7/23/2019 curs managementul cunoasterii.doc

1/7

Elemente ale managementului cunoaterii

Consideraii generale

Competiia n economia de pia impune folosirea intensiv a resurselor existente financiare,materiale, tehnologice, umane, informaionale etc. De aceea, orice organizaie de tip economic sauinstituional, presupune, n condiiile actualei societii informaionale, rezolvarea nevoilor decunoatere, care se bazeaz pe principii, metode i tehnici moderne de investigare, planificare i

organizare.rganizaia educaional, caracterizat prin diferite tipuri de organizri, coordonri i planificri aresurselor, are nevoie, n condiiile de astzi ale societii informaionale, de cunotine noi care se

bazeaz pe principii, metode i tehnici moderne de investigare, planificare i organizare. !oateacestea au devenit posibiliti ale managerilor datorit dezvoltrii tehnologiei informatice, deosebitde necesare pentru fundamentarea deciziilor."ractic, asistm la apariia i dezvoltarea managementului cunoaterii # bazat pe cunoatere, sau alcunotinelor$.Acest tip de management este interesat de generarea, gestionarea i distribuirea informaiilor,

organizate pe domenii de interes.%n condiiile armonizrii nvm&ntului rom&nesc cu cel european, acest tip de management bazat

pe cunoatere, contribuie n mod evident, la dezvoltarea unor iniiative educaionale i economice,cum ar fi '( Dezvoltarea interaciunilor umane n cadrul instituiei de nvm&nt, pentru lrgirea sferei decunotine a tuturor anga)ailor*( Dezvoltarea activitilor n cadrul catedrelor i comisiilor de specialitate, astfel nc&t acestea sdezvolte metode i tehnici privind managementul educaional*( +xtinderea utilizrii internetului de ctre toate cadrele tot personalul colii i de ctre eleviiacesteia*( rganizarea unei baze de date proprii la nivelul instituiei colare, care s poat fi consultat

permanent de fiecare anga)at*( Cumprarea sau nchirierea de informaii de la alte instituii de nvm&nt #universiti,inspectorate colare etc. $ sau se la anumii ageni economici*( istematizarea informaiilor, prin selectarea pe domenii i redarea n form sintetic pentru a

putea fi uor consultate de manageri.

( %n prezent, generarea de noi informaii i date devine tot mai imperios o cerin a procesului demanagement, deoarece contribuie la fundamentarea programelor instituiilor i agenilor economici

pe termen mediu i lung, la stabilirea noilor strategii privind produsele i serviciile educaionale cetrebuie realizate. -ceste informaii i date contribuie la fundamentarea i calitatea deciziilormanageriale, adaptarea acestora la cerinele i oportunitile mediului extern, capacitatea de aanticipa i a previziona, de a preveni i suporta perturbaiile n contextul concurenial actual.

2. Eficiena managementului cunoaterii

%n condiiile n care descentralizarea sistemului educaional se impune tot mai puternic, eficienamanagementului cunoaterii crete substanial dac instituia de nvm&nt dovedete preocupri

pentru realizarea unei atente analize a mediului exterior, oferind astfel altora informaii cu privire laactivitatea proprie pe care o desfoar. Deci instituia de nvm&nt va fi perceput ca'( utilitate pentru potenialii clieni *( competena de a realiza produse i servicii educaionale*( asigurarea calitii serviciilor educaionale realizate*( autoritate n domeniul educaional respectiv*( doritoare de participare mpreun cu alte coli la mbuntirea rezultatelor n domeniu *

( deruleaz mai multe proiecte n aceeai perioad de timp*( autonomia n realizarea serviciilor i produselor educaionale oferite pieei*( autenticitatea privind performanele obinute.

