unor persoane diferite?
12
Unde cumpara? Comportamentul si nevoile consumatorilor se pot schimba in timp in functie de canalul ales in precedenta.
De ce cumpara? Acelasi produs, de exemplu, poate fi cumparat pentru el insusi sau pentru a face un cadou.
Cum se cumpara? Cum se realizeaza procesul de cumparare? Cumparatorul cauta sfaturi sau sprijin la vanzare? Cumpararea este impulsionata (cum se intampla pentru micile batoane de ciocolata expuse alaturi de casa de marcat), sau este cantarit (cum se intampla in cazul automobilelor)? Sunt facute raportari precise fata de ofertele altor concurenti (achizitionarea de mobilier de bucatarie), sau consumatorul tinde sa ramana fidel unei anumite marci (cumpararea de biscuiti) sau tinde sa cumpere de la primul furnizor pe care il gaseste (cumpararea de benzina)?
Cand cumpara? Vanzarile sunt sezoniere? In cazul bunurilor industriale este un moment anume pe parcursul anului in care se definesc alegerile in materie de investitii?
In legatura cu profilul cumparatorului, modelul adecvat pentru determinarea strategiei de marketing este acela care face diferentierea intre consumatori in functie de tendinta de accepta produse si servicii inovatoare.
4. Estimarea cererii: instrumentele
Cand se elaboreaza un plan de afaceri, una dintre nevoile cele mai intalnite este aceea de a reusi sa se estimeze volumul total al vanzarilor pentru bunul care se intentioneaza a fi scos pe piata, de aici depinzand multe alte decizii de luat in ceea ce priveste lansarea proiectului de afaceri (cate persoane vor fi angajate, cate echipamente se vor cumpara, unde va fi localizata inreprinderea, etc.).
In multe cazuri, cercetarile de piata pot furniza indicatii utile nu doar in legatura cu volumul de produs pe care piata il poate absorbi dar si in legatura cu modul in care poate fi configurata oferta intreprinderii. Se pot realiza:
• cercetari referitoare la produs (analiza produselor concurente, estimarea gradului de acceptare si a potentialului pietei);
• cercetari referitoare la pret (elasticitatea cererii, raport pret / imagine); • cercetari de publicitate si promovare (determinarea eficientei
publicitatii, analiza posibilelor canale media, etc.); • cercetari referitoare la consumatori (cine sunt/cine ar putea fi, care sunt
nevoile acestora si care este comportamentul acestora, de unde cumpara si ce ar putea cumpara, ce ii determina sa cumpere, in ce maniera decid).
13
In cazul produselor foarte inovative, clientii nu stiu ce se poate face cu tehnologia, in timp ce cei care cunosc in detaliu tehnologia sau piata isi pot imagina produse revolutionare. In aceste cazuri, cel care reuseste sa intrevada functionalitatea noului produs trebuie sa stie sa se puna in locul potentialilor cumparatori si sa incerce sa-si imagineze care este cea mai buna configuratie pe care oferta intreprinderii o poate insusi.
5. Estimarea cererii: cercetari de piata
Exista mai multe modalitati, putin costisitoare, pentru a culege informatii utile pentru dezvoltarea unui proiect de afaceri.
Tribunalele si Camerele de Comert: informatii importante pot aparea din bilanturi de intreprinderi care desfasoara activitati similare cu cea care se doreste sa fie intreprinsa. Este preferabil, in cazul in care se poate alege, sa se adreseze Camerei de Comert, avand in vedere faptul ca in fiecare dintre acestea se poate avea acces la toate bilanturile depuse, in functie de localizarea intreprinderii care ne intereseaza.
Anuare: pot fi culese date utile si prin consultarea anuarelor ca acelea publicate in Italia de catre Etas Kompass sau de catre Dun & Bradstreet, care contin informatii referitoare la cifra de afaceri, numarul de angajati, domeniul de activitate al multor intreprinderi italiene.
Bancile de date pe suport CD Rom.
Internetul incepe sa devina o sursa foarte importanta de informatii. Pe internet se pot accesa multe dintre sursele enumerate mai sus (bilanturi depuse la Camerele de Comert, anuarii, date ISTAT). Multi furnizori de informatii au decis sa furnizeze propriile servicii doar prin intemediul internetului, fara a publica nici o informatie in format clasic, tiparit sau CD Rom. Accesul la bazele de date online este, in general, contra cost. Unele dintre bancile de date mai interesante (de exemplu Lexis Nexis sau InsitePro) au costuri de abonare destul de ridicate. Exista oricum alte arhive de informatii interesante la care se poate avea acces la costuri relativ modeste. Printre site-urile care ofera informatii la costuri relativ modeste sunt cele gestionate de reviste internationale importante (ca Business Week sau The Economist) sau case editoriale (ca Harvard Business School Publishing) care pun la dispozitie arhivele cu propriile materiale, la costuri reduse sau proportional cu cantitatea de materiale descarcate. Pe internet este oricum posibila gasirea de informatii fara a fi necesara o plata prealabila.
14
6. Estimarea cererii: observatii finale
Targuri, expozitii, intruniri frecvente.
Interviuri personale clientilor posibili. In multe cazuri un numar limitat de clienti poate absorbi cea mai mare parte a vanzarilor unei intreprinderi. Daca aceasta este situatia, desfasurarea interviurilor personale cu principalii clienti potentiali reprezinta o buna maniera de definire a nevoilor pe care le exprima piata si a caracteristicilor pe care trebuie sa le prezinte sistemul de oferta pentru a satisface acele tipuri de nevoi.
Interviuri telefonice si chestionare. Aceste sisteme pot da rezultate bune daca bunul respectiv de adreseaza unui segment de piata usor de identificat si motivat sa raspunda. Solutiile de acest tip pot deveni dificile de adoptat in cazul in care piata tinta este mai ampla (de exemplu toate intreprinderile mici) sau dificil de atins (de exemplu toti cei care doresc sa lanseze o noua afacere). Fata de interviurile personale, interviurile telefonice sunt considerate mai rapide si mai putin costisitoare si deci mai potrivite pentru a intercepta un numar ridicat de destinatari.
Test asupra produsului. Un ultim mod de culegere a informatiilor de piata este acela de a cere unuia sau mai multor utilizatori potentiali sa testeze produsul care se doreste a fi vandut pe piata.
Cercetari de piata ascunse. Daca produsul sau serviciul care se doreste a fi lansat pe piata este usor de imitat sau exista o teama la reactia concurentilor deja prezenti in sectorul respectiv, este preferabil sa se recurga la culegerea de informatii pentru punerea la punct a proiectului de afaceri intr-o maniera cat mai discreta posibil.
Primul "truc" care se poate aplica este de a efectua cercetari de piata ascunse prin publicarea unui anunt publicitar intr-un ziar furnizand un nume de acoperire in care se cere transmiterea de comenzi sau cereri de informatii la o cutie postala a unui prieten sau a unui comerciant.
7. Segmentarea pietei: definire
Informatiile culese referitoare la piata constituie o baza fundamentala pe care se construiesc alegerile de segmentare.
Segmentarea cererii inseamna identificarea acelor grupuri de clienti care prezinta caracteristici si nevoi partial diferite fata de altii si pentru care, in consecinta, poate fi oportuna punerea la punct a unui sistem de oferta mai mult sau mai putin diferentiat. Segmentarea cererii si stabilirea segmentelor carora se adreseaza precum si modul in care se realizeaza reprezinta etape
15
fundamentale in elaborarea unei strategii de marketing, aceasta permitand individualizarea in cadrul cererii generice (de exemplu cererea de carti) de nise ale cererii, in interiorul carora exista un grad ridicat de omogenitate si intre care exista o diferenta ridicata (de exemplu cererea de manuale scolare pentru clasele medii).
Asemenea diferente se manifesta in termeni de sensibilitate a pretului si a mesajelor publicitare, a procesului de cumparare, factorii care determina decizia de cumparare si asa mai departe. Identificarea segmentelor de piata cu nevoi specifice permite definirea, pentru fiecare segment, a unei strategii de marketing clare si orientate, care raspunde mai bine nevoilor exprimate de fiecare segment in parte.
Segmentarea pietei poate fi realizata utilizand unul sau mai multe criterii de segmentare. Criteriile principale de segmentare utilizate se schimba daca avem in vedere un bun de consum sau un bun industrial.
8. Segmentarea pietei: criteriile frecvent utilizate
Criteriile principale de segmentare pentru bunurile de consum pot fi sintetizate in urmatoarele puncte:
1. segmentarea geografica: criteriul cel mai simplu si mai utilizat, se bazeaza pe premiza ca in zone geografice diferite nevoile exprimate de piata sunt diferite;
2. segmentarea socio-demografica: consta in identificarea grupurilor de consumatori pe baza unor variabile: varsta, venit, profesie, sex, educatie scolara;
3. segmentarea psihologica: prin intermediul acestui sistem se incearca identificarea indivizilor care prezinta aspecte psihologice specifice, precum: agresivii, extrovertitii, inovatorii, conservatorii;
4. segmentarea bazata pe comportament: acest tip de sistem se bazeaza pe clasificarea directa, in functie de comportamentele de cumparare; de exemplu, prin identificarea consumatorii ocazionali si consumatorii frecventi, sau utilizatorii profani si utilizatorii experti.
Principalele criterii de segmentare pentru bunurile industriale pot fi reduse la urmatoarele puncte:
1. segmentarea geografica; 2. segmentarea economica: pe baza acestui criteriu de segmentare se
poate realiza masurarea pe dimensiunea firmei client (intreprinderi mari, medii, mici), pe sectoare de apartenenta, pe volum de produs achizitionat.
16
9. Planul de marketing
In cadrul planului de marketing trebuie descrise alegerile care determina sistemul de produs oferit pe piata si perceptia acestuia de catre consumatori. Planul de marketing este alcatuit din urmatoarele elemente:
1. politica de produs; 2. politica de pret; 3. politica de distributie; 4. politica de comunicare.
Politica de produs. Politica de produs are in vedere natura fizico-tehnica a produsului oferit, functionalitatea acestuia, eventuala prezenta a unei marci, gama oferita, serviciile pre si post vanzare, design-ul, ambalajul.
Politica de pret. Prin intermediul politicii de pret nu se defineste doar pretul de baza, dar si eventuala scara de reduceri, termele de plata, ofertele speciale, formele de diferentiere a pretului de baza.
Politica de distributie. In politica de distributie se include alegerea canalelor de distributie, definirea obiectivelor de acoperire a pietei (de exemplu: unde si in cate puncte de vanzare doresc sa fie prezenti), organizarea unei forte de vanzare, alegerea tipului de distributie fizica a produselor, cu aspectele logistice respective (magazii, depozite, transport, etc.)
Politica de comunicare. In cadrul politicii de comunicare se definesc calitatea si cantitatea de investitii in publicitate, promovarea vanzarilor, marketing direct, vanzare personalizata, expozitii si targuri, sponsorizari.
17
SISTEMUL DE PRODUS
1. Elemente materiale
In cadrul planului de marketing trebuie descrise alegerile care determina sistemul de produs oferit pe piata si perceptia acestuia de catre consumatori. Planul de marketing este alcatuit din urmatoarele elemente:
1. politica de produs; 2. politica de pret; 3. politica de distributie; 4. politica de comunicare.
Politica de produs. Politica de produs are in vedere natura fizico-tehnica a produsului oferit, functionalitatea acestuia, eventuala prezenta a unei marci, gama oferita, serviciile pre si post vanzare, design-ul, ambalajul.
Politica de pret. Prin intermediul politicii de pret nu se defineste doar pretul de baza, dar si eventuala scara de reduceri, termele de plata, ofertele speciale, formele de diferentiere a pretului de baza.
Politica de distributie. In politica de distributie se include alegerea canalelor de distributie, definirea obiectivelor de acoperire a pietei (de exemplu: unde si in cate puncte de vanzare doresc sa fie prezenti), organizarea unei forte de vanzare, alegerea tipului de distributie fizica a produselor, cu aspectele logistice respective (magazii, depozite, transport, etc.)
