Curs Managcls_ Niculescu_R.pdf

RODICA MARIANA NICULESCU, Editura Universitii Transilvania din Braov, 2002-2003

1

MANAGEMENTUL CLASEI

1. CONCEPTE FUNDAMENTALE *

Problematica implicat n managementul educaional presupune utilizarea urmtoarelor concepte fundamentale, care vor fi definite n continuare: management, manager i lider, ciclu managerial, funcie managerial, conducere, conducere operaional, conducere de ctre lider (leadearship), organizaie, misiune, viziune, eficacitate, economicitate, eficien, efectivitate.

1.1. Managementul

Managementul reprezint conducerea formal a unei organizaii (instituii) sau a unei/unor pri din aceasta prin coordonarea activitii indivizilor i a grupurilor umane, pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei (instituiei) sau ale subcomponentelor respective (Iosifescu, [21, p. 19]).

1.2. Managerul i liderul

Managerul i liderul sunt dou concepte utilizate uneori ca sinonime, dar care se disting prin note specifice [1, 15, 19]. Ele sunt concepte diferite, dar care se

suprapun pe o zon considerabil (Adair, [1, p. 54]), zon ce are tendina s se lrgeasc n ultimul timp.

Cuvintele i sunt metafore reprezentnd cele dou extremiti ale unui continuum. tinde s reprezinte extremitatea continuum-ului care se focalizeaz pe aspectele : analitic, structurat, controlat, deliberat, ordonat, n

vreme ce tinde s reprezinte focalizarea pe aspectele: vizionar, experimental, flexibil, mai puin aflat sub control riguros, creativ (Hickman, [19, p. 7]).

Astfel, managerul este personajul care i folosete mintea pentru a rezolva problemele de perspectiv i curente ale organizaiei conduse iar liderul este personajul care aduce n activitatea de conducere tririle afective n sprijinul rezolvrii acelorai probleme.

Categoric c i managerii i liderii au minte i suflet deopotriv, dar accentul este pus n maniere diferite. Mintea rezolv aspectele analitice, structurale, ordonate ale sarcinii; sufletul reprezint aceeai sarcin, dar privit n perspectiv, pasional, creativ, flexibil [19, p. 7].

n vreme ce mintea managerului este preocupat de stabilirea strategiei, sufletul liderului este ndreptat spre punerea acesteia n practic i spre construirea culturii organizaiei. Mintea managerului rmne n alert permanent fa de posibilele pericole ce pot determina eecul strategiei propuse, n vreme ce liderul i folosete resursele pentru a fructifica la maximum oportunitile activitii. Liderul are tentina de a privi departe n viitor, cu entuziasm i crea


2

* dup materialul lucrat de autor n cadrul proiectului TEMIR

tivitate; managerul face o analiz atent a fiecrui pas spre viitor.

Managerul tinde s fie preocupat de rezultatele concrete ale strategiei elaborate; liderul se elibereaz de povara rezultatului propriu-zis, considernd c satisfacia rezultat din activitate nseamn mai mult dect rezultatul n sine (n special partea sa material). Managerul are tendina de a conserva resursele organizaiei, de a le utiliza raional n vreme ce liderul este dispus s rite [19, p. 13].

Cele mai noi teorii par a sugera c managerii ar trebui s fie orientai n mai mare msur ctre aspectele specifice unui lider [19, p. 13].

Hickman nu este de acord cu aceast tendin; el consider c cele dou faete (raional i afectiv) au resursele lor deosebit de importante pentru activitatea de conducere, c ele trebuie s fie complementare, s-i pun mpreun punctele forte i s-i minimalizeze reciproc slbiciunile tinznd ctre ceea ce metaforic este exprimat prin sintagma obinerii rezultatelor de tipul: unu plus unu fac trei.

Definirea celor doi termeni realizat n prima parte determin diferena dintre cele dou faete ale activitii de conducere. Se nate ntrebarea fireasc legat de calitatea unui conductor de instituie colar: Este el manager sau lider? Kemp & Nathan ( 25, 1989) fac o interesant distincie ntre cele dou ipostaze explicndu-le astfel (cu referire la managerii medii din instituia colar dar aplicabil i n situaia directorului): ipostaza managerial determin conducerea activitii unei echipe de colegi; ipostaza de lider determin condu-cerea echipei de colegi, aspectul relaional uman al acesteia. Lucrarea sugerea-z ideea c implicarea factorului charistmatic pare a fi mai pregnant n ceea ce privete calitatea de lider dect n ceea ce privete calitatea de manager.

Conceptograma 1.

Fig. 1. Relaia manager-lider (minte-suflet).

Fig. 1

1.3. Ciclul managerial

Ciclul managerial reprezint un nivel de raportare analitic asupra procesului managerial. El cuprinde o perioad de timp n cadrul creia se poate face analiza aciunii complexe i complete a ntregului sistem de funcii

Manager

Lider


3

manageriale. n domeniul colar poate fi reprezentat de ora colar, de semestrul colar, de anul colar, de ciclul de nvmnt, fiecruia revenindu-i o anume specificitate a manifestrii sistemului funciilor manageriale.

1.4. Funcia managerial

Funcia managerial reprezint o clas de activiti specifice unui sistem organizaional, destinat satisfacerii unei cerine (necesiti) funcionale a ntregului sistem [21, p. 18].

Funcia este prioritar n raport cu subsistemul organizaional care o ndeplinete; existena unei componente organizatorice n sine este mai puin important dect funcia pe care aceasta o ndeplinete. n literatura de specialitate apar concepii diferite referitoare la sistemul funciilor manageriale. n general ns, se pot distinge dou dimensiuni eseniale dup care se clasific aceste funcii [ 21, p. 18]:

Dimensiunea sarcin care cuprinde funciile ce satisfac acele nevoi derivate din raiunea existenei organizaiei respective; acestea sunt denumite funcii miez (Duncan, citat n [21, p.18]) ale managementului prin care sunt atinse finalitile organizaionale. Din aceast categorie fac parte: proiectarea, organizarea, conducerea operaional i controlul.

Dimensiunea uman care cuprinde acele funcii ce satisfac nevoile indivizilor i ale grupurilor apartenente organizaiei respective. Ea se realizeaz prin: o raportare la individ, pentru satisfacerea nevoilor cruia managerul

realizeaz funcii de motivare, participare, formare- dezvoltare personal;

o raportare la grup, pentru satisfacerea nevoilor cruia managerul realizeaz funciile de: organizare a grupurilor, de negociere i rezolvare a conflictelor, formare- dezvoltare a echipelor.

1.5. Conducerea

Conducerea reprezint o clas specific de activiti umane, caracterizate prin separarea neexclusiv a conceperii i supervizrii de realizarea lor efectiv (Iosifescu, [21, p. 7]).

Aceast separare se poate realiza:

la nivel reflexiv, adic referitor la propria activitate, ceea ce face posibil autoconducerea; n acest caz aceeai persoan concepe activitatea, o realizeaz efectiv i constat atingerea scopului propus;

la nivel tranzitiv, adic referitor la activitatea altor persoane sau grupuri de persoane/organizaii); n acest caz separarea poate fi:

o absolut, atunci cnd conceperea i supervizarea este realizat de o persoan/grup de persoane, n vreme ce punerea n practic a activitii aparine unei persoane (grup/organizaii) distincte; aceast ipostaz corespunde definirii clasice a conducerii;


4

o relativ, atunci cnd separarea dintre concepere/supervizare i realizarea aciunii nu este net ci poate s varieze de la o aciune la alta i chiar de la un moment la altul al aceleiai aciuni; este cazul conducerii participative sau al conducerii pe baz de expertiz.

Conducerea poate fi:

a:

formal, atunci cnd persoana sau grupul conduc n virtutea poziiei n ierarhia unei organizaii, n virtutea unui statut anume, care implic dreptul, autoritatea i chiar obligaia de a conduce;

informal, atunci cnd persoana care conduce este aleas n calitatea de conductor (lider) prin consensul membrilor grupului de apartenen. Liderul are puterea de a conduce. n multe cazuri, conducerea formal i cea informal aparin aceleiai persoane.

b:

direct - de la o persoan (grup) la alta (altul);

indirect - exercitat prin intermediari (persoane, grupuri, structuri formale) care transmit deciziile i raporteaz ndeplinirea lor.

1.6. Conducerea operaional

Conducerea operaional reprezint utilizarea concret i coordonarea (la nivel formal sau informal) a resurselor umane i non-umane (financiare, materiale, informaionale i de timp), n vederea aplicrii planului stabilit, n vederea obinerii rezultatelor scontate [21, p. 8].

1.7. Conducerea de ctre lider (leadership)

Conducerea de ctre lider (leadership) reprezint altceva dect o problem de statut pasiv, sau de combinaie ntre diferite trsturi ale liderului. Ea este mai degrab o relaie specific de munc ntre membrii unui grup, n care liderul i dobndete statutul prin participare activ i prin demonstrarea capacitilor sale de a realiza sarcini, n urma cooperrii cu ceilali (Stogdill, 1948, citat n [38, p. 221]).

1.8. Organizaia

Organizaia reprezint o colecie structurat de resurse umane i nonumane dirijate spre realizarea unor finaliti prestabilite. O organizaie const, n esen, din scop (scopuri), structur (de comunicare, de decizie, de roluri, de putere etc.) i din interaciuni-relai realizate efectiv n cadrul structurii formale sau n afara acesteia [21, p. 27].


5

1.9. Misiunea

Acest concept este greu de definit fr o referire la ceea ce reprezint componentele sale principale (Kenneth,B., 1998). Aceste componente sunt:

raiunea de a fi a organizaiei i principala ei finalitate;

finalitile intermediare derivate din finalitatea principal (ultim);

valorile, credinele, filozofia organizaiei;

standardele comportamentale mprtite de ctre conductori i de ctre ceilali membri ai organizaiei;

propria percepie a organizaiei, identitatea sa;

imaginea public a organizaiei;

localizarea sa (locaia);

specificul metodologic i tehnologic al activitii organizaiei;

preocuparea pentru supravieuire.

Prin raportare la aceste elemente componente, misiunea ar putea fi definit ca o rezultant a contientizrii de ctre membrii organizaiei a raiunii acesteia de a fi, a finalitilor presupuse de existena i activitatea organizaiei; aceste finaliti sunt dependente de filozofia organizaiei, concretizat n valori, credine, standarde comportamentale, de imaginea de sine i de cea public ale organizaiei, de contextul concret n care i desfoar activitatea n condiiile n care se preocup permanent de supravieuirea ntr-un cmp concurenial.