7/23/2019 curs managementul cunoasterii.doc

2/7

-ciunile ce vizeaz perfecionarea sistemului de management al colii, n condiiile n carecunoaterea este integrat acestui sistem, vizeaz n principal'( conceperea sistemului managerial al unitii de nvm&nt i reproiectarea sa pe baze rigurostiinifice *( remodelarea strategiilor de dezvoltare a colii, corespunztor cerinelor etapei actuale dedezvoltare a societii rom&neti, caracterizat prin tranziia spre economia de pia i restructurareaeconomiei naionale*

( completarea i modernizarea instrumentarului managerial*( rolul decisiv al deciziilor strategice i tactice, de risc i incertitudine i a celoreconomice n raionalizarea procesului decizional i n accelerarea profitabilitii *( necesitatea scurtrii duratei circuitului din cadrul sistemului managerialeducaional, astfel nc&t s se operaionalizeze rapid strategiile i politicileconcretizate n produsele educaionale i organizarea i / comercializarea0 lor pe

piaa serviciilor educaionale *( pregtirea managerilor educaionali conform cerinelor unui nvm&nt european *( abordarea previzional a tuturor aspectelor cu care se confrunt organizaia educaional.rdinea i disciplina caracterizeaz un sistem de management educaional n abordarea isoluionarea problemelor organizaiei educaionale. De aceea, este necesar ca managerul

colii s asigure o disciplin care s reflecte esena proceselor educaionale implicate,difereniat n funcie de natura acestora .pre exemplu, pentru activitatea didactic de predare nvare, disciplin nseamn oncadrare perfect a leciei n programul de lucru, o aplicare minuioas a metodelordidactice de nvm&nt, urmrind realizarea standardelor pregtirii elevilor pe tot parcursulleciei. dimensiune ma)or a disciplinei, cu multe implicaii decizionale i operaionale, oconstituie responsabilizarea fiecrui salariat, a colectivelor de cadre didactice n ansamblullor i a colectivelor de elevi . Creterea disciplinei este un reper esenial al unui sistem demanagement educaional eficient, indispensabil obinerii performanelor ateptate.1n alt indicator important privind eficiena managementului organizaiei educaionale lconstituie dinamismul conceperii i realizrii aciunilor, spiritul ntreprinztor pe care lmanifest at&t conductorii instituiei, c&t i cadrele didactice i ceilali anga)ai. 2itmulaccelerat al schimbrilor n toate domeniile de activitate, exigenele specifice economiei de

pia, impun creterea vitezei de reacie din partea tuturor factorilor ce3i desfoar muncantr3o unitate de nvm&nt. 4niiativa i dinamismul au o influen din ce n ce mai mareasupra eficacitii deciziilor i aciunilor educaionale, fiind determinante n realizarea unuinvm&nt care s corespund standardelor de calitate n aceast perioad de integrare n1+ a 2om&niei, perioad ce se bazeaz pe construirea unei economii de tip concurenial ncare progresul tehnic rapid, multitudinea contactelor internaionale i obinerea de profitvor fi intele principale ale dezvoltrii economico social a rii noastre .

3. Performana managerial i managementul performanei."eter Druc5er, o personalitate contemporan n domeniul managementului, arta c

performana obinut prin management este caracterizat n realitate i atins, practic, prindou dimensiuni ' eficacitate i eficien.+ficacitatea este capacitatea de a alege obiectivele corecte i potrivite i atingerea lor iareficiena este capacitatea de a realiza cea mai bun utilizare a resurselor disponibile n

procesul atingerii, respectiv ndeplinirii obiectivelor int.%n esen, organizaiile trebuie s prezinte existena ambelor dimensiuni, respectiveficacitatea #realizarea de lucruri potrivite, drepte $ i eficiena #realizarea dreapt, corecta lucrurilor $ pentru a fi buni performeri. %n practic, managerii trebuie s echilibreze

nevoia de eficien cu nevoia de eficacitate .De o importan deosebit sunt formele de manifestare ale performanelor manageriale,respectiv indicatorii # criteriile $ de performan specifice fiecrui subsistem almanagementului metodologic, decizional, informaional i organizatoric .

6

7/23/2019 curs managementul cunoasterii.doc

3/7

7acem precizarea c performanele manageriale sunt generate i se obin la nivelulmanagerilor, adic la nivelul celor care exercit procese de management # previzioneaz,organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz $, n timp ce performaneleorganizaiei se nregistreaz n domeniul condus, n mediul aplicativ, prin implicareaefectiv i activ, at&t a managerilor c&t i a celorlali membrii ai organizaiei #executanii$. -cetia din urm sunt pui n situaia de a iniia aciuni pentru

operaionalizarea deciziilor manageriale . +i asigur legtura dintre performanelemanageriale i cele ale organizaiei educaionale .4. Condiionrile performanelor manageriale .

