Cuprins

1. Etapele negocierii

2. Situatia legislativa in domeniul negocierilor – carente si provocari

3. Tehnici de negociere

4. Elemente de comunicare 5. Analiza documentelor financiare necesare fundamentarii unei

negocieri

CAPITOLUL I: ETAPELE NEGOCIERII

A. GENERALITATI

Chiar daca nu stim, toata viata negociem. Uneori ne aflam in jlocul unei negocieri fara sa ne dam seama. Pentru a obtine un rezultat care sa ne satisfaca imediat si care sa ne imbie sa continuam obtinerea de rezultate in favoarea noastra fara a distruge « puntile » care ne leaga de partenerii de negociere, trebuie sa invatam sa negociem.

Multi oameni considera ca bunurile pe care le cumpara au un pret fix si este nepotrivit sa incerce sa negocieze pentru a obtine un pret mai mic. Totusi, trei sferturi din populatia lumii cumpara si vinde marfuri fara preturi fixe. Concluzia ? – valoarea bunurilor este determinata prin negociere, intre vanzator si cumparartor.

In mod similar, in cadrul dialogului social bipartit, intre patronate si sindicate se negociazaacorduri colective ce privesc relatiile de munca pe o anumita perioada de timp in scopul realizarii unui produs si/sau serviciu solicitat de piata.

In sens larg, prin negociere se intelege actiunea de a purta discutii in scopul de a ajunge la o intelegere. De fapt negocierea porneste de la faptul ca fiecare paticipant la ea, are nevoi directe sau indirecte pe care vrea sa si le satisfaca.

Pornind de la astfel de considerente putem defini negocierea in mai multe feluri :

- Negocierea este procesul prin care, urmarind anumite conditii, obtinem ceea ce dorim de la persoanele care doresc si ele ceva de la noi ;

- Negocierea poate fi descrisa ca fiind un proces in care se rezolva conflicte intre doua sau mai multe parti, in conditiile in care ambele sau toate partile isi modifica cerintele astfel incat sa se realizeze un compromis acceptabil pentru toate partile ;

- Negocierea este un proces in care se ajusteaza punctele de vedere ale partilor asupra rezultatelor ideale pe care si le-au propus sa le atinga, reducandu-le la nivelul unor rezultate care pot fi atinse

(Definitii date de Gavin Kennedy)

Dictionarele enciclopedice definesc negocieea ca fiind :

- Un proces interactiv intre doua sau mai multe parti cae au interese comune si opuse si care se finalizeaza intr-un acord acceptat de fiecare parte ;

- Ansamblul de discutii intre persoane, parteneri si eprezentanti calificati au abilitati, avand ca scop ajungerea la un acord asupra problemelor aflate in discutie.

Indiferent de cum definim negocierea, sa nu uitam ca in cadrul unei tranzactii , orice aspect care nu ne satisface in totalitate merita si trebuie sa fie negocia ; de asemeni, trebuie sa tinem minte ca in viata nu primesti ceea ce meriti, ci ceea ce negociezi.

Negocierea este un instrument esential al democratiei si sub o forma sau alta, constituie baza sindicalismului la orice nivel : la nivel national , la nivel de ramura/grup de unitati si la nivel de agent economic.

Cercetarile intreprinse de americanii R. Fisher si W. Uri au demonstrat ca mare parte din oameni nu pot negocia : ei sunt nerabdatori, egoisti, se grabesc, nu pot sa-i asculte pe altii, tind sa-si impuna opiniile cu orice prêt, pot declansa usor neintelegeri, discutii inutile, renunta rapid la bunele relatii. In negocieri, indiferent de natura lor, castiga cei care doresc neaparat o intelegere

si fac totul pentru a o obtine, care au capacitatea de a negocia ; negocierea este o arta, o stiinta de sine statatoare, care trebuie bine insusita.

Masura succesului in negociere este data de obtinerea acordului ce exprima vointa finala a paticipantilor. Principalele dificultati in atingerea finalitatii rezultate deriva din faptul ca, de multe ori negociatorii nu sunt convinsi de faptul ca interesele divergente trebuie transformate in scopuri comune.

In teoria negocierilor colective exista o regula conform careia niciodata nu trebuie fortata nota pentru realizaea unui proces rapid de negociere bazat pe slabiciunea conjuncturala a partenerului ; sa ne amintim de intelepciunea populara care spune « ce tie nu-ti place, altuia nu-i face ».

In cazul negocierilor sindicate – patronate, acest lucru este cu atat mai important cu cat partenerii se cunosc de multa vreme, negociaza poate pentru multa vreme, au fost/sunt colegi de loc de munca, au stabilite legaturi sociale speciale dinainte de a deveni negociatori. Spunem ca in acasta situatie echipele trebuie sa aiba parte de o pregatire speciala de negociere, pentru a pastra un raport echilibrat de forte in timpul negocierii si dupa negociere, in administrarea contractului colectiv de munca rezultat (prin activitatea Comisiei mixte paritare sindicat-patronat de urmarire a modului cum se aplica in practica prevederile ccm).

B. SCOPUL NEGOCIRII COLECTIVE

Procesele de negociere colectiva intre patronate si sindicate/reprezentantii salariatilor sunt strans legate de notiunea de Dialog Social.

Dialogul social reprezinta o preocupare constanta a Organizatiei Internationale a

Muncii care da urmatoarea definitie :« Dialogul social reprezinta toate tipurile de negociere, consultare si impartasire de

informatii intre reprezentantii guvernamentali si partenrii social, sau intre partenerii sociali, pe probleme legate de politicile economice si sociale ».

Si in Uniunea Europeana cultura dialogului social produce efecte benefice pentru partenerii sociali in principal prin activitatile Comitetului Economic si Social European.

Dreptul de a negocia colectiv este un drept fundamental al lucratorilor fiind garantat si de CONSTITUTIA Romaniei :

Articolul 38, alin. (5)   : « Dreptul la negocieri colective in materie de munca si caracterul obligatoriu al conventiilor colective sunt garantate ».

Fiecare din participantii la negocierea colectiva are interesul lui specific pe langa dorinta de a avea un dilalog social performant si echilibrat.

Sindicatele doresc sa obtina salarii cat mai mari in conditii de munca cat mai sigure si in conditii de predictibilitate cat mai mare (stabiltate accentuata din cat mai multe puncte de vedere).

Patronatele vor sa obtina cat mai mult profit concomitent cu ramanerea « in piata », impunand fortei de munca o flexibilitate deosebita.

Principala provocare a oricarei negocieri de contract colectiv de munca este identificarea volumului optim de interese convergente intre sindicat si patronat, cat mai rapid, cat mai durabil si intr-o maniera elastica.

Negocierile de succes se sfarsesc atunci cand fiecare dintre parti obtine ceea ce si-a dorit. Cand un negociator este calauzit de ideea « Trebuie neaparat sa castig si nu-mi pasa de ceilalti », relatia dintre negociatori este compromisa grav si are toate sansele sa conduca rapid la conflict. Intr-o negociere de succes, un negociator obtine un lucru de o valoare pe care o considera mai mare in schimbul altui lucru, caruia ii atribuie o valoare relativ mai redusa.

Asadar ambele parti pot castiga ! Avem de-a fac in acst caz cu o negociere de tip castig-castig.

Benjamin Franklin a exprimat acest lucru spunand :« Schimburile nu s-ar produce daca nu ar fi avantajoase pentru fiecare parte implicata.

Cel mai prost rezultat se obtine atunci cand, din cauza lacomiei, nu se incheie nici un targ, iar o tranzactie care ar fi putut fi avantajoasa pentru ambele parti nu se mai ealizeaza de loc.

C. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE NEGOCIEILOR COLECTIVE

Indiferent de modul cum definim negocierea colectiva, de pozitia de pe care este abordata, o analiza pertinenta a procesului cuprinde urmatoaele aspecte :

- procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenta unei comunicari intre oameni in general si intre parti in particular.

- negocierea este un proces organizat in care se doreste evitarea confruntarilor si care presupune o permanenta competitie. Chiar si atunci cand negocierea s realizeaza in afara unui cadru formal, partile trebuie sa-si fixeze si sa respecte anumite cerinte e ordin procedural si deontologic noi, sau consacrate ca atare de-a lungul timpului.

- Negocierea este un proces cu finalitate precisa ce presupune armonizarea intereselor. Negocierea colectiva are ca obiectiv realizarea unui acord de vointa si nu neaparat a unei victorii, ambii parteneri sociali aavnd la final sntimentul ca au realizat maximum posibil din ceea ce si-au propus initial.

Aceasta presupune :- prezentarea adecvata a pozitiei proprii- prezentarea argumentelor si a contraargumentelor cu atentie si abordand sincer

modalitatea de rezolvare « castig-castig »- efectuarea unei judecati pe cat posibil impartiale- ajungerea la o solutie acceptabila pentru ambele parti, pe care fiecare o apreciaza in

functie de nevoile sale, de informatiile pe care le detine, de evolutia raportului de forte din propria organizatie pe parcursul negocierii, de cultura realizarii compromisului in negocieri, etc.

D. ETAPELE NEGOCIERILOR COLECTIVE

Asa cum am desprins pana acum, negocierile colective se desfasoara intr-un cadru reglementat national care deriva din legislatia internationala de profil (O.I.M. si U.E.).

Efectiv, negocierea contactului colectiv de munca, are loc in cadrul unor serii de intalniri intre echipa sindicala si cea patronala, numite prin decizii interne ale celor doi parteneri sociali.

Pot fi evidentiate trei etape de baza ale negocierilor colective :- pregatirea negocierii (prenegocierea)- negocierea propriu-zisa- finalizarea procesului.Unii autori considera ca parte integranta a procesului de negociere colectiva si :- administrarea contractului colectiv de munca, argumentand ca de multe ori ceea

ce se negociaza in cadrul Comisiei paritare se preia, prin vointa partilor, in textul contractului colectiv de munca in exercitiu/contractului colectiv de munca viitor si isi produce efecte ca orice alta prevedere a contractului.

Pregatirea negocierii

Ca in multe alte domenii si activitati si in negocierea unui contract colectiv de munca cu cat gandim strategic si planificam mai mult, cu atat riscam mai putin sa ramanem descoperiti si lipsiti de ajutor pe timpul negocierii. La inceput de drum multi negociatori se sprijina excesiv de mult pe propria intuitie si neglijeaza la maximum o buna pregatire a procesului  ; se spune ca peste 50% din succesul unei negocieri consta intr-o buna pregatire a acesteia.

Pregatirea negocierii inseamna ca ne dirijam atentia atat asupra propriei pregatiri si strategii cat si asupra cunoasterii intentiilor, capacitatilor si instrumentelor celeilalte parti.

Procesul de pregatire a negocierii colective cuprinde mai multe etape :a) Etape organizatoriceb) Etape tehnice

Etapele organizatorice se refera la :1) Formarea echipei de negociere2) Elaborarea planului de actiuni3) Pregatirea locului de negociere si a ambiantei de proces4) Conceperea mandatului5) Realizarea Regulamentului de desfasurare a negocierilor

1) Alegerea echipei de negociere Este foarte important ca echipa de negociere din partea sindicatului sa fie aleasa de

membrii de sindicat prin vot ; se practica insa si numirea de catre echipa de conducere a sindicatului direct sau pe baza recomandarilor organizatiilor de baza sindicale (nucleelor).

Echipa va raspunde pe parcursul negocierii si dupa finalizarea ei, in fata celor care i-au desemnat. Membrii echipei sindicale vor fi independenti fata de altcineva cu exceptia organizatiei care i-a propus, liberi in actiuni in limita mandatului si reglementarilor anterioare sindicale si vor putea fi retrasi si inlocuiti, cand organizatia o va cere.

Numarul de membri se recomanda a fi intre 3 si 7 persoane.Pe timpul negocierii este nevoie ca membrii uneia din echipe sa se consulte cu specialisti

intr-un anumit domeniu ; acest lucru este permis de legislatia nationala, prezenta efectiva a acestor specialisti la negociere fiind un castig pentru parti si se consemneaza ca atare in Regulamentul negocierilor.

Odata formata, echipa isi sabileste roluri pentru fiecare membru in concordanta cu propria strategie si cu mandatul primit de la organizatie si isi stabileste un program de activitate.

Pe toata durata negocierilor si un timp anume, convenit de parti prin negociere, dupa incheierea negocierilor, membrii echipei sindicale vor beneficia de o anumita protectie oferita de legea de profil si de reglementari ce izvorasc din contractul colectiv de munca.

2) Planul de actiune

Planul de actiune trebuie sa raspunda la 5 intrebari :- CE ? - ce trebuie facut pentru ealizarea obiectivelor stabilite- CAND ? - data pana la care trebuie finalizata fiecare actiune- UNDE ? - locul unde se petrece actiunea, oricare ar fi ea- CINE ? - evidenta responsabililor pe fiecare actiune- CUM ? - stabilirea mijloacelor existente si disponibile pentru realizarea obiectivelorPe baza acestei scheme echipa de negociere elaboreaza planul de actiune si il discuta in

conditii de confidentialitate cu conducerea sindicatului.A avea un plan este oricum mai bine decat a aborda negocierea la intamplare sau

mergand doar pe « mana » patronatului.

3) Locul si ambianta

Intre a discuta in biroul sindicatului si a discuta in biroul patronului/directorul este recomandat sa se negocieze pe un teritoriu neutru. Cel mai incomod este pentru sindicat sa negocieze intr-un spatiu vecin cu biroul patronului sau chiar in biroul patronului/directorului cu secretare, multe telefoane, colaboratori care intra si ies, rezolvari « urgete », etc.

Incaperea trebuie sa fie comoda si confortabila pentru negocieri de lunga durata, fara prea amulti factori perturbanti.

Conditiile de microclimat influenteaza mult performantele muncii in mod obisnuit, daramite un proces de negociere colectiva.

Asezarea la masa este un punct sensibil in negocieri, stiut fiind faptul ca incordarea creste atunci cand stam cu spatele la un geam sau la o usa. Atunci cand stam cu spatele la un spatiu gol si prin acea zona mai si circula diferite persoane, respiratia, pulsul si tensiunea ateriala se intensifica si organismul va consuma o cantitate mai mare de energie pentru a ramane la nivelul de performanta anterior. Urmarea ? – o oboseala prematura care duce la enervare si pierderea interesului.

Cel mai convenabil este sa ne asezam cu spatele la un perete si sa avem usa/geamul in raza vizuala ; cereti conditii echitabile de negociere.

4) Mandatul echipei

Mandatul de negociere consta in instructiunile date conducatorului echipei de negociere de catre conducerea sindicatului si este diferit de planul de actiune/negociere.

De regula, cu precautiile de rigoare, mandatul se pregateste in forma scrisa si este elaborat in prezenta tuturor membrilor echipei de negociere. Continutul lui se refera la cel putin:

- cine este conducatorul echipei- componenta echipei si responsabilitatile vazute si cele secrete ale membrilor ei- care este obiectivul imuabil al negocierii si avrianta de amenintare cu conflictul- caile de comunicare in interiorul si exteriorul echipei- perioada de desfasurare si finalizare a negocierilor

Avand in vedere continutul sau, este evident ca mandatul de negociere are un caracter « secret ».

5) Regulamentul de negociere

Printr-un astfel de act se previn confruntarile inutile, reluarea la nesfarsit a acelorasi puncte, consumul gratuit de timp si energie si se mareste capacitatea de focalizare pe problemele « adevarate » ale negocierilor colective. Se recomanda negocierea regulamentului neaparat la prima sedinta, negocierea ulterioara devenind greoaie sau chiar de nerealizat.

Cateva idei de finalizat prin Regulament :- locul de desfasurare (zona neutra)- cine suporta cheltuielile de organizare a negocierilor- calendarul de negociere si fixarea unui termen limita pentru finalizare- orarul zilnic de sedinte- semnarea de procese-verbale dupa verificarea atenta dupa fiecare sedinta de

negociere- delegarea de competente (mai ales pe partea patronala)- recunoasterea mandatelor partilor de la prima intalnire- documentul scris pe baza caruia se poarta negocierile- pastrarea secretului negocierilor, acolo unde situatia o impune- dreptul la folosirea consultantilor intimpul negocierii si acordarea dreptului la cuvant

la cererea uneia din parti- cand, cine si cum se dau publicitatii informatii legate de procesul de negociere- finalizarea, inregistrarea si depunerea contractului negociat- solutionarea starilo conflictuale, etc.

Etapele tehnice cuprind :1) Cercetarea opiniei salariatilor2) Acumularea, analiza informatiilor3) Intocmirea proiectului de document4) Antrenamente, studii de caz

1) Sondajul de opinie adresat membrilor se sindicat

De regula, campania de negociere propiu-zisa incepe prin realizarea unui sondaj de opinie care se distribuie spre completare membrilor de sindicat cu scopul de a vedea :

- care sunt pentru salariatii membri de sindicat problemele cele mai importante de negociat

- ce capitole din contractul de munca aflat in functie se vor a fi modificate si in ce parametri

- care este pulsul organizatiei, darea semnalului de incepere oficiala a campaniei de negociere pe anul in curs.

Poate cel mai important lucru care se urmareste prin dezvoltarea unui chestionar este evidentierea solidaritatii sindicale si sporirea acesteia prin implicarea membrilor organzatiei in elaborarea politicii de negociere.

O greseala frecventa pe care o fac sindicatele este realizarea unor chestionare lungi, lipsite de acuratete, continand termeni neexplicati indeajuns si/sau contradictorii, fara un preambul clar si concis, ceea ce « dinamiteaza » operatiunea de cercetare in interiorul organizatiei. Recomandam colaborarea cu un specialst in domeniu intern /extern sau cel putin cu un coleg de la federatie/confederatie care a mai facut cercetari de piata pe baza de chestionar.

Indiferent de tematica urmarita, este bine sa tinem cont si de caracteristicile grupului tinta caruia ne adresam prin chestionar ; este ecomandat ca numarul de intrebari sa nu fie mai mare de 4-5 intrebari.

2) Acumularea si analiza informatiilor

Toate eforturile echipei de negociere sunt dirijate pentru a obtine o mai buna protectie sociala a salariatilor pe care ii reprezinta. Informatiile care trebuie sa ne intereseze se refera la evolutia in timp a agentului economic in care negociem, la rezultatele economice si sociale ale partenerilor si concurentei, la evolutia sectorului economic de care apartinem, la influentele globalizarii economiei si vietii in general.

De o mare importanta este climatul legislativ si stabilitatea politica regionala si nationala, planurile de dezvoltare regionale, nationale si transnationale, de formare profesionala si de ocupare a fortei de munca.

In ceea ce priveste agentul economic unde ne desfasuram activitatea, ne vom aduna toate informatiile relevante pe mai multi ani intr-un dosar (mapa negociatorului) ; acesta ar trebui sa cuprinda :

-organigrama agentului economic-date financiare bilantiere si de perspectiva financiar-economica (buget de venituri si

cheltuieli)-planuri de dezvoltare/restructurare/lichidare-planul de investitii-analiza salariilor (de ex.-fondul de salarii pe categorii de personal)-necesitatile de formare profesionala-rata inflatiei-evolutia cosului minim de consum (« pretul vietii ») si a numarului de salariati-cai de reducere a costurilor de productie si de crestere a eficientei-starea de sanatate si siguranta a salariatilor in timpul muncii-sisteme de salarizare si recompense non-financiare-legi si acte normative necesare-situatia spatiilor inchiriate si veniturile obtinute-date statistice nationale si locale-contracte colective de munca (alte sindicate din tara si din strainatate ; de ramura/grup

de unitati ; unic la nivel national.Din astfel de documente echipa isi stabileste strategia de negociere, planul de activitati

si pe baza acestora este bine sa se faca cat mai multa simulari inecand sa se intuiasca modul patronatelor de a reactiona la stimulii produsi de sindicate.

