8/17/2019 CURSUL 1_MIC.doc

1/4

CURSUL 1Gestiunea lanţului logistic: mijloc de creare a valorii

adăugateValoarea adăugatăValoarea reprezintă suma de bani pe care clientul este

dispus să o plătească pentru produsele sau serviciile furnizate deo firmă. Valoarea adăugată reprezintă diferenţa dintre ceea ce plăteşte clientul şi costul suportat de firmă pentru furnizarea produsului sau a serviciului.

Furnizorii produselor şi serviciilor trebuie să aibă învedere două concepte de bază ale managementului distribuţiei:

1. Cât de multă valoare este adăugată produsului pe măsură ce acesta se deplasează în interiorulcanalului de distribuţie de la furnizor laconsumator!

". Cât de mult îl costă  pe furnizor o astfel devaloare adăugată #la fiecare nivel$!

Figura 1.1. ne prezintă etapele parcurse de un produsde la procurarea de materii prime şi până la ac%iziţionarea lui decătre consumator ridicând totodată două probleme: cine oferăserviciul şi care sunt atribuţiile celor două părţi!

Fig1.1 Adăugarea valorii n lanţul logistic

!i"erenţierea si avantajul com#etitiv

&ulte firme sunt capabile să'şi diferenţieze

semnificativ propriile produse sau servicii de cele oferite deconcurenţii lor. ( dată cu creşterea comple)ităţii produselor estemai uşor să oferi un produs diferit de al concurenţei dar este maidificil să'1 faci pe client să perceapă această diferenţă. *acăclientul nu va vedea diferenţa ea nu va e)ista şi pe piaţă prinurmare nu va aduce avanta+ul scontat.

Costul informaţiei a fost unul dintre puţinele costuricare s'au redus pe parcursul anilor ,-. /evoluţia în te%nologiainformaţională #vezi capitolul 0.1$ oferă logisticii posibilitatea dea utiliza sistemele bazate pe tranzacţii precum şi pe cele despri+in al luării deciziilor ca pe o sursă de diferenţiereconcurenţială şi ca pe o modalitate de creştere a cotei pe piaţă.*e e)emplu gestionarea materiilor prime prin utilizareasc%imburilor electronice de date #2*$ între firmă şi furnizoriic%eie poate aduce reduceri substanţiale de costuri. 3ot astfelutilizarea 2* între producător şi client poate oferi economii

legate de constituirea stocurilor şi de timpul de e)ecutare acomenzii menite să întărească poziţia competitivă a clientului.împărţirea avanta+elor legate de valoarea adăugată în interiorulcanalului de distribuţie permite crearea unui spirit de parteneriateliminând semnificativ costurile clienţilor şi ridicând bariere deintrare pe piaţă împotriva concurenţilor.

Adăugarea valorii n interiorul canaluluide distri$uţie

4rodusele a+ung la clienţi pe diverse căi adesea prindistribuitori sau alţi intermediari. 5n aceste cazuri clienţii suntadesea mult mai loiali faţă de distribuitori decât faţă de produ'cători.

*at fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternicide diferenţiere şi influenţă firmele trebuie să înveţe cum să'şifacă din reţeaua de distribuitori un aliat de încredere.*istribuitorii care simt că se află într'o relaţie de parteneriat cufurnizorii lor pot influenţa clienţii să cumpere un anumit produs.4e scurt distribuitorii pot realiza diferenţierea produsului.

5n anumite situaţii imaginea mărcii unui produs esteatât de puternică încât distribuitorul nu are altă opţiune decât să

ofere ceea ce solicită clientul. 6lteori produsul solicitat esteunicat. Cel mai adesea însă clientul va fi influenţat de calitateaserviciilor oferite în trecut şi de relaţia cu distribuitorul. 5n acestesituaţii distribuitorul creează valoarea adăugată prin promovarea produsului furnizorului.

