Managementul Marketingului Curs

7/30/2019 Managementul Marketingului Curs

1/173

1

MANAGEMENTULMARKETINGULUI

CONF.UNIV.,DR.

OXANA SAVCIUC


2/173

2

Tema 1. Concepii moderne de marketingn gestiunea ntreprinerii

1. Evoluia marketingului i rolul lui asupra activitiintreprinderii n cadrul pieei.

2. Marketingul ca mijloc de stimulare a vnzrilor n

cadrul orientrii product out.3. Marketingul ca mijloc de loializare a clientelei i

creare a capitalului nematerial n cadrul orientriimarket in.

4. Marketingul ca mijloc de cretere a atractivitiiinvestiionale n cadrul orientrii invest in.

5. Domeniile de aplicare a marketingului.


3/173

3

Evoluia marketingului i rolul lui asupra

activitii ntreprinderii n cadrul pieei

Marketingul este unul din cele mai dificile concepteale tiinei economice moderne.

Din punct de vedere macroeconomic, marketingulpermite rezolvarea unei probleme globale pentru

societate i economie privind reglarea divergenelordintre nevoile nelimitate ale oamenilor i resurselelimitate, care actualmente pot fi antrenate pentruproducerea i comercializarea de mrfuri i servicii,care satisfac aceste nevoi.

Marketingul face procesul de schimb mai eficient,dar nivelul eficienei depinde de tipul de business,scopurile acestuia, structur i metodele de lucruaplicate.


4/173

4

Marketingul poate fi definit prin trei niveleierarhice:

Marketingul ca filozofie a business-ului i

concepie de organizare. Marketingul ca ansamblu de instrumente

eficiente, necesare pentru funcionareantreprinderii n condiiile unei concurene

puternice. Marketingul ca parte component important a

sistemei de conducere a ntreprinderii - cafuncie.


5/173

5

Din punct de vedere teoretic, marketingul este i

fenomen i mecanism, care trebuie analizate

pornind de la rezultatele ce le pot asigura.

Astfel, marketingul este o filozofiece orienteazdezvoltarea ntreprinderii, iarinstrumentele demarketing permit realizarea ei cu succes. Efectul

major poate fi asigurat doar dac marketingul

funcioneaz ca o concepie integratoare deconducere i ca sistem de gestiune a

ntreprinderii.


6/173

6

Tratarea incorect a marketingului separat de

sistemul de conducere al ntreprinderii poate generadou scenarii:I. Ateptri mari.Odat cu crearea

departamentului de marketing, n faa acestuia suntpuse un ir de probleme att strategice, ct i tactice.Rezultatele se ateapt n scurt timp (contraresenei acestuia).Cel mai important ns este camarketingul s devine parte component amecanismului ntreprinderii, n armonie cu scopurile

i resursele disponibile.Marketingul nu poate soluiona toate problemele

ntreprinderii cu care se confrunt pe pia!!!


7/173

7

II. Importan redus. Tratarea

marketingului ca instrument de diagnosticare

i furnizor de informaii, fapt ce diminueazrezultatele posibile de nregistrat prin funciade marketing.


8/173

8

Conceptele-cheie n marketing

Nevoia - este o stare de tensiune interioar aindividului, care i orienteaz comportamentuln direcia diminurii acesteia (o senzaie de

lips). Necesitilesunt foarte diferite i sunt

determinate de nivelul de cultur dinsocietate la un moment istoric anume i ntr-un loc concret.

La baza progresului stau necesitilecrescnde ale oamenilor.


9/173

9


Produsul este orice bun material sau tip deactivitate care poate satisface nevoile inecesitile oamenilor.

Multitudinea nevoilordetermin diversitateai multitudinea produselor.

Cererea este o necesitate, care este

asigurat prin capacitate de cumprare dectre cumprtor.


10/173

10


Piaaeste mecanismul de ntlnire dintrecumprtor i vnztor.

Pentru cumprtorpiaa este reprezentatde vnztorii efectivi i poteniali.

Pentru vnztorpiaa este reprezentat decumprtorii reali i poteniali.


11/173

11

Principalele tipuri de piee

Produs Pia

Produs Stimularea

vnzrilor

Pia

Piaa vnztorului

Piaa n tranziie

Cercetarea pieei

Procesulde

inovare

Producere Stimularea

vnzrilor

Pia

Piaa cumprtorului


12/173

12

Aprecierea stilului de realizare a tranzaciei n

procesul de dezvoltare a orientrii n business

Cea mai simpl metod de analiz a graduluide dezvoltare a unei afaceri este

diagnosticarea procesului de vnzare.

Care n-ar fi misiunea declarat a companiei,n realitate ea activeaz dup principiiidentice cu cele ale departamentului vnzri.


13/173

13

Stilurile de ncheiere a tranzaciilor:

confruntare i cooperare

ParametriiStrategia de confruntare Strategia de cooperare

1. Sarcina de baz aactorilor tranzaciei

Creterea veniturilor uneia dinpri

Creterea veniturilor totaleale prilor

2. Schimbul de informaii Nivel minim posibil Nivel maxim posibil

3. Scopul comunicrii Determinarea cerinelor, abarierelor, tendina deconvingere

Schimb reciproc,crearea de

noi alternative, dezvoltarea

afacerii i a relaiilor

4. Predispunerea de a

se schimba

Minim, exigene stricte Maxim, experimentare,flexibilitate

5. Caracterul relaiilor Atmosfer oficial, impunere,presiune asupra celeilalte pri

Atmosfer formal dencredere

6. Scopul major Victorie cu orice pre Soluionarea problemelorambelor pri


14/173

14

Tranzaciiavantajoase

Tranzacii cu cheltuieliminime pentru vnztor

Tranzacii repetate

Vnzri clienilor permaneni

Vnzri clienilor fideli

Vnzri partenerilor

Ierarhizarea tranzaciilor n funcie de avantajele

pe termen scurt i lung

Scopuri petermen scurt

Scopuri petermen lung


15/173

15

Avantajele clienilor fideli pentru

companie:

+ venit din creterea vnzrilor i echilibru+

+ venit din scderea cheltuielilor operaionale+

+ venit n rezultatul recomandrilor ctre clienii noi++ venit din contul unor preuri speciale(promoionale) =

= Venit de la clientul fidel


16/173

16

Obiectivele unei companii sunt diverse i

pot fi divizate n trei categorii: tacticede asigurare a profitabilitii,

scopuri destabilitate i meninere pe piai

strategicecreterea atractivitii investiionalea companiei.

Stabilirea prioritilor n dezvoltarea uneicompanii are loc sub influena mai multor factori:

ciclul de via al afacerii, mediul extern,tendinele pieei, etc. Decizia privind schimbareaorientrii n afaceri aparine deintorilorcapitalului.


17/173

17

Grupurile influente asupraorientrii afacerii

Proprietarii

Managerii icolaboratorii

Segmentele de clieni

i parteneri

Statul i societatea

Top-manageri angajaiManageri de nivel

middle i lowerColaboratori

Consumatori

FurnizoriParteneri

Intermediari

Organele de decizie din Stat

Puterea local

Organizaii sociale

Proprietar ce nu particip ngestiunea ntreprinderiiProprietar ce particip activ n

gestiunea ntreprinderiiAcionarii


18/173

18

Evoluia orientrii n afaceri

PRODUC OUT

mpingerea produsului pe pia

MARKET IN

Produs atras de pia

INVEST IN

Atragerea de investiii din mediul externntreprinderii


19/173

19

Marketingul ca mijloc de stimulare avnzrilor n cadrul orientrii product out

Orientarea product outmpingereaprodusului pe pia este organizareaactivitii ntreprinderii prin aplicarea metodelor

active de vnzare i promovare, a luptei deconcuren pe pia pentru creterea volumuluide vnzri.

ntreprinderea se strduie s vnd ceea cepoate produce sau ceea ce este rentabil de a

produce. Scopul business-ului este de a realiza

tranzacii. Profitul imediat este obiectivul major.


20/173

20

Maximizarea profitului ca obiectiv se varealiza pe termen scurt i inevitabil va duce la

diminuarea competitivitii firmei pe termen lung.

O asemenea orientare nu are n vizor investiiilei utilizarea oportunitilor noi ale pieei, fapt ce

diminueaz eficiena economic.


21/173

21

Interpretarea Profituluin business-ulcontemporan:

Rezultat scontat, ci nu scopul activitii deantreprenoriat,

O condiie inevitabil de organizare a business-ului,

Indicator de eficien n servirea pieei i aconsumatorilorvotare prin leu.


22/173

22

Caracteristica marketingului ca funcie,

n cadrul orientrii product out

Parametrii Caracteristicile

Caracterul cheltuielilor de

marketing

Cheltuieli

Produs (indicatorii) Volumul vnzrilorVolumul profitului

Orizontul de timp al

scopurilor

Preponderent pe termen

scurt i scopuri tactice

Rolul n adoptarea deciziilorstrategice Pasiv

Competenele cheie aledepartamentului marketing

Elaborarea i realizareaprogramelor de meninere i

stimulare a vnzrilor


23/173

23

Astfel, marketingul n acest context are un rolsecundar i este aplicat n varianta clasic.O mare parte din companiile autohtone utilizeaz

aceast orientare, deoarece piaa continu s sedezvolte extensiv, o mare parte din piee (produs /serviciu) sunt la etapa de formare i cretere,consumatorii sunt i ei la etapa de dezvoltare.

