Capitolul 4

Managementul inovrii

C6- Managementul inovrii

Maria Popescu

Cuprins. Structuri interne pentru inovare. Structuri colaborative. Parteneriate i reele de inovareOBIECTIVE

Clarificarea rolului structurilor interne specializate n cercetare-dezvltare-inovare;

Descrierea diversitii structurilor colaborative interne i externe care particip la procesele de inovare;

Sublinierea tendinelor de dezvoltare a structurilor de inovare n reea, definirea conceptului de cluster.

6.1. Structuri interne pentru inovare

Fiecare epoc are nevoie de structuri adecvate ritmului ei.

Crearea unui cadru organizaional adecvat este o problem fundamental n cadrul managementului inovrii. n percepia comun, gsirea i introducerea noului n ntreprinderi presupune existena unor compartimente specializate, laboratoare i alte structuri similare. Crearea unor compartimente specializate de cercetare-dezvoltare are la baz principiile organizrii tiinifice a ntreprinderii, formulate de Fayol i Taylor. (Popescu, M., 2001) Astfel de structuri exist de regul n ntreprinderile mari, i includ, dup caz, subdiviziuni organizatorice de tipul: birou de studii (pentru proiectare de produse), birou de metode (pentru proiectare de tehnologii), laborator de ncercri, oficiu de transfer de tehnologii etc. Cele mai multe studii referitoare la structurile de inovare sunt concentrate pe organizaiile multinaionale, care au o contribuie semnificativ la introducerea noului i transformarea societii. Acestea dispun de capitaluri mari, avnd capacitatea de a-i dezvolta compartimente proprii de cercetare-dezvoltare i de a-i asigura o infrastructur adecvat i personal calificat.

Organizarea pentru cercetare din firmele mari nu se nscrie n abloane, existnd trei tipuri de structuri: structura centralizat cu compartimente de cercetare create la nivelul companiei; structura descentralizat n care cercetarea este coordonat exclusiv la nivelul diviziilor sau al unitilor de afaceri; structur hibrid. (N.S. Argyresi, B.S. Silverman, 2004).

n ultimele decenii, n contextul globalizrii, tendina este de extindere i descentralizare a structurilor interne de cercetare-dezvoltare-inovare ale marilor companii transnaionale, fiind create laboratoare nu doar la sediul lor central, ci i la nivelul subsidiarelor. Statistici recente arat internaionalizarea semnificativ a investiiilor n cercetare-dezvoltare-inovare ale companiilor multinaionale, n special pe pieele emergente, care ofer perspective de cretere interesante. (Raport UNCTAD, 2011) De exemplu, structura de inovare a companiei Danone, lider mondial pe segmentul de produse lactate proaspete, cuprinde dou centre internaionale principale, patru centre specializate i 55 de uniti locale de cercetare-dezvoltare n ntreaga lume. (http://www.danone.com/)Extinderea reelei i misiunea structurilor de inovare create n ntreprinderile multinaionale depind de strategia lor de inovare, dar i de caracteristicile mediului din rile gazd. Dar ca not general, descentralizarea structurilor de inovare asigur o conexiune mai bun cu piaa, asumarea mai multor responsabiliti i valorificarea superioar a resurselor la nivelul subsidiarelor. (R. Narula, 2003, L. Arzumanyan et al, 2011)

n ntreprinderile mici, crearea unor compartimente distincte de cercetare-dezvoltare-inovare nu se justific din punct de vedere economic. n acest caz, introducerea noului se realizeaz, de regul, prin intermediul unor structuri temporare (echipe de proiect) interne sau externe, n cazul proceselor externalizate.

Echipele de proiect reprezint entiti structurale temporare, constituite din mai multe persoane, de regul din grupuri/ compartimente diferite care efectueaz activiti n cadrul aceluiai proiect. Astfel de structuri se creeaz pentru rezolvarea problemelor complexe, extraordinare, cu care se confrunt organizaia, introducerea noului nscriindu-se n aceast categorie.

n ntreprinderile mari, echipele de proiect coexist alturi de structurile specializate de cercetare-dezvoltare-inovare. Indiferent dac proiectele de schimbare se realizeaz n cadrul unor compartimente specializate sau nu, realizarea fiecrui proiect este coordonat de un director/ manager de proiect, dar de regul exist i alte funcii de sprijin i coordonare a inovrii la nivelul managementului superior. Astfel de structuri de sprijin pot fi create i la nivelul diviziilor.