De multe ori, negociatori sindicali neexperimentati cedeaza santajului si manipularii patronilor care refuza sa ofere informatiile necesare unei bune negocieri folosind « camuflajul » datelor secrete si confidentiale. Pentru ca in capitolul urmator sunt oferite mai multe informatii despre obligatia patronilor de a pune la dispozitia sindicatelor date pentru negociere, vom aminti

aici numai Legea 467/2006, privind stabilirea cadrului general de informare si consultare a angajatilor, care in articolul 5, alin 1 stipuleaza :

« Angajatorii au obligatia sa informeze si sa consulte reprezentantii angajatilor (sindicatele), potrivit legislatiei in vigoare, cu privire la :

a) evolutia recenta si evolutia probabila a activitatilor si situatiei economice a intreprinderii

b) situatia, structura si evolutia probabila a ocuparii fortei de munca, precum si cu privire la eventualele masuri de anticiare avute in vedere, in special atunci cand exista o amenintare la adresa locurilor de munca ;

c) deciziile care pot duce la modificari importante in organizarea muncii, in relatiile contractuale sau in raporturile de munca, inclusiv cele vizate de legislatia romana privind procedurile specifice de informare si consultare in cazul concedierilor colective si al protectiei drepturilor angajatilor, in cazul transferului intreprinderii.

Alin. 2 – Informarea se face intr-un moment, intr-un mod si cu un continut corespunzator, pentru a permite reprezentantilor angajatilor sa examineze problema in mod adecvat si sa se pregteasca pentru consultare.

Art. 9 – Constituie contraventii si se sanctionaeza dupa cum urmeaza :a) cu amenda de la 1000 lei la 20000 lei, nerespectarea de catre angajator a

obligatiei de a transmite repezentantilor salariatilor informatiile prevazute la art.5, alin.(1).

b) cu amenda de la 2.500 lei la 25.000 lei, nerespectarea obligatiei angajatorului de a initia consultari potrivit art.5 alin.(3) ;

c) cu amenda de la 5.000 lei la 50.000 lei, transmiterea cu rea credinta de informatii incorecte sau incomplete, in conditiile art.5 alin (2), de natura a nu permite reprezentantilor angajatilor formularea unui punct de vedere adecvat pentru pregatirea unei consultari ulterioare.

Art. 10 – Constatarea contraventiilor si aplicarea sanctiunilor se fac de catre persoanele imputernicite de Ministerul Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei sau de catre alte organe care, potrivit legii, au dreptul sa efectueze controlul.At. 12 – Dispozitiile prezentei legi nu aduc atingere legislatiei romane privind :a) procedurilor specifice de informare si consultare, in cazul concedierilor colectiveb) protectiei drepturilor angajatilor, in cazul transferului intreprinderiic) constituirea comitetului european de intreprindere sau instituirea procedurii de

informare si consultare a angajatilor in intreprinderile de dimensiune comunitara si in grupurile de intreprinderi de dimensiune comunitara.

Art. 14 – Prezenta lege intra in vigoare la data de 01 ianuarie 2007 si ea transpune Directiva Parlamentului European si a Consiliului 2002/14/CE de stabilire a unui cadru general de informare si consultare a salariatilor din Comunitatea Europeana, publicata i Jurnalul Oficial al Comunitatii Europene (JOCE) L80 din 23 martie 2002.

3) Intocmirea proiectului de document Dupa acumularea informatiei si documentatiei necesare, un loc important pina la

intocmirea propunerilor, il ocupa analiza, sinteza si sistematizarea lor.Este total gresit ca reprezentantii sindicatului sa-si fixeze niste obiective maximaliste,

inaccesibile, deoarece sfirsesc prin a le abandona sau le realizeaza partial. Neindeplinirea mandatului echipei de negociatori din cauza fixarii unor obictive nerealiste conduce la o stare de tensiune si insatisfactie, care de foarte multe ori diminueaza performantele finale ale contractului colectiv de munca ; de asemeni o astfel de stare distruge, poate cel mai de pret avantaj al organizatiei sindicale in timpul campaniei de negociere – solidaritatea si implicarea membrilor.

A pregati negocierile inseamna a se asigura ca revendicarile prezentate pot fi satisfacute daca vor fi :

- formulate in termeni specifici unui contract ;

- concrete si realiste ; - clare, concise si simple.

Un contract colectiv de munca trebuie sa fie inteles de toti salariatii. Orice prevedere care nu este simpla si clara , ulterior poate fi interpretata contradictoriu.

Un negociator bine pregatit atunci cind formuleaza cereri de ordin economic, va calcula de la inceput costul tuturor propunerilor sindicatului. Pornind de la numarul de salariati si de la cuantumul cresterilor salariale pe toata perioada de aplicare a noului contract, el va calcula cit l-ar costa pe patron sa accepte propunerile sindicatului. Aceasta inseamna a fixa in mod realist limitele revendicarii ( maximum dorit si minimum concret care trebuie obtinut ).

Echipa de negociatori bazindu-se pe date concrete, va justifica in detaliu orice propunere de revendicare. Se recomanda pregatirea unor solutii alternative.

De indata ce au fost elaborate propunerile de proiect de document, ele vor fi prezentate salariatilor si explicate in mod amanuntit pentru a fi acceptate , modificate sau respinse.

4. Antrenamente, studii de caz

Necesitatea antrenamentelor echipei de negociatori este ca purtatorul de cuvint (liderul)sa se convinga ca obiectivele si proiectul de contract ce urmeaza sa fie negociate sunt cunoscute perfect de toti membri de echipa si ca acestia sunt deja pregatiti sa dezbata si sa argumenteze fiecare problema inclusa in proiect. Dezbaterea problemelor trebuie incheiata cu suficient timp inainte de a incepe negocierile propriu-zise pentru a putea opera si desfasura eventuale noi antrenamente in functie de ultimile date pe care echipa de negociere le primeste.

Pregatirea practica, ofera prilejul purtatorului de cuvint sa exerseze fiecare problema majora in parte , atit din punct de vedere al expunerii cit si al argumentarii si sa depisteze punctele slabe.

Fiecare membru, cit si echipa in ansamblul ei trebuie sa faca o profunda examinare a propriei pozitii fata de parteneri si fata de responsabilitatea asumata :

- sa se observe capacitatea concentrarii psihice necesare in timpul negocierii si in situatii dificile.

- capacitatea de ascultare activa- capacitatea de a comunica in situatii normale si in situatii conflictuale - capacitatea de a ramine concentrat /concentrati pe sarcina de munca mai ales in

situatii de stres major- sa interpreteze si sa foloseasca limbajul non verbal numai in sensul echilibrului si

rezolvarii cu succes a obiectivelor stabilite.Este foarte indicat ca antrenamentele sa contina si simulari ale situatiilor de criza

provocate constient de echipa de negociatori/ organizatia sindicala si/sau de partenerul de negociere.

S-a observat ca cele mai bune rezultate in desfasuraea antrenamentelor si implicit a negocierilor colective , se obtin atunci cind se apeleaza la consultanti externi ( formatori , profesori, negociatori experimentati ) pentru a realiza analiza studiilor de caz si antrenamentelor.

Prin intermediul antrenamentelor se vor stabili si care sunt metodele si tehnicile adecvate strategiei de negociere aleasa.

CAPITOLUL II: SITUATIA LEGISLATIVA IN DOMENIUL NEGOCIERILOR – CARENTE SI PROVOCARI

In anii ce au urmat primului razboi mondial s-a impus necesitatea recunoasterii in mod expres a libertatii sindicale ca o conditie necesara pentru a ajunge la justitia sociala si garantarea unei paci mondiale durabile.

Declaratia de la Philadelphia , integrata in Constitutia OIM in 1944 , a reafirmat ca libertatea sindicala constituie unul dintre pilonii OIM . In sectiunea a III-a se subliniaza ca OIM are obligatia solemna “ sa sprijine punerea in aplicare in cadrul difertelor natiuni ale lumii a unor programe pentru recunoasterea efectiva a dreptului de negociere colectiva si cooperarea patronilor si a mainii de lucru pentru ameliorarea continua a organizarii productiei , ca si colaborarea muncitorilor si a patronilor in elaborarea si aplicarea politicii sociale si economice “.

Dupa al doilea razboi mondial , OIM , sub presiunea salariatilor , a organizatiilor sindicale nu numai ca a confirmat aceste principii , dar a revenit asupra lor prin conventii si recomandari amanuntite. Drept urmare, s-a stabilit ca unul dintre drepturile fundamentale ale salariatilor si ale sindicatelor este dreptul la negociere si care a inceput sa fie practicat si respectat efectiv dupa :

Conventia nr.98/1949 privind dreptul la organizare si negociere colectiva. Aceasta stabileste obligativitatea statelor care au ratificat conventia de a lua toate

masurile legale corespunzatoare pentru promovarea si dezvoltarea procedurilor de negociere voluntara a contractelor colective de munca ( CCM ) intre patroni / organizatii patronale si organizatiile salariatilor , respective sindicate.

Se pledeaza pentru utilizarea cat mai larga a procedurilor de negociere voluntara in toate domeniile de activitate , enuntandu-se ca un drept sindical fundamental dreptul tuturor salariatilor de a lua parte in mod liber la negocieri collective

Privitor la angajatii fortelor armate si ai politiei , la functionarii publici , lasa legislatia nationala sa reglementeze , fara ca aceasta sa aduca vreun prejudiciu drepturilor sau statutului lor ( art.5 si 6 ).

Negocierea voluntara colectiva este considerate mijlocul de reglementare a conditiilor de angajare si astfel se consfinteste si o prima forma a dialogului social institutionalizat in scopul ameliorarii conditiilor de munca si a calitatii vietii salariatilor

Importanta acestei Conventii este ca statueaza principiul negocierii voluntare , autonomia partenerilor si recunoaste sindicatele ca parteneri la negociere . Ca abordare , exista o tendinta de a avantaja drepturile individuale in materie de munca in defavoarea drepturilor colective.

Conventia nr.144/1976 privitoare la consultarile tripartite si Recomandarea nr/152/1976 cu privire la consultarile tripartite , ambele destinate promovarii aplicarii normelor internationale ale muncii si a masurilor nationale , in conformitate cu activitatea OIM , ambele facand precizari care au produs efecte si in legislatia romana in acest domeniu.

In art.1 al Conventiei 144 se introduce si se defineste termenul “organizatii reprezentative “. care semnifica organizatiile cele mai representative ale celor care angajeaza si ale muncitorilor , bucurandu - se de dreptul la libertate sindicala , fara a se enunta niciun criteriu sau indiciu privind reprezentativitatea.

In art.2 se cere fiecarui stat membru al OIM sa asigure consultari eficace intre govern , angajatori si angajati , astfel se creeaza consultarile tripartite , ca o alta forma a dialogului social , dar si intarind negocierea colectiva. Cei ce angajeaza si muncitorii vor fi reprezentati , in mod egal , in orice organism unde pot avea loc consultari inmaterie de munca ( art.3.2) .

In Recomandarea nr.152/1976 se detaliaza prin enumerare , fara ca aceasta sa fie limitative , cateva proceduri de consultari : comisii , organisme . comunicari scrise ; autoritatea competenta trebuie sa – si asume responsabilitatea de a suporta administrarea si finantarea procedurilor , chiar a programelor de formare ( punctul 4 ) a reprezentantilor partilor.

Importanta este precizarea de la pct. 2 “ Patronii si lucratorii trebuie sa fie reprezentati pe picior de egalitate in cadrul tuturor organismelor in care au loc consultarile”.

Pe aceste doua documente s-a intemeiat in Romania organizarea si functionarea Consiliului Economic si Social si infiintarea Comisiilor de Dialog Social de la nivelul ministerelor si prefecturilor si , mai apoi , a comitetetelor de intreprindere.

Conventia nr.154 / 1981 , privind promovarea negocierilor colective, insotita de Recomandarea nr. 163 / 1981 privind promovarea negocierii colective , din moment ce revin asupra problemei , inseamna ca se simtea nevoia de a completa Conventia nr. 98 , dar mai ales de a incuraja ( determina , stimula ) guvernele sa favorizeze negocierile collective voluntare.

Ea se aplica tuturor ramurilor de activitate , inclusiv angajatilor din fortele armate , politie , functionarilor publici , se garanteaza aplicarea ei , dar respectand legislatia , practica nationala sau pot fi fixate modalitati speciale de aplicare a acestei conventii.

In acelasim timp , se vorbeste de “ una sau mai multe organizatii ale lucratorilor”, ca parte in negociere. Apoi , la art. 5 , (2) d si c, se spune :

d) negocierea colectiva sa nu fie impiedicata de inexistenta unor reguli care sa reglementeze desfasurarea sa , de insuficienta sau de caracterul improriu al acestor reguli;

e) organele si procedurile de reglementare a conflictelor de munca sa fie concepute de o asemnenea maniera incat sa contribuie la promovarea negocierilor colective.”

In Recomandarea nr. 163 / 1981 , se afirma : “ Daca este necesar , vor trebui sa fie luate masuri adaptate circumstantelor nationale pentru a fi posibila negocierea colectiva la oricare nivel , in special la nivel de intreprindere , ramura de activitate , industrie , la nivel regional sau national. “ ( art. 4 (1) )

Ma mult , se formeaza idea unei formari a reprezentantilor , alesi liberi , in vederea negocierii colective.

Punctul 7 este in intregime destinat accesului liber al partilor la informatiile necesare pentru a negocia in cunostinta de cauza ; obligatie valabila si pentru puterea publica .

Importanta este si afirmatia de la pct. 8 “ Daca este necesar, vor fi luate masuri adaptate circumstantelor nationale pentru ca procedurile de reglementare a conflictelor de munca sa ajute partile sa gaseasca ele insele o solutie pentru conflictele ce le opun , cand este vorba despre conflicte survenite in timpul negocierii acordurilor , conflicte survenite urmare a interpretarii si aplicarii acordurilor sau conflicte vizate de recomandarea privind examinarea reclamatiilor .“ ( Recomandarea nr. 130 / 1967 privind examinarea reclamatiilor)

Recomandarea nr. 91 / 1951 privind conventiile colective, se refera la procedurile de negociere colectiva , definirea contractelor colective , efectele acestora , extinderea si interperetarea lor , controlul aplicarii lor . Retinem cateva idei :

1. Contractual colectiv este un acord scris, referitor la conditiile de munca si de angajare incheiate intre patron / grup de patron / organizatii patronale si una / mai multe organizatii reprezentantive ale lucratorilor sau , in absenta unei asemenea organizatii , reprezentanti ai lucratorilor interesati , alesi si mandatati de lucratori , conform legislatiei nationale.

2. Orice contract colectiv trebuie sa oblige semnatarii si persoanele in numele carora s-a incheiat.

3. Contractele ( individuale ) de munca nu pot contine depozitii contrare celor colective, ele trebuie considerate nule si inlocuite din oficiu corespunzator contractului colectiv.

4. Dispozitiile contractelor ( individuale ) de munca mai favorabile lucratorilor decat cele din contractele colective nu sunt contrare acestora din urma.

5. Atunci cand se considera potrivit , tinand cont de sistemul contractelor colective in vigoare, trebuie luate masuri determinate prin legislatia nationala si adaptate circumstantelor proprii fiecarei tari in parte, pentru a face aplicabile toate ori numai anumite dispozitii ale unui Contract Colectiv, tuturor patronilor si lucratorilor cuprinsi in campul de aplicare profesional si teritorial al Contractului Colectiv.

6. Obligatiile patronilor care sunt parte la Contractul Colectiv de-a aduce la cunostinta lucratorilor interesati textul Contractului Colectiv aplicabil in intreprinderea lor.

7. Inregistrarea sau depunerea Contractului Colectiv si a tuturor modificarilor sale ulterioare.

8. Fixarea perioadei minime de valabilitate.

Se observa caracterul general al acestor documente , dar si prezenta unuo prevederi concrete , utile , mai ales pentru o legislatie noua a muncii , cum se intampla in Romania de dupa 1990.

Legislatia romana in domeniu conventiilor collective si individual s-a cristalizat si concretizat odata cu Legea 130 / 1996 republicata , dupa cateva incercari , cum a fost , de exemplu , Legea 13 / 1991.

Incercam , in continuare , o analiza a Legii 130 / 1996 , a notiunilor vehiculate , a formularilor permisive si imperative, a cerintelor ei.

Contractul colectiv de munca ( CCM ) este conventia incheiata intre patron / organizatie patronala si salariati , reprezentati de sindicat ori in alt mod prevazut de lege prin care se stabilesc cauze privind:

- conditiile de munca;- salarizarea;- alte drepturi si obligatii ce decurg din raporturile de munca

Scopul CCM1. promovarea unor relatii de munca echitabile;2. asigurarea protectieie sociale a salariatilor;3. prevenirea , limitarea conflictelor collective de munca;4. evitarea declansarii grevelor.

Observatii- CCM este legea partilor- fac parte din CCM si acordurile dintre partile semnatare ale CCM ( actele aditionale) ,

hotararile Comisiei Paritare, inscrisuri inregistrate toate la Directia Teritoriala de Munca, inclusiv hoatararile consemnate in scris, semnate de parti, inregistrate , prin care se solutioneaza sau se previn conflictele colective de munca , interpertarea clauzelor din contract etc. ( art. 2 (2) )

- formularea cu “poate” ( permisiva) ingreuneaza misiunea negociatorului pentru includerea in CCM a prevederilor referitoare la protectia delegatilor , alesilor sindicali . ( art. 2 (3) )

Negocierea colectiva este obligatorie pentru orice unitate care are de la 21 de angajati in sus ( art. 3 ) .

Pentru salariatii unitatilor bugetare “ se pot” ( permisiv ) incheia CCM ( art. 12 ( 1), (2) ) , dar nu se pot negocia drepturile a caror acordare si cuantum sunt stabilite prin dispozitii legale ( de exemplu, salariile).

Negocierea colectiva are loc in fiecare an , in principiu ea trebuie sa inceapa cu cel putin 30 zile inainte de expirarea CCM incheiat pe un an .

Observatii: -Se obisnuieste , in ultimul timp , fie incheierea de CCM pentru o perioada mai mare de un an sau se fac acte aditionale de prelungire a acestora . Nu este recomanadabil sa se piarda prilejul negocierii anuale pentru a imbunatati continutul clauzelor din CCM anterior, mai ales ca negocierea colectiva ( art. 3 ( 4) ) are ca obiect cel putin:

1. salariile;2. durata timpului de lucru;3. programul de lucru;4. conditiile de munca.

-Se face precizarea ( art. 3 ( 3) ) ca durata negocierii colective nu poate depasi 60 de zile, dar legiuitorul nu prevede obligatia incheierii CCM, ca un final al orice negociere, aspect mult discutata de sindicate.

