CURS 1Management Strategi

7/24/2019 CURS 1Management Strategi

1/7

Management strategic CURS 1Obiective strategiceProces+Tactica+Plan+Viziune+Misiune+Declaraie demisiune

Deniii de lucruStrategia

Exist multe defini ii ale strategiei. Una dintre cele mai u or de n eles este aceea propus de Mintzberg: cei 5 P plan, ploy, pattern, perspective and

position(plan, tactic, tipar, perspectiv i pozi ie). De obicei, o strategie este adoptat pentru a n elege procesulce trebuierealizat cu scopul de a reduce diferen a dintre situa ia actual a unei organiza ii i cea dorit a se ob ine n viitor.

Plan strategies (1)

Un plan este, probabil, modul n care cei mai muli oamenifolosesc cuvntul strategie.Aceasta tinde s implice ceva care este adoptat n modintenionat i al crui progres este monitorizat de la nceput pnla un nal predeterminat.Unele strategii de afaceri urmeaz acest model. "Planificatorii"tind s

produc documente interne care s detalieze ceea ce compania va facepentru o perioad n viitor !de eemplu cinci ani#.

Plan strategies (2)

Un mare operator de turism, de eemplu, ar putea decide c planific spun n aplicare o strategie care s vizeze etinderea cotei sale de pia i c acest lucru va fi realizat prin stabilirea pre urilor la niveluri mai micidec$t concuren ii i prin ac%izi ionarea de firme mai mici.

Ploy strategies O tactic este, n general n eleas ca o strategie! pe termen scurt, i vizeaz ac iunile detaliate care vor fi ntreprinse, necesare pentru a reu i.

obiective foarte limitate i poate fi modificat ntr"un termen foartescurt. Mintzbergdescrie tactica precum, #o manevr destinat pentrua pcli un adversar sau un concurent#. El a subliniat c unelecompanii ar putea folosi tactica pe post de ameninare. Ei potamenin a, s zicem, cu scderea pre ul produselor lor, pur i simplu pentru a destabiliza concuren i i.

&stfel, operatorul de turism !introdus mai sus#, ar putea avea o strategieplanificat de ansamblu, care include oferirea unor niveluri de pre mai mic idec$t concuren ii, dar , ca o tactica pe termen scurt, ar putea reducere


2/7

brusc pre urile sale pe o perioad de ase sptm$ni, cu scopul de a' i destabiliza concuren ii i de a vinde ecesul de capacitate.

Pattern strategies O strategie de tip #model de comportament# este una n care progresul se

face prin adoptarea unei forme coerente de comportament. $pre deosebirede strategiile de tip planuri i tactici, modele %se nt&mpl' s ia na tere carezultat al unui comportament consecvent.(a un nivel simplu, un mic tur'operator specializat care ofer vara o micvil i c$teva apartamente de )rbtori pe o anumit insul greceascunui un grup mic dar fidel de clien i ar putea fi privit ca urm $nd o strategie 'tipar.

ompania este pu in probabil s elaboreze planuri detaliate " pur i simplurennoie te anual contractele cu proprietarii i furnizorii de transport. Dac i

se ofer o nou vil n condi ii avantaoase, atunci operatorul o vacontracta, probabil, i pe aceasta i o va include n bro ur a sa fr s seg&ndeasc prea mult la asta. Este o oportunitate care este luat a a cumapare* prea bun ca s o piard.

Pattern strategies Totui, operatorul probabil nu va oferi un otel n !allorca, ciardac acesta ar putea la dispozitia companiei, pentru c ar nafara modelul lor de comportament de afaceri.Astfel de modele de comportament sunt, uneori, incontiente,

ceea ce nseamn c cei ce le urmeaz nici mcar nu"i dauseama c acioneaz, de fapt, dup un model consistent.#u toate acestea, n cazul n care se dovedete ecient, se spunec un comportament consecvent a devenit un succes.

Position strategies O strategie de tip pozi ie este adecvat n cazul n care cel mai importantlucru pentru o organiza ie este modul n care aceasta rela ioneaz cu " saueste pozi ionat cu privire la" concuren ii si sau pie ele sale (clien i i). ualte cuvinte, organiza ia dore te s realizeze sau s apere o anumit

pozi ie.+n afaceri, companiile vizeaz* cot de pia , profitabilitate, cercetaresuperioar, reputa ie etc .Concuren!ii cu o re"uta!ie de a"#ratvor folosi o strategiede ti"poziie pentru a se asigura c reputaia de care se bucureste meninut i consolidat. Aceasta poate include ciar imesa$e de mar%eting care semnaleaz punctele slabe din


3/7

produsele concurente, subliniind simultan caracteristicilepropriilor produse.

Perspective strategies strategia ca pozi ie prive te n afar, cut&nd s localizeze organiza ia

n mediul extern, aceasta prive te n interiorul organiza iei, oferind nu numai o pozi ie aleas, ci un mod de a percepe lumea.Unele organiza ii stabilesc de la nceput un ritm (pacesetter), cre&nd noitenologii sau exploat&nd pie e noi- altele privesc lumea ca fix i stabil, a a nc&t se instaleaz pe termen lung pe anumite pie e i i construiesc cocilii protectoare, baz&ndu"se mai mult pe influen a politic dec&t peeficien a economic.

Perspective strategies $unt organiza ii care favorizeaz maretingul i construiesc o ntreag ideologie n urul lui- altele favorizeaz ingineria i procedeaz la fel- mai

sunt i altele care se concentreaz numai pe eficien (McDonalds)&in acest punct de vedere, strategia reprezint pentru organizaieceea ce reprezint personalitatea pentru oameni.Strategia ca "ers"ectiv#privete scimbarea culturii'convingerile, modul de a privi lumea() unui anumit grup deoameni " de obicei, membrii organizaiei n sine.