Orientarea product outn afaceri este axatspre clienii cu venituri medii i mici, care nuformeaz loialitate, dect fa de pre. Este ostrategie potrivit pentru produsele nedifereniate.

M k i l ijl d l i li


24/173

24

Marketingul ca mijloc de loializare aclientelei i creare a capitalului nematerial

n cadrul orientrii market in

Orientarea market inatragerea produsului depia presupune organizarea activitiintreprinderii n care prin mijloace de marketing se

creeaz condiii, n care consumatorii la momentuladoptrii deciziei de cumprare solicit doarprodusul firmei sau de o marc anume. Marketingul acioneaz ca o funcie ce asigur vnzarea

unui produs la un nivel prestabilit, prin influen asupracomportamentului consumatorului.


25/173

25

Orientarea market increeaz firmeicapital nematerial, care la rndul su creeazvnzri repetate i continui. Astfel, cheltuielile

de marketing se transform n investiii ncapitalul nematerial.Capitalul de pia nematerial este o

interpretare subiectiv a ntreprinderii de

ctre pia, a produselor, serviciilor imrcilor promovate, care permitenregistrarea de vnzri continui.


26/173

26

Capitalul reputaiei de afaceri goodwill.

Formarea unui capital nematerial de succes este

necesar i graie faptului c oamenilor nu le placecnd ceva li se impune agresiv, dar prefer scumpere produse i servicii, care permitsatisfacerea nevoilor i rezolvarea problemelor lor.

Astfel, la baz st modelul de luare a deciziei decumprare de consumator, care este influenat i lanivel raional i subcontient pe durat ndelungat.


27/173

27

Procesul poate fi descris reuit prin

modelul AIDMAA

A- atenieI- interes

D-dorin

M- memorareA-aciune

A-aciune repetat


28/173

28


n cadrul orientrii market in



marketing

Investiii

Produs marketingului

(indicatorii de evaluare)

Recunoaterea produsuluiCota de piaImaginea companiei

Valoarea mrcii

Orizontul de timp al scopurilor Strategice i de durat

Rolul marketingului nadoptarea deciziilor strategice

Activ

Competenele cheie ale

departamentului marketing

Gestionarea capitalului

nematerial


29/173

29

Marketingul ocup o poziie activ nadoptarea deciziilor din ntreprindere, efortulde coordonare a activitilor dintre

departamentele ntreprinderii n vederearealizrii programelor de activitate orientatespre pia devine mai important.


30/173

30

Marketingul ca mijloc de cretere a

atractivitii investiionale n cadrul

orientrii invest in

Orientarea invest inatragerea de investiii dinmediul extern este organizarea activitiintreprinderii n vederea dezvoltrii atractivitii

investiionale din contul influenei factorilor decretere a capitalizrii business-ului. Utilizarea activ a marketingului permite formarea de clieni

loiali, stabilizarea i creterea veniturilor. Marketingulacioneaz asemenea unei funcii ce asigur atractivitate imeninere de investiii n afaceri. Orientarea business-uluieste strategic.


31/173

31

Investiiile noi pot fi asigurate din mai multe surse:1. Obinere de credite n condiii mai avantajoase prin

aprecierea capitalului total (material i nematerial).

2. Vnzarea public de aciuni i obligaii.3. Vnzarea de franchise i licene.

4. Investiii directe din partea partenerilor de afaceri.

5. Vnzarea business-ului sau a unei pri din afacere,

la preul capitalizrii totale.


32/173

32


n cadrul orientrii invest in



marketing

Investiii

Produs marketingului

(indicatorii de evaluare)

Indicatorii atractivitiiinvestiionale

Orizontul de timp al scopurilor Strategice i de durat

Rolul marketingului nadoptarea deciziilor strategice

Activ

Competenele cheie aledepartamentului marketing

Gestionarea indicatorilor ce

formeaz atractivitate

investiional


33/173

33

O tendin actual din business estecreterea ponderii capitalului nematerial(poziionare, recunoatere, valoarea mrcii, garanii,

ncredere)n totalul capitalului ntreprinderii. Exemplu:

Coca-Cola Company structura capitalului:

4% active materiale, 96% active nemateriale.

British Petroleum - structura capitalului:

29% active materiale, 71% active nemateriale.


34/173

34

Orientarea invest in presupune un rol mareal marketingului n actrivitatea ntreprinderii,se activizeaz tehnicile de relaii cu

publiculi se creeaz programe demarketing orientate spre atragereainvestitorilor.

Totodat marketingul depune eforturi deconsolidarea a capitalului de pia, de caredepinde preul companiei.


35/173

35

Surse de formare a valorii (preului)

companiei

Creterea volumului devnzri

Marja de profit la nivel

operaional

Investiii

Cunoaterea pieei

Mrci de valoare

Loialitatea clienilor

Deprinderi i aptitudini

Sisteme

Liderismul

Valoarea acionar

Surse financiare

Surse de marketing

Surse organizaionale

Volumul resurselor

financiare

Termeni. Durat

Riscuri

Alegerea canalului

Avantaje de difereniere

Relaii strategice

Potenial intern

Motivare


36/173

36

Structura capitaluluinematerial / de pia

Partea instituional(active nemateriale din bilan)

Percepiile reale rezultate dincomunicarea de marketing

Cheltuieli privind elaborarea

noilor produse

Imaginea companiei

nregistrarea i cheltuielileprivind marca

Valoarea mrcii

Drepturi, licene, franchise Cota de pia

Poziia deinut pe piaPoziia concurenial

Relaiile stabilite cu mediul deafaceri


37/173

37

Domeniile de aplicare amarketingului

Anii 1950 Marketingul bunurilor de largconsum

Anii 1960 Marketingul produselorindustriale

Anii 1970Marketingul social i non-profit

Anii 1980 Marketingul serviciilor

Anii 1990Marketingul relaional


38/173

38

Dificulti i probleme actuale n domeniul

marketingului din Republica Moldova

Caracterul turbulent al evoluiei mediului extern demarketing /provoac incertitudine i risc sporitorientarepe termen scurt n afaceri /

Competene insuficiente n domeniu ale managerilor din R.Moldova

Criz deprofesioniti cu studii de specialitate iexperienn domeniu

Limitarea activitilorde marketing la funciile de vnzare,

distribuiei promovare

O cunoaterei practicare slab a activitilorde PR

Lipsa unei orientri strategice n activitatea de marketing


39/173

39



Lipsa unei coerene ntre obiectivele de marketing i celegenerale ale ntreprinderii

Lipsa de informaii relevante, obiective i accesibile, necesaren luarea deciziilor de marketing

O slab coordonare la nivel de ntreprindere ntredepartamentele marketing i finane-contabilitate, respectivproducere

Lipsa unei culturi de consum i implicit a unei culturi de

marketing nrndul consumatorilor Exigenesczutenaintate de consumatori, care nu stimuleaz

dezvoltareapieelor

O slab informare a publicului larg privind drepturile

consumatorului


40/173

40



Lipsa unei infrastructuri care ar contribui la realizareaprogramelor de marketing i implicit la dezvoltareamarketingului n Moldova

Lipsa de insisten n elaborarea i realizarea /

implementarea programelor de marketing Existena unor bugete de marketing prea modeste la

ntreprinderi

Neonorarea de ctre ntreprinderi a unor promisiuni

fcute consumatorilor Activism sczut i slab receptivitate a publicului la

aciuni de marketing

Capacitatea de cumpraremic a consumatorilor


41/173

41

Tema 2. Evaluarea mediului demarketing

1. Analiza macromediului extern de marketing

2. Analiza micromediului extern de marketing

3.

Evaluarea mediului concurenial alntreprinderii


42/173

42

Mediul de marketingal ntreprinderii esteansamblul de ageni activi i fore ceacioneaz din interiorul sau exteriorul

ntreprinderii i care influeneaz sau arputea influena deciziile managementuluintreprinderii.

Mediul extern de marketing = micromediul +macromediul extern de marketing


43/173

43

Analiza macromediului extern demarketing

Macromediul Factorii

Politic Influena guvernrii asupra economiei,Atitudinea guvernrii fa de diverse ramuri ale economiei,

Activitatea de lobby din partea diferitor grupuri, reuniuni,asociaii,

Aprecierea rezultatelor alegerilor ce urmeaz,

Poziia partidelor politice la alegeri,

Acte normative i legislative ce reglementeaz ramura,

Limitele legislative privind diverse tipuri de activitate,Gradul de respectare a legislaiei din ar,

Gradul de implicare a statului n activitatea ramurii,protecionism,


44/173

44



Economic PIB, PNB, VNnivel, tendineDeficitul bugetar,

Dinamica ratei de schimb valutar,Nivelul inflaiei,omajului, a impozitelor

Balana comercial: import / export,

Alocaiile din bugetul de Stat privind susinerea dezvoltriiunor ramuri prioritare, strategice ca importan,

Veniturile populaiei nivel, tendine,Nivelul consumului i a economiilor populaiei,

Investiii nivel, tendine,

Dinamica preurilor la resursele energetice.