1n prim factor de condiionare a nivelului performanelor manageriale l reprezintcompetena celor care exercit procesele de management, respectiv a managerilor, dar i acelor care operaionalizeaz deciziile, adic a subalternilor # executanilor $ . +vident, roluldecisiv revine managerilor, indiferent de poziia ocupat n configuraia structural aorganizaiei educaionale # director, director ad)unct, contabil ef, diriginte etc.$, eiinflueneaz fundamental comportamentul managerial al acestei organizaii educaionale .Competena poate fi abordat n dubl ipostaz, pe de o parte, drept competen acordatsau atribuit # numit i autoritate oficial $, iar pe de alt parte, ca i competen propriu3

zis # autoritate personal $ .Dac n ceea ce privete autoritatea oficial aceasta se manifest la cote ridicate la nivelul

posturilor de management, n ceea ce privete autoritatea personal, cunotinele, calitilei aptitudinile profesionale trebuie s se regseasc, difereniat, at&t la nivelul ocupanilor

posturilor de management, c&t i la cei ai posturilor de execuie, n timp ce cunotinele,calitile i aptitudinile manageriale sunt obligatorii numai pentru manageri.chimbarea permanent este o realitate cu care organizaiile trebuie s se obinuiasc, odat cu contientizarea faptului c schimbarea este tot mai rapid i aleatoare.%n acest context, nici o unitate de nvm&nt nu poate nega rolul pe care performanafiecrui anga)at l are n succesul pe termen lung al aciunii acesteia, iar aceast performannu mai este determinat de factori precum loialitatea sau securitatea locului de munc, ci deobiective personale. uccesul intern al colii este esenial n a obine succesul colii nexterior. %n ultim instan, succesul nseamn s obii acordul tuturor asupra obiectivelor is le realizeze . Dat fiind varietatea de posturi ntr3o organizaie, precum i schimbrilefrecvente n rolurile i responsabilitile anga)ailor, obinerea succesului este o problemmai dificil i, deci, nu trebuie lsat stabilirea obiectivelor la stadiul de declaraie a

bunelor intenii. "rin urmare, managementul trebuie s dispun de o procedur n acest sensi anume, un proces de management al performanei.-cele organizaii care practic totui aprecierea performanelor se confrunt cu anumitedificulti, unele rezultate din complexitatea pe care o presupune realizarea, implementareai utilizarea sistemului, altele din necunoaterea c&torva aspecte destul de delicate . -stfel,

n multe organizaii, realizarea sistemului de apreciere a performanei este solicitatresurselor umane .-legerea criteriilor de apreciere se dovedete destul de dificil. -stfel, un manager estentotdeauna interesat de rezultatele pe care le obine un anga)at i mai puin de ceea ce face efectivacesta. astfel de apreciere bazat exclusiv pe rezultate poate s nu exprime foarte

bine competena i eforturile anga)atului . "e de alt parte, o astfel de apreciere nu ofer isoluii n ceea ce privete mbuntirea performanei .-colo unde se aplic un sistem bazat pe criterii combinate, rezultate i comportamente, aucel mai mare succes. 1n sistem de dezvoltare a performanei eficient trebuie s rspundc&t mai precis unor ntrebri'( sistemul existent 8cel care se va introduce asigur concentrarea tuturor asupra activitilor cu

impact maxim asupra clienilor i organizaiei 9

( sunt definite standarde clare de succes pentru aceste activiti nc&t toat lumea s fie localizat peimperativele cheie 9

:

7/23/2019 curs managementul cunoasterii.doc

4/7

( poate, sau va putea sistemul s identifice problemele i s gseasc soluii nainteca acestea s influeneze negativ performanele 9

( stabilete standarde de performan i recompense adiacente pentru fiecarepersoan implicat 9

Concluzii-cestea sunt c&teva aspecte pe care trebuie s le avem n vedere atunci c&nd dorim sintroducem sau s utilizm un sistem de management al performanei. pecialitii n resurseumane ai organizaiei trebuie s cunoasc foarte bine cerinele unui astfel de sistem i s

poat implica i instrui managementul de mi)loc i anga)aii n proiectarea i utilizareaacestuia eventual cu consultan extern. %n condiiile unui rspuns favorabil la acestentrebri, exist premise ale managementului performanei .;anagementul performanei, acolo unde este introdus corect, poate fi un factor semnificativce contribuie la succesul organizaiei . Dac este utilizat incorect, acesta poate conduce laresentimente i frustrri, punctul de plecare al eecului multor organizaii . ;a)oritateamanagerilor consider c precizarea obiectivelor performanei, identificarea problemelor

care au condus la scderea randamentului reprezint atribuiile responsabililor cu resurseleumane .

