Curs Managementul Proiectului

ASOCIAŢIA TINERI PENTRU EDUCAŢIE ŞI SOCIETATE Str. Teliţa nr. 3, bl. 70, sc. 2, et. 5, ap. 88, sector 5, Bucureşti

C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404

e-mail: [email protected] web: www.tineripentrueducatie.ro

SUPORT DE CURS

MANAGER PROIECT

Cod COR: 242101

mailto:[email protected]

http://www.tineripentrueducatie.ro/


C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


CUPRINS

I. CONTEXTUL FORMARII - INTRODUCERE II. OBIECTIVELE FORMĂRII III. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT IV. CONCEPTE UTILIZATE IN MANAGEMENTUL DE PROIECT V. CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PROIECT VI. INIȚIEREA PROIECTULUI VII. PLANIFICAREA PROIECTULUI VIII. EXECUȚIA PROIECTULUI IX. MANAGERUL DE PROIECT X. FINALIZAREA PROIECTULUI XI. FONDURILE EUROPENE ÎN ROMÂNIA XII. DE LA IDEE LA PROIECT XIII. ÎNVĂȚĂMINTE ȘI CONCLUZII BIBLIOGRAFIE




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


I. CONTEXTUL FORMĂRII - INTRODUCERE Cursul îşi propune să ofere participanţilor o întelegere teoretică şi practică a managementului proiectelor, să dezvolte aptitudinile, abilităţile şi competenţele acestora în conceperea şi derularea de proiecte. Principalele tematici abordate vor fi: definirea proiectului, funcţiile managementului de proiect, planificarea proiectului, implementarea proiectului, monitorizarea si revizuirea proiectului, evaluarea proiectului, managementul resurselor umane, managementul riscului, managementul calităţii în cadrul proiectului, managementul financiar, rolul managerului de proiect. II. OBIECTIVELE FORMĂRII

• Furnizarea de informaţii şi cunoştinţe care să contribuie la formarea de competenţe necesare pentru identificarea problemelor din cadrul instituţiei şi elaborarea de proiecte;

• Cunoşterea fazelor planificarii, monitorizarii si evaluării unui proiect şi dezvoltarea competenţelor necesare implementării proiectelor;

• Dezvoltarea capacităţii participanţilor de identificare a rolului, a abilităţilor şi competenţelor necesare unui manager de proiect;

• Formarea de competenţe pentru lucrul în echipă şi asigurarea unui management eficient al resurselor umane;

• Furnizarea de cunoştinţe referitoare la managementul resurselor unui proiect, managementul financiar și al riscului.

III. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT

III. 1. Proiectul: concept sau idee Toate proiectele încep într-un fel, de la un concept sau de la o idee, dar unica raţiune pentru existenţa unui proiect este să satisfacă o NEVOIE sau să rezolve o PROBLEMĂ. O dată cu conştientizarea nevoii/ problemei încep căutările pentru o idee de proiect şi o sursă de finanţare. Pe de altă parte, proiectul poate porni şi de la o idee: o persoană decide că are o idee fantastică de care este nevoie pe acest pământ. Acea persoană nu are în minte un anume client şi poate avea nevoie de o multitudine de date de marketing pentru a putea să o “vândă”, fiind nevoie să se organizeze un proiect pentru a-şi atinge obiectivele. III. 2. Legătura Managementului de Proiect cu alte discipline ale ştiinţei Managementul proiectelor reprezintă un domeniu complex, care apelează la cunoştinţele teoretice şi practice din diverse alte domenii: - management general - statistică şi teoria probabilităţilor - drept - economică, politică şi etică - informatică. Managementul de Proiect implică aşadar abordarea integrată a următoarelor tipuri de management: - managementul timpului (va răspunde la următoarele întrebări: Care sunt activităţile care

trebuie realizate în cadrul proiectului şi cât durează fiecare? Cum vor fi aceste ordonate? Cum vor fi acestea controlate?)

- managementul costului – planificarea şi estimarea resurselor ce urmează a fi utilizate, realizarea bugetului, controlul costurilor




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


- managementul calităţii – planificarea atingerii unui anumit nivel al calităţii, controlul calităţii - managementul resurselor umane – formarea echipei proiectului, alegerea managerului de

proiect şi a celorlalte persoane implicate în proiect, delegarea sarcinilor - managementul comunicării cuprinde distribuirea informaţiilor între diferite persoane

participante la proiect, managementul conflictelor, modalităţile de comunicare - managementul riscului (va răspunde la următoarele întrebări: care sunt riscurile care pot

apărea şi cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activităţile care trebuie întreprinse în cazul apariţiei acestora?)

- managementul integrării proiectelor se referă atât la integrarea proiectului în strategia programului sau a instituţiei care îl lansează, cât şi la integrarea scopului proiectului în misiunea instituţiei care realizează proiectul, a integrării scopului proiectului cu obiectivele sale.

IV. CONCEPTE UTILIZATE IN MANAGEMENTUL DE PROIECT IV. 1. 1. Proiect În literatura de specialitate există mai multe definiţii, majoritatea având ca elemente comune faptul că un proiect se caracterizează prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan, în limita resurselor alocate şi a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem enunța următoarea definiție:

Proiectul este un proces dinamic, cu constrângeri de cost, timp și calitate predefinite, care organizează și utilizează resursele adecvate într-un mod controlat și structurat cu scopul de a realiza obiectivele stabilite.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidenţă prin compararea acestora cu caracteristicile activităţilor curente. Câteva dintre cele mai importante diferenţe sunt: Proiecte Activităţi Implică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici şi treptate Sunt limitate ca şi amploare şi durată Nu se sfârşesc niciodată Sunt unice Au caracter repetitiv Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile Sunt temporare Sunt permanente Au un management orientat spre atingerea unor obiective

Au un managementul orientat spre indeplinirea unui rol

Sunt caracterizate de risc şi incertitudine Sunt supuse riscului într-o măsura mai mică Astfel, caracteristicile proiectelor sunt: Au un scop – proiectele au scopuri bine definite și sunt făcute pentru a produce rezultate

măsurabile, clare. Scopul lor este strict legat de rezolvarea unei probleme identificate anterior. Sunt realiste – scopul trebuie să fie realizabil, ținând seama atât de cerințele pieței, cât și de

disponibilitățile umane și financiare existente. Sunt limitate în timp și spațiu – au un început și sfârșit bine determinate în timp, și se

desfășoară într-un loc concret.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Sunt complexe – implică abilități variate de planificare și implementare și diverși parteneri sau susținători.

Sunt colective – sunt produsele unei munci colective, a unei echipe de proiect. Sunt unice – se nasc din idei noi, conțin o soluție specifică la o problemă specifică, într-un

anumit context. Pot fi evaluate – conțin obiective măsurabile care pot fi evaluate; astfel, se poate aprecia dacă

am făcut ce ne-am propus, la calitatea dorită. Sunt făcute din etape – proiectele au o viață a lor cu etape distincte, identificabile.

Proiectul poate fi definit şi în comparaţie cu „programul” – un concept cu care este adesea confundat. Legat de această comparaţie, trebuie menţionat că în timp ce un proiect, dincolo de faptul că urmăreşte anumite obiective clar definite, are un început şi un sfârşit în timp dinainte planificate, programul are un caracter cvasi-permanent, de multe ori finalul programului neputând fi preconizat sau poate fi derulat în baza unor strategii pe termen mediu şi lung. IV.1.2.Program

Ciclu sau set de activitaţi care este planificat şi controlat, în general farã un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integratã pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei

Astfel, spre deosebire de proiect, un program:

• vizeazã mai multe schimbări concomitente sau succesive; • nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp; • are o duratã în general mai mare; • poate include unul sau mai multe proiecte.

Concluzionând, putem afirma că există şase caracteristici importante care definesc proiectul în comparaţie cu programul şi cu activităţile: • proiectul are un început şi un final clar definit: parcurgerea unui proiect de la început până la

sfârşit implică o secvenţă bine definită de paşi sau activităţi; • proiectele folosesc resurse (umane, financiare, materiale, informaţionale şi de timp) care au

fost alocate în mod special în vederea realizării activităţilor pe proiect; • fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate şi

performanţă. Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat înainte;

• proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface obiectivele stabilite;

• un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la final; • proiectele au întotdeauna un set unic de factori interesaţi (stakeholders) care include: echipa

de proiect, clienţii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentanţi ai autorităților statului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii (factorii interesaţi) au întotdeauna aşteptări diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste aşteptări trebuie urmărite, canalizate şi modelate astfel încât, în final, proiectul să fie considerat un succes.

IV.1.3.Ţinta/grupul-tintă al proiectului




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Ţinta este întotdeauna o persoanã şi anume persoana care are puterea de a vã oferi ceea ce dvs. şi organizaţia dvs. doriţi. Când proiectul abordează o categorie de persoane care sunt ţintele sale, vorbim de grup-ţintă. Cãrei - cãror persoane i se adreseazã proiectul dvs.? IV.1.4. Beneficiarii proiectului Beneficiarii proiectului reprezintã persoanele sau categoria de persoane care vor avea de câştigat de pe urma proiectului, în viziunea iniţiatorilor acestuia. IV.1.5. Resurse Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului ele au fost considerate cã, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului. Iatã cele mai importante resurse care stau la îndemâna unui manager: Resurse umane Resurse materiale Resurse informaţionale Resurse financiare Timp, etc. Resursele sunt atât o sursã de putere cât şi de constrângere. Adesea, ele funcţioneazã alternativ - dacã aveam timp, nu aveam nevoie de atâţia oameni; dacã aveam informaţii, nu era nevoie de atâţia bani. IV. 2. Managementul de proiect Pentru a asigura succesul proiectului, acesta trebuie planificat, monitorizat, evaluat şi corectate devierile. Fără management, atingerea în întregime a tuturor obiectivelor proiectului este improbabilă, dacă nu imposibilă. Deci: Managementul proiectului este procesul de organizare şi supraveghere a proiectului pentru a asigura că acesta se realizează conform programării, în limitele bugetului şi conform specificaţiilor. IV. 3. Tripla constrângere Proiectele se supun unei triple constrângeri:

Obiective / Performanţă Costuri (resurse) Timp




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. În alte abordări, se pune accent pe calitate, costuri şi timp. Calitatea, obiectivele şi performanţa sunt reflectări ale aceluiaşi aspect: satisfacţia clientului faţă de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin definiţie orientate către rezultat; rezultatele proiectului trebuie să îndeplinească anumite standarde de calitate sau de performanţă). Aceste trei aspecte – obiective/ calitate, resurse şi timp - sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrângere, iar triunghiul de mai sus ilustrează echilibrul pe care trebuie să-l urmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes. Ceea ce mai trebuie înţeles din tripla constrângere este că dacă planul proiectului este conceput în mod realist, iar pe parcursul derulării proiectului intervine un factor care forţează modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel putin unul din ceilalţi doi. Spre exemplu, dacă, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect sunt reduse, acest lucru trebuie să determine fie creşterea duratei de finalizare, fie acceptarea unor standarde de calitate mai scăzute. IV. 4. Modele de management de proiect Modelul american de management de proiect

Modelul britanic de management de proiect

Inițiere Planificare Execuție Control Încheiere




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Controlul se face pe parcursul întregului ciclu al proiectului, de aceea nu apare ca o fază de sine stătătoare. Modelul de management de proiect al Comisiei Europene

Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcţii trebuie îndeplinite. Înţelegerea funcţiilor managementului este esenţială pentru gestionarea eficientă a proiectului. IV. 5. Funcţiile managementului

Planificare

control conducere organizare

implementare -coordonare

Planificare gândire anticipativã privind etapele ce trebuie strabatute pentru atingerea

obiectivelor Organizare alocarea resurselor proiectului şi stabilirea şi delimitarea proceselor, ţinând cont

de planificarea făcutã Implementare-Coordonare

punerea în practica a celor planificate şi armonizarea deciziilor şi acţiunilor

Control aprecierea progresului obţinut în direcţia obiectivelor

Conducere direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor

Definirea Planificarea Implementarea FinalizareaEvaluarea

proiectului și transferul

Programare Identificare Formulare Finanțare Implementare Evaluare




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Atenţie! • planificarea este inutilã fãrã obiective clare • un lucru neplanificat nu poate fi organizat • implementarea devine o simplã execuţie aleatorie fãrã planificare şi organizare iar

coordonarea este imposibilă • controlul execuţiei aleatorii, fãrã planificare şi organizare, nu se poate aplica decât în

sens negativ şi nu încurajeazã progresul • iar conducerea devine doar o manifestare lipsitã de obiect a puterii

Ce activităţi principale presupune fiecare funcţie? Planificarea

• dezvoltarea scopului, obiectivelor şi strategiei proiectului; • stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare; • dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre activităţile

proiectului şi punctele critice; • realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru; • realizarea unui plan de gestiune a riscurilor; • realizarea de planuri de contingenţă.

Organizarea • stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect; • identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului; • definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor managementului proiectului; • pregătirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de delegare; • stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect; • alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi.

Implementarea-coordonarea • pregătirea şi derularea activităţilor proiectului; • instruirea personalului; • supervizarea; • armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale; • monitorizarea resurselor şi activităţilor;

Controlul • stabilirea criteriilor şi indicatorilor de performanţă; • stabilirea standardelor de performanţă (calitate, proceduri, costuri, încadrare în

timp, etc.); • stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului

organizaţiei în direcţia dorită, integrată în planificare; • stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect, între aceştia şi

restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi; • planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării.

Conducerea • cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate ale

postului sau privind coordonarea activităţii şi alocarea resurselor proiectului; • stabilirea modului de analiză a opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor pentru

fiecare activitate a proiectului; • realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ în

conducerea echipei de proiect; • dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


IV. 6. Provocările utilizării managementului prin proiecte

De la ideea de proiect până la rezultatul final calea este una lungă şi presărată de riscuri. Managementul de proiect presupune schimbarea modului de lucru, schimbarea unor mentalităţi şi schimbări în structura şi managementul organizaţiei. Aceasta presupune o serie de provocări şi dificultăţi:

• selecţia unui manager de proiect bun şi convingerea acestuia să-şi asume riscurile şi responsabilităţile impuse de proiect;

• apariţia unei duble subordonări ale specialiştilor implicaţi în realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip matriceal;

• apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;

• apariţia de situaţii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului şi componenţii colectivului de proiect sau managerul de proiect.

IV. 7. Persoane cheie în dezvoltarea unui proiect Orice tip de proiect se dezvoltă ţinând cont de o serie de persoane care vor fi sau nu implicate în viaţa proiectului, dar care pot afecta derularea lui. Persoanele de care trebuie să se ţină seama atunci când se dezvoltă un proiect sunt: Promotorul (sponsorul) proiectului „Promotorul” proiectului este, de regulă, persoana sau grupul de persoane care, prin poziţia ierarhică înaltă pe care o ocupă în structura organizaţiei poate asigura suportul necesar derulării proiectului în cele mai bune condiţii. De cele mai multe ori, „promotorul” este şi cel care are drept de decizie cu privire la fondurile din care urmează a fi finanţat proiectul. Spre exemplu, pentru un proiect iniţiat la nivelul administraţiei publice locale, promotorul poate fi consiliul local. În cazul unui proiect pe cale de a fi iniţiat de departamentul unei firme, „promotorul” poate fi grupul de asociaţi care deţin firma sau managerul acesteia. Ce face deobicei un promotor:

• promovează şi susţine proiectul în organizaţie şi în afara ei, precum şi în organul colegial de conducere

• răspunde în faţa organizaţiei şi organelor de conducere pentru succesul sau eşecul proiectului, atunci cand managerul de proiect nu este acelaș cu reprezentantul legal al organizației.

Directorul executiv al organizaţiei personă impostantă fără de care orice decizie a

managerului de proiect nu se poate pune în aplicare. de ce trebuie luat în calcul? Pentru că: • determină priorităţile în contextul triplei constrângeri • aprobă planul de proiect • prioritizează proiectele • protejează proiectul de influenţele din afară • răspunde pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, obiective la care proiectul

contribuie în mod direct sau indirect Echipa de proiect – fără o echipă bună este foarte greu să duci la bun sfârşit un proiect. Este

foarte important pentru un manager de proiect să ştie să îşi selecteze şi motiveze o echipă bună. Ce face echipa de proiect:




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


• contribuie la realizarea estimărilor în procesele de planificare • participă la luarea anumitor decizii legate de proiect • asigură implementarea proiectului • identifică ipoteze, constrângeri şi riscuri ce pot afecta proiectul • execută activităţile alocate • fiecare membru al echipei răspunde în faţa managerului de proiect pentru îndeplinirea

cu succes a sarcinilor alocate

“Stakeholder”-ii (factori interesaţi) – persoane sau grupuri de persoane interesate sau afectate de proiect. Uneori neluarea în seamă a factorilor interesaţi poate duce la mari probleme în implementarea proiectului. La faza de dezvoltare a proiectului este indicat să se aloce timp suficient analizei factorilor interesaţi. Ce fac ei:

• pot sprijini sau pune piedici proiectului • pot fi implicaţi în dezvoltarea planului de proiect, sistemul de control al schimbărilor,

procesul de verificare a conţinutului proiectului, managementul riscului

Managerii funcţionali ai organizaţiei, alte persoane importante fără de care implementarea unui proiect nu poate avea loc (spre exemplu managerul financiar al organizaţiei). Trebuie ţinut cont de ei pentru că:

• asigură utilizarea optimă a resurselor organizaţiei • negociază resursele cu managerul de proiect • pot acorda sprijin în domeniile de competenţă • alocă resurse • sunt implicaţi în luarea deciziilor de continuare/ oprire proiect prin comitetul de

conducere al organizației

Managerul de proiect fără de care nu se poate întâmpla nimic în cadrul unui proiect. Cu cât managerul de proiect este mai bine pregătit profesional, cu atât mai uşor va funcţiona proiectul. Managerului de proiect îi revine responsabilitatea finală în succesul sau eşecul proiectului. rolurile şi responsabilităţile unui manager de proiect sunt:

• analizează necesitatea/ nevoile existente şi propune o idee de proiect promotorului

• configurarea obiectivelor - stabilirea sau însuşirea obiectivelor şi direcţiilor generale de acţiune, interpretarea acestora, reacţia la modificarea lor,

• analizează fezabilitatea ideii de proiect, disponibilitatea resurselor, riscurile, factorii interesaţi şi impactul proiectului

• clarificarea problemelor şi delimitarea zonelor problematice. • recrutează şi gestionează echipa de proiect, sarcinile şi timpul alocat proiectului • obţinerea resurselor: identificarea resurselor, negocierile pentru obţinerea lor, păstrarea

lor şi gestionarea lor în vederea unei utilizări eficiente. • planifică proiectul (timp, cost, activităţi, riscuri, rezultate, obiective etc.) • configurarea rolurilor şi a structurilor: clarificarea şi modificarea rolurilor proprii şi ale

celorlalţi membri în echipa de proiect. • asigură comunicarea cu promotorul şi cu factorii interesaţi • stabilirea unor comunicaţii bune: crearea legăturilor dintre diverşii stakeholderi care

contribuie la desfăşurarea proiectului, astfel încât acestia să poată să-şi manifeste sprijinul şi implicarea.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


• vizualizarea imaginii de ansamblu: adoptarea „perspectivei din elicopter”, gestionarea timpului şi a celorlalte resurse, anticiparea reacţiilor persoanelor interesate de proiect, depistarea conexiunilor şi a evenimentelor neprevăzute.

• propulsarea proiectului: efectuarea de acţiuni şi asumarea riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului, mai ales în fazele lui dificile.

• răspunde în faţa promotorului pentru succesul sau eşecul proiectului

Pentru a putea realiza acestea, managerul unui proiect trebuie să: • Aibă nu doar răspunderea, dar şi autoritatea necesară ducerii la capăt a proiectului. Esenţial

este în acest sens ca managerul de proiect să poată avea dreptul de decizie asupra colaboratorilor din echipa de proiect.

• Fie eliberat din toate activităţile sale non-proiect (sau programul zilnic de conducere a proiectului să fie bine delimitat de alte responsabilităţi şi respectat ca atare).

• Beneficieze în permanenţă de sprijinul autorităţii ierarhice superioare care supervizează proiectul.

IV. 7. Premise pentru derularea proiectelor

Pentru ca un proiect să aibă rezultatul dorit, sunt necesare următoarele cerinţe din partea celor implicaţi: • concepţie comună asupra problemei de rezolvat pentru toţi participanţii la proiect • clarificarea poziţiilor celor implicaţi şi definirea clară a temei de proiect, premisă de bază

pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaborează strategia, se planifică mijloacele, instrumentele şi etapele necesare)

• accesul la informaţii şi asigurarea unor informaţii de calitate şi în timp util la cei care le folosesc în luarea unor decizii sau pentru derularea unor activităţi

• circuitul informaţional standardizat urmează de regulă structura organizaţiei, contribuind într-o mare măsură la acceptarea sau la respingerea proiectului de către angajaţii organizaţiei o evaluare realistă la începutul proiectului asupra resurselor şi tehnicilor de care dispune organizaţia

IV. 8. Legile ”nescrie” ale proiectului 1. Nu sări niciodată peste etapele proiectului. Pentru că mai târziu va trebui să revii și să revii și să revii… 2. Nici un proiect important nu a fost făcut în timp, încadrându-se în bugetul prevăzut și cu aceiași echipă cu care a început. Nici al tău nu va fi diferit. 3. Succesul nu este obligatoriu! Mai ales atunci cand nu ai un plan. 4. Cand lucrurile merg bine ceva va merge rău. Iar atunci cand situația va începe să se îmbunătățească e evident că ai trecut cu vederea ceva important. 5. Cu cât termenul limită este mai scurt cu atât vă va costa mai mult că să reușiți să îl atingeți. 6. Primele 80% dintre sarcini vor consuma 20% din resursele pe care le aveți. Restul de 20% din sarcini vor consuma restul de 80% din resurse. 7. Toți membrii vor schimba ce au de făcut în momentul în care vor întelege cu adevărat care sunt responsabilitățile lor. 8. Murphy este un important membru al echipei de proiect. 9. Un proiect care nu e planificat cu atenție va lua de trei ori timpul real de derulare. Însă un proiect planificat cu atenție va lua doar de doua ori timpul inițial.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


V. CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PROIECT Deoarece proiectele sunt compuse din activităţi foarte diverse şi complexe, putând avea şi durate de câţiva ani, organizaţiile care implementează aceste proiecte sunt nevoite să le împartă în mai multe etape, astfel încât proiectul să poată fi mai usor de administrat şi controlat. Aceste etape (faze) în care este împărţit proiectul formează ciclul de viaţă al proiectului. Ciclul de viaţă al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze) prin care proiectul evoluează, fiecare dintre ele conţinând un set de activităţi ce urmează a fi realizate în cadrul proiectului. Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai multor produse rezultate. Un rezultat este un produs tangibil al proiectului: rezultat poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu sau chiar un prototip. La finalul fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifică eventualele erori şi se adoptă acţiunile corective ce se impun. V. 1. Fazele proiectului Ciclul de viață al unui proiect este reprezentat de succesiunea de faze prin care proiectul evoluează, fiecare dintre ele conținând un set de activități ce urmează a fi realizate în cadrul proiectului. Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau mai multor produse rezultate. La finalul fiecărei faze se analizează performanțele obținute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifică eventualele erori și se adoptă acțiunile corective ce se impun. În viața unui proiect se pot distinge patru faze:

I. Inițierea II. Planificarea III. Implementarea IV. Finalizarea Faza de inițiere are rolul de a determina dacă proiectul este fezabil, există resursele necesare, există interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect. Faza de planificare este cea în care proiectul este scris, în care se hotărăște cine ce face, cu ce resurse, care vor fi activitățile și sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona riscurile. Faza de implementare corespunde ”realizării” efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse și obținerii rezultatelor dorite (în măsura în care acest lucru este posibil). Faza de finalizare analizează dacă proiectul și-a atins obiectivele și s-a încadrat în bugetul și timpul alocat.