Este important sa se stabileasca in scris data inceperii negocieri colective . Patronatul trebuie sa initieze negocierea , dar , daca acesta nu o face , negocierera are loc la cererea ( in scris) a organizatiei sindicale sau a reprezentantilor salariatilor , in termen de 15 zile de la formularea cererii . Nu este precizata obligatia sindicatului / reprezentantilor salariatilor de a formula cererea

, ceea ce poate fi corelat cu art.12 din Legea nr. 168 / 1999 privind solutionarea conflictelor de munca si anume declansarea conflictelor de interese . Acestea pot fi declansate numai cand :

a) unitatea refuza inceperea negocierilor pentru un nou CCM, fie neavand un CCM , fie ca cel vechi a incetat;

b) unitatea nu accepta revendicarile formulate;c) unitatea refuza nejustificat semnarea CCM , desi negocierile au fost definitivate;d) unitatea nu isi indeplineste obligatiile prevazute de lege de a incepe negocierile anuale

obligatorii privind salariile , durata timpului de lucru , programul de lucru si conditiile de munca.Este foarte important ca toate solicitarile sa se faca in scris, cu mentionarea datelor ,

fiindca , in termen de 15 zile de la formularea cererii de catre sindicat / reprezentantii salariatilor , patronul trebuie sa convoace partile in vederea negocierii , fiindca legea prevede amenzi daca patronul nu initiaza negocierea sau daca , in termen de 15 zile de la cererea sindicatului nu convoaca partile in vederea negocierii ( art. 5 ). Constatarea si sanctionarea acestei contraventii se face de directiile teritoriale de munca.

Conform Legii nr. 130 / 1996 , la prima intalnire a partilor trebuie sa se precizeze locul si calendarul reuniunilor , insemnand data , intervalul orar , locul unde se vor desfasura reuniunile , cand incep , dar si cand se vor incheia , precum si documentele pe care le poate cere ca sa-si intemeieze negocierea , cu mentionarea in procesul verbal a datei limita pana la care patronatul poate sa transmita informatiile care , in principal , privesc :

- informatii care sa permita o analiza comparata a situatiei locurilor de munca;- clasificarea profesiilor si meseriilor;- nivelul de salarizare;- durata timpului de lucru;- organizarea programului de lucru – este recomandabil la prima intalnire

partile sa-si prezinte si imputernicirile , pentru ca hotararile sa fie luate de persone care au putere de decizie in mod legal.

La negocierea colectiva si al incheierea CCM partile sunt egale si libere, aspect mentionat si detaliat in art. 1 al Contractului Colectiv de Munca Unic la nivel national si preluat de toate CCM incheiate pe ramuri si apoi pe unitati , ca o necessitate a unei negocieri echitabile , democratice si reale. Clauzele CCM :

a) pot fi stabilite numai in limitele si conditiile legiib) nu pot contine prevederi care sa stabileasca drepturi la nivel inferior celor din CCM

incheiate la nivel superior ;c) la incheierea CCM prevederile legale referitoare la drepturile salariatilor au un caracter

minimal.Contractele individuale de munca ( CMI ) nu pot contine clauze care sa stabileasca drepturi la

nivel inferior celor din CCM

Observatie : Au existat idei , intentii de a determina renuntarea la CCM la nivel national , tocmai pentru ca in negocierile pe ramura si apoi in cele pe unitati se pot obtine drepturi in plus fata de cel national.

Campul de aplicare al CCM a nascut multe discutii , fiindca legea prevede ( art. 9 ) ca prevederile CCM se aplica de acum tuturor salariatilor din unitate ( din tara , cel national ) ( pe ramura – cel pe ramura ) indiferent de data angajarii sau de afilierea la o organizatie sindicala.

Ele se pot incheia la nivel de unitate , grup de unitati , ramuri de activitate , societati.La fiecare dintre acestea se incheie un singur contract CCM , iar partile au obligatia sa

precizeze unitate , tipul de unitati , ramura in care se aplica acel CCM.Contractul national trebuie respectat si de orice patron , indiferent daca este afiliat la o

asociatie patronala sau nu.

Cine are dreptul sa negocieze ?

Legea nr. 53/2003 – Codul Muncii la art. 37 stipuleaza ca drepturile si obligatiile privind relatiile de munca dintre angajator si salariat se stabilesc , potrivit legii , prin negociere , in cadrum CCM si CIM. La art. 39 (1) K este mentionat dreptul salariatilor la negociere colectiva si individuala.

De retinut este si art. 38 in care se afirma clar ca “ salariatii nu pot renunta la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege “ . Orice tranzactie prin care se urmareste renuntarea la drepturile recunoscute de lege salariatilor sau limitarea acestor drepturi este lovita de nulitate. Partile CCM sunt patronul si salariatii , reprezentati astfel :

a) patronul - la nivel de unitate de catre organul de conducere al acesteia , stabilit prin lege , statut , regulament de functionare , dupa caz la nivel de grup de unitati , ramura , nivel national , de catre asociatiile patronale legal constituite si reprezentative.

b) sindicate - la nivel de unitate , de catre organizatiile sindicale legal constituite si reprezentative , ori acolo unde nu este , constituit un sindicat reprezentativ prin reprezentati alesi ai salariatilor ;

- la nivelul grupurilor de unitati si ai ramurilor , de catre federatii , legal constituite si representative ;

- la nivel national de catre confederatii , legal constituite si representative.

Observatie : reprezentativitatea conditioneaza participarea la negocieri si este valabila pentru orice CCM incheiate in timp de patru ani de la data ramanerii definitive a hotararii judecatoresti de constatare a reprezentativitatii. Hotararile judecatoresti ramase definitive se comunica Ministerului Muncii/Directiilor Teritoriale de Munca care tin evidenta lor.

Art. 218 din Codul Muncii intareste afirmatia conform careia sindicatele participa prin reprezentatii proprii , in conditiile legii , la negocierea si incheierea CCM , la tratative sau acorduri cu autoritatile publice si cu patronatele , precum si in structurile specific dialogului social.

Dar in ce conditii se obtine reprezentativitarea ?Pentru ca o asociatie patronala sa fie reprezentativaa) la nivel national trebuie sa indeplineasca cumulative urmatoarele conditii :

- independent organizatorica si patrimoniala;- sa reprezinte patroni ale caror unitati functioneaza in cel putin ½ din numarul

total al judetelor , inclusiv municipiul Bucuresti ; - sa reprezinta patroni ale cararor unuitati isi desfasoara activitate in cel putin

25 % din ramurile de activitate ;b) la nivel de ramura :

- au independent organizatorica si patrimoniala ;- reprezinta patroni ale caror unitati cuprind minim 10 % din ramura respective

La cererea asociatiei patronale , Tribunalul Municipiului Bucuresti constata reprezentativitatea. Hotararea este supusa numai recursului.

Reprezentativitatea asociatilor patronale la nivel national se transmite si la nivelul ramurilor si al grupurilor de unitati prin intermediul organizatiilor componenete de tip federativ.

O organizatie sindicala este reprezentativa : a) la nivel national daca :

- are statut legal de confederatie sindicala ;- are independenta organizatorica si patrimoniala ;- are in component structuri sindicale proprii in cel putin 1/2 din numarul total

al judetelor , inclusive municipiul Bucuresti. ;- are in component federatii sindicale representative in cel putin 25 % din

ramurile de activitate ;- organizatiile sindicale component au cumulate cel putin 5 % membrii din

totalul salariatilor din economia nationala.b) La nivele de ramura :

- Are statut legal de federatie sindicala ;- Are independenta organizatotica si patrimoniala ;- Organizatiile sindicale componente au cumulate minimum 7 % membrii din

efectivul salariatilor din acea ramura ;c) La nivel de unitate :

- Are statut legal de organizatie sindicala ;- Numarul de membrii ai sindicatului reprezinta cel putin 1/3 din numarul

salariatilor unitatii;Indeplinire aconditiilor de reprezentativitate ai confederatiei si federatiei se constata de

Tribunalul Municipiului Bucuresti , iar al sindicatelor din unitate de catre judecacatoria in a carei raza teritoriala se afla. Hotararea este supusa numai recursului.

Conform art. 18 si 19 din legea 130/1996 republicata , organizatiile sindicale de tip federative sau cele la nivel de unitati/grup de unitati beneficiaza de reprezentatuivitatea federatiei , confederatiei la care este afiliat.

In unitatile unde nu este constituita organizatie sindicala sau aceasta nu indeplineste conditiile de reprezentativitate “ se poate incheia CCM “. In acest caz , salariatii isi aleg reprezentatii la negociere prin vot secret. La alagerea reprezentatilor salariatilor , vor participa minim 1/ 2 + 1 din numarul total al salariatilor. Reprezentatii salariatilor sunt desemnati in raport cu numarul voturilor obtinute.

Incheierea CCM

CCM se incheie pe o perioada determinata care nu poate fi mai mica de 12 luni sau pe durata unei lucrarari determinate , dar , daca partile cad de acord , ele pot hotara prelungirea aplicarii lui fara modificari sau cu anumite modificari. Acestea toate trebuie stipulate intr-un act aditional scris , semnat de parti , si care contine intocmai decizia lor.

In cazul in car o parte considera o clauza lovita de nulitate ( conform legii 130/1996 republicata , art 8 ) sesizeaza in scris instanta de judecata competenta. Daca instanta judecatoreasca a constatat nulitatea clauzei , partea interesata poate cere renegocierea drepturilor respective.

Pana la renegocierea drepturilor , clauzele a caror nulitate a fost constatata sunt inlocuite cu prevederile mai favorabile cuprinse in lege , sau in CCM incheiat la nivel superior , dupa caz.

CCM se incheie in forma scrisa , se semneaza de parti , se depune si se inregistreaza astfel : CCM la nivel national , cel la nivel de ramura si cel la nivelul grupurilor de unitati la Ministerul Muncii ; CCM la nivel de unitate la Directia Teritoriala de Munca.

CCM se aplica de la data inregistrarii sau , conform conventiei partilor a doua zi dupa inregistrarea lui.

Nu pot fi inregistrate CCM-uri daca : a) partile nu-si dovedersc reprezentativitate ;b) nu sunt precizate partile unde se aplica ;c) nu sunt semnate de toti reprezentatii partilor la negociere.

Pot fi inregistrate fara semnatura tuturor reprezetatilor partilor , daca :a) asociatii patronale reprezentative sau sindicate representative au fost invitate la

negociere si nu s-au prezentat ;b) au participat la negociere , au fost de acord cu clauzele negociate , dar refuza semnarea

CCM , situatie care sa rezulte din actele depuse de parti ;c) reprezentatii partii la negociere care nu au semnat CCM reprezinta sub 1/3 din numarul

salariatilor unitatii , sub 7 % din efectivul salariatilor din ramura respective , sau sub 5 % din efectivul slariatilor din economia nationala , dupa caz.

Minsterul Muncii/Directiile Judetene de Munca verifica daca clauzele negociate respecta legile si au obligatia sa sesizeze partile in cazul constatarii nerespectarii legii.

Impotriva refuzului inregistrarii CCM , partea nemultumita se poate adresa instantelor judecatoresti , in conditiile legii contenciosului administrative nr. 29/1990.

Executarea , modificarea si incetarea CCM-ului

Atat legea 130/1996 republicata ( art 30 ) , cat si codul muncii ( art 243 ) prevad ca executarea CCM este obligatorie pentru parti si neindeplinirea obligatiilor asumate prin CCM atrage raspunderea partilor care se fac vinovate de aceasta.

Clauzele CCM pot fi modificate pe parcursul executarii lui ,in conditiile legii , ori de cate ori partile convin acet lucru.

Aceste modificari se comunica in scris Ministerului Muncii / Directiilor Judetene de Munca , dupa caz , si devin aplicabile de la data inregistrarii lor sau la o data ulterioara convenita de parti.

Art 246 din Codul Muncii ne spune ca aplicarea CCM poate fi suspendata prin acordul de vointa al partilor ori in caz de forta majora , in timp ce art 33 c) mentioneaza doar acordul partilor.

Art 33 din legea 130/1996 republicata precizeaza ca , pe durata grevei , executatea CCM sau a unor clause ale acestora se suspenda , daca nu este posibila continuarea activitatii de catre salariatii care nu participa la greva.

Observatie : Formularea cam generala a acestui articol lasa loc unor discutii dar si unor negocieri intre parti legate de clauzele care nu se aplica pe timp de greva.

CCM inceteaza : a) la implinirea termenului ( terminarea lucrarii ) daca partile nu convin prelungirea lui ;b) la data dizolvarii sau lichidatii judiciare a unitatii ;c) prin acordul partilor.El poate inceta la si la reorganizarea persoanei juridice , in raport cu modalitatea specifica in

care are loc reorganizarea.Incetarea sau suspendarea CCM trebuie motificata in termen de 5 zile , organului la care

acesta a fost inregistrat.Litigiile in legatura cu executarea , modificarea , suspendarea sau incetarea CCM sunt litigii

de munca si se solutioneaza de tribunalul muncii.Cererile referitoare la inregistrarea , executarea , modificarea , suspendarea sau incetarea

unor clauze cuprinse in CCM , formulate in fata institutiilor publice , instantelor judecatoresti si altor organe ale statului sunt scutite de taxa de timbre.

Din prezentarea facuta , rezulta ca legea 130/1996 republicata necesita o serie de imbunatatiri , sugeram spre discutie doar 2 aspecte . primul este legat de situatia in care intr-o unitate sunt 2 sau mai multe sindicate , cum si daca participa toate la negocieri. O alta problema , legata si de codul muncii este relatia CCM – regulamentul intern al unitatii , mai ales fiindca in judecarea litigiilor de munca se porneste de la aceste documente.

Asteptam in discutii sa descoperim , poate sa si propunem rezolvari , formulari pentru inlaturarea si a altor imperfectiuni ale acestor legi.

Bibliografie :

1. Legea 130/1996 republicata.2. Legea 53/2003 – Codul Muncii3. Contractul Coloectiv de Munca Unic la nivel national pe anii 2007-20104. Legea 168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca

5. Conventia nr. 98/1949 privind dreptul de organizare si negociere colectiva.6. Recomandarea nr. 91/1951 privind conventiile colective.7. Conventia nr. 144/1976 privind consultarile tripartite8. Recomandarea nr. 152/1976 privind consultarile tripartite9. Conventia 1954/1981 privind promovarea negocierii colective10. Recomandare nr. 163/1981 privind promovarea negocierii colective.

CAPITOLUL III : TEHNICI SI STILURI DE NEGOCIERE

A. STILUL NEGOCIATORULUI

Stilul reprezintă comportamentul, acţiunile observabile şi cuantificabile; aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adică motivele, nevoile, atitudinile; conduită complexă ce presupune exprimarea în termeni comportamentali a unor atitudini şi trăiri interioare, rezultat al unei motivaţii.

Stilul de negociere se referă la conduita părţilor adverse pe parcursul desfăşurării procedurii de discuţie stabilite între ele, prin intermediul reprezentanţilor, în vederea ajungerii la un acord acceptabil.

Aspecte componente ale stilului de negociere 1. Aspectul expresiv - cognitiv - afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situaţiilor conflictuale şi de opţiune pentru un curs sau altul al negocierilor. Are rolul de: a genera acţiuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor. 2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre soluţionarea problemelor: urmăreşte atingerea unor parametri de eficacitate şi eficienţă, este stilul în acţiune, care, în final îi conferă specificul în raport cu stilurile alternative posibile.

Stilul ocolitor

Acest stil este caracterizat prin capacitatea redusă de a-şi impune interesele şi prin cooperarea redusă cu oponentul. Răspunsul este unul de genul "ascunderea capului în nisip". Deşi evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, în realitate nu schimbă situaţia, aşa că eficienţa să este limitată. Acest tip de reacţie este recomandabilă atunci când:

este vorba de ceva neînsemnat sau lipseşte informaţia; oponentul este foarte puternic şi foarte ostil.

Stilul îndatoritor

Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealaltă parte în scopul îndeplinirii dorinţelor acesteia şi nesusţinerea interesului propriu. Dacă oamenii văd în stilul îndatoritor al negociatorului un semn de slăbiciune, nu se prevesteşte nimic bun pentru viitoarele interacţiuni. Poate fi o reacţie eficace atunci când problema este mai importantă pentru cealaltă parte sau când doriţi să construiţi o relaţie de bunăvoinţă.

Stilul competitiv

Acest stil se caracterizează prin tendinţa de a maximiza impunerea interesului propriu şi de a minimiza răspunsul cooperant. Procedând astfel, acest tip de negociator are tendinţa de a încadra conflictul în termeni stricţi de câştig / pierdere. Prioritatea absolută este acordată obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii.

Este recomandabilă această abordare atunci când: persoana dispune de multă putere şi este sigură de realitatea faptelor; situaţia este realmente de tipul câştig-pierdere; nu se mai preconizează o întâlnire cu oponentul în viitor.

Stilul concesiv

Acest stil combină doze intermediare de impunere a interesului propriu şi de cooperare. El însuşi este un compromis între cooperarea pură şi curtenia pură. Acest tip de negociator speră să obţină un rezultat satisfăcător mai mult decât să-şi maximizeze câştigurile, sperând că acelaşi lucru se întâmplă şi pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el conţine sămânţa conflictului procedural, în plus faţă de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu dă întotdeauna conflictului răspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil în rezolvarea conflictelor care izvorăsc din asimetria puterii, partea cea mai slabă având puţine de oferit părţii mai tari. Dar el este o reacţie înţeleaptă la conflictele rezultate din insuficienţa resurselor şi o bună poziţie de retragere când alte strategii eşuează.

Stilul colaborativ

În cadrul acestui stil, atât impunerea interesului propriu cât şi cooperarea sunt maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ, care să satisfacă interesele ambelor părţi. Accentul se pune pe o soluţie de tip câştig - câştig, în care nu se pleacă de la prezumpţia că cineva trebuie să piardă ceva. Dimpotrivă, se presupune că soluţionarea conflictului poate aduce ambele părţi într-o situaţie mai bună. În mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practică în rezolvarea problemelor. Acest stil probabil că funcţionează cel mai bine când conflictul nu este intens şi când fiecare parte deţine informaţii utile celeilalte. Deşi stilul colaborativ poate lua timp şi exerciţiu pentru a fi eficace, el reuşeşte adesea să sporească realizările şi productivitatea.

B. TIPOLOGII

Negocierea de grup, tipurile lui Belbin (criteriu: rolul fiecăruia în cadrul negocierii de grup) Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor nouă roluri pentru echipa de negociatori. Se consideră că este cu atât mai înaltă, cu cât cele nouă tipuri sunt mai bine reprezentate. În cazul echipelor mai mici, este posibil să fie aleşi indivizi care combină mai multe caracteristici.