7/23/2019 curs managementul cunoasterii.doc

5/7

3 structurile interne' patente, concepte, modele, sisteme administrative si computere * organizatiainformala#cultura de intreprindere$, managementul, resursele umane, contabilitatea3 competentele indiiduale$competentele echipei profesionale8tehnice, expertilor, cercetatorilor,muncitorilor, echipelor de vanzari si mar5eting4mpartirea care se face intre expertii profesionali si personalul administrativ este explicata prin lipsade parta)are de cunoastere intre ele.Cunoasterea parta)ata este cunoastere multiplicata.

Crearea de valoare este determinata de transferul explicit sau tacit de informatie intre indivizi si deconversia de cunoastere de la un tip la altul.Deoarece cunoasterea nu poate fi condusa, strategia cauta sa faca posibile activitati si nu sacomande sau controleze activitati.E#ista zece tipuri de transfer de cunoastere, e#plicate in cele ce urmeaza.

%. &ransfer de cunoastere in cadrul structurii e#terne 4ntrebarea strategica' Cum putem activa conversatiile intre clienti, furnizori si alti parteneri astfelincat ei sa3si mareasca competenta9-ctivitati' parteneriate si aliante, imbunatatirea imaginii organizatiei, imbunatatirea calitatii ofertei,organizarea de seminare produs si de programe de formare a utilizatorilor.2. &ransfer de cunoastere de la indiizi la structura e#terna

4ntrebarea strategica' Cum pot anga)atii organizatiei sa imbunatateasca competenta clientilor,furnizorilor si a altor parteneri9-ctivitati' anga)atii a)uta clientii sa invete despre produse, rotatia profesionistilor in contact cuclientii, tinerea de seminarii produs, educarea clientilor.3. &ransfer de cunoastere de la structura e#terna la indiizi 4ntrebarea strategica' Cum pot clientii, furnizorii si alti parteneri sa imbunatateasca competentaanga)atilor9-ctivitati' crearea si mentinerea a bune relatii intre oamenii organizatiei si cei din afara organizatiei4. &ransfer de cunoastere intre indiizi

4ntrebarea strategica' Cum putem ameliora transferul de competente intre oamenii organizatieinoastre9-ctivitati' o cultura a increderii, activitati de echipa, rotatia cadrelor, scheme tutor8elev'. &ransfer de cunoastere de la indiizi la structura interna4ntrebarea strategica' Cum putem imbunatati conversia competentelor individuale in sisteme, uneltesi procese9-ctivitati' punerea in functionare a diverse unelte, procese si sisteme #informatice$(. &ransfer de cunoastere de la structura interna la indiizi

4ntrebarea strategica' Cum putem mari competenta indivizilor folosind sisteme, unelte si modele9

H

7/23/2019 curs managementul cunoasterii.doc

6/7

-ctivitati' imbunatatind interfata om3masina a sistemelor, procese de invatare activa, simulari simedii de e3learning #invatare pe 4nternet$). &ransfer de cunoastere in cadrul structurii interne4ntrebarea strategica' Cum pot fi integrate eficient sistemele, uneltele, procesele si produseleorganizatiei9-ctivitati' construirea de sisteme informatice integrate*. &ransfer de cunoastere de la structura e#terna la structura interna

4ntrebarea strategica' Cum se poate folosi competenta clientilor, furnizorilor si a altor parteneripentru a ameliora sistemele, uneltele, procesele si produsele organizatiei9-ctivitati' hot3lineuri pentru interpretarea cererilor clientilor, crearea de aliante pentru generarea denoi idei, aliante de cercetare+. &ransfer de cunoastere de la structura interna la structura e#terna

