Cultur as i Comport Ament Organizational

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONALSuport de curs

Introducere

Cursul i propune abordarea conceptelor, teoriilor i practicilor privind cultura i comportamentul organizaional.

Studiul culturii organiza ionale vizeaz conceptele fundamentale din perspectiv psiho -sociologic i aplicaiile lor n managementul resurselor umane. Pe de alt parte, cursul pune n valoare modelele culturale contemporane, n msur s inspire sau s declaneze schimri organizaionale, atitudinale i comportamentale.Cultura managerial este prezentat att n contextul culturii organizaionale, ct i al celor naionale, pentru a forma aptitudini legate de dezvoltarea potenialului resurselor umane. Studiul de fa este corelat cu procesele legate de globalizare i, n mod particular, cu problematica grupurilor eterogene din punct de vedere cultural.

Comportamentul organizaional (organizational behaviour) acoper o plaj larg de activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor angajailor, nelegerea dinamicii de grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a valorilor culturale cu care acetia vin n organizaie i alte activiti manageriale.ntemeietorul conceptului de comportament organizaional a fost Fritz Roethlisberger care, mpreun cu Elton Mayo, a identificat natura relaiei dintre comportamentul individual i comportamentul de grup i influena acesteia asupra productivitii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legat de importana relaiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar dect sistemul de salarizare. mpotriva oponenilor colii relaiilor umane, al crui reprezentant de prim mn rmne Elton Mayo, abia n 1957 conceptul privind comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva universiti americane.

Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este multidisciplinar; el se afl la grani a sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii i ergonomiei ea ns i un domeniu de grani. Macro-comportamentul organizaional, cu origini n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon este mai apropiat de sociologiei. Micro-comportamentul organizaional, preocupat de comunicare, motivare, nvare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor, se legitimeaz din surse psihologice. Dei aria comportamentului organizaional pare att de vast nct creeaz iluzia inconsistenei, ea reprezint totui liantul fr de care organizaiile nu pot supravieui i nu se pot dezvolta.

Cursul a fost structurat pornind de la cartea aprut n 2005 la Editura comunicare.ro - Cultur i comportament organizaional, ai crei autori sunt tefan Stanciu i Mihaela Alexandra Ionescu. Din lucrarea respectiv am ales pentru a fi studiate doar capitolele (modulele) prezentate mai jos. Capitolele care nu sunt enumerate pot fi consultate ca lectur suplimentar.

Disciplina Cultur i comportament organizaional este prevzut n planul de nvmnt cu 8 credite i este obligatorie.Cele 13 unit i de nvare sunt prezentate n medie pe cte 12 pagini (n care sunt incluse i aplicaii, exerciii, studii de caz i teste). Fiecare unitate de nvare poate fi asimilat n medie n 14 ore, ceea ce reprezint suma timpului pentru studiu individual prevzut n programa analitic.

1coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice


CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Suport de curs

Cuprins

MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAIONAL

Unitatea de nvare 1.1. Concepte privind cultura organizaional

Perspective conceptuale

Teorii i curente n analiza culturii organizaionale Cultur i cunoatere

Unitatea de nvare 1.2. Elementele culturii organizaionale

1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale

Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Cultura organizaional ca micropovestire

Unitatea de nvare 1.3. Aspecte concrete n studiul culturii organizaionale

Tipuri de culturi

Cultur, timp i spaiu Funciile culturii Factorii de influen Subculturile Cultur i climat tensiunea unui raport

Unitatea de nvare 1.4. Structuri i modele culturale

Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale

Harta modelelor culturale

Unitatea de nvare 1.5. Cultur i conducere

Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi

Cultura managerial Stiluri de conducere i variabile culturale Leadership-ul i organizaiile multiculturale

Unitatea de nvare 1.6. Diversitate i management cultural

Diversitatea i structura global a lumii

Problema genului stereotipuri culturale Resursele umane i asumarea divesitii Globalismul i etnocentrismul




MODULUL 2. COMPORTAMET ORGANIZAIONAL

Unitatea de nvare 2.1. Comportamentul organizaional

Comportament colectiv

Atitudini i comportament Persuasiunea i manipularea comportamentului

Unitatea de nvare 2.2. Grupul n dinamica organizaional

Individualitate i sociabilitate

Individul, captivul privilegiat al grupului Comportamentul de grup Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale

Unitatea de nvare 2.3. Concepte privind grupul

Definirea grupului

Formarea i dezvoltarea grupurilor Obiectivele grupurilor

Unitatea de nvare 2.4. Aspecte relavante privind procesele i fenomenele de grup

Structura grupurilor

Statut i rol n grup Tipologia grupurilor Procese i fenomene de grup

Unitatea de nvare 2.5. Echipa

Concepte

Alctuirea unei echipe Viaa n echip Munca n echip Echipe versus grupuri Team building

Unitatea de nvare 2.6. Teorii privind stilurile de conducere

Unitatea de nvare 2.7. Stiluri de conducere

Stiluri de conducere

O trecere n revist a formelor de conducere




MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAIONAL

Unitatea de nvare 1.1. Concepte privind cultura organizaional

Perspective conceptuale

Teorii i curente n analiza culturii organizaionale Cultur i cunoatere

Cunotine i deprinderi

La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege:ce este marketingul ca tiin i ca domeniu practic; care este statutul marketingului n zilele noastre; care e diferena dintre marketing i alte discipline; La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s:

defineti marketingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu; identifici diverse abordri specifice evoluiei marketingului n timp;

1.1.1. Perspective conceptuale

Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982), Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile, credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte.