Politica de comunicare. In cadrul politicii de comunicare se definesc calitatea si cantitatea de investitii in publicitate, promovarea vanzarilor, marketing direct, vanzare personalizata, expozitii si targuri, sponsorizari.
2. Elementele imateriale
Intre elementele imateriale regasim elemente ca: prestigiul - legat de utilizarea produsului, gradul de siguranta atribuit bunului, notorietatea - faptul ca produsul este semnat de un designer sau stilist cunoscut.
De obicei este inclusa si marca printre elementele imateriale. In realitate nu este atat prezenta unei marci cea care constituie elementul de valoare pentru cumparator, ci prestigiul sau sensul de siguranta pe care consumatorul il asociaza marcii si, deci, produsului.
18
Daca ne gandim, de exemplu, la finele anilor 80 IBM a putut castiga o buna parte din cota de piata a computerelor personale nu doar datorita calitatii intrinsece a produselor proprii (care, daca ar fi sa ne gandim bine, in comparatie cu cea ale altor produse disponibile pe piata la acea ora, nu aparea ca fiind sclipitoare), ci, in primul rand, datorita unei marci, care conferea multor utilizatori un echivalent pentru siguranta si liniste.
Cumparatorii inca neofiti si, deci cei care nu sunt in masura sa evalueze in maniera autonoma potentialul real si caracteristicile tehnice ale unui computer personal, erau dispusi sa plateasca un pret premium pentru achizitionarea unui produs IBM fata de produsele similare existente la un pret mai modest.
Cu timpul, cumparatorul mediu de computere personale a devenit mai expert si utilizeaza alte criterii de cumparare, precum calitatea componentelor critice ale PC sau serviciul de asistenta oferit de casa producatoare.
3. Servicii: definitie
Odata cu imbogatirea si multiplicarea progresiva a ofertei de bunuri in economiile avansate, devine din ce in ce mai dificil sa se faca distinctia neta intre intreprinderile producatoare de produse si cele de servicii, in timp ce sistemele de oferta, in care serviciile nu joaca un rol important, devin din ce in ce mai rare.
Exemplu: Casele producatoare de automobile (si concesionarii importanti) se concureaza nu doar incercand sa ofere automobile care prezinta elemente materiale si imateriale in masura sa convinga un potential client, dar ofera si o serie de servicii colaterale, precum posibilitatea de a proba masina, inainte de cumparare, sarcina de a vinde masina veche a cumparatorului, acordarea de finantari (intermediate de obicei de societati legate de acestea), oferirea unui serviciu de intretinere si reparatii eficient, si asa mai departe. Prin comparatie, e greu de crezut ca o întreprindere de servicii nu include in propriul sistem de oferta si produse materiale.
Exemple: firmele care ofera servicii de telecomunicatii vand si produse de telecomunicatii, lanturile de fast food aloca foarte multe resurse pentru punerea la punct de sisteme eficiente pentru pregatirea mancarurilor servite. Serviciile pot fi impartite in:
1. servicii de baza; 2. servicii complementare; 3. servicii accesorii.
19
O alta clasificare posibila a serviciilor este reprezentata de impartirea intre:
1. servicii pre-vanzare; 2. servicii legate de tranzactie; 3. servicii post-vanzare.
4. Servicii: de baza, complementare, accesorii
Servicii de baza. Serviciile de baza arata modul in care bunul este oferit cumparatorului si, deci, exista, desigur cu un grad de satisfacere a cumparatorului, in toate sistemele de oferta. Intre serviciile de baza gasim elemente ca: marimea gamei oferite, modalitati de transport, timpii de primire, posibilitatea de a primi produsul sau serviciul cu sau fara rezervare, posibilitatea sau imposibilitatea de a primi produsul la domiciliu. In cazul societatilor de servicii sunt incluse in cadrul serviciilor de baza serviciul sau principalele servicii oferite.
Exemplu: pentru o societate de transport feroviar, serviciul de baza oferit poate fi descris in termeni de: legatura intre orase, frecventa legaturilor, viteza de transport, respectarea orarelor, existenta de vagoane mai mult sau mai putin confortabile, posibilitatea de a rezerva sau nu un loc si asa mai departe.
Servicii complementare. Diferenta dintre serviciile complementare si cele accesorii este similara aceleia dintre elementele materiale complementare si accesorii . Serviciile complementare sunt necesare pentru a putea utiliza bunul in mod continuu, in timp ce serviciile accesorii sunt optionale.
Exemplu: serviciul de asistenta si reparatii al unei intreprinderi care produce masini unelte, gestionarea bagajelor pentru o societate de transport aerian, sau serviciul de asistenta telefonica pentru o firma care produce software pentru tinerea contabilitatii.
Servicii accesorii. Fac parte dintre serviciile accesorii, servicii precum existenta de vagoane de dormit sau vagoane restaurant in trenuri, posibilitatea de a dispune de un serviciu de manichiura la un coafor, serviciul de nursery si baby sitting in cadrul unui hotel sau in cadrul unei statiuni turistice.
5. Servicii pre-vanzare si post – vanzare
Serviciile pre-vanzare. Serviciile pre-vanzare sunt orientate spre furnizarea de informatii si de asistenta cumparatorului pentru a-l ajuta in procesul decizional. Fac parte din aceasta categorie serviciile precum oferta de
20
seminarii tehnice de prezentare a produsului, controlul nivelului de stoc al clientului, informatii periodice asupra evolutiei pietelor, si, in special, asupra posibilelor cresteri ale preturilor, erogarea de servicii de consultanta (contra unei plati sau gratuite) orientate catre oferirea de suport clientelei in alegerea produsului.
Servicii legate de tranzactie. Serviciile legate de tranzactie sunt in stransa legatura cu schimbul efectuat intre întreprindere si cumparator. Fac parte din aceasta categorie mare parte din cele pe care le-am denumit servicii de baza, precum serviciile orientate in definirea modalitatilor de oferire a bunului, (timpi si modalitati de primire, disponibilitatea imediata sau nu a acestora, posibilitatea sau necesitatea unei rezervari) sunt de obicei numite practic in conexiune cu tranzactia viitoare. Fac parte din serviciile legate de tranzactie activitatile precum: aprovizionarea directa a clientilor cu dulapuri cu rafturi sau suporturi pentru confectii, din partea furnizorului, posibilitatea unei legaturi electronice intre client si furnizor, pentru accelerarea timpilor si reducerea costurilor de tranzactionare a comenzii, controlului sau/si facturarii respective.
Servicii post - vanzare. Serviciile post vanzare sunt acelea care apar imediat dupa efectuarea tranzactiei si reprezinta acea categorie careia intreprinderile ii acorda, in mod traditional, cea mai mare atentie. Fac parte din aceasta clasa de servicii cele care se refera la formare si instruire in utilizarea produsului, activitatea de asistenta, intretinere si reparatii, servicii de asistenta online si servicii de asistenta telefonica.
6. Definirea pretului de vanzare
Motivul pentru care este important de a separa in mod strict pretul bunului de toate celelalte elemente economice este datorat faptului ca pretul are, dintre toate elementele sistemului de produs, o pozitie speciala. De fapt, pretul reprezinta o sinteza a tuturor factorilor care influenteaza desfasurarea unui schimb determinat si cumparatorul tinde sa gandeasca echitatea unui pret in comparatie cu toate celelalte elemente ale sistemului de produs. Pana la urma, cumparatorul judeca sistemul de produs punand in balanta beneficiile si costul de cumparare.
Beneficii Costuri
Calitatea bunului ( functionalitate, estetica, afidabilitate, etc) Gama Durata/ Uzura morala Disponibilitatea si calitatea produselor/ serviciilor complementare Disponibilitatea si calitatea produselor/ serviciilor accesori Garantia
Costuri de achizitie Costuri de individuare si instalare Instruire Costuri de functionare Intretinere Actualizare Imposibilitatea de a utiliza bunuri complementare aflate deja in posesiunea cumparatorului
21
Prestigiul, acceptarea sociala, serviciile conexe Modalitatea de cumparare Difuzarea Compatibilitatea cu alte bunuri
Costul bunurilor complementare si al accesoriilor
7. Conceptul de cost
Atat costurile monetare cat si cele nemonetare suportate de catre cumparator pot fi distinse in functie de momentul suportarii acestora in: costuri pre-cumparare, costuri suportate in momentul cumpararii si costuri post-cumparare. Costurile de pre-cumparare sunt reprezentate in special de costurile pe care cumparatorul trebuie sa le suporte pentru culegerea informatiilor necesare pentru alegerea sistemului de oferta cel mai convenabil.
Costurile suportate in momentul cumpararii reprezinta, in general, cota cea mai relevanta a costurilor. Regasim in aceasta categorie elemente ca pretul unui bun, costuri de instalare si de instruire initiala, costuri de conversie, in cazul in care produsul trebuie utilizat in relatie cu alte bunuri care nu sunt perfect compatibile cu acesta.
Costurile post- cumparare sunt suportate imediat dupa achizitionarea bunului principal al sistemului de oferta si pot include elemente precum: consumurile, costurile de intretinere, costurile de asistenta.
Inca o data este posibil sa evidentiem diferente importante in comportamentul cumparatorilor in functie de calitatea lor de consumatori industriali (intreprinderi) sau consumatori finali. In ceea ce-i priveste pe cei din urma, se poate nota faptul ca, in general, considera ca si irelevante costurile de pre-cumparare si acorda mai multa atentie costurilor suportate in momentul cumpararii si nu acelora suportate dupa acest moment. Anumite intreprinderi exploateaza tocmai acest tip de "irationalitate financiara" pentru a –si rotunji, per total, venituri mai ridicate de la proprii cumparatori. In general insa, se asteapta de la intreprinderi o evaluare mai rationala a importantei date diferitelor categorii de costuri si, deci, o evaluare mai atenta a costurilor de post-cumparare.
22
AVANTAJUL ECONOMIC
1. Previziuni economico - financiare
Proiectiile (sau previziunile) economico-financiare sunt utilizate pentru a raspunde la intrebari de tipul:
1. Care sunt cifrele de afaceri/ incasarile critice pe care doreste sa le atinga intreprinderea?
2. Dat fiind un anumit volum al vanzarilor, care este pretul minim de la care intreprinderea inregistreaza pierderi?
3. Care este sensibilitatea rezultatului economic fata de deciziile interne (de exemplu ce schimbari se produc daca in loc de a cumpara sediul firmei se inchieie un contract de inchiriere) si fata de evenimente externe (de exmplu, presupunand ca se lucreaza mult pe pietele externe, ce se intampla daca cursul Euro/ Dolarche ar creste la 1,5)?
4. Care sunt principalele parghii de gestiune asupra carora este posibil sa se intervina pentru a imbunatati rezultatul de gestiune?
5. Care sunt nevoile financiare initiale? 6. Cum vor evolua in timp? 7. Cum se poate actiona pentru a reduce nevoile financiare? 8. Care sunt modalitatile cele mai convenabile pentru a acoperi nevoile
financiare?
De cele mai multe ori cel care se afla in faza de proiectare a unei noi afaceri realizeaza un plan de afaceri si elaboreaza previziuni economico-financiare doar atunci cand este constrans de motivatii externe (de exemplu trebuie sa depuna un proiect catre o entitate care ii poate oferi finantari cu clauze speciale). In realitate planul de afaceri si formularea previziunilor economico-finaciare pot fi de mare utilitate si daca se face abstractie de prezentarile externe. In evaluarea utilitatii previziunilor economio-financiare este interesant de facut distinctia intre perspectiva externa si perspectiva interna.
2. Perspectiva interna si externa
Intr-o perspectiva externa previziunile economico-financiare pot fi utile pentru prezentarea proiectului catre:
1. asociati posibili; 2. finantatori; 3. entitati care pot oferi finantari in conditii speciale; 4. merchant bank sau societati cu capital mixt care pot fi interesate sa
intre temporar in capitalul de risc al intreprinderii.
