Cultura Organizationala in Cadrul CN Posta Romana SA

PAGE

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE TIINE ECONOMICESPECIALIZAREA: Master ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNAIONALE IICULTURA ORGANIZAIONAL

i LEADERSHIP

N CADRUL

C.N. POTA ROMN S.A.

Profesor:

Masterand:

CUPRINS:

1. Sumarul datelor colectate

Date generale cu privire la organizatie

A) Istoric

B) Structura populatiei firmei

C) Varsta medie

D) Programul de lucru

E) Fluctuatia de personal

F) Absente nemotivate

G) Educatie

H) Experienta

I) Programe de formare, calificare, perfectionare

J) Cunostinte necesare indeplinirii sarcinilor

Modul de structurare al organizatiei

Elemente ale mediului extern cu impact critic asupra culturii organizatorice

Obiective si strategii

Structura organizatorica

Dinamica sistemului

Larea deciziilor si distribuia puterii n firm

Compartimente si relaii

2. Colectarea detelor pe baza chestionarului (M.Graham si D.Miller)

3. Identificarea culturii organizationale

4. Analiza S.W.O.T

5. Concluzii

6. Recomandari

1. Datele generale cu privire la organizaieA) Istoric :

Anul 1990, dup Revolutia din decembrie 1989, aduce renfiintarea Ministerului Comunicatiilor ca organ regulator in cadrul caruia se nfiineaz Regia ROMPOSTTELECOM ca organ operator.

Din anul 1991, aceasta structura se desfiinteaza, desprinzandu-se REGIA AUTONOMA POSTA ROMANA, REGIA AUTONOMA DE TELECOMUNICATII si REGIA AUTONOMA DE RADIOCOMUNICATII . Activitatea de difuzare a presei a devenit societate comerciala sub denumirea de RODIPET .

In teritoriu au functionat directii judetene de posta pn n anul 1995, cnd s-a trecut la faza de reorganizare , creindu-se cele noua directii regionale de posta care aveau in subordine oficii teritoriale de posta, acestea desfiintandu-se si in locul lor aparind oficii judetene de posta .

Anul 1998 a reprezentat un an de schimbari majore in existenta POSTEI ROMANE. In conformitate cu programul de reorganizare si perspectivele de privatizare R.A. POSTA ROMANA s-a transformat in Companie Nationala- societate comerciala pe actiuni prin HG 371/1998, iar prin Ordonanta Guvernului nr. 31/2002 privind serviciile postale se liberalizeaz piaa serviciilor potale.B) Structura populatiei firmei :

Structura personalului dupa locul de munc :

Structura personalului dup functie :

Structura personalului pe medii geografice :

Numarul de angajati :

Numarul de locuitori deserviti de un angajat postal

C) Structura personalului pe grupe de varsta

D) Programul de lucru

Este diferentiat functie de lucul de munca:

08.00-16.00 angajati;

programe distincte cu intrerupere pentru mediul urban si rural;

programul de lucru specifice pentru diferite ghisee postale functie de specific.E) Fluctuatia personalului

Asigurarea unor conditi de munca superioare s-a reflectat in cresterea stabilitatii personalului, numai 4% dintre lucratori luand initiative de a pleca din Posta Romana in cursul anului trecut.F) Absente nemotivate

Nu se evidentiaza distinct, aplicandu-se prevederile contractului colectiv de munca coroborat cu Codul Muncii.

G) Structura personalului in functie de studii

H) Experienta

Se pune in mod deosebit accent pe experienta practica acumulata si educatia formala, existand instructiuni de lucru corecte si obligatorii. Sunt apreciati in mod deosebit salariatii cu experienta , care dovedesc clare aptitudini pentru sectorul postal.

I) Programe de formare, calificare, perfectionare Adaptarea rapida si eficienta la cerintelor clientilor este o conditie esentiala pentru Posta Romana in a-si mentine pozitia pe piata asigurarii comunicatiilor fizice.Oferirea unor servicii de calitate, diversificate, prestate de un personal competent si motivat, sunt elementele cheie ale succesului in afaceri.