Test instantValori:Simboluri:

Identificai cteva dintre valorile i simbolurile culturale ale organizaiei din care facei parte i notai- le n spaiul alturat .

Cultura organizaional reprezint astzi identitatea, eticheta i modul de individualizare a unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice.




Influenat de mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei.

n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive sau ndeplineau unele activiti. Aa au ap rut i conceptele, folosite nc i astzi din p cate, de for de munc sau mn de lucru. Tot astfel a aprut i mprirea muncii n munc productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal neproductiv care se referea la cei ce desfurau activiti de natur intelectual).

Exerciiul 1

Care este semnificaia conceptului de resurse umane?

n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior moralist i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G. Lipovetsky, 1996, p. 196).

Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de con inut. Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i, mai ales, a industriei de consum, ce le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber dup voie.

Testul de autoevaluare nr. 1

Cosiderai c organizaiile pierd sau ctig de pe urma acestei situaii?

ntrebare:

Birocraia nu mai poate rezista presiunilor actuale legate de aspiraiile salariailor. Sistemele ierarhice de conducere plesc n faa avantajelor sistemelor de tip re ea, n care fiecare individ reprezint un nod fr de care organizaia se stinge brusc. Totul se petrece ca n cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri, adic din specialiti de valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai catehism moral.

Aa stnd lucrurile, ce se ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme?

Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de catifea a lucrtorilor obi nuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele generaiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu).

Exerciiul 2

Comentai afirmaia de mai sus i aducei argumente pentru a o susine n funcie de experiena dumneavostr profesional i social.

Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, conceptul de cultur organizaional a fost promovat, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiile spre excelen. Gilles Lipovetsky) configureaz astfel coordonatele noii praradigme manageriale:




... timp de trei sferturi de secol,

Comentai textul alturat

managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic,

obiectivul fiind de a controla n totalitate

corpurile productive, de a le planifica, din

afara lor, n cele mai mici detalii. Astzi,

gestiunea prin cultur caut s suscite

sistematic adeziunea i motivaia oamenilor

prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii:

controlul mecanic al corpurilor tinde s fie

nlocuit cu un control al sufletelor suplu i

comunicaional, participativ i simbolic

(coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune

toate energiile i s le pun n slujba unei

aceleaii comuniti de apartenen. Aadar,

valul postmodernist n materie de conducere

aduce cu sine cultura de ntreprindere ca

mijloc de influenare prin mecanismele

valorizrii autonomiei individuale, implicrii

i participrii.

Rezumat

Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute. Era culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie a apus. Ne g sim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre organizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i temporar.

Geert Hofstede a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza unei cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile:

distana mic sau mare fa de putere; colectivism sau individualism; feminitate sau masculinitate; nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii.

Hofstede a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale.Michel Harris Bond adaug disciminatorul orientare pe termen scurt sau lung.

Rezumat important

Dimensiunile culturii organizaionale sunt:distana mic sau mare fa de putere colectivism sau individualism feminitate sau masculinitate nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii orientare pe termen scurt sau pe termen lung




Deal i Kennedy (1983) au construit urmtoarea o tipologie a culturilor:

- cultura procesual (a birocraiei) implicnd un grad minim de risc i un feedbacklent;cultura riscului maxim caracterizat, aa cum o arat i numele, printr-un grad mare de risc i feedback lent; cultura jocului dur (munc constant i dur) avnd ca atribute riscul minim i feedback-ul imediat;

cultura masculin sau autoritar ce ofer un feedback imediat dar un risc ridicat.

Testul de autoevaluare nr. 2 Completai lacuna din textul de mai jos.

Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Din punct de vedere postmodern, o structur de organizare este modelat, reconstruit i recontextualizat de n care se afl.

Considerai c organizaiile pierd sau ctig de pe urma acestei situaii?

Peters i Waterman (1982) au ntreprins o cercetare asupra a 40 de organizaii din domenii distincte i au disociat 14 companii performante. Ei au observat c substratul performanelor au fost resursele umane i perspectiva organizaiei asupra oamenilor. Autorii sunt de prere c cea mai bun op iune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuirea i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii.

Important!

Valorile culturilor organizaiilor performante au ca suport principii clare:orientarea spre aciune; contactul permanent cu clienii; autonomie i antreprenoriat; productivitate prin oamenii; o linie consecvent n afaceri; consecven n susinerea iniiativelor individuale; form simpl, personal de conducere minim; gestionarea abil a resurselor.

Quinn i Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organizaiilor bazat pe dou axe: control-flexibilitate i focus intern-focus extern. n primul rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern avnd ca valori asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc, umanismul i dezvoltarea personal . n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli control i focus intern reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern valorizeaz performana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale i organizaionale.




Dup Griffin cultura este constelaia de valori, este suport de aciune.

Dup Diamond cultura organizaional include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii de aciune enunate i practicate, personaliti ale liderilor, subculturile, istoria organizaiei, umorul etc.Edgar Schein definete cultura ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de grup, dobndite n urma nfruntrii provocrilor lansate de mediu.