23
Pe de alta parte, prin redactarea unui plan de afaceri, intr-o viziune interna, intreprinzatorul reuseste sa inteleaga in detaliu structura economica a afacerii pe care doreste sa o lanseze si, datorita a unei mai bune intelegeri, poate sa aduca modificari planului de afaceri care cresc posibilitatea de succes.
Dintr-o perspectiva interna bilanturile previzionare nu sunt elaborate pentru a "prevedea", ci pentru a „intelege”. Intr-o perspectiva interna, in elaborarea unui bilant previzionar, importanta nu este de a prevedea, ci intelegerea in detaliu a aspectelor economice (evaluarea avantajului economic) si, apoi, a aspectelor financiare (evaluarea fezabilitatii financiare).
3. Deciziile
Deciziile referitoare la:
IMPLICĂ EXISTENŢA
Costuri şi profituri
Avantaje economice
Rentabilitatea operativă
Sarcini şi resurse
Fezabilitate financiară
24
4. Evaluarea avantajului economic
Un proiect de afaceri devine realizabil din punct de vedere economic daca permite atingerea in timpi acceptabili a echilibrului veniturilor si, permite ulterior obtinerea unui rezultat pozitiv in termeni de venit. Timpii, asa-numiti acceptabili pentru atingerea echilibrului economic, depind de tipul de afacere si de importanta strategica atribuita acesteia. De exemplu, Amazon.com dupa 5 ani de activitate lucreaza inca cu mari pierderi si estimeaza ca na merge in pierdere cel putin 2 ani. Cotatia titlului pentru Amazon.com este, in ciuda acestui fapt, foarte ridicata deoarece intreprinzatorii considera ca achizitionarea unei pozitii importante in comertul electronic merita costul reprezentat de pierderile inregistrate in fiecare an de întreprindere. In cele mai multe cazuri timpii considerati acceptabili pentru atingerea echilibrului economic sunt mult mai redusi.
Factorii care determina rezultatul in termeni de venit pentru o perioada determinata pot fi sintetizati in trei clase principale:
1. elementele de structura; 2. volumul de productie; 3. nivelul preturilor – cost si preturilor – profit.
Cunoscand factorii care determina avantajul economic al unui plan de afaceri, este posibil sa obtinem anumite informatii utile: punctul de echilibru/ critic, adica valoarea totala vanzarilor care permite acoperirea costurilor de productie ale intreprinderii, gradul de rigiditate a structurii costului si punctul de profit adica volumul de vanzari (sau incasarile) care permit acoperirea atat a costurilor de gestiune caracteristice, cat si cele financiare si fiscale si deci, permit obtinerea unui rezultat in termeni de venit net egal cu zero sau permit atat acoperirea tuturor costurilor, cat si obtinerea unui profit net satisfacator.
5. Elementele structurale
Elementele de structura sunt reprezentate de factorii precum capacitatea de productie (si economiiile de scara conexe), gradul de diversificare (si economiile de raza de actiune conexe), experienta dobandita de catre intreprindere (si economiile de experienta conexe).
Daca se doreste interventia asupra economiilor de tip structural se impune, in acest caz, producerea de variatiuni in structura intreprinderii. Economiile de scara mai mari, de exemplu, pot fi urmate de cresteri ale capacitatii de productie a unitatii de productie, sau achizitionarea unui mijloc de transport
25
mai incapator pentru distributia produselor intreprinderii. Urmarirea economiilor de experienta conduce la modificari continue in modul de lucru al intreprinderii: se pun la punct utilaje si siteme de produsctie mai eficiente, se simplifica configuratia produsului ca numar de prestari, se imbunatateste layout -ul unitatilor de productie. Obtinerea de economii de raza de actiune majore implica necesitatea marii gamei de produse si servicii oferite.
6. Volumul de productie
Elementul determinant pentru costurile pe termen scurt il reprezinta volumul de productie. La o capacitate de productie precizata si costuri fixe si variabile asociate acesteia date, valoarea efectiva a costurilor pe care intreprinderea va trebui sa o suporte va fi legata de volumul efectiv de produse, adica gradul de saturare a capacitatii de productie luata in considerare. Volumul influenteaza atat valoarea costurilor totale, cat si costurile unitare efective ale bunurilor produse, cu cat variaza volumul variind si cota costurilor fixe pe fiecare unitate produsa. Desigur ca volumul, in afara de a influenta nivelul efectiv al costurilor, determina si nivelul efectiv de profit si, in consecinta, venitul operativ obtinut de întreprindere.
7. Nivelul preturilor
A treia clasa de elemente care determina nivelul profitului si al costurilor intr-o perioada data de timp este reprezentata de nivelul preturilor de vanzare si de achizitionare a factorilor de productie. Nivelul preturilor la care intreprinderea cumpara si vinde bunuri este determinat in parte de elemente interne ale intreprinderii si, in parte, de elemente externe. Nivelul preturilor de vanzare, de exemplu, este legat de factorii interni precum politica de pret decisa de catre întreprindere si gradul de diferentiere al produsului. Preturile de vanzare sunt in acelasi timp legate de factori externi precum prezenta concurentilor, gradul de incisivitate/ agresivitate a acestora pe piata si preturile medii aplicate, evolutia pietei de desfacere (care poate fi intr-o situatie de criza sau de dezvoltare) si asa mai departe. In acelasi mod preturile–cost sunt influentate de situatia concurentiala a (pietei furnizorilor) sectoarelor de achizitii a intreprinderii (factori externi), dar si de cantitatea cumparata, de puterea de contractare si de politica de achizitii a intreprinderii (factori interni).
26
8. Clasificarea costurilor
Cand se analizeaza costurile dintr-o perspectiva previzionara, este foarte important sa se faca diferenta intre costuri, separand costurile care prezinta diferite elemente critice. Din acest punct de vedere se pot diferentia:
1. costuri conexe activitatii tipice desfasurate de catre întreprindere (sau gestiunea sa obisnuita);
2. costuri legate de nevoile sale financiare si gradul de indatorare conex; 3. costuri legate de impunerea fiscala.
In legatura cu activitatea caracteristica este importanta diferentierea dintre mijloacele de productie de unica folosinta (munca, materiale, servicii) si cele de folosinta repetata (imobilizari). Costul ambelor se reflecta asupra exercitiilor in cadrul carora aceste resurse sunt consumate.
In afara de aceasta, costurile unei intreprinderi pot fi clasificate in costuri variabile si costuri fixe si in costuri totale si costuri unitare.
27
9. Costuri variabile
Sunt definite ca si variabile costurile corelate direct, si in stransa legatura cu volumul de productie si vanzare. Fac parte din aceasta categorie costuri precum cele referitoare ca comisioanele de vanzare, consumurile de materii prime, prelucrari externe. In cazul in care este usor de intrerupt din procesul de productie (sau i se pot atribui alte sarcini) forta de munca directa poate fi inclusa in aceasta categorie.
De fapt variatiile foarte serioase ale volumului implica, in general, variatii ale costurilor variabile unitare (legate de reducerile de pret de achizitie sau/ si de cresterile de stocuri de materiale) si, deci, o relatie neliniara dintre volum si costuri variabile totale. Pe de alta parte, cand se fac analizele este posibil sa se ipotizeze volumul total care se ia in considerare. Pentru acest volum total este posibila ipotizarea, fara a comite erori importante, a costurilor variabile unitare care raman constante, intre volum si costuri variabile totale existand o relatie liniara.
28
10. Costuri fixe
Se numesc costuri fixe, toate costurile care nu sunt in relatie directa si sunt strans corelate cu volumul de productie si vanzare. Intra in aceasta categorie costuri precum forta de munca indirecta, forta de munca directa (daca nu este usor de redus sau de realocat), chiria, cote de amortizare, publicitate, consultanta juridica si administrativa, intretinerea. Analiza costuri-volum-rezultate considera ipoteza simplificatoare prin care costurile fixe raman constante, indiferent de volumul de produse realizat.
In realitate chiar si costurile fixe tind sa creasca in cazul cresterii semnificative a volumului de productie, mai precis in corespondenta cu cresterile de volum care necesita cresteri ale capacitatii de productie.
29
11. Costuri totale si costuri unitare
Insumand costurile fixe si costurile variabile obtinem costurile de gestiune caracteristice.
12. Punctul de echilibru/ critic operativ
In acest caz suntem in gradul de a calcula punctul de echilibru /critic operativ (in engleza "Break Even Point", abreviat "BEP") adica valoarea totala a vanzarilor care permite acoperirea costurilor operative ale intreprinderii (mai precis costurile legate de gestiunea obisnuita).
Punctul de echilibru/critic poate fi inteles ca numar de bucati de produs si vandut pentru a ajunge la egalitate/ echilibru (punct de echilibru cantitativ - in volum de produse) sau ca cifra de afaceri de atins pentru a ajunge la echilibru (punct de echilibru exprimat in cifra de afaceri).
Punctul critic/ de echilibru poate fi ilustrat si grafic, adaugand la reprezentarea grafica a costurilor linia care prezinta profitul la vanzare (in imagine delimitata in bold). In imagine punctul de echilibru/ critic este punctul in care linia profitului se intersecteaza cu aceea a costurilor totale.
Distanta dintre linia profitului si cea a costurilor de gestiune totale caracteristice reprezinta venitul operativ. Inainte de punctul de echilibru
30
rezultatul activitatii e negativ (costul mai mare decat venitul obtinut), peste acest punct rezultatul activitatii este pozitiv.
13. Punctul de echilibru operativ exprimat cantitativ/ in volum de productie
Calculele matematice care permit determinarea volumului de produs si de vandut pentru acoperirea tuturor costurilor de gestiune caracteristice sunt foarte simple. Cum am spus deja, punctul de echilibru operativ este reprezentat de volumul de productie (Q) pentru care profitul este egal cu costurile totale de gestiune caracteristice, dupa cum urmeaza:
Profituri totale = Costuri totale Profituri totale = Costuri variabile + Costi fixe Profituri unitare x Q = Costuri variabile unitare x Q + Costuri fixe Profituri unitare x Q - Costuri variabile unitare x Q = Costuri fixe Q x (Profituri unitare - Costuri variabile unitare) = Costuri fixe
31
Q= costuri fixe/ (Profituri unitare – Costuri variabile unitare)
Diferenta dintre profiturile unitare si costurile variabile unitare este marja de contributie unitara, adica marja pe care fiecare unitate vanduta o asigura pentru acoperirea costurilor fixe si generarea unui profit operativ.
Formula punctului de echilibru poate fi exprimata ca:
Q = Costuri fixe/ Marja unitara de contributie
14. Punctul de echilibru operativ exprimat valoric/ in cifra de afaceri
In afara de exprimarea in volum de productie, punctul de echilibru poate fi exprimat valoric, in cifra de afaceri, determinand, cifra de afaceri/ incasarile care permit acoperirea tuturor costurilor.
Din punct de vedere matematic pentru a obtine cifra de afaceri de echilibru in loc de punctul de echilibru in volum de productie este de ajuns multiplicarea ambelor elemente ale ecuatiei punctului de echilibru exprimat in volum cu pretul de vanzare:
Q x Pret = (Costuri fixe/ Marja de contributie unitara) x Pret
Cifra de afaceri/ Incasari = (Costuri fixe/ Marja de contributie unitara)x Pret
Cifra de afaceri/ Incasari = Costuri fixe/ Marja de contributie %
Asa cum se poate observa, cifra de afaceri de echilibru/critica poate fi determinata raportand costurile fixe la marja de contributie exprimata in procente a pretului de vanzare. Versiunea punctului de echilibru exprimat in cifra de afaceri poate fi utila in special in toate acele situatii in care este dificil de a face un rationament in termeni de "numar de bucati vandute" mai ales daca intreprinderea produce sau comercializeaza un numar mare de produse sau/si servicii dificil de sintetizat intr-un produs mediu reprezentativ.