Conclu%iiLa F&'CAR' (&V'L al distri$uţiei tre$uie să luăm n

considerare:1. Cine ia deci%iile de rea#rovi%ionare: cantitatea de

#roduse) "recvenţa *i #rogramarea) cine se ocu#ă dea#rovi%ionare.

+. Ce gamă de #roduse este trans#ortată,mani#ulată-. /rogramarea livrărilor) #rimirea comen%ilor *i

mani#ularea livrărilor.0. /rodusele de#o%itate:

- dis#oni$ile n stoc- su"icienţa stocului) rotaţia stocului) condiţiile

de stocare- stocarea se%onieră

. A#ro#ierea de #iaţă2 aco#erirea #ieţei #otenţiale.3. !ivi%area loturilor.4. /rimirea *i #rocesarea comen%ii.5. Selecţionarea) m#ac6etarea *i ncărcarea #roduselor.7. Livrarea: #rogramare,"recvenţă,rută.18. Administrarea comen%ilor: "acturi) e9trase de cont.11. Controlul creditului: serio%itatea clientului2 limitele

creditului2 condiţiile de creditare , "inanţare2 colectarea$anilor *i stimulente.

1+. Administrarea #reţurilor: modi"icări de #reţuri)valoarea reducerilor de #reţ) in"luenţa "actorilor detim#.

1. Vn%area) #romovarea) activităţile #romoţionale) sondareavn%ării *i a re#re%entării.

10. Relaţiile cu clientul:- Re#re%entare- Administrarea garanţiilor- Sc6im$ări aduse #rodusului) sta$ilirea

#reţului- /er"ormanţa #rodusului- Su#ort te6nic ; n oameni *i materiale

1. &n"ormaţii de #iaţă:- Acţiunile concurenţilor- /er"ormanţele n res#ectiva ramură *i n

domeniul vn%ărilor ,stocării ,dis#oni$ilităţii#rodusului

-Ra#oarte asu#ra #rodusului *i utili%atoruluisău

- (oi o#ortunităţi13. Ce reduceri , majorări de #reţuri tre$uie a#licate- Sunt

ele o$i*nuite #entru res#ectivul domeniu de activitate-Sunt cores#un%ătoare serviciului- Ar tre$ui "ăcut maimult-

14. Ct de im#ortant este #rodusul nostru #entru ei- Ctde im#ortanţi sunt ei #entru noi-

Fig. 1.+ < Cine adaugă valoare

'la$orarea #lanurilor strategice *i o#eraţionale#entru activitatea logistică

3ot mai multe firme au recunoscut necesitatea de a'şiface planificările cât mai riguros. 4lanificarea permite firmelor 

mai curând să anticipeze sc%imbările decât să reacţioneze la ele.Fără o orientare a)ată pe planificare firma va fi prinsă învâltoarea evenimentelor neavând puterea de a le influenţa.

. Figura 1.7 ne prezintă ierar%ia conceptelor de planificare arătându'ne că planul adoptat pentru activitatea dedistribuţie este o componentă a planificării funcţiei de mar8etingcare la rândul ei este direcţionată de planul general al firmei.

1

8/17/2019 CURSUL 1_MIC.doc

2/4

Fig. 1. < &erar6ia sistemului de #lani"icare4lanul firmei cuprinde o e)punere a strategiei generale

detaliind definiţia afacerii pe care o derulează firma misiunileglobale ale firmei direcţiile viitoare de dezvoltare alocarearesurselor şi specificarea obiectivelor financiare. (dată ce acesteobiective generale sunt determinate se va pune la punct planul demar8eting specificându'se modul în care cerinţele impuse de firmăvor fi îndeplinite prin intermediul vânzării produselor #sauserviciilor$ pe piaţă

=ri%onturile #lani"icării activităţii de distri$uţie4lanificarea activităţii de distribuţie va trebui să se

facă atât pe termen scurt cât şi pe termen lung. 4lanificarea petermen scurt care în mod normal se referă la un an bugetar saucalendaristic constituie o planificare operaţională. 4e de altă parte e)istă necesitatea de a avea o perspectivă pe termen mailung de regulă pe cel puţin cinci ani. 6cest tip de planificare poartă numele de planificare strategică sau a resurselor.