Definiii relevante ale culturii organizaionale

J. Lorsch: Cultura nseamn concep iile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea.

Hampden-Turner: Cultura este ceea ce definete comportamentul corespunztor, care unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist confuzie.R. Griffin: Cultura reprezint setul de valori aparinnd organiza iei care-i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important.

F. Nancy: Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci.Stanley Davis: Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de salariai, avnd anumite semnificaii i oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat.N. Oliver i J. Lowe: Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai mare parte a personalului, referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat.

R. Kilman: Cultura este definit ca totalitatea principiilor care reunesc membrii organizaiei. Acestea conduc la modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele.

R. Tessier, Y. Tellier: Cultura organizaional este contituit din forma principiilor care au fost create, descoperite sau dezvoltate de grup, nvnd s- i rezolve problemele de adaptare i de integrare intern, care s-au dovedit eficiente pentru a fi considerate valabile i care pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme.

Important!

Cultura organizaional (Geert Hofstede) este:holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente); determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului); conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.); fundamentat social (este creat de indivizii ce alctuiesc organizaia); greu de modificat.

Exerciiul 3

Realizai harta modelului Quinn i Rohrbaugh i indicai situaia n care se afl organizaia din care facei parte.




Rezumat

Elementele culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului, obinuinele, atitudinilor generate de tabuuri, interdic iile i identificrile cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite.

O cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuri verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii ce trebuie ntemeiat, construit i transmis prin limbaj, adic explicit. Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime, tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consisten a i sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare msur pe nivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare ce ofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei.

Nivelul tacit rezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator dar, n realitate, este creaia tuturor membrilor organizaiei, care au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasi-unanime.


Indicai valorile de adevr ale porpoziiilor de mai jos.La nivelul artefactelor cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme. Nivel spiritual al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul comportamental de natur material rezid n instrumente sau

construcii. a) A, B, C adev.; b) A, B adev., C fals; c) A, B, C false.




1.1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale

Cultura unei organizaii este indisolubil legat de organizare i conducere n sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul ei. Aadar, cultura, organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen, dinamic, interactiv.

Exist dou tipuri de

abordarea individualist

abordri ale culturii

abordarea holist

organizaionale:

Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional.Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Goffman. Acesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot n direcia unei percepii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic. Concluzia lui Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz inferenial; altfel spus, din mesajele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate n percep ii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Ca urmare, la nivel organiza ional, reproducerea acestui model presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului de comunicare, ale praxisului i ale imaginii de sine.

Tem de reflecie

Considerai c, salaria ii, dornici s-i controleze i s-i menin imaginea social pozitiv , se vor comporta n aceeai manier att n prezena efului direct ct i n absena lui? Adic i vor juca rolul asumat la fel de corect?

Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune ce domin ntr-o organizaie.

Abordarea holist se bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradi iile i modelele sunt de natur transindividual . Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n organizaia respectiv n sensul c, atunci cnd se produce un eveniment sau are loc o aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja n cultur.


Organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale: funcia de a normelor i valorilor, funcia de adaptare i funcia de integrare.




Abordarea culturii organiza ionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de la premisa c este o parte a culturii universale, poate satisface ntr-o m sur important exigenele unui studiu serios. Cultura universal reunete subculturi aflate pe urmtoarele niveluri: cultura naiunilor, cultura zonal-continental respectiv cea a religiilor mari, cultura naional, cultura regional -naional, cultura organizaional , etnic, a vrstelor etc. O organizaie este localizat ntr-o regiune, adic este parte a culturii regional -naionale; regiunea face parte dintr-o ar (parte a culturii na ionale), plasat la rndul su ntr-o arie continental i confesional (este parte a unei culturi zonal-continentale i religioase).

Testul de autoevaluare nr. 5 Completai lacuna din textul de mai jos.

Cultura poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de ...............................

Verbeke, Volgering i Hessels au analizat definiiile culturii, ncercnd s determine o categorie central i un set de clustere prin prisma conceptelor de maxim generalitate care apar n explicarea culturii organizaionale. Ei au identificat patru clustere:

clusterul 1 curpinde credinele, valorile, normele, organizarea i se asociaz abordrii cognitive; clusterul 2 nsumeaz comportamentul, practicile, sistemele i semnificaiile i corespunde abordrii culturii ca variabil organizaional; clusterul 3 rezid n nvare, pattern-uri, reprezentnd abordarea holistic; clusterul 4 este un hibrid ntre abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil.

De reinut:

Desvrirea misiunii i obiectivelor asumate de organizaie i revine i culturii organizaionale. Akio Morita fost preedinte la Sony Corporation afirma: cultura are un imapct de 10% asupra produselor, serviciilor i operaiilor, dar este procentul cel mai nsemnat. Aceti 10% determin reuita sau nereuita.

Mondy et al. asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura reprezint sistemul de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie care interacioneaz cu structura formal producnd norme de comportament. Ea include ipotezele, valorile, normele, artefactele i standardele ce guverneaz comportamentul membrilor organiza iei. Totodat are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie, asupra practicilor de recrutare i selecie, asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului de merite pe care le exalt i, nu n ultimul rnd, asupra satisfaciei i performanei n munc a angajatului.