Misiunea colii reprezint sistemul complex de finaliti, obiective formulate pe diferite nivele de generalitate, sarcini, activiti, mijloace de realizare a acestora; este direcia ctre care instituia/organizaia (coala) se ntreapt contient i dirijat, responsabil [24].

Misiunea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

s fie unanim acceptat de ctre membrii organizaiei, pe baza unor valori i principii mprtite;

s fie o expresie clar a direciilor de urmat;

s implice o relaie funcional ntre direciile formulate i resursele de care dispune organizaia (s fie realist);

s fie n concordan cu cerinele generale ale societii n care funcioneaz organizaia;

s fie formulat astfel nct s poat fi evaluat.


6

1.10. Viziunea

Viziunea reprezint condiia de baz a elaborrii clare a misiunii. Orice conductor poate formula misiunea organizaiei pe care o conduce n condiiile n care are o viziune clar asupra a ceea ce nseamn sistemul resurselor pe care le deine, contextul n care funcioneaz, ateptrile generale fa de organizaie, credinele i valorile fundamentale ale membrilor organizaiei i ale societii n care fiineaz aceasta.

1.11. Eficacitatea

Eficacitatea reprezint msura n care o aciune sau o activitate realizeaz finalitile propuse [21, p. 4].

Eficacitatea educaional poate fi neleas ca msur n care activitatea n plan educaional i-a realizat toate finalitile propuse (n raport cu nivelul de raportare), i-a realizat standardele de formare sau standardelor instrucionale corelate obiectivelor specifice pe diferitele lor nivele de formulare).

Eficacitatea colar se raporteaz la nivelul instituional (al instituiei colare) i presupune msura n care activitatea colii i-a realizat finalitile propuse.

Not: unii autori consider c eficacitatea colar i cea educaional sunt sinonime, ambele referindu-se fie la aspectele educaionale (educaia considerat att ca proces ct i ca produs), fie la aspecte legate de instituia n care se deruleaz procesul i se obin produsele educaiei formale.

1.12. Economicitatea

Economicitatea reprezint msura n care aciunea sau activitatea a consumat resursele disponibile (fizice i psihice ale agentului, resursele materiale, financiare etc.) [21, p. 4].

1.13. Eficien

Eficiena reprezint realizarea finalitilor propuse cu un consum mic de resurse [21, p. 4].

Eficiena educaional reprezint obinerea unor rezultate ateptate la nivelul celui educat (n corelaie cu finalitile educaionale fixate) n condiiile consumului mic de resurse.

Eficiena colar poate fi definit att din perspectiva elevului, ca fiind obinerea succesului colar cu minim de resurse consumate, ct i din perspectiva instituiei colare ca fiind realizarea misiunii acesteia cu un consum mic de resurse materiale, umane, financiare etc. Se poate vorbi de eficien colar n cea de a doua accepiune a noiunii numai n cazul unei rate confortabile de eficien colar n prima accepiune.


7

1.14. Efectivitate

Efectivitatea desemneaz relaia dintre eficien i utilitate, gradul n care rezultatul aciunii sau cel al activitii satisfac nevoi reale ale agentului sau ale unui beneficiar desemnat [21, p. 4].

Efectivitatea educaional ine de evaluarea funcionrii sistemului de nvmnt i a procesului de nvmnt n sens larg i presupune gradul de adecvare a produsului educaional (elevul format pe diferite niveluri de colaritate i, mai ales, cel aflat la finalul formrii sale) la nevoile reale ale acestuia, nevoi legate de integrarea lui colar sau profesional.

Conceptograma 2.

Fig. 2. Relaia eficacitate-economicitate-eficien-efectivitate.

2. MANAGEMENTUL EDUCAIONAL I MANAGEMENTUL COLAR (AL INSTITUIEI COLARE)

Fenomenul educaional este un fenomen social de dezvoltare, formare, construire a oamenilor ca subieci ai aciunii, cunoaterii i valorilor, prin comunicare i exerciiu, prin modelarea comportamentului lor i integrarea n activitatea i n relaiile sociale [Paul Popescu Neveanu, Dicionarul de Psihologie]. El se desfoar explicit i implicit n societate, mbrcnd trei forme ale educaiei:

a. Educaie formal: procesul educaional ce implic organizare instituional pentru educaie, finaliti educaionale explicite, formulate prin idealul educaional, caracter contient, dirijat al seleciei i transmiterii de valori culturale, tiinifice, morale, estetice, religioase etc. Se realizeaz

Eficacitate

Economicitate

Eficien

Efectivitate


8

n instituii de nvmnt, de stat sau particulare, ntr-o structur organizatoric clar, reprezentat de sistemul de nvmnt i prin intermediul unui proces de nvmnt , n care responsabili de calitatea

actului educativ sunt cadre special pregtite pentru aceast profesiune.

b. Educaie nonformal: o form de educaie realizat tot n cadru instituionalizat, organizat, dar n contextul unor instituii care nu au ca obiectiv explicit prioritar educaia. Instituia familial, ca celul social bazal, are funcii certe educative, dar nu se poate spune c-i exercit aceste funcii prin aciuni explicit educative, cu finaliti i strategii clare din acest punct de vedere. Adesea ntre demersurile sale educative spontane, conjuncturale i , de la un moment al ontogenezei, corelative demersurilor organizat-educative

ale instituiilor de nvmnt, i modelul comportamental oferit (component a educaiei informale) pot s apar disfuncii.De pild, prinii pot cere explicit copilului s nu mint, dar cadrul familial ofer exemple de via n minciun. Radioul, televiziunea, muzeele, teatrele , presa, dei nu explicit destinate educaiei, pot avea secvene de aciune cu valoare voit educativ.

c. Educaia informal : efectul educativ al aciunilor sau activitilor socio-umane, culturale sau de alt factur asupra individului n formare. Strada, grupul de joac, emisiunile (nu destinate explicit educaiei) de radio sau TV, presa, filmele, teatrul, expoziiile, muzeele etc. au influene educaionale circumscrise zonei educaiei informale.

Conducerea actului educaional este posibil numai n cazul educaiei formale i al celei nonformale, ntruct doar n acest context se poate vorbi de o finalitate explicit a actului n sine, de o aciune dirijat contient. Educaia informal este influenat de calitatea conducerii celorlalte dou forme de educaie. dac acestea fac posibil interiorizarea unui sistem de valori reale, pozitive, de ctre cel educat acesta va avea la dispoziie un sistem valoric cu aciune de filtru pentru influenele educaionale venite din zona educaiei informale i se va autoconduce. Astfel, atunci cnd vorbim de management educaional ne referim la tot ceea ce implic un anume gen de conducere a fenomenului educaional n diferitele lui forme de complexitate i manifestare. El se focalizeaz asupra procesului educaional, organizat explicit n instituii colare sau n alte tipuri de instituii, inclusiv familia. Manageri educaionali sunt aadar educatorii:

n primul rnd cadrele didactice, prin tot ceea ce reprezint activitatea lor de conducere a actului educaional formal, la clas i n afara ei (chiar n formule non-formale, ca instructori n diferite activiti derulate n contextul altor instituii dect cele colare de exemplu);

editorii de emisiuni de educaie, muzeografi cu sarcini educative, alte categorii profesionale care, n contextul diferitelor instituii fac educaie;

prinii.

Managementul colar (al instituiei sau organizaiei colare) se refer la conducerea sistemului de nvmnt, a instituiilor cuprinse n acest sistem (minister, inspectorate colare, case ale corpului didactic, uniti colare de diferite tipuri, grade i niveluri).


9

3. NIVELURI MANAGERIALE I TIPURI DE MANAGERI

Vom prezenta nivelurile manageriale i tipurile principale de manageri n baza schemei de mai jos (fig. 3):

Fig.3 Niveluri manageriale

4. FUNCIILE MANAGERIALE

4.1. Principalele categorii de funcii (figura 4)

Managerul colar se confrunt, n activitatea sa, cu necesitatea de a cunoate i de a exercita un numr important de funcii manageriale. Din multitudinea de modele relative la sistemul funciilor manageriale, a fost realizat pentru domeniul colar o sintez care cuprinde funcii i subfuncii (a se vedea definiiile din capitolul destinat conceptelor) care se mpart n dou categorii mari, dup cum urmeaz.

A. Funcii cu aciune secvenial i consecutiv pe parcursul unui ciclu

managerial de referin, n categoria crora intr:

MANAGERII POLITICII EDUCAIONALE LA NIVELUL SOCIETII

GLOBALE MINISTERUL EDUCAIEI

(indiferent de deunumirea lui la un moment dat)

ministru- minitrii secretari de stat pe compartimente de

activitate

directori generali- directori

inspectori

INSPECTORATELE COLARE inspectori generali, inspectori generali adj.

inspectori de specialitate/ teritoriali

CASELE

COPRULUI

DIDACTIC

director

metoditi

UNITI COLARE DE DIFERITE TIPURI, NIVELURI director

sefi de catedre- efii altor compartimente complementare de activitate

cadre didactice ca manageri educaionali


10

a. Funcii centrate pe dimensiunea sarcin:

analiza-diagnoza;

organizarea (realizat la nceputul ciclului managerial dar cu aciune pe ntreg parcursul acestuia);

proiectarea; cu subfunciile:

planificarea;

programarea;

implementarea programelor, cu subfunciile:

conducerea operaional;

controlul;

evaluarea secvenial;

evaluarea final.

b. Funcii centrate pe dimensiunea uman:

organizarea grupurilor (realizat la nceputul ciclului managerial, dar cu aciune pe ntreg parcursul acestuia);

formarea echipelor.

B. Funcii cu aciune constant pe ntreg parcursul ciclului managerial,

n categoria crora intr:

a. Funcii centrate pe dimensiunea sarcin:

decizia;

circulaia informaiei (necesar construciei alternativelor implicate n luarea deciziilor).

b. Funcii centrate pe dimensiunea uman:

motivarea oamenilor;

participarea, dezvoltare personal a fiecrui individ;

negocierea;

prevenirea i rezolvarea conflictelor.

4.2. Aciunea funciilor manageriale n interiorul unui ciclu managerial

la nivelul instituiei colare


11

Aciunea funciilor manageriale precum i calitatea manifestrii lor n structura organizaiei depind n mare msur de manager. Ciclul managerial debuteaz cu analiza resurselor, corelat cu date ale evalurii finale din ciclul managerial anterior i cu cerinele formale ale noului ciclu managerial. n baza analizei se elaboreaz diagnoza i prognoza pentru ciclul managerial care ncepe.