4lanificarea operaţională după cum îi sugereazădenumirea se ocupă de stabilirea răspunsurilor adecvate pentrufiecare eveniment în timp ce resursele sunt fi)ate în funcţie descopurile urmărite. 4ractic este vorba de planificarea zilnică agestionării sistemului. în cadrul planificării operaţionale suntem preocupaţi de probleme cum ar fi programarea ve%iculelorutilizate a timpului de transport a reaprovizionării stocurilor autilizării depozitelor etc.

4lanificarea strategică se ocupă de alocarea resurselor pe termen lung şi de stabilirea unei perioade de timp în care toateresursele sunt variabile. 6stfel probleme cum ar fi numărul şilocul depozitelor sc%imbările intervenite în modul de transportfolosirea unor noi canale de distribuţie etc. reprezintă decizii carese iau la nivelul planificării strategice.

Cadrul #entru #lani"icarea activităţiide distri$uţiearcinile care trebuie cuprinse m planificarea

activităţii de distribuţie a firmei sunt prezentate în figura 1.9.Conceptul misiunii activităţii de distribuţie poate fi

descris ca reprezentând un set de obiective care să fie îndeplinitede către sistem în cazul unui conte)t specific pentru produs şi piaţă.

Fig. 1.0 < Sarcinile #lani"icării activităţii de distri$uţie&isiunile pot fi definite în funcţie de tipul canalului

de distribuţie şi al pieţelor care sunt servite precum şi de produsele care sunt vândute pe aceste pieţe în condiţiile

e)istenţei unor restricţii legate de costuri şi de nivelul de servire.trategiile reprezintă modalităţile prin careobiectivele pot fi realizate ' cu alte cuvinte drumul către ţintă;.

&urra< a rezumat astfel procesul de planificare aactivităţii de distribuţie:1. 5nţelegerea deplină şi aprecierea strategiilor firmei şi a

 planurilor de mar8eting. înţelegerea este esenţială pentruadoptarea unor recomandări înţelepte de planificarestrategică şi pentru îndreptarea spre un sistem de distribuţiecare realizează un ec%ilibru între costuri şi eficienţaserviciilor.

1. 2valuarea cerinţelor de servire a clienţilor pentru adetermina ce elemente sunt considerate cele maiimportante ' modul în care se măsoară serviciile nivelulaşteptat de performanţă şi modul în care firma secompară cu concurenţa.

". 6naliza sistemului de distribuţie şi a costurilor totale de producţie şi distribuţie pentru identificarea reţelei cu cel maimic cost care corespunde cerinţelor de mar8eting şi celor implicate de servirea clienţilor.

4e baza acestor principii putem să construim unmodel simplu al procesului de planificare a activităţii dedistribuţie care să ne indice cone)iunile e)istente de laobiectivele firmei până la nivelul componentelor specifice alestrategiei de distribuţie.

4lanul de distribuţie în calitate de document redactatîn scris trebuie să includă secţiuni care se referă la obiectivelefirmei la strategiile de mar8eting şi la strategiile de servire aclienţilor precum şi detalii specifice legate de stocuridepozitare transport şi comunicarea cu clienţii. 6ceste ultimeaspecte reprezintă elementele de bază ale planului de distribuţieatât la nivel strategic cât şi la nivel operaţional planul trebuindsă acopere următoarele domenii:1. trategia legată de stocuri

• ierar%izarea nivelelor de servicii=• strategia de reaprovizionare=• dispunerea diferenţială #conceptul 6>C$=• obiective legate de rotaţia stocurilor=• dispunerea stocurilor.

". trategia de depozitare• numărul punctelor de stocare=• dispunerea depozitelor=• folosirea depozitelor publice=•  proiectarea şi forma depozitelor=• metodele de manipulare a materialelor.