15. Analiza gradului de rigiditate a structurii costului
Riscul operativ al unei intreprinderi este exprimat de probabilitatea mai mult sau mai putin ridicata de a obtine rezultate in termeni de profit în special negative sau pozitive in functie de fluctuatia volumului productiei si vanzarilor.
32
Riscul operativ este legat in principal de doua elemente ale structurii economice a intreprinderilor: nivelul punctului de echilibru (pe care l-am definit deja) si gradul de elasticitate operativa, reprezentata de diferenta dintre profit si costuri totale inainte si dupa punct de echilibru (a se vedea figura).
Elasticitatea operativa a intreprinderii este legata de implicatia costurilor variabile si a profitului. Cu cat este mai mare implicatia acestora cu atat va mai ascutit unghiul format, cu cat se mareste volumul cu atat cresc mai repede costurile variabile si cu atat va mai redusa marja pentru acoperirea costurilor fixe. O posibila masurare a flexibilitatii operative este exprimata de urmatoarea formula:
Indice de flexibilitate = Costuri variabile totale ( in punctul de echilibru)/ Costuri fixe totale
16. Punctul de profit
Formula punctului de echilibru poate fi adaptata cu usurinta in scopul de a obtine nu punctul de echilibrul operativ, ci volumul vanzarilor (sau incasarile) ce permite acoperirea fie a costurilor de gestiune caracteristica, fie a celor financiare si fiscale si, prin urmare, obtinerea unui venit net egal cu zero.
In acest scop, in formula punctului de echilibru e nevoie de introducerea pe langa costurile fixe si a venitului operativ dorit. Acest venit trebuie sa fie calculat astfel incat sa acopere costurile extraordinare si sa constituie profitul net dorit.
33
Sa presupunem, ca am estimat pentru primul an urmatoarele date in afara gestiunii caracteristice si urmatoarele obiective de rentabilitate neta:
1. obligatii financiare: 50.000 Euro; 2. impozite nelegate de venit : 10.000 Euro; 3. impozite legate de venit: 50% din venitul inainte de impozitare; 4. venit net dorit: 75.000 Euro.
Pe baza acestor date e posibila calcularea venitului operativ dorit:
+ Obligatii financiare 50.000 + Impozite nelegate de venit 10.000 + Profit inainte de impozitul pe venit 150.000
= Venit operativ dorit 210.000
Cifra de afaceri care permite atingerea obiectivelor mai sus indicate va fi prin urmare egala cu:
Cifra de afaceri = (Costuri fixe de gestiune tipica + Venit operativ asteptat)/ Marja de contributie %
Cifra de afaceri= (863.600 +210000)/ 0,231 = 1.192.889
17. Evaluarea fezabilitatii financiare
Atunci cand se are in vedere constituirea unei noi intreprinderi e nevoie nu numai sa fie evaluata convenienta economica, ci si sa fie verificata fezabilitatea financiara. Sub acest aspect deseori antreprenorii se preocupa de nevoia financiara initiala (legata mai ales de investitiile in imobilizari), in schimb neglijand sa verifice evolutia nevoilor de finantare in timp si elementele care o determina. Aceasta abordare se poate dovedi foarte periculoasa deoarece induce riscul de a pune bazele unui intreprinderi solide din punct de vedere economic si de a o vedea mai apoi falimentand sau de a trebui sa o cedeze datorita incapacitatii de sustinere a nevoilor de capital.
Nu trebuie, de asemenea uitat ca unul dintre motivele pentru care sunt elaborate previziuni economico-financiare este reprezentat tocmai de necesitatea de a prevedea corect nevoile de finantare si de a le acoperi din timp. Referitor la acest aspect se poate sublinia cum, deseori, intreprinzatorii se plang de spiritul de colaborare redus al bancilor, care acorda finantari nu pe baza unor idei stralucite de afaceri, ci pe baza garantiilor reale pe care persoana care cere finantarea este in stare sa le furnizeze. Daca, pe de o
34
parte, este adevarat ca bancile adesea sunt foarte prudente in acordarea de finantari, pe de o alta parte este adevarat si ca, de multe ori, intreprinzatorii depun cereri de finantare cand nevoia de finantare s-a manifestat deja. Iar acesta este intr-adevar momentul cel mai putin oportun pentru cererea unei finantari. Principalele elemente determinante ai nevoii de finantare de acoperit se pot imparti in trei categorii:
1. imobilizari 2. capital circulant net operativ 3. capacitatea de autofinantare
18. Imobilizari
Imobilizarile reprezinta o determinanta foarte importanta a nevoii de finantare si de multe ori, cum am subliniat si mai sus, determinanta analizata cu cea mai mare atentie.
In scopul determinarii cu cea mai mare precizie posibila a nevoii de finantare legata de imobizari este oportuna o lista completa a tot ceea ce ar putea servi la demararea unei noi activitati si, deci, cererea posibililor furnizori de a furniza un necesar de cheltuieli.
Pe lista pot aparea imobilizari cum ar fi:
1. imobile; 2. cheltuieli pentru restructurarea sau de adaptare imobilelor (reparatii,
restructurari, schimbare layout, varuire, instalatii electrice, instalatii de incalzire, sisteme de siguranta, etc.);
3. masini si instalatii; 4. matrite si unelte; 5. mijloace auto pentru transportul marfii, pentru birou, pentru agenti
(reprezentantii) de distributie; 6. insemne si tablouri publicitare; 7. mobilier pentru magazie; 8. computer (hardware, software si dispunerea retelei); 9. mobilier si instalatii de birou; 10. centrala telefonica; 11. cumparare de marci; 12. cumparare de brevete; 13. cumparare de participatii strategice la alte firme; 14. rezerve obligatorii.
In evaluarea costului fiecarei imobilizari e nevoie de luarea in calcul a tuturor oportunitatilor de economisire. O buna regula pe care toti cei care constituie o intreprindere ar trebui sa o urmeze este intr-adevar: "nu cumparati ceea ce se
35
poate inchiria si nu inchiriati ceea ce se poate lua cu imprumut". Daca nu se reuseste a se inchiria, inainte de a achizitiona, cum am spus, e oportuna evaluarea posibilitatii de a inchiria imobilizarile care ne intereseaza. In aceasta acceptiune in ultimii ani posibilitatile au crescut in mod considerabil. In afara de imobile astazi este posibila externalizarea proprietatii si gestionarea de importante elemente ale intreprinderii cum ar fi sistemul informatic, mijloacele auto, magazinele (depozitele) prin operatiuni numite operatiuni de "outsourcing".
19. Capital circulant net operativ
In general atunci cand este demarata o noua activitate se reuseste estimarea destul de usor a investitiilor in imobilizari, in timp ce sunt comise mai des erori in evaluarea necesarului corelat cu capitalul circulant operativ net.
Capitalul circulant operativ net este reprezentat de toate obligatiile si de toate sursele care se creeaza si se dezvolta in mod aproape automat cu gestiunea normala a intreprinderii. Sub aspectul obligatiilor, capitalul circulant operativ net este constituit mai ales din creditele fata de clienti si din provizioane. La acestea trebuie adaugate alte elemente minore cum ar fi un eventual cont TVA activ, avansuri catre furnizori, fond minim de casa. Sub aspectul altor surse, in schimb, gasim datorii fata de furnizori, un eventual cont TVA pasiv, plati anticipate de clienti, datorii fata de institutiile fiscale si de prevederi sociale, datorii fata de angajati, fond de pensii.
Dintre elementele enumerate mai sus, cele mai importante sunt reprezentate de creditele fata de clienti (totaluri impuneri si TVA aferent), stocuri de materii prime, semifabricate, si produse finite, pana la datoriile fata de furnizori (si in acest caz totaluri impuneri si TVA aferent) si fondul de pensii. Capitalul circulant net operativ trebuie sa fie foarte modest. Putem afirma chiar faptul ca, cu cat acesta e mai redus, cu atat e mai bine pentru întreprindere, pentru ca astfel nu se gaseste in situatia de a investi resurse financiare pretioase in gestiunea curenta. Daca, insa, capitalul circulant net operativ devine negativ (adica pasivele circulante depasesc activele circulante) se contureaza o situatie si mai favorabila, cu cat prin fondurile generate automat de catre gestiunea obisnuita se reuseste finantarea nu doar a activelor circulante, dar si formarea de rezerve de lichiditati sau/si pentru a finanta achizitiile de imobilizari. Totalul capitalului circulant net operativ este legat, in special de doi factori:
1. circuitul de afaceri; 2. durata ciclului financiar
36
20. Circuitul de afaceri
Elementele principale ale capitalului circulant net sunt strans legate de totalul circuitului de afaceri al intreprinderii. In special, intre credite fata de clienti si vanzari este o relatie directa si matematica. Creditele fata de clienti pot fi calculate prin formula: (Vanzari / 365 * nr. zile medii de plata) * (1 + Cota TVA). Acelasi lucru se poate spune despre datoriile fata de furnizori, de care sunt legate de achizitii care la randul lor sunt legate de vanzari.
Pentru alte elemente ale capitalului circulant net operativ legatura cu circuitul de afaceri nu este una atat de directa, dar, oricum, exista. In fata situatiei dublarii cifrei de afaceri, de exemplu, stocurile cu siguranta nu se vor dubla, dar cu siguranta se vor mari, in cazul in care de doreste mentinerea nivelului de servicii pentru clientela.
21. Durata ciclului financiar
Al doilea element de luat in considerare in determinarea nevoilor financiare este reprezentat de ciclul financiar, adica de timpul care intervine intre plata costurilor aferente unei anumite cantitati de marfa si incasarea profiturilor aferente.
In imaginea de mai jos sunt reprezentate elemente de influenta pentru durata ciclului financiar, limitindu-se, pentru simplificare, la elementele cele mai importante, adica la timpii de plata a clientilor si furnizorilor si la zilele de stocare.
37
22. Capacitatea de autofinantare
Ultimul element important pentru nevoile financiare care trebuie analizat este reprezentat de capacitatea de autofinantare. Daca intreprinderea poseda profituri pe care nu le distribuie, acestea reprezinta o sursa (care este parte integranta din capitalul net) care contribuie la acoperirea nevoilor, reducand astfel necesitatea de a apela la finantari din partea tertilor sau la infuzie de capital social.
Daca, dimpotriva, gestionarea implica pierderi, acestea conduc la diminuarea capitalului net si, la egalitate cu orice conditie, creste nevoia care trebuie acoperita cu finantari de la terti sau cu infuzie de capital social.