1.1.3. Cultur i cunoatere

Lectur facultativ

O lucid analiz a cunoaterii i managementului cunoaterii a fost realizat de G. Probst, S. Raub i K. Romhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ansamblul de cunotine i de capacit i pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe date i informaii ns, spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de persoane. Ea este construit de indivizi i reprezint credinele lor despre relaiile cauzale.

Procesul de generare a cunoaterii graviteaz n jurul a dou dimensiuni: una individual i una colectiv. Dimensiunea individual se refer la bagajul cognitiv cu care vine individul n organizaie (experiena, capacitile intelectuale, abilitile i informa iile). Bagajul cognitiv individual este o infuzie vital n dezvoltarea i performana unei organizaii, dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficient a ctigurilor cognitive ale tuturor membrilor organizaiei. Succesul unei organizaii depinde de cunoaterea colectiv neleas nu doar ca o sum a cunoaterii fiecrui individ n parte, ci ca o integrare dinamic a acesteia n raport cu normele, valorile, regulile i interaciunile care se statueaz ntre membrii organizaiei, adic prin interaciune social.

Att cunoaterea individual ct i cea colectiv nu pot fi uor de specificat. De aceea, cunoaterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii japonezi Nonaka i Takeuchi, analiznd modul de producere a cunoaterii n corporaii, susineau caracterul s u tacit i le reproau managerilor c neleg cunoaterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil, formal i sistematic. Acast cunoatere se bazeaz pe experien, este cunoaterea lui vznd i fcnd, este un know-how, o cunoatere n stare practic necuprins n reguli i norme, foarte rar contientizat (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnian despre natura cunoaterii). Responsabilitatea managerilor rezid n a converti cunoaterea tacit n cunoatere explicit. Nonaka i Takeuchi formalizeaz patru tipologii de convertire a cunoaterii:

socializarea, constnd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite prin experien (acest tip este predominant n companiile japoneze); externalizarea, ca form de convertire a cunoaterii tacite n cunoatere explicit prin utilizarea metaforei i analizei; combinarea i transmiterea cunoaterii explicite de la o persoan la alta (este folosit , n special, n firmele occidentale educaia de tip MBA); internalizarea, convertirea cunoaterii explicite n cunoatere tacit. Interaciunea celor patru modele formeaz spirala cunoaterii. n acest context managementul cunoaterii presupune stimularea nvrii organizaionale, centrarea pe exploatarea capacitii organizaiilor de a primi i a integra capitalul cognitiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaionale. Pfeffer i Sutton susin c ... n timp ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaterii, cea mai mare parte a cunoaterii care este realmente folositoare i folosit este transmis prin povetile pe care oamenii i le spun unii altora, prin ncercri i erori ce se produc pe msur ce oamenii i dezvolt cunoaterea i abilitile, prin intermediul oamenilor lipsii de experien care i observ pe cei mai experimentai i prin oamenii experimentai ce ofer ndrumare atent i constant noilor venii.




Rspunsuri

Exerciiul 1

Conceptul de resurse umane privete individul cu personalitatea, nevoile, comportamentul i viziuna proprie, pe baza cruia se integreaz n grupul de lucru


Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, devreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organiza iei. Tendinele de centrifugare sunt compensate de for ele centripete, care-l determin pe individ s revin la locul de munc unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de for e, punnd individualismul n slujba organizaiei tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu.

Testul de autoevaluare nr. 2 cultura


Raspunsul corect este c)

Testul de autoevaluare nr. 4 reproducere


nelesuri




Unitatea de nvare 1.2. Elementele culturii organizaionale

1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale

Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Cultura organizaional ca micropovestire




1.2.1. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale

O cultur nu se motenete, ci se nva ca set de norme, valori i reguli de comportament. Mecanismul de nvare este realizat mai curnd prin exemplu, prin recompens i pedeaps, n nici un caz prin educaie direct. nvarea poate fi i explicit ns, n cea mai mare parte, este tacit.

Contactul cu o cultur nou se realizeaz mai nti n aspectele sale concrete precum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interaciunile sociale, alimentaia, obinuinele legate de vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transform n timp (de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult modelul nord-american iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie s renune la serviciu).

Tem de reflecie

Considerai c dificultile de nvare au acelai grad pentru aspectele explicite i pentru cele implicite ale culturii organizaionale?

Conform lui Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a diferenelor culturale se axeaz pe urmtoarele observaii:

cunoaterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi sunt la fel;

diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural unele dintre aceste in de aspecte economice, instituionale (politicile organizaionale) sau de personalitate (caracterul); aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta; comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora; analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme; evitarea stereotipurile i nuanarea judecilor culturale; semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural.




Tabloul de mai sus s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaiii multiculturale. Totodat, Mockler insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri:

rolul relaiilor interpersonale; importanta indivizilor i a grupului; fluxul informaional; valoarea timpului; cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri.

Integrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenelor din dumani n prieteni.


Care este n opinia dumneavoastr ordinea (ierarhia) celor cinci aspecte prezentate mai sus n funcie de eficien?

n principiu, transgresarea diferenelor culturale poate fi abordat n mai multe maniere:

prin schimbarea comportamentului propriu; prin transformarea mediului situaional; prin renunarea la proiect (materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere pn la apariia unor condiii mai favorabile); folosirea abordrii biculturale; utilizarea n sens constructiv a diferenelor; o combinaie mixt a celor enunate anterior.