6.2. Structuri colaborative

Inovarea este un efort comun; reeaua va fi o parte important

a Sistemului de management al inovrii.n contextul inovrii deschise, schimbrile organizatorice sunt determinate i de extinderea participrii la inovare a personalului firmei, respectiv a unor persoane i structuri externe. ntr-un studiu recent (R.I. Thomas, Y. Wind, 2013), autorii identific cinci tipuri de colaborare, cu referire la domeniul afacerilor (Fig.5.2). Primul tip, colaborarea intern, se refer la participarea la inovare a mai multor entiti, persoane sau compartimente din cadrul organizaiei. De asemenea, este necesar interaciunea cu persoane sau entiti din afara organizaiei, cel mai important tip de colaborare extern fiind colaborarea cu clienii. Al treilea tip se refer la reele care includ furnizorii i ali parteneri de pe lanul valorii. De asemenea, prin utilizarea internetului poate fi extins colaborarea prin participarea oricrei firme sau alt parte interesat la generarea de idei i alte surse de valoare. Ultima categorie are n vedere creterea importanei colaborrii n contextul concentrrii pe problemele mediului i integreaz structuri i reprezentani ai comunitii i alte structuri de protecie a mediului.

Fig.6.2. Forme de colaborare pentru inovare

(Sursa: Thomas, R.J., Wind, Y, 2013)n Fig.6.2 se prezint schematic cele cinci tipuri de colaborare pentru inovare, care sunt descrise cu mai multe detalii n continuare.

Colaborarea intern

Participarea angajailor la realizarea proceselor de schimbare se face prin dezvoltarea unor structuri i instrumente care favorizeaz participarea larg a ntregului personal la procesele de inovare. n acest sens poate fi amintit implementarea sistemelor de management al ideilor, care au ca scop stimularea i valorificarea creativitii personalului. Propunerile pot fi naintate individual, de fiecare angajat al firmei, sau n echip, n conformitate cu procedurile adoptate, care reglementeaz nregistrarea, evaluarea i aplicarea ideilor, precum i recompensarea angajailor. Rezolvarea modern a managementului ideilor const n crearea unor platforme software colaborative, soluie aplicat cu succes de numeroase firme.

Aceast abordare este n relaie cauzal cu alte dimensiuni ale structurii organizatorice, referitoare la sfera de atribuii a personalului, comunicarea interdepartamental, accesul la informaii, metodele de lucru, regulile i normele ce stau la baza activitii n cadrul organizaiei.

Conform studiilor de specialitate, diviziunea activitilor pe departamente specializate, specific organizrii clasice, este un factor care introduce bariere de comunicare i frneaz participarea la procesele inovaionale a unor persoane din alte compartimente. Implicarea unui strin nu este vzut ca un ctig pentru ntreprindere, ci ca un afront la adresa specialitilor, o astfel de situaie fiind adesea conflictual. Acest fenomen de respingere a ideilor noi este cunoscut sub denumirea de sindromul not invented here. El apare n organizaiile cu structuri clasice nu numai datorit specializrii compartimentelor, ci i pe verticala conducerii, procesul de nnoire i valorificarea ideilor fiind dependente de nivelul ierarhic care le iniiaz. In general, participarea salariailor de la nivelurile inferioare la rezolvarea problemelor este mic, dei multe dintre problemele tehnico-organizatorice specifice produciei pot fi mai uor rezolvate cu ajutorul lor. (Popescu, M., 2001, A. Lam, 2011)

Structurile organizatorice trebuie s ajute la depirea barierelor orizontale i verticale care frneaz inovarea. Structurile trebuie s fie flexibile i s asigure accesul liber la informaii, comunicarea transfuncional i implicarea personalului la inovare. Acestea sunt caracteristici ale formelor moderne de organizare care au fost promovate pe scar larg, ndeosebi n ultimele decenii, bazate pe definirea mai larg a rolurilor angajailor, munca n echip i deschiderea spre schimbare.

Crearea acestor forme noi de organizare favorizeaz dezvoltarea n organizaii a unor atitudini antreprenoriale, individuale i de grup. Sintagma organizaie intreprenorial este utilizat n teorie i practic pentru a defini un astfel de cadru organizaional, favorabil implicrii personalului la gsirea de soluii noi i implementarea acestora. (vezi 2.4)

n domeniul economic interesul pentru intraprenoriat este mai vechi. Apple, 3M, P&G i Google sunt patru exemple de firme intraprenoriale, ale cror performane din inovare le asigur meninerea pe o poziie de lider pe piaa mondial. Comentariile de mai jos prezint principalele norme organizaionale implementate la compania 3M, care fac posibil participarea larg a personalului la procesul de transformare i nnoire.