1. COORDONATORUL Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are încredere în alţi indivizi şi valorizează datoria, vrea să facă totul cât mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practică a lucrurilor şi este mai puţin creativ, inovativ. Este obiectiv şi precaut. Poate fi ales datorită detaşării şi calmului său. 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoană dinamică, se străduieşte să-şi promoveze propriile idei, îşi caută suporteri în echipă, îi place acţiunea şi rezultatele imediate. Modelatorului îi displac constrângerile formale (regulile şi procedurile), are multă energie creativă. El are tendinţa de a fi nerăbdător şi intolerant. Modelatorul vrea să-şi pună ideile în practică şi poate fi un bun lider. Nu-I este teamă să ia decizii nepopulare, dacă acest lucru este necesar în atingerea scopurilor. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoană care are multe idei, are o autostimă înaltă. Ideile sale par a fi mult mai importante decât oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoană practică şi poate fi nevoie ca ideile sale să fie temperate de către ceilalţi membri ai echipei. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde să joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv şi prevăzător. Îi place să combată ideile altora şi poate părea dispreţuitor. Este un tip util în cadrul negocierilor care implică preluarea unor riscuri înalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simţ practic, îi place rigoarea, traduce teoria în practică. Nu agreează schimbările rapide şi care îl forţează să se adapteze. Este mai puţin eficient în situaţii care necesită imaginaţie şi flexibilitate. 6. MUNCITORUL DIN ECHIPĂ Omul de echipă caută armonie, este preocupat de sentimentele şi buna dispoziţie a membrilor grupului. Ştie să delege sarcini, întăreşte coeziunea grupului. 7.CĂUTĂTORUL RESURSELOR Este orientat spre relaţiile umane. El manifestă o curiozitate nestinsă faţă de tot ceea ce-l înconjoară. Are tendinţa de a fi impulsiv şi de a renunţa la sarcina în curs în favoarea alteia care îl interesează pe moment mai mult. Căutătorul de resurse caută varietatea şi competiţia. Are nevoie să fie reorientat din exterior către ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.

8. "FINALIZATOR" Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat şi a avea o dorinţă intensă de a termina o acţiune în modul cel mai bun. Este atent la detalii, îşi respectă programul. Un terminator extrem poate acţiona împotriva încheierii acţiunii deoarece întotdeauna există o îmbunătăţire care poate fi făcută. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleaşi standarde ca şi el. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obţinerea de cunoştinţe specializate. Deciziile luate pe baza cunoştinţelor pe care le posedă sunt dintre cele mai bune. Deşi îşi apără şi îşi dezvoltă domeniul de cunoaştere, manifestă prea puţin interes faţă de alte domenii. Nu mulţi oameni sunt atât de perseverenţi (tenacitate şi pregătire) încât să devină specialişti, dar cei care devin sunt foarte valoroşi. Deciziile care se bazează pe cunoştinţele lor sunt, în general, corecte.

TIPURI DE NEGOCIATORI

a)autoritar este pasionat de activitatea desfaşurată are caracter rigid si este puţin receptiv la argumentele sau informaţiile partenerului este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniţiativă pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar o dată ce face

acest lucru, încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea.b)cooperant

este un sentimental, dat încearcă şi de cele mai multe ori reuşeşte, să fie realist, are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când poate depăşi momentele

conflictuale, este preocupat în clarificarea neînţelegerilor şi găsirea unor soluţii conciliante, este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi sociabil, este un partener

ideal de echipă, dar şi de negociere.c)permisiv

nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins, are un stil flegmatic, dar este un sentimental, are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele, acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive, nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori, de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul negocierii.

d)creativ este, mai întâi, un vizionar şi abia după aceea un organizator eficient, nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte

multe ori, cu soluţii concrete.

C. ANALIZA TRIUNGHIULARĂ

Luptătorul hotărât: "Luptătorul" trăieşte într-o lume percepută ca fiind a străduinţei, a rivalităţii şi a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse şi a puterii care trebuie obţinută. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obţine rezultate, este puternic orientat spre sarcină. În relaţiile cu ceilalţi, ceea ce contează este puterea şi slăbiciunile lor, cine pierde şi cine câştigă. Luptătorul caută să domine dând ordine, lansând ameninţări şi oferind preocupări. El este orientat spre dobândirea puterii şi principala lui teamă este legată de pierderea puterii. Lumea lui conţine oameni care sunt "cu noi", care vor fi susţinuţi şi oameni care sunt "împotriva noastră", care trebuie daţi la o parte cu orice preţ. Luptătorul manifestă suspiciune şi uneori dispreţ faţă de care sunt percepuţi "moi" sau "sentimentali". Regulile sau legile sunt considerate "elastice" pentru atingerea scopului. Are o puternică tendinţă de a-i manipula pe cei din jur.

Prietenul suportiv: Acest individ trăieşte într-o lume a armoniei şi a bunăvoinţei. El are nevoie de armonie, în acest scop fiind dispus să facă concesii sau compromisuri. El manifestă grijă faţă de oameni fiind cald şi încurajator în relaţiile cu ceilalţi. Îi apreciază pe cei din jur în funcţie de prietenia şi sprijinul sau răceala pe care le manifestă. Teama sa este de a nu fi plăcut de către ceilalţi sau de a fi depăşit de atmosfera ostilă. Cineva care are un scor mediu pe această

scală poate fi un membru valoros al echipei deoarece îi încurajează pe ceilalţi. Un scop prea înalt pe această scală poate fi disfuncţional deoarece el va neglija realizarea sarcinilor în favoarea relaţiilor sportive.

Tipul logic: Tipul logic tinde să fie introvertit, el trăieşte într-o lume a logicii, a adunării faptelor şi datelor, a evaluării critice a fiecărei alternative înainte de a lua o decizie. El judecă oamenii în termeni de "sclipitor" şi "prost". Nu îi ajută pe cei din jurul său decât dacă acest lucru face parte din planul său. Tipul logic absoarbe toată informaţia şi tot sprijinul din jurul său, fără a oferi ceva pe gratis. Pentru a obţine ceva de la ei uneori este necesară negocierea.

Fiţi atenţi la urmatoarele „strategii de negociere”:

Strategia „fapt împlinit”Una din cele două părţi face ce vrea şi aşteaptă ca cealaltă parte să accepte condiţiile şi rezultatele.

Strategia „practica standard”Ceea ce a fost recomandat poate fi acceptat pentru că reprezintă „practica standard”.

Strategia „termen limită”Timpul poate fi o armă puternică.Dacă cealaltă parte ştie care vă este termenul limită, ar putea să vă dea răspunsurile în ultimul moment. Cu cât termenul limită se apropie, cu atât e posibil să fiţi dispuşi la a face compromisuri. Prin urmare, este important să aveţi şi alte opţiuni dacă suspectaţi un astfel de comportament din partea părţii adverse.

Strategia „capcană” (momeală) Această strategie implică darea unei importanţe mai mari chestiunilor minore pentru a masca importanţa chestiunilor majore sau ascunderea agendei. Cealaltă parte vă face să credeţi că este o chestiune majoră.

Strategia „falsă retragere”O retragere falsă reprezintă o altă strategie de care ar trebui să aveţi grijă. Scopul acesteia este acela de a cîştiga o concesie, de regulă una importantă, prin a se preface că este atras de una din revendicările dvs.

Strategia „autoritate limitată”Cealaltă parte spune că nu are autoritate pentru a face concesii de una singură. Într-o astfel de situaţie trebuie să opriţi negocierile imediat şi să solicitaţi un reprezentant care să aibă autoritatea de a negocia cu adevărat.

Strategia „Salam”Această strategie este folosită pentru a câştiga concesii, una câte una. Rezultatul poate fi acela că obţineţi întreg salamul, fără ca cealaltă parte să realizeze lucrul asta.

D. TACTICI ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

Tactica de negociere este acea parte a strategiei menită să stabilească metodele, mijloacele şi formele de acţiune ce urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor în cauză.

În negociere, tactica reprezintă elementul flexibil şi dinamic al conducerii tratativelor, adaptându-se la situaţiile nou apărute în diversele etape ale negocierii, ţinând seama de acţiunile partenerului şi de conjunctură.

Tacticile de negociere răspund la întrebările de genul „cum trebuie procedat acum?”.In stabilirea unei tactici adecvate, se vor avea în vedere o serie de elemente, ce constau,

în principal, în:

• împrejurările specifice în care are loc negocierea;• scopul urmărit şi mijloacele de care se dispune;• acţiunile partenerului de negociere;• tehnicile folosite, dozarea şi elaborarea acestora.

O tactică eficientă trebuie astfel concepută încât să se ocupe de o serie de probleme importante, din care nu trebuie să lipsească:

• subiectele asupra cărora urmează să se exercite o anumită presiune;• gradul de intensitate al presiunii de exercitat;• argumentele ce se vor aduce la fiecare problemă ce urmează să se discute; de asemenea, se vor pregăti eventualele contraargumente, afectându-se timpul necesar susţinerii acestora;• ordinea în care vor fi abordate problemele ce urmează a fi negociate.

Totalitatea procedeelor ce urmează să fie utilizate în desfăşurarea procesului de negociere formează tehnicile de negociere. De fapt, tehnicile de negociere constituie instrumentul practic al negociatorului, reprezentând forme şi scheme de acţiune, ce se utilizează în vederea realizării diverselor tactici.

Se poate vorbi despre tehnici de contracarare, folosite pentru atenuarea sau anihilarea efectelor unor tactici adoptate de partener, precum şi de tehnici specifice de negociere a diferitelor clauze ale contractului,ambele categorii de tehnici putând fi utilizate independent sau integrate în tactici generale.

Tehnicile de negociere răspund la întrebările de genul ,,Cum trebuie acţionat de data aceasta?’’

Încercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi împărţite, mai întâi, în ofensive şi defensive. Abordarea oricărei tactici trebuie să fie însă flexibilă şi adaptabilă ordinii subiecţilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesităţii, timpului disponibil, tacticii aparente şi să se integreze în strategia generală adoptată.

In cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales întrebările de testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac. In acest fel, partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare, să dezvăluie astfel intenţii ascunse, să treacă în defensivă. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă.

Tacticile defensive - urmăresc ca, sub diferite pretexte, partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută. In acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult, repetarea creează un moment de respiro şi posibilitatea de a câştiga timp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. Tot în cadrul tacticilor defensive, se înscrie şi aceea de a spune numai atât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine partenerul să vorbească, să ,,se dea de gol’’.

Pe parcursul negocierilor sunt utilizate şi alte tactici, de genul tergiversării, politeţii exagerate, linguşirii, reproşului, intimidării, apelului la simţăminte, la ,,lucruri sfinte’’, recurgându-se la obosirea partenerului, la întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multe dintre acestea, precum şi altele, urmând a fi prezentate în cele ce urmează.

La fel de diverse sunt şi tehnicile de negociere, unele dintre acestea fiind tehnici de bază, altele constituindu-se în variante ale acestora.

Toate categoriile de tactici şi tehnici de negociere pot fi şi, de cele mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de către ambele echipe,urmând ca cea care le stăpâneşte cel mai bine, cea mai abilă şi cu mai multă experienţă, în general negociatorul cel mai bine pregătit, să aibă câştig la încheierea negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului îndelungat al negocierii se va recurge la o combinare a tacticilor şi tehnicilor de negociere, în funcţie de împrejurările concrete şi mai ales de poziţia în negociere a partenerului.

Tactici şi tehnici imorale

Oferte false

In multitudinea tacticilor folosite în procesul negocierilor, o mare pondere o deţin cele neloiale (deseori numite şi imorale). O asemenea tactică este cea a ofertelor false.

Pentru a minimaliza impactul datorat ,,ofertei false’’, sugerăm câteva idei care ar putea să dejoace o asemenea tactică neloială:

formulaţi foarte clar pretenţia dumneavoastră şi stabiliţi scadenţele şi clauzele de siguranţă;

fiţi sceptic dacă vi se oferă argumente materiale prea avantajoase; nu eliminaţi oferta celor interesaţi, reţineţi o asemenea ofertă până v-aţi atins scopul

propus; oferta primită să fie semnată de cât mai multe persoane.

Mituirea

Corupţia este un fenomen care există, se manifestă, pentru unii este chiar o activitate cotidiană, mai ales în condiţiile economiei noastre de tranziţie. De altfel, de multe ori, ai impresia că nimic nu se face fără bacşis.

Mituirea este folosită deseori în cadrul negocierilor. A nu accepta mituirea drept tactică a negocierii este un lucru pozitiv, dar a nu recunoaşte că ea se foloseşte, este o utopie. Cei ce nu au dat sau nu au acceptat niciodată mită, nu înţeleg efectiv cât de răspândită sau cât de seducătoare este o asemenea practică.

Mai grav este că cei care dau mită tind să creadă că oricine poate fi mituit şi orice poate fi cumpărat. Acesta este cel mai periculos lucru. Cei ce primesc mită ştiu, în majoritatea cazurilor, cum să facă acest lucru, necazul fiind că cei ce fac verificări pe această temă nu ştiu când, cum şi, mai ales, unde să controleze.

In continuare, prezentăm câteva măsuri care să aibă în vedere diminuarea sau chiar eliminarea efectelor unei eventuale mituiri în procesulnegocierilor:

• o politică activă de rotaţie a negociatorilor;• o politică în stare să asigure raportarea oricărei încercări de mituire; • o politică care să expună pe oricine încalcă, sau chiar numai încearcă să încalce legea, la oprobiul opiniei publice şi la tragerea la răspundere;• o promovare activă a unei înalte ţinute morale, printr-o conducere executivă activă şi exemplară;• gratuităţile vor fi definite cu grijă şi se vor limita la prânzuri şi nimic mai mult;• investigaţii oficiale interne continue.

Neglijenţa

Nu există contracte perfecte, fără lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se mulţumesc să lase o serie de probleme procedurale şi operaţionale în seama celor care urmează să deruleze contractul. Datorită neglijenţei, de multe ori contractele semnate prezintă ambiguităţi, neclarităţi sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se negociază cu cineva care vrea să profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijenţei, o tactică ce trebuie inclusă în categoria celor imorale, se profită de omisiunile şi de ambiguităţile apărute, prin interpretarea lor în interes propriu. Practic, acest lucru se realizează în trei etape:

• se studiază convenţia, în vederea descoperirii eventualelor lipsuri de structură;• acestea sunt aduse la cunoştinţa partenerului printr-o notă, prin care se arată că, în viitor, se va intenta o anumită acţiune, la o anumită dată;• dacă nu se primeşte nici un răspuns, într-o perioadă de timp rezonabilă, acţiunea este iniţiată în mod unilateral.

In cazul unei asemenea tactici, contramăsurile sunt evidente şi relativ simple. Este bine să se prevină lipsurile, prin includerea în contract a înţelegerilor şi procedurilor. De asemenea, atunci când se primeşte un memorandum, o notă prin care partenerul aduce la cunoştinţă eventualele omisiuni, neclarităţi sau ambiguităţi, este bine să se răspundă prompt şi, dacă este posibil, să se dea un răspuns personal. In cazul în care nu se răspunde, trebuie să se sublinieze, fără jenă, că acţiunea luată în discuţie, în mod unilateral, este în discordanţă cu interpretarea proprie a contractului iniţial.

Tactica faptului împlinit

Desi specifică prin excelenţă diplomaţiei, tactica faptului împlinit (fait accompli) este deseori folosită şi în afaceri, uneori chiar cu rezultate bune. Principiul este relativ simplu: se iniţiază o acţiune surpriză, menită să-l plaseze pe cel ce a iniţiat-o într-o poziţie favorabilă în cadrul negocierii ce urmează a se desfăşura. Faptul împlinit va afecta sigur rezultatul final.

Puterea acestei tactici constă în faptul că ceea ce s-a făcut o dată rămâne bun făcut, bineînţeles, asumându-ţi riscurile de rigoare.

Erori deliberate

Pentru a dezorienta şi, în ultimă instanţă, pentru a înşela, deseori negociatorii ,,greşesc’’ în mod deliberat: adună sau înmulţesc greşit, schimbă înţelesul unor expresii, lasă pe dinafară unele cuvinte etc. Drept urmare a unor asemenea „erori”, pot apărea cel puţin două situaţii:

• ,,eroarea”, strecurată în mod deliberat de partenerul de negociere este depistată în cursul negocierii sau, cel mai târziu, o dată cu încheierea contractutui, astfel încât tentativa partenerului este înăbuşită din ,,faşă’’;• “eroarea” nu este observată sau este descoperită prea târziu, după semnarea contractului, când nu se mai poate face nimic, prevederile contractului trebuind să fie respectate ca atare.

Posibilitatea de eroare este întotdeauna mare, dar ea creşte în cazurile de criză de timp,sau atunci când partenerii sunt în stare de tensiune nervoasă, provocată sau nu. Asemenea lucruri nu sunt numai teoretice. Mai mult, netratate cu atenţie, ele se pot complica. Astfel, există situaţii în care,desi negociatorul a observat „eroarea” strecurată, este drept mult mai târziu, el trebuie să explice conducerii sale de ce nu a controlat la timp totul.

Aceasta presupune însă curajul asumării răspunderii, curaj pe care cei mai mulţi nu-l au.Dacă greşeala este totuşi observată, riscurile celui ,,ce a greşit’’ sunt mici. Printr-o simplă scuză, negocierile pot reîncepe.

Tactica „omul care lipseşte”

In procesul complex al negocierilor există posibilitatea ca principalul pion, omul cheie, să nu mai fie de găsit în momentul în care ambele părţi ajung la înţelegere, astfel încât nimic să nu se poată întreprinde până când acesta nu apare. Sunt situaţii şi mai grave, când nimeni nu ştie când acesta va veni.

Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactică de amânare a înţelegerii finale sunt cel puţin trei:

• pentru a diminua nivelul de aspiraţii al adversarului;• pentru a întrerupe definitiv tratativele şi a scăpa de insistenţele partenerului;• pentru a afla mai multe despre problema ce face obiectul negocierii, în timp ce se păstrează optiunea de a renunţa atunci când se doreşte acest lucru.

Efectul asupra victimei este dur. Speranţele pe care aceasta şi le-a făcut se năruie. Dacă omul cheie apare şi cere alte concesii, negociatorul este gata să le accepte, de cele mai multe ori în condiţii defavorabile celor negociate.

In asemenea cazuri se recomandă să se întreprindă următoarele măsuri preventive:

• să se verifice dacă omul cheie nu se află prin apropiere, sau dacă se poate ajunge la o înţelegere fără el;• să se aibă în vedere renunţarea;• să se impună o limită de timp la oferta ce se face;• să se apeleze la şeful omului-cheie.

Pentru manevrarea omului-cheie, cea mai bună apărare rămâne aceea de a te pune îngardă încă de la început.

Tactica prezentată nu este una etică, dimpotrivă, este total neloială.Când cineva foloseşte o asemenea tactică, este bine să-l determinaţi să lucreze în favoarea dumneavoastră. Astfel, atunci când omul-cheie este plecat, să nu negociaţi deschis şi cu alţii; nu trebuie să vă faceţi un proces de conştiinţă din această cauză. De asemenea, nu trebuie să se piardă din vedere faptul că omul cheie apare numai atunci când partenerilor le convine cel mai mult acest lucru.

Alte tactici neloiale

In cadrul unor negocieri, nu este de aşteptat ca negociatorii să-şi dezvăluie prematur puterea sau intenţia. Mistificarea este una din tacticile imorale ale negocierii. În acest sens, se poate face o comparaţie cu jocurile de noroc. Există însă anumite limite în cadrul cărora trebuie să se înscrie mistificarea. Astfel, dacă la poker este interzis să deschizi dacă nu ai cel puţin o pereche de popi, tot aşa, în cadrul negocierilor, nu poţi să furi din secretele partenerului de afaceri cu ajutorul dispozitivelor electronice sau să ameninţi integritatea corporală a oponentutui ori a familiei acestuia.