Proiectarea ia n calcul influenele probabile i se concretizeaz n planul de munc, document care fixeaz obiectivele majore, direciile de aciune i responsabilitile. n general structura planului general de munc urmeaz compartimentele specifice organigramei instituiei, aceasta fiind rod al exercitrii funciei organizatorice, pe dimensiunea sarcin i pe dimensiunea uman (de organizare a grupurilor de lucru cu fixarea responsabilitilor specifice). Se contureaz astfel:

compartimentul de decizie (la nivel central: consiliul de conducere; la nivel de substructuri ale organigramei: responsabilii fiecrei substructuri) ;

compartimentul executiv din instituia colar.

Planul de activitate cuprinde i termenele largi de realizare a obiectivelor, introducerea elementului timp fcnd posibil programarea. Planul de munc este preluat de ctre conductorii fiecrui compartiment, detaliat i precizat din perspectiva dimensiunii temporale, conturndu-se programe de

activitate secveniale.

Implementarea planurilor i programelor reprezint pasul urmtor n exercitarea funciilor manageriale. De la nivelul conducerii generale (consiliul de conducere) se delimiteaz grupul de coordonare operaional (directorul i un numr restrns de membri), iar la nivelele manageriale medii aceast coordonare intr n sarcina responsabililor de compartimente. De la fiecare nivel (central i pe compartimente) se exercit subfuncia de control i cea de evaluare secvenial (pe secvene ale activitii). Implementarea este determinat de influenele reale interne i externe organizaiei, care nu ntotdeauna sunt n total coresponden cu cele prezumate. Din acest motiv se nate, de cele mai multe ori nevoia reproiectrii (ajustrii proiectelor iniiale), a reprogramrii unor aciuni, pe anumite secvene, pentru a se asigura eficacitatea maxim a activitii colare.

La finalul ciclului managerial, intr n aciune funcia de evaluare final, cu diferitele sale perspective.

n timpul derulrii activitii, de la nceputul ciclului i pe ntreg parcursul acestuia se contureaz aciunea constant i nuanat a celorlalte funcii, care se afl, n fiecare moent al ciclului managerial, n interaciune cu funcia dominant a momentului respectiv.

Astfel, decizia intervine n:

stabilirea modalitilor de analiz;


12

stabilirea celor mai potrivite structuri interne ale organizaiei i n acordarea responsabilitilor;

conturarea influenelor posibile;

conturarea misiunii pe baza viziunii manifeste n structura organizaiei, a finalitilor i a obiectivelor generale i specifice pe compartimente;

fixarea direciilor de aciune, a termenelor majore;

selectarea msurilor concrete de implementare a programelor;

stabilirea secvenelor destinate controlului a parametrilor acestuia i a modalitilor optime de control;

stabilirea criteriilor n baza crora se realizeaz evaluarea secvenial ;

stabilirea criteriilor n baza crora se realizeaz evaluarea final i a perspectivelor acesteia;

stabilirea celor mai oportune modaliti de motivare a personalului, de selecie i de dezvoltare a acestuia;

stabilirea cilor de prevenire i de rezolvare a conflictelor;

stabilirea modalitilor optime de formare i dezvoltare a echipei;

stabilirea a chiar stilului decizional pentru diferite situaii concrete.

Motivarea personalului este o funcie managerial cu aciune permanent pe parcursul ciclului managerial. Ea trebuie s stea n atenia managerului (n special pe componenta de lider a activitii sale). Din acest punct de vedere managerul trebuie s porneasc de la o foarte bun cunoatere a oamenilor cu care lucreaz (lucru posibil n instituiile colare mari prin intermediul managerilor medii: efi de catedre, de comisii, de compartimente). n funcie de motivaiile dominante ale fiecruia este necesar stimularea individualizat, inteligent i echitabil a fiecruia i a tuturor. Un manager bun reuete s tranforme n timp dezvoltarea calitativ personal (i nu att partea de promovare ierarhic) ca motivaie intrinsec pentru munc. n acest caz stimularea dezvoltrii personalului se ngemneaz cu motivarea acestuia. De exercitarea acestor subfuncii depinde, n cea mai mare msur, realizarea celei ce ine de formarea i dezvoltarea echipei.

Pentru a se lua cele mai juste decizii este necesar aciunea fluent i consecvent a unei alte funcii manageriale : circulaia informaiei. Alternativele nu se pot construi dect n cunotin de cauz, n baza unor informaii clare, corecte i complete privind problema dat. De aceea, dincolo de o bun circulaie a informaiei se impune i o bun delegare a sarcinilor n interiorul organizaiei: pe anumite sectoare este oportun s aib drept de decizie curent cel ce este cel mai aproape de sursele de informare specifice. Circulaia informaiei trebuie s fie asigurat:


13

n interorul instituiei colare :

pe vertical (de la compartimentele de conducere central i medie spre cele de execuie);

pe orizontal: n interiorul fiecrui compartiment i ntre compartimentele de acelai rang;

cu exteriorul instituiei colare n dublu sens:

de la instituie ctre organele i instituiile orizontale sau aflate pe paliere ierarhice superioare;

de la organismele i instituiile ierarhic superioare sau aflate pe orizontal n ierahia instituional social sau colar ctre instituie.

Asigurarea unei circulaii optime a informaiei presupune :

stabilirea unor responsabiliti clare privind recepia / nregistrarea i emiterea/ transmiterea de informaii de diferite tipuri;

stabilirea unui sistem operaional de circulaie a informaiei, pe cile cele mai directe, cu consum redus de timp.

Din acest punct de vedere pregtirea, derularea i evaluarea edinelor reprezint un aspect de major importan cu care se confrunt un manager.

ntr-o instituie colar exist o structur organizaional definit, reglementat prin norme centralizate, dar care, n situaii concrete, mbrac forme aparte, n funcie de nivelul educaional pe care l reprezint coala i de mrimea acesteia.

Organigrama instituiei colare este un instrument necesar oricrui manager att pentru organizarea activitii instituionale ct i pentru planificarea, controlul i decizia implicate n activitatea managerial. Ea reprezint expresia grafic a structurii organizatorice definite n interiorul unitii colare i a relaiilor interne i cu exteriorul. (fig. 5)


14

EVALUAREA ANALIZA DIAGNOZA CICLULUI

CICLULUI MANAGERIAL ANTERIOR MANAGERIAL URMTOR

ORGANIZAREA

ANALIZ/DIAGNOZ PROGNOZA-PROIECTAREA/planificarea /

strii de pornire( cu accent pe programarea Influene reale

resursele existente)

IMPLEMENTAREA EVALUARE FINAL

PLANURILOR I PROGRAMELOR din diverse perspective:

manageriale cu : *sistemic

a. *conducerea operaional *relaional

* controlul *statistic

*evaluarea secvenial *instituional

* formarea i dezvoltarea echipelor *prin obiective

b. motivarea, participarea, dezvoltarea

personal, negocierea, prevenirea i rezolvarea

conflictelor

influene probabile

DECIZIA

CIRCULAIA INFORMAIEI

Fig.4 aciunea funciilor manageriale n interiorul unui ciclu managerial la nivelul instituiei colare

Fig. 3


16

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE

INSPECTORATUL COLAR TERITORIAL

CONSILIUL DE CONDUCERE

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

CONSILIUL

CONSULTATIV

(STRUCTURAT PE

PROBLEME)

CONSILIUL

CONSULTATIV

(STRUCTURAT PE

PROBLEME

DIRECTOR

DIRECTOR ADJUNCT DIRECTOR ADJUNCT

SEFI DE CATEDRE SEFI DE COMISII

CATEDRE PE DISCIPLINE

DE NVMNT SAU PE

ARII CURRICULARE

COMISII PE PROBLEME

ex. a diriginilor, a

institutorilor, PSI etc.

CADRE DIDACTICE

PERSONAL AJUTTOR: PEDAGOGI COLARI, BIBLIOTECARI, LABORANI

SECRETARIAT

DACTILOGRAFIE

C O

N

T

A

B

I

L

I

T

A

T

E

A M D A

M G

I A

N Z

I I

S E

T *

R C

A A

N I T

E I N

Internat

A

T N

E T

L R

E E

R E I

N E

R

E

C M

A E

B D

I I

N C

E A

T L

A

D

M

I

N

I

S

T

R

A

I

A

L

O

C

A

L

C

A

S

A

C

O

R

P

U

L

U

I

D

I D

A

C

T

I

C

C

E

N T

R

U

L

DE

A

S

I

S

T

E N

P

E

D

A

G

O

G

I C

COPII/ELEVI PRINI

Fig. 5

Organigrama unei uniti colare


17

4.3. Fazele ciclului managerial

Pe baza experienei anilor 80, Caldwell i Sprinks, 1988, citai n [20, p. 87] au creat un model managerial n Tasmania i Australia, ca un prim rspuns legat de gsirea unor modaliti de cretere a autonomiei unitilor colare. Modelul propus s-a extins, prin adaptare n multe alte sisteme de nvmnt, cu deosebire n Canada i UK. n UK s-a dezvoltat un ntreg fundament teoretic conectat unei practici interesante, legat de autoconducerea colilor (self management sau local management of schools, sau site-based ma-nagement). Acest model al conducerii relativ autonome la nivelul bazal al sistemului de nvmnt pare a fi dat roade din perspectiva creterii eficacitii instituiei colare (school improvement).

Baza modelului o constituie aa numitul ciclu managerial de colaborare (collaborative school management cycle). Acest ciclu managerial este considerat a avea ase faze importante:

Precizarea finalitilor i identificarea necesitilor corespunde momentului de analiz-diagnoz, prezentat anterior.

Proiectarea- realizarea politicii colare prin fixarea finalitilor pariale, a obiectivelor corelate acestora, a direciilor majore de urmat-corespunde funciei de proiectare, prezentat anterior.

Programarea activitilor, subfuncie a proiectrii i moment succesiv acesteia.

Pregtirea i aprobarea bugetului necesar, un aspect care presupune tot proiectarea, bazat pe analiz, dar din perspectiv financiar.

Implementarea .

Evaluarea

Caldwell i Sprinks, autorii acestui model pe 6 faze, susin c marea lui contribuie const n urmtoarele caracteristici:

a. clarificarea fr ambiguitate a acelor faze care aparin factorilor de decizie i a celor ce depind de grupul de execuie (implementare) de la nivelul unei uniti colare.

b. proiectarea i planificarea preconizeaz stabilirea clar a finalitilor, obiectivelor generale i a direciilor de aciune fr a se apleca ns i asupra specificrii aciunilor concrete

c. organizarea planificrii activitilor propriu-zise n contextul firesc al modelului de funcionare a fiecrei uniti colare.