Fiecare etapă a proiectului presupune realizarea următoarelor activități manageriale:

ETAPA ACTIVITĂȚI DE REALIZAT I.INIȚIEREA Identifică și analizează problema căreia proiectul își propune să se

adreseze Determină dacă proiectul este necesar atât grupului țintă cât și

organizației Stabilește scopul și obiectivele proiectului Definește abordarea organizațională a proiectului, în funcție de




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


strategia organizației, de experiența și aria de expertiză a organizației, de nevoile și prioritățile grupului țintă, de resursele existente și cele posibil de a fi atrase

Se obține acordul forului de decizie al instituției pentru realizarea unei propuneri de proiect care are aceste elemente (scop, obiective și o anumită abordare)

II.PLANIFICAREA Programează etapele de execuție și activitățile proiectului, inclusiv planul de evaluare a proiectului, care va fi inclus în propunerea de proiect și realizat în etapa de implementare

Planifică echipa de proiect, ținând cont de abilitățile și cunoștințele necesare realizării activităților și atingerii obiectivelor

Stabilește parteneriatele necesare implementării proiectului Programează alocarea resurselor – umane, materiale, informaționale

de timp și financiare Realizează propunerea de proiect, ce conține toate specificațiile

definitive ale proiectului, inclusiv din punctul de vedere al costurilor acestuia

Înaintează propunerea de proiect spre aprobarea forului de decizie al instituției și apoi finanțatorului ales

III.IMPLEMENTAREA Se încheie toate contractele necesare implementării proiectului – contractul de finanțare, contractele de parteneriat, uneori chiar contractele de muncă/prestări servicii ale echipei proiectului

Se formează echipa de lucru și se alocă sarcinile Sunt pregătite activitățile, inclusiv din punctul de vedere al

familiarizării echipei cu proiectul și specificațiile lui, actualizarea și armonizarea informațiilor din planificare cu cele din momentul implementării

Se realizează instruirea la locul de muncă Se implementează activitățile, cu supervizare Implementarea proiectului este monitorizată, inclusiv prin ținerea

unui jurnal al proiectului Are loc evaluarea periodică și reconsiderarea felului în care se

implementează activitățile proiectului prin prisma îndeplinirii funcțiilor manageriale

Sunt identificate procedurile învechite și orice alte modificări care trebuie făcute pentru a implementa proiectul mai eficient și mai eficace

Sunt realizate rapoarte periodice și pe faze de implementare, inclusiv rapoarte financiare, atât pentru uz intern, cât și pentru finanțatori

IV.FINALIZAREA Se finalizează toate angajamentele și contractele legate de proiect Are loc evaluarea finală Se apreciază utilitatea continuării proiectului și în ce mod Se realizează rapoartele finale pentru organizație și finanțatori Sunt recompensați ei implicați, pentru a marca activitatea pe care ei

au desfășurat-o în timpul proiectului. VI. INIŢIEREA PROIECTULUI




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


VI. 1. Introducere Faza de iniţiere a proiectului reprezintă, practic, faza de început în ciclul de viaţă al unui proiect, faza în urma căreia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului şi se stabilesc principalele cerinţe în care acesta trebuie să se încadreze (tripla constrângere). De multe ori iniţierea unui proiect se decide în urma identificării unei probleme sau a unei necesităţi, alteori proiectul porneste de la o idee sau de la existenţa unei oportunităţi de finanţare. Acest lucru este valabil inclusiv în cazurile în care un proiect este demarat în urma deciziei venite de la nivele superioare şi/ sau ca parte a unei strategii mai largi care trebuie urmărite. Diferenţa este dată doar de nivelul la care este identificată problema sau necesitatea care trebuie acoperită. Aproape fără excepţie, faza de iniţiere presupune o muncă de documentare cu privire la problema în cauză, identificarea „părţilor interesate” şi a rolului pe care fiecare dintre acestea îl poate juca în derularea proiectului, stabilirea scopului şi a obiectivelor care trebuie urmărite prin proiectul respectiv, precum şi a rezultatelor care sunt aşteptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau fezabilitatea unei idei de proiect. Faza de iniţiere trebuie să se încheie printr-o decizie fermă cu privire la demararea proiectului, din partea factorilor abilitaţi să ia astfel de decizii, precum şi prin punerea la punct a tuturor elementelor care trebuie să constituie punctul de plecare pentru faza de planificare. Chiar şi în cazurile în care există de la bun început o decizie de iniţiere a proiectului, cele mai multe dintre activităţile specifice fazei de iniţiere trebuie parcurse, după cum sunt descrise în cele ce urmează. VI. 2. Resurse, roluri şi responsabilităţi specifice fazei de iniţiere În această fază rolurile principale aparţin promotorului şi managerului de proiect. Resursele implicate sunt foarte puţine, activităţile principale fiind de analiză şi documentare. Rolul promotorului în cadrul fazei de iniţiere poate fi legat, în primul rând, de faptul că el este acela care dispune demararea unui proiect, iar decizia lui stă chiar la baza începerii fazei de iniţiere. În cazurile în care iniţiativa aparţine unor departamente sau direcţii ale organizaţiei, de regulă promotorul este cel căruia îi aparţine, la finalul fazei de iniţiere, decizia de a se demara sau nu proiectul. Pe de altă parte, trebuie avut în vedere că promotorul nu participă în mod activ la activităţile de zi cu zi din cadrul proiectului, însă ia parte, de regulă, la activităţile din cadrul fazei de iniţiere, în special cele legate de stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului. Managerul proiectului este un alt personaj cheie în faza de iniţiere, în primul rând prin simplul fapt că el trebuie să asigure parcugerea tuturor paşilor specifici acestei faze, să coordoneze activităţile din cadrul fazei. În multe cazuri, managerul de proiect provine din rândul celor care au avut iniţiativa de a demara proiectul şi se află în prim-planul eforturilor de promovare a proiectului în faţa promotorului. VI. 3. Parteneriatul Pentru a accesa şi gestiona cu succes fondurile structurale oferite de Uniunea Europeana, încheierea de parteneriate este un factor esenţial. De cele mai multe ori, un actor singur şi izolat nu poate prezenta garanţii suficiente pentru gestionarea unor fonduri importante. Mai mulţi actori aflaţi într-o relaţie de parteneriat pot conlucra şi oferi experienţe conjugate şi diferite ce dau plusvaloare oricărui proiect, fie el social, economic sau cultural. Ce este parteneriatul?




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Parteneriatul este un proces orientat spre atingerea unei finalităţi pe care părţile asociate o urmăresc şi în care părţile se află într-un raport de colaborare. Parteneriatul este doar un mijloc pentru a rezolva o problemă ce nu poate fi rezolvată de către niciuna dintre părţi în mod individual. Susţinerea unui parteneriat presupune:

- respect reciproc - comunicare autentică - conştientizarea nevoilor comune - lucrul împreună (pentru definirea problemei, căutarea de soluţii, aducerea de resurse,

alegerea şi implementarea resurselor) Caracteristicile unui parteneriat de succes Pentru a crea un parteneriat de succes, trebuie să cunoaştem câteva dintre caracteristicile (criteriile) ce califică un parteneriat drept unul de succes. Aceste caracteristici pot fi formulate sub forma unor reguli:

1. Un parteneriat trebuie să aibă un obiectiv comun realist; 2. Partenerii trebuie să fie compatibili; 3. Un parteneriat trebuie să urmărească performanţa; 4. Un parteneriat trebuie să îşi atingă obiectivele; 5. Un parteneriat trebuie să găsească soluţii durabile; 6. Un parteneriat trebuie să crească capacitatea de acţiune a partenerilor.

În evaluarea unui parteneriat trebuie găsiţi indicatori măsurabili. Aceştia pot ţine de performanţă, de numărul şi gradul de realizare a obiectivelor, de respectarea termenilor (contractuali) şi a termenelor, de vizibilitatea şi credibilitatea acţiunilor, de eficienţa utilizării resurselor, de durabilitatea rezultatelor. VI. 4. Activităţi specfice fazei de iniţiere În această primă fază, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al instituţiei (şi apoi eventual şi finanţatorul, dacă proiectul este finanţat din exteriorul instituţiei) să poată lua o decizie în cunoştinţă de cauză privind eventuala implicare a instituţiei în acest proiect. Dacă decizia este pozitivă, începe a doua fază (planificarea detaliată şi organizarea). Dacă nu, proiectul se termină înainte de a implica instituţia în cheltuieli majore inutile.

Aşa cum se observă şi din prezentarea fazelor proiectului, următoarele activităţi sunt necesare în această fază: • Analiza situaţiei beneficiarilor şi identificarea unei probleme majore a cărei rezolvare este

accesibilă organizaţiei • Construirea unei argumentaţii în jurul acestei probleme privind mai ales importanţa şi

urgenţa rezolvării ei • Definirea soluţiei vizate, a scopului şi obiectivelor proiectului • Definirea activităţilor majore şi estimarea costurilor şi resurselor umane şi materiale

necesare şi a celor disponibile • Prezentarea propunerii de proiect forului de decizie Pentru a determina fezabilitatea unui proiect, este necesar să parcurgem o serie de paşi de documentare şi analiză. Elementele principale ale analizei împreună cu concluziile rezultate vor fi prezentate în documentul de iniţiere a proiectului. Etapele ce se parcurg în faza de inițiere:




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


1. Identificarea problemei/nevoii

Orice proiect ar trebui să reflecte nevoile grupurilor țintă cărora se adresează și să fie coerent cu acestea. Adesea anticipăm nevoile și făcând legăturile, vedem oportunitățile și nevoia proiectului. Totuși, multe idei bune eșuează pentru că nu-și găsesc ecou în realitatea care ne înconjoară. Noi vrem ceva, iar grupurile țintă au nevoie de altceva. Analiza nevoilor poate răspunde la următoarele întrebări: Care sunt nevoile grupurilor țintă? Cât de prioritare sunt? Proiectul este dorit de grupurile țintă? Este diferit de ceea ce s-a mai făcut? Are sens în contextul social – economic – politic - educațional? Ce schimbări pot provoca?

Identificarea, analiza și justificarea problemei este cel mai important punct al unui proiect și, implicit, al unei propuneri de finanțare. Ce este problema? Problema consistă, în general, într-o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie înlăturată. Problema este o situație sau un complex de situații cu conotații negative care afectează un grup de oameni, o comunitate, sau întreaga societate la un moment dat. Definirea problemei În definirea problemei este important să ne raportăm la următoarele elemente: Cauzalitate Gravitatea și incidența Noutatea Obstacole în definirea problemei Definirea corectă a problemei influențează în mod decisiv modul în care implementați proiectul și utilizați rezultatele acestuia. Din aceste considerente este important să acordați o atenție deosebită etapei de definire a problemei și să luați în calcul potențialele obstacole care pot afecta procesul. Dintre principalele obstacole care pot apărea în timpul definirii problemei putem enumera: Problemele apar uneori în forme care nu pot fi ușor abordate: nemulțumiri, îngrijorări,

frustrări, griji; Spre deosebire de științele exacte, problemele cetățenilor sunt ”prost definite/prost

structurate”; Definirea problemei nu este nici sistematică nici științifică: presupune o ”construcție

imaginară a realității”, creativitate, intuiție;

De ce există această problemă Pentru cine este o problemă Cine sau ce generează această problemă De ce sunt oamenii îngrijorați de ea

Care sunt efectele Cine este afectat Ce proporție din populație este afectată de problemă Cine este cel mai mult afectat Există o regiune mai afectată decât celelalte?

Este problema nou

O surpriză




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Problemele într-o comunitate pot fi asemănate cu constelațiile – ele ”se suprapun, se intersectează și se ciocnesc una de alta”.

Metode de identificare a problemei Există mai multe metode, proceduri, tehnici de a identifica problemele, sau problema unui proiect. În principiu însă, toate se rezumă la următorii pași:

1. Gândiți-vă la grupul dumneavoastră țintă (recomandarea este să organizați o întâlnire chiar cu membrii acestui grup). Scrie-ți pe hârtie cât mai multe probleme cu care acest grup se confruntă. Problema trebuie definită atât de clar și specific astfel încât și alții să o poată înțelege și reține. De exemplu: ”crește numărul de nou născuți abandonați în spital”; ”crește numărul de tineri internați din cauza consumului de droguri”, etc.

2. Odată identificate problemele, încercați să le prioritizați în funcție de urgența lor sau de prioritățile organizației. Astfel, vă veți opri asupra unei probleme care necesită maximă atenție.

3. Listați cauzele și efectele produse de această problemă, răspunzând la întrebările ”de ce se întâmplă problema respectivă? (cauze) și ”ce dacă se întâmplă această problemă? (efecte).

La acest proces de identificare a problemei este indicat să participe cât mai mulți factori interesați de această problemă (membri ai echipei de proiect, specialiști, autorități publice, parteneri, etc), pentru a avea o viziune mai largă și mai complexă a situației. După identificarea problemei este important să convingi și pe alții să se aplece asupra problemei propuse și să te ajute să o rezolvi. Pentru ca să convingi, ar trebui să te asiguri că ai toate elementele care să justifice că: Problema este reală, orientată spre nevoi, nu spre ofertă – problema nu este o invenție

ci chiar există, dovezile fiind disponibile. Dovezile sunt statistici, sondaje, studii care atestă că grupul țintă este afectat de problema abordată.

Problema este concretă, nu abstractă – generalitățile, afirmațiile filozofice sau abstracte nu impresionează. Oferiți fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta problema. De exemplu, sunt de evitate exprimări de genul: ”Se știe că mulți șomeri cad în patima alcoolului sau devin infractori”; mai concret ar fi: ‘În cartierul X, unde ponderea șomerilor este de y%, s-a observat o creștere a fenomenului infracțional cu b%, conform sondajului făcut de Institutul AB”.

Problema este rezolvabilă – justificați că sunteți în măsură să abordați această problemă, că se pot găsi soluții de ameliorare sau rezolvare a problemei. Nu spuneți ”vrem să eradicăm sărăcia din România”, ci ”prin activitatea organizației noastre de n ani, am contribuit la îmbunătățirea vieții familiilor aflate sub pragul sărăciei, din orașul X, astfel că 50 din aceste familii vor avea un standard decent de viață.”

Problema are efecte negative serioase – efectele negative arată că problema necesită o atenție sporită și cu cât vom amâna rezolvarea/ameliorarea ei, cu atât consecințele vor fi mai grave pentru grupul ales, pentru comunitate.

Dintre metodele cele mai des folosite în definirea și analiza problemelor putem enumera: Focus grup Brainstorming Interviul Diagrama os de pește Arborele problemei

• Focus grupul




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Focus grupurile presupun un număr mai mare de participanți, care provin dintr-un grup cu trăsături principale similare (de exemplu, reprezentanții IMM-urilor, părinți, reprezentanții minorităților naționale etc.). Focus grupurile sunt organizate pentru discuții detaliate cu reprezentanții principalelor instituții, partenerilor sociali și grupurilor țintă vizați de politica respectivă. Acestea se dovedesc eficiente în cazurile în care problema respectivă depinde de înțelegere, percepții sau motivații, precum și în cazurile în care problema generează controverse și divergențe de opinii. Metoda focus grupurilor a apărut inițial în domeniul marketingului, în scopul analizării impactului strategiilor de marketing. Evident, discuțiile din cadrul focus grupurilor trebuie să fie conduse de către un facilitator neutru. În continuare sunt prezentate principalele etape ale focus grupurilor: Selecția participanților, stabilirea numărului de sesiuni, categorii de focus grupuri (separate

sau mixte). Evident, ședințele separate sunt organizate pentru grupurile omogene de participanți (de exemplu, o sesiune pentru părinți, una pentru profesori, una pentru elevi). Numărul participanților variază de la 6 la 10. De obicei, participanții nu se cunosc între ei.

Ghidul de interviu nu trebuie să aibă mai mult de 4 – 6 întrebări. Discuția nu trebuie să dureze mai mult de 1,5 – 2 ore. Subiectele de discuție trebuie să fie stabilite cu mare grijă. În cazul în care sunt mai multe grupuri, este nevoie să fie elaborat câte un ghid pentru fiecare dintre acestea.

Pentru soluționarea detaliilor tehnice – de preferat discuția ar trebui să fie înregistrată, iar dacă acest lucru nu este posibil – trebuie să existe o persoană care să ia notițe exacte pe marginea discuției. Participanților li se va prezenta subiectul, iar discuția ar trebui să înceapă cu anumite

probleme, de ordin general, înainte de a trece la detalii. Informațiile obținute în urma focus grupurilor trebuie să fie prezentate în rezumat în analiza finală și în raport, fiind identificate părerile comune cât și cele divergente, importanța aspectelor evaluate de diferite grupuri. Raportul va conține unele dintre cele mai des întâlnite și mai demne de remarcat afirmații din cadrul discuției și al concluziilor.

• Brainstorming Brainstormingul este una dintre cele mai vechi metode folosite pentru identificarea și analizarea problemelor și pentru identificarea posibilelor soluții. Brainstormingul, ca tehnică specială, a fost definit de către Alex F. Osborn începând cu anii 1930 și poate fi considerat a fi una dintre cele mai populare metode de generare de idei. În practica de fiecare zi, toate discuțiile care au loc între specialiști sau personalul unui departament din cadrul unei instituții pot fi considerate un gen de brainstorming. Totuși, tehnica de brainstorming este una mai formală și presupune câteva etape și principii care asigură eficiența sesiunilor de brainstorming. Principalele etape ale organizării brainstorming-ului: Analiza factorilor implicați sau analiza clienților. Este o etapă necesară la începutul fiecărui

proces de analiză a problemelor. Înainte de a organiza sesiunile de brainstorming, trebuie realizată o listă cu toți cei implicați, verificat dacă această listă este completă și analizat modul de a stimula participarea activă a acestora la sesiunea de brainstorming. Una dintre precondițiile esențiale pentru a asigura o activitate de grup eficientă este o bună selecție a participanților.

Planificarea procesului de brainstorming. Mai întâi trebuie stabilit numărul sesiunilor de brainstorming și problemele ce vor fi discutate în timpul acestora.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Productivitatea discuției depinde de numărul de participanți. Se sugerează ca numărul de participanți la sesiunile de brainstorming să nu fie mai mare de 12, datorită inter-relațiilor ce pot apărea în cadrul grupului.

Sarcinile sesiunii de brainstorming trebuie clar stabilite și explicate participanților la începutul sesiunii; de asemenea, este nevoie ca informațiile de bază să fie prezentate în detaliu și integral.

Se recomandă participarea unui facilitator neutru și profesionist pentru a evita orice fel de implicare subiectivă ce ar putea apărea în cazul participării unui important specialist, ce ar putea avea deja o anumită imagine cu privire la respectiva problemă.

Criticile nu se acceptă în cadrul sesiunilor de brainstorming. Scopul acestor sesiuni este de a strânge cât mai multe idei noi cu putință, ideile prezentate de participanți nu trebuie să fie nici analizate și nici judecate, acestea se colectează pur si simplu, iar analiza se face ulterior.

Trebuie stabilită o procedură de stimulare a implicării active a tuturor participanților, pentru a încuraja toți membrii grupului să își exprime ideile. Facilitatorul sesiunii îi poate invita pe participanți să ia cuvântul pe rând sau îi poate invita să scrie pe o bucată de hârtie 3-5 idei principale și apoi să prezinte aceste idei în fața grupului.

Discuția comună axată pe ideile propuse este importantă, deoarece pe durata discuției pot apărea și alte propuneri, iar participanții trebuie rugați să se concentreze pe modul în care pot fi îmbunătățite ideile propuse spre discuție.

Sesiunile trebuie să fie scurte, să nu depășească 45 minute. Se pot organiza sesiuni de feedback la distantă de 2-3 zile, căci uneori propunerile făcute în cadrul sesiunii pot fi îmbunătățite chiar de către participanți după ce aceștia au mai reflectat la subiectele discutate.

Toate rezultatele sesiunii sunt colectate și sintetizate pentru a fi ulterior analizate. Participanții trebuie informați cu privire la rezultatele sesiunii.

O altă variantă de brainstorming este brainstormingul în scris: pentru a putea implica mai multe persoane brainstormingul poate fi organizat prin e-mail. Totuși, forma clasică a brainstormingului este folosită mai des, deoarece comunicarea directă din timpul sesiunii este unul dintre factorii care facilitează generarea de idei.

• Interviul Interviul este una dintre metodele tradiționale din domeniul științelor sociale folosite la strângerea informațiilor inițiale pentru analiza situației, precum și identificarea de probleme ale comunității. Principalele tipuri de interviuri sunt: interviul de tip conversație și interviul bazat pe ghid (interviul structurat). Diferența între aceste tipuri, provine din nivelul de formalizare a chestionarului, precum și din metodele folosite pentru analizarea datelor. Cu excepția cazului în care scopul interviului este acela de a decide frecvența cu care revine o anumită părere, interviul poate fi folosit pe post de instrument de colectare a datelor pentru cercetarea cantitativă. Interviul este un instrument de analiză cât se poate de util pentru identificarea problemelor, soluțiilor sau evaluarea implementării. Valoarea interviurilor informale rezidă în posibilitatea de a surprinde problemele în contextul practic larg și, în același timp, în posibilitatea de a strânge informații cu privire la soluțiile practice care au fost deja identificate la nivelul mai multor instituții. Este unul dintre cele mai bune instrumente pentru a strânge părerile oficialilor importanți, principalelor instituții, partenerilor sociali și grupurilor țintă în vederea creării unei imagini de ansamblu asupra domeniului, precum și pentru a obține o primă listă a problemelor ce trebuie remediate. Intervievarea principalelor instituții, partenerilor sociali și grupurilor țintă este o metodă folosită la scară largă pentru a evalua programele și proiectele finanțate de organizații internaționale. Interviurile sunt folosite de obicei în etapa inițială de identificare a problemei, atunci când nu există informații cu privire la problemele relevante, ceea ce face imposibil un sondaj de opinie. Interviurile semi-structurate, bazate pe ghid, se folosesc în fazele ulterioare, atunci când sunt necesare informații standardizate și când este posibilă o eșantionare reprezentativă.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Principalele etape ale interviurilor sunt: Selectarea persoanelor ce urmează a fi intervievate (reprezentanții principalelor instituții,

partenerilor sociali și grupurilor țintă, șefii instituțiilor responsabile, specialiștii cei mai cunoscuți în domeniu, principalii inițiatori de politici din domeniu, etc.). Cantitatea nu este neapărat un criteriu; în principiu sunt suficiente 20 – 60 interviuri pentru a explora aria problemei.

Ghidul de interviu sau lista cu principalele întrebări trebuie pregătită. În cazul interviurilor informale, lista cu întrebări nu se consideră a fi obligatorie. Uneori este mai fructuoasă o discuție liberă pe marginea subiectului. De la un interviu la altul, se pot adăuga întrebări, iar lista de întrebări se poate modifica pe durata procesului de intervievare. Din acest motiv, ar putea fi prevăzută organizarea de cursuri de pregătire în legătură cu modul de realizare și conducere a unui interviu (prezentarea interviului, principii de comunicare, prezentarea scopului interviului etc.). În acest caz, valoarea adăugată o reprezintă profesionalismul discuțiilor, lucru care uneori nu poate fi asigurat de către un specialist contractat.

Trebuie luate notițe în timpul interviului sau acesta trebuie înregistrat audio sau video. Ulterior, interviul trebuie transcris.

Trebuie respectate o serie de reguli simple: o scurtă prezentare introductivă a interviului, stabilirea principiilor de comunicare, prezentarea scopului interviului. Dacă este necesar, se recomandă ca o primă transcriere a interviului să fie oferită persoanei intervievate pentru a verifica reflectarea corectă a opiniilor formulate în cursul interviului; se recomandă de asemenea, trimiterea unui e-mail sau a unei scrisori de mulțumire ulterior. Interviul poate fi considerat una dintre etapele ce trebuie parcurse pentru a crea o rețea de specialiști și persoane implicate în domeniul respectiv, întrucât cooperarea și contribuția acestora ar putea fi necesară pe toată durata etapelor următoare de analiză a problemei.

Analiza rezultatelor. Toate opiniile exprimate în interviuri trebuie rezumate și comparate. Toate opiniile comune și divergente sunt definite și inventariate. Raportul final trebuie să cuprindă o listă a persoanelor intervievate (în cazul în care interviul nu a fost anonim), lista problemelor identificate în urma interviurilor, precum și lista recomandărilor exprimate în interviuri care țin de aria problemei în cauză. Clasificarea informațiilor se poate face sub forma unui tabel care să surprindă principalele mesaje din interviuri, grupate în funcție de problemele generale pe care le abordează.

• Diagrama os de pește („fishbone”)

Diagrama os de peste („fishbone”) este o metodă de analiză de tip cauză-efect, care conține următoarele etape: Identificarea problemei: Scrieți în detaliu care este problema cu care vă confruntați. Acolo unde este cazul, identificați persoanele implicate, problema, timpul și locul unde se produce aceasta. Trasați o linie orizontală pe hârtie. Acest lucru vă va permite să dezvoltați ideile. Identificarea principalelor elemente: Identificați apoi toate elementele care ar putea avea o contribuție la această problemă. Trasați linii pornind dinspre linia orizontală, pentru fiecare element, și denumiți acest element. Poate fi vorba despre persoane implicate în această problemă, sisteme, organizare instituțională, proceduri, echipamente, materiale, etc. Încercați să detașați 3 – 4 elemente principale care influențează problema. Aceste elemente pot fi analizate și sub formă de categorii de cauze care generează problema. În cazul multor probleme, principalele cauze sunt bine cunoscute: acestea pot fi de natură instituțională (funcțiile instituțiilor publice, numărul și amplasamentul instituțiilor, suprapunerea funcțiilor, etc.), pot avea legătură cu resursele umane (cunoștințe, competențe, număr de angajați), procedurale (lacune în legislație, reglementări contradictorii), financiare (insuficiente, rău administrate). În cazul în care încercați să rezolvați această problemă în cadrul unui grup, atunci ar fi bine să recurgeți la brainstorming. Pe baza analogiei cu metoda os de pește, elementele identificate pot fi reprezentate sub forma oaselor unui pește.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Identificarea posibilelor cauze: Pentru fiecare dintre elementele luate în calcul, faceți brainstorming pentru a identifica cauzele. Reprezentați aceste cauze sub formă de linii așezate în formă de os de pește. În cazul în care este vorba de o cauză mai largă și mai complexă, cel mai bine este ca aceasta să fie împărțită în mai multe sub-cauze. Reprezentați aceste elemente sub forma unor linii care pornesc din fiecare cauză. Analiza diagramei: în această etapă ar trebui să aveți reprezentată o diagramă care să indice toate cauzele posibile ale problemei în discuție. În funcție de complexitatea și importanța problemei, puteți investiga în detaliu cauzele cele mai probabile. Acest lucru ar putea necesita demararea unor investigații, efectuarea unor studii, etc. Acestea trebuie concepute astfel încât să permită verificarea acurateței evaluărilor făcute. Structura diagramei os de pește

Exemplu de diagramă os de peste

Acest exemplu demonstrează că analiza diagramă os de pește asigură o modalitate structurată care permite identificarea tuturor cauzelor posibile ale unei probleme. Acest lucru va permite realizarea unei analize detaliate a situației. Identificarea măsurilor necesare: Diagrama os de pește este un instrument demonstrativ foarte bun care permite structurarea problemei. După finalizarea diagramei puteți să vă concentrați pe posibilele soluții care ar putea elimina cauzele problemei. Puteți nota măsuri necesare pentru fiecare cauză. Măsurile pot fi trecute pe liste, pe hârtie și adăugate pe fiecare os al peștelui. Ca urmare a acestui fapt, veți avea un plan de acțiune aproximativ, structurat pe principalele direcții de activitate (factorii problemei).