45/173

45



Social Dinamica raportului dintre clasele i grupe sociale,Tendinele indicatorilor demografici,

Nivelul migraiei, Trendurile sociale,

Schimbarea stilului de via al oamenilor,

Nivelul de dezvoltare cultural i dinamica acesteia.


46/173

46



Tehnologic Prioritile Statului privind dezvoltarea tiinei i a tehnicii,Nivelul mondial de cercetare i explorare a unui domeniu

n parte,Tendinele de dezvoltare a noilor abordri n producereade bunuri i prestarea de servicii,

Tendinele de dezvoltare a noilor procese i tehnologii,utilaj,

Programe i proiecte Statale de inovare,

Asigurarea cu resurse naturale,

Mediul ambiant i gradul de influen asupra lui.


47/173

47

PEST / STEP (matrice)

Metoda de analiza a macromediului extern de

marketing PEST / STEP presupune studiul apatru categorii de factori:

P- politici,

E- economici,

S- sociali,

T- tehnologici.


48/173

48

Etapele de realizare a metodei PEST:1. Determinarea obiectului de studiu:

ntreprindere,subdiviziuni.

2. Concretizarea criteriilor de selecie i recrutareaexperilor (metode bazate pe opinia experilorsau Delphi).

3. Elaborarea formatului de sistematizare ainformaiilor oferite de experi i a formei finale.


49/173

49

Matricea cu patru cadrane STEP

Factori sociali

1. X1

2. X2

3. X3 4. Xn

Factori tehnologici

1. X1

2. X2

3. X3 4. Xn

Factori economici

1. X12. X2

3. X3

4. Xn

Factori politici

1. X12. X2

3. X3

4. Xn


50/173

50

4. Completarea formatului analizei STEP

5. Pregtirea raportului final privind analizamacromediului.

6. Utilizarea rezultatelor analizei n procesul deplanificare strategic i tactic.

7. Evaluarea rezultatelor activitilor i a graduluide anihilare a influenei negative a factorilor (carezultat al cercetrii) asupra ntreprinderii.


51/173

51

PEST / STEP (format tabelar)

Grupefactori

Factori Oportunitate/Primejdie

(+ / -)

Probabilitatea (%)

apariiei

Apreciereaimportanei(note1-10)

Impactultotal

(3*4*5)

Programulde aciune

1 2 3 4 5 6 7

Sociali 1. X1

2. X23. Xn

Tehnolo

gici

1. X1

2. X2

3. Xn

Economici

1.

X12. X2

3. Xn

Politici 1. X12. X2

3. Xn


52/173

52

Metoda QUEST

Metoda QUEST(Quick EnvironmentalScaningTechnique)tehnica de scanare rapid amediului externpermite studierea interdependenei

posibile dintre factorii mediului i estimarea efectuluiacesteia asupra ntreprinderii (cantitativ sau caconstatare).

Etapele necesare de parcurs pentru aplicarea metodei sunt

n general asemeni metodei PEST. De regul, n rezultatul

investigrii experilor se concretizeaz cinci factori ce potinfluena activitatea ntreprinderii, care se studiaz ninterdependen.


53/173

53

Matricea de analiz QUEST

Factori Probabili

tatea

Factorul

1

Factorul

2

Factorul

3

Factorul

4

Factorul

5

1 2 3 4 5 6 7

Factorul

1

Factorul

2

Factorul

3

Factorul

4

Factorul

5

Analiza micromediului extern


54/173

54

Analiza micromediului externde marketing

Factorii micromediului extern de marketing

influeneaz direct activitatea ntreprinderii: Consumatorii,

Furnizorii,

Concurenii,

Intermediarii,

Organismele publice.


55/173

55

Analiza SWOT este una din cele maicunoscute i aplicate metode de analiz amediului de afaceri al ntreprinderii ce

presupune studiul punctelor forte, a celor tari,a oportunitilor i primejdiilor uneintreprinderi sau a obiectului de studiu.

Analiza SWOT poate fi utilizat n cercetriatt calitative, ct i cantitative.


56/173

56

Analiza SWOT (calitativ)

Puncte forte (factori interni)

1. X1

2. X2

3. X3 4. Xn

Oportuniti (factori externi)

1. X1

2. X2

3. X3 4. Xn

Puncte slabe (factori interni)

1. X12. X2

3. X3

4. Xn

Primejdii (factori externi)

1. X12. X2

3. X3

4. Xn


57/173

57

Matricea SWOT, metoda cantitativ

Mediu extern Mediul intern

PUNCTE SLABE PUNCTE FORTE TOTAL

SL1 SL2 SL3 Total FR1 FR2 FR3 Total

OPORTUNITI

OP1

OP2

OP3

PRIMEJDII

PR1

PR2

PR3

TOTAL


58/173

58

Etapele de realizare a metodei SWOT:

1. Determinarea obiectului de studiu:ntreprindere,subdiviziuni.

2. Concretizarea criteriilor de selecie i recrutareaexperilor (metode bazate pe opinia experilor sauDelphi).

3. Elaborarea formatului de sistematizare a informaiiloroferite de experi i a formei finale.

De regul, se analizeaz 3-5 factori la fiecarecategorie.


59/173

59

4. Completarea matricii analizei SWOT.

Posibiliti de utilizare a scalei de evaluare: Influena negativ: -3(puternic) -1(slab),

0(influena lipsete) Influena pozitiv: +1(slab) +3(puternic)

5. Pregtirea raportului final privind analiza macromediului,avnd n vedere opiniile tuturor experilor.6. Utilizarea rezultatelor analizei n procesul de planificarestrategic i tactic.

7. Evaluarea rezultatelor activitilor i a gradului de anihilarea influenei negative a factorilor (ca rezultat al cercetrii)asupra ntreprinderii.

Evaluarea mediului


60/173

60

Evaluarea mediuluiconcurenial al ntreprinderii

Analiza concurenei poate aduce multeavantaje ntreprinderii. Deciziile de ordinstrategic dintr-o ntreprindere se iau innd

cont de reaciile posibile ale principalilorconcureni.

Astfel, procesul de cercetare a

concurenei presupune mai multe etape:1. Culegerea informaiilor.

Culegerea informaiei din cadrul pieei:Surse:

l i

Colectarea informaiilor publicate:Surse:

i l di d f i i iSistemul de


61/173

61

Departamentul vnzriIngineri

Furnizorii

Agenii de reclamPersonalul firmelor concurente

edine, ntruniri, negocieri, trguriOrganizaii specializate de cercetare a pieeiContractele semnate de concureni

Articole din presa de afaceri i economicMesaje promoionaleSurse oficiale

Investigaii economiceRapoartele companiilor, informaiilepersoanelor de conducere

Materialele organizaiile ce ofer patenteMaterialele expoziiilorSurse statistice

Participri la tendere, licitaii

Metode de culegere a informaiilor

Persoane individuale

Selectri din presCompletarea formularelor concurenilorElaborarea de rapoarte

Sistematizarea informaiilorFiiere electronice i mape cu date despreconcureniBiblioteca surselor de informare

Analiza primar a datelor

Rezumate

Clasificarea datelor dup veridicitatea informaiilorCompletarea datelor despre concureniAnalize tematice generale

Analiza concurenialAnaliza comparativ a concurenilor

Transmiterea informaiilor ctre decideni, n vedereaelaborrii strategiei

Crearea de rapoarte analitice generale

Rapoarte privind activitatea concureneiUtilizarea rezultatelor cercetrii n procesul de

planificare strategic i tactic

Analiza comparativ a concurenei pentruelaborarea strategiei

Sistemul de

colectare iprelucrare a

informaiilorprivind

concurena


62/173

62

2. Analiza factorilor cu influen major: Rezultatele financiare ale concurenilor(vnzri i

profit). Obinerea de profituri n cretere reflectposibilitatea de investire a concurenilor. Diminuarea

volumului de vnzri presupune lips de resurse att dinmediul intern, ct i din cel extern.

Strategia de poziionare i imaginea concurentului.

Astfel, se va aprecia modul n care sunt percepute

produsele concurentului de pia, relaiile lui cu actoriipieei. Se realizeaz cercetri calitative privindconcurentul i consumatorii.


63/173

63

Scopurile i gradul de implicare aconcurentului. Cunoaterea scopurilorconcurenilor permite aprecierea gradului desatisfacie a acestuia de rezultatele obinute.

Astfel, trebuie concretizate cotele de pia,volumul de vnzri i profiturile scontate. Oimportan major au i obiectivele nonfinanciare:dorina de a deveni lider n tehnologii i inovare,

crearea unei ntreprinderi de servire, dezvoltareareelei de distribuie acestea stau la bazastrategiilor concurentului.


64/173

64

Strategiile actuale i din trecut ale

concurentului. Strategiile proprii voi fi bazate ipe orietrile concurentului. Experienele negative

ale lui, tot vor permite previzionarea unorcomportamente pe viitor.

Organizarea i cultura corporativ a

concurentului.Cultura din organizaie prin

susinerea infrastructurii i a sistemului deresurse umane influeneaz semnificativ strategia(impune anumite limite).


65/173

65

Structura costurilor i cheltuielilor.

Cunoaterea cheltuielilor fixe i variabile, caredetermin punctul mort i nivelul de la care se

nregistreaz rentabilitate permit apreciereageneral a structurii acestora.