Se constat c acest model surprinde cteva dintre ideile prezentate anterior:

necesitatea delimitrii activitii manageriale pe segmentele unui ciclu managerial;


18

necesitatea organizrii activitii cu delimitarea clar a compartimentelor de decizie i a celor de execuie;

conducerea la nivel instituional are sarcini legate de analiz, diagnoz i proiectare de ansamblu, proiectarea i programarea concret fiind sarcina managerilor medii;

implementarea poate fi urmrit de la nivel instituional (din perspectiva funcionrii ntregii uniti, chiar atuci cnd sunt controlate i evaluate compartimente, subcompartimente sau activiti punctuale); coordonarea operaional i controlul de detaliu aparin managerilor medii;

ntr-o bun structur organizatoric, cu o corect, fluent i consecvent aciune a funciilor manageriale pe parcursul unui ciclu managerial activitatea poate fi eficientizat, evaluarea final fiind n msur s demonstreze argumentat creterea calitii activitii.

5. DECIZIA- MODALITI DE ACIUNE

A decide nseamn a alege ntre dou sau mai multe alternative. Construcia unei alternative este dependent de cantitatea i calitatea informaiei deinute n legtur cu problema n cauz. Din acest motiv, funcia managerial ce ine de circulaia informaiei este deosebit de important.

5.1. Etape necesare n luarea unei decizii

a) identificarea problemei ntrebri ce se ridic:

Despre ce problem este vorba (de ce natur)?

Cum a fost ea identificat?

Care sunt caracteristicile problemei n cauz? Condiia fundamental este ca la finele acestei etape formularea problemei s fie ct se poate de clar. b) Discuii pe marginea problemei identificate, n funcie de natura i

complexitatea problemei:

generale (organizate n edine)

individuale c) examinarea (analiza) datelor ntrebri ce se ridic:

Ce criterii vor sta la baza analizei?

Cine este implicat n rezolvarea problemei?

Cum se poate rezolva?

Cum va fi urmrit rezolvarea de ctre conductori?

Ct timp ar putea lua rezolvarea problemei? d) concluzii ale analizei- luarea deciziei Aceast etap presupune:

formularea acestor concluzii, ntr-o form ct mai clar i rediscutarea lor cu ali factori interesai de rezolvarea problemei. Aceste noi discuii pot nuana concluziile sau le pot ntri / contracara;


19

elaborarea clar a alternativelor de rezolvare- cu prezentarea implicaiilor fiecreia dintre ele;

luarea deciziei considerate ca fiind cea mai potrivit alternativ de urmat. e) implementarea deciziei (punerea n practic a alternativei alese) f) evaluarea eficienei acestei decizii

5.2. Stilurile decizionale

Modul n care un manager realizeaz aceast funcie de decizie ine, n mare msur, de stilul su decizional. Literatura de specialitate [17] enumer n general patru stiluri decizionale pe care le vom prezenta din perspectiva avantajelor i dezavantajelor fiecruia.

Stilul autocratic Avantaje

rapiditate n luarea deciziei

utilitate n situaii de rutin sau cnd cel ce-l manifest are experien pozitiv n tipuri similare de probleme (atenie la similaritatea real!)

Dezavantaje

exist riscul de a grei dac nu se cunosc suficient detaliile problemei;

angajarea n implementarea deciziei a subordonailor presupune coerciie.

Stilul persuasiv Avantaje

dac managerul dovedete tact n prezentarea problemei i a soluiei, colaboratorilor fiindu-le indus ideea c soluia le aparine, ansele de implementare activ i motivat din partea subordonailor sunt foarte mari.

Dezavantaje

managerul care-i impune persuasiv propria soluie poate grei n alegerea acesteia; argumentaia metesugit poate servi unei cauze care s nu duc la soluia optim;

lips de deschidere real i de colaborare;

colaboratorii/ subordonaii nu cunosc datele reale ale problemei.

Stilul consultativ Avantaje

necesit o informare detaliat asupra problemei;

risc mai mic de a grei ntruct soluiile vin dup consultarea mai multor persoane, chiar dup confruntri de idei i opinii;

participarea la construcia alternativelor i la luarea deciziei duce la o mai mare angajare a subordonailor n actul de implementare.

Dezavantaje

necesit un timp mai ndelungat pentru formularea alternativelor i o foarte bun organizare a edinelor de consultare.


20

Stilul codeterminant (prin vot)

Avantaje

ine cont de prerea mai multor persoane;

necesit o informare detaliat asupra problemei.

Dezavantaje

implic riscul inconsistenei, ntruct dei prezint virtutea unei responsabiliti colective poate determina pierderea responsabilitii individuale;

votul poate fi exprimat i pasiv prin refuzul tacit pentru o implicare informat, de profunzime, n condiiile dispersiei responsabilitii.

5.3. Delegarea

Delegarea este o condiie fundamental a unei activiti manageriale eficiente. n structura oricrei instituii exist mai multe compartimente de activitate. Pentru fiecare dintre compartimente exist , sau ar trebui s existe, o conducere proprie cu posibilitate de decizie n problemele concrete de

funcionare a compartimentului respectiv. n aceste condiii se nate necesitatea ca managerul general s delege o parte din sfera sa de decizie ctre efii de compartimente, acetia avnd la dispoziie informaia de detaliu necesar construciei alternativelor implicate n decizie. Delegarea este justificat din cel puin dou puncte de vedere: [ 29]:

un manager nu poate cuprinde spre a decide n cunotin de cauz tot ceea ce reprezint problematica activitii complexe din instituia pe care o conduce;

dac eful fiecrui compartiment are posibilitatea de a decide n problemele ce privesc activitatea compartimentului su, fr a cere mereu aprobarea managerului general, implicarea sa motivaional i gradul de responsabilizare pot atinge parametri mai nali i eficiena muncii sale este mai ridicat.

Delegarea nu exclude responsabilitatea managerului general i nici nevoia de a controla periodic modul n care efii de compartimente i exercit dreptul decizional pe zona lor de competen.

Condiii ale delegrii eficiente

Managerul principal trebuie s traseze clar liniile generale de aciune la nivelul instituiei prin planul managerial al instituiei; aceste linii generale vor fi respectate integral de ctre efii de compartimente.

Organizarea unitii trebuie s fie foarte bine realizat, fiecare cunoscndu-i clar locul i rolul n mecanismul de funcionare a fiecrui compartiment i n ansamblu.

Criteriile ce stau la baza stabilirii finalitilor i obiectivelor generale ale activitii instituiei i acelea ce conduc la elaborarea obiectivelor specifice i operaionale (pe domenii de activitate i pe activiti concrete) trebuie s fie unitare i cunoscute. Planul managerial general trebuie s direcioneze activitatea de ansamblu i s delege funcia proiectiv exercitat n detaliul ei ctre efii de compartimente (managerii medii).

Compartimentul central de conducere trebuie s instituie, ca mod de lucru, ideea posibilitii de reglare (n raport cu feedback-ul) a acelor planuri i


21

programe ce se dovedesc a fi neoperaionale sau doar parial operaionale la un moment dat.

Managerul principal trebuie s creeze cadrul de analiz curent, control, evaluare i consiliere, n contextul cruia, mpreun cu ceilali reprezentani ai compartimentului de decizie (efii de compartimente) realizeaz coordonarea activitii de ansamblu din instituie.

Pentru managerul principal nu este necesar cunoaterea de detaliu a activitii fiecrui compartiment din instituie dar este imperios necesar familiarizarea lui cu aspectele generale ale acesteia i cu problemele de dificultate n rezolvarea crora se poate implica. De asemenea, el trebuie s vegheze la respectarea legalitii activitii pe fiecare domeniu i la eficiena acesteia.

Principiul fundamental este: acorda ncredere celor cu care lucrezi pentru a te putea bucura de ncrederea lor

Meniune: trasarea spre rezolvare a unei sarcini altei persoane nu nseamn a delega.

Exerciiul 1 Analizai i argumentai n grupuri de cte 3 sau individual (ID) urmtoarele aseriuni: 10 puncte necesare pentru o delegare eficient 1. Recunoate c timpul necesar instruirii altei persoane pentru a face ceva ntr-un

domeniu n care poate avea informaie mai mult dect tine este amortizabil. 2. Deleg ct se poate de mult pentru a-i rmne timp suficient pentru a rezolva ceea

ce doar tu singur poi s rezolvi eficient. 3. Fii nengduitor cu tine, deleg nu doar ceea ce nu-i place s faci ci tot ceea ce

trebuie s intre n zona de delegare. 4. Alege cea mai potrivit persoan pentru zona n care realizezi delegarea,

asigurndu-te c persoana respectiv nelege clar ce responsabiliti i revin. 5. Clarific sarcinile pe care le delegi pentru a fi sigur c cel asupra cruia ai delegat

decizia tie exact ce i se cere. 6. Nu delega sarcini excepionale ca:

sarcini pe care doar managerul principal poate i trebuie s le rezolve;

sarcini care necesit confidenialitate sau sensibilitate deosebit i care i-au fost direct adresate;

sarcini noi sau insuficient definite care pot aprea ca fiind dificile. 7. Pstreaz controlul asupra zonei de sarcini delegate. Verific rezolvarea acestora

cel puin periodic. Responsabilitatea general i aparine. 8. Determin-i pe colaboratori s-i asume responsabilitatea pentru zona lor de

decizie.

9. Folosete delegarea ca mijloc de a mbogi experiena i expertiza colaboratorilor; este vital pentru motivarea i perfecionarea lor.

10. Delegarea raional necesit cunoatere i ncredere n colaboratori.


22

6.MANAGERUL I MANAGEMENTUL PROPRIEI PERSOANE

6.1. Manager i lider

6. ORGANIZAREA O FUNCIE CU VALOARE DE CONDIIE A

ACTIVITII

Funcia organizatoric dei realizat la nceput de ciclu managerial are o aciune constant i efecte majore asupra ntregului ciclu. Dac nu este bine i funcional realizat ea va avea consecine negative asupra eficacitii i eficienei activitii instituionale. Orice instituie are :

Un compatiment de planificare general, decizie i coordonare format din managerul principal, adjuncii si i managerii medii (efii diferitelor compartimente de lucru).