38
Cerere de credit pentru:
MOBILA SEVERIN SRL
1 Februarie 2003
Drobeta Tr. Severin, România
Valentin Popescu, Proprietar
39
Cuprins
Prezentarea companiei
Produse
Rezumatul analizei de piaţă
Rezumatul strategiei şi implementării
Echipa de conducere
Planul financiar
Producţia pe stoc
Anexe performanţele în trecut previziunea vânzărilor obiective specifice planul de personal premise generale analiza pragului de eficienţă profit şi pierderi fluxuri numerar pro-formă bilanţ pro-forma analiza pe bază de indicatori
40
MOBILA SEVERIN SRL 1.0 Rezumat Mobila Severin SRL a marcat o revenire, prin descoperirea distribuţiei prin canale directe, ceea ce ne-a atras un potenţial nou volum prin canalele de distribuţie. Promovarea prin apariţii în cataloage de specialitate ne-a permis să ne dezvoltăm un alt canal suplimentar, prin distribuitorii de echipament pentru birouri care vând direct corporaţiilor. Pentru această Cerere de Credit este nevoie de încă trei ani de creştere accelerată. Deoarece creşterea vânzărilor are implicaţii asupra capitalului circulant, planificăm cu atenţie o menţinere a acestei creşteri, care să furnizeze fluxuri de numerar constante. Intenţionăm să deschidem o linie de credit la o bancă pentru o valoare maximă de 150 000 EURO, pentru care oferim o garanţie colaterală adecvată. Ne aşteptăm, de asemenea, la un profit fără precedent. În ansamblu, scopul nostru este să devenim o companie solidă, cu bune perspective de creştere în viitorul apropiat. 1.1 Obiectiv Concentrarea pe noile canale de distribuţie cu scopul de a creşte vânzările peste pragul de 1.000.000 EURO până în 2006. Menţinerea unui adaos comercial apropiat de 60%, în ciuda creşterii vânzărilor. Creşterea profitului net cu peste 7,5 % la totalul vânzărilor, până în 2006. 1.2 Misiune Mobila Severin SRL creează spaţii plăcute, în birouri cu mobilă proiectată astfel încât să incorporeze noi tehnologii în ambianţa clasică a biroului, atmosferă în care oamenii pot lucra bine. Suntem atenţi la aspectul şi textura lemnului, la mobila de calitate precum şi la echipamentele electronice de înaltă tehnologie. Încercăm întotdeauna să furnizăm cea mai bună alternativă posibilă pentru clienţii noştri care pun preţ pe spaţii de calitate pentru birouri şi vrem ca fiecare EURO cheltuit cu noi să fie bine investit. De asemenea, am proiectat şi amenajat birouri şi spaţii de lucru cu o atmosferă sănătoasă, creativă, respectabilă şi amuzantă în care angajaţii noştri sunt pe deplin recompensaţi şi încurajaţi să respecte clientul şi calitatea produselor noastre. Încercăm să obţinem un profit corect care să ne permită menţinerea pe termen lung a sănătăţii financiare a companiei şi recompensarea justă a proprietarilor şi fondatorilor pentru investiţia lor şi pentru riscul asumat. 1.3 Cheia succesului Angajamentul fără compromisuri faţă de produsul final: lemn de calitate, calitatea execuţiei, calitatea design-ului, calitatea produsului finit. Marketing de succes: trebuie să găsim, printr-un canal potrivit, acel client care acordă prioritate calităţii şi, în acelaşi timp, să ne asigurăm că şi clientul ne găseşte pe noi.
41
Asamblare aproape automată: nu ne permitem expedierea birourilor gata asamblate, dar asamblarea trebuie să fie atât de uşoară şi rapidă încât clientul să fie şi mai convins de calitatea produselor noastre. 2.0 Scurtă prezentare a companiei Mobila Severin SRL este un producător privat specializat în mobilier de birou pentru utilizatorii de calculatoare care îşi doresc un spaţiu de birou elegant mobilat. Clienţii noştri aparţin acelor categorii care-şi pot permite un mobilier de birou de foarte bună calitate, dar şi acelei categorii, în creştere, de clienţi ce îşi doresc birouri acasă. 2.1 Istoricul companiei, acţionari şi structuri organizatorice Mobila Severin SRL, înfiinţată în 1992, este o companie mică condusă şi aparţinând lui Valentin şi Maria Popescu, soţ şi soţie. Valentin este cel care a dezvoltat şi proiectat produsele, iar Maria este directorul companiei. Stilul managerial reflectă implicarea proprietarilor. Compania îşi respectă angajaţii şi acordă un tratament bun colectivului. Încercăm să dezvoltăm şi să organizăm compania ca pe o comunitate. Nu există o ierarhie bine definită. Maria Popescu este responsabilă pentru managementul afacerii în ansamblu. Directorii departamentelor financiar, de marketing şi de vânzări sunt sub directa ei autoritate. Valentin Popescu, designer, se ocupă de proiectarea şi elaborarea produsului, asamblare şi producţie. Directorul de producţie este sub directa autoritate a lui Valentin. Rentabilitatea şi capitalul circulant au prezentat probleme în timpul recentei perioade de creştere, însă credem că în prezent avem costurile şi fluxurile de numerar sub control. 2.2 Localizarea companiei Mobila Severin SRL este localizată într-un unic sediu in Zona Industrială Drobeta Tr. Severin. Sediul companiei include birouri şi spaţii de producţie, are acces la ruta locală de autobuze şi o parcare. 3.0 Produse Mobila Severin SRL oferă mobilier de înaltă calitate proiectat în aşa fel încât să poată incorpora tehnologie de calcul aflată atât în companii cât şi acasă. Cheia succesului liniei este biroul ergonomic, de efect, care păstrează designul unui birou executiv, dar care se poate utiliza şi într-un birou amenajat acasă, birou proiectat pentru incorporarea calculatorul personal. 3.1 Descrierea produsului Linia principală de produse este biroul Techno pentru computer, în diferite variante. Este o piesă de mobilier elegantă, proiectată pentru a arăta bine atât într-un spaţiu executiv cât şi acasă şi, în acelaşi timp, să fie ideală pentru utilizarea calculatorului. Cele două elemente critice ale ergonomicităţii – colţul pentru tastatură şi cel pentru monitor - sunt perfect ajustabile. Rafturile
42
adiacente necesare unei bune utilizări a computerului precum şi spaţiile prevăzute pentru cabluri nu modifică cu nimic eleganţa ansamblului. De asemenea, producem şi piese complementare care se încadrează în spaţiul destinat, cum ar fi: sertare, măsuţă pentru imprimantă şi bibliotecă. În plus, toate piesele sunt dimensionate în funcţie de spaţiul respectiv. 3.2 Analiză concurenţială Pe segmentul nostru de piaţă avem doi concurenţi semnificativi, Acme Computer Furniture SRL şi ABC Manufacturing SRL. Acme SRL este o companie de două ori mai mare decât compania noastră, ce operează, în principal, pe acelaşi segment ca şi noi şi al cărei marketing este mai bun decât calitatea produselor sale. ABC SRL este o sucursală a firmei Bosch, un furnizor important de mobilier, care recent ţinteşte spre segmentul nostru de piaţă. Totuşi, nu există concurenţă pe segmentul nostru de piaţă. Concurăm, totuşi, împotriva producătorilor de mobilier, a producătorilor de mobilier mai ieftin pentru computer, a lanţurilor importante de furnizori de mobilă şi a depozitelor de mobilier pentru birou. Problema nu este atât că clienţii aleg concurenţii noştri, ci că aleg produse de o calitate inferioară, produse tradiţionale în locul produselor de înaltă calitate oferite de noi. 3.3 Vânzările Raportul privind vânzările este prezentat ca anexă a acestui plan. Pentru anul 2004 ne propunem să realizăm un catalog al companiei, care va include noi produse pentru aceeaşi clienţi ţintă. Se va pune accentul pe catalogul pentru biroul executiv, cu mobilier, lămpi de birou, alte accesorii. 3.4 Surse de aprovizionare Avem un avantaj clar în ceea ce priveşte achiziţia de materii prime, întrucât lucrăm cu cei mai buni furnizori din zonă. Putem cumpăra lemn de stejar şi fag de o mai bună calitate decât oricare alt concurent de-al nostru. Din momentul creşterii vânzărilor, în ultimii doi ani, am avut posibilitatea să cumpărăm la preţuri mai bune decât concurenţii noştri, datorită volumului mai mare. Lucrăm cu trei furnizori de lemn, toţi fiind din România. Cosma SRL ne furnizează cea mai mare parte a cantităţii de lemn de stejar, în mai mică măsură lemn de fag şi alte câteva esenţe. Cosma SRL operează pe piaţă din aceeaşi perioadă ca şi noi şi ne-a oferit servicii şi preţuri bune, fiind un furnizor stabil. Columban Wood Products SRL este cel de-al doilea furnizor al nostru, în special pentru lemn de fag şi esenţe speciale. Am apelat de asemenea frecvent şi la firma Benedek SRL pentru suplimentarea de materie primă atunci când ceilalţi doi furnizori ai noştri erau în imposibilitatea de a ne aproviziona. Lucrăm, de asemenea, cu un număr important de producători specializaţi în accesorii pentru mobilă, sticlă, rafturi, şi alte asemenea produse. Deşi nu suntem un producător important comparativ cu marii producători de pe piaţa mobilei, suntem unul dintre cei mai importanţi cumpărători de materie primă. Majoritatea furnizorilor noştri vând colecţionarilor sau tâmplarilor şi ne tratează ca pe un cumpărător important.
43
3.5 Tehnologie Depindem de dominaţia noastră asupra celorlalţi în tehnologia ergonomică, combinată cu modele clasice de mobilă elegantă. Trebuie să rămânem în topul noilor tehnologii. De exemplu, ultimele noastre modele au deja în vedere scanner-ul digital ca accesoriu indispensabil şi cel audio pentru utilizare în realizarea de prezentări, documente anexate la poşta electronică, etc. Brevetele noastre pentru metodele de asamblare sunt un important avantaj competitiv. Nici unul dintre concurenţii noştri nu se poate compara cu noi în felul în care reuşim să transformăm un proiect în realitate. Aprecierile clienţilor noştri confirmă faptul că ei apreciază sistemul integrat al ansamblului ca o garanţie a calităţii. 3.6 Produse viitoare În 2004 vom introduce o nouă linie de produse care se adresează utilizatorilor de computer portabil, cu un dispozitiv pentru a permite conectarea la reţea. Noul mobilier are o configuraţie diferită care permite un acces uşor la acest dispozitiv şi o mai bună utilizare a spaţiului. De asemenea, vom realiza un mobilier adecvat monitoarelor de dimensiuni mai mari, de 17” şi 21”, dimensiuni care sunt din ce în ce mai utilizate. Suntem în permanenţă interesaţi de noile tehnologii care oferă ecrane plate de perete, plasmă lichidă şi alte tehnologii de acest gen. 4.0 Rezumat al analizei de piaţă Piaţa ţintă este reprezentată de acele persoane care îşi doresc o mobilă de calitate cu tehnologie de ultimă oră, combinată cu un stil rafinat şi o elegantă prelucrare a lemnului. Aceste persoane fac parte fie din marile corporaţii, din întreprinderile mici şi mijlocii, fie îţi desfăşoară activitatea într-un birou amenajat acasă. Trăsătura comună a acestora constă în aprecierea calităţii, şi în dorinţa de a plăti pentru aceasta. 4.1 Segmente de piaţă
• Directori de corporaţii: cercetarea noastră de piaţă indică aproximativ 400.000 de potenţiali clienţi. Clientul vizat, în cele mai multe cazuri, se află într-o poziţie executivă superioară, deoarece preţul de achiziţie este la un nivel relativ ridicat faţă de mobilierul standard pentru birou.
• Proprietari de mici companii: cercetarea noastră indică un puternic segment de piaţă al proprietarilor de întreprinderi cu mai puţin de 50 angajaţi. Există 700.000 de asemenea întreprinderi în această ţară, ceea ce îi face pe aceşti proprietari potenţiali clienţi.
• Liber profesionişti: numărul lor a crescut în anii 1990, şi de asemenea contăm şi pe birourile amenajate acasă. Este o piaţă uriaşă, aproximativ 400.000 de birouri amenajate acasă, cifră în continuă creştere, mai rapid decât alte segmente de piaţă.
