Opţiuni strategice de dezvoltare a întreprinderii

Cu siguranţa, multe companii utilizează fiecare tip de opţiune, în funcţie de circumstanţe. Aceeaşi companie poate să opteze pentru creşterea organică pe o piaţă, pentru cumpărarea unei companii pe o altă piaţă şi o alianţă pe o a treia piaţă, în funcţie de caracteristicile diferite ale pieţelor pe care acţionează.

Creşterea organică (internă)Este cel mai direct mecanism de creştere a unei afaceri.Caracteristica esenţială a creşterii organice este reinvestirea profitului

anilor anteriori în afacerile existente, alături de resursele financiare provenite de la acţionari şi de la bănci.

Prin mărirea capacităţii (să alegem oferirea spre vânzare a unui număr mai mare de vacanţe), organizaţia are nevoie de mai mulţi angajaţi să rezolve cererile suplimentare. În mod firesc, acestea ar trebui să conducă la creşterea cifrei de afaceri şi la valoarea bilanţieră a companiei.

Creşterea organică este practicată în special în primele etape de dezvoltare a companiei, când obiectivele vizează construirea şi consolidarea pieţelor şi dezvoltarea de noi produse.

Introducerea încă a unei nave de croazieră reprezintă un exemplu de creştere internă.

Avantajele creşterii interne de regulă, este o opţiune cu risc mai mic, în sensul că mărirea capacităţii

rămâne în întregime sub controlul echipei manageriale existente, evitând riscul interacţiunii cu alte organizaţii;

competenţele de bază pot fi exploatate, iar expertiza existentă poate fi capitalizată ((re)vezi managementul cunoaşterii);

sunt evitate probleme asociate integrării diferitelor culturi organizaţionale; “întreruperile” fluxului de lichidităţi sunt mai mici decât în cazul fuziunilor şi

achiziţiilor şi se întâmplă într-o măsură mai mică decât în cazul alianţelor.Dezavantaje potenţiale

de obicei, este un mecanism mai lent decât metodele de creştere externă;

bazându-se numai pe competenţele şi resursele unei singure organizaţii, CI poate însemna nevalorificarea unor oportunităţi.

ExemplePentru atingerea mărimii actuale, multe companii au utilizat această

metodă pe scară largă, dar puţine au utilizat-o ca singură metodă.

Astfel, când British Airways a dezvoltat o subsidiară low cost (“Go Airlines”) la sfârşitul anilor 90, a preferat să se dezvolte intern în loc să cumpere o companie low cost existentă.

La fel, de-a lungul anilor 90, Marriot a dezvoltat organic conceptul hotelier Courtyard.

Această metodă tinde să fie aleasă atunci când:

nu sunt disponibili parteneri potriviţi pentru alianţe;

fuziunile şi achiziţiile ar fi prea scumpe sau nu ar exista ţinte potrivite ori nu ar primi aprobările legale;

competenţele şi resursele necesare sunt disponibile în interiorul companiei.

Mecanisme externe de creştere – fuziunile şi achiziţiile (M&A)Fuziunea. Într-o fuziune, acţionarii organizaţiilor se alătură, în mod normal

de bună voie, pentru a împărţi resursele unei organizaţii mai mari, acţionarii ambelor părţi ale fuziunii devenind acţionari ai noii organizaţii ce ia naştere.

De exemplu, în noiembrie 2001(ca urmare a scăderii afacerilor din cauza atacurilor din septembrie), P&O Princess Cruises şi Royal Caribbean cruise line au anunţat planuri de fuziune. Fuziunea, anunţată ca o “fuziune a egalilor”, ar fi condus la formarea celei mai mari companii de croaziere din lume, cu 41 de nave care ofereau 75000 de locuri. Posturile manageriale de vârf ar fi fost împărţite între managerii celor două companii, iar estimările la momentul fuziunii vizau economii anuale la costurile de operare, de 100 milioane USD.

Compania a fuzionat în 2003 cu Carnival Corporation. http://www.marinelink.com/news/article/ec-clears-carnival-and-p-o-

princess-merge/305692.aspxAchiziţia este o “căsătorie” între parteneri ne-egali, în care o organizaţie o

cumpără pe cealaltă. Acţionarii organizaţiei ţintă încetează să mai fie

proprietari în organizaţia mărită, în afară de cazul în care nu cumpără din nou acţiuni (poate chiar ca plată parţială în achiziţie).