Constienta de acest lucru Posta Romana a acordat o atentie sporita perfectionarii profesionale a salariatilor sai.

Astfel:

au fost organizate cursuri de calificare la locul de munca pentru 10.000 salariati;

au fost organizate cursuri de policalificare in meserii specifice sectorului tipografic

au fost pregatiti salariatii in domeniul resurselor umane.

Buna circulatie a informatiiei este determinanta, in formarea unei echipe, al carei scop principal este de a oferi clientilor serviciile dorite la un nivel calitativ ridicat.Politica de personal promovata de Posta Romana a avut in vedere ridicarea nivelului calitativ al pregatirii profesionale a salariatilor, prin includerea lor la diferite forme de instruire si perfectionare si prin corelarea numarului de personal cu volumul de activitate.

Posta Romana a investit in perfectionarea salariatilor sai, constienta fiind de faptul ca mentinerea si apararea avantajului competitiv in viitor va fi determinata de calitatea personalului, dublata de tehnologia utilizata.

Evaluarea personalului presupune :

Obiective :

Determinarea necesitatilor de instruire;

Estimarea capabilitatii de a face fata unei munci superioare;

Justificarea deciziilor administrative privind motivarea personalului;

Stabilirea indicatorilor de performanta si aplicarea sisitemului de evaluare pentru : Functiile de conducere;

Functiile de executie din structura functionala;

Functiile de executie din structura operative.

J) Cunostinte necesare indeplinirii sarcinilor

Selectarea personalului se bazeaza pe racolarea candidatilor absolventi de licee de specialitate care cunosc domeniul de activitate postala.

Ulterior se procedeaza la instruiri informale la locul de munca specific.

Modul de structurare al organizatiei

C.N. Posta Romana este organizata in 10 regiuni postale incapand cu anul 2001. Prin regionalizare s-a redus numarul centrelor de decizie, prin concentrarea autoritatii la nivelul directiilor regionale, a avut loc simultan o descentralizare reala si de mare amplare, prin delegarea autoritatii de la nivel ierarhic reprezentat de conducerea superioara a companiei catre directiile regionale.

Principalul scop al implementarii acestei structuri a fost ca sa se obtina o determinare a deciziilor intre nivele ierarhice: la nivelul conducerii superioare sa predomine deciziile strategice iar la celelalte niveluri cele tactice si curente.

Strategie: Calitatea serviciilor postale si relatiile cu clientii

Schimbarile structurale care au avut loc in cadrul Postei Romane au fost conjugate cu transformari majore ale comportamnetului lucratorului postal in cresterea competentei sale, toate avand drept scop salturi calitative ale intregii activitati.

Clientul mai intai nu este o simpla deviza, ci un principiu de baza al Postei Romane in jurul caruia graviteaza toate masurile pe care posta le promoveaza in interesul clientilor sai.

Calitatea face parte din cultura interna a firmei.

Toate schimbarile ce au survenit in intreaga activitate a Postei Romane au influentat pozitiv calitatea serviciilor postale, masurata prin numerosi indicatori.

In acest scop, in cursul anului 2001 au fost initiate o serie de cercetari de piata menite a determina modul in care sunt percepute de catre clienti toate schimbarile ce au avut loc in activitatea Postei Romane. Trebuie mentionat sondajul de opinie efectuat in randul agentilor economici care au urmarit cunoasterea nivelului general de satisfactie al acestora, cercetarea calitativa a asteptarilor si dorintelor lor, evidentierea eventualelor puncte slabe ale serviciilor oferite, in scopul stabilirii unor masuri de imbunatatire a calitatii serviciilor postale.

Masurarea calitatii serviciilor, urmata de propuneri de imbunatatire este esentiala pentru consolidarea increderii clientilor in serviciile postale.