3M (abreviere de la denumirea Minnesota Mining and Manufacturing Company) este o companie american multinaional, cu circa 88.000 angajai, cu activitate n peste 70 de ri, care realizeaz o producie diversificat, peste 55.000 de produse, incluznd: adezivi, laminate, materiale electronice, produse medicale, produse de ntreinere a mainilor, circuite electronice i fime optice. (www.3m.com)

Sistemul intraprenorial nu este un accident la 3M: compania ncurajeaz inovaiile printr-o serie divers de metode de conducere. Este important de evideniat c firma include inovaia n sistemul de planificare curent i de perspectiv. De exemplu, unul dintre obiective este de a realiza peste 30% in venituri din vnzarea produselor noi asimilate n ultimii 4 ani (obiectiv pe termen lung). Prin introducerea acestui el, conducerea subliniaz c inovaia este important, c produsele noi sunt necesare i ateptate.

Realizarea acestui obiectiv este sprijinit prin norme organizatorice care favorizeaz implicarea personalului n procesul de transformare i nnoire. Mai importante sunt: regula 15%, ce permite tuturor angajailor implicai n activiti creative s utilizeze 15% din timpul lor de munc pentru dezvoltarea unor idei de produse noi; regula 80 20, conform creia pn la 80% din resursele necesare dezvoltrii ideilor noi se asigur prin utilizarea echipamentelor i materialelor companiei; sistemul de recompense, compania 3M ofer o palet larg de stimulente pentru inovatori, ncepnd cu plata propriu-zis i terminnd cu premierea n cadrul unor festiviti speciale Practicarea eecului tolerat este de asemenea o regul important. Citndu-l pe William McKnight, un oficial al consiliului de direcie de la 3M, greeli se vor mai face, dar aceste eecuri nu sunt att de grave, privite n perspectiv, fa de deciziile conducerii prin care se impune angajailor exact ce i cum trebuie s fac.

Circulaia larg a informaiilor ntre nivelurile ierarhice i ntre departamente, printr-o reea de transfer a informaiilor ce trece peste cadrul organizaional tradiional, reprezint unul dintre ingredientele importante ale organizaiilor intraprenoriale. 3M dispune de o vast reea de schimb de informaii, att oficial, ct i neoficial. Ultima categorie cuprinde cluburile pasionailor (hobby club), sponsorizate de firm, i alte activiti recreative care adun grupurile de angajai. (Russell, D.R.)

Comentariile de mai sus subliniaz importana elementelor de organizare pentru dezvoltarea unui mediu intern care s permit participarea personalului la inovare. n strns legtur cu aceste aspecte este dezvoltarea competenelor personalului i a unei culturi organizaionale adecvate, aspecte prezentate n cap.7.

Colaborarea cu clienii

Firmele pot utiliza idei noi nu doar din interior, ci i din afar, n primul rnd de la clieni. Dezvoltarea unor relaii strnse cu clienii nu este nou, sunt uzuale sondajele realizate pentru identificarea cerinelor i cunoaterea percepiei clienilor asupra calitii produselor i serviciilor. Dar participarea clientului la procesele de schimbare s-a extins considerabil, n special n ultimele decenii, prin introducerea unor forme noi de comunicare a organizaiilor cu clienii. Un numr tot mai mare de companii au integrat tehnici de implicare a clientului n inovare, ca parte a procesului de afaceri i de marketing. La aceasta a contribuit i dezvoltarea reelelor informatice de comunicare, care faciliteaz interaciunile cu clienii. Tehnologiile informatice au fcut posibil extinderea sistemelor de inovare crowdsourced, prin care un bazin larg de consumatori este invitat s sugereze idei i/ sau s rspund provocrilor specifice de dezvoltare a acestora. Platformele web reprezint instrumente utilizate n reelele de inovare ale organizaiilor de succes: companii precum Dell, Microsoft i IBM utilizeaz astfel de aplicaii, care se dovedesc a fi cea mai eficient modalitate de producere a inovaiilor. (K. Morrison, 2009) Un scurt comentariu este prezentat mai jos, referitor la IBM. Iniiativa crerii unei platforme de inovare la IBM dateaz din anul 2001, fiind gndit, iniial, ca mediu de comunicare pentru inovarea intern. Obiectivele platformei erau de a captura i explora informaiile i cunotinele interne prin noi metode de comunicare, facilitnd inovarea i dialogul transfuncional n cadrul firmei.