Aceste abordri pot fi utilizate cu succes dac se pornete de la premisa aciunii contextuale.




1.2.2. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete

Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Unii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente de natur material . Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia i, ca atare, este inclus n coninutul culturii.Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt manifestri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui Triandis (1994) prin cultur obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n cultur comportamentul organizaional. n contrapartid, Kroeber i Kluckhohn (1963) arat c sistemele culturale cuprind modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i transmise prin simboluri.

Important, de reinut!

La nivel spiritual cultura cuprinde credine, valori, cuno tine, semnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente sau construcii. Rezultatele tiin ei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).

Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale interaciunilor indivizilor precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i orienteaz pe membri organiza iei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur formal i informal ce definesc modurile de conducere i de reglementare a relaiilor, apartenen a la organizaie, climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilit ile personale ca sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureaz reprezentrile, impresiile, gndurile, comunicarea etc.), semnifica iile activate, modelele comprehensive ale rutinei i evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile ce transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie obiectivate n viaa cotidian.


Completai lacunele din textul de mai jos.G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura na ional i cea organizaional. Cultura naional se definete prin ..........., pe cnd cea organizaional se definete prin intermediul ...........




Rezumat

Elementele culturii organizaionale pot fi sistematizate astfel:credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu este contient; valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib; comportamentul individual i de grup din cadrul organizaiei perceput prin observaii spontane i sistematice.

Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri se reflect n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convingerile i atitudinile salariailor organizaiei.

Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei att pentru cei din interiorul organiza iei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscripion rile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei.

Test de autoevaluare

1. Identificai nelesurile (mesajele) pe care le transmite logo-ul societii Dacia-Renalut.

2. Identificai mesajele pe care le transmite logo-ul din figura de mai jos.

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei.




Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enuna cteva.Teoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale; este un construct subiectiv, de origine afectiv.Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsec individului.Potrivit teoriilor autonomiste valorile sunt a priori n raport cu subiectul i obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice i au afirmat cvoina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea.Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleaz valoarea cu pl cerea sau absena suferinei; orice are valoare dac este surs a plcerii. Teoriile voluntariste consider valoarea ca fiind determinat de voina individului. Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i afectivitii n generarea valorii. Exist i perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea este produs de intervenia aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru genereaz valoare).

Lectur facultativ

Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de dispoziie cognitiv motorie.Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar, n care entitile se exclud reciproc; principiul inegalitii rangurilor ca putere valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximit ii valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora; principiul unitii de sens valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasi-egale, crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice o valoare este dominant n raport cu valorile ierarhic inferioare.

Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje.

De reinut

Normele formale sunt concentrate n reglementri oficiale i organizatorice (canalele de comunicare oficiale, la seturi de coduri, organigram, regulamente, manuale de organizare, descrieri de funcii i posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care angajaii trebuie s i-l asume, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii, relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea, acordarea recompenselor sau sanciunilor etc. Normele informale se transmit oral, prin exemple, i au o mare influen asupra angajailor. Ele se refer la relaia ef - subaltern, la relaii dintre colegi, la statutul perceput, la performan, putere, transparen managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i schimbare. Pentru ntrirea normelor organizaiile i dezvolt un sistem propriu de sanciuni i de recompense, iar experiena acumulat n organizaie este decisiv pentru respectarea acestor cutume.




Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul organizaional.

Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale.

Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural.

Dup Trice i Beyer (n Nicolescu, 1999) poate fi structurat urmtoarea tipologie a ritualurilor:

ritualuri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional;

ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.; ritualuri de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilor organizaiei;

Test instant

Care sunz ritualurile de degradare i ritualurile de recunotere pe care le cunoatei din experiena dumneavoastr?

ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni organizaionale; ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei; ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de atenuare i stingere a conflictelor.

Exerciiu

Proiectai un ritual de integrare care s contribuie la rapida adaptare a noului salariat n organizaia dumneavoastr?

La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organiza ionale, ce contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile referitoare la trecerea sub t cere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie considerate surse de stres i dezechilibru. Tabuurile pot aprea n cazul evenimentelor dezastruoase produse n interiorul organizaiei, forelor concurente considerate parazite, asocierilor nedorite legate de produse, simboluri, evenimente din afara organizaiei (zvonuri ru voitoare).


Alegei variantele adevrate din meniul de mai jos.Ritualurile sunt:un set de aciuni planificate; aciuni cu un coninut dramatic; un set de tradiii; un set de valori cu puteri cvasi-egale.





Asociai urmatoarelor concepte definiiile corespunztoare:ritualurile de degradare ritualurile de integrare ritualurile de trecere

au scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei. se refer la o pierdere de poziie, rol, status i putere etc. au ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional.

Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloganurile, miturile, legendele.Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru .a.

Comentai valoarea de adevr a sloganului:

Clientul nostru, stpnul nostru!

cu referire la una dintre organizaiile economice pe care le cunoatrei.

Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organiza iei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei. Totodat ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile sunt poveti ce poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele comportamentale.

Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale: egalitate vs.inegalitate (mitul deintorului de putere sau mitul umanitii efului); securitate versus insecuritate; reacie n situaii critice. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz.Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai pu in importante n organizaie i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari ce populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura i imaginea organizaiei.Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membrii organizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de munc.Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de to i specialitii drept parte integrant a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional, individ i colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ.Perspectivele individului se refer la sistemul de promovare, la criteriile de selecie sau la metodelele de perfecionare.




De reinut

n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura organizaional:Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea cadrului mental al angajailor.

Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast particularitate d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili n faa celorlali membri pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine ateptrile, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor.

Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate fie ca proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care s-i convin mai mult.

Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia.

Rezumat

Elemente informale ale culturii organizaionale:Ritualurile i ceremoniile Produsele artificiale verbale Jargonul profesional Miturile Istorioarele Actorii Perspectivele

Statutele i rolurile personalului

Tem de reflecie

Oamenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subordonai; ei au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii lor. Toate acestea fac parte din valorile pe care le respect i le promoveaz. Organizaia nsi are propriile standarde privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz prin intermediul agenilor si n scopul integrrii noilor membri. Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe msur ce organiza ia gsete rspunsuri la anumite probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nu mai este pus n discuie.




Pentru a ilustra diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat coninutul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company a trimis-o unor manageri nord-americani (Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002).

Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v ajutm, deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv.Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic.Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din capetele dumneavoastr de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le exectute.Noi am dep it modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen.

Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angaja ilor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocra i, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes.

Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant...Conductorii dumneavoastr cu deschidere social , adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.




1.2.3. Cultura organizaional ca micropovestire

Lectur facultativ

Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz de identitate i de identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme menite s construiasc identiti i identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme, tiri i reclame publicitare pn la ceea ce structureaz interesul acestui capitol i anume cultura organizaiei, toate acestea reprezint astfel de forme de identitate.

n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul c Lyotard (1993) spune c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene i ne ntre te capacitatea de a suporta incomensurabilul se poate converti n a susine c, atunci cnd indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea productiv, pragmatic a vieii lor, s-a fcut apel la spiritul de corporaie, care nseamn atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiul dezolant, golit de semnificaie universal este umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri.

Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilor naionale. Scenariul actual al organizaiilor, n epoca supertehnologiei, a infla iei informaionale, a confirmrii pe criteriul eficienei, este bazat pe miza performanei. n ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dac articuleaz i ntreine hic et nunc competena performant care este prin sine vandabil. Cotarea la bursa competenelor este seduc ia unei culturi organizaionale dei, conform aceluiai Lyotard, aceast logic a celui mai performant este fr ndoial inconsistent n multe privine, mai ales n cea a contradiciei existente n spaiul social economic: ea dorete n acelai timp mai puin munc (pentru a reduce costurile de producie) i mai mult munc (pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv).

Rspunsuri


Toi factorii au valoare ridicat n funcie de context.

Testul de autoevaluare nr. 2 valori

practicilor


Variantele corecte sunt: a) i b)


2-a, 1-b, 3-c




Unitatea de nvare 1.3. Aspecte concrete n studiul culturii organizaionale

Tipuri de culturi

Cultur, timp i spaiu Funciile culturii Factorii de influen Subculturile Cultur i climat tensiunea unui raport




1.3.1. Tipuri de culturi

Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale pornind de la o taxonomie a structurilor organizaionale cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate n stare pur:

cultura puteri; cultura rolului; cultura de tip sarcin; cultura de tip persoan.

Cultura puterii este specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie de a le fi asigurat securitatea. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, f r consultarea salariailor, atmosfera este stresant. Controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat.




Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conduc tori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar f r coloane conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin , ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.

Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (melanj al structurii funcionale cu cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr- un efort conjugat. Este o cultur ce ncurajeaz echipa neatribuind roluri, n sensul c este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite.

Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consultan ). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.


Completai lacuna de mai jos cu una dintre variantele puse la dispoziie n meniu................................................... este specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice.cultura rolului; cultura puterii; cultura de tip sarcin; cultura de tip persoan.

Exerciiu

nscriei n tabloul de mai jos avantajele i dezavantajele fiecrui tip de cultur.

cultura roluluicultura puteriicultura de tipcultura de tip

sarcinpersoan

AVANTAJE

DEZAVANTAJE




Jeffrey Sonnenfeld descrie patru tipuri de culturi: cea a academiei, a echipei de baseball, a clubului i a fortreei.

Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc din perioada studiilor universitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studen i. Performana este asociat dobndirii statutului de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli organizaiei care, la rndu-i, le faciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este specific universit ilor, spitalelor, organiza iilor care ntrein o relaie strns cu mediul universitar. Cei care aparin culturii echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au competene recunoscute i mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia sunt motivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru mai multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum riscul, ofer feedback imediat, au o atitudine proactiv la influenele mediului extern. Ageniile de publicitate, bncile de investiii sau firmele de brokeraj subntind o cultur de acest tip.