7. trategia de transport•  pe cont propriu ? prin intermediul unei terţe

 părţi=• deciziile de înc%iriere ? cumpărare=• alegerea clienţilor ? livrarea directă ? alte

opţiuni=• obiectivele legate de utilizarea ve%iculelor=• fle)ibilitatea rutelor=• diversificarea formelor de transport.

9. trategia de comunicare cu clienţii•  politica duratei ciclului de comandare=• strategiile diferenţiate de răspuns faţă de

nevoile clienţilor=• sistemele de gestionare a comenzilor 

• strategia privind pagubele ? reclamaţiile ?înapoierea mărfurilor=

• raportarea situaţiei comenzilor.

Fig. 1.3 < !e la o$iectivele "irmei #nă la strategia dedistri$uţie

. 2ste evident că activitatea de planificare şi de

implementare a planurilor nu va da nici un rezultat fără e)istenţaunor mi+loace eficiente de monitorizare şi evaluare a ceea ce s'arealizat în raport cu planificarea de pe %ârtie.@n astfel de sistem de monitorizare ar trebui să supraveg%eze în primul rând modul de servire a clienţilor atât din punctul devedere al performanţei cât şi din cel al costurilor. (rganizareamonitorizării serviciilor trebuie să constituie o procedurăsistematică. Aes8ett" a sugerat următorii paşi de urmat:

1. Bdentificarea tuturor categoriilor importante decosturi ale activităţii logistice împreună cucelelalte eforturi făcute de firmă pentru oferireaserviciilor către clienţi.

". Bnstituirea sistemelor şi a procedurilor pentrucolectarea datelor legate de costuri.

7. Bdentificarea şi colectarea datelor de ieşire.9. 4regătirea unui set de măsuri prin care să se

evalueze activităţile logistice interne ale firmei.. tabilirea unui mecanism prezentare periodică arapoartelor legate de starea a activităţiilogistice.

"

8/17/2019 CURSUL 1_MIC.doc

3/4

6ceastă procedură porneşte de la recunoaştereafaptului că indiferent de locul m care apar costurile legate deservirea clienţilor trebuie analizate împreună. în modcaracteristic sistemul contabil tradiţional nu este capabil săfurnizeze datele în forma solicitată. &ulte costuri generale deservire a clienţilor se vor rătăci; în cadrul c%eltuielilor generalede regie cum se întâmplă în cazul costurilor legate de procesareacomenzilor.

&ăsurarea performanţelor logistice presupunecolectarea unor date legate de costul de depozitare #manipularestocare$ şi de utilizare a depozitelor de costul de transport destocare şi de procesare a comenzilor etc.

Bnformaţiile trebuie comparate cu standardele de performanţă stabilite anterior. 5n ma+oritatea cazurilor va fiavanta+os să adoptăm un buget flexibil  în care calculele să fiefăcute în funcţie de nivelul sau de volumul activităţii iar efectelemodificării acestui nivel să fie separate de celelalte variaţii.

arcinile impuse de activitatea de planificare urmeazăo ordine logică incluzând revizia contabilă monitorizarea şicontrolul. întregul proces trebuie perceput ca un ciclu #vezifigura 1.D$ în care planificarea distribuţiei devine o activitatecontinuă Eprin care se asigură baza alocării resurselor.

Fig. 1.4 < Ciclul #anului de distri$uţie

Sistemele #entru s#rijinul luării deci%iilor ncadrul #lani"icării activităţii de distri$uţie