Platformele web au favorizat organizarea unor sesiuni ample de brainstorming, (mass parallel conference), online, denumite Innovation Jam. Implementarea acestor aplicaii a fcut posibil participarea unui numr mare de oameni la procesul de creaie. Compania a decis s organizeze o inovaie "Jam" pentru a accelera lansarea unor noi tehnologii. Compania a dezvoltat acest concept n 2001: pe parcursul a trei zile, angajaii au cutat rspunsuri la ntrebri de fond, folosind un grup de aviziere interconectate i pagini Web pe intranetul IBM. De la nceput, acest proces a angajat zeci de mii de oameni, iar sesiunile ulterioare au contribuit la clarificarea valorilor IBM i mbuntirea activitii. Ediia din 2006 a aplicaiei Innovation Jam a fost cea mai mare sesiune IBM de brainstorming online, care a reunit peste 150.000 de angajai, clieni i ali participani din 104 ri i 67 de companii. Extinderea participrii prin antrenarea unui spectru larg de pri interesate (clieni, parteneri, furnizori, reprezentani ai mediului academic etc.) a adgat noi perspective asupra problemelor i provocrilor cu care se confrunt IBM. Pentru dezvoltarea ideilor, IBM i-a asumat o investiie total de 100 mil. $, pentru dezvoltarea de servicii i produse noi.

Conform declaraiei oficialilor (interviu cu Leam Cleaver, 2009), platformele Jam au schimbat dramatic i rapid sistemul de management i cultura organizaional, ajutnd IBM s-i ating elul de a deveni inovatorul inovatorilor (innovators innovator). Acestea sunt folosite n mai multe scopuri, de la transformarea organizaional, la captarea celor mai bune practici i rezolvarea unor probleme globale ale societii. (IBM Jam Events, https://www.collaborationjam.com/)

6.3. Parteneriate i reele de inovare

O reea bun poate lega i spori competenele tuturor organizaiilor partenere.Parteneriatele cu alte organizaii reprezint o alt component a sistemelor moderne de inovare, alturi de implicarea angajailor i a clienilor, i se realizeaz sub o diversitate de forme. n condiiile creterii cheltuielilor i riscurilor asociate inovrii, din ce n ce mai mult procesele de cercetare, dezvoltare, difuzare i valorificare a ideilor includ resurse colective, intelectuale, financiare i tehnologice. Corporaiile cele mai importante dezvolt activiti semnificative de cercetare-dezvoltare n colaborare cu alte organizaii. Boeing, General Electric, IBM, Intel, Microsoft, Philips, Siemens sunt doar cteva exemple. Comentariul de mai jos se refer la Compania Boeing i arat legturile multiple ale acesteia cu universiti, companii, instituii publice, organizaii neguvernamentale, pentru realizarea unor activiti de cercetare-dezvoltare-inovare.

O atenie deosebit se acord pretutindeni n lume parteneriatelor dintre universiti i industrie. Colaborarea dintre universiti i companii este de peste un secol, dar creterea spre o economie global bazat pe cunoatere a intensificat necesitatea unor parteneriate strategice care trece dincolo de finanarea tradiional a unor proiecte de cercetare discrete. Universitile de cercetare de nivel mondial sunt n prima linie n astfel de parteneriate, avnd rolul de centru vital de competen pentru a ajuta la soluionarea provocrilor sociale i la creterea economic. Crearea de parteneriate strategice industrie-universiti poate mbunti substanial climatul de inovare al Europei. Viitoarele programe ale Uniunii Europene n materie de educaie (Erasmus pentru toi) i de cercetare i inovare (Orizont 2020) vor asigura c astfel de interaciuni sunt ncurajate i exploatate pe deplin.

Colaborarea extins dintre organizaii mbrac forma parteneriatelor bilaterale sau multi actor, tendina fiind de dezvoltare a structurilor de tip reea.