Cultura de club

Cultura de tipeste caraterizat

fortrea este oprin securitate i

cultur de asediustabilitate, evocnd

pentru c printreo viziune

atributele sale sepaternalist despre

numrorganizaie.

instabilitatea,Valorile ataate, pe

insecuritatea,lng cele enunate

starea demai sus, sunt

provizorat.fidelitatea fa de

Organizaiile cu oorganizaie,

atare cultur numprtirea i

ofer anse deasumarea misiunii,

dezvoltare iscopului i

continuitate aobiectivelor

cariereiorganizaionale.

angajailor, nuSunt promovai

promoveaz valorioamenii din

precuminterior, iar

ataamentul,ascensiunea

fidelitatea,ierarhic este, de

identificarea sauregul, lent.

securitatea. EsteOrganizaiile care

proprie firmelordezvolt acest tip

din domeniulde cultur sunt

petrolier saucele militare sau

hotelier.religioase.

Tem de reflecie

Cum ar funciona o organizaie n care o parte a salariailor aparine culturii academiei, celalt parte venind dintr-un mediu n care era promovat cultura de tip fortrea?




Text facultativ

Schein a analizat culturile ocupaionale prezentate mai jos.Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni.

Cultura inginerului este specific organizaiilor ce manipuleaz tehnologia. Presupozi ia ce ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective, impar iale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli.

Cultura directorului executiv este mprtit la nivelul managerial superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i ajung s conduc cvasi-impersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este un consumator de resurse, nu un productor.

Culturi particulare (Deal i Kennedy 1982):

Cultura tough guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten, iar valorile graviteaz n jurul clienilor. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul lent. Ea este focalizat pe cum trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut.

Important

Un tip aparte de cultur este cea informaional. Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile. El argumenteaz importana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este un element de baz n gestionarea schimb rii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este important ntr-o lume guvernat de ritmul circulaiei informa iei); n al doilea rnd, tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur informaional.

ntrebare

Poate cultura informaional s diminueze valorile unei culturi organizaionale tradiionale, puternice?




Dup Marchand, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei militare, organizaia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea i informa iile strategice determin succesul. Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaii (aceast metafor a condus la apariia conceptului de reengineering). Metafora organismului este operaional mai ales pentru descrierea comportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului organizaia este o reea neuronal apt s foloseasc informaiile creativ i flexibil (a se vedea sintagma organizaia care nva).

n opinia lui Marchand, tipurile de cultur informaional ce influeneaz comportamentul informaional al membrilor organizaiei i pun n lumin percepiile liderilor fa de informa ie sunt: cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ (managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii performanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor), cultura explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective).

Dumitru Zai (2002) realizeaz o tipologie n funcie de urmtoarele refereniale:orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni

i a face; orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, omul ru sau omul neutru;

orientarea n raport cu natura, considerndu-se c omul o poate stpni sau c este supus dispoziiilor acesteia; orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor, alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere privirea spre viitor;

orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalitii funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent.

Diagnoza acestor tipologii se nscrie n intenia noastr de a sonda straturile mai adnci ale culturii organizaionale.

1.3.2. Cultur, timp i spaiu

Cu privire la timp, n decursul secolelor, au fost imaginate diferite modele. Unul dintre modele avnd deja o istorie este cel circular. n aceast reprezentare procesele evolueaz i se ntorc n punctul de plecare. Modelul mbie la contemplaie i la autoperfecionare. Fr influene din afar, astfel de organizaii ar putea atinge perfeciunea spiritual. Dar nu se poate tri ntr-o izolare chiar dac aceasta este asumat. n era industrializrii, timpului i-a fost asociat o reprezentare linear ce ng duie realizarea previziunilor i planificrilor. Munca poate fi gndit secvenial, succesiunea operaiilor este logic, iar achiziiile presupun o cretere proporional cu timpul.Modelul liniar a fost nlocuit n ultimii zeci de ani, pentru scurt vreme, cu modelul combinat al cercului i al liniei. Acest model n spiral ascendent prea s dea sperane oricui: urcarea nseamn progres, cu rbdare i cu luarea aminte a greelilor trecutului. Istoria se repet chiar dac nu ne-o reamintim de fiecare dat.n plin postmodernism nu mai exist un model privilegiat al timpului i nici un timp unic. Fiecare dintre actori, oameni sau organizaii, opereaz simultan n planuri diferite, cu28coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice



ritmuri i a teptri diferite. Alergm pe mai multe piste, cu mijloace i scopuri particulare. Jucm mai multe mize deodat. Totul e s ctig m, s ne aezm deasupra altora ca performan. De aici i aparenta lips de coeren i de perspectiv.

Epoca liniaritii temporale avea rosturile ei. Ea a adus n prim plan standardizarea, uniformizarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile pe care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format oameni.

Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare n mas i puterea lor aproape inconceptibil au fost folosite pentru a depi frontiere regionale, etnice, social-culturale i lingvistice i pentru a standardiza imaginile care se scurgeau n fluviul mintal al societii (Toffler, f.a., p. 105).Odinioar, nu erau accceptai n mijlocul celor care se supuneau normelor aceia care aveau idei, arti tii, artizanii sau atipicii. Creaia era apanajul managerilor, funcia previziunii revenindu-le de drept. Ceilali trebuia s se supun regulilor i s se bucure de roadele muncii lor configurate prin normele manageriale. O parte dintre aceti oameni au fost ns martorii sau eroii schimbrilor de substan de tipul rsturnrilor de regim politic, modificrilor formei de proprietate, creterii entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice, mobilitii forei de munc etc. Impactul acestei noi lumi, postindustriale, postmoderniste, a fost att de puternic asupra unora dintre oameni nct acetia nu s-au putut acomoda.