Perspective strategies Unele companii vor ca to i angaa ii lor s g&ndeasc ntr"un anumit fel,crez&nd c aceasta este o modalitate important de a atinge succesul. Ei

pot, de exemplu, s ncerce s ob in de la to i angaa ii s g&ndeasc i s ac ioneze politicos, profesionist sau ndatoritor./ceast a !"a defini ie arat c dincolo de orice, strategia este unconcept. 0mportant este faptul c acesta, de i abstract, este mprt it celorlal i, intr&nd pe tr&mul mentalului colectiv.#nter"rela ionri ale $"urilor$trategia at&t ca pozi ie , c&t i ca perspectivpoate fi compatibil custrategia ca plan sau ca pattern.&nd unii autori n eleg strategia ca plan, al ii o vd ca d&nd na tere unui plan.

*u ni te ani n urm, despre *ompania +onda se spunea c a mizat pe oanumit perspectiv !productorul cu cele mai mici costuri, cut$nd satace noi pie e ntr'un mod agresiv# n contetul unui plan, sub forma unei

pozi ii inten ionate !s capteze pie ele tradi ionale de motociclete din )U& i s creeze o nou pia , a micilor motociclete de familie#, care a fost la

r$ndul su realizat printr'un set integrat de tipare !alinierea distribuitorilor,


4/7

dezvoltarea unei campanii promo ionale adecvate: ou meet t%e nicestpeople on a +onda.##nter"rela ionri ale $"urilor

$evels o% strategic decisions

1anagement decisions2itin an3 organization can beclassified in treebroad (and sometimes overlapping) categories* strategic, tactical andoperational. 4ese canbe illustrated as a ierarc3 in 2ic iger leveldecisions tend to sape tose at subordinate levels.$trategic, tactical and operationaldecisions 2itin an organization differfrom eac oter in terms of*focus% t&e level in t&e organization at '&ic& t&e are made% scope%time &orizon% degree of certaint or uncertaint%compleit

T&e strategic level*trategic decisionsare concerned 2it te ac5uisition of sustainable

competitive advantage 2ic involves te setting of long"term corporateobectives and te formulation, evaluation, selection and monitoring ofstrategies designed to acieve tose obectives. $trategic decisions are made b3 senior managers 1anagers at te strategic level re5uire multiconceptual sills6 te

abilit3 to consider te effects of multiple internal and externalinfluences on te business and te possible 2a3s in 2ic strateg3can be adusted to account for suc influences.

-%e decision early on in t%e companys %istory for easy/et to operate as a

lo0 cost, no frills airline is an eample of a strategic decision.1t 0as ta2en at t%e most senior level, it affected t%e 0%ole competitiveposition of t%e business, it 0as long'term in nature and it affected allmembers of t%e business.

T&e tactical level+actical decisionsare concerned 2it o2corporate obectives are to bemet ando2 strategies are implemented.4e3 are dependent upon overall strateg3 and involve its fine"tuning andadustment.4e3 are made at ead of business unit, department or functional arealevel and affect onl3 parts of te organization. 4e3 are medium"term intimescale, semi"complex and usuall3 involve some uncertaint3 but not asmuc as at te strategic level.

T&e o"erational levelOperational decisionsare concerned 2it tesorter"term obectives ofte business and 2it its da3 to da3 management.


5/7

4e3 are dependent upon strateg3 and tactics. 4ese decisions are madeat unior managerial or supervisor3 level, are based on a ig degree ofcertaint3, and are not complex. .The Most Common Strategy MistakesMichael Porter: Te granddadd* of all mista%es is competing to be te best,

going do+n te same patas ever*bod* else and tin%ingtat someo+ *ou can acieve better results. Tis is a ardrace to +in. o man* managers con%use o"erationale'ectiveness (it& strateg)*

Anoter common mista%e is confusing mar%eting +itstrateg*. o in man*companies, strateg* is built around tevalue proposition, +ic is te demand side of te e-uation.ut a robust strateg) re,uires a tailored value c&ain

it/s about te suppl* side as +ell, te uni-ue conguration ofactivities tat delivers value. trateg* lin%s coices on tedemand side +it te uni-ue coices about te value cain'te suppl* side).-ou can.t &ave com"etitive advantage(it&out bot&*

overestimate strengt&s. Tere/s an in+ard"loo%ing bias inman* organizations.

0ou migt perceive customer service as a strong area. o tatbecomes te 1strengt1 on +ic *ou attempt to build a strateg*.

2ut a real strengt for strateg* purposes as to be someting tecompan* can do better tan an* of its rivals. And 1better1because *ou are performing di3erent activities tan te* perform,because *ou/ve cosen a di3erent congurationtan te* ave. getting t&e denition o% t&e business (rong, or getting

te geograpic scope +rong.Tere as been a tendenc* to dene industries broadl*, follo+ingte in4uential +or% of T&eodore $evittsome decades ago. Hisfamous example was railroads that failed to see that they were in

the transportation business, and so they missed the threat posedby trucks and airfreight.MiC&ael Porter anoter mista%e 5e4ecting on m* e6perience, o+ever, 7/d ave to sa* tat

t&e (orst mista/e0and t&e most common one0is not&aving a strateg) at all. !ost e6ecutives tin% te* avea strateg* +en te* reall* don/t, at least not a strateg* tat


6/7

meets an* %ind of rigorous, economicall* groundeddenition. '!icael 8orter)

96emplu de analizat

7rupul britanic 17 8over9, productor de autoturisme, va concediaaproximativ :;;; de salaria


7/7

u toate acestea, e=ecul constructorului britanic e o poveste ndelungat,care

CURS 1Management Strategi

Documents

Transcript of CURS 1Management Strategi