Compartimente corespunztoare principalelor domenii de activitate specifice instituiei n cauz, cu dimensiuni diferite n funcie de ponderea rolului compatimentului respectiv n activitatea instituional.

n unitatea colar compatimentul de decizie este format din:

Consiliul de conducere (administrativ) sau cu orice alt denumire n funcie de documentele oficiale; acesta cuprinde membri de drept (director,

directori adjunci, director administrativ sau ef contabil), efi de catedr (comisii) i un numr de cadre didactice alese, n funcie de mrimea

Exerciiul 2 Autodeterminarea stilului decizional. Acordai ntre 0 i 2 puncte urmtoarelor aseriuni ( 0 pentru dezacord, 2 pentru acord maxim): 1. Sunt manager i am dreptul s decid. 2. Pot lua o decizie cnd am datele problemei fr a-mi consulta neaprat

colaboratorii.

3. Trebuie s-i informez ntotdeauna pe colaboratori dup luarea unei decizii cu privire la ceea ce au de fcut i la ceea ce se ateapt de la ei.

4. Iau deciziile singur cnd am datele problemei. 5. Sugerez colaboratorilor decizia proprie i ncerc sa-i determin s o adopte ca i

cnd ar veni de la ei.

6. Sugerez colaboratorilor ce se ateapt de la ei n implementarea unei decizii. 7. Nu consider c e oportun s iau singur decizii. Consultarea colaboratorilor este

necesar. 8. Iau n consideraie toate prerile colaboratorilor atunci cnd avem de luat o decizie. 9. Consider c luarea unor decizii presupune un contract managerial 10. M informez asupra datelor problemei nainte de a discuta cu colaboratorii n

vederea lurii mpreun a unei decizii. 11. in cont de prerea mai multor pesoane n formularea i analiza alternativelor

pentru pregtirea supunerii la vot a unei decizii. 12. Decizia o iau prin supunerea la vot a alternativelor . nsumai punctele obinute dup cum urmeaz: a. aseriunile 1,3,4 (stil autocratic) b. aseriunile 2,5,6 (stil persuasiv) c. aseriunile 8,9,10 (stil consultativ) d. aseriunile 7,11,12(stil codeterminant)

e.


23

colectivului didactic.

n universiti acest compartiment este reprezentat de ctre Senatul Universitii i de ctre Consiliul Academic (care reunete rectorul, prorectorii i decanii/ directorii facultilor/ departamentelor/colegiilor.

Funcii cu valoare directiv-executiv (reunite n ceea ce a purtat denumirea de birou executiv): director i directori adjunci (Biroul de Senat)

Orice unitate colar are ca sector fundamental de activitate compartimentul instructiv educativ, format din catedrele i comisiile ce reunesc cadrele didactice; acestea se ntrunesc n consiliul pedagogic.

n funcie de mrimea unitii colare exist un compartiment contabil propriu sau, unele coli sunt arondate la ceea ce se cheam centrul bugetar care este un compartiment contabil funcionnd pe lng o unitate colar i deservind un numr de coli i grdinie arondate.

De asemenea, orice coal are un compartiment adminitrativ- gospodresc, de dimesniune mai mic sau mai mare, n funcie de mrimea colii; el reunete administratorul (dac exist), muncitorii de ngreinere i ngrijitoarele.

colile cu internat au n plus compatimentul internat- cantin (integrat n compartimentul administrativ-gospodresc sau separat).

Foarte important pentru activitate este ca organizarea i, respectiv, organigrama instituiei colare s fie foarte clar, s se cunoasc locul i rolul fiecrui compartiment, componena lui, relaiile acestuia pe orizontal i vertical.

ntregul plan managerial al instituiei va fi structurat pe baza organigramei, (fig..5) stabilind direciile principale de aciune pentru fiecare dintre compartimente. Sefii acestora vor detalia aceste direcii pe sarcini, responsabiliti, termene etc. pentru compartimentul condus.

7. MANAGEMENTUL PROPRIEI PERSOANE

7.1. Managerul colar resurs important pentru eficacitatea activitii colare

Pentru a-i conduce eficient propria activitate, n primul rnd un manager colar trebuie s tie n ce const aceast activitate, ce se ateapt de la el i s o coreleze cu activitatea ce decurge din celelate statute suprapuse: cel de

partener ntr-un mariaj, printe, fiu/ fiic, cetean etc.

Un manager colar este confruntat cu o serie de ateptri ce vin de la cei cu care interacioneaz n activitate n virtutea rolului deinut. El nsui are o serie

Exerciiul 3: Realizai organigrama instituiei colare n care lucrai sau a unei uniti colare cunoscute. Explicai structura acesteia.


24

de ateptri fa de acetia n virtutea statutului su. Ariile de ateptare sunt relativ diferite n funcie de tipul de manager colar la care se face referire. Se vor prezenta n paralel, ateptrile fa de:

directorul de unitate colar;

eful de catedr/ comisie (ca manager mediu);

directorul de Cas a Corpului Didactic, ca centru de resurse i ca una dintre instituiile de perfecionare a personalului dn nvmnt;

inspectorul colar (dup [29, p. 47-48]).

Managerul colar este o resurs pentru toi cei ce manifest aceste ateptri, de el depinde, n mare msur i n funcie de poziia sa n ierahia managerial, eficacitatea activitii educaionale.

Managerul este responsabil :

Pentru ce? Pentru tot ceea ce se ntmpl n domeniul de activitate pe care l conduce.

Fa de cine? Fa de superiori i fa de subordonai n aceeai msur, dar n manier diferit.

Pentru cine? Pentru sine i pentru toi aceeia pe care i reprezint n diferite contexte i/ sau situaii.

Cu cine mparte responsabilitatea?

Managerul mparte responsabilitatea cu toi colaboratorii din compartimentul de decizie aferent funciei deinute (consiliul de conducere al unitii colare/ inspetoratului colar, CCD sau cu adjuncii efului de catedr unde ei exist).

Pentru a fi o resurs eficient, managerul trebuie s dispun de o excelent capacitate de a se conduce pe sine i, prin aceasta, de a-i conduce pe ceilali. Este foarte simplu s fi extrem de ocupat, fcnd ceea ce nu trebuie [17, p. 111]. A gndi este unul dintre cele mai eficiente moduri de a-i petrece timpul [17, p. 111], cnd gdurile survoleaz problematica unitii de nvmnt, se preocup de planificarea activitii, de organizarea i controlul acesteia, de analiza evaluativ a modului de utilizare a resurselor etc. Fr acest moment de gndire lucrurile se pot precipita, totul devine urgent dar indefinit n soluionare, fr posibilitatea de a fi rezolvat dac, negndind, nu s-au delegat unele sarcini ce puteau face obiectul unui asemenea demers.


25

Tabelul 1

Direcia din care vin ateptrile

Tipuri specifice de ateptri

Directorul de

coal eful de catedr Directorul CCD Inspectorul olar

OPINIA PUBLIC Prinii, colectivi-ta-tea social n care funcioneaz unita-tea colar cer o pre-gtire adecvat a ele-vilor.

Prinii, colectivi-ta-tea social n care funcioneaz unita-tea colar cer o pre-gtire adecvat a ele-vilor n domeniul

disciplinei sau ariei

curriculare reprezen-tate de catedra res-

pectiv.

Personalul didactic

de predare, auxiliar

i ajuttor, comuni-tatea social n care funcioneaz CCD cer organizarea i derularea perfecio-nrii personalului cu efecte pozitive reale

n implementarea re-

formei.

ntreg personalul din

nvmnt, n spe-cial cel de predare,

comunitatea social n care funcioneaz inspectoratul colar cer : organizarea, co-

ordonarea, ndruma-rea, controlul i eva-luarea activitii co-lare de o asemenea

natur nct toate aceste aspecte s ai-b un impact real asupra eficacitii activitii colare din teritoriu i s se con-stituie ca factori de

determinan a cali-tii implementrii reformei.

AUTORITILE LOCALE

Cer respectarea le-

gislaiei colare, ges-tionarea corect i eficient a resurselor materiale financiare

i umane, cer ca uni-tile colare s le creeze ct mai puine probleme dar s-i aduc o cotribuie real la evoluia co-munitii.

Cer respectarea le-

gislaiei colare, ges-tionarea corect i eficient a resurselor materiale financiare

i umane de la nive-lul catedrei/ comi-

siei, cer o pregtire adecvat a elevilor n domeniul discipli-

nei sau ariei curricu-lare reprezentate de

catedra respectiv

Cer respectarea sta-

tutului i rolului im-plicat de existena acestei instituii de nvmnt n terito-riu.

Ateapt o corect aplicare a politicii

colare centrale, o adecvat elaborare a politicii colare loca-le, o coordonare i o evaluare eficiente a

ceea ce se ntmpl n viaa colar din teritoriu.

COLECTIVUL DE

COLABORATORI

Cadrele didactice

din unitatea colar ateapt o bun exer-citare a funciilor manageriale i o efi-cient ndeplinire a rolurilor, n special

eficien i obiectivi-tate.

Colectivul de cate-

dr ateapt o bun exercitare a funcii-lor manageriale i o eficient ndeplinire a rolurilor, n special

eficien i obiectivi-tate prin reliefarea

rolului de colabora-

tor n mai mare msur dect de con-ductor.

Colectivul CCD a-teapt o bun exerci-tare a funciilor ma-nageriale i o efi-cient ndeplinire a rolurilor, n special


Colectivul de in-

spectori din instituia inspectoratului co-lar este subordonat

inspectorului colar general i adjuncilor acestuia. n acest

context inspectorii

nii (manageri fa de cadrele din terito-riu) ateapt de la conductorii lor o eficient ndeplinire a rolurilor, n special



26

Direcia din care vin ateptrile

Tipuri specifice de ateptri

Directorul de

coal eful de catedr Directorul CCD Inspectorul olar

ELEVII, CA BENE-

FICIARI DIRECI AI EFICACITII ACTIVITII MA-NAGERIALE

Ateapt o activitate managerial eficace pentru ei; un climat

de nvare pozitiv, stimulativ, o cultur bine definit a unit-ii colare.

Ateapt o activitate managerial eficace pentru ei; un climat

de nvare pozitiv, stimulativ, la nivelul

ariei curriculare re-prezentate i bine ar-ticulat cu ceea ce se

realizeaz pe alte arii curriculare.

Pentru acetia elevii sunt clieni indi-reci, dar lor li se adreaseaz, n ultim instan, toate efor-turile depuse de in-stituie; aadar elevii ateapt ndeplinirea rolului CCD n ase-

menea condiii nct personalul din nv-mnt s desfoare o activitate eficace

pentru elevi.

Elevii cer respecta-

rea legalitii cu sprijinul direct i in-direct al inspectori-

lor colari, organi-zarea i coordonarea eficace ale activiti-lor de nivel terito-

rial, soluionarea unor situaii limit, pstrarea la nivel te-ritorial a unui climat

pozitiv de nvare i chiar dezvoltarea

unei culturi colare teritoriale.