Problema este însă cea a modului de delimitare a regulilor etice de celelalte, deoarece nu este chiar atât de uşor de făcut acest lucru. Mai mult, problemele asociate într-o interpretare greşită sunt greu de împăcat. Regula potrivit căreia afirmaţiile ce urmează să se facă publice trebuie să fie adevărate este simplă, cunoscută şi, de cele mai multe ori, respectată. Dar tot atât de real este faptul că, uneori, este necesar, chiar în interesul public,să nu spui tot adevărul. Dar aceasta nu înseamnă că poti să şi minţi.Un vorbitor priceput poate face multe lucruri între aceste limite. Astfel, la o întrebare supărătoare şi care nu-ţi convine, este bine să răspunzi scurt, dar corect, un răspuns care să lămurească integral întrebarea pusă, pentru ca în cazul în care acesta va fi combătut, să poată fi dovedit corect, cuvânt cu cuvânt. Un asemenea răspuns are avantajul de a nu oferi posibilitatea unor întrebări „suplimentare” supărătoare.

Tot atăt de adevărat este însă faptul că în afaceri prefăcătoriile fac parte dinnegociere. Dar atenţie, trebuie ştiut cât de mult şi până unde se poate folosi o asemenea tactică, urmând să se delimiteze cu grijă, între cât este legal şi cât este ilegal!

Un negociator bun trebuie să se alerteze în cazul primirii unor semnale privind minciuna deliberată. Pentru a-ţi evalua oponentul, este bine ca încă de la început să-i pui câteva întrebări la care să cunoşti răspunsul dinainte. Astfel, vei afla multe lucruri din reacţia acestuia şi din acurateţea răspunsurilor date.

Mistificarea este şi ea destut de greu de mânuit; de multe ori aceasta tinde spre exagerare.Pornind de la cele prezentate, este bine ca într-o negociere să se ţinăseama de căteva reguli. Astfel:

• nu se va trece cu vederea încălcarea legii, minciuna evidentă sau interpretările deliberat greşite;• se va sensibiliza echipa de negociatori în ceea ce priveşte evitarea exagerărilor. Este preferabil ca din această echipă să facă parte numai persoane cunoscute ca având o ţinută etică nealterată;

• se va evita să se meargă prea mult pe panta neîncrederii, favorizându-se o politică de adevăr real;• se va respecta proverbul, atât de cunoscut, dar nu întotdeauna respectat: „Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face”;• se va insista asupra unor penalizări reciproce, foarte severe, astfel încât să existe siguranţa că se vor respecta regulile jocului.

Modul în care negociatorii înţeleg să-şi impună punctul de vedere este diferit. Majoritatea acestora încearcă să se comporte curtenitor, să fie politicoşi, să prezinte argumente convingătoare. Alţii, dimpotrivă, adoptă o tactică inversă, de şicanare a partenerului, întrerupându-l cu întrebări sau cu critici, urmărind, de fapt, reducerea capacităţii acestuia de a face faţă situaţiei. Este vorba de aşa-zisa „tehnică a opozantului”, prin care se şicanează partenerul de discuţii, fizic sau psihic. Modalităţile practice de realizare sunt multiple: tachinare, conversaţii absurde, cazare sau chiar hrană neadecvată, neatenţie deliberată la ceea ce spune partenerul, ameninţări. De regulă, astfel de indivizi nu prezintă încredere şi, mai repede sau mai târziu, vor ieşi din competiţie. De multe ori însă, şicanarea are unele efecte, impresionănd mai mult decât ne-am fi aşteptat.

Aceleaşi probleme se pun şi în ceea ce priveşte „atacul personal” asupra partenerului de negociere. Trebuie subliniat că în cadrul desfăşurării negocierilor, atacul personal nu este justifcat. Aceasta deoarece, de cele mai multe ori, oamenii atacaţi pe plan personal nu rămân datori, încercând să-şi plătească poliţele. Tactica în cauză distruge personalitatea adversarului, punându-l într-o poziţie de apărare. Dacă totuşi se consideră necesar să se uzeze de o asemenea tactică, ea va fi folosită numai în următoarele circumstanţe:

• când ştii că omul atacat este slab de înger şi va accepta mai repede un rol pasiv decât să se lovească, în continuare, de un alt atac;• când există o dezbinare în organizaţia celuilalt;• când se poate câştiga ceva important prin discreditarea unui specialist;• când adversarul este pe punctul de a lua o decizie, dar îi este teamă să o facă. Atacul personal îi va „stimula” să urgenteze luarea deciziei;• când există informaţii că adversarul îşi va exprima sentimentele reale sau va da o serie de informaţii, sub impulsul furiei.

In acelaşi timp, dacă vreodată veţi fi supus la un atac personal, protestaţi cât mai tare şi la cel mai înalt nivel, neacceptând umilinţa. De obicei, se abuzează de o persoană numai în măsura în care aceasta este dispusă să îndure un asemenea tratament.

Tactici şi tehnici de hărţuire a partenerului

Bogey-ul („asta-i tot ce am”) este o tactică destul de des folosită şi, decele mai multe ori, dă rezultate. Aceasta deoarece este simplă, eficientă şi, ceea ce este foarte important, este etică.

Ultima ofertă se aseamănă, în multe privinţe, cu cea a intimidării. De fapt, o asemenea tactică se aseamănă cu acţiunea unui şofer care încearcă curajul altuia, îndreptându-se către acesta din urmă cu mare viteză.Unul dintre aceştia trebuie să cedeze, pentru a evita coliziunea.

În cadrul negocierilor, tactica „ultima ofertă” este destul de des folosită, obţinându-se, de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obţinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela că nu ştii niciodată dacă oferta partenerului este într-adevăr ultima. Dacă crezi într-adevăr că oferta făcută este şi ultima, atunci trebuie să finalizezi un acord, dacă nu, va fi necesar să continui negocierea sau eventual să pierzi afacerea. Poţi formula o ofertă ultimativă astfel încât aceasta să pară că este ultima dar, de fapt, ea îţi va permite să te retragi delicat, dacă situaţia o impune.

În stăpânirea tacticii analizate, problema esenţială este aceea de a găsi o serie de metode care să mai „voaleze” duritatea „ultimei oferte”. Când ţi se dă o ultimăşansă, pentru a accepta oferta finală, eşti în situaţia „fricosului”. In negocieri, din fericire, există şi o cale de mijloc.

Intr-o ultimă analiză, tactica analizată poate ajuta sau mări forţa de negociere. Dacă oferta partenerului nu este crezută, atunci forţa de negociere este diminuată. Din punctul de vedere al negociatorului, confruntat cu o asemenea tactică, o înţelegere a subtilitătilor este imperativă, miza fiind prea mare pentru ca acesta să nu se implice profund.

Când cineva vă face o „ultimă ofertă”, nu este bine să acceptaţi pe loc. Este de dorit să aveţi în vedere câteva din contramăsurile ce se propun în continuare:

• fiţi atenţi la cuvinte, la sensul acestora; ele pot ascunde ceva;• nu vă grăbiţi să daţi răspunsul, interpretaţi cele declarate de partener, fără a reacţiona într-un fel;• comportati-vă ca şi cum ceea ce aţi auzit nu v-a surprins. Dimpotrivă, lăsaţi să pară că acest lucru îl aşteptaţi;• faceţi cunoscut partenerului că va ieşi în pierdere dacă este atât de categoric;• eventual, dacă vă foloseşte, schimbaţi subiectul discuţiilor; • găndiţi-vă dacă puteţi să testaţi partenerul de negociere părăsind sala de discuţie; • dacă enervarea slujeşte scopului dv., enervaţi-vă !; • introduceţi noi alternative şi noi soluţii posibile.

Tactica ,,schimbaţi negociatorul’’ este una din tacticile „dure”, căreia cu greu i să poate face faţă. Aceasta deoarece o dată ce te-ai obişnuit cu cineva, chiar dacă îţi este oponent într-o negociere, este destul de neplăcut să iei totul de la capăt; de obicei, se preferă stabilitatea, chiar şi a celor care ţi se opun. Indubitabil, vor apare o serie de întrebări: Ne place sau nu noul partener (oponent) de negociere? Este mai bun sau mai rău, mai pregătit sau mai puţin pregătit faţă de cel care a fost înlocuit? De fapt, de ce s-a făcut schimbarea? Ce semnificaţie are aceasta?

Tactica ,,schimbaţi negociatorul’’ favorizează, de regulă, noul negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi argumente, de a întârzia unele din înţelegerile făcute, de a schimba natura discuţiilor sau chiar de a retrage unele concesii acordate de predecesorul său. Mai mult, sarcina de a prezenta vechile dispute şi acordurile realizate cade asupra celuilalt negociator.

Practic, tactica analizată se desfăşoară simplu. Omul de vârf, cel care posedă autoritatea deplină (dar nu numai acesta, ci şi oricare altul, situat pe o treaptă ierarhică superioară celui care începe negocierea), îşi instruieşte subordonatul să încarce discuţiile cu cereri dificile, care să extenueze cele două părţi. Când acestea sunt aproape epuizate, omul de vârf, să zicem directorul, ia în mâinile sale negocierea, înlocuind subordonatul său. Într-o asemenea situaţie, partenerul de negociere este timorat şi se va abţine să aibă orice fel de iniţiativă, gândindu-se că s-ar putea să ofenseze noul negociator şi, astfel, să piardă afacerea. Balanţa se va înclina, spectaculos,de partea noului venit, acesta preluând iniţiativa în faţa unui partener ajuns într-o situaţie de neinvidiat.

De cele mai multe ori tactica „schimbaţi negociatorul” reuşeşte. Cu toate acestea, deşi, de obicei, este o tactică destul de dură, neconfortabilă, nu în toate cazurile ea semnifică ceva sinistru. Dimpotrivă, uneori este o cale bună de promovare a unei atitudini conciliatoare, iar atunci când se încing spiritele, schimbarea negociatorului este recomandabilă şi binevenită, numai astfel putându-se salva discuţiile.

Dacă în toiul unei negocieri, ajunsă într-o fază avansată, se schimbă partenerul de negociere, nu trebuie să te pierzi cu firea. Există un minimum de contramăsuri care, bine aplicate, pot conduce la rezolvarea situaţiei. Astfel:

• anticipaţi ce veţi face în eventualitatea unei schimbări a partenerului de negociere;• unele schimbări indică clar o slăbiciune a celeilalte părţi. Acestea pot fi dovada unei concesii sau unei oferte a opozantului; • încercaţi să vorbiţi cu noul partener în particular, să-1 cunoaşteţi, să ştiţi cu cine aveţi de-a face, „ce hram poartă” acesta;• puteţi găsi diverse motive pentru a întrerupe discuţiile până la revenirea vechiului negociator;

• păstraţi-vă răbdarea dacă noul negociator reneagă înţelegerile făcute. Există posibilitatea de a reveni la ele mai tărziu;• nu vă obosiţi să repetaţi vechile argumente şi încercaţi să vă modificaţi atitudinea dacă partenerul şi-a schimbat-o pe a lui.

Deşi se include în categoria tacticilor dure, „schimbaţi negociatorul” este o tactică etică, utilizarea ei nefiind interzisă. Dimpotrivă, în diplomaţie este folosită cu bune rezultate, chiar dacă numai ocazional.

Schimbarea tacticii de negociere. Există un moment când trebuie să stai deoparte şi un altul când trebuie să te implici, un moment când trebuie să vorbeşti şi altul când trebuie să taci. De asemenea, există un timp când este bine să accepti şi un timp când trebuie să sondezi, un timp când trebuie să fii ferm şi altul când să fii maleabil şi, în sfârsit, un timp când trebuie să ceri şi un altul când să dai. Teoria schimbării pasului în timpul negocierii leagă toate aceste momente.Este, dacă vreţi, ca la baschet, unde cei mai buni jucători nu sunt cei ce se specializează în mingi rapide sau în mingi aruncate de la loc fix, ci cei care aruncă din mişcare, care „schimbă pasul de joc”,adversarul nefiind niciodată sigur de următoarea aruncare la coş. Procedândastfel, adversarul este pus în situaţia de a alterna între plăcerea de a-şi vedea obiectivul propus aproape atins şi teama de a-l scăpa, oscilând permanent între speranţă şi renunţare.

Pe de altă parte, trebuie să fii permanent pregătit să faci faţă unui partener de negociere care poate să utilizeze el această tactică, de fapt o tactică de „hărţuială”. În astfel de cazuri, cel mai bun remediu este acela de a stâpâni în totalitate problematica abordată, de a fi calm şi a şti ce doreşti de fapt.

Tactica „băiat bun - băiat rău”, des folosită în lumea afacerilor, este împrumutată din filme. Un suspect este interogat. Primul anchetator îi pune întrebări dure şi îl bruschează, mai mult, chiar îl pune sub lumina dură a reflectoarelor şi apoi pleacă. Vine al doilea anchetator, un om de treabă, care îl lasă să se relaxeze, îl serveşte chiar şi cu o ţigară. În cele mai multe cazuri, urmare unui asemenea tratament, anchetatul spune tot ce ştie, poate ,,chiar mai mult’’.

O asemenea tactică funcţionează şi în lumea afacerilor, cu rezultate, de foarte multe ori, peste aşteptări. În acest sens, ne vom referi la negocierea salariilor în cadrul unei societăţi comerciale, acţiune desfăşurată de curând. Se aflau la masa tratativelor atât reprezentanţii administraţiei, în frunte cu directorul general, cât şi cei ai sindicatului, prin liderii acestuia.Înainte de începrea propriu-zisă a negocierii, se vehiculau deja cifre privind atât salariul minim, cât şi salariul pentru fiecare funcţie în parte. Cifreleexprimau solicitarea sindicatului, dar şi oferta administraţiei. Urma ,,bătălia’’ propriu-zisă, respectiv negocierea salariilor. Reprezentantul administraţiei (altcineva decât directorul general) a făcut o prezentare a activităţii societăţii, a potenţei acesteia, a greutăţilor cu care ea se confruntă.Oricum, o asemenea prezentare nu era de natură să încurajeze cererea sindicatului. Relativ timorat, liderul acestuia a făcut cunoscute cifrele care reprezentau cererea privind salariul minim şi salariul pentru fiecare funcţie în parte. Cifrele erau relativ mari, vis-a-vis cu imaginea societăţii, prezentată mai înainte. A urmat un moment de linişte. Participanţii se uitau unii la alţii. A intrat în sală şi a luat cuvântul directorul general care a început prin a relua problemele, greutăţile cu care se confruntă societatea, probleme pe care chiar le-a amplificat. Dar, a urmat apoi „bomba”.Prezentând oferta administraţiei, spre marea mirare a tuturor, s-a văzut că aceasta era peste cererea sindicatului. Din nou s-a aşternut tăcerea, după care a urmat trezirea la realitate. Toată lumea era mulţumită, veselă, toţi îşi atinseseră scopul. Sindicatul obţinuse mai mult decât sperase, administraţia oferise, de fapt, mai puţin decât avea posibilitatea. Folosise, cu bune rezutate tactica „băiat bun - băiat rău”. Vă imaginaţi cât respect a căpătat, dintr-o dată, directorul societăţii, fără să facă un efort material mare, jucând rolul băiatului bun. Mai mult, el şi-a asigurat succesul şi pentru următoarele negocieri. Este sigur că atunci va oferi mai puţin decât va solicita sindicatul, dar va fi crezut când va afirma că nu poate da mai mult (realitatea fiind poate alta). Tactica prezentată este una psihologică. Tipii „răi” pot apare în toate formele. Ei pot fi cu adevărat răi sau doar se pot preface (aşa s-a întamplat, de fapt, la negocierea prezentată). Avocaţii, oamenii de finanţe, şefii, în general, joacă bine rolul „tipilor răi”. După ce ai fost „terorizat” de un asemenea tip, este o plăcere să negociezi cu un „băiat bun”.

Cea mai bună apărare în faţa unui „băiat rău” este aceea de a avea în vedere că întotdeauna, atât băiatul bun, cât şi cel rău, sunt de aceeaşi parte. Amândoi doresc să obţină cât mai mult, iar tehnica prezentată este o modalitate eficientă de a reuşi acest lucru. Împotriva unui tip rău se mai pot lua şi alte măsuri.De exemplu:

• lăsaţi-l să vorbească, până la urmă se va sătura; • folosiţi propriul ,,tip rău’’;• învinuiţi-l în public;• protestaţi la nivelul cel mai înalt; • eventual părăsiţi sala de negocieri.

În cadrul negocierilor, este recomandabilă folosirea tacticii „big-pot”.Oamenii care încep cu cerinţe mari termină, de obicei, cu bine, realizând nivelul real al

aspiraţiilor, nivel pe care şi l-au propus iniţial. Un exemplu, în timp ce reprezentanţii sindicatului pornesc discuţiile de la un nivel foarte înalt, cei ai patronatului oferă, pentru început, foarte puţin. Astfel, în timpul negocierii, se ajunge la un nivel care se situează în jurul celui pe care l-au dorit fiecare să se realizeze în mod real. Numai că nici una dintre părţi nu şi-a desconspirat încă de la început aspiraţia şi, de cele mai multe ori, ele nici nu recunosc să fi avut vreodată în vedere nivelul obţinut. Fiecare încearcă să dea impresia că a făcut concesii în favoarea celuilalt.

Deseori, în cadrul unor negocieri, confesiunea este folosită drept tactică. Cel care se confensează pune totul la bătaie şi nu numai că spune tot ceea ce ştie, dar şi divulgă motivele şi presupunerile. Confesiunea este o modalitate bună pentru câştigarea simpatiei, în general oamenii manifestând bunăvoinţă faţă de cel care spune tot. Aceasta, deoarece cel ce se confensează flatează ego-ul auditoriului, dându-i acestuia senzaţia deputere. Dimpotrivă, omul este tentat să se înfurie, ba chiar se înfurie de-a binelea în cazurile în care simte că cel cu care dialoghează nu este sincer.

Tactici de rezistenţă

Ideea ce stă la baza tacticii „de angajare a fiecăruia” este aceea de a reuşi să convingi grupuri de interese diferite să ia aceeaşi poziţie într-o negociere sau, altfel spus, „să implici pe toată lumea”.

Dacă un negociator ridică suficient de multe probleme, este necesar să aibă în spate susţinători pentru cel puţin o parte dintre acestea. Conflictul crescând, întotdeauna există oameni care au un interes din ce în ce mai mare în rezolvarea disputei, înainte de a o pierde complet din mână. Dacă problema ia amploare, o a treia parte, de obicei publicul, opinia publică, este atrasă inevitabil spre ea.

Riposta cea mai bună la o asemenea tactică este răbdarea şi bunăvoinţa. În cele din urmă, bunul simţ al terţei persoane trebuie să triumfe, dar pentru aceasta este novoie de timp. Dacă cei neangajaţi consideră că nedreptăţile vor fi ascultate şi se vor lua măsuri în consecinţă, vor acţiona cu destulă fortă pentru moderaţie. De regulă, neangajaţilor ledisplace să fie manipulaţi în folosul altora.