Crearea structurilor de tip reea vine ca rspuns la provocrile i dinamica mediului de afaceri, la nevoia organizaiilor de a identifica complementariti i de a-i uni potenialele de care dispun pentru a crea sinergii n vederea obinerii de beneficii, individuale i comune. Creterea numrului ntreprinderilor mici i mijlocii i tendina de globalizare a afacerilor au determinat emergena reelelor de colaborare i creterea capacitii acestor structuri de a face fa cu succes contextului economic turbulent i complex. Totodat, dezvoltarea tehnologiilor informatice i de comunicare, platformele de software open source i tehnologiile de comunicare mobil, au favorizat dezvoltarea reelelor de inovare dintre companii, respectiv cu clienii i partenerii acestora.

n cadrul reelelor colaborative pentru inovare un loc important ocup structurile de tip Cluster.

Conceptul de cluster are o istorie destul de ndelungat, atribuindu-i-se mai multe denumiri: pol de competitivitate, aglomerare industrial. (Ghid, 2009) Conform Cadrului comunitar pentru ajutor de stat pentru cercetare i dezvoltare, clusterele reprezint grupri de ntreprinderi independente (start-up-uri, ntreprinderi mici, mijlocii i mari, precum i organizaii de cercetare), activnd ntr-un domeniu i areal specific n scopul stimulrii activitilor inovatoare prin promovarea interaciunilor intensive, accesul la faciliti comune, schimburi de experien i cunoatere i prin contribuia la transferul de tehnologie, networking i diseminarea informaiilor n rndul organizaiilor din cluster. (Ghid, 2009) Definiia clusterului este ntlnit i n legislaia din Romnia: o grupare de productori, utilizatori i/ sau beneficiari, n scopul punerii n aplicare a bunelor practici din Uniunea European n vederea creterii competitivitii operatorilor economici. (HG 918:2006 Programul Impact)

Clusterele reprezint forme moderne de organizare favorabile transferului tehnologic i inovrii, care asociaz de regul urmtoarele categorii de parteneri: - universiti, institute de cercetare, centre de formare profesional care furnizeaz produse, procese i servicii inovative;

- industria, n special IMM-uri (inclusiv firme mici de tip start-up i spin-off) - care reprezint cererea de inovare, iar ntr-un caz ideal ar trebui s determine i s absoarb oferta mai sus menionat;

- autoriti cu competene n facilitarea proceselor de inovare (autoriti centrale, regionale i locale) care au rolul de a asigura condiiile cadru ale unei dezvoltri economice armonioase.Acestor tipuri de actori li se asociaz adesea organizaii catalizator entiti specializate n domeniul transferului tehnologic i al inovrii i firme de consultan.

Odat cu accentuarea fenomenului de globalizare i creterea competitivitii pe pieele naionale, europene i internaionale, apartenena la un cluster inovativ devine un avantaj real pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ca urmare att a accesului uor la rezultatele cercetrii n vederea implementrii acestora de tehnologii i produse noi, ct i a strategiilor comune de dezvoltare. (Coni, 2013)

Dezvoltarea structurilor de tip cluster are la baz politici naionale i regionale politici de cercetare i inovare, politici industriale i pentru IMM-uri, promovate pentru impulsionarea comportamentului antreprenorial. La nivelul Uniunii Europene, clusterele de inovare sunt considerate motorul dezvoltrii economice i inovrii, acestea reprezentnd un cadru propice de dezvoltare a afacerilor, de colaborare ntre companii, universiti, instituii de cercetare, furnizori, clieni i competitori situai n aceeai arie geografic (local, regional, naional, trans-naional). Dezvoltarea clusterelor este susinut prin programe de finanare i structuri de coordonare i control, avnd la baz strategiile i politicile europene n domeniul cercetrii-dezvoltrii i inovrii, care urmresc ncurajarea colaborrii dintre entitile localizate n aceeai regiune.

n UE, n perioada 2007-2013, fonduri importante au fost alocare pentru sprijinirea iniiativelor i infrastructurilor de tip cluster. n prezent, se estimeaz c n Europa exist peste 500 de astfel de structuri. Pentru monitorizarea acestui fenomen, Comisia European a nfiinat, n anul 2006, Observatorul European al Clusterelor, al crui obiectiv este de a informa factorii de decizie interesai asupra clusterelor europene i a politicilor din acest domeniu, informaiile putnd fi obinute de pe pagina web a observatorului (www.clusterobservatory.eu).

n Romnia, la ora actual, exist la nivel naional 47 de clustere (referin la anul 2012), reprezentnd structuri bazate pe acordurile de parteneriat ale unor organizaii din cele patru domenii: industrie, cercetare, autoriti publice, organizaii catalizator. Dintre acestea, 21 sunt membre ale Asociaiei Clusterelor din Romnia, organism reprezentativ la nivel naional (www.clustero.eu). Scopul asociaiei const n promovarea, relansarea i dezvoltarea economic a Romniei prin susinerea crerii, dezvoltrii i cooperrii ntre clustere la nivel regional, naional i internaional.