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


• Arborele Problemelor Instrumentul deseori folosit în analiza și definirea problemei este Arborele Problemelor.

Acest instrument este folosit pentru: analiza unei situaţii existente; identificarea problemelor cheie în contextul acestora; vizualizarea problemelor în forma unei diagrame/ arbore (relaţie cauză-efect). „Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şi documentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor asteptate. Această metodă are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şi actiunea a o serie de factori şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme.

Model Arborele Problemelor

Metoda presupune o serie de paşi, în următoarea ordine: 1. enunţarea unor (cât mai multor) probleme existente la un moment dat în domeniul de care se ocupă organizaţia; 2. identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea problemelor în ordinea dată de aceste legături; 3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei, este abordabilă (rezolvabilă) şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari; 4. considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese ca fiind cauze şi a celor care derivă din problema respectivă ca fiind efectele acesteia şi stabilirea obiectivelor pornind de la cauze şi a rezultatelor aşteptate pornind de la efecte.

• Arborele obiectivelor Presupune pozitivarea tuturor aspectelor din arborelui problemei și transformarea lor în:

a. problema se transformă în obiectivul general al proiectului, b. cauzele se transformă în obiectivele specifice ale proiectului c. efectele se transformă în rezultatele așteptate ale proiectului

Cu ajutorul arborelui obiectivelor se obțin cele mai importante componente ale proiectului, și anume: Definirea scopului Analiza nevoilor ne arată de ce este important un proiect. Acum este timpul să identificăm care este rostul proiectului, ce dorim să realizăm prin acest proiect, de ce să îl derulăm. Pe scurt, care este scopul proiectului?

Efect 1 Efect 2 Efect 3

Problema

Cauza 1 Cauza 2 Cauza 3




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Scopul este o propoziţie - frază care descrie imaginea unui viitor posibil pentru care trebuie să lucrăm. Scopul nu trebuie menţioneze date specifice sau activităţi. El nu trebuie schimbat pe parcursul derulării proiectului, întrucât acest fapt ar determina schimbări drastice ale proiectului în ansamblu. Obiectivul general al proiectului – se obține prin pozitivarea problemei; la fel ca și problema obiectivul general corect definit este pozitiv, arată modul în care va schimba situația grupului țintă și este real. Obiectivele specifice ale proiectului rezultă prin pozitivarea cauzele pe principiul că dacă se elimină cauza atunci se rezolvă și problema. Realizarea obiectivelor specifice conduc la atingerea obiectivului general al proiectui și de aceea ele trebuies definite cu atenție respectând regula S.M.A.R.T. („istet”, în limba engleză), format din iniţialele cuvintelor care descriu caracteristicile respective:

• Specific - un obiectiv este specific dacă urmărirea şi atingerea lui face ca echipa de proiect să atingă obiectivul general al proiectului.

• Măsurabil - un obiectiv este măsurabil dacă enunţul lui conţine sau din el pot fi deduse cel puţin un standard (nivelul până la care ne propunem să ne ridicăm cu „performanţă”) şi un indicator de măsurare, fie ele cantitative şi/ sau calitative.

• Tangibil Realizabil - faptul că un obiectiv trebuie să fie realizabil, având în vedere că, în general, pentru oricine, este un non-sens să îşi propună obiective nerealizabile. Diferenţa dintre „realizabil” şi „realist” este legată de faptul că un obiectiv poate fi, în sine, realizabil, însă se pune întrebarea dacă este şi realist pentru organizaţia care iniţiază proiectul să îşi propune obiectivul respectiv.

• Încadrat în timp - pentru orice obiectiv trebuie să se stabilească de la început termenul până la care el urmează a fi îndeplinit. Fără termene pentru obiective, nu putem defini un plan de proiect. Dacă nu estimăm timpul de care avem nevoie pentru atingerea obiectivelor, nu ne putem da seama dacă proiectul pe care intenţionăm să îl iniţiem se încadrează în termenele impuse de client/ beneficiar sau dacă nu perturbă întreaga strategie a organizaţiei.

Stabilirea unei ierarhii a obiectivelor Nu întotdeauna este nevoie de o abordare completă şi complexă, cu toate acestea de obicei este util să încercăm să facem distincţia între niveluri de obiective: obiectiv general, obiective specifice şi obiective operaţionale. Această distincţie permite stabilirea unor obiective care sunt corelate, în mod clar şi explicit, cu problema identificată, dar şi cu cauzele acesteia. Ierarhia obiectivelor

Nivelul obiectivului

Descriere

Obiective generale • Acestea sunt scopuri majore pe termen lung la a căror atingere va contribui proiectul.

• Din acest motiv, reprezintă legătura cu cadrul general existent. • Aceste obiective trebuie să determine factorii de decizie să ia în

considerare întreaga gamă de proiecte existente cu obiective similare sau identice.

• Sunt legate de indicatorii de impact. Obiective specifice • Acestea se referă la domeniul specific şi natura particulară a intervenţiei

proiectului. • Definirea acestor obiective este un pas esenţial în designul proiectului,

deoarece acestea stabilesc ce urmăreşte în mod concret intervenţia proiectului.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


• Corespund indicatorilor de rezultat final. Obiective operaţionale

• Acestea sunt obiectivele definite din punct de vedere al livrabilelor sau obiectelor acţiunilor.

• Obiectivele operaţionale variază considerabil în funcţie de tipul proiectului.

• Trebuie exprimate în aşa fel încât să fie strâns legate de indicatorii de rezultat imediat.

Rezultatele proiectului – se obțin prin transformarea efectelor negative ale arborelui problemelor în efecte pozitive. Un rezultat bine definit este măsurabil, evaluabil și verificabil. De reținut că trebuie să fim foarte atenți la definirea rezultatelor deoarece în funcție de atingerea sau neatingerea lor este evalut și succesul proiectului în realizarea obiectivului general. Tendința generală este de a supraestima rezultatul pentru a fi mai ”atractiv” la momentul evaluării, însă trebuie luat în calcul momentul implementării când trebuie atinse acele rezultate. De menționat că în contextul proiectelor finanțate din fondurile structurale se menționeaxă două tipuri de rezultate: de output (realizare imediată – masoară realizarea activităților) și result (impact – măsoară atingerea obiectivului general al proiectului). Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă Din grupul ţintă fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul şi le-a propus, în mod direct sau indirect. Beneficiarii direcţi reprezintă grupul ţintă respectiv, iar beneficiarii indirecţi se referă la comunitatea sau comunităţile cărora le aparţin. Beneficiarii reprezintă un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii orfani, organizaţii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanţate de Uniunea Europeană, persoane care suferă de tuberculoză etc. Cu cât un proiect reuşeşte să ofere soluţii/alternative unui număr cât mai mare de beneficiari, cu atât şansele de a fi realizat şi de a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) în cadrul unor consorţii pentru realizarea unui proiect care exprimă interesul unei comunităţi va avea mai multe şanse de realizare. Analizarea factorilor interni și externi care pot influența dezvoltarea proiectului Înainte de a merge mai departe cu dezvoltarea proiectului este momentul pentru a analiza dacă: organizația are resursele necesare și capacitatea de a duce la bun sfărșit proiectul; factorii interesați pot influența negativ sau pozitiv proiect; mediul extern în care organizația îți desfășoară activitatea este favorabil implementării proiectului; există riscuri care pot impiedica implementarea proiectului. Analiza capacităţii organizaţiei de a duce la bun sfârşit proiectul previzionat (Analiza S.W.O.T.) Se utilizează un instrument, un set de instrumente sau formulare/ chestionare tipizate pentru a determina capacitatea organizaţională. Punctele de analiză privesc cel putin: resursele; experienţa cu proiecte similare; structura organizaţiei şi resursele umane; criterii de eligibilitate economico-financiară. SWOT este un instrument de analiză a potenţialului unei entităţi (individ, grup, organizaţie) de a duce la bun sfârşit un proiect. Analiza SWOT surprinde elementele esenţiale interne şi externe organizaţiei. Astfel, pe plan intern, se identifică punctele tari (S) şi cele slabe (W), iar pe plan extern oportunităţile (O) şi ameninţările (T) existente. Aspectele interne sunt direct controlabile de către echipa de proiect, pe când cele externe nu pot fi influenţate. Aspectele externe au în general un caracter potenţial (nu sunt împlinite la momentul analizei). Punctele forte/ slabe trebuie să surprindă cel puţin următoarele aspecte: existenţa resurselor necesare (materiale, umane, financiare, informaţionale); experienţa cu proiecte similare şi cu




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


managementul proiectelor în general; capacitatea organizaţiei de a se adapta managementului prin proiecte; competenţele, cunoştinţele şi abilităţile managerului de proiect. Analiza SWOT are următorul format: POZITIVE NEGATIVE INTERNE

Strenghts (Puncte tari)

Weakneses

(Puncte slabe)

EXTERNE Opportunities (Oportunităţi)

Threats

(Ameninţări)

Analiza SWOT va releva dacă punctele forte ale organizaţiei sunt suficiente şi pot fi valorificate în oportunităţile identificate, ceea ce înseamnă că organizaţia are capacitatea de a duce la bun sfârşit proiectul; dacă acest lucru nu este posibil şi/ sau dacă punctele slabe tind să se materializeze în ameninţările identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea organizaţională în privinţa acestui proiect este pusă sub semnul întrebării.

Analiza P.E.S.T. este utilizată ca instrument de analiză a impactului proiectului asupra mediului şi viceversa. Este un instrument de analiză a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau care ar putea fi afectat de proiect, pe patru direcţii : Mediul Politic: politica Guvernului; diversele legi de reglementare adoptate de administraţia centrală şi locală; stabilitatea politică; securitate; noua politică administrativă, modificări la nivelul sistemului administrativ etc. Mediul Economic: variabilele economice cheie (economia naţională/ locală, cursul de schimb, taxele şi tarifele, rata dobânzii etc.); eficienţă şi eficacitate; analiza cost-beneficii. Mediul Social: valorile, atitudinile şi caracteristicile demografice ale clientilor unei instituţii; structura forţei de muncă, atitudinea oamenilor faţă de muncă; stilul de viaţă, religia/ etica. Mediul Tehnologic: tipul tehnologiei utilizate în proiect; reducerea costurilor prin aplicarea celei mai bune/ noi tehnologii; necesităti de formare şi capacitate de implementare.

Analiza factorilor interesați (A.F.I.) Un factor interesat poate să fie o persoană (cetăţean), instituţie (aici incluzând diferitele departamente ale administraţiei), grupuri specifice sau categorii de persoane (ca de exemplu tineri, bătrâni, bogaţi, săraci) un cartier sau chiar întreaga comunitate. Un exemplu: factorii interesaţi de un proiect de investiţii pentru extinderea liniei de gaze naturale într-o nouă zonă a oraşului pot fi:

Reprezentanţii aleşi ai administraţiei care au promis că, dacă ar fi fost aleşi, ei ar fi fost de acord ca investiţia să fie făcută .




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Managerii care trebuie să schiţeze proiectul şi să-l integreze în planul existent. Directorul economic care trebuie să supravegheze acordurile financiare. Băncile sau acele instituţii care ar putea să acorde împrumut, sau ar putea finanţa

proiectul. Cetăţenii care pot beneficia în mod direct de proiect (aceia care vor putea acum să

folosească gazele pentru a găti ). Cetăţenii care NU vor beneficia de acest proiect (aceia care nu îşi vor permite să

plătească pentru gaze ori aceia care nu locuiesc în zona propusă pentru extinderea reţelei de gaze).

Departamentele administraţiei sau agenţii economici care vor furniza materiale pentru proiect.

Managerii care-i vor supraveghea pe aceia care vor munci.

Pentru identificarea factorilor interesaţi, managerii de proiect ar trebui să adreseze următoarele întrebări:

Cine va beneficia de această activitate? Cine ar putea să fie afectat negativ de această activitate? Cine ar putea întârzia sau împiedica activitatea? Cine ar putea avea calităţi, bani sau alte resurse care ar putea să susţină activitatea? Cine este responsabil pentru a lua o decizie pentru această activitate?

Persoanele sunt interesate de acest proiect dintr-o multitudine de motive şi ei au şi niveluri de influenţă diferite. O persoană interesată poate să fie ecologist cu un puternic imbold de a sprijini activitatea datorită impactului său pozitiv asupra mediului. Sau, dacă proiectul este un drum care traversează o zonă deschisă, o persoană care locuieşte opus de drumul respectiv, pe motiv de impact negativ asupra mediului, este o persoană interesată. Managerii trebuie să ştie care sunt persoanele sau grupurile interesate în orice fel de proiect ori activitate şi care sunt interesele lor particulare. Cu aceste cunoştinţe, managerii vor fi capabili să conlucreze cu persoanele interesate într-un mod potrivit. Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru determinarea intereselor care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales modalitatea în care sunt determinate. Odată ce persoanele interesate sunt identificate, trebuie să se ţină cont de interesele lor în fiecare etapă a proiectului. Factorii interesaţi se pot opune proiectului. În acest caz, managerii proiectului ar putea să facă câteva compromisuri cu factorii interesaţi în măsura în care îşi doresc să le să câştige sprijinul şi să permită continuarea proiectului. De exemplu, într-un oraş din vestul Ucrainei aproape de graniţa cu România, o bancă a planificat renovarea clădirii din zona istorică, din centrul a oraşului. Reconstruirea planificată ar putea să întrerupă accesul public către zidurile vechi ale oraşului. Un grup numit "Oraşul nostru" a fost un grup de interes nerecunoscut care avea un interes în conservarea şi ocrotirea aspectului istoric al centrului oraşului. "Oraşul nostru" a fost capabil să mobilizeze o opoziţie puternică împotriva planurilor băncii. Banca a trebuit să facă compromisuri şi să-şi schimbe planurile. În final, toate părţile au fost mulţumite. Accesul la structura istorică a fost păstrat, banca a fost reconstruită cu acceptul unei mari părţi a comunităţi în ceea ce priveşte design-ul băncii. În acest exemplu, banca şi-a asumat costuri adiţionale, care ar fi putut fi evitate dacă în procesul iniţial de planificare al băncii erau incluse şi interesele factorilor interesaţi în ocrotirea aspectului istoric al centrului oraşului. Când avem de-a face cu persoane interesate care sunt potrivnice unui proiect, managerii proiectului trebuie să înţeleagă baza acestor sentimente negative, câţi oameni împărtăşesc acele




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


sentimente, şi cât sunt de motivaţi. Câteodată, astfel de persoane interesate sunt negativiste pentru că nu deţin informaţii. Aceştia pot să devină susţinători ai proiectului dacă managerii proiectului îi integrează în proces, arată respect pentru punctele lor de vedere, informându-i şi implicându-i în rezolvarea problemei. Pentru multe dintre activităţile angajate de către o administraţie, în special acelea care implică servicii, un factor interesat important este un cumpărător sau un client - aceia care plătesc pentru serviciile furnizate. În economia de piaţă, sau în democraţie, ca aceasta din România, cumpărătorul este cel important factor interesat care deţine puterea câştigului său ori a voturilor pentru aceia care furnizează servicii. Cumpărătorii pot fi în final în sprijinul administraţiei sau împotriva ei.

ORASUL X – Identificarea factorilor pentru planificarea proiectelor Primăria oraşului X are în plan reabilitarea unei mari părţi a parcului din centrul oraşului. Ca un prim pas pentru stimularea participării cetăţenilor, primăria i-a identificat pe acei factori interesaţi care vor fi utilizatorii principali ai facilităţilor pe care le oferă parcul: • Asociaţia atleţilor; • Studenţii de la o universitate alăturată parcului; • Asociaţiile de proprietari din vecinătatea parcului; • Părinţii tinerilor care folosesc terenul de joacă din această zonă; • Elevii şcolilor din apropiere; • Oamenii vârstnici, • Comunităţile de romi alăturate parcului; • ONG-urile. Reprezentaţii grupurilor de interes au fost intervievaţi, invitaţi să participe la focus grupuri cu scopul de a oferi informaţii pentru de aceia care se ocupă de proiect.

Este important ca administraţia publica să fie conştientă de acei factori interesaţi într-o anumită situaţie, să evalueze influenţa pe care aceştia o pot avea, să determine preocupările factorilor importanţi şi să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia.

Analiza persoanelor interesate ar trebui să fie primul pas înaintea căutării informaţiilor ori diseminarea lor cu privire la un anume proiect. Nu numai ca un prim pas: trebuie să fie un proces care se realizează continuu, deoarece factorii interesaţi pentru aceste activităţi pot şi chiar realizează schimbări în timp în funcţie de etapele în care se găseşte proiectul.

Matricea de mai jos este una care se poate folosi pentru analiza factorilor interesaţi. Este un instrument uşor care poate fi folosit:

(a) lista persoanelor interesate; (b) identificarea rolurilor lor în activităţile analizate; (c) evaluarea impactului activităţii asupra factorilor interesaţi, (d) evaluarea influenţei factorului interesat în activitate.

Ponderile relative pentru evaluări în (c) şi (d) pot fi determinate prin procesul de luare a

deciziei a grupului, ca de exemplu prin abordări diverse privind tehnicile de grup nominale, explicate mai jos. Un grup simplu care votează pentru un demers pe criteriul selectării ar reprezenta cea mai uşoară abordare.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


MATRICEA PENTRU ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI Grupurile factorilor de interes

Rolul lor în proiect • implementare • organizare • luarea deciziei • consum • control • sprijin • opoziţie

Influenţa proiectului asupra intereselor grupurilor de interes N = neştiut 1 = fără importanţă 2 = o oarecare importanţă 3 = importanţă moderată 4 = foarte important 5 = critic

Influenţa grupurilor de interes asupra proiectului N = neştiută 1 = fără importanţă 2 = o oarecare importanţă 3 = importanţă moderată 4 = foarte important 5 = critic

Stadiul de contractare al împrumutului

Stadiul de implementare al proiectului

Comitetul executiv al primăriei

Organizare şi control

4 5 4

Consiliul local luarea deciziei 4 5 4 Cetăţenii Consum/Plată 4 3 3-4 Regia de “Apă” Implementare 5 5 5 Regia de “Drumuri” Implementare 3 2 4 Asociaţiile de proprietari

Consum 4 2-3 2-3

Depart. de sănătate publică

Sprijin 3 3 3

ONG Sprijin 1 3 1 ONG-urile ecologiste Sprijin (?) 2 2 3

Din acestă matrice, managerii proiectului pot trage următoarele concluzii: • Consilierii locali sunt cei care iau deciziile: acest rol important trebuie recunoscut de la

început. Ei trebuie informaţi de tot ceea ce se planifică. Managerii proiectului trebuie să se întâlnească periodic cu comitetul de specialitate al consiliului local.

• Cetăţenii au un interes puternic în realizarea acestui plan. Atât timp cât ei vor plăti pentru aceasta o taxă, au tot dreptul să fie informaţi. Focus grupurile pot fi folosite pentru a afla ce doresc cetăţenii să ştie despre proiect şi care sunt cele mai eficiente metode de informare a acestora.

• Regia de “Drumuri” are un interes important în etapa de implementare a proiectului, deoarece proiectul poate cere refacerea drumurilor, repararea lor. O sesiune de brainstorming poate să fie o bună metodă de anticipare a efectelor proiectului asupra drumurilor şi transportului şi poate să dezvolte idei pentru minimizarea problemelor.

• Departamentul de sănătate publică ar putea mai degrabă să sprijine proiectul. Interviurile cu specialiştii mediului medical al comunităţii ar putea fi o modalitate pentru colectarea




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


opiniilor lor. Dacă liderii departamentului de sănătate publică vor afirma că proiectul este important pentru îmbunătăţirea şi păstrarea sănătăţii publice, aceasta ar putea să aducă sprijinul public.

• Rolul ONG-urilor ecologiste este incert. Sprijinul lor pentru acest proiect poate să fie de ajutor. Liderii pot să fie intervievaţi pentru a constata dacă ei percep efectele pozitive sau negative asupra mediului un impact pozitiv sau negativ asupra mediului. Odată ce au fost identificaţi factorii interesaţi într-un proiect special cât şi interesele lor ca în

matricea de mai sus, ei pot fi invitaţi să participe la interviuri, sesiuni de brainstorming, focus grupuri şi sondaje de opinie astfel încât ideile şi opiniile lor actuale să fie integrate în procesul de planificare.

Chiar dacă aceştia se opun unei activităţi specifice, ei pot fi câştigaţi dacă sunt implicaţi în procesul decizional ori de schiţare a proiectului şi dacă au posibilitatea să-şi exprime preocupările despre proiect, ca de exemplu printr-o sesiune de brainstorming cu managerii proiectului. Implicarea lor poate să dea un sens apartenenţei la proces, care de cele mai multe ori conduce la sprijin public, sau cel puţin la neutralitate. Analiza riscurilor Ce este riscul? In accepţiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul activităților socio-umane, ale cărui efecte sunt păgubitoare şi ireversibile. Alte definiţii pentru risc:

• Şansa de a pierde • Posibilitatea de a pierde • Incertitudinea care afectează rezultatul • Dispersia actuală a rezultatelor aşteptate • Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.

Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, modul de manifestare, precum si magnitudinea acestora. Managementul riscului se defineşte drept: “totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionată incertitudinea, ca bază majora a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul proiectului”. Cuvântul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasă şi constantă la toate nivelurile de desfăşurare ale proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activităţilor proiectului şi la reducerea factorilor de risc. Managementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singulară a unui capitol component al managementului global al unui proiect, datorită complexităţii sale situându-se în categoria selectă a ştiinţelor de graniţă ce necesită în general coroborarea de informaţii din mai multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic si psihologic. Surse majore generatoare de risc pentru proiecte: Planul proiectului:

- Obiective nefezabile - Inexistența unui plan detaliat care să ia în consdierare toate elementele caracteristice unui

proiect (timp, buget, calitate, așteptările participanților) - Nu există planuri de contingență (acțiunile care vor fi întreprinse în cazul de manifestare a

unor evenimente nedorite) - Nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate

Echipa de proiect




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


- Lipsa unor abilități personale și profesionale ale membrilor echipei pentru buna desfășurare a proiectului

- Lipsa unei motivații suficiente - Lipsa unei informări corespunzătoare în legătură cu scopul, obiectivele, responsabilitatea și

rolul fiecărui membru în cadrul proiectului - Lipsa unei comunicări eficiente între membrii participanți la proiect

Organizarea proiectului - Alocarea nejudicioasă a resurselor necesare pentru diferite activități - Inexistența unor controale și evaluări riguroase pe parcursul derulării proiectului - Insuficienta definire a metodelor de lucru dorite în proiect

Suportul managerial - Managerii de top nu susțin proiectul - Este încurajată munca individuală, nu cea de echipă - Nu au fost definite clar prioritățile organizației

Se subînţelege cu siguranţă, că motivele care pot conduce către niște situaţii de risc major sunt în mod semnificativ mai multe, atât din punct de vedere numeric, cât şi al diversităţii lor , exemplele generate având însa rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implica abordarea riscurilor în cadrul proiectelor cu finanţare externă. O concluzie firească pe care o putem desprinde în urma scurtei analize efectuate mai sus, ne poate conduce cu ușurință către ideea că factorii de risc se întâlnesc cu siguranţă în absolut toate activităţile incluse în cadrul unui proiect. Tehnici de identificare a riscurilor Definim patru categorii distincte care contribuie la procesul de identificare al riscurilor: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la bază ideea consultării tuturor persoanelor implicate in derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influențarea negativă a activităților sau rezultatelor propunerii de finanţare. Modalităţile principale prin care un manager intra în contact cu ideile partenerilor din Consorţiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile. 2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenţialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiţii, utilizând în acest scop doua tehnici distincte complementare. Dacă prima tehnica se referă la generarea de către membrii Consorţiului a unui liste care să conțină idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnică abordează combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după magnitudine şi probabilitatea de a se petrece . Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o şansă mică de a se produce şi influenţa în mod nesemnificativ derularea proiectului. 3. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesită o structură mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt in general utilizate seturi de întrebări speciale menite sa vină în ajutorul cristalizării unei opinii a persoanei intervievate. Foarte important în abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor de către managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului sau au înregistrat experienţe similare. În acest sens vor fi invitate sa participe la sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul implicat în conducerea operativa a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consorțiului, subcontractorii, beneficiarii direcţi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe de




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


finanţare similare, în scopul obţinerii unui spectru cat mai larg de opinii asupra acestei probleme. 4.Utilizarea profilului de risc - este utilă în general atunci când managerii pot folosi experienţa acumulata în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc şi în structura proiectului în care sunt implicaţi. In esenţă profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează principalelor zone de incertitudine existente in cadrul unui proiect de investiții: echipa de proiect, clienţii si tehnologia utilizată. Strategii de reducere a riscurilor După definirea riscurilor si estimarea lor probabilistică, principala problema a managerilor a fost de a găsi strategiile optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor. În funcţie de situaţiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuală cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor: 1. Acceptarea riscurilor - se referă la modul în care managerul unui proiect înțelege riscul şi probabilitatea sa de realizare, deopotrivă împreună cu consecinţele estimate ce decurg de aici si ia decizia de a nu acționa pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizata de obicei atunci când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este foarte mică şi/sau consecințele acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt nesemnificative. 2. Evitarea riscurilor - reprezintă cea de-a doua strategie utilizată în anumite condiţii în cadrul minimizării riscurilor. Este important de menţionat că minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceasta strategie este utilizată în general în situaţia schimbării scopului, sau anulării unei parţi a unui proiect, situaţii ce pot produce mari perturbaţii atât în cadrul activităţilor estimate cât şi a rezultatelor finale aşteptate, în aceste situaţii considerându-se un act de înțelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificări ce pot conduce către probleme deosebite. 3. Monitorizarea riscului si pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile - Acest proces are la baza alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durată de derulare a unui proiect. Daca de exemplu, una dintre probleme se referă la urmărirea performantelor înregistrate de către un subcontractor care are de îndeplinit un set de activităţi în cadrul proiectului, managerul își va alege in funcție de context un set de parametrii pe care ii consideră determinanți pentru activitatea subcontractorului şi le va urmări evoluţia pe baza unor inspecţii periodice. Această activitate de monitorizare a performanţelor unui participant în cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai amplă de testare a echipei. Planurile pentru situaţiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situaţiile de risc, prin pregătirea unei strategii de răspuns înainte de manifestarea acestora. În general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns in situaţii de risc financiar (depășirea bugetului, costuri neprevăzute), dar si de risc tehnologic (avarii neprevăzute ale instalaţiilor sau echipamentelor, inadvertenţe de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaţii imprevizibile, este ca în cazul realizării unor situaţii de risc major, echipa managerială să dispună deja de o alternativă viabilă de răspuns capabilă sa evite blocarea sau chiar colapsul întregului proiect. În acest sens aceasta categorie de planuri pot fi asimilate intr-o oarecare măsură cu modalităţi de asigurare ale unor societăţi sau companii, atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte. 4. Transferul riscurilor - Este bine cunoscut faptul că în cadrul multor activităţi, care implică riscuri deosebite sau utilizează tehnologii foarte costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituţii de profil specializate în asigurări. Acest proces este practic un transfer al




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


riscurilor către o alta instituţie specializată în asigurări, ce posedă în mod evident competenţe superioare în monitorizarea si controlul riscurilor. Exista însă şi modalităţi de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activităţi, reprezentând tot o forma de transfer al riscurilor, de data acesta însa din partea managerului de proiect către o alta persoană considerată mai cu experienţă sau mai competentă în domeniu. 5. Reducerea sistematică a riscurilor - reprezintă practic un complex de metode si strategii menite sa diminueze in mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. VII. PLANIFICAREA PROIECTULUI Este procesul de definire a cerinţelor proiectului într-un mod structurat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinţelor proiectului către toate părţile implicate, măsurarea performanţelor, precum şi pentru organizarea şi asigurarea controlului utilizării resurselor în scopul realizării obiectivelor propuse ale proiectului. Planificarea proiectului este un proces foarte dinamic şi continuu care se încheie doar odată cu închiderea proiectului. Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen relativ fix şi cu resurse limitate, iar definirea proiectului trebuie să ţină cont de aceste lucruri. Procesul de planificare a proiectului implică stabilirea obiectivelor, a beneficiarilor, a rezultatelor scontate, a activităţilor şi resurselor necesare (atât umane, cât şi finaciare), precum şi stabilirea termenelor de realizare. În funcţie de mărimea proiectelor, şi documentele de planificare pot fi realizate în etape succesive care să asigure nivelul de detaliere necesar. La proiectele mari etapele iniţiale pot fi cele mai importante pentru obţinerea succesului scontat. Dacă proiectul nu este definit în mod fezabil şi nu este fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaţionate corespunzător cu obiectivele şi aşteptările finanţatorului şi a supervizorului, atunci există riscul ca proiectul să eşueze. În cadrul managementului de proiect planificarea reprezintă un proces de structurare şi gândire logică care are ca obiectiv general coordonarea deciziilor în scopul atingerii obiectivelor predeterminate. Pentru managerul de proiect planificarea implică numeroase abilităţi, dar îi aduce şi următoarele beneficii:

• o imagine mai clară asupra ceea ce doreşte să realizeze; • încredere în ceea ce face; • ordonare în acţiuni; • modalităţi de validare a activităţilor; • facilitarea schimbului de informaţii cu cei implicati în proiect; • facilitarea coordonării proiectului.

Din cauza unei planificări necorespunzatoare multe proiecte eşuează: obiectivele nu sunt realizate în timpul şi în limita bugetului alocat. Pentru iniţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să organizeze reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile responsabililor de secţiuni de plan, să faciliteze şi să coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină aprobările din partea supervizorului proiectului. În acest scop, managerul de proiect trebuie:

• să invite supervizorul proiectului şi împreună să explice contextul strategic, relevanţa şi prioritatea proiectului;




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


• să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru planificarea proiectului;

• să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a-şi aduce contribuţia la întocmirea planului şi la execuţia proiectului;

• să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul tuturor factorilor interesaţi în derularea proiectului;

• să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a variantelor de activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure asumarea acestor responsabilităţi;

• să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul global al proiectului;

• să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate în derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei;

• să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul proiectului;

• să asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (în cazul unor schimbări minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/ act adiţional la contract al supervizorului proiectului cu acordul finanţatorului proiectului - în cazul unor schimbări complexe.

Activităţile specifice fazei de planificare sunt: definirea activităților, desfășurarea activităților pe subactivități (WBS), trasarea calendarului de activități (graficul GANTT), digrama PERT și identificarea Drumului Critic, identificarea resurselor necesare realizării activităților (umane, materiale, informaționale și de timp), realizarea bugetului proiectului.

1. Definirea activităților – această etapă presupune detalierea pașilor (activităților) ce trebuiesc realizate pentru a atinge obiectivele specifice definite în faza de inițiere. Definirea corectă a unei activități se face astfel:

• denumirea activității • descrierea narativă a activității • desemnarea unei persoane responsabile cu îndeplinirea activității • stabilirea duratei activității • stabilirea perioadei de implementare a activității (se referă la momentul în timp în care

se va desfășura activitatea) • identificarea resurselor necesare pentru realizarea activității • stabilirea rezultatelor (output-urilor) activității • definirea bugetului necesar pentru achiziționarea resurselor necesare pentru realizarea

activității.

2. Desfăşurarea activităților pe sub-activități (Work Breakdown Structure) Ideea acestei metode este de a împărţi activităţile complexe în sarcini simple, uşor de gestionat; structurarea pe componente elementare asigură posibilitatea planificării bugetului şi timpului de implementare al unui proiect; este utilizată pe parcursul întregului proiect ca referinţă pentru analiza stadiului proiectului, raportare şi control. W.B.S. se realizează astfel: se analizează fiecare activitate principală şi se divide în sub-activităţi, se analizează fiecare sub-activitate şi se împarte în sarcini simple, se verifica dacă: realizarea sarcinii este uşor de controlat și sarcina poate fi realizată de o singură persoană. În scopul asigurării unui cadru specific şi consistent de identificare a lucrărilor în documetele de planificare şi control, de obicei se utilizează un sistem decimal de referinţă.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


W.B.S. – se structurează în general pe patru niveluri:

1. Faza sau pachetul de activităţi – cel mai înalt nivel. În mod normal finalizarea unei faze reprezintă un eveniment semnificativ care implică o analiză formală din partea managementului proiectului;

2. Activitatea – cel de al doilea nivel, reprezintă un grup logic de lucrări. Acest nivel este utilizat pentru scopuri de sinteză a raportărilor în cadrul proiectului.

3. Lucrarea sau sarcina – cel de al treilea nivel, reprezintă o componentă a unei activităţi ce poate fi gestionată unitar.

4. Sub-lucrare – cel de-al patrulea nivel este utilizat pentru divizarea unor lucrări mai complexe.

În scopul asigurării unui cadru specific şi consistent de identificare a lucrărilor în documetele de planificare şi control, de obicei se utilizează un sistem decimal de referinţă, ilustrat în exemplul următor. Pentru exemplificare, luăm cazul unui proiect de organizare cursuri de training.

ID Task Name

12 1.INITIERE14 2. PLANIFICARE28 3. EXECUTIE si CONTROL29 3.1 Organizarea si motivarea echipei de proiect30 3.2 Stabilirea modului de comunicare31 3.3 Stabilirea si alocarea sarcinilor32 3.4 Executarea proiectului33 3.5 Managementul echipei34 3.6 Monitorizarea proiectului35 3.7 Raportarea rezultatelor intermediare36 3.8 Managementul schimbarii37 3.9 Controlul costurilor38 3.10 Managementul timpului39 3.11 Managementul calitatii40 3.12 Managementul riscurilor41 3.13 Testarea42 4.FINALIZAREA43 4.1 Predarea primirea produselor si/sau f inalizarea livrarii serviciilor44 4.2 Descarcarea de gestiune45 4.3 Masurarea gradului de satisfactie a clientului46 4.4 Elaborarea documentatiei f inale47 4.5 Audit48 4.6 Arhivare (Feed-back pt proiecte viitoare)49 4.7 Dizolvarea echipei50 4.8 Realocarea resurselor51 4.9 Evenimente sociale de incheiere, netw orking, PR

0%0%

T W T F S S M Aug '06 28 A

3. Calendarul de activități (Graficul Gantt)




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Reprezentarea calendarului de activităţi ale proiectului într-o reţea cu bare orizontale se numește graficul GANTT. Aceasta a fost prima tehnică utilizată de management pentru programarea proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult succes la operaţiile de cu grad înalt de repetitivitate. Activităţile pe mai multe componente pot fi combinate într-un singur grafic care să prezinte realizarea agregată. Graficul poate arăta modalitatea în care activităţi diferite se desfăşoară simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Tehnica graficului Gantt este de aceea folosită îndeosebi ca un instrument necesar supervizării proiectului. Model grafic GANTT

4. Diagrama/ Reteaua PERT. Tehnica de evaluare şi revizuire a programului (Program Evaluation and Review Technique – PERT) şi metoda drumului critic (CPM) sunt destinate pentru programarea activităţilor în fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi folosite pentru operaţii repetitive. Atât CPM, cât şi PERT sunt bazate pe conceptul de reţea şi amândouă identifică drumul critic. Este esenţial ca planificarea PERT să asigure estimările de timp necesare pentru finalizarea fiecărei activităţi. PERT recomandă trei estimări de durată a activităţilor: (i) optimistă, (ii) probabilă şi (iii) pesimistă. Aceasta modalitate de estimare are avantajul că estimările vor fi mai realiste şi mai fundamentate, iar sarcinile de pregătire nu devin excesive. După stabilirea duratelor de timp pentru fiecare activitate a reţelei se poate calcula drumul critic, iar managerul de proiect poate fi gata să lanseze fiecare activitate şi să o finalizeze pe baza estimărilor facute.

Pentru programarea activităţilor proiectului, managerul de proiect trebuie să ia în considerare toate analizele anterior menţionate şi să utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM – Critical Path Method) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca instrumente moderne de planificare şi control a activităţilor pentru definirea diagramei logice a proiectului, respectând următoarele cerinţe:

• fiecare sarcină individuală a unui proiect trebuie clar identificată astfel încât să fie uşor integrată într-o reţea de sarcini (activităţi);

Luni

Nr. Activităţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 x x x x x x x x x x x x x x x x

Activitatea 1.1.1

Activitatea 1.1.2

Activitatea 1.1.3

Activitatea 1.1.4

Activitatea 1.2.1

Activitatea 1.2.2

Activitatea 1.2.3

Activitatea 2.1.1

Activitatea 2.1.2

Activitatea 2.1.3

Activitatea 2.2




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


• activităţile se ordonează în cadrul unei diagrame în funcţie de relaţiile de precedenţă, succesivitate şi alte restricţii astfel încât să se poată determină drumul critic;

• estimarea timpului pentru fiecare activitate să se facă în trei variante (optimistă, probabilă şi pesimistă);

• drumul critic şi rezerva sunt calculate. Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/ PERT permite realizarea rapidă a diagramelor logice care relevă structura pe activităţi a proiectului cu dependenţele logice dintre activităţi, termenele lor de realizare şi resursele consumate.

Programarea activităţilor proiectului necesită următoarele etape: • identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapă cheie; • stabilirea termenelor (cel mai devreme/ cel mai târziu), a duratelor de realizare, a

rezervelor de timp şi a resurselor necesare pentru fiecare activitate; • stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţă între activităţi: • stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (în acelaşi timp); • stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului - jaloane („milestones”- în

limba engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite activităţi a căror realizare trebuie verificată şi confirmată (formal) pe parcursul derulării proiectului;

• construirea diagramei logice; • verificarea logicii (Este fiecare activitate necesară şi suficientă?/ Sunt bine identificate

precedenţele şi dependenţele?/ Sunt îndeplinite cerinţele proiectului?); • verificarea diagramei logice (Cum se poate îmbunătăţi structura propusă pentru a realiza

proiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?); • calculul drumului critic; • finalizarea variantei preliminare; • verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse; • obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse; • aprobarea formală a planului pe activităţi al proiectului.

Model digrama PERT si Drum Critic

5. MILESTONES – identificarea bornelor/jaloanelor din proiect Dacă scopul rețelelor este de a produce planuri pe baza cărora să se poată demara și controla proiectele, rezultă că este important ca pe tot traseul rețelelor și în toate planurile care rezultă




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


din acestea să se stabilească puncte de verificare. Un jalon este atins în momentul în care activitatea care îl definește se termină (jalonul este evenimentul). Un jalon este un eveniment programat care marchează terminarea unei activități majore sau a unui set de activități corelate. Prin definiție, un jalon are durata zero și nu are ore de efort. Ele indică de asemenea momentele când ar trebui luate decizii sau ar trebui finalizate acțiuni. Jaloanele sunt foarte potrivite pentru manageri și pentru finanțator, pentru că reprezintă o bună ocazie de a valida starea curentă a proiectului și predicțiile despre evoluția viitoare. Validarea corectitudinii și acurateței lucrărilor făcute până la acest punct. Estimarea duratei jaloanelor Următoarele activități pot fi efectuate la fiecare jalon:

o Asigurarea că restul planului de proiect include toate activitățile necesare pentru a finaliza proiectul.

o Reverificarea estimărilor de efort, durată și cost pentru activitățile rămase. o Comunicarea formală a stării proiectului. o Evaluarea Planului de riscuri pentru riscurile identificate anterior. o Actualizarea tuturor celorlalte rapoarte de management ale proiectului.

6. Identificarea resurselor necesare realizării activităților – la această etapă se determină cantităţile de resurse, disponibilitatea acestora şi momentul când urmează a fi achiziționate. Prima și cea mai importantă resursă care se identifică este cea umană. Întrebările de bază pentru identificarea resurselor umane sunt: cine sunt acestea ? ce pregatire profesionala trebuie sa aiba? la ce activitati vor fi folosite? cat timp vor fi folosite in proiect? După identificarea resurselor umane important este stabilirea sarcinilor pentru fiecare dintre acestea. Pentru acest lucru se utilizează matricea alocării sarcinilor. Matricea alocării sarcinilor este forma cea mai utilizată pentru alocarea rolurilor şi responsabilităţilor în managementul proiectului. Pentru fiecare dintre sarcinile identificate în proiect se desemnează un responsabil din cadrul echipei de proiect; există un singur responsabil cu sarcina respectivă, dar pot participa sau pot fi consultaţi şi/ sau informaţi mai mulţi membri. Cu ajutorul matricei se definesc nu numai responsabilităţile, ci şi relaţiile dintre membrii echipei. Se recomandă respectarea a patru reguli atunci când se alcătuieşte matricea responsabilităţilor: atribuiţi sarcinile acelei persoane care are cunoştinţele şi abilităţile necesare şi nu pentru că este liber; nu atribuiţi prea multe sarcini unei singure persoane; ţineţi cont de: cine este bun la ce; cine vrea să facă ce; cine poate sau cine nu poate lucra împreună cu echipa; ţineţi cont de ce cunoştinţe sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinii şi care dintre membrii echipei au acele cunoştinţe.

Model matricea alocării sarcinilor




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Tot la acest moment managerul de proiect trebuie să se gândească și să definească structura proiectului și fișele de post pentru fiecare membru al echipei de proiect. Descrierea posturilor echipei de proiect este un document organizatoric ce conţine informaţiile culese în timpul analizelor de post sub o formă practică şi uşor de folosit. În afara informaţiilor privitoare la sarcini, autoritate şi responsabilităţi, descrierea postului poate cuprinde informaţii privitoare la condiţiile în care se efectuează munca, unelte, materiale şi instrumente utilizate. În mod curent sunt specificate capacită ţile, cunoştinţele, experienţa, randamentul necesare executării muncii. Specificațiile postului conţine lista capacităţilor şi caracteristicilor cerute titularului unui post pentru a putea ocupa postul respectiv. Conform naturii postului respectiv pot fi găsite informaţii asupra cursurilor cerute, tipului de formare, experienţei necesare, etc. Fișa de post este un document obligatoriu pentru fiecare membru al echipei de proiect care însoțește contractul de muncă. În afară de obligativitatea legală fișa de post ajută managerul de proiect să își conducă, monitorizeze, controleze, evalueze și recompenseze echipa.

Fișa de post are două mari componente: A. descrierea postului – se concentrează asupra a ccea ce este de făcut în cadrul postului.

Ea explică, în formă scrisă , denumirea postului, ceea ce trebuie făcut, când trebuie făcut şi cum trebuie făcut. Forma în care se prezintă descrierea postului diferă de la organizaţie la organizaţie dar, în principal ea trebuie să cuprindă :

• denumirea postului: • încadrarea organizatorică a postului: • departamentul cui îi este subordonat postul • ce posturi are în subordine • principalele relaţii de colaborare pe care le presupune postul • data elaborării • sumarul (obiectivul) postului • sarcinile de executat • responsabilităţile presupuse de executarea sarcinilor • autoritatea conferită de post • mediul de muncă (condiţiile de muncă )

Nr. Activitatea Sub-activitate Sarcina Initia

tor pr

oiect

Direc

tor ex

ecuti

vMa

nage

r Proi

ect

Memb

ru ec

hipa 1

Memb

ru ec

hipa 2

Memb

ru ec

hipa 2

Cons

utant

e

R= ResponsabilP= Participant I = InformatC= Consultat




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


B. specificaţia postului – se concentrează asupra caracteristicilor pe care trebuie să le întrunească ocupantul postului. Principalele componente ale specificaţiei postului se referă la:

• cerinţe legate de educaţie – pregătire profesională utilizarea instrumentelor de lucru (birotică , PC, unelte, etc.)

• competenţe care trebuie deţinute (lucru în echipă , comunicare interpersonală , negociere, etc.)

Structurile echipei de proiect În funcție de structura organizației care realizează proiectul și de constrângerile impuse de ghidul solicitantului structura unei echipe de proiect poate fi de mai multe tipuri:

Echipa funcțională O echipa funcțională este o echipă în care activitatea este efectuată de grupuri organizate la nivel funcțional. În organizațiile în care structura functională este rigidă (spre exemplu administrația publică), la realizarea unui proiect participă mai mulți membrii din departamente diferite.

Echipa de proiect O echipă de proiect cuprinde persoane care lucrează la un proiect în cadrul unui singur departament organizațional sub conducerea unui manager de proiect. Dacă o asemenea echipă reusește să ducă la bun sfârșit un proiect, are mari șanse să rămână în aceeași formație pentru urmatoarele proiecte. În comparație cu alte structuri de proiect, într-o echipa de proiect atmosfera de apropiere care se clădește reusește mai bine să înlăture eventualele dificultăți de comunicare.

Echipa cu structura matricială O structura matricială este caracterizată de faptul ca un angajat poate lucra în mai multe proiecte în acelaș timp, având pentru fiecare proiect în parte un alt manager. Pentru activitățile pe care angajatul nu le derulează în cadrul proiectului și fac parte din activitatea curentă răspunderea aparține managerilor funcționali (managerul de resurse umane, managerul de dezvoltare, managerul financiar etc..)

Echipele pe contract – echipele de experți Aceste echipe sunt aduse din afara organizației în baza unui contract, pentru a executa anumite lucrări în cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumată de managerul de proiect. Managerul de proiect trebuie să fie în permanent atent la prestația celor angajați din afară pentru realizarea sarcinilor. După identificarea resurselor umane se trece la identificarea resurselor materiale necesare realizării activității. În prima fază se vor trece toate resursele necesare (ex.: consumabile, echipamente, obiecte de inventar, benzină, utilități, telefon, internet etc.). La acest moment este importantă participarea a cât mai multor membrii ai viitoare echipe de proiect pentru ca lista de resurse să fie una cât mai detaliată și cuprinzătoare. După ce au fost identificate toate resursele necesare acestea trebuie separate pe două categorii: cele care urmează a fi puse la dispoziția proiectului de către organizație și cele care urmează a fi achiziționate prin intermediul proiectului. Este de reținut că toți finanțatorii doresc să identifice și contribuția organizației la implementarea proiectului, chiar dacă ea nu este una financiară. Tot la acest capitol se realizează și planul de achiziții. Ținând cont că toate achizițiile realizate din fonduri structurale se realizează conform legii, este foarte important să stabilim de la acest moment procedura de achiziție și calendarul efectuării achizițiilor, altfel vor exista mari probleme și întârziri în implementarea proiectului.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Se urmărește stabilirea metodelor de achiziţii ce urmează a se aplica, a scopului achiziţiilor de produse şi servicii şi identificarea responsabilităţilor privind achiziţiile pe durata întregului ciclu al proiectului.

7. Bugetul proiectului – identificarea resurselor financiare necesare realizării activităților Bugetul proiectului este un plan clar și logic pentru alocarea resurselor necesare implementării proiectului. Bugetul proiectului este, de fapt, planificarea financiară a acestuia. Un buget corect nu se poate realiza decât după ce au fost clarificate obiectivele şi au fost planificate în amănunt activităţile. Totodată, în buget trebuie incluse costurile aferente evaluării. Bugetul, împreună cu planul de activităţi reprezintă elementele critice ale unui proiect. Dacă sunt bine întocmite, ele pot convinge finanţatorul „să vă cumpere ideea”. Deoarece întocmirea unui buget corect este o operaţiune de durată (în funcţie şi de experienţa celor care lucrează la respectivul buget), este recomandabil să:

• se înceapă din timp • fie consultate toate persoanele implicate în activităţi de bugetare şi care au cunoştinţe

sau abilităţi în estimarea costurilor • fie respectate cerinţele finanţatorului, atunci când aceste cerinţe există

Cel mai folosit tip de buget este acela pe „categorii de cheltuieli”, în care se grupează cheltuielile pe anumite categorii folosite frecvent de finanţator. Aceste categorii de cheltuieli sunt:

1. Personal – salariile brute ale angajaţilor cu normă întreagă sau parţială, onorariile 2. Diurnă – pentru deplasări în ţară şi străinătate 3. Transport – local sau internaţional 4. Echipamente şi bunuri – mobilă, echipamente, tehnică de calcul, piese de schimb 5. Costuri direct legate de proiect – chirie, consumabile, telefon, internet, electricitate 6. Conferinţe, seminarii 7. Alte costuri – publicaţii, audit, evaluare, traduceri 8. Costuri administrative – de obicei maximum 7% din costurile totale

Fiecare cheltuială prevăzută în buget trebuie explicată şi trebuie să fie aferentă uneia dintre activităţile din proiect. Funcţiile de planificare ale bugetului: Bugetele cuantifică activităţi - adică le conferă valoare în bani. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru

activităţi care sprijină obiectivele proiectului. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de vedere

al costului lor actual. Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi

cheltuieli de susţinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.) Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.