Bariere n activitate.Acestea pot veni att dininterior, ct i din exterior, stabilind limite n

dezvoltare.


66/173

66

Aprecierea punctelor forte i slabe ale concurentului.

Punctele slabe ale concurentului pot servi ca elemente

cheie ce vor fundamenta strategiile proprii. n acest contexteste recomandabil de a determina repartizarea activelor i

calificarea concurenilor, ce au importan n interiorulramurii.

Sistemul de distribuie.Canalele alternative dedistribuie, care canale obin o importan mai mare, cecanale au aprut i/sau vor apare n perioada urmtoare,cine are cea mai mare influen asupra canalelor i cum eaar putea s se schimbe.


67/173

67

Tema 3. Strategii corporative i strategii de

marketing

1. Organizarea strategic a business-ului istrategia de marketing.

2. Legtura dintre strategiile corporative i cele

de marketing.3. Formarea modelului corporativ de planificare

strategic.


68/173

68

Abordarea strategic a business-ului istrategia de marketing.

Planificarea strategic este selectarea

direciei i organizarea activitiintreprinderii,ce permite realizarea scopurilor propuse,

chiar n cadrul unui mediu incert.

Simptome Relevarea problemei,

ce genereaz simptome

Elaborarea unor

decizii strategice de

prevenire aproblemelor


69/173

69

Problemele planificrii strategice:

Formularea clar a scopurilor i sarcinilor.

Formarea structurii planurilor primare,

determinarea relaiilor dintre ele. Aprecierea caracterului datelor primare, necesare

pentru planificare.

Alegerea tipului general de organizarea a

procesului i a limitelor planificrii.


70/173

70

Problemele organizaionale pot fisoluionate prin:

Asigurarea unei legturi armonioase ntre

scopurile ntreprinderii i cele ale departamentuluimarketing; Crearea unei structuri organizatorice de ansamblu

i a departamentelor, ce va permite realizareaobiectivelor strategice i a celor tactice;

Elaborarea criteriilor de divizare a resurselorntreprinderii ntre direciile de activitate,departamente, pieele de produs i consumatori.


71/173

71

Simplificarea scopurilor i transpunerea lor nobiective / activiti tactice, delegarearesponsabilitilor ntre participani;

Evaluarea gradului de realizare a obiectivelortactice prin controlul indicatorilor ce reflectactivitatea din cadrul pieei;

Relevarea colaboratorilor ce pot identifica

interesele proprii cu cele generale alentreprinderii i a celor ce vor opune rezisten.


72/173

72

Astfel, menirea planului strategic este de a

descrie clar i sistemic opiunea strategic antreprinderii, n vederea asigurrii unei

dezvoltri durabile.Funciile planului strategic:

1. Reflect sistemul de valori, viitorul n viziuneaconductorilor, ajut n orientarea personalului;

2. Explic poziiile iniiale i delimiteaz granieleproceselor;


73/173

73

3. Este instrument de coordonare;

4. Simplific monitorizarea activitilor i permiterelevarea diferenelor dintre scopuri i rezultate;

5. Crete capacitatea ntreprinderii de a reaciona laschimbri, dac astfel de scenarii sunt prevzuten plan;

6. Contribuie la o conducere mai exigent a

ntreprinderii, ce nu se bazeaz pe improvizaie,dar pe bugete, norme, grafice, etc.


74/173

74

Strategia de marketing

Activitatea de marketing presupuneabordarea strategic a problemelor cucare se confrunt ntreprinderea pe pia.

Tehnologiile de marketing fac posibilaceast abordare prin utilizarea informaiilorde pe pia, crearea consumatorilor proprii,proiectarea poziiei companiilor concurente.


75/173

75

Strategia de marketing esteanaliza oportunitilorntreprinderii pe pia, selectarea scopurilor, elaborarea iformularea planurilor de rnd cu realizarea activitilor demarketing, orientate spre diminuarea riscurilor pieei,asigurarea unei dezvoltri continui i durabile antreprinderii. Marea diferen dintre strategie i un plan pe termen lung const

n faptul c strategia trebuie s creeze condiii ce ar permite

prevenirea de ctre ntreprindere a problemelor pe pia. Or,marketingul deine un arsenal ntreg de metode i instrumentariin acest scop!


76/173

76

Strategia de marketing este parte componenta strategiei corporative, sarcina de baz acreia este extinderea afacerii, dezvoltarea

potenialului tehnologic i cretereaproduciei, crearea de produse noi i

asimilarea de noi piee.

Legtura dintre strategiile corporative


77/173

77

Legtura dintre strategiile corporative

i cele de marketing

Misiunea

companiei

Strategii de afaceri

Strategii

funcionale

Strategii de

portofoliu

Strategii de

dezvoltare

Strategii de lupt cuconcurena

De producere

De marketing

Financiare

De administrare

Strategiile pieei-int

Strategii privind produsul

Strategii de pre

Strategii de distribuie

Strategii promoionale


78/173

78

Misiunea este primul element ce trebuie elaboratn procesul de planificare strategic.

Misiunea este scopul general al companiei, care

descrie esena ntreprinderii, ideea crerii i careeste locul ei pe pia.

Astfel, sistemul de marketing reprezint bazarealizrii misiunii ntreprinderii n condiiile

economiei de pia.


79/173

79

Reguli de elaborare a misiunii ntreprinderii:

Misiunea trebuie s conin descrierea rolului i aportulntreprinderii din punct de vedere al grupurilor ce manifestinteres (auditorii de contact).

Misiunea va pune accentul pe avantajele create de

ntreprindere sau pe nevoile i dorinele ce pot fisatisfcute prin produsele ntreprinderii.

Misiunea trebuie s reflecte competenele distinctive ale

ntreprinderii i calitile ce o difereniaz de concureni. Misiunea trebuie s conin indicatorul viitorului: ce va

face, ce poate face i/ sau ce nu va face nicicnd pe viitor!


80/173

80

Strategii de portofoliu decizii privindprodusele / serviciile sau ansamblul lor, cucare ntreprinderea va iei pe pia.

Strategii de dezvoltare decizii privindmodul n care se va dezvolta portofoliul deproduse, de rnd cu fiecare component nparte.

Strategii concureniale decizii privinddezvoltarea portofoliului ntreprinderii ncondiii de concuren.


81/173

81

Planul de marketingstrategic trebuie srspund la urmtoarele ntrebri:

1. Care este piaa-int i care este misiunea ntreprinderiipe aceast pia?

2. Care sub-piee formeaz piaa-int i care este strategiade poziionare potrivit?3. Care este principalul element de atractivitate al pieei i

care oportuniti i primejdii o caracterizeaz?4. Care sunt caracteristicile distinctive ale companiei,

punctele forte i slabe, avantajul concurenial?5. Cum obiectivele strategice se pot realiza prin mixul de

marketing (la nivel operaional)?

Formarea modelului corporativ de


82/173

82

Formarea modelului corporativ deplanificare strategic

Elaborarea planurilor strategice este bazatpe utilizarea instrumentelor de analiz iplanificare strategic.

Aceste instrumente sunt modele elaborate nbaza unor procese economice reale care au

fost simplificate i care caracterizeaz

mediul intern i extern de afaceri. Totodat, aceste modele au i unele limite de

care trebuie s in cont economitii.


83/173

83

Schematic, modelul corporativ al planificriistrategice poate fi redat astfel:

Analiza SWOT, PEST

Determinarea Factorilor-cheie ai

succesului

Utilizarea modelului BCG,

Modelul General Electric,

Modelul lui Porter,

Gap-analise, etc.

Elaborarea strategiilor

concureniale

Planul strategic al ntreprinderii


84/173


85/173

85

Furnizori:

1. Programe de marketing orientate spre furnizori,

2. Integrare cu furnizorii,

3. Participare n capital,4. Contracte de colaborare pe lung durat.

Consumatori:

1. Programe de marketing,

2. Stabilirea de relaii de parteneriat cu consumatorii,3. Crearea de produse prin difereniere vdit.


86/173

86

Competitivitatea ntreprinderii este un concept

complex ce caracterizeaz gradul de dezvoltare antreprinderii n raport cu concurenii, din punct devedere a produselor oferite i a eficieneiactivitilor desfurate.

Avantajul concurenialreprezint superioritatean raport cu concurenii, ce permite obinerea de

profituri scontate i meninerea unei poziii siguren cadrul pieei.


87/173


88/173

88

2. Lider de preorientarea spre pia nansamblu, innd cont de comportamentulconcurenilor. Se pune accent pe costurile deproducere i dezvoltarea de tehnologii noi.Cheltuielile de marketing pot fi reduse, iar

strategia se poate aplica atunci cnd piaa estesaturat i / sau sunt puine posibiliti dedezvoltare a produsului.


89/173

89

3. Lider de niorientarea spre poziia de lider ninteriorul segmentului, fr a atrage ateniaconcurenilor puternici (potrivit pentru companiimici i mijlocii).