Un mod obişnuit de a mobiliza resursele totale ale unui grup, organizaţii sau chiar naţiuni, este acela de a convinge pe cei ce fac parte din aceste mulţimi că, în cauza lor, nu este loc pentru compromis. O asemenea tactică, denumită şi tactica ,,războiului sfânt’’, este eficientă, deoarece reuşeşte să mobilizeze forţa psihologică şi materială a unei organizaţii împotriva „ticălosului din partea cealaltă’’. Certurile intense din interior se vor diminua sau chiar vor înceta, oamenii vor avea mai multe preocupări şi întreaga lor atenţie va fi canalizată asupra ameninţării exterioare.

Tactica dă rezutate bune, dar poate fi periculoasă în acelaşi timp. Este greu să menţii, un timp mai îndelungat, tensiunea maximă asupra unei cauze, oamenii încep să se plictisească. În acelaşi timp, ei ţin mai mult 1a propriul lor interes, decât la cel al altora. Pe de altă parte, la începerea unui asemenea conflict, adversarul va face acelaşi lucru. Grupul „de apărare” are chiar mai multe motive şi interese pentru un „război sfânt”, deoarece el a fost atacat.

În legătură cu catalogarea limbajului corpului drept o tactică de negociere, există păreri pro şi contra. Indiferent însă de aceste păreri,trebuie recunoscut că în ultimul timp, în negocieri, limbajul corpului a căpătat un rol destul de important.

Uneori limbajul corpului a fost prezentat drept cheia percepţiei instantanee sau o modalitate facilă de a citi oamenii. Rămâne de discutat dacă este sau nu aşa. Se cunosc destui indivizi care debitează minciuni, fiind foarte relaxati şi stăpâni pe ei. Într-o anumită situaţie, s-a sesizat că la o negociere partenerii se contraziceau vehement, fără măcar a clipi, în condiţiile în care unul dintre aceştia era clar că mintea, limbajul corpului nu a putut să ofere o cât de mică informaţie asupra adevărului. Cu toate acestea, acordând, în ultimă instanţă, limbajului corpului chiar un rol minor, trebuie rocunoscut faptut că acesta are însemnătatea sa în procesul de negociere. Este cunoscut faptul că, de cele mai multe ori, acesta este ambiguu, uşor de interpretat, greşit şi foarte subiectiv. În ceea ce mă priveşte,consider că limbajul corpului ar putea să ofere o imagine aproape de realitate mai mult asupra observatorului, decât asupra persoanei observate.

În urma cercetărilor referitoare la rolul şi importanţa limbajului corpului în procesul negocierii, s-a ajuns la două principii de care trebuie săse ţină seama:

a) Regula a „plăcea”: Atunci când îţi plac oamenii, lucrurile sauideile, sau te placi pe tine însuţi, te deschizi, înlături barierele şi te apropii de oameni, lucruri sau idei. Când nu-ţi plac însă oamenii, lucrurile sauideile, sau nu-ţi place de tine însuţi, te ascunzi, te închizi, construind barierede apărare şi te îndepărtezi.

b) Regula a doua, să-i spunem „a dominaţiei”, demonstrează că cei stăpâni pe situaţie, pe ei înşişi, sunt relaxaţi, îşi asumă rolul principal,proiectează în avans şi previn interacţiunea. Dimpotrivă, cei ce nu suntstăpâni pe situaţie sunt stresati, îşi asumă poziţii periferice, proiectează în interior şi sunt dezorientaţi la orice schimbare.

Există însă şi o a treia regulă, aceea potrivit căreia atunci când oameniiau sentimente confuze şi nu sunt hotărâţi într-o anumită situaţie, acţionează imprudent, necontrolat şi necorespunzător. Ei suferă de tensiunea nehotărârii şi îşi doresc să poată să ia decizii mai repede, într-un fel sau altul. Pentru a depăşi această perioadă dificilă, oamenii caută reasigurarea: îşi lovesc fruntea şi îşi apasă faţa, care capătă în timp culori diferite, nu-şi găsesc un loc anume, se joacă cu mâinile, picioarele sau chiar cu capul.

Cele mai multe semne ale corpului care se observă la negociatori, în timpul activităţii desfăşurate, se potrivesc cu una sau cu mai multe dintre cele trei reguli prezentate.

Concluziile, ce se pot trage ca urmare a limbajului corpului adversarului, trebuie însă privite cu multă circumstanţă. Există riscul de a vedea ceea ce doriţi să vedeţi şi să vă pierdeţi printre semnale neînsemnate.

Mai mult, aţi putea vedea ceea ce partenerul doreşte de fapt să vedeţi şi astfel să fiţi indus uşor în eroare şi să actionaţi altfel decât ar trebui.

Dacă nu poţi obţine un prânz, să iei cel puţin un sandviş . Există situaţii în care se recomandă adoptarea tacticii cunoscută ca formulare „dacă nu poţi obţine un prânz, să iei cel puţin un sandvis”. Important este să ştii când să apelezi la o asemenea tactică şi, maiales, cum să o materializezi. De regulă, câştigă negociatorul care „obţine un sandviş” şi mai rar cel care îl suportă. Dar pot exista şi excepţii. O asemenea tactică acţionează deoarece, în general, oamenii doresc să fie plăcuţi, agreaţi şi vor să arate cât de drepţi şi de credibili sunt ei.

E. Ponturi pentru negociator

Fiţi conştienţi de diferenţa dintre poziţii şi interese! Dacă puteţi să vă daţi seama de ce dvs vreţi ceva şi de ce partea cealaltă vrea rezultatul ei, atunci acordaţi atenţie mai mare intereselor pe care le-ar putea avea partea adversă.

Fiţi creativi!

Dacă răspundeţi cu idei noi şi faceţi ceva neprevăzut, puteţi deschide uşi. Creativitatea poate face pe oricine să arate bine.

Fiţi corecţi! Dacă oamenii simt că întregul proces este unul corect, cinstit, atunci vor exista şanse mai mari pentru a face concesii adevărate şi e mai puţin probabil să vă întoarcă spatele.

Fiţi pregătiţi să vă luaţi angajamente! Nu ar trebui să vă luaţi un angajament decât dacă sunteţi sigur că îl puteţi realiza.

Fiţi conştienţi de importanţa parteneriatului!Mare parte a negocierii dvs are loc sub presiune. Fiţi conştienţi de BAWNA (Best Alternative Without a Negotiated Agreement – Cea mai Bună Alternativă fără un Contract Negociat)Studiaţi interesele şi BAWNA din orice punct de vedere posibil. Asta înseamnă să înţelegeţi consecinţele pe termen scurt şi lung pe care vi le asumaţi şi rezultatele pe care urmăriţi să le obţineţi.

CAPITOLUL IV. ELEMENTE DE COMUNICARE

Ascultarea

Ascultarea, care pare a fi, din păcate, neglijată şi uneori considerată ca un proces pasiv, este extrem de importantă pentru o comunicare eficientă, căci un mesaj care nu este recepţionat corect nu este altceva decât un banal zgomot de fond.Ascultând cu atenţie o alta persoană, ea îţi va arata: cum gândeşte, ce gândeşte, ce simte şi care este scopul mesajului sau. Înţelegând-o, vei fi în stare să colaborezi mai bine cu ea.Un bun ascultător castigă:

informaţie recepţie (ascultare) reciprocă înţelegere cooperare.

A asculta înseamnă “a auzi” şi “a intelege” în acelaşi timp.A auzi pur şi simplu este un proces fiziologic.A înţelege înseamnă a procesa şi interpreta informaţia.

Cele două activităţi mentale distincte sunt contopite într-una singură. Ascultarea activă înseamnă una din marile activităţi sociale. Partenerul de comunicare se simte important şi valoros.Cel care ascultă este perceput ca inteligent şi binevoitor.Statistica americana confirma ca: omul modern asculta numai 25% din mesajele acustice care-i sunt destinate. Imediat după recepţionarea mesajului, un ascultător normal îşi aminteşte doar 50% din informaţiile primite. 48 de ore mai târziu, el mai păstrează doar 25% din mesaj. Este vorba ascultare şi înţelegere insuficienta a partenerului de comunicare. Cauzele posibile sunt multe. Între acestea, menţionam: suprasolicitarea cu mesaje, egocentrismul, grijile cotidiene si altele.Adevărata comunicare nu se referă la ceea ce am intenţionat eu sa transmit, nici la ceea ce am spus de fapt, ci la ceea ce a înţeles interlocutorul, din punctul său de vedere.

EFECTELE ASCULTARII INSUFICIENTE

EU Ce doreşti sa-mi comunici prin vorbire

Ce-mi spui de fapt

Ce aud eu

Ce înţeleg

Ce reţin

TU Ce accept

TIPURI DE ASCULTARE

În principiu, ascultarea are un singur rol, şi anume acela de a recepţiona mesaje sonore. Se poate face o delimitare destul de clară între ascultarea informativă şi ascultarea evaluativă.Distincţiile dintre aceste două tipuri de ascultare pot duce la îmbunătăţirea abilitaţii de a comunica.În ascultarea informativă predomină recepţia şi înţelegerea. Este bine sa ne abţinem de a ne exprima propriile păreri, înainte de a recepţiona integral mesajul.Scopul este acela de a intelege şi nu de a evalua şi critica.Ascultarea informativă poate fi punctataă de întrebări, parafraze şi repetiţii. Întrebările potrivite ne ajută să înţelegem mai mult. Ele ne ajuta sa facem trecerea de la ceea ce credem noi ca a vrut partenerul sa spună, la ceea ce a spus cu adevărat.Ascultarea evaluativă este cea dominată de judecata critică. Rolul sau este de a culege opinii şi de a face judecaţi de valoare. Emiterea propriilor judecaţi de valoare riscă să irite interlocutorul evaluator, să fragmenteze comunicarea. Este permisă unui profesor examinator, unui medic, dar nu cercetătorului care culege informaţii, studentului examinat sau unui partener de negocieri, aflat în faza de informare.

Exprimarea orală

Când vorbeşti: Să ştii să asculţi Să ştii să te faci ascultat

Arta de a te face ascultat

Constă în:

Pregătire generală Atitudine deschisă faţă de auditoriu Evitarea ticurilor Exprimare, pronunţare corectă Ritmul, debitul verbal.

CUM SĂ-I ASCULŢI PE OAMENI: 10 IDEI

1) Nu mai vorbi... Nu poţi asculta în timp ce vorbeşti.2) Apropie-te de persoana respectivă. Încearcă sa te pui în locul ei, pentru a vedea

unde vrea să ajungă.3) Pune întrebări. Când nu înţelegi, când vrei să clarifici ceva, când vrei să te faci

plăcut, când vrei să dai semne să asculţi. Dar nu pune întrebări care să-i descumpănească sau să-i demaşte pe interlocutori.

4) Concentrează-te pe ce ţi se spune. Urmăreşte cu atenţie cuvintele sau ideile exprimate, părerile despre subiectul respectiv.

5) Uită de propriile probleme (daca poţi). Încearcă să laşi deoparte toate necazurile, temerile şi problemele personale, înainte de a intra în sala de şedinte. Daca te mai gândeşti la ele, nu-ti poţi concentra atenţia.

6) Nu contrazice în gând. Când încerci să-l înţelegi pe interlocutor, nu-l contrazice în gând în timp ce vorbeşte. În acest fel nu faci decât să ridici o barieră între tine şi vorbitor.

7) Urmăreşte şi ce nu spune... Uneori afli la fel de multe lucruri, doar din ceea ce unele persoane omit sau evită să spună.

8) Vezi şi cum sunt enunţate lucrurile... De multe ori suntem atât de atenţi la ce ni se spune, încât nu ne dam seama de importanta reacţiei emoţionale, a atitudinii legate de ce ni se spune. Atitudinea sau reacţia emoţională poate fi mai relevanta decât ce ni se spune în cuvinte.

9) Fă-ţi o părere despre personalitatea interlocutorilor... Daca vrei să afli ceva despre oameni, fă-i să vorbească. Ascultându-i, începi sa vezi ce le place şi ce nu, ce motivaţie au, care este scara lor de valori, ce părere au despre anumite lucruri, ce-i poate influenta în propriul comportament.

10) Nu te grăbi cu presupunerile. Poţi avea greutăţi când încerci să înţelegi un om. Să nu presupui de la început ca foloseşte cuvintele în acelaşi fel ca tine; ca nu a spus ce gândeşte, dar tu ştii ce a vrut să-ţi spună; că iţi evita privirile, pentru ca te minte, ca încearcă să te intimideze, privindu-te drept în faţă; că denaturează adevărul, pentru ca ceea ce spune nu corespunde cu ce gândeşti; ca minte, întrucât interpretează faptele diferit faţă de tine; ca persoana este imorală, pentru ca încearcă sa te câştige de partea ei; ca s-a înfuriat, din entuziasmul prezentării punctelor de vedere. Astfel de presupuneri se pot dovedi uneori reale, dar de cele mai multe ori te împiedică să înţelegi situaţia, să ajungi la un acord sau la un compromis.

REGULI DE ASCULTARE

Nu-ţi exprima opinia, până nu oferi interlocutorului şansa de a şi-o exprima pe a sa;

Urmăreşte în convorbire ideea care stă la baza faptelor relatate;

Evită tragerea unor concluzii, cât timp cineva vorbeşte;

Nu anticipa ce doreşte să comunice interlocutorul;

Asculta în aparenţă, chiar şi când se discută lucruri care nu te interesează sau sunt aberante;

Nu acorda mai multă atenţie modului de exprimare, decât conţinutului;

Pune întrebări de clarificare, dar la obiect, pentru ca partenerul sa-si dea seama de controlul ascultării sale;

Consideră ca orice interlocutor este demn de ascultat;

Nu grăbi sau nu întrerupe niciodată pe vorbitor, el singur îşi va crea pauze de autocontrol şi de clarificare;

Rolul întrebărilor în comunicare

Întrebările reprezintă un segment al procesului de comunicare, având rolul: de a descoperi lucruri necunoscute; de a evalua intenţiile partenerului; de a exprima dezacorduri; de a înlocui presupunerile cu siguranţa, încredere deplină.

Funcţiile întrebărilor: Atragerea atenţiei. Asigură acţiunea de pregătire a procesului de meditaţie a

oponentului. Obţinerea informaţiei. Comunicarea informaţiei. Lansarea procesului de meditaţie. Convingerea oponentului de necesitatea de a elabora o decizie.

Tehnici de punere a întrebărilor:

Cine pune întrebări multe, acela primeşte multe răspunsuri.Cine pune întrebări corect, acela primeşte răspunsuri corecte.

Există mai multe tipuri de întrebări folositoare în comunicare:

Întrebări deschise:Sunt folosite în faza de contact a unei negocieri şi în cea de argumentare, când vrei să afli cât mai multe despre partenerul tău, să se exteriorizeze şi când crezi să-i convingi fără prezentare demonstrativă. Se pot obţine multe informaţii, dar există riscul de a fi imprecise.Întrebări închise:Sunt importante, în special, în faza de concluzionare la sfarsitul negocierii, când trebuie să se ia decizii concrete. Obţinem răspunsuri limitate, dar concrete şi care obligă.Întrebări chestionar:Lărgim aria informaţionala către partener.

Exemplu:“Ce experienţa aveţi in domeniu?”“Ce ştiţi despre aportul sindicatului?”“De când lucraţi în această întreprindere?”

Întrebări ipotetice:Aflam informaţii cu privire la dorinţele, speranţele şi temerile noastre. Obligă partenerul sa gândească foarte profund.

Exemplu:“ Să considerăm că .......... Cum ati reactiona?”“ V-aţi putea imagina că .............................?”“ Cum veţi putea rezolva cazul .................. .?”

Întrebări orientate:Conducem atenţia partenerului spre o anumita tema a discuţiei sau spre o anumita problema.

Exemplu:“ V-aţi gândit vreodată la .....................?”“ Cum apreciaţi colaborarea cu noi ...............................?”“ Cat de mult ţineţi la bunăstarea colaboratorilor ..........?”

Întrebări de continuare:

Împingem discuţia mai departe.Exemplu:“ Ce alte posibilităţi vedeţi dumneavoastră ..............?”“ Cum vom continua?”“ Făcând abstracţie de dificultatea ..........., ce părere aveţi, în principiu, despre soluţia ...................?”

Întrebări reflexe:Arătam partenerului ceea ce a spus până acum, pentru a-l stimula să continue sau să corecteze.

Exemplu:“ Înteleg corect, aţi vrut să spuneţi că ..................?”“ Aşadar, dumneavoastră susţineţi că ..................?”“ Sunteţi de părere că ...........................................?”

Întrebări de control:Ne asigurăm ca partenerul nostru a înţeles care sunt avantajele propunerii noastre pentru el.

Exemplu:“ Ne-am dat seama că propunerea noastră vă oferă următoarele avantaje ................ Este corect?”“ În care dintre probleme vedeţi un acord între punctele noastre de vedere?”

Întrebări de decizie:Aducem decizii, acceptăm abateri gândite şi fixam deciziile:

Exemplu:“ Sunteţi de acord că ................................?”“ Putem, aşadar, să concluzionăm ............?”“ Preferaţi varianta A sau B .....................?”

Întrebări opuse:Cu toate că, în general, este nepoliticos să răspunzi la întrebare cu întrebare, întrebările opuse reprezintă o metodă psihologică iscusită.

Întrebări alternativa:Aceste întrebări permit partenerului posibilităţi de alegere.Variantele posibile nu trebuie să depăşească cifra trei.

Întrebări provocatoare:A provoca înseamnă a chema la o confruntare, a instiga, pentru a descoperi ce doreşte într-adevăr oponentul.

Întrebări de încheiere:Scopul acestor întrebări este de a finaliza negocierile.Exemplu:

“ Am izbutit să vă conving că ..............?”

Întrebările vor fi folositoare dacă sunt: orientate, gândite, plănuite. Astfel, trebuie avute în vedere trei momente, când lansezi întrebări:

Când întrebi? (momentul)Ce întrebi? (conţinutul)Cum întrebi? (forma verbala)

Daca nu sunt respectate aceste trei momente, întrebările au riscul lor: pot genera sentimente, nesinceritatea răspunsurilor, pot declanşa reacţii nedorite, care blochează negocierea.

Cum se răspunde (sau nu se răspunde) la întrebări?Sunt câteva variante posibile de a răspunde la întrebări:

a lăsa impresia ca s-a răspuns la întrebare; a da un răspuns necomplet; a da un răspuns imprecis; a tăia pofta de a se continua sa se pună întrebări.

Comunicarea fara folosirea cuvintelor rostite sau scrise este numită comunicare non-verbală.Aceasta poate fi regăsită în două categorii:

Comunicarea paraverbală Limbajul trupului.

După constatarea lui Albert Mehrabian, din totalul mesajelor,10% sunt verbale (numai cuvinte)35% sunt vocale (tonalitatea vocii, inflexiunea şi alte sunete guturale)Restul sunt mesaje non-verbale.

Majoritatea cercetătorilor sunt de acord cu constatarea potrivit cărei comunicarea verbală este utilizată cu precădere pentru transmiterea informaţiilor, în timp ce comunicarea non-verbala este folosită pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar, în anumite cazuri, pentru a înlocui mesajele verbale.

Comunicarea non-verbală este un proces complex, care include omul, mesajul, starea sufleteasca, miscarile corpului.