4ntrebarea strategica' Cum sistemele, uneltele, procesele si produsele organizatiei pot imbunataticompetenta clientilor, furnizorilor si altor parteneri9-ctivitati' folosirea efectiva a lor in serviciul oferit partenerilor, extraneturi, help3des5uri, e3

business%. !a#imizarea creatiei de aloare - la niel global

-ceste noua directii exista in multe organizatii, dar ele nu sunt coordonate intr3o strategie coerenta

care sa elimine contradictiile. Cateva exemple urmeaza'3 investitia intr3un sistem informatic foarte modern este o cheltuiala inutila daca climatulorganizatiei incura)eaza competitia intre anga)ati3 sistemele de promovare bazate pe competitia intre anga)ati sunt contra unei culturi de parta) alcunoasterii3 lipsa de standarde si a unei taxonomii reduce valoarea sistemelor de documentatie3 bazele de date nu imbunatatesc capacitatea anga)atilor daca nu sunt foarte interactive

;etode de capitalizare a cunoasterii2ecuperarea de informatie si cunoastere de la clienti3 colectarea tuturor defectelor semnalate de clienti intr3o baza de date* aceasta va fi folosita deoperatorii telefonici de hot3line pentru a gasi facil solutii problemelor clientilor3 utilizarea informatiilor despre clienti in scopul personalizarii produselor3 legaturi stranse prin 4nternet cu clientii* cererea constanta de opinii3 intr3un hotel' inregistrarea minutioasa a tuturor contactelor ale personalului cu clientii, a dorintelorclientilor, pentru anticipare in viitorCrearea de noi venituri din cunoasterea existenta3 pastrarea tuturor patentelor si brevetelor intr3o baza de date accesibila personalului3 in cazul schimbarii de profil intr3un domeniu asemanator, pastrarea metodelor din fostul domeniu3 vanzarea de cunoastere altor companii, prin consultanta

Crearea unei culturi a impartirii cunoasterii3 incura)area invatarii si a luarii de risc* sustinerea celor care esueaza in incercari3 desfiintarea barierelor functionale si a atmosferei competitive3 crearea unei culturi de impartire a cunoasterii din varful organizatiei, de egalitarism si incredere3 largirea ariei de cunoastere a oamenilor in afara propriului domeniu3 premierea initiativelor individuale3 lucratorii nu au descrieri fixe de posturi ci lucreaza exclusiv pe baza proiectului3 evitarea crearii de unitati de lucru mai mari de HB de persoane, pentru a favoriza familiaritateaCapturarea, pastrarea si imprastierea cunoasterii3 pastrarea experientelor castigate din fiecare activitate intr3o baza de date3 crearea unei baze de date cu cele mai bune practici

3 favorizarea comunicarii prin email, videoconferinta;asurarea proceselor de creare de cunoastere3 efectuarea unui audit al posesiunilor intangibile3 categorisirea clientilor in functie de valoarea contributiei la cunoastere

7/23/2019 curs managementul cunoasterii.doc

7/7

3 bilant anual incluzand profitul si pierderea in termeni de resurse umane si o balanta a investitiilorin resurse umane3 descura)area folosirii indicatorilor financiari in management si in special in managementulcunoasteriiCrearea de cariere bazate pe managementul cunoasterii3 recompensarea lucratorilor care au rezultate bune in managementul cunoasterii3 cariere duale' schimb din cand in cand de la tehnic la managerial si invers, pentru a cunoaste mai

bine compania3 anga)area in mod egal de barbati si femei, de straini* diversitatea si reprezentarea tuturor culturilorduce la creativitateCrearea de micro3medii pentru transferul tacit de cunoastere3 lucrul in echipa, pentru transferul de informatie in special de la seniori la )uniori3 birouri cu spatii deschise, platforme, pentru facilitarea schimbului de informatie3 asigurarea redundantei' oamenii au mai multa informatie decat au nevoie pentru misiunileimediate* duce la impartirea responsabilitatii, la solutii creative din surse neasteptate si actioneazaca un mecanism de autocontrol3 numirea de mentori in cadrul proiectelor mari3 organizarea de locuri unde oamenii sa se poata intalni in mod informal' coltul cafelei

4nvatarea din simulatoare si din instalatii pilot

I