De exemplu, fenomenul întâlnit pe scară largă în Marea Britanie în urmă cu câţiva ani, când marii tour-operatori au cumpărat firmele rivale de mai mici dimensiuni.

The leading tour operator, the Thomson Travel Group acquired tour operators such as Austravel, Crystal Holidays and Tropical Places in the late 1990s.

However Thomson was itself acquired during 2000 by Preussag (now renamed TUI), a leading German industrial conglomerate based in Hanover, which included tour operating, airlines and travel distribution in its portfolio of activities under brand names such as TUI, Hapag-Lloyd and Fritidsresor.

Preluarea (takover)D.p.d.v tehnic, preluarea şi achiziţia nu diferă, însă termenul este folosit

pentru a arăta că are loc o operaţiune nedorită de compania ţintă.Preluarea ostilă desemnează o ofertă de cumpărare a acţiunilor unei

companii ţintă, pe care directorii acesteia o refuză. Dacă acţionarii o acceptă (în ciuda recomandării directorilor), atunci preluarea merge înainte.

For example, an attempted takeover of First Choice plc (public limited company) by Airtours plc (now renamed MyTravel plc), which would have involved the takeover of the UK’s third largest integrated travel business by the second, was resisted by the board of First Choice and was eventually blocked after intervention by the European Commission in 1999.

A further example is provided by an acrimonious battle in the cruise sector. In 2000 Carnival Corporation of the USA, the world’s largest cruising company, and Star Lines, the world’s fourth largest cruise line which is based in Hong Kong, both tried to take over the Norwegian Cruise Line based in Miami. After an expensive and hard fought battle Star Lines succeeded in wresting control of the takeover target.Fuziuni şi achiziţii de-a lungul timpului

One of the consequences of M&A activity is that many of the well-known ‘names’ of yesteryear have disappeared while some of today’s best-known companies are relatively young in their current form; examples are:

C&N Touristik (then renamed Thomas Cook AG) owned jointly by Lufthansa, the German airline, and Karstadt, a leading German department store

group, operated Condor, a large charter airline and a large tour operation operating several brands including Neckermann.

Karstadt bought out Lufthansa's share on 23 December 2006. Karstadt paid €800m (£540m), though a condition of the agreement was that Lufthansa would retain a stake in Condor for at least two years. Clearance by the European Competition Commission was granted on 4 May 2007 for the merger of Thomas Cook and Mytravel forming the new Thomas Cook Group PLC (TCG)

Preussag AG was a German mining company which later operated in a variety of industries. It was incorporated on October 9, 1923 as Preußische Bergwerks- und Hütten-Aktiengesellschaft (Prussian Mine and Foundry Company).

With the sale of Salzgitter AG and purchase of the navigation and logistics company Hapag-Lloyd AG in 1997, Preussag AG became a global enterprise in the service and leisure industry.

In addition, the company acquired 25% of Thomas Cook shares in 1997, which it doubled the following year. On February 2, 1999 the Carlson Leisure Group merged with Thomas Cook into a holding company owned by the German bank, Westdeutsche Landesbank, Carlson Inc and Preussag. However, in mid-2000 Preussag acquired Thomas Cook's rival Thomson Travel and was forced to sell its majority 50.1% stake in Thomas Cook by regulatory authorities.

Effective July 1, 2002 the Preussag AG was renamed as TUI AG. eroare de înţelegere frecvent întâlnită este aceea că cele două organizaţii

întotdeauna se alătură în întregime. În practică, multe integrări (termen generic pentru F, A, P) rezultă dintr-o

organizaţie care se “combină” cu o parte din altă organizaţie. Acest fapt înseamnă că o organizaţie a luat o decizie strategică de a-şi reduce prezenţa într-o industrie sau pe o piaţă şi de a încerca să maximizeze valoarea unor resurse pe care nu le mai doreşte (o parte nedorită dintr-o structură organizaţională pe care vrea să o modifice).