90/173

90

Modelul extins al mixului de marketing

Servirea

clientului

Produs

Promova

rePre

Plasa

mentPersonal

Proces


91/173

Cercetarea de marketing i rolul ei asupra


92/173

92

Cercetarea de marketing i rolul ei asupra

activitii organizaiei

Procesul de conducere ine de activitile pe care trebuie s lerealizeze un manager, pe cnd cercetarea de marketing cautrspuns privind genul necesar de informaii managerilor imodul de obinere al lor.

Problema managerial Problema cercetrii de marketing

Este raional lansarea unui produs nou pepia?

Determinarea preferinelor consumatorilor ia inteniilor de cumprare.

Trebuie modificat campania promoional ? Determinarea eficienei campanieipromoionale.

Trebuie ridicat preul la un produs nou? Aprecierea elasticitii cererii fa de pre i ainfluenei asupra volumului vnzrilor; aprofitului n funcie de diverse nivele alepreului.


93/173

93

Relaiile manager grup de cercettori, dupRobson C., se pot stabili pe unul din cinci nivele:

1. Abordare tradiional numai tiin.Este o situaie deextrem, n care se fac cercetri fundamentale, care nu

se orienteaz direct spre rezolvarea problemei clientului.Cercettorul face ce poate, iar managerul alege i deciden funcie de ce i se pare corect.

2. Stabilirea unei puni ntre manager i cercettor.

Legtura se stabilete ca un algoritm de comunicare nprocesul de cercetare.


94/173

94

3. Egalitate ntre cercettor i manager.Cei doi discutproblemelecheie i elaboreaz mpreun proiectulcercetrii. Cercettorul apreciaz rezultatele cercetriimpreun cu managerul. Iniiativele vin din parteamanagerului, care determin problema cercetrii. Utilizarea

rezultatelor cercetrii este o parte a programului decolaborare dintre cercettor i manager.

4. Managerulun cercettor de performan.nsimanagerul are competene nalte de cercetare, grupul despecialiti fiind tratat mai degrab ca ajutor n cumularea

informaiilor, care ar putea s s dea i unele sfaturi,recomandri. De regul, aceste organizaii practic lucrul nechip, iar deciziile se iau colectiv.


95/173

95

5. Managerulspecialist dominant ncercetare. Managerul toate le face singur, cuajutor minim din partea unor specialiti n

sociologie sau alte tiine. El, de unu singur,cerceteaz problema, face diagnoze i propuneprograme de aciune. Marele dezavantaj este oopinie dominant.


96/173


97/173

97

Sistemul informaional de marketing este

un sistem continuu de interaciune dintreoameni, tehnic i metodologii destinate

culegerii, clasificrii, analizei, aprecierii idifuzrii de informaii actuale, oportune iobiective n procesul de planificare, realizarei control al aciunilor de marketing.

Sistemul informaional de marketing


98/173

98

Sistemul

intern deinformaii

Sistemul

extern deinformaii demarketing

Sistemul

cercetrilorde

marketing

Sistemul de analiz a informaiilor demarketing

Sistemul deutilizare a

informaiilorde marketing

Determinarea problemei i formularea


99/173

99

p

scopului cercetrii

Determinarea problemei i formularea scopuluicercetrii, n general, este o competen amanagerilor.

Problemele din ntreprindere pot fi cauzate de:

Schimbri neprevzute, Schimbri planificare, Apariia de idei noi, fondate mai mult pe intuiie (sau n

rezultatul observrii efectuate asupra activitii ntreprinderiiidentificarea de oportuniti).

n vederea formulrii clare a problemei este necesar decreat o hart a problemei.


100/173

100

Exemplu de hart a problemei

Potenialul limitat alproducerii

Stocuri de marfn depozit

Orarul

producerii

Condiiile

logisticii/distribuieiAuditul a relevatcprodusul nounu este prezent

n toatepunctele de

vnzareLucrul cu

intermediarii

Politica preurilor


101/173

101

Astfel, se vor stabili: Criteriile de apreciere a abaterilor (n raport cu ce se

fac analize),

Locul unde se afl problema,

Persoana care cunoate problema,

Timpul de cnd exist problema.

La fazele urmtoare se elaboreaz proiectul cercetriii are loc cercetarea propriu-zis.

Forme de organizare i realizare a cercetrilor de


102/173

102

Forme de organizare i realizare a cercetrilor de

marketing

Existena unei persoane responsabile de formulareaproblemelor cercetrii i coordonarea lor cu experii dinexterior.

Avantajul este economisirea cheltuielilor curente de

activitate al unui departament i posibilitatea obineriide informaii distante, mai obiective. Or, companiilespecializate n cercetri dein informaii valoroase iposed tehnici specifice, mai actuale de cercetare.

Dezavantajul puternic este riscul informaional. Crearea unui departament / serviciu de cercetri de

marketing n cadrul organigramei. ntreprinderile mici : 1-2 persoane, ntreprinderile mari 10-25 persoane.


103/173

103

Managerul pe CMK se va subordona vice-directoruluicomercial sau managerului departament marketing.Adugtor acesta poate fi director de proiecte,administrator, consultant n companiei.

Bugetul cercetrilor de marketing 1% din Volumul devnzri. Din totalul bugetului de la pn la suntcheltuieli interne, restul revenind cumprrii deservicii de la companii de consultan.

O problem cheie a departamentului este

perfecionarea cadrelor, care este costisitoare. Avantajulexistenei unui departament n

ntreprindere ine de confidenialitate i depromptitudineacu care pot fi obinute informaii.


104/173

104

Departamentul de marketing poate fincorporat n mod diferit n organigram:

n cazul unei structuri matriciale, se vor organizagrupuri de cercettori pentru investigaii speciale, ce

ar fundamenta decizii strategice, de investiii sautehnice.

Crearea departamentului de marketing n fiecaresubdiviziune, filial, reprezentan a companiei(preocupat inclusiv de cercetare),

Crearea serviciului de cercetri n cadruldepartamentului de marketing, n cazul unor companiicu activiti difereniate/specifice, holdinguri.

Probleme de planificare i finanare a


105/173

105

p

cercetrilor de marketing

Factori ce influeneaz costul cercetrilor demarketing:

Dimensiunea afacerii i aria economico-geografic apieei.Cu ct piaa este mai extins, cu att riscul este mai

mare i exist cerere de informaii mai ample i maispecifice. Companiile mici se pot limita la informaiisecundare, baze de date cumprate de la specialiti, etc.

Specificul ramurii i factorul concurenial (caracteristica

pieei n general i profilul activitii: sfera serviciilor,

industrial,agricultur, etc.). Nivelul cercetrilor de marketing ce trebuie realizate.


106/173

106

Nivelul exigenelor fa de informaii. Costul

informaiilor depinde de modul de colectare iprelucrare a lor, exactitate, veridicitate, noutate,

complexitate, dificultatea colectrii i tipul purttorului

de informaii. Eficiena utilizrii rezultatelor cercetrii.

Conlucrarea manager - cercettor determin n mareparte eficiena cheltuielilor de cercetare.

Finanarea unor tipuri aparte de cercetri. Costulcercetrilor depinde n mare msur de metodeleutilizate.

Programul de cheltuieli al bugetului


107/173

107

g gcercetrilor de marketing:

1. Cheltuieli de organizare1.1. Remunerarea muncii angajailor de baz, preocupai de cercetare

1.2. Remunerarea muncii angajailor cumulari, preocupai de cercetare

1.3. Cheltuieli de deplasare

1.4. Cheltuielide regie (administrative, inovare, raionalizri,etc.)

2. Cheltuieli de realizare a cercetrilor2.1. Costul surselor de informare (abonarea la periodica de specialitate iliteratura special, abonarea la sisteme speciale de informaii, cumprarea depachete tipizate de informaii de la companii specializate).

2.2. Asigurarea tehnic a activitilor (cumprarea de materiale speciale, curente,cumprarea de utilaj i echipament, plata serviciilor unor companii specializate n

prelucrarea informaiilor, multiplicare, poligrafice i a altor lucrri).2.3. Plata serviciilor de consultan.

3. Servicii de organizare i realizare a cercetrilor demarketing de companii specializate n cercetare

Tema 5. Organizarea activitii de


108/173

108

marketing n ntreprindere

1. Crearea sistemului de marketing nntreprindere.

2. Organizarea activitii de marketing n

ntreprindere. Alternative de organizare aactivitii de marketing.

3. Planificarea activitii de marketing. Sistemul de

finanare a activitii de marketing.4. Principiile de control a activitii de marketing.

Crearea sistemului de marketing n


109/173

109

g

ntreprindere

Marketingul, ca funcie din ntreprindere, se caracterizeazprin dinamism sporit, iar rolul departamentului demarketing este astzi n cretere. Pentru a aprecia efecteleactivitii de marketing, este necesar s se neleagprodusul marketinguluin ntreprindere.

Astfel, se va ine cont de un ir de particulariti alemarketingului:

Marketingul ca funcie n ntreprindere are un caracter dificil,multiaspectual, ce afecteaz diverse activiti n funcionarea

unei ntreprinderi la nivel strategic i tactic.


110/173

Funcionarea cu succes a sistemului de marketing din


111/173

111

ntreprindere este posibil doar prin asigurareaprincipiilor de sistem:

1. Subordonarea ntregului sistem de conducere unuisau mai multor scopuri.2. Structurarea sistemului de conducere.

3. Corelarea prilor componente ale sistemului deconducere a ntreprinderii.

Managementul marketingului(dup Ph.Kotler)este procesul de planificare i realizare a politicii de

pre, promovare i distribuire a ideilor, produselor,

serviciilor, ndreptate spre asigurarea schimburilor cesatisfac att indivizi, ct i organizaii.