Alte structuri care sprijin inovarea colaborativ sunt parcurile tiinifice i tehnologice i incubatoarele de afaceri. Aceste organizaii au scopul de a mbunti legturile dintre cercetare i industrie, uurnd accesul comun la faciliti i echipamente, expertiz i angajai cu competene specifice domeniilor la care se refer inovarea.

Concluzii

Crearea unui cadru organizaional adecvat este o problem fundamental n cadrul managementului inovrii. Comentariile pe aceast tem relev tendinele actuale privind evoluia structurilor pentru inovare, putnd fi sintetizate astfel:

n percepia comun, gsirea i introducerea noului n ntreprinderi presupune existena unor compartimente specializate, laboratoare i alte structuri similare. Forma modern de organizare a activitilor de cercetare-dezvoltare-inovare este echipa de proiect. Indiferent dac proiectele de schimbare se realizeaz n cadrul unor compartimente specializate sau nu, realizarea fiecrui proiect este coordonat de un director/ manager de proiect, dar de regul exist i alte funcii de sprijin i coordonare a inovrii la nivelul managementului superior, precum i specialiti n inovare care ajut echipele de inovare.

n contextul inovrii deschise, schimbrile organizatorice sunt determinate i de extinderea participrii la inovare a personalului firmei, respectiv a unor persoane i structuri externe.

Participarea angajailor a inovare se face prin implementarea de structuri i intrumente de management adecvate, care favorizeaz dezvoltarea n organizaii a unor atitudini antreprenoriale, individuale i de grup.

Dei nu este nou, implicarea clienilor n inovare s-a extins considerabil n ultimele decenii, ideile provenite de la clieni avnd o pondere mare n rata de inovare a companiilor de succes;

Dezvoltarea tehnologiilor informatice este catalizatorul sistemelor de inovare crowdsourced, prin care un bazin larg de consumatori este invitat s sugereze idei i/ sau s rspund provocrilor specifice de dezvoltare a acestora. Extinderea inovrii n parteneriat, ntre dou sau mai multe organizaii, este o alt caracteristic a sistemelor moderne de inovare, cu efecte directe asupra eficacitii i eficienei proceselor de inovare.

Colaborarea extins dintre organizaii mbrac forma parteneriatelor bilaterale sau multiactor, tendina fiind de dezvoltare a structurilor de tip reea.

n cadrul reelelor pentru inovare un loc important ocup structurile de tip Cluster, forme moderne de organizare favorabile transferului tehnologic i inovrii, care asociaz, de regul: universiti i institute de cercetare care furnizeaz produse i procese noi; uniti industriale, n special IMM-uri - care reprezint cererea de inovare; autoriti cu competene n facilitarea proceselor de inovare care au rolul de a asigura condiiile cadru ale unei dezvoltri economice armonioase.

Alte structuri care sprijin inovarea colaborativ sunt parcurile tiinifice i tehnologice i incubatoarele de afaceri.Teme de discuie

1. Structurile clasice de cercetare-dezvoltare-inovare, evoluie, dezavantaje.

2. Principiile noi de organizare, rolul echipelor de inovare n organizarea flexibil.

3. Participarea angajailor la inovare, organizaii intraprenoriale,

4. Dezvoltarea participrii clienilor la inovare, sistemelor de inovare crowdsourced. 5. Conceptul de cluster, structur i funcii, exemple.

Bibliografie de baz1) Popescu, M., Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare, Editura Universitii Transilvania din Braov, 20012) Russell, D.R. - Corporaia 3M. Lecii despre succesul unei organizaii intraprenoriale. In: Businesstech Internaional nr.13

3) Thomas, R.J., Wind, Y., Symbiotic Innovation: Getting the most out of Collaboration. In: Evolution of Innovation Management: Trends in an International Context, Editors Brem, A, Viardot, E., Palgrave Macmillan, 2013

4) *** Ghid pentru implementarea n Romnia a conceptului de cluster inovativ, Irecson, Bucureti 2009

Colaborare referitoare la mediu

Colaborare deschis

Colaborare pe lanul valorii

Colaborare cu clienii

Colaborare intern