44
4.2 Strategia pentru segmentul de piaţă ţintă Definirea segmentului nostru de piaţă este prin ea însăşi strategică. Nu intenţionăm să satisfacem toţi utilizatorii de mobilier de birou, înţelegând prin aceasta utilizatorii de computere personale, ci, în special, pe aceia ce au cel mai mult nevoie de acest gen de birou. Cu siguranţă dorim să ne adresăm acelui segment de cumpărători finali ce sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare pentru calitate. Pe acest segment particular, căutăm acei cumpărători care apreciază două atribute: calitatea mobilei prelucrată manual şi un excelent design, cu cunoaşterea tehnologiei şi ergonomiei incluse. 4.2.1 Cererea de piaţă Suntem conştienţi că segmentul nostru ţintă doreşte mult mai mult decât o simplă mobilă de birou. Această nevoie creşte odată cu nevoile speciale pentru echipamentele de lucru personale, combinaţia dintre mobilă de birou – tastatură la justa înălţime, monitoare amplasate corect, canale adecvate pentru cabluri şi alte asemenea facilităţi. Segmentul nostru de clienţi ţintă doreşte să aibă toate acestea plus o mobilă de calitate. Există o cerere pentru calitate, pentru o esenţă bună de lemn şi o prelucrare deosebită. Noi nu vindem doar mobilă pentru birou, noi vindem atmosferă de birou şi design, plus prelucrare manuală. Atunci când mobila noastră este cumpărată pentru a fi amplasată într-un apartament, într-un birou sau într-o casă, ea trebuie să se încadreze în decor şi să se potrivească cu restul mobilei de lemn existent. 4.2.2 Tendinţe de piaţă Piaţa noastră a reuşit în final să se maturizeze şi să facă diferenţa între cele mai multe linii de mobilier standard pentru birou, vândute prin reţele de distribuţie şi produsele noastre. Creşterea numărului de angajaţi utilizatori de computere, a patronilor şi a copiilor ce utilizează computerul reprezintă o tendinţă importantă pentru noi. Cunoaştem persoane care utilizează computere şi care, în acelaşi timp, apreciază mobila stil, rafinată. 4.2.3 Creşterea pieţei Conform (nu se citează sursa), piaţa pentru mobila de birou înregistrează o creştere de XX% pe an, şi se estimează o creştere şi mai mare. Piaţa pentru mobila de birou destinata PC-urilor înregistrează o creştere şi mai mare, respectiv YY% pe an, fiind estimată să ajungă la XX miliarde EURO până la sfârşitul anului 2006. Cea mai importantă creştere este cea a întreprinzătorilor, deţinători de computere personale. Cum preţul de cumpărare al computerelor este în scădere, constant se înregistrează o creştere a numărului utilizatorilor. Conform (nu se citează sursa), sunt aproximativ XX milioane de utilizatori în prezent, înregistrând o creştere de 15% pe an. Aparatura electro-casnică a realizat încasări de XX miliarde EURO anul trecut, iar 15% din aceasta s-a cheltuit pe mobilă.
45
4.3 Analiza sectorului Sectorul de producţie al mobilierului de birou a cunoscut o mare schimbare în ultimul deceniu. Apariţia unui număr din ce în ce mai mare de magazine care comercializează mobilă a făcut ca anumite mărci să domine piaţa. Sunt produse relativ ieftine ai căror producători fac compromisuri ca să se menţină la un nivel scăzut de preţ. Producătorii de mobilă de o calitate superioară sunt, în general, într-o continuă căutare de noi segmente de piaţă. Şi Mobila Severin SRL s-a dezvoltat iniţial pe un anumit segment. Mulţi dintre producătorii tradiţionali de mobilă, încercând să facă faţă scăderii vânzărilor, caută noi pieţe, un volum mare de produse vânzându-se în altă parte. 4.3.1 Producători Principalul volum de producţie este concentrat în prezent în patru principale mărci, toate acestea comercializându-se prin intermediul celor mai importante lanţuri de magazine. Numărul crescut al magazinelor de profil a condus la o dominaţie a câtorva mărci. Modelele sunt similare şi destul de competitive, costurile şi controlul costurilor sunt critice, iar managementul şi marketingul sunt punctele cheie ale acestor afaceri ce continuă să fie de succes. Există de asemenea şi câţiva producători tradiţionali ce continuă să realizeze mese de birou, ca parte a unor linii de mobilier, concentrate în special pe mobila pentru locuinţe. Câţiva dintre aceştia au încercat să pătrundă şi pe segmentul nostru de piaţă, realizând unele vânzări. 4.3.2 Reţele de distribuţie Cei patru importanţi producători vând direct magazinelor de mobilă pentru birou. Aceasta semnifică un volum important de distribuţie. Clienţii de mobilă pentru birou înregistrează o creştere constantă pe achiziţiile directe din magazinele specializate. Achiziţiile companiilor importante continuă să se realizeze direct de la producători. Cu toate că această metodă continuă să reprezinte un important canal de distribuţie pentru unii dintre cei mai tradiţionali producători, este în acelaşi timp în strânsă legătură şi cu noua concurenţă. Canalul direct este dominat de doi producători şi de doi distribuitori. Distribuitorii vor prelua ocazional o nouă linie – fapt care din fericire va ajuta Mobila Severin SRL – dar cea mai mare creştere este în vânzări directe. Cercetări de piaţă publicate indică că 51% din totalul volumului de vânzări se realizează prin reţelele de distribuţie din magazine, majoritatea fiind lanţuri naţionale importante. Un alt 23% se realizează prin reţele directe de distribuţie, şi în acest caz vânzările directe includ vânzările prin distribuitori care cumpără de la numeroşii producători. Din diferenţa rămasă, 18% este vândut direct cumpărătorilor prin intermediul cataloagelor, inclusiv cataloage publicate pe Internet.
46
4.3.3 Concurenţa şi modele de cumpărare În afacerile de vârf, canalele de distribuţie sunt deosebit de importante pentru un anumit volum. Producătorii cu impact în vânzările pe plan intern sunt pe cale să obţină spaţiu de prezentare în magazine, şi mulţi dintre cumpărători par a se mulţumi cu posibilitatea de a putea alege marfa direct din magazin. Preţul este un element critic, întrucât reţelele de distribuţie practică un adaos semnificativ. Cumpărătorii optează pentru calitate şi design agreabil. În vânzările directe către corporaţii, preţul şi volumul sunt importante. Cumpărătorul din corporaţie doreşte să nu aibă complicaţii în achiziţionarea unui volum mare de marfă la un preţ bun. O livrare de încredere este la fel de importantă ca şi o calitate de încredere. Pe piaţa specializată, în mod special pe segmentul nostru, cifrele sunt foarte importante. Clientul nostru ţintă nu îşi selectează produsul în funcţie de preţ. Ergonomia, designul, utilitatea pentru echipamentele electronice, care se combină cu înalta calitate a unui lemn bun, sunt mult mai importante decât preţul în sine. Am observat de asemenea că modul de asamblare este important pentru transport şi ambalare, dar clientul nostru nu acceptă nici un fel de problemă legată de montaj. Trebuie să ne asigurăm că toate componentele se îmbină perfect, şi dacă se întâmplă aşa, înseamnă că este vorba de o calitate deosebită care practic nu ar necesita aproape deloc asamblarea. 4.3.4 Principalii concurenţi Acme Computer Furniture SRL
Acme SRL este prezent pe piaţă de la mijlocul anilor 1980 şi s-a dezvoltat odată cu mobila aferentă calculatoarelor. A fost unul dintre primii, chiar primul din câte ştim noi, care a lansat mese de birou pentru computerele personale printr-o publicitate în magazinele de computere. În prezent ei sunt de două ori mai mari decât noi. Au cataloage foarte frumos realizate şi foarte bune relaţii cu cei doi distribuitori.
Puncte tari: un bun marketing, un puternic buget de publicitate, relaţii cu distribuitorii, vânzări directe puternice.
Puncte slabe: produsul este din ce în ce mai mult standardizat şi de o calitate inferioară, cu un design din ce în ce mai sărăcăcios şi cu utilizarea unor materiale de o calitate inferioară.
ABC SRL
ABC SRL este o divizie a firmei Bosch Germania. Firma Bosch a cumpărat ABC SRL în urmă cu trei ani şi s-a concentrat pe segmentul nostru de piaţă. Observăm o bună calitate a produsului şi un excelent simţ al design-ului, dar o scăzută mişcare în reţelele de distribuţie sau în cataloagele de specialitate.
Puncte tari: resurse financiare, calitatea produselor.
47
Puncte slabe: ABC SRL nu pare să fi înţeles acest segment de piaţă, unde poate să găsească cumpărători, cum să trateze acest segment faţă de reţelele de distribuţie de mobilă tradiţionale. Mai mult, mobila lor este realizată din material laminat.
5.0 Rezumat al strategiei şi implementării Noi ne concentrăm pe un anumit tip de client, acea persoană care doreşte o calitate ridicată a mobilierului de birou, obişnuit să lucreze cu tehnologia modernă, inclusiv computere personale, scannere, conectare la Internet şi alte asemenea produse high-tech. Clientul nostru lucrează în mari corporaţii, în afaceri mici sau medii sau acasă, cu sau fără a avea un birou în casă. Ceea ce este important pentru client este eleganţa, prelucrare de calitate, utilizare uşoară, produs ergonomic şi practic. Strategia noastră de piaţă presupune faptul că noi trebuie să intrăm pe canalele de distribuţie specializate care se adresează nevoilor clientului nostru ţintă. Magazine de ţinută precum Mobexpert sunt perfecte deoarece cataloagele acestora ţintesc segmentul nostru de clienţi. Ne poziţionăm la cel mai înalt nivel de calitate, oferind ţinută şi prestigiu vânzărilor. Strategia de produs se bazează de asemenea pe calitate, în acest caz existând o intersectare între cunoaşterea tehnică, o foarte bună calitate a prelucrării lemnului, utilizarea unor materiale profesionale şi o prelucrare de specialitate. Cel mai important atu competiţional al nostru este strategia în asamblare care se bazează pe îmbinarea componentelor din lemn la o înaltă calitate astfel încât montajul nu este doar o plăcere pentru client ci şi un aspect care conferă sentimentul de calitate. 5.1 Etapele strategiei Principala strategie a Mobila Severin SRL este de a ne poziţiona în vârful clasamentului de calitate, utilizând combinaţia dintre o superbă tehnologie cu o rafinată prelucrare a unui lemn bun pentru acei cumpărători ce doresc cea mai bună calitate indiferent de preţ. Metodele acestei strategii includ cercetarea şi dezvoltarea unor noi modele şi a unor noi tehnologii, alegerea celor mai potrivite reţele de distribuţie şi promovarea calităţii noastre pe piaţă. Principalele programe sunt cele listate în tabelul "Obiective specifice" care prezintă criteriile de bază, inclusiv programe pentru noi modele, noi echipamente care să permită realizarea acestor modele, dezvoltarea canalelor de distribuţie, programe de marketing, vânzări directe şi o prezenţă continuă în cataloagele reţelelor de distribuţie şi o nouă prezentare web. 5.2 Afirmarea valoarii Mobila Severin SRL oferă utilizatorilor de computere personale, pentru care contează design-ul şi calitatea mobilei, precum şi calitatea mediului în care lucrează, o combinaţie între cea mai bună calitate a mobilei şi ultima tehnologie, la un preţ relativ mare.