Când “simţim” ca cineva ne-a minţit, de fapt remarcăm că limbajul trupului sau nu este în concordanţă cu cuvintele rostite de acea persoană. Este ceea ce oratorii numesc simţul auditoriului sau raportul cu un grup de oameni.

De exemplu, daca publicul începe sa stea cu spatele rezemat de scaun, cu bărbia în piept şi mâinile incrucisate, un orator “perspicace” va simţi ca spusele sale nu au efectul scontat şi că trebuie sa abordeze altfel tema, daca doreşte sa capteze şi să convingă auditoriul.

Puterea limbajului paraverbal este dependentă de calităţile vocale şi de stăpânirea “mecanismelor vorbirii”.Mecanismele vorbirii implica abilitaţi mecanice şi fiziologice care pot fi controlate de către vorbitor. Vorbirea antrenează o mişcare complexa a diafragmei, a plămânilor, a muşchilor pectorali, ale corzilor vocale, gurii, limbii si buzelor.Înaltimea vocii – dacă suntem obosiţi sau precipitaţi, vocea devine aspra, gâtuită.Volumul vocii – este mai uşor de controlat decât tonalitatea. Ritmul şi forţa respiraţiei sunt esenţiale.Dicţia - este arta de a articula şi pronunţa cuvintele corect şi clar.Accentul – în vorbire, accentul priveşte maniera de a pronunţa mai apăsat, mai intens sau pe un ton mai înalt, o silabă dintr-un grup sintactic. El poate schimba înţelesul cuvintelor.Rostirea mai apăsata a unor cuvinte sau propoziţii induce mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte.Pauzele – tactice sunt făcute înainte sau după cuvântul sau ideea ce merită subliniată.Intonaţia – vocea indulceşte sau aspreşte mesajul verbal. Transmite fermitate sau nehotărâre, putere sau slăbiciune. Transformă afirmaţiile în întrebări şi întrebările în afirmaţii. Transforma chiar sensul cuvintelor, putând reprezenta o capcană, cu mai multe direcţii (atenţie la modul de exprimare al sexului opus sau la cei care vor sa va inducă în eroare).

Ritmul vorbirii – un bun vorbitor schimbă viteza pronunţării cuvintelor în concordanţă cu importanţa mesajului, în sensul că ceea ce este mai semnificativ sau comun este rostit repede, iar ceea de este nou sau important este rostit rar şi apăsat.

Limbajul corpului

Mesajele corpului transmit informaţia mai uşor şi mai repede decât cele verbale, prin schimburi de priviri, prin gesturi, mimică, postură, urlete, ţipete etc. Este forma de comunicare cea mai răspândita în lumea animalelor, plantelor şi oamenilor.Mişcările corpului ar trebui sa fie în strânsă legătură cu însuşi mesajul, comunicările non-verbale sunt adesea mult mai puternice decât cuvintele care sunt rostite, dezvăluind partea emoţională a comunicării noastre.În ultimii ani, limbajului corpului i s-a acordat un interes din ce in ce mai mare, iar cercetări riguroase au încercat să stabilească natura axată a relaţiei dintre acest tip de comunicare şi efectul acesteia asupra receptorului.Rezultatele cercetărilor întreprinse asupra diferitelor categorii umane (copii mici, orbi, surzi, populaţii de culturi diferite) si animale au arătat ca unele semnale non-verbale sunt:

Înnăscute – gestul reflex de a suge, de a apuca, expresia zâmbitoare la copii nou născuti sau surzi, altele;

Însuşite – gestul de a întinde mana pentru a cere ceva, de a spune “nu” şi “da” dând din cap, sau

Transmise genetic – felul în care încrucisam mâinile la piept, felul diferit în care un bărbat şi o femeie trec pe unul pe lângă altul intr-un loc aglomerat sau pasaj îngust.

Organizaţiile, prin mediul relaţional pe care îl creează, prilejuiesc manifestarea permanentă şi puternică şi în cele mai variate forme ale limbajului non verbal, în legătura cu:

acceptarea sau dezacordul faţă de opiniile exprimate verbal, atitudini de evaluare a unei persoane, activităţi sau situaţii, gradul de atenţie şi concentrare asupra ideilor vehiculate într-o discuţie, manifestarea autorităţii interlocutorului, folosirea unor obiecte etc.

Decodificarea mesajului exprimat non-verbal este una dintre componentele esenţiale ale procesului de comunicare, solicitând abilităţile participanţilor.

De exemplu, daca adresaţi o întrebare directă unui subaltern sau unui colaborator al dumneavoastră, ascultaţi atent răspunsul verbal, dar observaţi, în acelaşi timp, şi răspunsul non-verbalAstfel, deşi verbal răspunsul la întrebarea dumneavoastră poate exprima acordul de opinii, daca observaţi o mişcare involuntara a mâinii celui care va răspunde spre faţă, gât, lobul urechii sau dacă acesta are tendinţa să-şi culeagă de pe mâneca “scame imaginare” – atunci puteţi fi sigur că, în realitate, el nu este de acord cu dumneavoastră.Un alt indiciu al dezacordului este mişcarea imediată a ochilor interlocutorului spre tavan sau podea: de fapt, acesta va scoate din câmpul sau vizual.Prezentăm în continuare o listă a principalelor semnale non-verbale din domeniul limbajului corporal:

gesturi de dominare:- palma cu faţa în jos;- ameninţarea cu degetul;- una sau ambele mâini “în solduri”;- palma îndreptată cu faţa spre vorbitor etc.

gesturi de apărare:- încrucişarea braţelor pe piept;- palmele strânse pumn şi braţele încrucişate pe piept;- folosirea mobilierului ca barieră de protecţie;- încrucişarea picioarelor în dreptul genunchilor (sau poziţia “picior peste

picior” etc.). gesturi de evaluare:

- mâna sprijină bărbia;- degetele “mângâie” barba”;- frecarea şi/sau plesnirea capului cu palma etc.

semnale ale ochilor:

- îngustarea pleoapelor;- privirea îndreptata spre fruntea interlocutorului (privirea oficială);- privirea îndreptata spre faţa sau pieptul interlocutorului (privire intimă);- privirea în “gol” etc.

Conflictul între comunicarea verbala şi non-verbală

În concluzie, tot ceea ce facem este o comunicare: acţiunile vorbesc mai bine decât cuvintele. Deseori, mesajul verbal este transmis împreună cu cel non-verbal. De exemplu, sunteţi salutat de un prieten prin: ”Bună! Întra înăuntru! Doreşti o cană cu ceai?”, dar în acelaşi timp, mesajul non-verbal – frecventa privire a ceasului – poate sa va arate ca nu sunteţi binevenit. Un alt exemplu ar putea fi acela al angajatului care încearcă să para relaxat atunci când vorbeşte cu şeful sau, dar frământarea degetelor îl dă de gol.Trebuie să remarcăm faptul ca atunci când sensul mesajului non-verbal intra în conflict cu cel verbal, suntem înclinaţi să dăm crezare mesajului non-verbal. Dacă suntem pregătiţi, vom detecta o persoană nervoasă care se ascunde în spatele umorului fin, vom recunoaşte o calicie solidă în ciuda certurilor dese, vom deosebi îngrijorarea, lupta unui angajat de a se evidenţia, în ciuda unei nepăsări aparente... Daca suntem pregătiţi!

Mijloace de comunicare non-verbala

Evident, putem utiliza imagini pentru a ne comunica mesajul, pentru a înlocui cuvintele sau, mai important, pentru a întări mesajul verbal, dar, voluntar sau involuntar, când vorbim, comunicăm de asemenea prin:

expresia feţei – un zâmbet, o încruntare; gesturi – mişcarea mâinilor şi a corpului pentru a explica sau a accentua mesajul

verbal; poziţia corpului – modul în care stăm, în picioare sau asezaţi; orientarea – daca stăm cu faţa sau cu spatele către interlocutor; contactul vizual – dacă privim interlocutorul sau nu, intervalul de timp în care îl privim; contactul corporal – o bătaie uşoară pe spate, prinderea umerilor; mişcări ale corpului – pentru a indica aprobarea – dezaprobarea sau pentru a

încuraja interlocutorul să continue; aspectele non-verbale ale scrisului – scrisul de mână, aşezare, organizare, acurateţe

şi aspect vizual general.Ansamblul elementelor non-verbale ale comunicării este uneori denumit “metacomunicare” (cuvântul grecesc “meta” înseamnă “dincolo” sau “în plus”).“Metacomunicarea” este ceva în plus faţă de comunicare şi trebuie să fim întotdeauna constienţi de existenţa sa. Trebuie de menţionat că metacomunicarea ce însoţeşte orice mesaj este la fel de importantă ca mesajul în sine.

Nr.crt

EXPRESIA APARENTĂ MESAJUL

1 Pupile dilatate Interes, atracţie, ispită (se pot cere concesii, se poate ridica „preţul”).

2 Unghiul intern al globului ocular este vizibil

Aprobare, interes, atenţie

3 Pupile mici Interes scăzut, respingere4 Unghiul intern ascuns Dezacord, îngrijorare5 Gura arcuita în jos, sprâncenele cu

capetele exterioare ridicateAmărăciune, insatisfacţie, grija, mânie, ameninţare (a nu se mai cere nimic)

6 Gura arcuită în sus, sprâncenele cu capetele exterioare coborâte

Bucurie, aprobare, satisfacţie, interes, sinceritate, înţelegere

7 Linia buzelor dreapta, sprâncenele drepte, pleoapele căzute

Lipsa de interes, lipsa de graba

8 Palmele deschise către partener Sinceritate, onestitate, deschidere9 Palma deschisa în sus Supunere10 Palma îndreptata în jos Dominare11 Pumnul strâns Agresivitate, încordare12 Evita privirea, se indeparteaza,

încruciseaza braţele; atinge, freacă nasul, privirea şi trupul orientate spre ieşire, freacă ochii, încheie haina

Ascunde ceva, suspectează, intenţii ascunse, neîncredere, sentiment de culpă.

13 Respiraţie scurtă, produce sunete, strânge pumnul, frământă mâinile, gesturi cu pumnul strâns, arată cu degetul, trece des mâna prin par, freacă ceafa, loveşte cu piciorul un balon imaginar.

Nemulţumire, sentiment de frustrare, irascibilitate, amărăciune.

14 Ţine o mână la spate, strânge încheietura mâinii, ţine pumnii strânşi la spate.

Îşi impune autocontrolul, este ferm.

15 Mâzgâleşte ceva, bate darabana pe masa, stă picior peste picior, mişcă ritmic laba piciorului, capul între mâini sau rezemat pe o mana, privirea în gol.

Plictiseală, prudenţă, lipsă de grabă, aşteptare.

16 Ciupeşte pielea obrazului, bagă mâinile în buzunare.

Este gata să afirme şi să reargumenteze poziţia anterioară.

17 Transpiră, pocneşte degetele, zornăie banii în buzunare, se agită pe scaun, fluiera, drege glasul, produce sunetul “phiu”, se bâlbâie, fumează ţigară de la ţigară, prinde şi ciupeşte pielea pe mână, strânge maxilarele, nu priveşte interlocutorul, clipeşte des, se trage de ureche, îndepartează scame imaginare.

Nerăbdare, nervozitate, criza de timp, lipsa autocontrolului.

18 Picioarele pe birou sau pe scaun, rezemat neconvenntional de masa sau altceva, arunca fumul tigarii spre tavan, tine mâinile la ceafa, aplecat pe spate, priveşte de sus.

Poziţie dominanta, sentimentul ca se afla acasă, stăpân pe situaţie, aroganţă.

19 Deschide haina, desface braţele, gesturi dezinvolte

Relaxare, degajare, încredere, dezinvoltura

20 Arată cu degetul, stă picior peste picior, cu pumnii stransi, lovituri in masa, sta cu braţele incrucisate.

Apărare, pândă, circumspecţie.

21 Îşi mângâie bărbia, sta cu capul dat pe Evaluarea partenerului, evaluarea

spate, trece mâna peste faţă, priveşte peste ochelari sau îi şterge, tine braţul ochelarilor în gură, umple pipa, modelează ţigara.

concesiilor, evaluarea discursului, câstigă timp.

Portretul temperamental în comunicare

Desenul comportamental al individului şi formula declanşării procesului comunicării:Felul în care se implică fiecare individ în comunicare este determinat şi de temperamentul omului. Cunoscând particularitatile înnăscute ale omului, putem decide cum să ne comportam în timpul comunicării cu interlocutorii.Cultura comunicativa a individului prevede cunoaşterea caracteristicilor proprii temperamentului şi firii pentru adaptarea lor condiţiilor organizării fertile a procesului comunicării.

COLERICUL este excesiv, neliniştit, predispus la furie, violent. Ascensiunile şi căderile capacităţii de lucru îl fac deosebit de neuniform în comunicare.Colericului emiţător îi este caracteristic un dinamism accelerat, fapt ce face dificil rolul de receptor.Colericul receptor manifesta nerăbdare.Aria de realitate a colericului este monologul. Aici, el captivează partenerul, graţie energiei majore. O fire nestăpânită, care face dificila comunicarea cu un individ.FLEGMATICUL (LIMFATIC) se caracterizează prin reacţii şi mişcări lente, calitate, evidenţă. Rabdator în munca de lungă durată. Adaptabilitatea redusă îl face un emiţător plictisitor, cu reacţii neadecvate situaţiei. În rol de receptor –prea minuţios, câteodată “greu de cap”. Acesta îl dezavantajează ca interlocutor şi îl face să se eschiveze de la procesul de comunicare directă cu un schimb dinamic de mesaje.SANGUINUL se caracterizează prin ritmicitate, echilibru şi aceasta în condiţiile rapiditatii. În vorbire – emoţional. Manifestă bună dispoziţie, dă dovadă de adaptabilitate proptă, calitate, stăpânire. În procesul comunicării – echilibrat. Sunt apţi să evolueze cu inflacarare şi să asculte răbdători. În timpul comunicării poate fi deosebit de vesel, vorbeşte mult, posedă un simt deosebit al umorului. Totodată, poate nega anumite obligaţii. Daca nu este exigent in auto-disciplină, poate deveni superficial, astfel manifestând o activitate febrilă, dar sterilă.MELANCOLICUL (NERVOS) manifestă un tonus scăzut. În condiţii de solicitări crescute apar depresii. Îi provoacă disconfort enorm în timpul comunicării directe, când e nevoie de operativitate şi adaptare promptă. Melancolicul se epuizează repede si evita comunicarea directa, preferând pe cea indirectă. Comunicarea indirectă îi permite melancolicului să se adapteze mai uşor la mediul social, manifestându-si astfel potenţele intelectuale.

Caracteristicile native sunt substanţial corectate de experienţa socială. Condiţiile activitatii, ambianţa fac posibil ca potenţialul ereditar să fie valorificat parţial. Realitatea ne oferă exemple în care un individ cu caracteristicile native de coleric, prin conştientizarea necesităţii de a se autodisciplina, devine un partener agreabil în comunicarea directă.

COMUNICAREA

În scris Oral

AVANTAJE

1. Mai bună pentru a expune fapte, opinii;

2. Mai bună pentru mesaje dificile şi complicate. Poate fi revizuită, este mai elaborată, mai îngrijită;

3. Este utilă când o înregistrare în scris este cerută pentru referiri ulterioare;

4. Poate fi scrisă sau citită când destinatarul este într-o bună dispoziţie;

5. Poate fi cu grijă pregătită şi gândită înainte de transmitere;

6. Erorile pot fi înlăturate înainte de transmitere ;

7. Structurare, concizie.

1. Mai bună pentru a comunica sentimente, emoţii;

2. Mai personal, mai individual, spontaneitate; pare un mod mai natural, mai putin birocratic sau formal;

3. Asigură o mai mare interacţiune şi feed-back; creează oamenilor impresia că au fost consultaţi (cooperare);

4. Poate produce un impact mai mare;5. Permite corectarea, modificarea mesajului, în

funcţie de răspunsurile, semnalele (verbale, nonverbale) receptorului, mărind eficienţa comunicarii;

6. În general, mai ieftină.

DEZAVANTAJE

1. Consumă mai mult timp în elaborare şi transmitere;

2. Feed-back întârziat sau inexistent;3. Puţin reprezentat limbajul nonverbal;4. Unele pesoane nu pot, nu vreau, nu le

place să citească;5. N-ai certitudinea citirii (recepţionării)

mesajului (în timp util, întârziere, deloc);

6. Lipsesc căldura şi individualitatea emiţătorului.

1. Mai dificil de controlat;2. Ce s-a spus nu poate fi şters;3. Auditoriul pare a vă asculta, dar, în realitate,

nu recepţionează mesajul (uneori dificil de convins un auditoriu larg şi neeterogen);

4. Adeseori efectul este imediat, dar se reţin puţine elemente şi pentru scurt timp; uneori se reţin incomplet, incorect şi acest lucru nu se poate verifica şi, la nevoie, corecta.

Gestionarea conflictelor

Începutul unui conflict:a) comunicare insuficientăb) căutarea puteriic) insatisfacţie cu privire la stilul de conducered) leadership slabe) lipsă de deschideref) schimbare în leadership

Indicatorii unui conflicta) limgajul trupuluib) dezaprobărilec) răspândirea de veşti proasted) declaraţii publice puternicee) dorinţa de puteref) lipsa de respect crescândăg) dezacord deschis, pe faţă h) lipsa unor scopuri clarei) lipsa de discuţii cu privire la progres, eşecul relativ al scopurilor propuse

Conflictul este distructiv în momentul în care:a) distrage atenţia de la alte activităţi importanteb) subminează moralulc) polarizează oamenii şi grupurile d) duce la creşterea sau ascuţirea diferenţelore) duce la un comportament iresponsabil

Conflictul este constructiv în momentul în care:a) are ca rezultat clarificarea problemelor şi aspectelor importanteb) are ca rezultat soluţionarea problemelorc) implică oameni în rezolvarea problemelor importante pentru eid) duce la o comunicare autenticăe) construieşte cooperare între oameni

Tehnici de evitare a conflictelora) stabiliţi scopuri - evitaţi situaţiile „câştig-pierdere”b) comunicaţi în mod frecventc) fiţi cinstitd) fiţi de acord să nu fiţi de acord (o înţelegere sănătoasă a unei dezabrobări poate duce la

luare unor decizii mai bune)e) uitaţi de egoul din stilul de conducere, evitaţi certurile cu privire la poziţii sau ranchiunile

persoanlef) discutaţi divergenţele în mod deschis g) evitaţi votul majorităţii, trataţi diferenţele de opinie ca indicator al împărtăşirilor incomplete

de informaţii importante, adresaţi în continuare întrebări.

CAPITOLUL V: OBTINEREA SI ANALIZA DOCUMENTELOR FINANCIARE ALE COMPANIEI Obtinerea si analiza documentelor financiare ale unei companii

Capitolul I - Importanţa analizei financiare

Analiza financiară se bazează pe o analiză a conturilor anuale şi constă în examinarea acestora în vederea stabilirii poziţiei pe piaţă precum şi a perspectivei pe care o are unitatea. Conturile anuale, ca lucrare de sinteză şi raportare, au următoarea structură:

-bilanţul;-contul de profit şi pierdere;

-anexele.Analiza financiară pe bază de bilanţ poate fi pusă în slujba utilizatorilor interni (analiza financiară internă), cît şi în slujba utilizatorilor externi (analiza financiară externă).Analiza financiară internă serveşte:-conducerii societăţii , ca bază a politicii sale financiare;-salariaţilor şi sindicatelor, care pot aprecia situaţia financiară a societăţii cît şi perspectivele sale de dezvoltare, precum şi cauzele unor eventuale modificări în organizarea economică şi juridică a societăţii.