Posta Romana are un program de cronometrare a timpului de asteptare la ghiseu, in scopul furnizarii unor date referitoare la operativitatea lucratorilor postali si la modul in care functionarea ghiseelor postale satisface clientii.

Prin programul contact direct supraveghere este urmarita relatia posta-client, care are drept scop ameliorarea acesteia precum si oferirea unor servicii de calitate clientilor Postei Romane.

In ceea ce priveste traficul postal prioritar, Posta Romana si-a verificat standardele de calitate atat prin participarea la testele de calitate organizate de U.P.U. si de POSTEUROP, cat si prin organizarea propriilor teste de calitate pentru verificarea retelei postale nationale in prelucrarea traficului prioritar si E.M.S. Rezultatele acestor teste au evidentiat faptul ca Posta Romana este pregatita pentru incheierea contractelor de calitate cu administratiile postale corespondente.

Elemente ale mediului extern cu impact critic asupra culturii organizationale

Posta Romana depune eforturi sa asigure pentru toti angajatii sai un mediu de munca sanatos, sigur, protejat si productiv. Climatul de activitate asigurat este independent de discriminari de ordin rasial, religios, sex, varsta, nationalitate, infirmitate, statut de veteran sau alti factori ce nu sunt legati de interesele legitime de activitate ale Postei Romane.

Posta Romana nu tolereaza propuneri cu caracter sexual, actiuni, comentarii, insinuarii sau orice alta conduita reprobabila la locul de munca ce poate crea un climat ofensiv sau de intimidare. In mod similar nu vor fi tolerate folosirea de insulte de ordin rasial, al nationalitatii sau religios.

Activitatea Postei Romane se supune legislatiei in vigoare .

Intrarea in vigoare incepand cu 01.03.2002 a Ordonantei nr.31 privind serviciile postale liberalizeaza piata serviciilor postale deschide practic piata concurentei. Firme puternice precum D.H.L., T.N.T, U.P.S. dar si orice potential concurent intern are baza legala de a ataca un segment de piata pana acum protejat de legislatia noastra.

Se vor impune programe de restructurare cu influenta directa asupra numarului de personal existent dar si cu influenta pozitiva asupra gamei de servicii oferite de Posta Romana si calitatea acestora.

Obiective si directii strategice generale Se remarc o tendint spre diversificare: Beneficiind de un personal competent, Posta Romana lanseaza o serie de noi servicii, unele dintre ele depasind sfera serviciilor postale . Fiind recunoscuta ca partener Posta Romana a continuat conventiile incheiate cu diversi parteneri din diverse domenii de activitate pentru dezvoltarea produselor financiare electronice. Echipa manageriala a semnat o declaratie cu privire la Asigurarea unui management competitiv care urmareste satisfactia clientilor, salariatilor si proprietarilor, in care sunt trasate modalitatile de realizare a obiectivelor strategice. Aceasta presupune oferirea de servicii de calitate diversificate, implicarea deplina a salariatiilor in asigurarea acestei obtiuni strategice prin recompensarea materiala adecvata, cresterea profitului proprietarilor.Se identifica existenta unei misiuni si strategii clare pentru afacerile sistemului postal.

S-au stabilit obiective si modalitati de realizare a acestei strategii.

Flexibilitatea si adaptabilitatea la schimbari se reflecta si in masurile adoptate in privinta structurii si sistemelor organizationale .

Restructurarea organizatorica a Postei Romane a constituit principalul elelment al reorganizarii postale , actiune ce a condos la :

Apropierea conducerii la nivel operational ;

Sporirea responsabilitatii directe;

Realizarea unui echilibru intre directiile regionale din punct de vedere economico-financiar, al resurselor umane si al prestatiilor.