Procesul de elaborare a bugetului de proiect Întrebare

Consideraţii

1. Ce resurse sunt necesare? Resursele fizice, umane şi financiare. Asiguraţi-vă că le-aţi inclus pe toate!!!

2. Cât costă aceste resurse? Pe baza experienţei proprii, a ofertelor de la furnizori sau prestatori de serviciu, etc. Nu uitaţi să luaţi în considerare inflaţia!!!

3. Când sunt necesare aceste resurse?

Pe baza planificatorului de proiect, identificaţi perioadele în care este necesară achiziţia resurselor.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Cu cât durata în timp este mai mare, cu atât acest aspect trebuie detaliat mai mult!!!

4. Cine este implicat (cine cheltuie şi cine supraveghează)?

Asiguraţi-vă de încrederea persoanelor implicate în procedeele financiare. Dacă nu aveţi un contabil al organizaţiei, angajaţi neapărat unul pentru proiect!!!

5. De unde şi când vor veni resursele?

Planificaţi-vă bugetul şi proiectul în aşa fel încât să nu rămâneţi descoperiţi pe acţiuni. Nu uitaţi că o parte din resursele de care aveţi nevoie în proiect le aveţi din interiorul organizaţiei !!

8. Calitatea în managementul proiectelor Calitatea este reprezentată de totalitatea proprietăților și caracteristicilor unui produs sau serviciu care influențează capacitatea acestora de a satisface necesitățile explicite sau implicite. (ISO9000).

Obiectivele calității proiectului: • Satisfacția beneficiarului • Atingerea rezultatelor stabilite inițial • Satisfacerea unor cerințe reale În cadrul proiectelor se urmăresc două aspecte importante ale calității: calitatea produselor

/ serviciilor rezultate în urma finalizării proiectului și calitatea proceselor de management. Calitatea produsului/serviciului se referă la modul în care produsul/serviciul are funcționalitatea cerută, este adecvat scopului pentru care a fost realizat iar beneficiarul este satisfăcut.

Calitatea procesului de management se referă la respectarea unei metodologii de management de proiect. Această metodologie presupune respectarea unor proceduri standard de realizare a activităților realizate în cadrul proiectului adaptate la specificul acestuia. Aceste proceduri trebuie evaluate la final de proiect iar noile cunoșținte practice acumulate trebuie preluate în cadrul viitoarelor proiecte. Concepte cheie în managementul calității:

- îmbunatățirea continuă - reducerea costurilor - creșterea constantă a performanțelor produselor /serviciilor

Planificarea calității Planificarea calității este procesul prin care se identifică care sunt standardele de calitate relevante pentru proiect și se determină modul în care aceste standarde vor fi respectate. Procesul de planificare a calității își propune dezvoltarea unui plan de management al calității care să modul în care echipa de proiect va implementa politica de calitate agreată. Ne referim la structura organizațională, responsabilități, proceduri, procese și resurse necesare implementarii managementului calității. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, în funcție de necesitățile proiectului. În cadrul procesului de planificare a calității se vor definii și ce indicatori vor fi urmăriți și cum vor fi măsurați în procesul de control al calității. Tehnicile de planificare a calitatii

Analiza cost-beneficiu în planificarea calității Analiza cost beneficiu constă în determinarea argumentelor pro și contra pentru inițierea unui proces, produs, serviciu sau activitate. În contextul planificării calității se ia în calcul beneficiile activităților impuse de realizarea proiectului vs. versus costurile implicate de aceste activități.

Beneficiile calităţii includ:




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


1. Creşterea satisfacţiei clientului. Cu cât există defecte mai puţine, cu atât clientul este mai satisfăcut. Un serviciu de calitate aduce clientului o experienţă plăcută. El va obţine o piaţă nouă şi poate avea vânzări complementare, ori valori mai mari ale viitoarelor produse. 2. Productivitate mare. Stabilirea posibilelor erori şi prevenirea acestora este, de fapt, o creştere de productivitate, pentru că ele reprezintă o productivitate negativă.. Dacă rezultatele proiectului sunt obţinute cu efort mic prima oară, productivitatea proiectului va creşte pe parcurs. 3. Costuri scăzute / Durată scurtă. Există un cost iniţial mare, al calităţii proiectului, care este mărit de reluarea activităţilor datorate erorilor sau defectelor. 4. Satisfacţia echipei de proiect. Echipa de proiect este nemulţumită dacă, la sfậrşitul proiectului, există multe erori de corectat. Dacă testările merg lin datorită rezultatelor bine stabilite de la început, moralul echipei creşte. 5. Cật mai puţine erori / defecte. Pentru fiecare produs / serviciu, calitatea înseamnă cat mai puţine retururi, mai puţine activităţi în perioada de garanţie, cat mai puţine reparaţii. Realizarea unui proiect de calitate costă bunuri şi timp. Există însă şi costuri ale lipsei de calitate. Aceste costuri poate nu apar în perioada de realizare a proiectului ci în perioada ciclului de viaţă a produsului /serviciului prin soluţia oferită. Lista de mai jos cuprinde cậteva exemple de preţ care este plătit în cazul noncalităţii: a) activităţi de garanţie. Includ activităţi necesare pentru repararea produsului / serviciului; b) reparaţîi / mentenanţă. Activităţi ce se desfăşoară pentru rezolvarea problemelor după ce produsul a ieşit de sub garanţie. c) insatisfacţia clientului. Dacă proiectul nu este de calitate, clientul va fi nesatisfăcut şi nu îl va mai cumpăra în viitor. d) serviciu de consultanţă. Menţinerea unui astfel de serviciu este necesar, pentru că utilizatorul are probleme cu produsul sau cu metodologia de utilizare a lui. e) serviciu de asistenţă. Este necesar acest serviciu pentru pentru menţinerea produsului din cauza problemelor, erorilor, reclamţiilor. f) morală scăzută. Nimeni nu vrea să lucreze într-o echipă care oferă soluţii fără calitate. VIII. EXECUŢIA PROIECTULUI Odată planul proiectului sau cererea de finațare aprobate, se poate trece la punerea lui în practică. Faza de execuţie reprezintă etapa în care se organizează echipa şi se pune în aplicare planul proiectului, încheindu-se cu obţinerea rezultatelor prognozate. La acest moment managerul de proiect întocmește planul de management al proiectului. Planul de management al proiectului este un document dinamic care trebuie să permită tratarea schimbărilor prin măsuri de actualizare şi re-planificare. Planul de management al proiectului conține referiri la: managementul timpului; managementul riscurilor; managementul achiziţiilor; managementul costurilor; raportarea progreselor proiectului; controlul proiectului şi documentelor; asigurarea calităţii; managementul comunicării; planul de monitorizare şi evaluare. Managerul de proiect este cel care trebuie să îşi asume rolul central în derularea proiectului. Activităţile specifice fazei de execuţie

1. Crearea, motivarea şi managementul echipei Managerul de proiect trebuie să se asigure că toate posturile stabilite în cadrul echipei de proiect sunt ocupate de persoane cu abilităţile necesare şi în conformitate cu nivelul alocat al resurselor şi asigurarea că echipa duce la bun sfârşit proiectul. Abilitatea unui manager de proiect stă în capacitatea lui de a grupa oamenii astfel încât aceştia să formeze o echipă - să-i motiveze, să le aplaneze, să le asigure o bună comunicare. În mod ideal, managerul de proiect trebuie să îşi selecteze singur echipa, în baza competenţelor




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Organizarea unei echipe de proiect eficiente şi coordonarea ei constituie, de cele mai multe ori, unele dintre cele mai dificile sarcini pe care le are de îndeplinit managerul de proiect. Orice manager de proiect trebuie să aibă în vedere faptul că, pe parcursul derularii proiectului, echipa parcurge mai multe faze de dezvoltare până în momentul în care devine cu adevarat eficientă. Înţelegerea acestor etape ajută la prevenirea panicii în situaţiile în care echipa trece prin momente de dificultate, momente care, de cele mai multe ori sunt inerente. Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, înainte de a atinge “maturitatea” reprezentată prin formarea echipei. Aceste stadii au fost definite de Tuckman (1965): • formarea - în acest stadiu, încă nu se poate vorbi, de fapt, despre echipă, ci mai degrabă cu

un grup de indivizi. În general, aceştia manifestă ataşament faţă de “echipa” în care tocmai au intrat, dar totodată şi teamă şi suspiciune. Mare parte din timp este alocată de către fiecare membru acceptării sale de catre ceilalţi. Se strâng informaţii, date, care vor folosi apoi la crearea de sub-grupuri. Se evită confruntările (în special atunci când indivizii nu se cunosc foarte bine) şi, din această cauză, se evită subiectele delicate sau foarte grave (fapt care, uneori, poate constitui un dezavantaj).

• furtuna - se caracterizează prin conflict şi competiţie. Pe măsură ce se avansează în rezolvarea sarcinii, apar momente tensionate, în care membrii trebuie să modeleze comportamente, idei, convingeri pentru a le face compatibile. Ierarhia informală a grupului se structurează şi ea, apărând şi de aici tensiuni, conflicte. Din cauza disconfortului ce apare în această etapă, unii membri au un comportament de retragere, în timp ce alţii manifestă tendinţa de a domina.

• normarea - se caracterizează prin creşterea coeziunii între membrii grupului. În acest moment dispar grupuleţele, apare conştiinţa de apartenenţă la grup. Problemele pot fi rezolvate în grup, cu participarea tuturor. Grupul stabileşte norme şi tipare de funcţionare. Există un real şi eficient schimb de informaţii între toti membrii grupului. Creativitatea este mare. Periculos în această etapă este faptul ca membrii grupului devin extrem de ataşaţi grupului aşa cum este el, opunându-se schimbărilor de orice natură (includerea de noi membri etc.). • funcţionarea - nu toate grupurile ajung în această etapă în care se poate vorbi de echipă în adevăratul sens al termenului. Acum apare interdependenţa reală între membrii grupului şi se ajunge în stadiul în care se poate lucra la fel de bine individual, în subgrupe sau cu întreg grupul. Loialitatea membrilor faţă de grup este maximă, la fel şi eficienţa sa. Identitatea grupului este completă, membrii sunt foarte siguri de ei, iar teama de schimbare dispare. • încheierea - neluarea în considerare a existenţei acestei etape poate duce la crize majore. În principiu, în această etapă membrii grupului se concentrează pe terminarea sarcinii, comportamentele de menţinere ocupând un loc secundar. Când încheierea nu se realizează, problemele neterminate într-un grup vor fi transferate către alte grupuri, blocându-le. Se poate deci, ca în loc de un grup să fie afectate mai multe. Este deci foarte important pentru sănătatea grupului, ca fiecare acţiune să fie dusă la bun sfârşit. Încheierea reprezintă atingerea unui echilibru între participanţi care le va permite să se despartă şi să plece chiar dacă există un conflict. Această etapă necesită păstrarea contactului până la identificarea problemelor terminate şi neterminate.

Este bine ca un manager să ştie să recunoască aceste etape şi să încerce să le aloce timpul necesar. Grăbirea procesului sau "sărirea peste etape" nu poate duce la lucruri pozitive. Evoluţia de la stadiul de grup la cel de echipă eficientă, cu traversarea celor cinci faze prezentate mai sus, poate fi îngreunată de o serie de mentalităţi, atitudini, caracteristici etc. aparţinând persoanelor care compun grupul. Dincolo de acestea, pot exista şi o serie de deficienţe de ordin managerial care pot bloca această evoluţie şi, în final, lucrul în echipa.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Lista care urmează poate fi folosită pentru a descoperi de ce un grup, o echipă sau chiar o organizaţie nu este atât de eficientă pe cât ar putea fi în rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor. Lista nu este exhaustivă - pot exista zeci de alte motive. Lipsa de claritate a obiectivelor - este nevoie ca obiectivele să fie clarificate astfel încât membrii grupului să ştie exact ce au de făcut şi de ce. Lipsa de claritate a responsabilităţilor -fişele de post trebuie concepute sau aduse la zi. O listă cu responsabilităţile membrilor de comitet managerial trebuie elaborată şi distribuită tuturor membrilor comitetului. Lipsa de comunicare între manager şi echipă şi/ sau între membrii echipei - poate fi necesară clarificarea nivelelor de cooperare necesare sau rezolvarea unor conflicte interpersonale. Procese consultative defectuoase - este bine să se stabileasca de la început cine şi ce va face, cine şi de ce va participa la luarea deciziilor. În acest mod se vor evita apariţia conflictelor din cauza "luptei pentru putere". Informaţie neadecvată - toţi membrii echipei trebuie să aibă acces la informaţiile necesare îndeplinirii sarcinilor primite. Trebuie oferit timpul necesar testării informaţiei, selectării părţilor irelevante, identificării lacunelor şi obţinerii informaţiei necesare. De asemenea, se recomandă folosirea unui limbaj mai simplu şi a unui format standard pentru rapoartele verbale sau scrise ce pot uşura comunicarea. Planificare defectuoasă a timpului - o bună planificare şi un bun management al timpului sunt necesare. Este necesară o mai bună conducere a întâlnirilor – astfel încât toţi să aibă ocazia să-şi susţină punctele de vedere. Dominarea - cei „vechi” sunt tentaţi să domine discuţiile şi să-şi impună punctele de vedere. Ei sunt probabil prea implicaţi emoţional în viaţa grupului. Ei trebuie să stea mai deoparte, pentru a permite celorlalţi să se implice, chiar dacă asta va aduce schimbări în organizaţie. Lipsa de încredere - introducerea procedurilor de supervizare poate îmbunătăţi situaţia, deşi pot apărea probleme dacă persoana care face supervizarea este una dintre persoanele care nu se bucură de încredere.

2. Controlul resurselor umane Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca şi problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândită şi flexibilă la schimbări, mai degrabă decât superficială şi rigidă, însoţită de planuri de contingenţă şi selectarea unei forţe de muncă flexibile. Iată cele mai frecvente probleme cu care se poate confruntă un manager de proiect: • membrii echipei muncesc prea mult peste programul normal sau nu mai ajung să-şi termine

sarcinile. De cele mai multe ori această problemă apare din cauza unei alocări neuniforme a sarcinilor în faza de planificare;

• membrii echipei sunt distribuiţi în mai multe proiecte. În această situaţie este importantă planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de acord cu ceilalţi manageri de proiect privind programul lor de lucru în cadrul fiecărui proiect şi monitorizarea permanentă a activităţii lor în cadrul proiectului pentru a putea prevedea cât mai din timp schimbările ce pot apărea;

• membrii echipei devin busc indisponibili (boală, probleme personale). Această situaţie poate fi evitată prin alegerea unei echipe flexibile şi dezvoltarea de planuri de rezervă pentru asemenea cazuri.

3. Stabilirea modului de comunicare în cadrul echipei.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Un manager de proiect trebuie să gândească încă din faza de început a formării unei echipe la modul în care va comunica cu fiecare membru al echipei, fie că este vorba de întâlniri (individuale sau în grup), prin telefon, în scris, e-mail sau combinaţii ale acestora. Dacă veţi utiliza comunicarea în scris trebuie să definiţi ce trebuie să se comunice, nivelul de detaliere şi formatul comunicării. Trebuie să ţineţi cont ca formatul să fie creat în aşa fel încât să poată fi utilizat de oricare membru al echipei indiferent de nivelul lui de instruire. Indiferent de metoda adoptată important este ca managerul de proiect să se gândească la cât de des este nevoie să comunice cu echipa. Unii membri ai echipei au nevoie sau doresc să comunice mai des decât alţii. De aceea existenţa unui document privind modul de comunicare şi a unui plan formal al întâlnirilor echipei de proiect, vă va scuti de consumul inutil de resurse şi timp. Managementul în patru direcţii este un concept prezentat de David Body şi David Buchanon în cartea „Preluaţi conducerea”, concept care prezintă responsabilităţile managerului de proiect, precum şi instrumentele prin care poate să-şi asigure suportul stakeholderilor, toate acestea privite prin prisma comunicării.

Succesul unui proiect poate depinde în mod decisiv de sprijinul şi asistenţa conducerii.

Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obţinute, ci şi angajarea conducerii faţă de obiectivele proiectului, susţinerea şi promovarea acestora. Pentru a obţine toate aceste lucruri, o componentă importantă a atribuţiilor managerului este aceea de a le oferi celor din conducere atât informaţiile necesare despre mersul lucrărilor, cât şi argumente care să-i convingă de beneficiile pe care proiectul le poate aduce întregii organizaţii. Pentru a avea relaţii bune cu managementul superior, managerul de proiect trebuie să se gândească ce anume doreşte acesta să obţină de la proiect şi ce anume trebuie să i se ceară. De exemplu, promotorul trebuie:

• să se înţeleagă bine şi să aibă încredere în managerul de proiect şi în echipa sa; • să fie încredinţat că atât el, promotorul, cât şi managerul de proiect au aceeaşi

viziune asupra ţelurilor proiectului; • să vadă că echipa este bine motivată şi dedicată activităţii respective; • să fie ţinut la curent cu mersul lucrărilor, cu succesele înregistrate şi cu dificultăţile

întâmpinate; • să cunoască mai multe date despre proiect decât alţi manageri din eşalonul superior

al organizaţiei.

Managementul echipei

Echipa

Managementul relaţiilor transversale (Networking)

Organizaţia

Şefi

Managementul aşteptărilor şi

Managementul produsului (CRM)

Beneficiari – Clienţi şi factori interesaţi

Managerul de proiect




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Pe de altă parte, promotorul, la rândul său, trebuie să ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):

• un interes activ faţă de proiect; • imagine foarte clară despre ceea ce el aşteaptă de la proiect; • definirea clară a parametrilor şi restricţiilor cu care trebuie să opereze proiectul; • avertizarea promptă cu privire la eventualele modificări aduse obiectivelor

proiectului. Totodată, managerul de proiect trebuie să fie capabil să modifice aşteptările promotorului pe măsură ce apar schimbări în componenţa proiectului.

Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la promotori. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să ia în considerare şi relaţiile cu ceilalţi membri ai conducerii, cărora trebuie:

• să le asigure date despre conţinutul general al proiectului, care trebuie să fie prompte şi lesne de asimilat de nişte persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu răspund direct;

• să-i ferească de surprize printr-o informare sistematică şi directă, provenită din partea managerului sau promotorului proiectului; o informare prin intermediul "telefonului fără fir" ar denota faptul că managerul nu a fost capabil să-şi creeze canalele de comunicare corespunzătoare;

• să le notifice din timp eventualele dificultăţi şi defecţiuni; managerii din eşalonul superior doresc să se simtă cât de cât implicaţi în găsirea soluţiilor.

Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu diverse organizaţii terţe, cum ar fi cele ale subcontractanţilor. Managerul de proiect trebuie să apeleze la aceste relaţii pentru a obţine asistenţă de specialitate, pentru consultaţii în privinţa lucrărilor de specialitate, pentru a recruta specialişti pentru echipa de proiect sau pentru a încerca să schimbe modul în care lucrează anumite departamente, odată introduse anumite schimbări. Date fiind situaţiile şi interesele diferite ale fiecărui departament, această sarcină este adesea foarte dificilă, deoarece ea înseamnă de multe ori nu numai să se ia măsuri ca departamentele să ştie ce anume trebuie să facă, ci şi să-şi păstreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbărilor propuse, mai ales atunci când aceste schimbări afectează propriile resurse. • conflictele şi dezacordurile cu diferitele grupuri de interese trebuie rezolvate prin

negociere, în permanenţă fiind necesar să se depună eforturi pentru întreţinerea sentimentului de proprietate faţă de proiect.

• managerii de proiect trebuie, de asemenea, să-şi creeze, să utilizeze şi să dezvolte câte o reţea de contacte. Chiar dacă acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra căreia se lucrează, ele pot servi la informarea permanentă a managerilor în legătură cu schimbările din alte locuri, schimbări ce ar putea avea implicaţii asupra proiectului lor.

4. Monitorizarea derulării proiectului

Monitorizarea este activitatea de management prin care se urmăreşte evoluţia proiectului. Organizaţiile folosesc monitorizarea ca parte a sistemului de control managerial. Scopul este menţinerea şi îmbunătăţirea performanţei. Monitorizarea este un proces continuu, ce se desfăşoară pe toată durata şi numai pe durata implementării proiectului. Monitorizarea, spre deosebire de evaluare sau audit, intervine în faza de implementare a ciclului de proiect. Monitorizarea înseamnă în primul rând observarea situaţiei curente a diferitelor acţiuni şi situaţii. Monitorizarea oferă informaţii ce pot duce la luarea de măsuri/ decizii în vederea schimbării unor evenimente prezente sau viitoare.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Pentru managementul de proiect, monitorizarea riguroasă a activităţilor şi bugetelor este esentială. Monitorizarea se face adesea pe baza unor "indicatori". Indicatorii oferă semnale în puncte de mare importanţă.

Monitorizarea este folosită pentru: • a controla - monitorizarea este folosită ca mijloc de control şi înseamnă verificarea

acţiunilor sau situaţiilor prin observare şi măsurători; • a obţine date şi rezultate ale măsurătorilor - dacă nu putem analiza şi aprecia ceea ce facem,

nu putem şti ce şi cum facem, şi nici dacă trebuie să schimbăm ceva; • a verifica respectarea etaloanelor - etaloanele sunt standarde, planuri, jaloane, norme sau

limite folosite ca şi criterii pentru monitorizarea performanţei; • a verifica progresul proiectului - un manager de proiect trebuie să poată monitoriza felul

cum progresează "produsele" proiectului în raport cu planificarea proiectului.

5. Controlul proiectului Controlul proiectului implică proceduri, procese şi metode utilizate pentru a determina

situaţia proiectului, evalua performanţa, raporta progresul şi implementa schimbarea. În faza de execuţie principalul rol al managerului de proiect este de a se asigura că se respectă planul proiectului şi obiectivele sunt atinse.

Întrebările cheie pentru un manager de proiect sunt:

• unde ne aflăm? - ne arată situaţia curentă a proiectului; • unde ar trebui să fim? - se compară situaţia actuală cu planul proiectului; • cum ajungem acolo? - dacă există schimbări faţă de plan, ce schimbări trebuie efectuate pentru a reveni în plan; • vom ajunge acolo? – cum afectează (financiar, material, uman, timp) schimbările apărute în planul iniţial al proiectului şi respectarea lui.

Pentru a realiza controlul eficient al unui proiect este necesar crearea unui sistem de control. Un bun sistem de control are următoarele caracteristici: • este focalizat pe obiectivele proiectului pentru a se asigura că ele vor fi îndeplinite; pentru a

reuşi acest lucru recomandăm ca pe tot parcursul proiectului managerul să se gândească la

Rezultate

Obiective

Activităţi

Resurse




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


următoarele întrebări: ce este cel mai important pentru proiect?; ce trebuie să realizeze proiectul?; care sunt cele mai importante aspecte care trebuiesc controlate şi unde se află punctele critice în care trebuie efectuat controlul?;

• este capabil să dea răspunsuri corecte şi informate; pentru a reuşi acest lucru sistemul trebuie să fie focalizat pe răspuns, adică să reacţioneze la orice variaţie faţă de planul iniţial; dacă nu se întâmplă acest lucru atunci sistemul este ineficient şi se transformă dintr-un sistem de control într-un sistem de monitorizare.

• să reacţioneze rapid şi la timp; dacă corecţia apare prea târziu sistemul este inutil; pentru ca sistemul să reacţioneze rapid cel mai important este modul în care se culeg datele.

Un sistem de control eficient nu trebuie să fie complicat, dar nici foarte simplu. Se recomandă ca el să fie cât mai simplu posibil, orice parte a sistemului care nu este esenţială fiind eliminată. Greşelile frecvent întâlnite la crearea unui sistem de control sunt: un sistem complex pentru un proiect mic sau un sistem prea simplu pentru un proiect mare.

6. Managementul timpului Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări necontrolate care întârzie execuţia sau deoarece efectele schimbărilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează în creşterea costurilor sau reducerea performanţei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin monitorizare minuţioasă şi acţionând la timpul potrivit.

Cea mai eficientă metodă de rezolvare a problemelor rămân totuşi măsurile preventive. Utilizarea Graficului Gantt arată clar care sunt activităţile cu grad mare de risc în caz de întârzieri. Acestor activităţi le trebuie rezervat timp suplimentar (de rezervă).

7. Managementul costurilor Folosirea corectă a banilor şi respectarea bugetului alocat reprezintă una dintre responsabilităţile majore ale managerului de proiect.

Pentru a reuşi un bun control al costurilor un manager de proiect trebuie să se asigure că: • bugetul initial a fost bine conceput şi în concordanţă cu cerinţe proiectului. Un buget prost

întocmit este un slab instrument de control; • bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului.

Monitorizarea bugetului permite managerului de proiect să aibă o evidenţă la zi a acestuia, să poată prevedea şi controla fluxul banilor pentru a evita depăşirea bugetului. Prevederea şi controlul fluxului de bani se realizează cel mai uşor prin utilizarea diagramei fluxului de numerar. Monitorizarea presupune de asemenea existenţa unui sistem clar de raportare financiară.