INSPECTORATUL

COLAR TERITO-RIAL

Ateapt transpune-rea eficace i efi-cient n practic a politicii colare na-ionale i teritoriale, contribuii remarca-bile la construcia acesteia din urm prin dezvoltarea unei

politici colare efi-ciente la nivelul uni-

tii colare, respon-sabilitate n ndepli-

nirea funciilor i ro-lurilor manageriale.

Ateapt transpune-rea eficace i efi-cient n practic a politicii colare na-ionale i teritoriale, contribuia real a catedrei/ comisiei la

dezvolarea domeniu-

lui de coninut repre-zentat, reflectat i n rezultatele obinu-tede elevi.

Ateapt realizarea n fapt a comple-mentaritii implica-te de relaia inspec-torat colar- CCD, contribuia acestuia la implementarea re-

formei educaionale

Prin Regulamentul

de Ordine Interioar formuleaz o serie de ateptri concrete fa de inspectorii colari de a cror ac-tivitate depinde cali-

tatea de ansamblu a

funcionrii institu-iei inspectoratului colar i, n mare msur a procesului de nvmnt din te-ritoriul de referin.

MINISTERUL

EDUCIEI NAIONALE

Ateapt transpune-rea eficace i efi-cient n practic a politicii colare na-ionale, dezvoltarea unei politici colare locale coerente i eficiente, contribuia la elaborarea politi-

cii colare teritoriale i creterea presti-giului nvmn-tului n peisajul so-

cial.

Ateapt transpune-rea eficace i efi-cient n practic a politicii colare na-ionale, o bun pre-gtire a elevilor pe aria curricular de referin.

Se ateapt ca nsitu-ia CCD s-i conso-lideze rolul pe care l

are n pregtirea im-plementrii reformei i n realizarea aces-teia.

Ateapt transpune-rea eficace i efi-cient n practic a politicii colare naionale, dezvolta-rea unei politici co-lare teritoriale coe-

rente i eficiente, contribuia la elabo-rarea politicii colare teritoriale i crete-rea prestigiului nv-mntului n peisa-jul social.

edinele reclamate de aceleai urgene pot deveni ineficiente din lips de pregtire, oamenii devin agitai, n frunte cu managerul i criza managerial este deja instalat. n activitatea de conducere orice manager trebuie s-i stabileasc prioritile pentru a-i putea organiza apoi corect timpul. Exist o gam diversificat de prioriti, fiecare categorie necesitnd un tratament


27

difereniat. n stabilirea categoriilor este necesar luarea n consideraie a doi parametrii: importan i urgen ([17, p. 112] i [29, p. 68]).

Parametrii ai prioritilor URGENT LIPSA URGENEI

IMPORTAN

(2) Probleme imporztante dar a cror soluionare nu este presant

LIPSA IMPORTANEI (3) Probleme lipsite de importan dar cerute a se rezolva urgent

(4) Probleme lipsite de importan i fr timp presant spre rezolvare

Fig. 6 Stabilirea prioritilor

Prioritile unui manager

Problema major pentru manager este aceea de a clasifica o problem n mod corect. n general problemele importante au efecte pe termen lung i ele necesit o mai ndelungat reflecie asupra modului de rezolvare. De aceea este preferabil ca soluionarea lor s poat fi ncadrat n caseta nr. 2. Dac ele sunt,

(1) Probleme importante i urgente

Exerciiul 4

Sarcin de lucru pentru cursani: Listai detaliat criterii dup care considerai c poate fi analizat eficiena activitii

unui manager colar (numii ce fel de manager!). Ierarhizai-le apoi dup urmtorul plan:

a. primul criteriu considerat ca importan din perspectiva cruia poate fi analizat eficacitatea i eficiena activitii managerului de ctre eful lui;

b. alte cteva criterii dup care analiza efectuat ar fi concludent din perspectiva interesului colii ;

c. criterii adiionale care ar completa imaginea succesului sau insuccesului n activitatea managerului considerat.


28

totui, probleme de rezolvat n termen scurt nu nseamn c momentul de reflecie asupra modului de rezolvare i asupra celor mai potrivite persoane ce pot da soluia corect trebuie s fie eliminat.

7.3. Managementul timpului

Bugetul de timp al unui manager este de obicei srac. Problema care se pune este aceea a organizrii timpului, a gestionrii acestui buget. Enumerm cteva condiii ale unei bune gestionri ([29, p. 68 ]i [17, p. 113]:

1. Un manager trebuie s aib clar n minte:

planul general de activitate;

secvena din plan corespunztoare perioadei de timp n care se afl;

atribuiile sale personale, derivate din statut i din fia postului- cu sarcinile corespunztoare pentru secvena de timp determinat;

sarcinile majore ale celorlali pentru perioada dat, n special acelea de care depinde ndeplinirea propriilor sarcini.

2. Managerul trebuie s-i fixeze cu claritate ce are de fcut (lunar, sptmnal i zilnic- pe fia zilnic de activitate, listat dimineaa, cu revizuirea a ceea ce a fcut n ziua precedent i ce a rmas de rezolvat, cu revizuiri periodice de-a lungul zilei, sptmnii, lunii). Nu este obligatoriu ca aceste programri s aib o form scris detaliat sau mcar marcat pe puncte n agend, dei este preferabil; programarea poate fi i mental. Important este ca ea s existe i s se constituie ca baz a autoanalizei.

Exerciiul 5

V propunem ca, n baza tabelului din materialul de lucru urmtor (folosindu-l ca model i adaptndu-l la nevoie) s v analizai activitatea din ultima lun. Obiectivul analizei este contientizarea acelor aspecte ce au rpit un timp nejustificat prin rezultatele obinute i efectuarea unei analize cauzale pertinente. Sugerm o dezbatere a aspectelor rezultate, cu extragerea elementelor comune ce apar la

participani i cu formularea unor concluzii ce duc la creterea eficienei utilizrii bugetului de timp.


29

7.4 Managementul stress-ului

Pentru un manager colar sursele de stress sunt multiple, mai ales n condiiile tranziiei, n condiiile implementrii unei reforme ale crei puncte cardinale nu sunt nc foarte clare, ale crei elemente tactice sunt confuze i adesea aleatorii. Elevii nii nu mai sunt cei cu care coala s-a obinuit, comunitatea s-a schimbat fundamental, sistemul valoric este extrem de puin definit, prinii au

Material de lucru

FI DE AUTOANALIZ

(dup 29) CATEGORII DE

ACTIVITI TIMP NECESAR

SPTMNAL LUNAR

REAL IDEAL REAL IDEAL

1. Activiti de organizare a muncii la

nivel de instituie

2.Asistene la ore sau la alte activiti din coal: *pregtirea asistenei *desfurarea ei

1. Activiti de predare la clas:

*pregtire *realizare

*corectare de lucrri etc.

2. Controlul diferitelor sectoare

de activitate din

uninatea colar

3. Activiti legate de elaborarea de

materiale(rapoarte

, sinteze, analize

ezc.)

4. edine n interiorul

instituiei: *pregtire *derulare

*evaluare

5. edine n exteriorul

instituiei

6. Relaii cu ISJ, primrie, Mi etc.

7. Relaii cu prinii i elevii

8. Documentare proprie

9. Alte activiti (numite)


30

altfel de pretenii i un alt gen de impact n viaa colar, legislaia s-a schimbat i este ntr-o perpetu schimbare etc.Toate acestea duc la o via extrem de agitat i la ndeplinirea cu mare dificultate a multitudinii de sarcini, adesea insuficient nelese sau greu de neles, la imposibilitatea de a ine pasul cu tot ceea ce viaa colar ridic drept probleme de soluionat. Stress-ul pentru profesori a fcut obiectul mai multor studii dintre care sunt citate cele ale lui Kyriacou (1980) i Dunham (1986) [17, p. 114]. Se propune examinarea a trei aspecte majore:

cauzele

simpotomele

modalitile posibile de rezolvare.

Este necesar specificarea c o oarecare cantitate de stress este un aspect indispensabil orirui tip de serviciu, el este chiar benefic ntruct provoac i motiveaz, ajut la obinerea performanei i deci, a satisfaciei. Cnd stress-ul depete anumite limite, mai ales n cazul personalitilor caracterizate prin activism, acesta poate provoca probleme serioase, de sntate fizic sau nervoas.

Cauze posibile:

Aceste cauze au un efect cumulativ, nu acioneaz singular. Astfel, problemele familiale ale managerului, un eventual divor, au un impact major i cauzeaz stress-ul. La aceasta se adaug :

dificultatea crescnd a comportamentului elevilor

schimbrile n planul educaiei

condiiile srace ale activitii- resurse materiale i financiare insuficiente

presiunea timpului

conflictele interne, confuziile legate de roluri, suprancrcarea

un ethos scolar care nu susine activiatea managerului

Simptome:

Reaciile la stress sunt destul de diferite de la o persoan la alta. Simpotomele pot fi de ordin comportamental, emoional, mental sau fizic. Printre simptomele enumarate n cazul profesorilor [17, p. 115] sunt: reducerea

contactelor cu exteriorul unitii colare,frustrare i lipsa de achiziii noi, apatie i iritabilitate, agresivitate mascat, dorina de a renuna la activitatea de la catedr etc.

Remedii

Organizaia poate lupta cu stress-ul prin adoptarea unor msuri preventive. n industria vestic exist chiar o preocupare serioas n acest sens, [17, p. 115],


31

fiind deschise servicii speciale ce asigur selecia personalului pentru a se realiza compatibilitatea persoan-post, ce realizeaz evaluri periodice care relev apariia unor eventuale probleme cauzatoare de stress, recomand sau chiar realizeaz perfecionripentru a crete ncrederea n capacitatea de performan, se stimuleaz munca n echip care asigur sprijin din partea grupului. Analiza relaiilor cu managerii, a stilului de conducere, discuia deshis a subiectului, eliminarea confuziilor a cauzelor de conflict i a suprancrcrii fac posibil gsirea unor soluii pentru detensionarea atmosferei de lucru.