Explicaţii şi motivaţii ale F şi A pentru creşterea cotei de piaţă (şi deci a puterii de negociere); pentru a pătrunde pe o nouă piaţă; pentru a reduce concurenţa; pentru a câştiga controlul asupra unor mărci renumite; pentru a dobândi acces profesionist la canalele de distribuţie;

pentru a lărgi gama de produse; pentru dezvoltarea de noi produse; pentru acces la noi tehnologii de producţie sau la tehnologia informaţiei; pentru economii de scară; pentru a utiliza în mod productiv resurse nevalorificate înainte de F sau A; pentru a revinde activele (la preţuri care, însumate, totalizează mai mult

decât valoarea achiziţiei); pentru a spori reputaţia companiei (mai ales dacă a suferit o înrăutăţire

între timp).

Obiectivul principal al F&A este sinergia (întregul este mai mare decât suma părţilor). Dacă nu se atinge acest obiectiv, integrarea poate deveni pierdere (dacă resursele şi capacităţile erau în totalitatea exploatate înainte de F sau A).

Probleme potenţiale ale F şi ASunt multe motive pentru care integrările nu funcţionează. Aceşti factori de

eşec pot fi grupaţi în 6 categorii: lipsa cercetării cu privire la compania ţintă (şi deci informaţii incomplete);

după integrare pot apărea surprize neplăcute; incompatibilitatea culturală între cele două părţi; lipsa de comunicare în interiorul şi între cele două părţi; pierderea angajaţilor cheie ai companiei ţintă, după integrare; plata unor sume prea mari pentru compania cumpărată şi expunerea, în

acest fel, a companiei cumpărătoare la riscuri financiare mari; presupunerea că piaţa companiei ţintă va creşte la nesfârşit.

Acestor factori se poate adăuga legislaţia antitrust a fiecărui stat (sau a UE, în cazul nostru).

Creştere externă fără F&A – dezvoltare în asociere

O dezvoltare în asociere se produce atunci când două sau mai multe organizaţii îşi împart resursele şi activităţile pentru a urma o strategie.

Acest tip de creştere permite companiilor să evite unele dintre limitele F&A, cum ar fi restricţiile legislative, beneficiind totuşi de avantajele colaborării.

Cele mai practicate forme de dezvoltare asociativă în turism sunt:

– alianţele strategice şi cele de tip joint venture;

– parteneriatele public – privat;

– franciza;

– contractele de management.Alianţele strategice şi joint ventures

AS reprezintă o formă orizontală de relaţionare inter-organizaţională, în care două sau mai multe organizaţii colaborează, fără a forma o organizaţie separată independentă, cu scopul de a atinge unul sau mai multe obiective strategice comune.

JV de regulă implică punerea în comun a posesiei asupra activelor, formarea unei companii independente care să opereze cu acestea şi colaborarea pe o gamă relativ îngustă de activităţi. Global Distribution Systems (GDS) care operează în turism (Sabre, Galileo...) sunt JV.

Alianţe strategice în industria turismuluiAlianţele au devenit trăsătura principală a dezvoltării structurii acestei

industrii (de exemplu, între companii aeriene şi de cazare, incluzând de multe ori şi pe cele de închiriere de maşini).

În general, alianţele diferă după: motive; gamă; structură; obiective; felul în care sunt conduse.

Selecţia partenerilor în alianţele strategiceDeoarece multe alianţe ce păreau de succes au înregistrat, de fapt, eşec,

specialiştii au încercat găsirea unor reguli care să stea la baza alianţelor.

Medcof (Medcof, J.W. (1997) Why too Many Alliances End in Divorce. Long Range Planning, 30(5),718–732), de exemplu, postulează că primul imperativ în selecţia partenerilor este ca organizaţiile propuse să prezinte o “potrivire” strategică, adică slăbiciunile unui partener să fie complementare punctelor forte ale celuilalt.

În continuare, sunt de folos alte 4 criterii, numite cei 4 C: Capability, Compatibility, Commitment and Control.

Capability – abilitatea de a-şi îndeplini cu succes rolul în alianţă. The alliance partnership between British Airways and US Airways, for instance, broke down partly because US Airways was incapable of offering the access to a comprehensive US route network that British Airways desired.

Compatibility – abilitatea partenerilor de a lucra împreună eficient. Ca atare, este legată de culturile organizaţionale ale companiilor partenere şi de relaţiile de muncă dintre management şi angajaţi. The cases of SAS Hotels/Saison, and arguably the often difficult relationships in the longstanding alliance between KLM/Northwest Airlines illustrate the need for compatibility among partners.