48
5.3 Atuul Competiţional Atuul nostru competiţional este dominaţia noastră asupra unei înalte tehnologii ergonomice şi o înaltă prelucrare de calitate a mobilei. Cu toate că există mulţi producători de mobilier pentru computer, numai câţiva dintre ei au pus cele două aspecte împreună, aşa cum am făcut noi. 5.4 Strategia de marketing Produsul nostru este poziţionat cu foarte mare atenţie: acesta înseamnă o înaltă calitate a mobilierului de birou combinată cu elemente de prelucrare şi ergonomie pentru acel cumpărător care înţelege calitatea, este un utilizator al echipamentelor de înaltă tehnologie şi care este gata să cheltuiască bani pentru ceea ce este mai bun. Contrar majorităţii produselor, noi nu utilizăm laminate sau tehnologie ieftină de prelucrare. Strategia noastră de marketing este bazată în special pe transmiterea informaţiei corecte către segmentul vizat de clienţi. Produsele noastre se adresează unui segment de cumpărători cu posibilităţi de le achiziţiona. Ceea ce noi trebuie într-adevăr să facem este să ne asigurăm că cei care au acest buget şi care apreciază acest produs ştiu că acesta există şi ştiu unde să ne găsească. Marketingul trebuie să transmită sentimentul calităţii în fiecare imagine, în fiecare promovare şi în fiecare publicaţie. Nu ne putem permite să apărem în cataloage de proastă calitate, cu fotografii nereuşite care să ne prezinte produsele altfel decât sunt. De asemenea, avem nevoie să ne impunem prezenţa prin utilizarea unor cataloage de o foarte bună calitate şi prin intermediul unor distribuitori specializaţi. 5.4.1 Declaraţie de poziţie Pentru acei utilizatori de computere personale care doresc să integreze PC-urile în acest mobilier, linia Mobila Severin le oferă o deosebită prelucrare şi un design combinat cu toate elementele ergonomice şi tehnologice. Spre deosebire de linia Acme, Mobila Severin nu face nici un fel de compromis în standardizarea design-ului. 5.4.2 Strategia de preţ Ne vom menţine poziţia noastră de politică de preţ ca prim furnizor. Noi avem cel mai bun produs disponibil pentru cei mai mulţi dintre clienţi. Intenţionăm să ne menţinem în afara oricărei concurenţe de preţ chiar şi cu riscul scăderii afacerii. Planul nostru nu necesită modificări semnificative în politica de preţ. 5.4.3 Strategia de promovare Cel mai important mijloc al nostru de promovare a vânzărilor este trimiterea directă de cataloage, prin poştă şi prin Internet, publicate de către detailişti specializaţi cum ar fi Mobexpert. Bugetul nostru de publicitate de 114.900 EURO este folosit în mod obişnuit pentru cumpărarea de spaţiu publicitar în
49
cataloagele de specialitate şi pentru pregătirea şi menţinerea paginii pe Internet. De asemenea, participăm la cele mai importante evenimente ale acestui sector, inclusiv la cele două expoziţii naţionale, în primăvară şi în toamnă, de mobilier pentru computer şi la expoziţia de computere din toamnă. Bugetul nostru total pentru aceste evenimente este de 40.000 EURO, plus aproximativ jumătate din bugetul alocat pentru deplasări de 31.000 EURO. În acest an, vom promova produsele noastre şi prin intermediul cataloagelor pentru amenajarea locuinţei plus prezentarea unor altor bunuri de interes pentru acelaşi segment de piaţă vizat. 5.4.4 Strategia de distribuţie Cel mai important program al XX.XXX nostru de marketing este (numele programului). XYZ va fi responsabil, cu un buget de EURO şi data limită 15 iulie. Acest program intenţionează să (descrierea obiectivelor). Rezultatul va trebui să se măsoare în (specificaţi o măsură concretă). Un alt program cheie de marketing este (numele unui alt program). Firma de publicitate IMAGO va fi responsabil, cu un buget de XX.XXX EURO şi dată limită (data). Acest program intenţionează să (descrierea obiectivelor). Rezultatul va trebui să se măsoare în (specificaţi o măsură concretă). 5.5 Strategia vânzărilor Strategia noastră se concentrează în primul rând în menţinerea identităţii faţă de cumpărătorul final care apreciază cea mai bună calitate disponibilă dar care, în acelaşi timp, este extrem de exigent în ceea ce priveşte tehnologia şi sistemele de computer. Am fost în măsură să identificăm aceşti consumatori utilizând o combinaţie între trimiterea directă, prin poştă, a cataloagelor şi prin vânzări directe către distribuitori. Pentru anul viitor, vom continua să ne concentrăm pe creşterea prezenţei noastre prin trimiterea de cataloage direct consumatorilor avizaţi, precum şi prin intermediul cataloagelor electronice publicate pe Internet. Vom colabora mai mult decât până acum cu Mobexpert şi Tarom, întrucât ne dorim să câştigăm o poziţie şi în cataloagele principalelor linii aeriene. Reţelele de distribuţie specializate reprezintă un nou canal ce ar putea deveni foarte important pentru noi. Colaborarea noastră cu distribuitorii este foarte promiţătoare. Sperăm să putem continua această relaţie cu distribuitorii direcţi ai marilor corporaţii, chiar dacă aceasta ne va bloca din capitalul de lucru până în momentul încasărilor. Internet-ul nu este cel mai important instrument de marketing pentru noi dar sunt aşteptate dezvoltări rapide în viitorul apropiat. 5.5.1 Previziunea vânzărilor Previziunea vânzărilor noastre nu ia în calcul nici o modificare a costurilor sau a preţurilor, ceea ce este o asumare rezonabilă pentru ultimii câţiva ani. Ne aşteptăm la o creştere a vânzărilor de la 225 mii EURO în acest an la 451 mii EURO în anul viitor, ceea ce înseamnă dublu. Această estimare este destul
50
de mare pentru sectorul nostru de producţie pentru că noi dezvoltăm noi canale. În 2005 şi în 2006 ne aşteptăm la o creştere de aproape 50% pe an, până la un rezultat total proiectat la peste 1 milion EURO în 2006. Planificăm importante schimbări în linia noastră de produse, sau într-o anumită proporţie între diferite linii. Cheia acestei creşteri o reprezintă noi reţele de distribuţie. Sezonalitatea noastră continuă să fie un factor în afacere. Tendinţa noastră este să vindem mult mai bine în primăvară şi în toamnă, şi să efectuăm unele vânzări şi pe durata perioadei de vară. 5.5.2 Programul de vânzări Program specific de vânzări: Cataloage de vânzări: introducerea unui catalog suplimentar la cel adresat birourilor de conducere, plătind bineînţeles pentru spaţiu şi poziţie. Bugetul este de 10.000 EURO pentru acest program, până în 15 martie. Vânzări prin distribuitori: avem nevoie să dezvoltăm cel puţin un nou distribuitor, cheltuind pentru co-promovare atât cât este necesar şi realizând vânzări directe prin telefon. Data limită este 15 mai, cu un buget de 15.000 EURO. Vânzări directe: vom trimite direct prin poştă cataloage realizate de departamentul de marketing, care se vor adăuga la vânzările directe prin telefon. Noul catalog va fi publicat pe Internet. 5.6 Obiective specifice Tabelele din anexă prezintă obiectivele specifice, cu desemnarea responsabilităţilor, termene şi (în majoritatea cazurilor) bugete. Ne concentrăm în acest plan pe câteva obiective cheie ce ar trebui realizate. 6.0 Echipa de conducere Maria Popescu, 43 ani a avut o carieră de succes în vânzările în detaliu înainte de a deveni acţionar cu 50% la Mobila Severin SRL. Ea a fost director de zonă la Mobexpert şi asistent de vânzări la Metro. A completat Facultatea de Literatură la Universitatea din Bucureşti. Valentin Popescu, 44 ani, director secţie de producţie, a proiectat mobilă pentru Neoset înainte de a deveni acţionar cu 50% la Mobila Severin SRL. El a fost responsabil pentru proiectarea unuia dintre primele birouri directoriale, destinat să cuprindă într-un mod optim computerul personal şi a fost primul care a proiectat monitorul în interiorul biroului sub un geam. El are diplomă în inginerie mecanică la Institutul Politehnic din Bucureşti. Petre Olteanu, 34 ani este director de marketing. Petre a venit la Mobila Severin SRL de la departamentul de marketing al lanţului Mobexpert şi este responsabil cu producţia de cataloage naţionale şi a cataloagelor de publicitate. De asemenea, Petre s-a ocupat de vânzările directe la unul dintre distribuitorii de mobilă care a dat de curând faliment. Petre are licenţă în literatură de la Universitatea din Craiova Firma are un total de 62 de angajaţi pe lângă cei doi acţionari.
51
6.3 Lipsurile echipei de conducere Depindem de profesioniştii noştri, contabilul şi avocatul nostru, pentru anumite aspecte în conducere. Nu avem un trecut puternic în management financiar şi de afaceri. Întrucât ne-am dezvoltat, avem nevoie să ne dezvoltăm şi mai mult tehnologia de fabricaţie, pentru a realiza o producţie mai mare. Valentin a dezvoltat afacerea de mobilă, cunoaşte foarte bine prelucrarea rafinată a lemnului dar recunoaşte o slăbiciune în elaborarea unui montaj standardizat. 6.4 Plan de personal Tabelul de personal prevede o creştere uşoară a angajaţilor şi o creştere cu 10% pe an a salariilor. Deja avem o politică puternică pentru beneficii (asigurare medicală completă, stomatologie şi asigurare de viaţă plus participare la profit). Salariile sunt, în general, în concordanţă cu piaţa retribuţiilor şi cu toate că beneficiile noastre sunt peste nivelul standard al pieţei, preferăm să plătim puţin mai mult pentru angajaţii noştri faţă de ceea ce considerăm ca fiind standard în sectorul nostru. Pe măsură ce ne dezvoltăm, ne aşteptăm la o creştere constantă a numărului de angajaţi, în concordanţă cu creşterea vânzărilor. 7.0 Planul financiar Tabloul financiar este chiar încurajator. Am apelat puţin la credite până acum dar, odată cu creşterea vânzărilor, intenţionăm să apelăm la o linie de credit de la bancă, cu o limită de 150.000 EURO. Linia de credit va fi foarte bine suportată din venituri. Ne aşteptăm să putem plăti şi dividende. Acţionarii nu şi-au stabilit salarii mari şi, deci, o ajustare ar fi potrivită. 7.1 Ipoteze importante Tabelele anexate prezintă principalele noastre ipoteze pentru dezvoltarea proiecţiilor noastre financiare. Cea ipoteza mai sensibilă este cea referitoare la încasările zilnice. Dorim să îmbunătăţim încasările zilnice pentru a nu presa asupra capitalului de lucru, dar creşterea vânzărilor noastre prin reţelele de distribuţie înseamnă o anumită întârziere în colectarea încasărilor, cost ce trebuie avut în vedere. Ne aşteptăm, de asemenea, la înregistrarea unui declin a ratei cifrei de afaceri, un alt efect colateral negativ al creşterii vânzărilor prin reţelele de distribuţie. Suntem în situaţia de a ne aproviziona din timp şi de a avea producţie pe stoc pentru a putea lucra cu reţelele de distribuţie. Trebuie să rezolvăm problema vânzărilor directe către clienţi prin intermediul Internet-ului, întrucât unii dintre aceştia au cerut să le livrăm produsele direct acasă, în localităţi situate în afara localităţii Drobeta Tr. Severin. Oricum, aceste efecte vor putea fi contrabalansate de creşterea vânzărilor prin Internet.
52
7.2 Indicatori financiari cheie Creşterea vânzărilor va fi foarte greu de administrat. Ne aşteptăm ca adaosul nostru să fie un pic mai mic decât înainte întrucât proiecţiile noastre indică un uşor declin, atâta timp cât intrăm într-o nouă fază de producţie în care trebuie să facem faţă concurenţei. Proiecţiile privind încasările zilnice şi cifra de afaceri indică deja un declin al acestor indicatori datorat creşterii vânzărilor prin reţelele de distribuţie. 7.3 Analiza pragului de eficienţă Analiza noastră privind pragul de eficienţă este bazată pe costurile curente, pe costurile directe de producţie necesare menţinerii continuităţii afacerii şi nu pe acele costuri teoretic estimate ce ar putea fi relevante doar în cazul în care am reuşi să ne apropiem de acestea. Cheltuielile cu ştatele de plată, chirie, utilităţi şi costurile de bază pentru marketing sunt estimate la 40.000 EURO. Previziunile noastre privind media vânzărilor şi costul mediu pe unitatea de produs sunt estimative. Nu este absolut necesar să calculăm cu exactitate această medie, este suficient să înţelegem care ar trebui să fie adevăratul prag de eficienţă. Esenţialul este că nivelul vânzărilor noastre pare să se situeze confortabil sub pragul de eficienţă. 7.4 Profit şi pierderi planificate Estimăm o creştere semnificativă a rentabilităţii în acest an şi în viitor datorită faptului că am învăţat cum să gestionăm creşterea nivelului de vânzări prin reţelele de distribuţie. În ciuda unui nivel scăzut al rentabilităţii din ultimii ani, estimăm o depăşire a nivelului de 5% în 2003 şi menţinerea aceluiaşi nivel pe parcursul anului 2004. Volumul nostru crescut de vânzări a dus la diminuarea costurilor de producţie şi creşterea adaosului nostru. Acest aspect este extrem de important pentru rentabilitate. 7.5 Estimarea fluxurilor de numerar Cu toate că estimăm o mai mare rentabilitate în 2003, avem în continuare probleme cu fluxurile de numerar. Avem nevoie să investim 75.000 EURO în noile echipamente pentru prelucrare şi montaj, plus 15.000 EURO în noile echipamente pentru computere şi alţi 10.000 EURO pentru diferite achiziţii, inclusiv echipamente pentru birou. Datorită creşterii vânzărilor prin reţelele de distribuţie şi, implicit, creşterii nivelului de marfă pe stoc, este necesară creşterea capitalului de lucru. Intenţionăm să extindem linia de credit până la 150.000 EURO, pe termen mediu, garantat cu încasările şi producţia pe stoc. Estimările noastre prevăd 115.000 EURO până la sfârşitul anului, acoperit de circa 140.000 EURO din încasări şi producţia pe stoc din luna respectivă.