Cu spri+inul acestor sisteme managerii pot să aleagăuşor între o varietate de opţiuni strategice şi operaţionale pentru identificarea soluţiilor optime sau cel puţinîmbunătăţite pentru problemele de logistică. 5n cea maisimplă formă sistemul pentru suportul deciziilor este unmodel pe calculator ce descrie procesul care trebuie

gestionat #spre e)emplu sistemul de distribuţie$ încombinaţie cu o bază de date care conţine date privindcaracteristicile operaţionale ale sistemului #spre e)emplucosturile cererea etc.$. Calculatorul poate fi programat sărăspundă la un număr ridicat de întrebări de tipul ce'ar fidacă!;. 2)emple: Ce se va întâmpla dacă vom înc%idedepozitul! *ar dacă vom reduce nivelul stocurilor pentru unanumit produs! *ar dacă vom reduce cu o zi ciclul dee)ecuţie a comenzii! /ăspunsul la aceste întrebări de tipulce'ar fi dacă!; va detalia efectele sc%imbărilor care intervinîn nivelul serviciilor în costurile totale ale sistemului şi înalte caracteristici operaţionale.

Construirea modelului şi simularea decizională

@n model este o reprezentare a relaţiilor din cadrul

unui sistem. a cel mai simplu nivel aceste relaţii pot fie)primate verbal= spre e)emplu creşterea nivelului serviciilor oferite va determina creşterea cotei noastre de piaţă;. Cele maicomple)e modele vor consta dintr'un număr de afirmaţii legateîntre ele astfel încât modelul va forma un set de relaţiiinterdependente cuantificate. /olul modelelor nu este de aanticipa ci mai degrabă de a e)plica. 6cesta este în special cazulmodelelor vizuale de comportament al pieţei.

2ste mult mai realist să căutăm săidentificăm rezultatele cele mai bune realizabile în prezent sauidentificate până acum. 6ici intervine  simularea. imularea nueste o te%nică de optimizare ci o abordare pentru evaluareaopţiunilor alternative ce utilizează modelele sistemelor luate înconsiderare. 3otuşi astăzi e)istă un număr de pac%ete de programe pe calculator care permit fiecărui sistem logistic să fiereprezentat în mod adecvat. /ămâne însă necesar să obţinem o bază de date corespunzătoare prin utilizarea datelor din trecutulapropiat: spre e)emplu cererea zilnică gama de produsecapacitatea ve%iculului costurile de transport rata utilizăriiforţei de muncă etc. ( dată ce aceasta s'a realizat sistemul poate

fi simulat utilizând datele efective #vezi figura 1.-.$ pentru astabili măsura în care reproduce rezultatele actuale cum ar finivelul de servire a clienţilor. Cu alte cuvinte întrebările de tipulce'ar fi dacă!; pot să'şi găsească răspunsul. 6ceasta esteadevărata putere a simulării şi într'un anumit sens este unadintre cele mai importante te%nici de management disponibile planificatorului din domeniul distribuţiei. 2a va revoluţiona probabil planificarea distribuţiei şi formularea strategiei în aniicare vor veni.

Fig. 1.5 < Simularea sistemului de distri$uţie

Dinamica industrială

@neori se pot obţine rezultate considerabile prinanaliza dinamicii sistemelor logistice şi nu doar prin utilizareasimulării.

pre e)emplu apariţia unui depozit sau a unuiintermediar care se ocupă cu constituirea stocurilor în cadrulcanalului de distribuţie poate produce o distorsiune substanţială acererii la nivelul fabricii. 6ceasta se datorează efectului deacceleraţie care poate determina f luctuaţii în caracteristicile

4utem ilustra acest efect luând cazul unei firme producătoare care'şi vinde marfa unui angrosist care la rândullui o revinde detailiştilor #vezi figura 1.0$.

Firma are o politică de servire care îi impune sămenţină stocuri tampon prin care să poată derula activitatea defurnizare pe o perioadă de opt săptămâni= angrosistul dispune deasemenea stocuri pentru o perioadă de 1" săptămâni iar detailistul pentru trei săptămâni. ă presupunem că datorită uneiactivităţi promoţionale cererea consumatorului final va creşte cu1G luna aceasta faţă de luna precedentă. *acă detailistuldoreşte să'şi menţină nivelul anterior de servire el va face ocomandă către angrosist mai mare cu 11G şi nu cu 1G Hadică1G I 1G. #7 săptămâni?" săptămâni$J astfel încât să dispunăde stocul de siguranţă pe o perioadă de 7 săptămâni. 6ngrosistulse vede confruntat cu o creştere a cererii cu 11G care atuncicând el rea+ustează nivelul stocului va genera o creştere cu 17G