Commitment – dorinţa partenerilor de a pune laolaltă în alianţă resurse, efort şi know-how. The level of financial commitment by KLM in its alliance was out of proportion in comparison with the commitment made by Northwest. This factor can be viewed as having exacerbated the cultural compatibility problems that have been evident in the alliance.

Control – priveşte înţelegerile vizând coordonarea activităţilor în alianţă. În unele cazuri, unul dintre parteneri poate adopta o poziţie dominantă, ceea ce poate afecta aşteptările pe care celălalt partener le are de la alianţă. Problema cheie a controlului este dacă sistemul ales permite partenerilor să îşi atingă obiectivele strategice pentru care au format alianţa. The need to ensure fairness and equity in the control of the Star airline alliance has made the management structure highly bureaucratic which will surely be unsustainable in the longer term when competitive flexibility will be required.

Parteneriatele public–privat Acestea reprezintă un răspuns la natura industriei caracterizată

de fragmentare. Implicarea sectorului public în turism a fost determinat de mai

mulţi factori: reglementarea activităţilor în sectorul privat; oferirea fără plată a unor infrastructuri; înlăturarea obstacolelor din calea performanţei sectorului privat; redresarea pieţelor în declin; oferirea unei promovări şi a unui leadership necesare sectorului.

Franciza Este una dintre cele mai răspândite metode de dezvoltare. Avis, Hertz,

Marriott, Holiday Inn, Radisson, McDonald’s, Burger King, Kentucky Fried Chicken, British Airways, Lufthansa şi Air France au făcut din franciză un important element al metodelor strategice pe care le-au utilizat.

Desemnează un sistem prin care un întreprinzător, francizorul, transmite propriul know-how altor întreprinzători, francizaţii, controlând corecta aplicare a acestuia, în schimbul unei contribuţii financiare.

O franciză, în forma corespunzătoare, trebuie să se sprijine pe un concept comercial care şi-a dovedit deja valabilitatea, în general prin puncte de vânzare pilot. Acest concept trebuie să poată fi reprodus cu uşurinţă în locuri multiple.

În urma unei anchete efectuate încă în septembrie 1995 de MK Conseil (publicată în decembrie 1995 în revista Hôtels et Marketing) s-au evidenţiat principalele motive de intrare într-o reţea de franciză în domeniul hotelier: îmbunătăţirea imaginii hotelului, creşterea cifrei de afaceri, service şi asistenţă din partea unui mare grup.

În plus, s-au arătat şi avantajele aduse de franciză: creşterea numărului de clienţi, creşterea gradului de ocupare, fidelizarea clientelei, sinergia de grup.

În practică se mai întâlneşte şi formula „master – francizatului“. Un master – francizat este un sub–francizor. El cumpără know-how-ul unei firme străine şi dreptul de utilizare exclusivă a mărcii şi a semnelor distinctive pe teritoriul ţării sale. Ulterior, el devine responsabil de implantarea şi dezvoltarea acestei firme în ţara respectivă.

FRANCIZAO STRATEGIE a întreprinderiiCare permite dezvoltarea unei REŢELE naţionale / internaţionale

- Industriale- Comerciale

Sprijinindu-se pe PÂRGHII de- Marketing- Financiare- Operaţionale- Umane- Inovatoare

Pentru transferarea unui KNOW-HOW- Original

- Reproductibil- Transferabil- Durabil- Protejabil- Performant

Către Î N T R E P R I N Z Ă T O R I independenţiSub o FIRMĂ comunăÎntr-un demers de MARKETING coerent şi completCu PROFITURI partajate între participanţi

Contractele de managementReprezintă o metodă răspândită în sectorul hotelier, prin care proprietarul

activelor (hotel sau altă formă de cazare) este separat de management.

Se concretizează într-o înţelegere între proprietar şi o companie care gestionează hotelul, prin care proprietarul angajează operatorul ca agent cu deplină responsabilitate în managementul proprietăţii sale.

Operatorul încasează taxele de management. Proprietarul pune la dispoziţia agentului hotelul, terenul, mobilierul, întreg

capitalul de lucru şi îşi asumă întreaga responsabilitate legală şi financiară pentru hotel.

Multe lanţuri hoteliere internaţionale (cum ar fi: Sheraton, Sofitel, le Meridien, Marriott, Hilton International, Hyatt, Radisson, Nikko, Shangri-La etc.) au utilizat cu succes această metodă de extindere.