53
7.6 Estimarea bilanţului Bilanţul nostru estimativ indică o creştere netă de peste 200 mii EURO în 200X, punct la care estimăm un profit de 13% la vânzări de 2,5 milioane de EURO. Cu actualele previziuni financiare, vom fi foarte atenţi în rambursarea liniei de credit şi vom realiza investiţii în mijloace circulante, atât pentru faptul că dorim acest lucru – noi echipamente – dar şi pentru faptul că trebuie să creştem volumul încasărilor şi a producţiei pe stoc pentru a putea suporta creşterea vânzărilor prin reţelele de distribuţie. 7.7 Indicatori de afacere Indicatorii noştri par sănătoşi şi solizi. Adaosul este estimat să coboare sub 60%, amortizarea mijloacelor circulante la circa 17% şi amortizarea mijloacelor fixe la 35% sau chiar mai mult. Ratele de debit şi de lichidităţi par de asemenea solide. Previziunile, aşa cum au fost estimate, pot fi realizate.
54
Performanţe în trecut 2000
EURO 2001
EURO 2002
EURO Vânzări 127.809 130.568 225.790 Rezervă brută 58.381 72.374 105.245 % brut (calculată) 45,68% 55,43% 46,61% Cheltuieli de exploatare 54.602 69.801 90.125 Perioadă până la încasare (zile) 35 47 54 Viteza de rotaţie a stocurilor 4 5 6 Bilanţ 2000
EURO 2001
EURO 2002
EURO Active pe termen scurt În numerar 0 0 1.438 Cont debitor 0 0 27.605 Inventar 0 0 10.141 Alte active pe termen scurt 0 0 2.375 Total active pe termen scurt 0 0 41.559 Active pe termen lung Active de capital 0 0 3.210 Depreciere/devalorizare acumulată 0 0 1.720 Total active pe termen lung 0 0 1.490 Total active 0 0 47.979 Capital şi obligativităţi Conturi de creditori 0 0 11.191 Notificări pe termen scurt 0 0 0 Alte obligativităţi pe termen scurt 0 0 1.803 Subtotal obligativităţi pe termen scurt 0 0 12.994 Obligativităţi pe termen lung 0 0 0 Total obligativităţi 0 0 12.994 Plătite din capital 0 0 4.500 Profit nedistribuit (constituind fondurile companiei) 0 0 13.100 Profituri 0 0 12.455 Total capital 0 0 30.055 Total capital şi obligativităţi 0 0 43.049 Alte input-uri (intrări) 2000 2001 2002 Zile de plată 0 0 35 Vânzări pe credit 0 0 140.434 Viteza de rotaţie a debitorilor (de câte ori) 0 0 5
55
Previziune vânzări Unităţi vânzări 2004 2005 2006Birou directorial din lemn de stejar 209 350 600Birou directorial din lemn de fag 31 30 30Alt mobilier din lemn de stejar 45 50 50Alt mobilier din lemn de fag 7 10 10Altele 6 10 10Total produse vânzări 298 450 700 Preţuri unitare 2004
Euro2005 Euro
2006Euro
Birou directorial din lemn de stejar 1.600 1.600 1.600Birou directorial din lemn de fag 1.750 1.750 1.750Alt mobilier din lemn de stejar 900 900 900Alt mobilier din lemn de fag 1.000 1.000 1.000Altele 2.500 2.500 2.500 Vânzări Birou directorial din lemn de stejar 334.400 560.000 960.000Birou directorial din lemn de fag 54.250 52.500 52.500Alt mobilier din lemn de stejar 40.500 45.000 45.000Alt mobilier din lemn de fag 7.000 10.000 10.000Altele 15.000 25.000 25.000Total vânzări 451.150 692.500 1.092.500 Costuri directe unitare Birou directorial din lemn de stejar 400 400 400Birou directorial din lemn de fag 525 525 525Alt mobilier din lemn de stejar 180 180 180Alt mobilier din lemn de fag 300 300 300Altele 625 625 625 Costuri directe vânzări Birou directorial din lemn de stejar 83.600 140.000 240.000Birou directorial din lemn de fag 16.275 15.750 15.750Alt mobilier din lemn de stejar 8.100 9.000 9.000Alt mobilier din lemn de fag 2.100 3.000 3.000Altele 3.750 6.250 6.250Subtotal costuri directe a vânzărilor 113.825 174.000 274.000
56
Obiective specifice Obiective specifice Data
pornireData
sfârşitBuget –
EuroManager Departament
Plasare al treilea catalog 5/15/04 6/15/04 54.000 Valentin AdmAl doilea catalog 4/1/04 5/15/04 85.000 Valentin AdmPrimul catalog 3/1/04 4/15/04 125.000 Valentin AdmDistribuitor nou 3/15/04 3/30/04 5.000 Valentin DeplasăriDistribuitor nou 3/15/04 4/30/04 3.000 Valentin VânzăriPlanul catalogului nostru intern 1/31/04 2/28/04 0 Petre AlteleProiectare catalog intern 4/1/04 5/1/04 2.000 Petre AlteleTrimitere catalog intern 5/1/04 6/1/04 5.000 Petre AlteleTest produs - laptop 6/15/04 6/20/04 1.000 Valentin AlteleEliberare produs - laptop 1/1/04 10/15/04 15.000 Petre PRTârg vânzări – primăvară 1/1/04 5/15/04 10.000 Petre PRTârg vânzări – toamnă 5/15/04 10/15/04 8.000 Petre PRTârg vânzări – toamnă 5/15/04 10/15/04 20.000 Petre EvenimenteTârg vânzări – primăvară 1/15/04 5/15/04 20.000 Petre EvenimenteTârg vânzări – primăvară 1/15/04 5/15/04 6.000 Petre DeplasăriTârg vânzări – toamnă 5/15/04 10/15/04 6.000 Petre DeplasăriTotaluri 365.000
57
Planul de personal Unităţi vânzări 2004
EURO2005
EURO 2006
EURO Personal producţie Manager seminarii 28.000 50.000 75.000Întruniri 18.600 30.000 60.000Altele 0 0 47.000Altele 0 0 0Altele 0 0 0Subtotal 46.600 80.000 182.000 Personal marketing şi vânzări Manager marketing 18.000 28.000 30.000Nume sau titlu 0 0 0Nume sau titlu 0 0 0Altele 7.000 14.000 14.000Subtotal 25.000 42.000 44.000 General şi administrativ Preşedinte 27.000 42.000 45.000Nume sau titlu 0 0 0Nume sau titlu 0 0 0Altele 9.000 10.000 15.000Subtotal 36.000 52.000 60.000 Alt personal Proiectare 2.000 10.000 14.000Nume sau titlu 0 0 0Nume sau titlu 0 0 0Altele 940 2.250 3.300Subtotal 2.940 12.250 17.300 Total cont principal 0 0 0Total salarii 110.540 186.250 303.300Impozite/taxe salarii 50.000 84.000 136.000Total cheltuieli salarii 160.540 270.250 439.300
58
Analiza pragului de eficienţă EURO Producţie lunară 67Vânzări lunare 80.000 Previziuni: Venit mediu pe produs 1.200Cost mediu variabil pe produs 600 Cost fix lunar estimat 40.000
59
Profit şi pierderi (Declaraţie de venit) 2004 Vânzări 451.150Cost direct al vânzărilor 113.825Cheltuieli de producţie 46.600Altele 3.110 _______Cost total an vânzărilor 163.535Marjă brută 287.615Marjă brută % 1Cheltuieli operaţionale: Cheltuieli vânzări şi marketing Cheltuieli vânzări şi marketing 25.000Publicitate/promovare 64.000Evenimente 6.250Relaţii publice 750Deplasări 4.500Diverse 2.400 ______Total vânzări şi marketing 102.900Cheltuieli vânzări şi marketing % 0Cheltuieli generale şi administrative Plăţi generale şi administrative 36.000Taxe plăţi 50.000Depreciere-devalorizare 1.000Echipament în leasing 1.500Utilităţi 2.400Asigurări 500Chirie 3.600Altele 1.200 _______Total cheltuieli generale şi administrative 96.200Generale şi administrative % 0Alte cheltuieli Alte plăţi 2.940Contracte/Consultanţi 0 ______Total alte cheltuieli 2.940Altele % 0 ______Total chletuieli operaţionale 202.040Profit înainte de taxe şi dobânzi 85.575Cheltuieli dobânzi pe termen scurt 8.750Cheltuieli dobânzi pe termen lung 0Taxe implicate 19.206Profit net 57.619Profit net/vânzări 12,77%
60
Proforma fluxului de numerar 2004 Profit net 57.619Plus: Depreciere 1.000Modificare în conturile de plăţi -3.752 Împrumut curent (replată) 115.000 Alte creşteri (descreşteri) 0Asigurări Împrumuturi pe termen lung (replată) 0Input-uri de capital 50.000Subtotal 219.867 Minus: Modificare în conturile de primiri plăţi 47.985 Modificare în inventar 55.339Modificare în alte active numerare pe termen scurt 0Cheltuieli de capital 50.000Dividende 0Subtotal 153.324Flux numerar net 66.543Sold cont de disponibilităţi 67.980
61
Bilanţului proforma 2004 Active Active pe termen scurt Numerar 67.980Conturi de primire plăţi 75.590Inventar 65.480Alte active pe termen scurt 2.375Total active pe termen scurt 211.425Active pe termen lung Active de capital 53.210Depreciere acumulată 2.720Total active pe termen lung 50.490Total active 261.915 Obligativităţi şi capital Conturi de plăţi 7.439Notificări pe termen scurt 115.000Alte obligativităţi pe termen scurt 1.803Subtotal obligativităţi pe termen scurt 124.242 Obligativităţi pe termen lung 0Total obligativităţi 124.242 Plătite din capital 54.500Profit nedistribuit 25.555Profituri 57.619Total capital 137.674Total obligativităţi şi capital 261.916Capital propriu (valoare netă) 137.674
62
Analiză pe bază de indicatori Indicatori de profitabilitate: 2004 2005 2006Marjă brută 62,64% 63,32% 57,99%Marjă profit net 12,77% 14,86% 17,22%Rentabilitatea activelor 22,00% 24,50% 26,33%Rentablitatea capitalului propriu 41,85% 42,78% 43,89% Număr conturi active ca procent din total conturi 2004 2005 2006Profit din conturi active 4,48 4,48 4,48Zile colectare plăţi 56 67 67Viteza de rotaţie a stocurilor 4,46 3,09 3,31Plăţi din profit 27,21 27,21 27,21Total profit active 1,72 1,65 1,53 Indicatorul datoriei 2004 2005 2006Datorii faţă de capitalul propriu 0,9 0,75 0,67Obligativităţi pe termen scurt faţă de obligativităţi 1 1 1 Indicatori de lichidităţi 2004 2005 2006Indice de lichiditate 1,7 1,95 2,16Testul acid 1,17 1,4 1,53Capital de lucru net 87,184 171,221 330,596Indice de acoperire a dobânzii 9,78 10,8 12,67 Indici adiţionali 2004 2005 2006Active pentru vânzări 0,58 0,61 0,65Datori/active 47% 43% 40%Datorii curente/total active 47% 43% 40%Testul acid 0,57 0,76 0,89Viteza de rotaţie a activelor 1,72 1,65 1,53Vânzări/capital propriu 3,28 2,88 2,55Dividende plătite 0 0 0