Analiza financiară externă serveşte:-deţinătorilor de titluri ale societăţii, care iau decizii privind cumpărarea sau vînzarea acesteia;-investitorilor potenţiali;-partenerilor comerciali;-organelor fiscale, care urmăresc elementele de patrimoniu sau rezultatele ce sunt baze de impozitare pentru diferite impozite şi taxe;-creditorilor care analizează garanţiile oferite de societate în eventualitatea contractării unor credite.Analiza financiară nu este acelaşi lucru cu analiza contabilă deoarece analiza contabilă reprezintă cercetarea pe bază de documente a fiecărei operaţii economice şi financiare în parte, prin descompunerea ei în elemente componente, în scopul stabilirii conturilor corespondente în care urmează a se înregistra operaţiunea economică.Deci analiza financiară are ca obiectiv stabilirea unui diagnostic asupra situaţiei financiare şi a rentabilităţii prezente şi viitoare a unei societăţi.

Documentele şi datele pe care conducerea societăţii este obligată să le pună la dispoziţia sindicatului, în temeiul Legii 130/1996 (republicată), a Legii 54/2003 şi conform art.X al. X din C.C.M. sunt:

1. Salariul mediu de încadrare ;

2. Coeficientul de sporuri şi adausuri;

3. Salariul mediu brut;

4. Bugetul de venituri şi cheltuieli pe anul 2007;

5. Bilanţul contabil pe anul 2006;

6. Raportul de gestiune pe anul 2006. 7. Organigrama şi numărul personalului angajat la data XXX până la data XXX după:

a) forma de angajare:

-cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată; - cu contract individual de muncă pe perioadă determinată; - detaşaţi; -cu contractul individual de muncă suspendat. b) forma de salarizare: - număr personal direct productiv; - număr personal indirect productiv; - număr personal de conducere după cum urmează:

directori şefi divizie şefi compartimente şefi centre producţie şefi atelier maiştri

8. Indicatori economici ai societăţii, defalcaţi la nivelul fiecărei luni după cum urmează:

a) producţia marfă în preţuri comparabile, din care pentru export;

b) producţia marfă vândută şi încasată;

c) cheltuieli la 1000 lei/producţie marfă;

d) stoc producţie marfă;

e) stoc materii prime şi materiale;

f) facturi emise şi neâncasate;

g) credite bancare, din care : curente restante dobândă la credit

a) venit mediu realizat pe lună;

h) ponderea cheltuielilor cu munca vie în preţul de cost;

i) profit impozabil.

Capitolul II - BILANŢUL

Bilanţul este un document financiar de sinteză care prezintă bunurile economice, drepturile şi obligaţiile unui agent economic sub forma unei egalităţi care reflectă echilibrul activelor şi pasivelor unui patrimoniu.Bilanţul este documentul oficial de gestiune a unităţii.2.1 Din ce se compune bilanţul contabil?Sub aspectul structurii , bilanţul cuprinde:-activul format din posturi de activ;-pasivul format din posturi de pasiv.

2.1.1 Activul oglindeşte ceea ce posedă firma şi anume:-active imobilizate (imobilizări necorporale, corporale şi financiare);-active circulante ( stocuri şi alte active);-conturi de regularizare şi asimilate (cheltuieli în avans, diferenţe de conversie);-prime privind rambursarea obligaţiunilor.Activele imobilizate reprezintă acele bunuri destinate să servească în mod durabil activitatea unităţii. Aceste active imobilizate se grupeaza în trei categorii:

-imobilizări necorporale, care constau în drepturi ale unităţii patrimoniale asupra unor imobilizări care nu se concretizează în bunuri fizice cu conţinut material ci într-un document juridic sau comercial. In structura acestora se cuprind cheltuieli de constituire, programe informatice, fond comercial, cheltuieli de cercetare dezvoltare şi altele.-imobilizările corporale reprezintă acele bunuri, cu valoare mare, care sunt destinate să servească o perioadă îndelungată la activitatea unităţii şi care nu se consumă la prima întrebuinţare. Imobilizările corporale se concretizează în terenuri şi mijloace fixe.-imobilizările financiare reprezintă capitalul cu care unitatea participă la formarea capitalului altor unităţi sau la dezvoltarea acestora. Participarea se poate face prin cumpărarea de acţiuni, împrumuturi pe termen lung etc.

Dacă unitatea cumpărătoare posedă pîna la 50% din acţiunile altei societăţi aceste acţiuni poartă denumirea de titluri de participaţie.Totodată, unităţile care au sume disponibile pot acorda altor unităţi împrumuturi pe termen lung.Pentru titlurile de participare deţinute, unitatea primeşte anual cote din profit sub formă de dividende, iar pentru împrumuturile acordate încasează dobînzi.In rîndul imobilizărilor financiare se includ şi titluri imobilizate ale activităţii de portofoliu a căror dobîndire are în vedere realizarea unor venituri fără a putea interveni în gestiunea unităţii respective.Activele circulante reprezintă acele elemente care din cauza destinaţiei lor nu rămîn durabile în unitate (stocuri, creanţe, disponibilităţi băneşti).Conturile de regularizare sunt formate din cheltuielile în avans efectuate pînă la închiderea exerciţiului financiar, dar care vizează o perioadă ulterioară închiderii exerciţiului financiar.Prime privind rambursarea obligaţiunilor. Obligaţiunile reprezintă titluri de credit emise de societăţile comerciale, fără a-şi modifica structura sau capitalul, dar care conduc la transformarea patrimoniului prin creşterea disponibilităţilor şi mărirea debitelor ca urmare a contractării de împrumuturi.Titularul obligaţiunii devine creditor al sumei înscrise pe aceasta avînd dreptul la restituirea ei şi de a încasa dobînzi, indiferent dacă societatea realizează sau nu profit.Titularul însă nu dobîndeşte atributele ce decurg din calitatea de asociat.Din punct de vedere a exigibilităţii activul cuprinde: -active curente;

-active necurente.

Temenul de exigibilitate reprezintă ceea ce poate fi cerut imediat. In relaţiile economice, prin obligaţii exigibile se înţeleg sumele de bani a căror executare poate fi cerută imediat de un creditor. De exemplu spunem că impozitele sunt exigibile, întrucît pot fi pretinse imediat de către organele financiare.Un activ trebuie să fie considerat un activ curent atunci cînd:-el participă la activităţile de exploatare ale unităţii şi se asteaptă să fie imediat consumat;-este deţinut, mai ales, în scopuri de plasament sau pentru o perioadă scurtă şi se aşteaptă ca el să fie realizat în maxim 12 luni.De regulă activele curente pot fi considerate stocurile şi creanţele-clienţi.Creanţele reprezintă active deţinute asupra terţilor cum ar fi sumele achitate în avans furnizorilor, clienţii neîncasaţi, datoriile la buget achitate în plus etc.Un activ este considerat activ necurent cînd este destinat să fie utilizat într-o manieră continuă pentru necesităţile unităţii, cum ar fi imobilizările necorporale, imobilizările corporale, plasamentele pe termen mai mare de 12 luni.

2.1.2. Pasivul oglindeşte sursa de provenienţă a activului şi ceea ce datorează firma. Este compus din:-capitaluri proprii;-provizioane pentru riscuri şi cheltuieli;-datorii;-conturi de regularizare.

Capitalurile proprii sunt formate din capitalul social, diferenţele din reevaluare, profitul nerepartizat, rezervele constituite, pierderile reportate, subvenţiile pentru investiţii, alte fonduri, provizioanele reglementate.-capitalul social exprimă contravaloarea bunurilor economice aduse de către întreprinzător ca aport în momentul înfiinţării unităţii. Capitalul social în societăţile pe acţiuni este concretizat în acţiuni iar în s.r.l.-uri capitalul social se regăseşte concretizat în părţi sociale.Subscrierea capitalului este operaţia prin care subscriptorul declară şi semnează pentru suma de bani şi valoarea bunurilor cu care se angajează să participe la constituirea societăţii comerciale.Vărsarea capitalului social este operaţiunea de punere la dispoziţia societăţii a aporturilor în bani şi bunuri subscrise.-diferenţele din reevaluare reprezintă diferenţa între valoarea actualizată şi valoarea

contabilă a elementelor de activ supuse reevaluării în condiţiile legii.Odată stabilite aceste diferenţe de reevaluare se transferă la rezerve, la capitalul social sau alte destinaţii stabilite potrivit reglementarilor legale.-rezervele reprezintă partea din profit ce ramîne la dispoziţia unităţii urmare a dispoziţiilor legale (rezerve legale) şi statutare (rezerve statutare).Rezervele legale se constituie anual într-o cota de 5% din profitul brut dar sa nu depaşească 20% din capitalul social. Rezervele statutare se constituie tot anual dar din profitul net al societăţii.

Alte rezerve neprevăzute de lege sau de statut pot fi constituite facultativ pe seama profitului net, pentru acoperirea pierderilor sau pentru alte scopuri stabilite de adunarea generală a acţionarilor.-rezultatul reportat reprezintă rezultatul obţinut într-un exreciţiu financiar şi pentru care pînă la depunerea bilanţului contabil, adunarea generală nu a stabilit modalităţile de repartizare a acestuia.-subvenţiile pentru investiţii reprezintă subvenţiile de care beneficiază întreprinderea pentru a achiziţiona sau a crea valori imobilizate. Subvenţiile pentru exploatare nu reprezintă acelaşi lucru ca subvenţiile pentru investiţii. Aceste subvenţii pentru exploatare reprezintă sumele de care beneficiază unitatea pentru a-şi permite să compensese insuficianţa unor venituri din exploatare sau să facă faţă unor cheltuieli de exploatare.

1. De ce trebuie întocmit bilanţul? Bilanţul se întocmeşte pentru că: -există o obligaţie legală privind întocmirea acestuia anual (Lg 31din1990 a societăţilor comerciale, Codul Comercial, Lg contabilităţii 82din 1991);-acesta arată care este averea firmei şi care sunt obligaţiile acesteia faţă de alte persoane.Proprietarii firmelor, conducătorii, băncile, organele de control sunt utilizatori frecvenţi ai acestui raport financiar în cursul exercitării funcţiei. Deoarece principalul scop al unui întreprinzator este de a obţine profit el trebuie să fie capabil de a “citi” bilanţul.

2. Cînd se intocmeşte bilanţul contabil?Bilanţul se întocmeşte obligatoriu anual, precum şi în situaţia fuziunii sau încetării activităţii.

3. Cine verifică şi certifică bilanţul?Bilanţurile sunt supuse verificării şi certificării de către cenzori. Obligatoriu preşedintele comisiei de cenzori trebuie să fie expert contabil sau contabil autorizat.Cenzorul este acea persoană aleasă de adunarea generală a acţionarilor sau asociaţilor (în cazul s.r.l.- urilor cu peste 15 membri) cu sarcina de a supraveghea corecta gestionare a patrimoniului, ţinerea la zi a contabilităţii şi reflectarea corectă a rezultatelor obţinute prin bilanţ şi contul de profit şi pierdere.Cenzorul are răspundere solidară cu cei care gestionează patrimoniul.După certificare şi aprobare, bilanţul contabil însoţit de raportul de gestiune şi raportul cenzorilor se depune, cel tîrziu pînă la 15 aprilie anul următor, la D.G.F.P.Unităţile au obligaţia păstrării bilanţului contabil timp de 50 de ani.

Capitolul III - CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE

Contul de profit şi pierdere, ca o componentă a conturilor anuale, este un document de sinteză, ce recapitulează formarea rezultatului şi furnizează informaţii referitoare la performanţele unităţii. Informaţiile cuprinse în această situaţie sunt utile pentru a evalua rentabilitatea întreprinderii.Intocmirea contului de profit şi pierdere se bazează pe datele înregistrate în clasa de cheltuieli şi de venituri.Cheltuielile unităţii patrimoniale reprezintă sumele plătite sau de achitat pentru consumurile înregistrate cu diferite operaţiuni economice. Cheltuielile sunt structurate pe feluri de cheltuieli după natura lor, care se grupează astfel:-cheltuieli de exploatare care reprezintă cheltuielile ocazionate de desfăşurarea activităţilor înscrise în obiectul de activitate al firmei, legate de producţie, prestări servicii;-cheltuieli financiare care reprezintă acele cheltuieli ocazionate de activitatea financiar bancară a unei societăţi comerciale;-cheltuieli excepţionale care reprezintă acele cheltuieli care nu sunt legate de activitatea normală a firmei şi se referă fie la operaţiuni de gestiune (despăgubiri, donaţii, pierderi din debitori diverşi), fie la operaţiuni de capital (valoarea contabilă a imobilizărilor cedate).Veniturile reprezintă valorile încasate sau de încasat. Ca şi cheltuielile, veniturile sunt grupate tot după natura lor în:-venituri din exploatare, reprezintă acele venituri rezultate din activitatea de bază a unităţii conform obiectului său de activitate;-venituri financiare - reprezintă veniturile realizate din participaţii (încasarea dividendelor din participaţii la capitalul altei societăţi, venituri din alte imobilizări financiare (dividendele încasate din activităţi de portofoliu);-venituri din creanţe imobilizate (dobînzi la împrumuturi pe termen lung acordate altor societăţi), venituri din titluri de plasament (operaţiuni de cumpărare şi revînzare de acţiuni şi obligaţiuni), venituri din diferenţe de curs valutar;-venituri excepţionale reprezintă acele venituri care nu sunt legate de activitatea curentă a unităţii (venituri din cedarea activelor, donaţii primite, salarii neridicate etc).

Urmare a grupării geniturilor şi cheltuielilor după natura lor şi rezultatul financiar al unităţii poate fi calculat distinct şi grupat astfel:-rezultatul din activitatea de exploatare;-rezultatul din activitatea financiară;-rezultatul din activitatea excepţională.

Capitolul IV - ANEXA LA BILANŢ

Necesitatea, rolul şi caracteristicile anexei Globalizarea şi insuficienţa informaţiilor furnizate de bilanţ şi contul de profit şi pierdere nu permit obţinerea unei imagini fidele asupra patrimoniului, situaţiei financiare şi rezultatului întreprinderii. De aceea, existenţa anexei ca document contabil de sinteză este o necesitate informaţională. Potrivit normelor contabile româneşti, anexa este un document contabil de sinteză care „ are ca obiective principale completarea şi explicarea datelor înscrise în bilanţ şi contul de profit şi pierdere şi conţine informaţii cu privire la situaţia patrimonială şi financiară, rezultatele aferente exerciţiului încheiat cum sunt:

Activele imobilizate; Provizioanele; Repartizarea rezultatului exerciţiului; Analiza rezultatului din exploatare; Datoriile şi creanţele; Principii, politici si metode contabile; Participatii si surse de finantare; Informaţii privind salariatii; Stocurile şi producţia în curs;

Indicatori economico financiari; Alte informatii.

Capitolul V - ANALIZA PE BAZA DE BILANŢ

Analiza pe bază de bilanţ conduce la stabilirea unor adevăruri privind mersul activităţii şi situaţiei patrimoniului pe care cifrele bilanţiere nu le pot pune în evidenţă. La efectuarea analizei se folosesc procedee matematice. Din mulţimea posibilităţilor de efectuare a analizei pe bază de bilanţ menţionăm:

1. analiza pe verticală sau a indicatorilor de structură;2. analiza pe orizontală sau a indicatorilor în dinamică;3. analiza indicatorilor de performanţă;4. analiza altor indicatori.

1. Analiza pe verticală sau a indicatorilor de structură are ca obiect cunoaşterea structurii elementelor patrimoniale cuprinse în bilanţ.

2. Analiza pe orizontală sau a indicatorilor în dinamică se efectuează în unităţile patrimoniale care au cel puţin un an de activitate. Obiectivul acestui tip de analiză constă în stabilirea dinamicii elementelor patrimoniale-concretizate sub denumirea de posturi bilanţiere.

3. Analiza indicatorilor de performanţă.Rentabilitatea este un indicator sintetic calitativ important, care exprimă capacitatea unei firme de a obţine venit net. Altfel spus rentabilitatea poate fi definită ca capacitatea întreprinderii de a produce un surplus peste nivelul cheltuielilor. Rentabilitatea reprezintă capacitatea firmelor de a produce profit.

Masa profitului reprezintă expresia absolută a rentabilităţii. Rentabilitatea reflecta marja de venituri care depăşeste cheltuielile, iar în expresii relative ea trebuie sa apară întotdeauna supraunitară.

Rentabilitatea poate fi evidenţiată în diferite moduri prin combinarea a trei factori: rezultatele obţinute; mijloacele utilizate; activitatea. Din combinarea celor trei factori pot apare doua tipuri de relaţii:

raportul dintre rezultate şi mijloacele folosite; raportul dintre rezultate şi activitate.

Rentabilitatea veniturilor exprimă eficienţa utilizării veniturilor plasate în afacerea economică, respectiv raportul dintre masa profitului şi cifra de afaceri.RENTABILITATEA PROFITUL BRUT = X 100 VENITURILOR CIFRA DE AFACERI

Rentabilitatea economică este rentabilitatea prin intermediul căreia se exprimă eficienţa existenţei şi folosirii activelor economice, rată care este dată de raportul dintre profit şi activele economice.

RENTABILITATEA PROFITUL Brut = X 100

ECONOMICă TOTAL ACTIVE

Rentabilitatea financiară este generic exprimată de raportul dintre rezultatele nete şi capitalurile proprii.

RENTABILITATEA PROFITUL NET = X 100

FINANCIARă Capitaluri PROPRII

Indicatorii de performanţă ocupa un loc central în cadrul analizei financiare şi constau în calcularea şi interpretarea ratei rentabilităţii capitalurilor totale utilizate sau a activelor nete ( R ). RATA RENTABILITĂŢII = PROFITUL CAPITALURI TOTALE

RATA RENTABILITĂŢII = PROFITUL

TOTAL ACTIVE

4. Analiza altor indicatori

Productivitatea muncii indică eficienţa socială a muncii; capacitatea forţei de muncă de a crea, într-o perioadă de timp, o cantitate de bunuri sau de a presta servicii. De asemenea arată eficienţa cu care se consumă munca :

Productivitatea muncii = cifra de afaceri

nr. personal

Productivitatea muncii = producţia VĂNDUTĂ

nr. personal

Următorii indicatori reflectă gradul de eficienţă a folosirii personalului. 1. ch cu personalul la 1,000 lei cifră de afaceri =Ch cu pers/cifra de afaceri*1000

2. ch cu personalul la 1,000 lei venituri din exploatare= Ch cu pers/venituri din exploatare*1000

3. ch cu personalul la 1,000 lei din producţia exerciţiului= Ch cu pers/producţia vândută*1000

Concluziile după calcularea acestor indicatori trebuie să conducă la direcţionarea acţiunilor ce pot orienta activitatea pentru creşterea ratei pe fiecare indicator utilizat ca bază de calcul.