Se remarca o reconfirmare a viabilitatii organizarii Postei Romane in regiuni postale, consolidandu-se structurile organizatorice infiintate urmand a se realiza programul de restructurare a Postei Romane prin separarea activitatii pe produse . Intreaga activitate a Postei Romane este privita de conducere din perspectiva clientului, iar procesul decizional din cadrul firmei, are ca punct de plecare, nevoile acestuia.La nivel operational se evidentiaza compartimentele distincte, ghisee de prezentare, sectoare de distribuire, oficii postale distincte pe o structura organizatorica formalizata. Luarea deciziilor si distribuia puterii n firm

C.N. Posta Romana fiind o firma de stat se afla intr-un stadiu de dezvoltare birocratic, fiind o companie puternica, inertiala, focalizata spre interiorul sistemului si politizata.

Managementul de varf este preocupat de schimbarea, de planuri eficiente care sa conduca la performante in domeniul calitatii si la satisfacerea clientilor, elemente care ar putea in mod real sustine reputatia companiei dar este creata o prapastie cominicationala intre acesta si esaloanele inferioare.

Principalul scop al implementarii structurii cu 10 regiuni postale incapand cu anul 2001 a fost ca sa se obtina o determinare a deciziilor intre nivele ierarhice: la nivelul conducerii superioare sa predomine deciziile strategice iar la celelalte niveluri cele tactice si curente.Lipsa asumarii riscului si a responsabilitatii pentru actiunile proprii intreprinse de catre conducerile directiilor regionale, duce insa la parcurgerea repetata a structurii ierarhice , genereaza si intretine o birocratie excesiva, care la randul ei pentru a justifica existenta creaza/mentine documente si proceduri complicate.Firma se confrunta cu un fenomen de recurgere la autoritatea superioara, ca unic argument, formula tipica utilizata fiind aa a hotart conducera companiei

Comportamente si relatii

A. Elemente caracteristice comportamentelor individuale :Necesitati:

Nu se practica un sistem de recompese materiale adecvat, salariul nefiind un factor motivant.

Sistemul postal este apreciat ca un sistem deosebit de stabil, unde nu se practica disponibilizari masive.

Conditiile de lucru se imbunatatesc continuu, se informatizeaza treptat activitatea existenta

Credinte/mentalitati:

Persista mentalitatea conform careia angajatii pot munci la un nivel satisfacator pentru acelasi salariu, comunicarea deficientelor existente si relatia cu clientul lasa in continuare de dorit.

In sistemul de distribuire ( factorii postali ) nu exista o atentie deosebita pentru asigurarea securitatii valorilor manipulate.Evaluarea performanelor individuale i recompense:

Desi exist atributii definite pentru fiecare tip de salariat, raspunderea nu este clar delimitat n cazul aplicarii de sanctiuni, genernd conflicte si contestatii. Fondul de acordare a recompenselor genereaz discutii privind modul de acordare pentru performantele realizate.B. Elementele caracteristice pentru comportamentele si relatiile de grup :

Atribuireea sarcinilor este inflexibila si inechitabila ; Exista responsabili de grup (oficianti, sefi de tura ) stabilit in mod formal , cu un nivel superior de salarizare dar care se ocupa in mod special de verificarea activitatii prin actiuni de control ulterior , nefiind implicate in activitatea de comunicare cu clientii ; Nu se observa o conlucrare benefica pentru asigurarea unui serviciu superior calitativ; Se produc o serie de erori care supravietuiesc filtrelor de control impuse si care au efect iremediabil, serviciul consumandu-se odata cu producerea lui .C. Elemente de management al resurselor umane :

Desi sunt jalonate unele aspecte privind obiectivele stabilite in domeniul resurselor umane existenta unui CENTRU DE PERFECTIONARE PROPRIU pentru training-ul intern, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor individuale si de echipa nu s-au conturat masuri referitoare la :

Sistem de recompensare bazat pe rezultate ;

Reducerea penibilitatii muncii .

Drepturile angajatilor sunt stipulate in Contractul Colectiv de Munca propriu .