8. Managementul schimbării Există foarte puţine proiecte care se încheie exact aşa cum s-a planificat iniţial. Pe parcurs, apar o serie de probleme ce necesită modificari ale planurilor iniţiale: aceste modificări pot fi pe termen scurt (de exemplu, întârzierea unei anumite activităţi, deoarece materialele sau resursele necesare nu au fost disponibile la momentul potrivit) sau pe termen lung. De asemenea, climatul legislativ şi financiar în care se desfăşoară proiectul poate suferi schimbări pe durata derulării acestuia. Schimbarea afectează inevitabil orice proiect şi ne obligă să planificăm şi să re-planificăm continuu. Cu cât un proiect este mai complex şi mai lung în timp, cu atât apariţia unor schimbări




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


este inevitabilă. Existenţa unei proceduri clare şi bine întocmite prin care să se facă faţă schimbărilor care apar pe parcursul unui proiect, face de cele mai multe ori diferenţa dintre succesul sau eşecul unui proiect. Principalele motive care generează schimbările într-un proiect sunt: • schimbările solicitate de client/finanțator; • schimbarea modului de realizare a produsului/ serviciului – pe parcusul proiectului se

găsesc noi metode de realizare a prodului/ serviciului mai ieftine şi mai rapide; • apariţia de noi tehnologii de producţie, echipamente sau materiale – apar mai ales în

proiectele care au o durată mai mare de 2 ani şi în special în sfera construcţiilor sau de infrastructură;

• schimbarea mediului economic – una dintre schimbările cele mai greu de prevăzut uneori cu consecinţe grave asupra proiectului (ex.: introducerea de noi taxe asupra unui produs sau apariţia unor reglementări în ceea ce priveşte protecţia consumatorului); schimbările de personal – plecarea managerului de proiect sau schimbarea persoanei de legatură din partea clientului sunt cele mai importante schimbări de personal care pot afecta succesul unui proiect.

Toate aceste schimbări duc într-un fel sau altul la schimbarea scopului iniţial al proiectului. Fie că se solicită un produs mai bun cu aceleaşi costuri şi în acelaşi timp propus iniţial, fie că apare o nouă reglementare în ceea ce priveşte ambalarea produsului, spre exemplu, fie că apare o nouă tehnică de realizare a unui produs, toate aceste schimbări duc la modificarea scopului iniţial al proiectului.

9. Auditul proiectului Auditul financiar (monitorizarea) se înscrie în analiza financiară a proiectului ca fiind un instrument managerial care constă în evaluarea sistematică, documentată, periodică şi obiectivă a modului în care se desfăşoară proiectul (din punct de vedere al eficienţei utilizării resurselor financiare), în scopul de a ajuta evoluţia acestuia. Verificarea activităţilor desfăşurate în cadrul proiectului reprezintă o activitate cu caracter permanent şi au ca scop avizarea etapelor realizate în vederea decontării parţiale. Prin verificare trebuie înţeles procesul analizării rezultatelor activităţilor în scopul stabilirii dacă acestea corespund cerinţelor formulate. În plus, trebuie găsite soluţii alternative. Prin avizare se înţelege procesul analizei etapelor proiectului, în care se stabileşte dacă şi în ce măsură exigenţele clientului (finanţatorului) sunt satisfăcute (obiectivele parţiale sunt satisfăcute. Acum se verifică şi se evaluează de către finanţator, prin reprezentantul său autorizat, „adecvarea” produsului/serviciului realizat. Aceste avizări trebuie efectuate pentru asigurarea că rezultatele proiectului sunt realizabile în condiţii reale. Şi aceste rezultate trebuie documentate. Dacă se dovedesc necesare adoptări sau modificări ale produsului/serviciului realizat după avizare, demersurile de modificare trebuie făcute având la bază un proces reglementat. Analiza şi controlul respectării obiectivelor şi termenelor prevăzute se face având ca documente de referinţă contractul de finanţare, protocolul de colaborare a proiectului şi eşalonarea plăţilor.

Auditul financiar presupune: • realizarea comparaţiei între rezultatele obţinute şi cele prevăzute; • analiza stadiului de realizare a obiectivelor; • analiza eficienţei utilizării fondurilor.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaşurarea lui în bune condiţii necesită participarea unui număr mare de persoane, cu responsabilităţi bine stabilite: Managerul de proiect efectuează următoarele operaţii în cadrul unui audit:

• verifică existenţa tuturor documentelor şi satisfacerea condiţiilor precizate pentru • decontarea etapelor; • verifică concordanţa dintre suma decontată şi suma planificată (suma decontată poate • fi mai mică sau cel mult egală cu suma planificată); • certifică prin semnătură toate documentele; • în cazul aprobării decontării, transmite şi direcţiei financiar-contabile o copie după • devizul postcalcul pentru întocmirea formelor de plată.

Expertul financiar, ca reprezentant al finanţatorului, analizează documentele prezentate de

• conducătorul de proiect, efectuând următoarele operaţii: • verifică corectitudinea întocmirii documentelor financiare şi concordanţa cu actele • prezentate; • verifică concordanţa dintre suma solicitată şi suma cheltuită, determinată pe baza • documentelor prezentate şi celor din documentaţia de contractare.

Reprezentantul finanţatorului poate cere, cu condiţia respectării confidenţialităţii informaţiilor, documente şi înregistrări contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate în cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziţionate, în vederea verificării eligibilităţii costurilor. În evidenţa contabilă, fiecare proiect este urmărit pe un cont analitic separat, astfel încât să se poată şti nivelul resurselor în orice moment. Aceasta este o condiţie de bază pentru luarea unor decizii corecte de către managerul de proiect, în funcţie de situaţiile reale ce pot modifica nivelul diverselor componente ale bugetului. În baza constatărilor auditului se întocmeşte, în termen de max. o lună, un raport de evaluare. Dacă există abateri în ceea ce priveşte realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire a planificării alocărilor, a bugetului alocat pe perioada următoare, precum şi a planificării plăţilor. În cazul proiectelor cu deficienţe sau cu incertitudini privind posibilităţile de finalizare a temei se numeşte o comisie de către autoritatea contractantă care evaluează la contractor documentele financiar-contabile. Comisia dă rezoluţia privind acceptarea / neacceptarea decontării etapei sau chiar de reziliere a contractului. Necesitatea evaluării Motivele pentru care activitatea unei organizaţii / instituţii este evaluata sunt diverse. O analiză simplă a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul organizaţiei: membri, consiliu de conducere, angajaţi, simpatizanţi) şi factori externi (beneficiari, finanţatori, sponsori, contractanţi, alte organizaţii, publicul general). Astfel, la întrebarea “de ce evaluăm?” putem identifica cauze interne şi cauze externe, câteva dintre cele mai des întâlnite fiind prezentate mai jos: CAUZE INTERNE

CAUZE EXTERNE

• pentru a vedea dacă facem ceea ce trebuie

• pentru a obţine informaţii şi

• pentru că finanţatorii doresc să se asigure de faptul ca organizaţia cheltuieşte banii aşa cum a prevăzut în cererea de finanţare




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


feedback privind ceea ce facem • pentru aprecierea performanţei

organizaţiei în raport cu standardele de performanţă interne, în scopul îmbunătăţirii performanţei acesteia

• ne ajută să învăţăm din greşeli şi astfel să pregătim succesele viitoare

• pentru că organizaţia doreşte să dovedească că derulează proiecte şi asigură servicii de care este nevoie, acoperă nevoile beneficiarilor şi este capabilă să facă ceea ce afirmă că poate face

• pentru a arăta că suntem competitivi prin prisma cost-beneficiu

• pentru aprecierea performanţei organizaţiei în raport cu standardele de performanţă externe

• pentru a ne compara activitatea cu a altor organizaţii similare

Evaluarea Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale:

• resurse investite, • activităţi desfăşurate, • rezultate obţinute, • beneficii realizate

şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări: • în ce măsură organizaţia si-a atins obiectivele (şi dacă nu, de ce)? • în ce măsură munca (activitatea) a meritat să fie prestată? • în ce măsura a fost bine făcută? • în ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient? • ce anume a rămas nerezolvat?

IX. MANAGERUL DE PROIECT Cel mai important factori de eşec sau succes ai unui proiect este managerul de proiect. Fără un manager capabil şi competent şansele de succes sunt extrem de limitate. Condiţia necesară – dar nu şi suficientă – pentru a fi un bun manager de proiect o constituie existenţa aptitudinilor de management general. Ne referim aici la: aptitudinile de conducere şi de leadership, abilităţile de comunicare, negociere, abilităţile de rezolvare a problemelor şi de influenţare a organizaţiei, descrise pe scurt în cele ce urmează. Relaţiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaţii - presupun un număr de aptitudini speciale, numite de regulă aptitudini interpersonale. Într-o oarecare măsură, orice om apelează la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face cu alţi oameni: când doreşte să-i influenteze, să facă un lucru care îl interesează, când negociază ceva cu ei, când încearcă să depăşească un conflict izbucnit între el şi altii.

Cele șase categorii de abilităţi ale unui manager de proiect competent

1. Aptitudini de conducere şi lidership Lidership-ul implică dezvoltarea unei viziuni şi a strategiilor de atingere a acestora,

comunicarea viziunii către cei a căror cooperare este necesară şi motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Aceasta presupune o serie de aptitudini interpesonale care trebuiesc dezvoltate în timp.

2. Abilităţi de comunicare Este sarcina managerului de proiect să ofere informaţii clare şi complete, la momentele

oportune şi în formatul optim, persoanelor care necesită respectivele informaţii. Dată fiind varietatea intereselor implicate în proiecte şi mediul în rapidă schimbare al

acestora, posibilitatea apariţiei erorilor de comunicare creşte. O sensibilitate deosebită şi o




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


capacitate de a realiza procesul de comunicare în toate aspectele lui facilitează transmiterea la timp a informaţiilor în interiorul proiectului, influenţând prin aceasta tot ceea ce se face în proiect. Aceasta implică o atenţie sporită acordată aspectelor structurate ale fluxului informaţional şi, în acelaşi timp, crearea unor legături de comunicare adecvate între persoane şi instituţii care trebuie să stie cum evoluează lucrurile. Comunicarea mai cuprinde şi ascultarea (ascultarea este un aspect important al comunicării), o activitate de importanţă critică, anume capacitatea de a discerne semnalele slabe emise de evenimentele şi persoanele cu relevanţă pentru schimbare.

3. Cunoştinţe şi abiliăţi de negociere

Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerinţele unui proiect pe calea obţinerii unei înţelegeri ori a unui compromis cu alte părţi interesate. În cazul unui proiect, negocierea are loc şi atunci când, pentru a obţine resursele necesare proiectului, managerul trebuie să se bazeze pe oameni asupra cărora nu are o autoritate directă - şi care, la rândul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece întotdeauna între două sau mai multe părţi. Când vine la negociere, fiecare parte are o anumită poziţie de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl consideră ideal) şi o poziţie de rezervă (care, pentru cei care deţin controlul resurselor, reprezintă concesia maximă pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect este minimumul necesar de la care mai pot porni lucrările). Un manager de proiect trebuie să negocieze o întreagă gamă de elemente necesare în proiect: resurse, programe sau grafice de lucrări, priorităţi, standarde şi condiţii de calitate, proceduri, costuri şi aspecte legate de forţa de muncă.

4. Capacitatea de a crea spiritul de echipă în rândul membrilor echipei de proiect Managerii de proiect depind de regulă de o serie de alte persoane, care îi ajută să realizeze schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neînchegat de persoane, alteori de echipe de proiect constituite în mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie să fie în stare să le insufle spiritul de echipă, să îi determine să colaboreze în vederea obţinerii rezultatului aşteptat.

5. Capacitatea de a influenţa şi de a convinge Managementul de proiect cuprinde şi o latură de influenţare a acţiunilor celorlalţi, chiar fără exercitarea unei autorităţi directe. Puterea de convingere și influenţa sunt aspecte ale aptitudinilor interpersonale şi de conducere care îi impun managerului de proiect o bună capacitate de comunicare.

6. Abilitatea de a delega Ca şi capacitatea de influenţare, delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o aptitudine esenţială. Managerul unui proiect trebuie să clarifice echipei obiectivele, să facă uz de capacitatea sa de a influenţa pentru a-şi atrage sprijinul echipei în realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Structura de alocare a lucrărilor din cadrul proiectului identifică sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucrări stabileşte nivelul de calitate; tehnicile de analiză de reţea indică scara de timp care trebuie respectată. De regulă, într-un proiect deciziile privind persoanele care trebuie să îndeplinească fiecare sarcină nu pun probleme, pentru că însăşi apartenenţa cuiva la echipa de proiect este determinată de calificarea specifică pe care o are. X. FINALIZAREA Ultima fază majoră a ciclului de viaţă a unui proiect este finalizarea proiectului. Un proiect nu se încheie automat odată cu predarea-primirea produsului sau finalizarea livrării serviciilor




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Dacă un proiect nu îşi atinge obiectivele şi nu livrează rezultatele scontate, iar bugetul şi timpul alocate s-au scurs, proiectul trebuie încheiat! Riscul major este cel al unui raţionament de genul: „Dacă am investit atât de mulţi bani, timp şi efort, nu merită să ne oprim aici! Mai bine alocăm resurse suplimentare, în speranţa că totuşi se vor atinge obiectivele”. Acest sindrom este specific jucătorilor (jocuri de noroc) care, după ce au pierdut sume semnificative, speră să le recupereze investind „încă puţin”. Din punctul de vedere al managerului de proiect investirea unor resurse fără atingerea unor rezultate reprezintă pierderea suferită de jucător. În mod normal, la o evaluare intermediară se poate observa devierea de pe traiectul drumului critic sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocării de resurse suplimentare este doar acela al evaluărilor intermediare. În mod excepţional şi doar în urma unei analize cost/ beneficiu, dacă la expirarea termenului/ consumarea bugetului/ încheierea activităţilor nu s-au atins obiectivele sau nu s-au obţinut produsele/ serviciile preconizate într-o măsură satisfăcătoare, se poate suplimenta bugetul sau se poate prelungi termenul final, dacă aceste suplimentări sunt minore în raport cu beneficiile potenţiale. Trebuie avute în vedere necesităţile de timp pentru a finaliza proiectul, mai ales că uneori se tinde să fie lăsate toate pe ultima sută de metri, şi în loc de finalizarea proiectului uneori avem parte de execuţia grăbită în ceasul al doisprezecelea. Activități specifice fazei de finalizare

1. Descărcarea de gestiune - această activitate se concretizează în predarea-primirea bunurilor în prezenţa reprezentanţilor ambelor părţi în baza unui proces verbal scris şi semnat, de regulă într-un format standard. Această activitate are rolul de a stinge raporturile juridice dintre părţi. Încetarea totală a raporturilor juridice poate surveni la o dată ulterioară (de exemplu, după evaluare, sau după dizolvarea echipei).

2. Auditul extern - În funcţie de finanţator, legislaţia existentă şi standardele organizaţiei,

este posibil să existe cerinţa depunerii unui set de documente finale. Uneori, acestea stau la baza auditului extern, cerut de finanţator. Responsabil pentru această activitate este managerul de proiect. Auditul este o formă specială de evaluare, în afara managementului proiectului. Are ca scop verificarea utilizării juste/ optime/ legale a resurselor.

Auditul nu este o activitate componentă a managementului de proiect şi se realizează doar de către experţi externi proiectului şi organizaţiei, contra cost. Responsabil pentru această activitate este promotorul sau finanţatorul. Costurile sunt însă incluse în bugetul proiectului, iar recomandările auditorilor vor fi analizate în sesiunea de evaluare şi vor fi luate în consideraţie ca feed-back pentru proiecte similare ulterioare. Criteriile generale de audit privesc: conformitatea şi legalitatea; eficienţa; eficacitatea. Auditul poate fi :

• audit financiar-contabil sau audit specializat cu caracter economic-financiar; • audit al riscului; • audit al calităţii; • audit al rezultatelor şi impactului sau audit al perfomanţei.

3. Arhivare documentelor proiectului - Întreaga documentaţie a proiectului se arhivează

pentru a putea fi utilizată ca bază de pornire pentru proiecte similare viitoare. Responsabil pentru această activitate este managerul de proiect sau un membru al echipei. trebuie ținut cont că în unele situații (fondurile structurale spre exemplu) documentele trebuiesc păstrate până la încheirea oficială a liniei de finanțare (spre exemplu 2021) ceea ce




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


necesită existența unor spații special alocate sau contractarea unei firme care să se ocupe cu arhivarea documentelor. Rezultatele fazei de finalizare sunt de natură informaţională şi documentară. Rezultatul esenţial este raportul de evaluare (completat, dupa caz, de raportul de audit). Pentru organizaţiile care vor să înveţe din propria experienţă, esenţial este şi raportul cu lecţiile învatate şi arhiva documentară a proiectului. XI. FONDURILE EUROPENE ÎN ROMÂNIA Instrumentele de finanțare aplicabile în România și elementele specifice implementării unui proiect Europa, în întregul său, este una dintre cele mai bogate regiuni din lume, însă în interiorul său, între statele europene sau chiar regiunile statale, există mari decalaje în ceea ce priveşte dezvoltarea economică şi socială. Pentru a corecta aceste disparităţi a fost promovată Politica de Coeziune care are la bază două concepte fundamentale: solidaritatea şi coeziunea. Principiul solidarităţii orientează politica europeană spre ajutarea acelor regiuni şi cetăţeni din Uniunea Europeană care sunt dezavantajate, economic şi social, în comparaţie cu media europeană. Coeziunea presupune generarea unor beneficii pentru toţi, ca urmare a reducerii disparităţilor dintre ţările şi regiunile mai sărace, pe de o parte, şi cele mai dezvoltate, pe de altă parte. Fondurile Structurale şi de coeziune sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeană acţionează pentru realizarea celor trei obiective ale Politicii de Coeziune prin implementarea Programelor Operaţionale, pentru eliminarea disparităţilor economice şi sociale între regiuni, în scopul realizării coeziunii economice şi sociale. Obiectivele Politicii de Coeziune a Uniunii Europene în perioada 2007-2013: • Obiectivul Convergenţă: destinat sa grăbească dezvoltarea economică pentru regiunile rămase în urmă, prin investiții în capitalul uman şi infrastructura de bază; • Obiectivul Competitivitate Regională şi Ocuparea Forţei de Muncă destinat să consolideze competitivitatea şi atractivitatea regiunilor, precum şi capacitatea de ocupare a forţei de muncă printr-o dublă abordare (angajaţi şi angajatori); • Obiectivul Cooperare Teritorială Europeană: urmăreşte întărirea cooperării la nivel transfrontalier, transnaţional şi interregional. La nivel european, pentru perioada 2007-2013 există trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri Structurale, respectiv: Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR): sprijin pentru IMM-uri, infrastructură de transport, mediu, energie, educaţie, sănătate, turism, cercetare-dezvoltare, cooperare teritorială; Fondul Social European (FSE): educaţie şi formare profesională, adaptabilitatea forţei de muncă şi a întreprinderilor, incluziunea socială, creşterea eficienţei administrative; Fondul de Coeziune (FC): infrastructura mare de transport şi mediu. Există de asemenea şi fonduri alocate unor acţiuni complementare: • Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala (FEADR) • Fondul European pentru Pescuit (FEP)




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


PLANUL NATIONAL DE DEZVOLTARE PLANUL NATIONAL DE DEZVOLTARE 20072007--20132013

Programe Operaţionale

Politica de Coeziune

FEDR, FSE

(similar PHARE-CES)

FC

(similar ISPA)

FEADR(similar

SAPARD)

Politica AgricolaComună

Politica Comunade Pescuit

FEP(similar

SAPARD)

Program National Dezvoltare Rurala

Plan National Strategic Pescuit

Cadrul Strategic Naţionalde Referinţă

Plan National Strategic Dezvoltare Rurala

Program Oper. Pescuit

Fondurile comunitare pe care le-a primit România în cadrul politicii de coeziune au urmărit două din cele trei Obiective, pentru care ţara noastră este eligibilă. România, cu întreg teritoriul se va încadra la Obiectivul Convergenţă. De asemenea, pentru cooperarea trans-frontalieră, România eligibilă cu 19 judeţe, opt numai la frontiera internă, cu Bulgaria şi Ungaria; trei judeţe eligibile pentru cooperare trans-frontalieră atât internă cât şi externă; opt judeţe numai la frontierele externe, cu Serbia, Moldova şi Ucraina. Anumite regiuni din România vor fi de asemenea eligibile pentru cooperare trans-naţională, în funcţie de lista adoptată de Comisie. De asemenea, regiunile României vor putea participa la cooperarea inter-regională, în funcţie de proiectele concrete ce vor fi dezvoltate. Pentru a defini alocarea acestor fonduri, România a pregătit o serie de documente strategice şi operaţionale prin care se stabilesc priorităţile de dezvoltare ale României şi alocarea financiară pe fiecare obiectiv în parte: atât finanţarea naţională (publică şi privată), cât şi co-finanţarea din partea Uniunii Europene.

1. 2.

Cadrul Strategic Naţional de Referinţă (CSNR) are la bază Planul Naţional de Dezvoltare şi identifică legătura dintre priorităţile naţionale şi regionale şi prorităţile comunitare susţinute de Comisia Europeană. În CSNR se specifică alocarea anuală a fondurilor europene pe fiecare obiectiv, pe fiecare instrument şi pe fiecare program operaţional.

Planul Naţional de Dezvoltare (PND)

cuprinde strategia naţională de dezvoltare, în contextul aderării la UE. În acest document, finalizat la sfârşitul anului 2005, sunt




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


3. 4. 5. 6.

Programele Operaţionale

Programele Operaţionale sunt documentele prin care se realizează implementarea acţiunilor strategice prevăzute în Cadrul Strategic Naţional de Referinţă şi implicit accesarea efectivă a Instrumentelor Structurale.

Programele Operaţionale (PO) sunt documentele ce identifică, pentru fiecare obiectiv strategic din CSNR, axele prioritare şi domeniile de intervenţie, furnizând detalii despre finanţarea naţională publică şi privată şi co-finanţarea de la Uniunea Europeană.

Atât CSNR, cât şi Programele Operaţionale au fost transmise, în aprilie 2006, Comisiei Europene pentru negociere informală. Negocierile formale s-au finalizat în momentul în care România a devenit stat membru al Uniunii Europene, permiţând stabilirea detaliilor finale privind alocarea fondurilor structurale pentru ţara noastră.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Programe Operaţionale

Politica de Coeziune a UE

FEDR, FSE FC

Cadrul Strategic Naţionalde Referinţă

PLANUL NATIONAL DE DEZVOLTARE PLANUL NATIONAL DE DEZVOLTARE 20072007--20132013

Documentul Cadru de Implementare

Ghidurile Solicitantului

Fundamentează priorităţile şi obiectivele de dezvoltare ale

României Strategia negociată cu CE pentru utilizarea

instrumentelor structurale

Document aprobat de COM pentru implementarea

priorităţilor sectoriale şi/sau regionale din PND care sunt aprobate spre finanţare prin

CSNR

Documentul elaborat de AM

pentru detalierea implementării

măsurilor programului operaţional sectorial sau

regional

Reducerea disparităţilor

între regiunile UE

Documentul care va ajuta potenţialii

beneficiari în procesul de redactare şi

depunere a cererilor de finanţare – proiectelor

Au fost elaborate şapte Programe Operaţionale (PO), în cadrul Obiectivului „Convergenţă”. Proiectele celor şapte Programe Operaţionale au fost elaborate de către Autorităţile de Management responsabile (ministerele de linie), în coordonarea Autorităţii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale, în cadrul grupurilor de lucru inter-instituţionale şi parteneriale. Ca urmare a finalizării negocierilor şi a aprobării CSNR, toate Programele Operaţionale au fost aprobate de Comisia Europeană. A fost stabilită structura instituţională pentru administrarea fondurilor structurale, fiecare PO urmând să fie administrat de o Autoritate de Management (AM). Aceste organisme, instituţii publice centrale, asigură şi răspund pentru corectitudinea operaţiunilor finanţate prin programele operaţionale. Autorităţile de Management vor avea un rol şi în certificarea documentelor primite de la beneficiarii de finanţare nerambursabilă ce atestă cheltuielile făcute în cadrul proiectelor. Autorităţile de Management au dreptul să delege o parte din



http://www.fonduri-ue.ro/upload/118959388211.pdf




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


responsabilităţi unor Organisme Intermediare (OI), spre exemplu lansarea cererilor de proiecte, primirea propunerilor etc. Cadrul instituţional de management al fondurilor structurale mai cuprinde o Autoritate Naţională de Coordonare (Ministerul Finanţelor Publice), o Autoritate de Certificare a Plăţilor (Ministerul Finanţelor Publice), o Autoritate de Audit (Curtea de Conturi), iar pentru verificarea modului în care se vor face subcontractările de lucrări, bunuri şi servicii a fost înfiinţată Autoritatea Naţională pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor Publice, organism aflat în subordinea directă a Primului-Ministru. Unul dintre principiile de bază ale alocării financiare nerambursabile este cel al cofinanţării/adiţionalităţii, care presupune că resursele comunitare nu trebuie să înlocuiască cheltuielile naţionale pentru priorităţile de dezvoltare, ci să le completeze. Reglementările europene prevăd, pentru cele trei fonduri ale politicii de coeziune - FEDR, FSE şi Fondul de Coeziune - o rată de co-finanţare din partea Uniunii de maxim 85%, restul de minim 15% fiind acoperiţi din finanţare publică sau co-finanţare privată. De aceea, în programarea financiară globală pe care a făcut-o România pentru perioada 2007-2013, fondurile de la Uniunea Europeană reprezintă 79,32% din totalul cheltuielilor. Restul de 20,68% vor fi acoperiţi din surse publice naţionale (14,89%) şi din surse private (5,79%). Alocarea finaciară In perioada 2007-2013 Romania va primi 19,667 miliarde euro din Fondurile Structurale ale Uniunii Europene. Aproximativ 98% din această sumă va fi alocată pentru șapte Programe Operaționale în cadrul obiectivului “Convergență” (diminuarea disparităților de dezvoltare economică și socială între regiunile UE). Cele 2% ramase vor fi alocate pentru șase Programe Operaționale sub obiectivul “Cooperare teritorială” cu țările învecinate. Fondurile structurale sunt:

Fonduri strucutrale Programe Operaționale Alocare financiară

Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) - a fost înființat în 1975 - a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comunității Europene. Obiectiv: - coeziunea economică și socială în Uniunea Europeană prin diminuarea dezechilibrelor regionale

Programul Operațional Sectorial Creșterea Competitivității Economice (POS CCE)

9 miliarde Euro din FEDR

Programul Operațional Sectorial Transport (POS Transport) Programul Operațional Sectorial Mediu (POS MEDIU) Programul Operațional Regional (POR) Programul Operational Asistenta Tehnica (POAT) Programul de Cooperare Transfrontaliera Romania-Bulgaria (CBC Ro-BG) Programul de Cooperare Transfrontaliera Ungaria-Romania (HURO CBC) Program Operational de Cooperare Ungaria-Slovacia-Romania-Ucraina Programul de Cooperare Transnationala Sud Estul Europei Programul de Cooperare Interregionala INTERREG IV




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Programul pentru Reteaua de dezvoltare urbana URBACT II Programul de Cooperare interregionala INTERACT II Programul Operational de Cooperare interregionala ESPON 2013

Fondul Social European (FSE) - a fost înființat în 1958 - a constituit principalul instrument al politicii sociale. Obiectiv: - FSE investește în cetățenii UE, pentru a-i ajuta să își desăvârșească educația și să își perfecționeze abilitățile, îmbunătățindu-și perspectivele obținerii unui loc de muncă.

Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU)

3,7 miliarde euro din FSE

Obiectivul Cooperare Teritoriala al Programelor Operationale

Program Operational (PO) Procent sume alocate din bugetul total

Autoritatea de Management a Programului Operational (PO)

8-13. PO Cooperare Teritoriala

2% Ministerul Dezvoltarii Regionale şi Locuintei

Programele Operaţionale pentru protecţia mediului şi pentru infrastructura de transport dispun de cele mai mari sume (23,8% şi, respectiv, 23,5%), urmate de Programul pentru Dezvoltare Regională (19.4%).




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Programe OperationalePOR

3,725

POS Mediu4,512

POST4,565

POS DRU3,476

PODCA0,208

POS CCE2,554

POS AT0,17

* miliarde €

Reguli pentru beneficiari 1. Regula rambursării

Pentru toate tipurile de beneficiari (firme, ONG, autorităţi publice centrale sau locale) există câteva provocări comune. Una dintre ele este regula rambursării, care cere beneficiarilor să finanţeze demararea unui proiect şi apoi să solicite Comisiei decontarea cheltuielii efectiv făcute. Experienţa unora dintre noile state membre a arătat că, deseori, iniţiatorii de proiecte au întâmpinat dificultăţi în a găsi resursele financiare necesare asigurării fluxurilor financiare, până la rambursarea lor din fondurile comunitare. Aceste dificultăţi au dus la întârzierea implementării proiectelor. De aceea România vrea să folosească o parte din pre-finanţarea pe care o va primi de la Uniunea Europeană1 pentru a pre-finanţa, la rândul ei, anumite operaţiuni2.

2. Eligibilitatea cheltuielilor O altă provocare cu care se vor confrunta beneficiarii o reprezintă eligibilitatea cheltuielilor pentru care pot depune cererile de rambursare. Regulamentele europene privind instrumentele structurale stabilesc în mod clar cheltuielile ce nu pot fi finanţate din fonduri comunitare. Spre exemplu, plata dobânzilor împrumuturilor sau achiziţionarea de terenuri sunt cheltuieli ce nu

1 România a primit, în avans, de la UE, 2% în 2007, 3% în 2008, 2% în 2009 din FEDR şi FES, iar din Fondul de Coeziune - 2,5% în 2007 şi 4% în 2008 şi 2009; 2 Operaţiunile care au beneficiat de pre-finanţare sunt stabilite de Ministerul Finanţelor Publice, iar Autorităţile de Management stabilesc ce beneficiari şi ce tipuri de proiecte vor primi pre-finanţare şi ce sume vor fi alocate;




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


pot fi făcute din bani comunitari. Detalii privind cheltuielile eligibile sunt prezentate în Programele Complement. De aceea, pentru a uşura procesul de certificare a cheltuielilor, beneficiarii trebuie să se asigure că cererile de plată pe care le depun la Autoritatea de Management sau la Organismul Intermediar (după caz) cuprind numai cheltuieli eligibile, conform regulamentelor europene şi cerinţelor specificate în cererile de propuneri de proiecte. 3. Reguli de monitorizare şi evaluare De asemenea, se vor aplica reguli stricte de evaluare şi monitorizare asupra modului în care se vor cheltui aceste fonduri. Evaluarea se realizează atât ex-ante (în perioada de programare), cât şi în timpul implementării proiectelor (evaluare intermediară) şi ex-post (după încheierea programelor operaţionale). 4. Regula n+2 sau n+3 Încă o regulă ce se aplică cheltuirii fondurilor comunitare este aşa-numita regulă n+2 (sau n+3). Această regulă spune că dacă, în anul n, România (sau oricare alt Stat Membru) se angajează să cheltuiască o anumită sumă de bani, această sumă trebuie cheltuită şi banii plătiţi efectiv beneficiarilor până cel târziu la sfârşitul celui de-al doilea an de la angajarea cheltuielilor. În caz contrar, alocarea financiară pentru anul următor va fi diminuată semnificativ. România beneficiază până în 2009 de regula n+3, putând să cheltuiască efectiv banii angajaţi în anul n până la sfârşitul celui de-al treilea an. Din perspectiva beneficiarilor, regula n+2(3) constrânge radical implementarea proiectelor acceptate spre finanţare în termenele stabilite. Orice întârziere peste cei 2 (3) ani stipulaţi ca durată maximă de implementare duce la pierderea posibilităţii rambursării cheltuielilor angajate. Cum completez o cerere de finanţare? Pentru obţinerea finanţării din Programul Operaţional identificat, un potenţial aplicant trebuie să completeze şi să depună, în termen, la Autoritatea de Management, o cerere de finanţare. Prin cererea de finanţare – al cărei format standard este definit în mod clar de Autoritatea de Management şi explicat în Ghidurile Solicitanţilor – se urmăreşte prezentarea într-o manieră clară, logică şi concisă a ideii de proiect pentru care un aplicant solicită finanţare. Cererea de finanţare depusă de aplicant va intra în procesul de evaluare organizat de Autoritatea de Management, intrând în competiţie cu cereri de finanţare depuse de alţi potenţiali beneficiari. În urma procesului de evaluare, fiecare idee de proiect prezentată într-o cerere de finanţare va primi un punctaj, finanţarea fiind acordată în ordinea descrescătoare a punctajului. Având în vedere că există nişte criterii clare după care se acordă punctajele, precum şi faptul că fondurile alocate pentru o anumită linie de finanţare sunt limitate, este foarte important ca cererea de finanţare să fie completată corect, astfel încât să reducem riscurile de a nu primi finanţare pentru ideea noastră de proiect. Etapele selecţiei proiectelor: Verificarea conformităţii administrative; Verificarea eligibilităţii; Evaluarea tehnică; Evaluarea financiară.

Conformitatea administrativă – exemple de condiţii: Termenul-limită pentru primirea cererilor de finanţare şi anexelor; Forma de transmitere a documentelor (electronic/în plic etc.); Prezentarea cererii de finanţare şi a anexelor în formatul standard; Prezentarea tuturor anexelor solicitate în Ghidul solicitantului.

Eligibilitatea – criterii: Solicitantul şi partenerii; Tipul de activităţi pentru care se solicită finanţare; Valoarea finanţării solicitate/valoarea totală a proiectului;




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


Elemente cum sunt: durata proiectului, locul de desfăşurare, grupul ţintă/ beneficiarii proiectului.

Evaluarea tehnică şi financiară – tipuri de criterii: Relevanţa proiectului faţă de:

– obiectivele programului de finanţare; – nevoile/problemele identificate. Metodologia proiectului; Sustenabilitatea proiectului; Bugetul proiectului; Capacitatea solicitantului şi a partenerilor de a implementa proiectul.

Evaluarea tehnică şi financiară: relevanţa proiectului: ♦ Cât de mult contribuie proiectul la realizarea obiectivelor programului operaţional/axei prioritare/domeniului major de intervenţie? Cât de folositor este proiectul faţă de nevoile grupului-ţintă/beneficiarilor identificaţi? Cât de adecvat este proiectul faţă de specificul zonei de desfăşurare?

Evaluarea tehnică şi financiară: metodologia proiectului: Cât de bine sunt legate între ele scopul, obiectivele, activităţile şi rezultatele proiectului? Cât de bine sunt planificate activităţile? Cât de bine sunt distribuite responsabilităţile între parteneri? Cât de adecvate sunt criteriile şi metodele propuse pentru monitorizarea şi evaluarea

proiectului? Sunt beneficiarii/grupul-ţintă implicaţi în activităţile proiectului în mod satisfăcător?

Evaluarea tehnică şi financiară: bugetul proiectului: Cât de bine sunt corelate costurile estimate cu activităţile proiectului? Cât de realist sunt estimate costurile? Cât de satisfăcător este raportul cost/beneficii în cadrul proiectului?

Evaluarea tehnică şi financiară: capacitatea operaţională a solicitantului/partenerilor: Solicitantul/partenerii au: resursele materiale? resursele umane? experienţa organizaţională? capacitatea financiară necesară implementării proiectului?

XII. DE LA IDEE LA PROIECT

DRUMUL DE LA IDEEA DE PROIECT LA MATERIALIZAREA INTR-UN PROIECT FINANTABIL

Orice proiect traverseaza mai multe faze, de la analiza nevoilor la evaluarea finala, până ajunge la îndeplinirea obiectivelor. Ciclul de proiect urmărește proiectele individuale și asigură includerea tuturor elementelor.

Există mai multe abordări în literatura de specialitate în ceea ce privește fazele proiectului. Toate abordările pornesc însă de la premisa că orice proiect este întruparea unei idei care mai întâi este formulată (faza de concepție sau de formulare), apoi se planifică/proiectează punerea în practică a ideii respective (faza de planificare), după care se trece la punerea în aplicare/executarea celor planificate (faza de implementare), dupa care se face evaluarea finală a celor implementate pentru a ne asigura dacă obiectivele au fost îndeplinite (faza de incheiere).

Principaleleetapeîn atragerea cu succes a finaţărilor din FS si de coeziune




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


I. IDENTIFICAREA NEVOILOR

• Un proiect trebuie să răspundă unor nevoi reale. De aceea, în logica de pregătire a cererii de finanţare, primul pas este identificarea acestora. Nu porniţi, aşadar, de la întrebarea „Ce fonduri sunt disponibile?", ci încercaţi să răspundeţi la: „Care sunt nevoile mele şi cum le pot rezolva?".

• De obicei, nevoile unei comunităţi sunt cuprinse în Strategia de Dezvoltare Locală, iar în cazul unei societăţi comerciale într-un plan de afaceri agreat de Consiliul de Administraţie sau Adunarea Generală a Acţionarilor.

• Scopul unui proiect trebuie să fie unic şi formulat în mod concis. El are subsumate nişte obiective ce reprezintă de fapt, secvenţele de parcurs pentru atingerea scopului




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


II.IDENTIFICAREA SURSEI DE FINANŢARE analizarea corectă a nevoilor şi corelarea cu ceea ce se finanţează cele mai atractive- fondurile nerambursabile

ATENTIE!! acestea atrag însă şi costuri pentru accesarea lor III. ÎNTOCMIREA PROPUNERII DEPROIECT Odată identificată ideea de proiect şi sursa de finanţare, urmează etapa de redactare a proiectului. Cel mai important document de care trebuie să ţineţi cont acum este Ghidul solicitantului aferent programului operaţional prin care solicitaţi finanţarea.

CE PASI TREBUIE SA URMAM ATUNCI CAND AM DECIS ACCESAREA SURSEI DE FINANTARE

1. Alegeti programele de finantare cele mai potrivite pentru specificul activitatilor dorite de

dumneavoastra. 2. Procurati-va pachetului informativ al programului de finantare. Descrierea detaliata a

programului trebuie studiata cu atentie, astfel incat sa puteti stabili cu certitudine ca programul va poate fi de folos si ca indepliniti toate conditiile de eligibilitate pentru a putea participa la licitatie.

3. Completatidocumentatia solicitata de finantator si colectati documentele necesare ca anexe obligatorii in cadrul proiectului. O atentie speciala trebuie acordata informatiilor anexe suplimentare - nesolicitate expres de finantator - care pot fi utilizate ca argumente in favoarea proiectului dumneavoastra (studii, date statistice, scheme, strategii guvernamentale in domeniile vizate de proiect etc.). Este recomandat sa incheiati aceasta etapa cu cel putincateva zile inainte de data limita de depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul necesar pentru verificarea finala.

4. Depuneti proiectul la adresa anuntata de finantator, inainte de data limita. In general, aceasta data limita se refera la ziua si ora la care proiectul este primit si inregistrat in evidentele finantatorului ca participant la licitatie si nu la data expedierii lui de la sediul solicitantului catrefinantator (data postei). Aceasta situatie trebuie avuta in vedere de la inceput in planificarea realizarii proiectului, tinand cont de faptul ca serviciile de curierat




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


(Posta Romana sau firmele private) au nevoie de cel putin 24 de ore pentru transportul coletelor intre localitati aflate in judete diferite.

5. Analizati rezultatul licitatiei, comunicat de finantatorfiecarui solicitant in parte. Pentru proiectele castigatoare, urmeaza implementarea propriu-zisa a proiectului, prin semnarea contractului de finantare intre finantator si solicitantul care a depus proiectul castigator. Pentru proiectele necastigatoare, este momentul analizei punctajului obtinut de proiect, etapa esentiala in cazul in care intentionati sa depuneti un alt proiect. Intre anumite limite, aceste concluzii sunt utile si atunci candsunteti interesat ulterior de un alt program de finantare, chiar oferit de alt finantator.

Aici mai pot fi adaugatecateva sfaturi utile: • Acordati tot timpul necesar pentru realizarea proiectului de finantare.De regula, in

faza de inceput a proiectului este posibila aparitia unor situatii de subapreciere a efortului necesar, inclusiv ca urmare a capacitatii reduse de identificare clara si completa a tuturor informatiilor si documentelor necesare si utile pentru proiect. In plus, licitatiile de proiecte sunt lansate, uneori, cu putin timp inainte de termenul limita de depunere a proiectelor, iar centralizarea informatiilor necesare poate solicita un volum de munca suficient de mare pentru a justifica acordarea unui interval important de timp pentru realizarea proiectului.

• Porniti de la o idee de activitate identificata in prealabil ca fiind necesara pentru dumneavoastra (achizitia unui echipament mai performant, dezvoltarea unor activitati existente, initierea de noi activitati etc.) si care poate fi adaptata pentru cerintele specifice ale finantatorului, in loc de a imagina o activitate pornind de la cerintele ghidului de finantare. Astfel, veti economisi din timpul si efortul uman necesar pentru documentarea activitatii vizate care, fiind bine cunoscuta de dumneavoastra, poate fi prezentata si argumentata complet si convingator.

• Stabiliti o persoana care sa aiba in responsabilitate realizarea proiectului de finantare si un grup de colaboratori - in particular o persoana pentru legatura cu partenerul/partenerii din cadrul proiectului (de regula, este nevoie de mai multe persoane pentru a aduna in timp util toate informatiile necesare).

• Acumulati din timp toate informatiile semnificative care pot argumenta avantajele proiectului realizat de dumneavoastra.

• Clarificati in detaliu care sunt informatiile solicitate in cadrul cererii de finantare, inclusiv prin realizarea unor contacte si discutii cu persoanele special desemnate in acest scop de catrefinantator.

Ce contine pachetul informativ de finanțare? Pachetul informativ contine, in general:

A. Ghidul programului (ghidul solicitantului) B. Formularul cererii de finantare; C. Formularele documentelor anexe, care pot diferi functie de finantator si programul

de finantare: modelul de buget al proiectului (uneori inclus in corpul cererii de finantare), matricea logica a proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, modelul de CV acceptat pentru membrii echipei proiectului, nivelurile maxime acceptabile ale cheltuielilor cu diurne, modelul contractului care urmeaza sa fie incheiat intre finantator si organizatiilecastigatoare ale licitatiei de proiecte, anuntul de lansare a programului de finantare etc.

A.Ghidul solicitantului este un îndrumar pentru completarea corectă a unei cereri de finanţare şi cuprinde:

• informaţii generale despre programul operaţional, axa prioritară, domeniile majore de intervenţie;

• informaţii despre alocarea financiară;




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


• reguli specifice pentru cererea deschisă de proiecte (criterii de eligibilitate, criterii de evaluare şi selecţie a proiectelor, completarea şi depunerea cererii de finanţare, procesul de evaluare şi selecţie a cererilor);

• condiţii precontractuale; • drepturile şi obligaţiile beneficiarului.

Propunerile de proiect care se prezinta la finantatorcontin: B. Cererea de finanţare C. Documente anexe cererii de finanţare Printre documentele anexe cererii de finanţare, se pot regăsi:

• documentaţii tehnico-economice: studiu de fezabilitate - plan de afaceri - analiză de piaţă - analiză cost beneficiu

• documente financiar-contabile • avize-autorizaţii

B. CEREREA DE FINANTARE CUPRINDE URMATOARELE CAPITOLE




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


C.ANEXE - DOCUMENTE CE INSOŢESC CEREREA DE FINANŢARE IN FUNCTIE DE TIPUL DE PO, DE SPECIFUCUL PROIECTULUI SI DE SPCIFICAŢIILE DIN GHID:




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


DEPUNEREA PROIECTULUI

Va respecta procedura impusă de programul operaţional!! Pot fi:

• sesiuni de cereri de proiecte cu depunere fizicăla organismele intermediare, sau la sediul central,

• sesiuni cu înregistrare online, urmate de depunerea fizică, • sesiuni cu termen limită de depunere sau depunere continuă, • sesiuni de tipul primul venit, primul servitunde punctajul de selecţie este mai puţin

relevant, urmărindu-se doar depăşirea unui prag relevant • Oricare ar fi tipul de sesiune, aceasta presupune anumite elemente de

conformitate ale documentaţiei depuse(cerinţele privind forma şi conţinutul coletului, respectiv al materialelor componente). !!!! Orice nerespectare a acestor condiţii privind depunerea poate duce la

respingerea din start a proiectului, fără a fi măcar evaluat sau analizat.

CE SE INTAMPLA DUPA CASTIGAREA UNEI FINANTARI NERAMBURSABILE (GRANT)? Dupa ce proiectul depus de organizatiasolcitanta este aprobat spre finantare, vor avea loc urmatoareleactiuni:

A. Se semneaza contractul de finantare, in urma unei intalniri de informare detaliata a beneficiarilor (castigatoriilicitatiei de proiecte) organizate de finantator.

B. Se acorda prima transa din suma totala acordata ca finantare nerambursabila (dupa eventualele modificari ale bugetului) si se incepe activitatea proiectului.

C. Beneficiarul realizeaza rapoarte periodice, care sunt remise spre analiza si aprobare finantatorului.

D. in urma aprobarii rapoartelor periodice, sunt acordate celelalte transe din suma totala. E. Finantatorul poate efectua verificari la locul de desfasurare a proiectului;

informatiileobtinute astfel vor fi utilizate in evaluarea proiectului. F. Dupa finalul proiectului, se realizeaza evaluarea finala a acestuia; la aceasta activitate

participa atat beneficiarul cat si finantatorul. In ce conditii pot primi banii dupacastigarea unui proiect?

Trebuie tinut cont de anumite aspecte:




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


1. Suma obtinuta poate diferi de suma solicitata initial, in cazul in care finantatorul a solicitat modificarea bugetului.

2. Finantarea va fi obtinuta numai dupa semnarea contractului de finantare intre finantator si beneficiar (castigator al licitatiei).

3. De obicei, finantarea se acorda in mai multe transe, a caror valoare este stabilita in contractul de finantare. Prima transa este obtinuta imediat dupa semnarea acestui contract (desi uneori pot apareasituatiicandproiectul incepe conform planificarii aprobate in proiect, dar finantatorul nu a reusit sa acorde prima transa); fiecare transa suplimentara se acorda numai dupa aprobarea de catrefinantator a unor rapoarte periodice realizate de catre beneficiar.

4. Nerespectarea prevederilor contractului de finantare poate duce la intrerupereaplatilor efectuate de finantator, contributia acestuia poate fi diminuata, sau finantatorul poate solicita plata partiala sau in totalitate a sumelor deja platite. ERORI CU IMPACT ASUPRA SELECŢIEI

Vizează calitatea propunerii și au impact asupra punctajului acordat proiectului și a ierarhiei proiectelor în vederea prioritizării la finanțare.

ERORI PRIVITOARE LA INFORMAŢIILE DESPRE SOLICITANT ! Lipsa semnăturilor reprezentantului legal sau a persoanei împuternicite pe documentele dosarului de aplicaţie. ! Neincluderea împuternicirii pentru cel care semnează cererea de finanţare în exemplarul original al cererii de finanţare. ! Discrepanţe în ceea ce priveşte numele reprezentantului legal în cadrul documentaţiei.

Anexaţi documentul doveditor în cazul în care există o schimbare de nume a reprezentantului legal sau a persoanei împuternicite să semneze documentaţia.

ERORI CE POT APĂREA IN DESCRIEREA PROIECTULUI ! Lipsa adresei complete şi exacte de implementare a proiectului (de ex. se precizează doar localitatea). ! în cadrul rubricii "justificarea necesităţii implementării proiectului" nu sunt descrise în detaliu şi nici fundamentate cu date concrete nevoile beneficiarului (de ex. date statistice, informaţii existente la solicitantul de finanţare, informaţii relevante despre situaţia actuală etc).

Utilizaţi toate informaţiile de care dispuneţi pentru a justifica necesitatea implementării proiectului. Un studiu de prefezabilitate, o hotărâre de consiliu, o analiză de piaţă sau includerea rezultatelor scontate ale proiectului într-un document strategic al solicitantului constituie premise pentru ca evaluatorii să acorde un punctaj mare pentru „justificarea necesităţii implementării proiectului".

ERORI CE POT APĂREA IN DESCRIEREA ACTIVITĂŢILOR PROIECTULUI

! Lipsa detalierii activităţilor. Corelaţi-le cu bugetul, obiectivele, rezultatele,

indicatorii, riscurile identificate şi cu informaţiile cuprinse în rubrica „Managementul proiectului".

! Planificarea nerealistă a activităţilor (nu se ţine cont de perioadele de iarnă pentru lucrări de construcţii; se propun termene prea scurte pentru îndeplinirea

Planificaţi corect graficul de implementare a activităţilor, ţinând cont de toţi factorii ce le pot influenţa, deoarece nerespectarea sa poate duce la penalităţi şi corecţii pe perioada de execuţie a




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


activităţilor). proiectului. ! Lipsa menţionării sau insuficienta detaliere a atribuţiilor membrilor echipei de proiect şi/sau necorelarea acestora cu activităţile propuse pentru implementarea proiectului

Ţineţi cont în planificarea implementării şi de: durata de avizare a dosarelor, a modificărilor de proiect, perioade de plată a rambursărilor solicitate, etc. Acestea pot dubla timpul de implementare a unui proiect, şi acest lucru trebuie prevăzut încă din faza de planificare.

ERORI CE POT APĂREA IN COMPLETAREA RUBRICII „ MANAGEMENTUL PROIECTULUI"

! Atribuţiile membrilor echipei de proiect nu acoperă în totalitate activităţile prevăzute pentru managementul şi implementarea proiectului.

Dovediţi experienţa/pregătirea solicitate ca fiind obligatorii prin documente justificative: CV, diplome, recomandări, etc.

! Necorelarea secţiunii Managementul proiectului cu CV-urile/ fişele de post anexate.