Lucrarea citat recomand cteva sugestii pentru fiecare individ: [17, p. 116]:

organizarea mai bun a timpului propriu;

identificarea persoanelor i a sarcinilor ce-i mnnc inutil timpul i renunarea la contactul cu persoanele respective (sau evitarea lor pe ct posibil) i diminuarea timpului acordat sarcinilor n cauz;

descrcarea grijilor pe o foaie de hrtie nainte de culcare;

exerciii de relaxare (mai ales respiratorii);

alocarea de timp pentru realizarea unor activiti care v fac plcere;

ncercarea de a te privi obiectiv n contextul mediului tu, cautarea cauzele eventualelor ncordri nu doar la nivelul propriei persoane ci i la nivelul mediului;

mprtirea grijilor cu un membru apropiat al familiei sau cu un prieten, cutarea de soluii prin fore proprii chiar dac asistai de aceste persoane. Persoana aleas este bine s aib ea nsi experiena strii de stress pentru a avea capacitate empatic;

exist i posibilitatea ntlnirii n cadrul unui grup de stress condus de un consilier specializat, pentru c alturi de oameni aflai n aceeai barc se pot gsi mai bine soluii viabile (dup Baron i Thompson, citai n [17, p. 117]).

Exerciiul 6 Realizai o autoevaluare n raport cu simptomele prezentate n materialul de lucru urmtor pentru a stabili dac suntei sau nu afectat/ de stress. Formulai cel puin trei modaliti de remediere pentru aspectele pe care le-ai evaluat ca fiind indice de stress, dup ce ncercai s explicai cauzele fiecruia.


32

Material de lucru (traducerea itemilor dup 17, p. 116) SIMPTOME AUTOVALUARE- grad de

manifestare

CATEGORIE itemi nalt Mediu Sczut Absent

COMPOR-

TAMENTAL

1.reactivitate exagerat

2.consum crescut de alcool

3. fumat n exces

4.neglijarea aspectului personal

5.insomnie

6.nelinite- neastmpr

7.stare de letargie

8.schimbri n activitatea sexual

9.stngcie neobinuit, maifestare mai greoaie dect de obicei

10.nclinaie spre accidente

11.tendina de a lsa lucrurile s scape, de a renuna

12.grad mai sczut de comuicativitate

EMOIONAL 1.depresie

2. ncordare

3. irascibilitate

4. remucare- cin

5. gndul sinuciderii

6.tendina de defensiv

7.plns (nejustificat)

8.tendina spre agresivitate

9.anxietate

FIZIC 1.dureri de cap

2.dureri de stomac

3.stri de ameeal

4.asudarea i/ sau tremurul minilor

5.neoarea vederii

6.erupii pe piele (urticarii)

7. palpitaii

8. gur uscat

9.presiune arterial crescut

10.dureri de gt (n ceaf)

11.dureri de spate

12.grea MENTAL 1. pierderea capacitii de

concentrare

2. memorie slab,tendin de pierdere a ateniei

3.reverii- accentuate

4.judecat slab (capacitate slab de a raiona)

5.indecizie

6.Logic mai sczut


33

7.5. Comportamentul asertiv

Una dintre tehnicile cunoscute destinate reducerii stress-ului este legat de dezvoltarea capacitii de a spune nu n faa cerinelor nerezonabile. Din aceast perspectiv asertivitatea este definit ca deschidere, onestitate i contientizarea situaiilor [17, p. 117] i nseamn:

a face cunoscut celorlali ceea ce simi;

a-i exprima opiniile i, dac este necesar, de a le reexprima pn te asiguri c au fost cunoscute, ascultate;

a nu ezita s recunoti dechis ce poi i ce nu poi nva, realiza i care ar putea fi consecinele presiunilor unor cerine pe care nu le poi ndeplini;

formularea clar a cerinelor fa de ceilali;

a evita formulrile de prisos menite s ndulceasc sau s mascheze impactul mesajului pe care doreti s-l transmii.

Este necesar distincia dintre comportamentul asertiv i cel agresiv. Acesta din urm conine elemente emoionale, dorina de a domina n vreme ce comportamentul asertiv implic:

aciune calm, control emoional;

realizarea unei argumentaii obiective, bazat pe fapte;

respectarea intereselor i sentimentelor celorlali i imprimarea unei atmosfere de cooperare n care nici o parte nu ncearc s domine [17, p. 117].

Pentru orice mediu de activitate, dar n special pentru cel educaional, comportamentul asertiv al managerului are o putere remarcabil, dei uneori delimitarea de comportamentul agresiv este relativ dificil, n special din partea celor ce percep comportamentul persoanei asertive.

7.6. Dezvoltarea propriei competene

Pentru ca managerul s aib rol de resurs n unitatea colar/sectorul de activitate pe care o/l conduce este necesar permanenta sa preocupare pentru creterea competenei sale manageriale. Pregtirea iniial ca manager, orict de bine ar fi realizat (i s-a putut vedea c nu n multe ri exist o preocupare real i de substan din acest punct de vedere) nu este suficient. Pe parcursul desfurrii activitii manageriale nsui profilul de competen ntocmit sub forma unor standarde ocupaionale capt nuane diferite, se particularizeaz n condiii diferite n funcie de fiecare loc de munc; managerul este dator s se preocupe permanent de cunoaterea exigenelor ce i stau n fa i s-i mreasc posibilitile de rspuns eficient la aceste exigene. Din aceast perspectiv se contureaz i necesitatea existenei unei deprinderi de


34

autoevaluare periodic prin raportarea propriile cunotine, abiliti i trsturi de personalitate la socilitrile generale i concrete ale statututlui / rolului ndeplinit. Astfel se impune:

dezvoltarea capacitii de a-i conduce propria nvare [17, p. 120] i [7]) prin contientizarea stilului de nvare, prin utilizarea dominantelor acestuia i a resurselor lui n favoarea dezvoltrii lui a ti n pas cu cerinele;

dezvoltarea capacitii de a-i conduce perfecionarea abilitilor i nuanarea manifestrilor trsturilor de personalitate n situaii diverse (de fapt nuanarea stilului managerial).

Un bun manager i cunoate stilul dominant, tie s-i fructifice punctele forte i s diminueze efectele punctelor slabe ale acestui stil i, mai ales, poate aborda stilul tranziional acela adaptat la situaie, uneori acionnd, dac este cazul chiar ntr-o manier contrar stilului managerial dominant. Este evident c, din acest punct de vedere se pune problema nu doar a conducerii propriei persoen ci i a celorlali. Un bun lider este capabil s creeze n unitatea colar condus un climat care s determine maxima angajare a colaboratorilor si, s le stimuleze propriile competene, dorina de dezvoltare i de perfecionare. Capacitatea liderului de a stimula motivaia instrinsec pentru activitate este esenial n tranformarea managementului tradiional ntr-un management modern, a managementului pentru competen ntr-un management pentru excelen [37, p. 114-116] Este o trecere de la managementul tradiional, prin managementul bazat pe resursele umane (stimulate n dezvoltarea

competenelor i a motivaiilor individuale) ctre managementul prin angajare, prin aderarea la valori morale comune, la o viziune comun care s determine elaborarea clar i mprtit a misiunii unitii colare.

Exerciiul 7

Realizai autoevaluarea stilului managerial (i decizional) n baza materialului de lucru urmtor. Se rspunde la chestionar, individual. Se autodetermin stilul managerial dominant. Se realizeaz o dezbatere pe punctele forte i pe cele slabe ale fiecruia dintre stiluri (prezentate dup modelul din material).

Corelai rezultatul cu cel obinut n autoevaluarea stilului decizional. Formulai o fraz de concluzii cu valoare de autocaracterizare.


35

Material de lucru

Chestionar destinat autoevalurii stilului managerial i decizional ( dup 29, p.32-35 ; 36-37 i 44-45

Acordai 0 puncte pentru itemii care nu corespund deloc opiniei/ poziiei dvs. i cte 1,2,3 puncte, n ordinea cresctoare a concordanei afirmaiei din item

cu ceea ce gndii dvs.

Itemi Punctaj Cod 1.Vreau s-mi rezolv problemele aa cum gndesc. 0 1 2 3 F 2.mi pas cu adevrat de oamenii mei. 0 1 2 3 G 3.Sunt de acord cu obiectivele concrete propuse de ctre colaboratorii mei i atept ndeplinirea lor pentru a le evalua mpreun.

0 1 2 3 S

4.Fac exact ct mi se cere; nu are rost s fac mai mult. 0 1 2 3 P 5.Eu tiu c n orice munc exist nite reguli ce se cer respectate ca la carte. 0 1 2 3 A 6.Vorbesc (cer)mai mult dect ascult. 0 1 2 3 F 7.Nu m grbesc s rspund la o cerin; ar putea surveni anularea i nu-mi place s muncesc degeaba.

0 1 2 3 P

8.Doresc ca oamenii s m iubeasc. 0 1 2 3 G 9.n primul rnd trebuie s fiu eu contiincios pentru a-i determina i pe ceilali s fie.

0 1 2 3 A

10. Coordonez aciunile destinate realizrii obiectivelor. 0 1 2 3 S 11.Nu m grbesc s am iniiative pentru c nu-mi place s-i deranjez nici pe efi nici pe subalterni.

0 1 2 3 A

12.Nu trebuie s-mi fac mari probleme n legtur cu sentimentele altora. 0 1 2 3 F 13. mi ajut colaboratorii pentru a gsi soluii n cazul unor rezultate mai slabe. 0 1 2 3 S 14. n general agreez calea deja btut, este mai sigur; noul poate fi imprevizibil. 0 1 2 3 A 15. Evit cu orice pre conflictul deschis, m strduiesc s-i linitesc i s-i nduplec pe ceilali.

0 1 2 3 G

16. tiu s fac fa cu calm unui conflict. 0 1 2 3 S 17. Adevrul este c sistemul actual de nvmnt nu este chiar ru. 0 1 2 3 P 18.Dac tot nu m controleaz nimeni ce rost are s m zdrobesc? 0 1 2 3 P 19. Atenie! Pot fi agresiv dac m provoci. 0 1 2 3 F 20. Singurul lucru cu adevrat important este ca la mine n coal toat lumea s fie fericit.

0 1 2 3 G

21. Aprob, dar i coordonez i sprijin, planurile de aciune ale colaboratorilor. 0 1 2 3 S 22. La urma urmei, cu copiii de azi, cu condiiile materiale i sociale de azi, cu aceast reform ce ne tot amenin, este o nebunie s te implici mai mult dect este strict necesar.

0 1 2 3 P

23. Fiecare dintre colaboratori trebuie s-i cunoasc locul i s acioneze n conformitate cu regulile stabilite mpreun.

0 1 2 3 A

24. Obinuiesc s laud orice realizare, chiar dac o fac doar pentru a flata. 0 1 2 3 G 25. tiu s imping lucrurile spre rezolvare. 0 1 2 3 F 26. mi controlez constant personalul. 0 1 2 3 F 27. Trebuie doar s am grij s nu par ru n ochii celor mai mari. 0 1 2 3 P 28. n deciziile ce i privesc i implic i pe colaboratorii mei. 0 1 2 3 S 29. Nu-mi plac excesele nici n comportamentul meu nici n cel al colaboratorilor. Oamenii constani mi par cei mai siguri.