D. Comunicare, conflicte , norme :

Comunicarea se produce in ambele sensuri ;

Nu s-au formalizat tipurile de date care pot fi furnizate publicitatii , desi s-au stabiliti persoanele abilitate ;

Se remarca o lipsa de curaj in manifestarile de a face cunoscute deficientele ;

2.Colectarea datelor s-a efectuat pe baza chestionarului (M.Graham si D.Miller) 3.Analiza datelor- Identificarea culturii organizationale

A. Sistemul de valori :

S-au identificat o serie de valori de baza ale CN Posta Roman SA :

Salariatii sunt cea mai pretioas resurs. Sistemul de valori de baza al companiei, desemneaza principalii vectori pentru construirea spiritului de echipa care trebuie s fie urmat de angajati .Se impune necesitatea ca, conducerea sa conlucreze cu salariatii ei pentru realizarea armoniei, sa stimuleze creativitatea, spiritul de initiative, increderea si respectul reciproc . Este necesar ca Posta Romana sa pretinda salariatilor sai sa demonstreze un important simt al proprietatii si a reprezinte compania in mod professional in toate situatiile.

Sistemul organizational si managerial adoptat, flexibil si deschis transformarilor permanente impuse de procesul de dezvoltare a firmei si orientarea acesteia catre client, constituie resursa care asigura continuitatea in functionarea eficienta a Postei Romane. Conducerea, trebuie sa sustina si a dezvolte un sistem organizatoric si managerial adaptabil noilor cerinte, integrabil in sistemul socio economic romanesc si European.In general comportamentul personalului este in concordanta cu valorile emanate pe nivel informal .

Nu toti angajatii au luat cunostinta de setul de valori fundamentale, etice si morale ale fimei.

Angajatii sunt loiali in general firmei, firma fiind privita prin prisma unui atasament de tip traditional, fiind apreciata stabilitatea conferita de sistemul postal .B. Climatul organizational :

Se conlucreaza intr-un mod familiar, in spiritul bunastarii comune .

Obiectivele strategice antestabilite nu se pot realiza dect cu sprijinul salariatilor, firma actionand in sensul motivarii lor, asigurandu-se conditii de munca superioare, salariatii sunt remunerati functie de calitatea muncii si nivelul pregatirii profesionale .

Trasaturile edificatoare pentru un bun salariat postal sunt : seriozitate, corectitudine, profesionalism, capacitate organizatorica.

Nu intotdeauna, sefii locurilor de munca reusesc sa fie exemple demne de urmat pentru subalternii lor.

C. Comportamente / caracteristici care conduc acceptarea unui individ in cadrul firmei :

Cinste; corectitudine; spirit de initiativa; loialitate fata de firma .D. Atitudinea fa de risc :

Sunt asumate numai riscuri bine calculate in spiritul dinamicii firmei .

E. Stilul de munc :

Nu exista o preocupare finalizata pentru calitate, desi se intreprind o serie de actiuni pe aceasta linie ;

Desi, se incurajeaza verbal spiritul de initiative nu este recompensat adecvat ;

Este stimulata disciplina numai la nivel ierarhic inferior .

F. Ceremonii si ritualuri :

Se practica ceremonii cu character familial pentru marea familie de postasi, zile de nastere , pensionri si alte evenimente celebrate la nivel institutional ;

Exista si obiceiuri contraproductive de tip sueta in mod izolat ;

Nu exista o preocupare pentru imaginea firmei la nivel de entitate postala ( oficiul postal) ;

Sunt obligatorii uniformele .

4. Analiza S.W.O.T. a culturii organizaionaleA. Puncte tari :

Retea extinsa: geografic si lucratori Nume de marca consacrat din punct de vedere al sigurantei si seriozitatii ;

Existenta in cadrul firmei al unui set de valori cu caracter pozitiv care sunt sustinute continuu si consecvent si reprimarea fara echivoc a unor comportamente cu caracter negative ; Puternica cultura a firmei din punct de vedere al apartenentei la organizatie, fidelitate fata de firma si obiectivele fundamentale ale acesteia .