a comenzii sale lunare către producător Hadică 11G I 11G #1"săptămâni?" săptămâni$J. în mod asemănător producătorul mdorinţa de a menţine un stoc de siguranţă pentru o perioadă de -săptămâni va recurge la creşterea producţiei cu 1G Hadică 17GI 17G #- săptămâni?" săptămâni$J. lată cum o creştere aconsumului final de 1G determină o creştere a producţiei cu1G. *acă cererea finală va marca o scădere în perioadaurmătoare acelaşi proces va avea loc însă în sens invers.

Fig. 1.7 < '"ectul de accelerare

7

8/17/2019 CURSUL 1_MIC.doc

4/4

Folosind concepte de tipul efectului de accelerare şianalizând legăturile din interiorul sistemului comple) al firmeiForrester a definit noţiunea de dinamică industrială;:

• tudierea datelor folosite în verificarea şi controlulactivităţii industriale ne înfăţişează Emodul în carestructura organizatorică politicile şi întârzierile #înluarea deciziilor sau în Eîntreprinderea acţiunilor$interacţionează între ele determinând succesul saueşecul firmei. 6cest studiu ne dezvăluie interacţiuniledintre flu)urile informaţionale monetare Ecomenzimateriale de personal şi ec%ipamente în cadrul uneifirme ramuri de activitate sau la nivelul economiei

naţionale.*inamica industrială ne oferă un cadru unic pentruintegrarea domeniilor funcţionale ale Emanagementului 'mar8etingul producţia contabilitatea cercetarea'dezvoltarea şiinvestiţiile de capital.

4rin intermediul unui limba+ de simulare pecalculator cunoscut sub numele de *KL6&( Forrester aconstruit un model al sistemului de producţie'distribuţie ceantrenează trei niveluri din cadrul canalului de distribuţie: stoculdetailistului= stocul distribuitorului şi stocul la nivelul fabricii.

Gestionarea cererii şi planul de distribuţie

/ecent a apărut un nou domeniu de preocupare pentru management.

 Loul tip de management este cunoscut m rândul

specialiştilor sub denumirea de managementul cererii;.Conceptul de management al cererii constituie o

combinare între sarcinile de prognoză m domeniul vânzărilor procesarea comenzilor şi de gestionarea vânzărilor. 6ctivitateade prognoză a vânzărilor anticipează cererea sistemul de procesare a comenzilor introduce cererile iar gestionareavânzărilor impune luarea deciziilor în raport cu cerereaînregistrată= de e)emplu substituirea produsului îmbunătăţirea produsului rotaţia comenzilor e)pedierile parţiale e)pedieriledivizate reînnoirea comenzii.

Figura 1.11 ne prezintă relaţia dintre această perspectivă a managementului cererii şi sarcinile de planificare.

2)istă multe te%nici de prognozare disponibile unelemai simple altele mai complicate. 4entru prognoza pe termenscurt a cererii @ sunt adecvate numai metodele statistice.6ceste te%nici se bazează pe proiecţia statistică a trecutului în

viitorM.

Fig. 1.11 < >anagementul cererii( sursă de eroare potenţială într'o astfel de prognozăeste presupunerea că evenimentele din trecut se vorrepeta în viitor. astfel de abordare poate fi acceptată

 pe termen scurt nu şi pentru perioade mai lungi detimp şi aceasta întrucât piaţa este dinamică putândinterveni oricând factori care să modifice tendinţeledin trecut sau pe cele din prezent. 4entru strategiilede planificare pe termen lung trebuie elaborate prognoze mult îmbunătăţite din punct de vedere alcalităţii. @na din te%nicile folosite cu succes poartădenumirea de 4rognoza *elp%iM.

9