0 1 2 3 A

30. Trec cu vederea, uneori, manifestrile de lene i performanele mai sczute pentru c neleg slbiciunile omeneti.

0 1 2 3 G

31. Primesc explicaii dac ele sunt fondate.

0 1 2 3 F


36

Itemi Punctaj Cod 32. Organizarea muncii odat fcut, activitatea se poate desfura fr un control excesiv).

0 1 2 3 A

33. Adevrul este c nici nu prea m ajut nimeni n rezolvarea sarcinilor. 0 1 2 3 P 34. tiu s deleg clar sarcinile; fiecare dintre colaboratori are stabilit, prin consultare, sfera de competen n decizie i aciune.

0 1 2 3 S

35. Mi se pare oportun s mpart sarcinile de conducere cu alii pentru a avea toi o anume responsabilitate.

0 1 2 3 G

36. Cnd cei din jur au nevoie sar n ajutor. 0 1 2 3 G 37. Consider c n orice decizie pot avea un ultim cuvnt. 0 1 2 3 F 38. n general m strduiesc s am relaii doar oficiale cu colaboratorii. 0 1 2 3 A 39. Nu-mi ajunge timpul s-mi rezolv nici mcar sarcinile personale. 0 1 2 3 P 40. Pot s iau decizii eficiente oricnd. 0 1 2 3 S

F= Stilul ferm- autoritar

S= Stilul stimulativ (Omega Style)

P= Stilul pasiv

A= Stilul administrativ

G= Stilul grijuliu.

S

A

G

F

P

0


37

ANALIZA CRITIC A STILURILOR

STIL

DOMINANT Componente negative n raport cu

subordonaii Componente negative n raport

cu egalii

Stilul ferm-

autoritar

1. Subordonatul poate aborda o atitudine pasiv gndind Dac eful tot nu ascult prerea mea, nu are rost s-o mai spun. Un subordonat fr opinii nu este de folos.

2. Dac nu solicii opinii din partea subalternilor/ colaboratorilor acetia pot vinde opinii valoroase unor concureni de-ai ti!

1. Stilul tu poate produce o adevrat revolt. Chiar schimbarea stilului n caz de conflict

major nu mai determin un comportament credibil.

2. Fermitatea exagerat i rigid poate determina comportamente servile, cu efecte

negative asupra eficacitii activitii.

1. Unii dintre egali poate fi la fel de ferm, se pot nate conflicte.

2. Ali colegi pot fi de acord cu tine n fa dar i pot slbi poziia.

2. Stilul

stimulativ

(Omega Style)

1. Poi grei creznd c motivaia ta intrinsec pentru munc este i a tuturor celor cu care lucrezi. Uneori trebuie s-i propui s le dezvoli motivaia.

2. Capacitatea de a formula obiective clare, de a-i organiza activitatea, de a finaliza o aciune nu este un dat natural; se cere dezvoltat.

3. Propriu echilibru trebuie din cnd n cnd reverificat.

1. Atenie la stabilirea statutului de egal! Deinerea aceleiai funcii este doar o egalitate formal uneori.

3.Stilul pasiv

1. Cnd faci doar ceea ce i se cere i n ultimul moment, nici alii nu vor face mai mult.i totui tu rspunzi de ansamblul activitii.

2. Cnd nu te grbeti s rezolvi o cerin se acumuleaz sarcini nerezolvate i intri n criz de timp.

3. Pasivitatea fa de propria munc duce n timp la pierderea bucuriei de a tri.

4. Mergnd doar pe calea btur ajungi la rutin, rugin, ruin!

1. Un ef sau un egal mai atent poate afla c singura ta preocupare sunt aparenele.

2. Pasivitatea ta fa de alii va atrage pasivitatea celorlali fa de tine.

4.Stilul

administrativ

1. Respectarea tradiiei i a regulilor n mod rigid duce la rutin i la insatisfacii.

2. Oamenii constani sunt mai siguri dar mai puin creativi; creativitatea este o condiie a eficienei.

3. Relaiile strict oficiale cu subalternii/ colaboratorii pot determina un climat de

munc rece i, n final, ostil.

1. Cnd tu respeci doar nite reguli i egalii ti fac la fel, fr a v ntreba dac ele sunt bune sau nu, viaa i munca nu-i mai dau nici o perspectiv.

5.Stilul grijuliu.

1. Contrar ateptrilor, muli colaboratori nu se las flatai de comportamentul tu i i pierd treptat motivaia pentru munc. Ei vor gndi Dac efului tot nu-I pas cu adevrat de calitatea ndeplinirii sarcinii, ce rost are s m mai agit?

1. Un coleg care este mereu formal de

acord cu ceea ce spui pierde respectul

tu. Gndete-te c i reciproca este valabil!


38

Explicaii privind stilurile manageriale

Literatura de specialitate pledeaz pentru autocunoaterea stilului managerial dominant i ntrirea punctelor lui forte; n anumite situaii este necesar trecerea la un alt stil managerial, contient i voluntar, dac este necesar. Posibilitatea trecerii eficiente de la stilul dominant la un alt stil

reclamat de situaia concret contureaz un al aselea stil denumit tranziional.

7.7 Conducerea pozitiv i conducerea negativ-

Aceast tematic este abordat prin raportare la relaia teorie- practic i prin exerciiu.

Exerciiul 8

Folosind lista din materialul de lucru urmtor bifai pentru sine comportamentele dominante (pozitive sau negative) prezente n list i va pregti argumente pentru alegerea fcut.

Pre

ocu

par

ea p

entr

u o

amen

i i

pen

tru r

ela

iile

cu a

cet

ia

100%

Preocuparea pentru realizarea sarcinilor

100%

0%

Silul

GRIJULIU

Silul

LAISSEZ-

FAIRE

Stilul

STIMULATIV- OMEGA (dup

Neil Miller)

Silul

FERM

( autoritar)

Stilul

ADMINISTRATIV


39

Material de lucru

(dup 17, p.124)

Management pozitiv Management negativ

1.Acioneaz 1.Este o victim

2.Accept responsabilitatea 2.D vina pe ceilali

3.Este obiectiv 3.Este subiectiv

4.Ascult activ i rspunde 4.Respinge sugestiile

5.Propune soluii 5.Critic

6.Deleg sarcini 6.Nu este capabil s delege

7.Sesizeaz ansele, oportunitile 7. Se teme

8. Are o viziune clar 8.Este preocupat de detalii

9.Face fa problemelor, le abordeaz deschis

9.Se ascunde n faa problemelor, declaneaz reacii de aprare

10.Se confrunt deschis cu sursele generatoare de probleme

10. Comenteaz doar sursele generatoare de probleme

11.nva (din propria experien din a altora, n manier activ)

11. Este nvat de ctre alii

12. Are capacitate de previziune, de

prevedere

12. Are capacitatea de a privi

lucrurile doar dup consumarea lor

7.8 Profilul de competen- concept i structur Competena este definit ca o calitate a unui profesionist nscut la confluena verbelor:

a ti

a ti i a putea s faci ceva cu ceea ce tii

a ti s fii ...un om de care alii in seam

a ti s devii (s te adaptezi, s te perfecionezi)

Fig. 7 Competena

a ti s devii (s te adaptezi, s te perfecionezi)

a ti s fii ...un om de care alii in seam

a ti i a putea s faci ceva cu ceea ce tii

a ti


40

Profilul de competen este o structur care cuprinde principalele domenii de activitate din profesia/ aria/ funcia respectiv, ierarhizate n raport cu importana lor. Fiecare domeniu este detaliat pe:

cunotine (corespondena verbului a ti) :

strict necesare

necesare

dezirabile

abiliti i trsturi de personalitate (corespondena verbelor a ti i a putea s faci ceva cu ceea ce tii, a ti s fii ...un om de care alii in seam, a ti s devii (s te adaptezi, s te perfecionezi) :

strict necesare

necesare

dezirabile

7.9 Locul de munc- oglinda managerului Biroul managerului principal este reprezentativ pentru o instituie. Modul lui de organizare, estetica sa, atmosfera degajat au valoare de emblem nu doar pentru manager ci pentru instituia n sine. ntr-un anume fel el reprezint o secven a interfeei cu publicul intern (colaboratorii i elevii) i cu publicul exten.

Cteva puncte de sprijin:

Un birou ordonat oglindete, de cele mai multe ori, o minte ordonat. Atenie: a nu se confunda ordinea cu pedanteria!

Un birou estetic aranjat, chiar i cu mijloace modeste, mbie la o relaie plcut, la calm i la conlucrare.

Parte din munca unui director, cea mai puin plcut, desigur, este munca cu hrtiile. Pentru a o face accesibil este necesar ca toate aceste hrtii s fie puse n ordine; o ordine n care nu se descurc doar el singur ci exist condiii s se descurce i alii. Existena unui dosar pentru fiecare tip de problem, distribuirea hrtiilor pe aceste dosare (cel puin la intervale regulate, dac nu zilnic) uureaz acest aspect neplcut al muncii. Pentru acele laturi ale activitii care fac obiectul sarcinilor altor colegi hrtiile corespunztoare trebuie s fie dirijate i stocate la acetia; directorul ns trebuie s cunoasc locul n care se afl. Depozitarea dosarelor trebuie s fie realizat ergonomic; a le avea la ndemn pentru orice fel de rspuns, chiar i la telefon, este un ctig.

Directorul poate avea pe perete sau ntr-un dosar o sintez grafic a principalelor coordonate ale activitii din unitatea sa (grafic de asistene, grafic de edine, grafic al principalelor activiti derulate n coal pe o anume secven temporal).

Exerciiul 8

1. Realizai autoevaluarea profilului dvs. de competen folosind ca material de lucru chestionarul prezentat n lucrarea Niculescu, R.M.,

1997, Manual de (auto) formare a managerului colar, Ed. Scorpion 7, Bucureti, Romania. [29], p.p.49-67, cel puin pentru una dintre funciile manageriale precizate.


41

Ua biroului unui director n principiu trebuie s fie deschis tuturor celor ce au nevoie de el. Este necesar ns ca directorul s-i rezerve i timpul su de reflecie i de linite, determinndu-i pe ceilali s

Curs Managcls_ Niculescu_R.pdf

Documents

Transcript of Curs Managcls_ Niculescu_R.pdf