B. Puncte slabe :

Cultura organizatiei neadaptata mediului actual nu sunt constientizate amenintarile mediului extern ;

Nivel de pregatire al personalului;

Management financiar deficitar;

Numele de marc asociat cu lipsa orientarii spre client, a companiei, cu o atitudine necorespunzatoare a personalului;

Sistemul si stilul de comunicare in firma este deficitar, mai ales din punct de vedere al onestitatii si deschiderii, ceea ce poate constitui un factor critic de limitare a posibilitatii implementarii unui proces coerent de schimbare culturala;

Insuficienta cunoastere a tehnicilor de vanzare si a organizarii firmei din punct de vedere comercial.

C. Oportunitti :

Piata serviciilor financiare de retail in crestere ;

Piata afacerilor electronice in dezvoltare;

Rata naturala de iesire din sistem - inlocuirea personalului cu personal tanar .

D. Ameninri :

Centralizarea excesiva a deciziilor si conflictelor potentiale care deriv din acestea;

Lipsa de informatii complete cunostinte si competente , educatiei si training pentru toti membrii firmei;

Cresterea nivelului salarizarii in alte firme pentru personal strategic ;

Lipsa unei ierarhii clare a valorilor .5. Concluzii : C.N. Pota Romna S.A. are un sistem de valori coerent si directii strategice la nivel de firm care pot justifica o evolutie eficienta pe termen lung;

Cultura organizationala indeplineste simultan cele trei conditii pentru a sustine un grad inalt de performa a organizatiei pe termen lung (puternica, adecvata strategic, adaptabila);

Adaptarea rapid si eficient la cerintele clientilor este o conditie esentiala pentru Posta Romana in a-si mentine pozitia pe piata asigurarii comunicatiilor fizice. Oferirea unor servicii de calitate, diversificate, prestate de un personal competent si motivat, sunt elemente cheie ale succesului n afaceri de aceea trebuie sa se acorde o mare importanta perfectionarii profesionale a salariatiilor; Se poate constata acceptarea unanim a idei de structurare si ordonare a activitatii si de profesionalizarea unor domenii - care trebuie exploatat n vederea implementarii . Desi sistemul birocratic este nc meninut sunt evidente semnele promovrii unor noi valori cum ar fi: munca in echip, respect pentru clienti si preocupare pentru calitatea serviciilor, creativitate si flexibilitate.Managemetul de vrf face mari eforturi in acest sens, chiar dac in mod concret, problema nc mai generez multe stri conflictuale .

6. Recomandri : Angajaii trebuie considerai o investiie, nu un cost , companiile prospere cred n valoarea oamenilor, nivelul existent al motivatiei nu faciliteaza cresterea si schimbarea Este necesar cresterea motivatiei personalului, reamintindu-ne c o crestere de 5 procente a motivaiei se traduce intr-o crestere de 1,3 procente a satisfactiei clientilor, care influentez n mod favorabil rezultatele companiei, cu o crestere de 0,5%. Se impune realizarea unui model PDC ( proces de dezvotare organizational a companiei) care poate identifica anumiti factori cheie de succes pentru obtinerea unor rezultate positive i factorii ce pot demotiva salariatii, factorii tipici mediului de afaceri .

Pentru structurarea si stabilizarea unui mediu organizational sntos se impune concentrarea asupra a trei domenii considerate de noi ca fiind dimenii cheie: Incredere ( relatii de munca bazate pe incredere reciproca), imputerniciri;

Interes pentru bunastare (apreciere, simpatie);

Recunostere (spiritul de fair-play).

Definirea celor mai bune practici in ceea ce priveste tendintele aspectelor motivationale in companie i asigurarea unui feed-back adecvat.4