112/173

112

Procesul de management al marketingului

include urmtoarele etape:I. Analiza oportunitilor de pia1.1. crearea i funcionarea sistemului informaional de marketing i a

cercetrilor de marketing

1.2. analiza mediului de marketing

1.3. analiza consumatorilor individuali i corporativi

II. Selectarea segmentelor-int2.1. dimensiunile pieei

2.2. segmentarea pieei

2.3. selectarea segmentelorint

2.4. poziionarea produselor pe pia


113/173

113

III. Elaborarea mixului de marketing3.1.elaborarea produsului

3.2. stabilirea preului pentru produs3.3.alegerea metodelor de distribuie a produselor3.4. elaborarea programului de comunicare

IV. Realizarea programei de marketing din ntreprindere

Crearea sistemului de marketinggenereaz un ir de probleme:1. Proiectarea i implementarea marketingului n ntreprindere este un

proces etapizat i de durat.2. Alegerea i fundamentarea structurii organizatorice a

departamentului de marketing necesit schimbarea organigrameintreprinderii.3. Este necesar de determinat caracterul i relaiile dintre

departamentul marketing cu alte departamente ale ntreprinderii, dernd cu schimbrile competenelor i a responsabilitilor ntr-unsistem unic.


114/173


115/173


116/173

116

Organizarea sistemului de marketing n ntreprindere este dificil i dinmotiv c:

Astzi ntreprinderile au un portofoliu vast de produse / servicii care necesitadaptarea programelor de marketing.

Orientarea ntreprinderilor spre pia sau spre investiii transformcheltuielile de marketing n investiii. n acest context deciziile vor fi maicomplexe, cu implicarea tuturor departamentelor din ntreprindere(competene mai largi).

Marketingul relaional, ca o ultim tehnic de marketing, necesit creareaunor ample baze de date i abordare creativ a problemelor din cadrulpieei, pentru fidelizarea clienilor.

Utilizarea benchmarketing-ului n organizarea activitii de marketingpresupune ample competene i abiliti analitice, deschidere spre

schimbare i inovare. Benchmarketingul presupune tehnologiile de conducere, care cu scopul

nregistrrii prosperrii de ctre ntreprindere, iau n consideraie realizrilefructuoase nu doar din propria ramur, ci i din alte domenii de activitate.

Organizarea activitii de marketing n


117/173

117

ntreprindere

Organizaiaeste un sistem direcionat cu un ir decaracteristici.

Pentru funcionarea unei organizaii este necesar dedeterminat componentele acesteia:

1. Personalulnumr, criterii de selecie, competene.

2. Misiuneascopul principal va permite atragerea unei fore demunc corespunztoare i motivarea ei.

3. Concretizarea valorilor corporative.Acestea creeaz

atmosfera de lucru, morala i etica.

4. Stilul de conducere. Are menirea de a crea sistemul de

asigurare a responsabilitilor i de luare a deciziilor.

5. Logica i limitele structurii organizatorice. Se stabileteconsecutivitatea i prioritile organizaiei Limitele sunt determinate


118/173

118

consecutivitatea i prioritile organizaiei. Limitele sunt determinatede factori interni i externi ai mediului de afaceri.

6. Sistemul de control.Se creeaz indicatorii de control ai activitii

ntreprinderii, n corespundere cu scopurile stabilite.7. Sistemul informaional.Informaia este cea care alimenteaz sistemul

de conducere i are nevoie de artere prin care ar circula.8. Proceduri i sistemul de realizare a deciziilor. Se creeaz algoritme

de soluionare a unor probleme, luare de decizii tipice, care sentlnesc cotidian.

9. Portofoliul de stimulente i pedeaps.Acesta trebuie s fie binecunoscut de angajai.10. Instrumente de legtur.Subdiviziunile unei organizaii sunt legate

prin procese de producere i micare de resurse, dar adaptareaacestora i concretizarea formei de colaborare i interaciune nu areloc de la sine, ci se stabilete de managementul ntreprinderii.

Pentru o bun funcionare a ntreprinderii periodic se vor revedeascopurile, principiile de activitate i structura organizatoric(flexibilitatea structurii).


119/173

119

Particularitile funciei de marketing

Marketingul

ca funcieNivel

strategic itactic

Funciedubl Funcienou

Gestionareprin

cheltuieli

Cretereaintensitiiactivitilor


120/173

120

Funcia de marketing este una din cele mai noinntreprindere i are menirea de a face legtura cu mediulextern, cu piaa, de a adapta, de a schimba filosofiantreprinderii, fapt ce o determin s se dezvolte continuu.

Marketingul este o funcie dubln ntreprindere,deoarece: Marketingul reprezint toat ntreprinderea pe pia (piaa

apreciaz compania prin ochii marketerilor i a programelor demarketing realizate.

Marketingul descrie / caracterizeaz piaa pentru toate

departamentele ntreprinderii (prin informaiile ce le comunicmediului intern). Totodat, marketingul poate evalua pe piarezultatele activitii ntreprinderii i a tuturor departamentelor,dar i duce responsabilitate de erorile i neregulile existente.


121/173

121

Marketingul ca funcie are nevoie de resurse pentru aactiva i se dezvolta. n fond sunt posibile doualternative:

1. Gestiunea cheltuielilorprin schimbarea volumului

resurselor alocate. Este o metod de finanare prin carepoate fi gestionat orice funcie din ntreprindere.

2. Gestiunea prin cheltuielieste cea mai bun, ntructcheltuielile pentru activiti de marketing poart un

caracter investiional specific. Or, problemele demarketing nu dispar dac pentru soluionarea lor nu suntresurse, ci din contra se amplific.


122/173

122

Marketingul este o funciecu implicare att la nivel

strategic, ct i tactic. Aceast caracteristic provoac dificulti n organizarea

activitii de marketing n ntreprindere, alegerea tipului destructur organizatoric ce ar permite adoptarea de decizii laambele nivele.

Creterea intensitii i a dimensiunilor activitilor demarketing. Astfel, crete volumul activitilor, sporescinvestiiile i importana rezultatelor pentru ntreprindere. nmediu, de la pn la 1/3 din angajaii companiilor direct sauindirect au activiti legate de marketing. n contextulorientrii invest in, exist o legtur direct ntre activitatea demarketing i indicatorii de capitalizare a companiei. Astfel, n

preul pe unitate de produs, o cot semnificativ revinecheltuielilor de marketing.

Informaii utile


123/173

123

Informaii utile

Programele de marketing de succes permit acumulareade avantaj concurenial mai repede i pe perioade maindelungate, dect investiiile n inovare.

Greelile de marketing cost multcompaniile i pot

provoca ieirea de pe pia mai repede, dect erorile dinalte sfere de activitate managerial. Nereuita lansriiunor produse noi n mrime de 25% este determinat de

probleme tehnice, n rest fiind greeli de marketing.

Marketingul este cea mai dinamit funcie dinntreprindere, ea are nevoie de flexibilitate i adaptare laschimbrile mediului intern i extern.

Principiile crerii departamentului dei i


124/173

124

marketing n ntreprindere:

1. Managerul departamentului marketing trebuie s aib unstatut nalt, ce ar permite departamentului s influenezentreaga activitate a ntreprinderii.

2. Deciziile care au tangene cu activitate de marketing (n

special planificarea activitii de producere i distribuie),trebuie corespunztor coordonate, n caz contrarresponsabilitatea nu poate fi pus pe funcia de marketing.

3. Toate obligaiunile i responsabilitile departamentului demarketing trebuie concretizate n Regulamentul de

activitate a departamentului marketingi instruciunileaferente serviciilor de marketing. Marketingul trebuie s aibun domeniu bine delimitat de activitate, s nu fie preocupatde activiti strine lui.


125/173

125

4. Programul de activitate a angajailor din domeniul

marketing poate fi mai flexibil, cu condiii speciale de munci strns cooperare cu angajaii altor departamente.

5. n ntreprinderile mijlocii i mari, realizarea activitii demarketing trebuie asigurat prin organizarea departamentului

de marketing ce are competene i finanare speciale.

6. Structura organizatoric a activitii de marketing se va crean corespundere cu strategiile de marketing adoptate dentreprindere i activitile realizate la nivel tactic.

7. Necorespunderea structurii ntreprinderii i a serviciului demarketing scopurilor i obiectivelor, poate provoca problementreprinderii pe pia. Or, structura organizatoric determinposibilitatea de realizare a rezultatelor prestabilite.

Variante tipice de organizare a marketingului n t i d il t ht


126/173

126

ntreprinderile autohtone:

Unele elemente i funcii ale marketingului sunt realizaten diferite departamente i subdiviziuni, de regul depersoane ce nu au studii n domeniu, mai mult intuitiv.Finanare special pentru aceste activiti nu exist.

Existena unui top-manager responsabil de coordonareaactivitilor de marketing realizate de specialitii dindiferite departamente. Este potrivit companiilor mici,lipsete efectul de sinergie.