Dacă externalizaţi managementul proiectului, selectaţi firma de consultanţă în funcţie de experienţa pe care o are în domeniul în care urmează să implementaţi proiectul şi atribuiţi celui mai experimentat angajat al dumneavoastră gestionarea relaţiei cu aceasta.

ERORI CE POT APĂREA IN STABILIREA INDICATORILOR

! Includerea în cererea de finanţare a unor indicatori necuantificabili, nerealişti şi/ sau a unor indicatori nefundamentaţi/ insuficient fundamentaţi

Nu confundaţi indicatorii de „output" care măsoară activităţile şi rezultatele proiectului cu indicatorii de „rezultat" care măsoară îndeplinirea scopului proiectului.

ERORI LEGATE DE COMPLETAREA BUGETULUI

Nejustificarea sau justificarea insuficientă a sustenabilităţii proiectelor.

Trataţi sustenabilitatea proiectului atât calitativ cât şi cantitativ, din punct de vedere al indicatorilor de performanţă.

ERORI CE POT APĂREA IN COMPLETAREA SI DEPUNEREA ANEXELOR

! Neconcordanţe între informaţiile incluse în cererea de finanţare şi cele incluse în documentele suport anexate la cererea de finanţare.

Folosiţi specialişti pentru întocmirea analizelor economico-financiare.

II.2. ERORI FRECVENTE ÎN IMPLEMENTAREA PROIECTELOR

! Lipsa acreditărilor pentru serviciile sociale care se doresc a fi realizate în cadrul centrelor sociale ce vor fi reabilitate prin proiecte. ! Lipsa notelor explicative, la bilanţul contabil, care trebuie anexate obligatoriu la cererea de finanţare.

Stabiliţi cu atenţie indicatorii de performanţă: RIR (rata internă de rentabilitate), VAN (valoarea actualizată netă), VR (valoarea reziduală), fluxurile de numerar, etc.

Consultaţi legea IMM-urilor, nr. 364/2004,




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


! Declaraţia de angajament nu conţine valoarea contribuţiei proprii conform bugetului proiectului/ sursei de finanţare. ! Solicitantul nu demonstrează dreptul de proprietate asupra infrastructurii care face obiectul investiţiei în totalitate. ! Solicitantul prezintă un contract de concesiune care nu respectă prevederile OUG nr. 54/2006 care reglementează concesiunea bunurilor; în locul contractului de concesiune, solicitantul prezintă doar un contract de comodat sau superficie.

privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor.

Dacă erorile în întocmirea iniţială a documentaţiei de proiect au ca efect pierderea oportunităţii

de finanţare, erorile pe parcursul implementării pot avea un impact semnificativ asupra finalizării cu succes a acestuia.

în funcţie de impactul lor, erorile pe perioada de implementare pot fi:

• ERORI ce duc la întârzierea excesivă a proiectului: sunt în general erori tehnice sau

procedurale care necesită refacerea unor documentaţii sau parcurgerea din nou a unor etape cum ar fi achiziţiile, modificările de soluţie tehnică, etc.

• ERORI ce duc la penalităţi sau corecţii financiare: anumite erori procedurale ce nu mai pot fi reparate prin reluarea sau refacerea unei etape sau documentaţii, în general, aici se încadrează erori privind aplicarea procedurilor de achiziţie, încadrarea greşită a unor cheltuieli în linii bugetare, etc.

• ERORI ce duc la blocarea sau chiar respingerea proiectului: încălcarea gravă a procedurilor de achiziţie, a procedurilor privind plăţile, fraude în procesul de implementare.

ÎN MOMENTUL ÎN CARE CONSIDERAŢI CĂ AŢI FINALIZAT SCRIEREA UNUI PROIECT,

VĂ SFĂTUIM SĂ VĂ FACEŢI URMĂTOAREA LISTĂ DE CONTROL:

• AM RESPECTAT TOATE INDICAŢIILE DIN GHIDUL SOLICITANTULUI PRIVINDELIGIBILITATEA ŞI CONFORMITATEA?

• AM RESPECTAT CONDIŢIILE IMPUSE ÎN PROCEDURA DE SELECŢIE PENTRUOBŢINEREA UNUI PUNCTAJ CÂT MAI MARE?

• AM RESPECTAT LEGISLAŢIA ÎN VIGOARE? • AM DETALIAT SUFICIENT CONŢINUTUL FIECĂREI RUBRICI DIN

FORMULARUL CERERII DE FINANŢARE? • AM CAPACITATEA FINANCIARĂ, MANAGERIALĂ ŞI LOGISTICĂ DE A

IMPLEMENTA CU SUCCES PROIECTUL? • VOI ATINGE INDICATORII ŞI VOI OBŢINE REZULTATELE PROPUSE PRIN

ÎNDEPLINIREA ACTIVITĂŢILOR PROIECTULUI? • PROIECTUL VA FI SUSTENABIL IAR DURABILITATEA SA NU VA DEPINDE DE

SCHIMBĂRILE POLITICE SI NICI DE ALTI FACTORI DE RISC INTERNI SAU EXTERNI?

! Nerespectarea de către beneficiari a calendarului de activităţi, ceea ce duce la întârzierea finalizării proiectelor.

Notificaţi autoritatea de management pentru orice întârziere şi solicitaţi actualizarea graficului de implementare.

ERORI CE POT APĂREA IN DESFĂŞURAREA ACTIVITĂŢILOR PROIECTULUI




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


! Greşeli în desfăşurarea procedurilor de achiziţii publice: dosare de achiziţie incomplete, nerespectarea tuturor termenelor impuse prin legislaţie, întocmirea fişelor de date şi a caietelor de sarcini într-un mod neclar. ! Lipsa de corelare dintre activităţile propuse şi bugetul estimat

Pentru monitorizarea implementării proiectelor puteţi să folosiţi calendarul Outlook sau orice calendar online cu notificări şi alarme.

! Nealocarea de resurse financiare suficiente în implementarea proiectului. ! Nerespectarea cerinţelor autorităţii de management privind evidenţa contabilă (de ex: nespecifica rea în cadrul conturilor analitice a nr. contractului de finanţare şi a numelui furnizorului sau neutilizarea codificaţiei pentru toate conturile folosite în proiect). ! Deşi facturile sunt emise în perioada de eligibilitate, cheltuielile facturate au fost realizate înaintea semnării contractului de finanţare.

Dacă întâmpinaţi dificultăţi în a crea conturi analitice în structura cărora să se specifice nr. contractului de finanţare şi numele furnizorului trebuie să notificaţi OI/AM care vor stabili o corelare între codificaţia solicitată de OI/AM şi codificaţia stabilită de beneficiar. Menţionaţi detaliat pe facturi bunul achiziţionat, serviciul prestat sau lucrarea efectuată (nu se face precizarea „Conform contract nr ....... /..."). In calitate de beneficiari sunteţi obligaţi să ţineţi evidenţă contabilă strict separată pentru proiect.

! Alegerea unei proceduri de achiziţie publică necorespunzătoare în raport cu complexitatea contractului. ! Selectarea unor contractori care nu au îndeplinit criteriile de calificare. ! Incheierea de contracte sau acte adiţionale cu modificarea condiţiilor / criteriilor care au fost punctate ca factoride evaluare.

Nu confundaţi criteriile de calificare (ce sunt specifice ofertantului) cu criteriile de atribuire (care sunt specifice ofertei). In cazul unei licitaţii restrânse accelerate utilizaţi criterii de atribuire obiective şi foarte detaliate care nu pot trezi suspiciuni de nereguli. Nu divizaţi în mod intenţionat contractele de achiziţii pentru a vă încadra în pragul de cumpărare directă. Nu folosiţi în documentaţia de atribuire pentru o licitaţie publică criterii referitoare la nume de mărci sau ţări de origine.

NERESPECTAREA / RESPECTAREA PARŢIALĂ A MĂSURILOR DE INFORMARE ŞI PUBLICITATE

! Lipsa siglelor sau poziţionarea greşită a acestora; folosirea unor sigle incomplete sau incorecte (de exemplu: Sigla UE nu conţine şi textul "UNIUNEA EUROPEANĂ", Siglă UE color, dar cu steluţe albe etc). ! Materialele publicitare nu respectă prevederea din Manualul de Identitate Vizuală, şi anume: „Mesajele publicitare în favoarea societăţilor comerciale nu sunt admise în materialele destinate publicului, produse în cadrul unui proiect cofinanţat de Uniunea Europeană", acestea având ca scop

Nu tipăriţi niciun material de promovare sau informare fără consultarea şi aprobarea OI/AM. Dacă achiziţionaţi prin proiect un sistem de conferinţă care conţine: 1 desktop, 1 laptop, 1 amplificator de sunet, 10 microfoane şi 6 difuzoare, este obligatoriu să aplicaţi autocolantul pe fiecare componentă

NERESPECTAREA PREVEDERILOR LEGALE PRIVITOARE LA ACHIZIŢII

ERORI CE POT APĂREA IN MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


promovarea proiectului şi nu a beneficiarului. ! Materialele tipărite nu conţin pe ultima pagină: titlul proiectului, editorul materialului, data publicării şi citatul „Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României". ! Neaplicarea autocolantelor sau plăcuţelor pe toate bunurile/echipamentele achiziţionate. ! Panourile pentru afişare temporară nu conţin valoarea contribuţiei UE şi valoarea contribuţiei Guvernului României.

ERORI CE POT APĂREA ÎN GESTIONAREA RELAŢIEI DINTRE BENEFICIAR ŞI AM/OI ! Omiterea aplicării modificărilor legislative sau a unor instrucţiuni date de către autoritatea de management pe parcursul implementării. ! Completarea eronată a cererilor de rambursare şi a graficelor de depunere a acestora. ! Omiterea transmiterii notificării beneficiarului cu privire la luna în care se estimează depunerea cererii de prefinanţare, ceea ce duce la lipsa previzionării din cash-flow-ul centralizat al lunii respective. ! Nerespectarea termenelor pentru depunerea raportărilor trimestriale. Informaţi-vă asupra tuturor modificărilor apărute în documentele finanţatorului şi respectaţi-le!

Transmiteţi în timp util cererea de prelungire a duratei de implementare.

Transmiteţi în timp util cererea de

prefinanţare pentru ca finanţatorul să-şi asigure disponibilitatea pentru a efectua plata prefinanţării.

Respectaţi termenele impuse de către AM/OI pentru depunerea raportărilor trimestriale pentru că, în caz contrar, se produce întârzierea nejustificată a proiectului

Greseli frecvente intalnite in cadrul Programului Operational Regional 2007-2013: • Nerespectarea prevederilor ghidului solicitantului in ceea ce priveste anexele ce sunt

obligatoriu sa insoteasca cererea de finantare, lipsa acestor documente sau prezentarea unor documente care nu sunt valabile (lipsa documentelor de proprietate, lipsa certificatului de acreditare pentru serviciul social furnizat, documente care nu respecta termenele de valabilitate din ghidul solicitantului);

• Nerespectarea criteriilor de eligibilitate din ghidul solicitantului (neprezentarea documentelor care atesta proprietatea/ administrarea, valoarea totala a proiectului depaseste valoarea totala maxima admisa in cadrul domeniului major de interventie);

• Nerespectarea formatului standard din ghidul solicitantului pentru cererea de finantare, plan de afaceri, studiu de fezabilitate, plan de marketing;

• Intelegereagresita a cerintelor ghidului solicitantului privind activitatile eligibile pentru fiecare domeniu major de interventie, in special pentru activitatile de reabilitare si extindere; prezentarea de documentatii tehnico-economice care nu corespund activitatilor propuse prin proiect;

• Neconcordante intre investitia/ lucrarile propuse prin proiecte si activitatile eligibile din cadrul domeniului major de interventie; includerea in cadrul proiectului a unor activitati neeligibile;




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


• Plan de faceri, plan de marketing, analiza cost – beneficiu superficial elaborate, informatiile dintre documente nu au fost corelate;

• Proiectii financiare nerealiste, fara o fundamentare; • Greseli in completarea bugetului proiectului si a surselor de finantare in ceea ce

privestecontributia proprie; • Bugetul proiectului incomplet, completat gresit, cheltuieli incadratefara respectarea

Ordinului de cheltuieli eligibile pentru fiecare domeniu major de intervetie; supraestimari/subestimari ale costurilor pentru anumite linii bugetare;

• Necorelare intre bugetul proiectului, calendarul activitatilor si planul achizitiiloratat ca sume incluse, cat si ca planificare in timp a activitatilor;

• Necorelare intre bugetul proiectului, devizul general si devizele pe obiecte; • Neaplicarea corecta a prevederilor pentru proiectele generatoare de venituri, declararea

incorecta a proiectului ca fiind generator de venituri desi acest lucru nu se sustine prin analiza cost-beneficiu si invers;

• Necorelarea surselor de finantare cu estimarile de intrari din analiza cost-beneficiu pentru proiectele generatoare de venituri, valoarea pentru autofinantare calculate incorect si nefundamentata prin valorile din analiza cost –beneficiu;

• Planificarea nerealista a activitatilor, nu se tine cont de perioadele de iarna pentru lucrari de constructii; solicitantiiisi propun termene scurte pentru indeplinireaactivitatilor.

• Nefundamentarea/ fundamentarea insuficienta a modului in care se respecta prin proiect temele orizontale: dezvoltarea durabila, egalitatea de sanse, protectia mediului;

• Nejustificarea/ justificarea insuficienta a sustenabilitatii proiectelor; • Includerea in cererea de finantare a unor indicatori necuantificabili, nerealisti, a unor

indicatori nefundamentati/ insuficient fundamentati.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


XIII. ÎNVĂȚĂMINTE ȘI CONCLUZII Pe tot parcursul acestui manual am avut posibilitatea de a afla ce trebuie făcut pentru a avea un proiect de succes, începând de la găsirea ideii de proiect până la atingerea obiectivelor şi finalizarea cu bine a proiectului. S-ar putea trage concluzia că nu există nici un motiv pentru care proiectul nostru să nu se încheie cu bine, să nu ajungem la rezultatele propuse. De ce unele proiecte eşuează? Şi de ce altele au succes?

Şi totuşi, nu de puţine ori, proiectele eşuează. Fie în atingerea obiectivelor, fie a termenelor stabilite, fie a bugetului aprobat.

Printre cele mai frecvente motive pentru care proiectele sfârşesc printr-un esec sunt: • slaba definire a obiectivelor proiectului; • termene nerealiste; • personal nepotrivit cu sarcinile proiectului; • nereuşita în aducerea modificărilor necesare proiectului; • şi, poate cel mai important motiv este, că în unele proiecte relaţiile dintre cei

implicaţi în proiect nu sunt administrate eficient.

Câteva motive pentru care unele proiecte au succes: • structura organizaţională se potriveşte cu echipa proiectului; • echipa de proiect participă la faza de planificare a proiectului; • echipa de proiect este angajată în stabilirea termenelor; • echipa de proiect este angajată în stabilirea unui buget realist; • proiectul utilizează în mod corespunzator tehnicile de planificare şi nu permite ca

planul să devină un scop final; • echipa de proiect lucrează în acord cu birocraţia, oamenii politici şi procedurile de

reglementare, şi nu împotriva lor; • echipa de proiect cade de acord asupra unor obiective realiste ale proiectului; • publicul ţintă este implicat încă de la începutul proiectului.

Contrar celor descrise mai sus, motivele pentru care unele proiecte eşuează:

• autoritate insuficientă sau inadecvată; • lipsa participării echipei de proiect în faza de planificare; • lipsa participării echipei de proiect în rezolvarea problemelor ce apar pe parcursul

proiectului; • lipsa abilităţilor de comunicare; • lipsa abilităţilor tehnice; • lipsa abilităţilor administrative; • termene nerealiste; • obiective neclare ale proiectului.

Pe scurt, un proiect are nevoie, pentru a fi finalizat cu succes, de existenţa a patru factori majori:

a) existenţa unei nevoi sau a unei probleme ce trebuie rezolvată – este foarte importantă identificarea corectă a problemei sau a nevoii căreia proiectul să se adreseze. Cei implicaţi în proiect vor lucra mai bine dacă înţeleg şi acceptă problemele ce trebuie rezolvate prin proiectele respective.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


b) existenţa unei idei comune sau a unei viziuni – proiectul are nevoie de o idee pentru care să se pună laolaltă eforturi. Pornind de la acea idee se dezvoltă obiectivele, strategiile şi planurile de activităţi;

c) oportunitatea realizării proiectului – proiectele au nevoie de mai mult decât bani, ele au nevoie de susţinere din partea personalităţilor importante, dar şi din partea grupului ţintă vizat;

d) capacitate – proiectele au nevoie de abilităţi, resurse şi organizare pentru a putea da rezultate.

Micile secrete ale realizarii unui proiect de succes. Ce facem si ce nu facem? Ce facem Ce nu facem I N I Ţ I E R E

- cereti părerea celor ce sunt implicatţ în proiect (beneficiari, parteneri, promotori, alte părţi interesate), cu ei veţi lucra de acum încolo;

- verificaţi dacă s-au mai făcut proiecte similare. Au avut succes sau nu? De ce? Puteţi evita cauzele eşecului sau puteţi urmări calea succesului?;

- nu uitaţi că o analiză complet obiectivă şi completă a nevoilor nu există;

- verificaţi dacă acum este momentul pentru acest tip de proiect, dacă nu cumva aveţi nevoie de condiţii care nu sunt încă asigurate;

- asiguraţi-vă angajamente clare din partea instituţiilor şi organizaţiilor de care aveţi nevoie, nu doar de vorbe;

- admiteţi că membrii echipei au personalităţi diferite, dar şi nevoi diferite; managementul echipei va fi foarte important pe parcursul proiectului

- nu începeţi proiectul dacă nu aveţi susţinere locală, nu puteţi avea rezultate bune şi durabilitate dacă acestea nu sunt asumate de instituţiile care ar trebui să aibă un interes în proiectul dumneavoastră;

- nu consideraţi că sunteţi atotştiutori, cereţi şi părerea, dar şi ajutorul altora;

- nu faceţi proiectul pentru beneficiari, ci cu beneficiarii;

- nu porniţi proiectul singuri, cautaţi persoane sau organizaţii care să vă sprijine;

- nu modificaţi conţinutul proiectului până în punctul în care nu vă mai reprezintă; dacă dumneavoastră nu mai credeţi în el, atunci cine să o mai facă?;

- nu încercati să luaţi locul altor persoane în ceea ce priveşte rolul şi competenţele lor;

- nu vă temeţi să cereti ajutor.

P L A N I F I C

- gândiţi-vă cum vă veţi măsura/ evalua obiectivele la sfârşitul proiectului;

- evaluaţi în ce măsură partenerii şi beneficiarii vor înţelege procesul pe care îl propuneţi; aveţi nevoie ca şi ei să îl înţeleagă şi accepte;

- gândiţi alternative pentru planul/

- nu confundaţi obiectivele cu activităţile; - nu puneţi multe activităţi în planul

dumneavoastră, sperând că până la urmă vor apărea şi legături între ele; creaţi legăturile de la început;

- nu lăsaţi ca proiectul să depindă de o singură activitate (dacă aceasta nu se realizează veţi rata tot proiectul);




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


A R E

activităţile pe care le propuneţi şi abia după aceea luaţi decizia finală;

- evaluaţi realist dacă activităţile stabilite pot fi realizate la termenele propuse;

- rezervaţi-vă timp suficient pentru planificare, pregătire, execuţie şi evaluare, dar şi pentru scrierea rapoartelor necesare

- nu subestimati timpul necesar, mai mult ca sigur nu o să vă ajungă (există perioade de concedii pentru membrii echipei, dar şi pentru beneficiari, există perioade aglomerate când nu veţi găsi sala de conferinţe necesară, există perioade în care experţii dumneavoastră nu mai sunt disponibili conform planului, etc.), lăsaţi-vă timp de rezervă pentru situaţii neprevăzute

- nu puneti prea multe activitati intr-o perioada de timp, va va fi foarte greu sa le coordonati pe toate

I M P L E M E N T A R E

- apreciaţi şi puneţi în valoare rezultatele obţinute care nu au fost prevăzute iniţial de proiect;

- daţi importanţă şi managementului financiar al proiectului, proiectul dumneavoastră are şi un buget care trebuie să fie administrat corect, nu doar activităţi;

- fiţi atenti la micile “devieri” sau ajustări necesare proiectului şi discutaţi despre necesitatea lor cu cei implicaţi.

- nu încercaţi să faceţi totul singur, delegaţi - nu intraţi în panică aşteptând ca rezultatele

să apară (pentru rezultate durabile este nevoie de timp);

- nu amânaţi deciziile inevitabile, cu cât trece mai mult timp o să vă coste mai mult corectarea greşelilor;

- nu acţionaţi de parcă aţi fi singurul “proprietar” al proiectului;

- nu lăsaţi pe alţii să vă impună ce să faceţi în proiect;

- nu subestimati riscul unor probleme financiare.

F I N A L I Z A R E

- implicaţi persoane diverse în evaluarea proiectului şi luaţi-le în serios părerile;

- amintiţi-vă rezultatele analizei iniţiale a nevoilor şi obiectivele propuse;

- nu uitaţi că nu există o evaluare “obiectivă”, dar încercaţi să limitaţi subiectivitatea prin diversificarea metodelor şi a surselor;

- gândiţi şi pregătiţi evaluarea încă din faza de planificare şi execuţie a proiectului, nu lăsaţi totul pentru ultima fază;

- fiţi realist, dar nu fatalist; - gândiţi mai multe alternative când

elaboraţi concluziile şi propuneţi continuări ale proiectului.

- nu vă lăsaţi pradă aprecierilor negative din unele evaluări (nu uitaţi că pentru unii oameni evaluarea se referă doar la ce nu a mers bine);

- nu vă blocaţi pe ceea ce nu poate fi schimbat, căutaţi zonele în care schimbarea este încă posibilă;

- nu vă aşteptaţi ca toată lumea să fie la fel de entuziastă ca dumneavoastră;

- nu lăsaţi să se piardă legăturile create pe timpul proiectului.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


BIBLIOGRAFIE

1. Bârgăoanu Alina “Managementul Proiectelor. Curs”, ed. Comunicare, Bucureşti 2006. 2. British Standards Institute, .BS6079 - Guide to Project Management. 3. Cindy Berg, Kim Colenso, „Work Breakdown Structure Practice Standard Project – WBS

vs. Activities”, PM Network, aprilie 2000. 4. Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Steluta Nastasa, Bogdan Abaza, „Managementul

proiectelor”, comunicare.ro, Bucuresti, 2002. 5. David I. Cleland “Project management: strategic design and implementation” 3rd ed.,

McGraw-Hill, USA, 1999. 6. Dennis Lock Project Management, Sinxth Edition. Versiunea românească –Editura

CODECS, 2000, 502 p. 7. Dingle J., Le nouveau management de project, AFNOR, Paris, 1994. 8. Eric Verzuh, „The Fast Forward MBA in Project Management”, John Wiley & Sons, Inc.,

New York,1999. 9. EuroSucces Consulting SRL, Managementul Proiectului - Suport de curs, 2005 10. Forrester J.W., Project Management, Ed. Arnold, London, 1997. 11. Harvard Business School, Project Management Manual, 2003 12. Homos T., Gestion de project, Economica, Paris, 1991. 13. Institute of Public Administration, Ireland, An Introduction to Project Management,

2006. 14. Institutul Naţional de Administraţie, Bazele Managementului de proiect - Suport de curs,

2006 15. James P. Lewis, Fundamentals of Project Management, AMACOM 1995 16. Lowery, G., Project Management, 6th ed, Ed. Gower, Cambridge Univ., 1997. 17. Matauan G., Consideraţii teoretice asupra gestiunii proiectelor, Analele Universităţii din

Oradea, Tom IX, 2000 ISSN 122569. 18. Maynard, H.B., Microsoft Project 98, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1998. 19. Paul C. Dinsmore, The AMA Handbook of Project Management, AMACOM, 1993 20. Postavaru Nicolae „Managementul proiectelor” ed. Matrix Rom, Bucuresti, 2002. 21. Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge,

2008 22. Project Management Institute, Practice Standard for Work Breakdown Structure, 2001 23. R. Max Wideman, „Fundamental Principles of Project Management”, Project Management

Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999. 24. Simonet, J., Le management par project, Les Editions d’Organisation, Paris, 1996. 25. Stanley E. Portny, „Project Management for Dummies”, Wiley Publishing, Inc. 2001. 26. Szuder A. “Managementul Proiectelor. Ghid pentru elaborare şi managemntul proiectelor

europene”, ed. Bren, Bucuresti 2001. 27. Verzea, J., Techniques de planification de projets, Dunod, Paris, 1991.




C.U.I. 27681230 tel.: +4 0720 057 404


28. Williams David J “Preparing for Project Management: a guide for the new architectural or engineering project manager in private practice” New York, 1996.

29. ***„A Guide to the Project Management Body of Knowledge”, Project Management Institute, editia 2006.

30. Ministerul Fondurilor Europene,”Instrumente structurale în România”, Ministerul fondurilor Europene, 2013

31. Ministerul Fondurilor Europene,”, Implementarea proiectelor finanţate prin instrumente structurale”, 2012.



Curs Managementul Proiectului

Documents

Transcript of Curs Managementul Proiectului