Transformarea departamentului de comer / distribuie n

departament marketing. Preocuprile de baz in deorganizarea i stimularea vnzrilor. Marketingul i areaplicaie mai mult la nivel tactic.

Dezvoltarea departamentului de comer / distribuie prinadugarea funciei de servire a clienilor, reclam i cercetri


127/173

127

gde marketing. Din interiorul departamentului distribuie sesepar departamentul marketing. Managerul de departament

crete pn la nivel de vice-director sau chiar prim vice-director pe marketing. Noului departament i se aloc resursespeciale.

Crearea departamentului de reclam, care n timp se vacompleta i cu alte funcii de marketing.

Crearea departamentului de marketing prin angajrisuplimentare de personal i /sau reprofilarea unor specialitidin alte departamente. Perioada de adaptare la noile condiiieste ntre 6 luni i un an, pe parcurs apar frecvent situaii de

conflict provocate de specialitii ce trebuie s-i schimbeprincipiile de lucru. Crearea de proiecte de marketing pe anumite perioade, care la

fine asigur creterea competenei participanilor i care va stala baza crerii unui departament separat.


128/173


129/173

129

Din categoria structurilor organizatorice

funcionale fac parte: Structura organizatoric funcional (simpl),

Structura organizatoric funcional pe produs, Structura organizatoric funcional pe regiuni,

Structura organizatoric funcional pe segmente declieni.

Structura organizatoric funcional


130/173

130

Structura organizatoric funcional

Este o structur ntlnit frecvent, este simpl nfuncionare, dar odat cu creterea sortimentuluide mrfuri i extinderea pieei, eficiena acesteia

scade.Vice-director

marketing

Serviciul

cercetriServiciul

responsabilde produse

Serviciul

vnzriServiciul

politicii depre

Serviciul

reclam iPR


131/173


132/173

132

Sferele de activitate ale managerilor pe produse:

1. Determinarea scopurilor programelor de marketing pe produse.

2. Planificarea activitii privind produsul, ambalajul, mix-ul demarketing pentru realizarea scopurilor.

3. Crearea graficelor de activitate pentru diverse produse,frecvena desfurrii lor i a timpului pentru programele destimulare a vnzrilor.

4. Determinarea bugetului pe produse.

5. Determinarea metodelor de evaluare i a procedurilor decontrol.


133/173

Structur organizatoric funcional pe regiuni

d l i i ii i li


134/173

134

n cadrul acestei structuri, managerii regionali suntresponsabili de elaborarea i realizarea planurilor de activitate

orientate spre piee anume. Se recomand a fi aplicat cndoferta ntreprinderii este omogen i orientat spre mai multetipuri de piee. Marketingul este orientat spre segmente maiconcrete de clieni.

Vice-director

marketing

Serviciul

cercetriServiciul

responsabil

de produs

Serviciul

vnzriServiciul

politicii de

pre

Serviciul

reclam iPR

Manager pe serviciul regional de distribuieManager pe raioane de distribuie

Ageni de vnzri

Organizarea activitii de marketingprin programe


135/173

135

prin programe

Programul de marketing presupune crearea unei echipede specialiti pentru a activa conform unor direciipredeterminate, care sunt orientate spre realizareascopurilor.

Astfel, se stabilete: un scop bine determinat,

un manager de proiect cu toate responsabilitile aferente i sistemul de relaii necesar ntre subdiviziuni i participanii la

proiect,

volumul resurselor necesare pentru realizarea proiectului,

limitele de timp pentru realizare i finalitile (rezultate pozitivesau negative, determinate de imposibilitate atingerii scopului).


136/173


137/173


138/173

Structuri organizatorice matriciale


139/173

139

Structuri organizatorice matriciale

Structura organizatoric matricialeste una ndou nivele, n care nivelul vertical se creeazprin structura ierarhic, iar cel orizontal prin

programe de marketing.Astfel, managerilor programelor de marketing

li se supun nu doar membrii proiectului, dar iangajaii din subdiviziunile ierarhice demarketing, ct i alte structuri, pe msuranecesarului.

Structur organizatoric matricial


140/173

140

Structur organizatoric matricial

Vice-director

marketing

Serviciul

cercetriServiciul

responsabil de

produs

Serviciul

vnzriServiciul

politicii de

pre

Serviciul

reclam i PR

Program de marketing Nr.1



Caracteristicile structurii organizatorice

matriciale


141/173

141

matriciale

Avantaje Dezavantaje

1. Este posibil cuprindereade ansamblu a mai multor

obiecte de gestiune

1.Problema diviziunii

drepturilor i a

responsabilitilor2. Existena ctorva nivele deresponsabilitate

2. Dificultatea gestionrii

3. Mare adaptare 3. Problema finanrii duble

Organizarea marketingului prin structuri

divizionale


142/173

142

divizionale

n aceast structur marketingul este divizat pedou nivele:

1. top management, care decide portofoliul ntreprinderii

i planificarea strategic,2. n fiecare unitate, filial se creeaz un departament de

marketing, menit s dezvolte programe de marketingpe produse, piee, segmente clieni.

Structur organizatoric divizional


143/173

143

Structur organizatoric divizional

Top management

Serviciul management imarketing strategic

Reprezentana Nr.1

Serviciul marketing Nr.1

Reprezentana Nr.2


Reprezentana Nr.3


Planificarea activitii de marketing


144/173

144

Planificarea activitii de marketing

O activitate de marketing de succes este

posibil doar prin crearea unui sistem deproiecte, planuri i programe de funcionare a

ntreprinderii n ansamblu i n particular afunciei de marketing.

Planificarea n esen are rolul de a diminuariscul i incertitudinea n activitateantreprinderii i asigurarea concentrriiresurselor spre direciile prioritare de dezvoltare.

Funciile planului de marketing:


145/173

145

Funciile planului de marketing:

1. Conine algoritmul de realizare a strategiei companiei i ascopurilor,

2. Asigur posibilitatea controlului i monitorizrii procesuluide realizare a strategiei,

3. Informeaz noii angajaii despre realizarea planului demarketing, despre rolul i funciile lor n acest proces,4. Determin modul de divizare a resurselor,5. Stimuleaz perfecionarea muncii,6. Determin responsabilitile, sarcinile i perioadele de

realizare,

7. Informeaz personalul implicat n activiti de marketingdespre problemele, oportunitile i riscurile existente.


146/173

146

Planurile de marketing se disting dup mai multecriterii:domenii de activitate (producere, servicii,

cercetare), structur, timp (scurt pn la un an,

mediuntre 2 i 5 ani; lung mai mult de 5 ani). Perioada de timp a planurilor depinde de tipul

pieei, tendine i rate de cretere, particularitileprodusului, caracteristica consumatorilor.

n activitate practic, doar 1/3 din companii auplanuri de activitate pe perioade mai ndelungate.

Tipurile planurilor de marketing nfuncie de profilul ntreprinderii


147/173

147

funcie de profilul ntreprinderii

Tipul 1. Plan de marketing separat pentru fiecare produs

Produse industriale Produse de larg consum Servicii

34% 46% 17%

Tipul 2. Plan de marketing pentru toate produsele n ansamblu


20% 20% 40%

Tipul 3. Plan de marketing parte component a business-planuluintreprinderii


46% 34% 43%

100% 100% 100%

Structura planului de marketing


148/173

148

Structura planului de marketing

1. Cercetarea de marketing realizat _______2. Rezultatele cercetrilor de marketing______

3. Segmentul-int al pieei________________

4. Strategia de servire a segmentului-int: Produs____________________________

Pre ______________________________

Plasament _________________________

Promovare _________________________ Analiza concurenei __________________

5. Bugetul planului de marketing

Sistemul de finanare a activitii demarketing


149/173

149

marketing

n rndul specialitilor exist polemic privind tratareacheltuielilor de marketing ca costuri sau ca investiii!

Determinarea cu exactitate a metodei perfecte de estimare abugetului de marketing este una greu de realizat, dar de cele mai

dese ori, principiul raional st la baz.B mk = F(S,T)

B mkbugetul de marketing,

Sdecizii strategice,

Tdecizii tactice.

Principalii factori determinani aibugetului de marketing:


150/173

150

bugetului de marketing:

1. Scopurile i strategiile,2. Poziia ntreprinderii pe pia,

3. Nivelul concurenei,

4. Caracteristica consumatorilor,5. Aspecte regionale,

6. Caracteristica i particularitile produselor/ serviciilor,

7. Lrgimea i profunzimea gamei de produse,

8. Etapa din ciclul de via al produselor,

9. Limite legislative.

Structura cheltuielilor de marketing


151/173

151

g

Bugetul de

marketing

Cheltuieli fixe Cheltuieli

variabile

Gestionarea

serviciului de

marketing.

Cercetri de

marketing curente.Politica de produs.

Cercetri demarketing

speciale.

Promovarea i

stimulareavnzrilor.

Metode de determinare a

cheltuielilor de marketing


152/173

152

g

Metoda Tipul de relaie iindicatorul - cheie

Metoda profitului minim Funcie de reacia distribuiei (unanume nivel al vnzrilor i profituluistabilit la anumite nivele ale bugetului

de marketing)

Metoda procentului din vnzri Funcie liniar (direct proporional cuvolumul vnzrilor)

Profit prestabilit Calcul din volumul profitului

nregistratMetoda procentului din profit Funcie liniar (direct proporional cu

volumul profitului)

Metoda paritii concurenei Comparaie cu cheltuielileconcurenilor

Formarea i distribuireabugetului de marketing


153/173

153

Buget demarketing

Divizarea

bugetului

g g

Cercetri demarketing

Dezvolta rea

produsului

Sistemul de

distribuiePromovare

Principiile de control a activitii demarketing


154/173

154

g

Controlul presupune compararea normelor curezultatele reale nregistrate.

Controlul activitii de marketing are loc n

patru etape: Stabilirea indicatorilor i a standardelor planului;

Evaluarea dimensiunilor reale ale indicatorilor;

Compararea indicatorilor;

Analiza rezultatelor cercetrii (n raport cu planul, ndinamic, n raport cu concurena).

Legtura dintre sistemul de planificare icontrol de marketing


155/173

155

g

Planificare

Alegerea

pieelor-int

Stabilirea

strategiei de

dezvoltare

Elaborarea

programului deaciniuni

Realizare

Realizareaprogramului de

aciuni

Control

Msurarearezultatelor

Analiza

rezultatelor

Adoptarea unor

aciuni

corective


156/173

156

Standardele sistemului de control: Variabile cantitative,

Variabile calitative,

Limite de timp.

Controlul poate fi axat pe analiza mixului de marketing nansamblu sau pe instrumente aparte.

Adugtor, controlul poate fi asupra indicatorilor economici(volum vnzri, cote de pia) i psihologici (atitudinea

consumatorilor).Drept surse de informare, se utilizeaz att cele secundare, ct i

primare.

Tema 6. Crearea i gestionarea imaginiicorporative


157/173

157

p

1. Noiunea de imagine i caracteristicile imaginiicorporative

2. Factorii de influen asupra imaginii

corporative. Gestionarea imaginii corporative

Prin urmare imaginea firmei este o reprezentare


158/173

158

Prin urmare, imaginea firmei este o reprezentaremintal a consumatorilor reali i poteniali privindcaracteristicile reale i cele create ale firmei, elaborate attde ntreprindere,cti de clieni.

Regulile de creare a unei imagini pozitive a firmei:

Caracteristicile declarate trebuie s fie bazate peavantajele reale ale ntreprinderii.

Trebuie s se cunoasc clar destinatarii mesajelor.

Originalitate. Difereniere vdit n raport cuconcurenii.


159/173

159

Simplitate i claritate. Imaginea trebuie s fie simpl,fr exces de informaii, pentru a fi uormemorizati areduce la maxim denaturarea ei.

Plasticitate-flexibilitate. Astfel, fr a se schimba radicaln mintea consumatorilor, imaginea trebuie s se modificeoperativ, ca reacie la schimbrile economice, sociale, alemodei, cti a receptivitiiclienilor.

Imaginea ntreprinderii se creeaz n mod special prinmijloacele de informare nmas.

Atunci cnd problema gestiunii imaginii ntreprinderiiscap din vizorul managerilor compania rmne a fi


160/173

160

scap din vizorul managerilor, compania rmne a fisensibil la diverse tipuri de criz. Considerm c acest

fapt este cauzat de urmtoarele: Muli manageri nu contientizeaz valoarea reputaiei

corporative.

Majoritatea managerilor au cunotine vagi despreformarea imaginii ntreprinderii i de opinia publiculuiprivind compania lor.

Din cauza lipsei de cunotine fundamentale apareproblemacum s cunoatem ce gndesc diferite categoriide public despre noi?

ntruct este greu de apreciat caracteristicile calitative aleimaginii, devine dificil i gestionarea lor.

Valoarea practic a reputaiei poate fidescris prin urmtoarele:


161/173

161

Confer valoare psihologic suplimentar produselor(ncredere) i serviciilor (calitate, care este greu deapreciat).

Ajut la diminuarea riscurilor pe care le simt cumprtoriila procurarea unui produs/serviciu.

Ajut cumprtorilor s fac o alegere ntre nite produsesau servicii funcional asemntoare (expl. televiziune,studii, consultn).

Sporete satisfacia pe care angajaii firmei o au n urma

realizrii activitilor profesionale. Contribuie la atragerea de personal mai calificat ncompanie.


162/173

162

Sporete eficiena reclamei i a vnzrilor. Contribuie la popularizarea produselor noi.

Acioneaz ca semnal de avertizare pentru concureni. Deschide accesul spre servicii de nalt calitate agenii de

reclam, companii de consultan, care ncearc s preia dinimaginea clienilor si. D o nou ans n caz de eec. Ajut la colectarea de mijloace pe piaa hrtiilor de valoare.

Sporete eficiena distribuiei. Este un garant al eficienei la semnarea unor acorduri de

parteneriat i de afaceri.

Imaginea rea poate fi periculoas pentruviabilitatea ntreprinderii:


163/173

163

Muli conductori consider c analitii din cadrul pieeihrtiilor de valoare nu apreciaz compania lor i subestimeazpreul aciunilor.

Se constat c mass-media acord atenie sporit companiilorcu imagine proast, iar chiar i atunci cnd acestea fac cevaremarcabil, ei nu uit s aminteasc de petele negre din istoriacompaniei.

n linii generale consumatorii privesc suspect calitatea i preulproduselor i serviciilor oferite de companiile cu reputaie

proast. Imaginea proast a ntreprinderii, de regul, are influene

negative asupra moralului angajailor.


164/173

Termeni cheie


165/173

165

Individalitatea corporativ (stil corporativ)semne vizualei verbale, dup care oamenii pot identifica o organizaie(denumirea firmei, logotip, slogan publicitar, culoareacorporativ).

Imaginea corporativeste reprezentarea mintal general(compus din credine i senzaii), pe care un individ o aredespre organizaie.

Reputaia corporativcaracteristicile de calitate (caautenticitate, corectitudine, responsabilitate i ncredere),

determinate de imaginea corporativ pe care o are un individ. Brand corporativsimul de ncredere i coparticipare, care

este determinat de reputaia corporativ.

Alte simboluri de identificareIndividualitatea

corporativSimboluri corporative


166/173

166Brand

Recunoaterea companiei

Reamintire

Intensificare

Imaginea corporativ

Atitudinea fa deorganizaie i

prerile despre ea

Caracteristicile de

calitate, rolul icomportamentul

corporativ

Reputaia corporativ

ncredere siguran coparticipare

Factorii de influen asupra imaginiicorporative


167/173

167

Primul pasn formarea sau mbuntireaimaginii companiei presupune apreciereaimaginii, care momentan o au diferite persoanedespre organizaie.

Deseori managerii i angajaii nu au o viziuneclar privind credinele i emoiile cu carediferite grupuri ale auditoriului descriuorganizaia i cum fiecare din aceste grupuri iimagineaz o organizaie ideal ntr-o ramuranume.

Formarea imaginii corporative

Misiunea Cultura corporativ Imaginea rii,


168/173

168

ramurii i a mrciicomerciale

Comuni

care

oral,publicit

ate

Politica oficial a

companiei

Imaginea n

rndulangajailor

Imaginea n

rndulpublicului

extern

Experiene din

trecut ncomunica

rea cu

ntreprindereaSuportul din partea

comercianilor cuamnuntul

Oferta de produse iservicii, comunicaii demarketing i simboluricorporative


169/173

Pentru a estima efectele poteniale din realizareaunui proiect de schimbare a imaginii companiei,

trebuie respectate urmtoarele etape:


170/173

170

S se determine rolul pe care l are imagineacorporativ n cadrul organizaiei. S se aprecieze multitudinea imaginilor i a

reputaiei propriei organizaii n raport cu

concurenii. Cercetrile vor permite apreciereapoziiei n care se afl organizaia. S se aprecieze ce caracteristici i factori

pozitivi are ntreprinderea, care i-ar putea ajuta

n formarea /consolidarea imaginii (angajaifideli i profesioniti, mrci de renume,inovare, service impecabil, etc.).


171/173

171

S se determine ce caracteristic ale imaginiicorespund valorilor celor mai importantegrupuri ale auditoriului.

S se aprecieze rentabilitate proiectului ianume ce avantaje va aduce mbuntireareputaiei corporative i ce trebuie deschimbat pentru a atinge acest rezultat.

S se investeasc n imagine, dac investiiilesunt justificate.

Piramidaimagine i reputaie


172/173

172

Recoman

dare

Confirmare

Experiment

Predispunere

Imagine

Bun cunoatere

Amintire

Recunoatere

Reputaie Voi recomanda i altora s cumpere de lavoi.

La Dvs. m voi adresa n primul rnd.

Artai-mi de ce suntei capabili.

V voi contacta.

tiu cine suntei.

V vd destul de des.

mi amintesc de aa o companie.

Am vzut o asemenea denumire mainainte.

Imagine

Confuzie Se pare c am vzutaceast denumire nainte.

Lips de informare N-am auzit de voi.

Surse poteniale de avantaj n formareaimaginii corporative


173/173

Imaginea

riiImaginea

ramurii

Imaginea companiei Imaginea mrciicomerciale

1

2

3

4

5

6

Managementul Marketingului Curs

Documents

Transcript of Managementul Marketingului Curs