Pe de o parte, unii dintre cei ajuni la venerabilitatea senectuii nu recunosc aceast lume i consider c ar trebui s se retrag n contemplaie. Din pcate, trebuie s lucreze pentru a- i procura mijloacele necesare subzistenei. Pe de alt parte, pentru tineri, lumea entropic apare ca fiind nedreapt, pentru c nu are repere care s-i ajute s-i compare strile.

Tipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital, multidimensional sau multivectorial. Reprezentarea grafic din Figura 2.3 are menirea s sugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporal digital.Considerat factor esenial al oricrei culturi, timpul este un limbaj care structureaz orice activitate, proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) consider c ntre context i timp exist o asociere permanent. Activnd sub imperiul timpului, l asociem cadrelor sociale i neutru-ambientale aa nct el dobndete un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alii este lent i monoton. Pentru individul de oriunde, aflat n aciune sau n ateptarea aciunii, timpul are semnificaiile pe care cultura lui proprie le-a reinut ca eseniale. Hall numete timpul cultural microtimp, secven temporal proprie unei comuniti omogene.

Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n context multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n altul. Credem c integrarea timpului n context situaional este cea mai fireasc alegere cu att mai mult cu ct performana managerilor internaionali este asociat contextului i mai puin personalitii lor.

n viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale culturii. n raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic (pentru sistemele n care nu are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pentru sistemele n care se realizeaz mai multe lucruri n acelai timp).n sistemele monocronice primeaz planificarea i ordinea ca mijloace ale asigurrii performanei. Rigoarea i punctualitatea sunt norme ce asigur supravieuirea i prefigureaz succesul. Organizaiile n care predomin acest sistem de gndire prefer spaiile de lucru




nchise, izolate de perturbaiile mediului. Punctualitatea este considerat o virtute, informaiile de lucru sunt exacte, structurate i eficiente, iar mesajele sunt concise i la obiect. n timpul monocronic linear activitile se desfoar secvenial (a se vedea societile nord-europene), segmentarea i planificarea permind executarea lucrurilor succesiv, pe baza priorit ilor, existnd riscul suprancrcrii informaionale. Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau n alienarea oamenilor, n obturarea perspectivelor, n inhibarea creativit ii. Nici registrul meritelor nu este srac. Organiza iile de acest tip se dezvolt cu uurin prin combinare, nu sunt dependente dect limitat de un lider carismatic, sunt relativ rapide n rezolvarea sarcinilor i orientate spre exterior. Cu toate acestea, ele rmn indiferente la aspectele umane. Pe msur ce se dezvolt, ele se reorienteaz spre interior, orbite de propria structur. Datorit creterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru care s-au nfiinat.

Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate i toleran. Acestea presupun ntlniri frecvente fa n fa, flexibilitate, modificri de program, acceptri i renunri, reluri ale primelor abordri ale negocierii, acceptarea utilizrii informaiilor nestructurate etc. Pentru c birourile sunt parial sau total deschise, informaia circul liber, iar interpretrile sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este n msur s garanteze performana, dar armonia social este bunul lor de pre . n aceast paradigm temporal, indivizii se implic n mai multe activiti n acelai timp (a se vedea societile mediteraneene), planificarea fiind imposibil; din punct de vedere al organizrii sociale, P-time reclam centralizarea controlului i prezen a structurilor simple. Delegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a gestiona volume mari de activitate. Organizaiile conduse dup modelul P-time sunt limitate ca mrime, depind de un om talentat la vrf i sunt orientate spre interior.

n cultur, timpul este dimensiunea complementar i ntregitoare a spaiului ca msur a distanelor dintre fiine i obiecte.Fiecrui om i este cunoscut un anumit limbaj al distanelor fa de semenii si. Distana social reprezint dimensiunea care i asigur individului siguran, dar care i permite s evolueze fr opreliti ntr-un context dat. O prea mare apropiere fizic a indivizilor poate fi considerat ca o invadare a spaiului intim. n contrapartid, o ndeprtare fizic prea mare produce anxietate. n diferite medii culturale, distanele minime, mai ales, dar i cele maxime sunt diferite i abaterea de la norme este perceput i judecat diferit. Apropierea este decodat prin simuri, aa nct depirea normelor poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaiile senzoriale influeneaz i articuleaz structurile culturale regionale.

Sunt recunoscute acum delimitri cum ar fi spaiul intim, spaiul personal, spaiul social i spa iul public. Managerii trebuie s cunoasc valorile culturale regionale privind spaiul pentru a nu-i ndeprta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.

1.3.3. Funciile culturii

Funciile sunt i ele revelatori ai importanei studiului culturii organizaionale.

Deal i Kennedy (1982) arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat la nivel funcional prin: integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor, orientarea angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, protejarea membrilor n faa pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea i diseminarea elementelor sale de coninut i prin funcia performativ. Prima funcie influeneaz puternic raportul dintre angajai i organizaie din punct de vedere al loialitii, raporturilor de munc, asumrii




responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele i scopurile organizaionale. Relevana celei de-a doua const n rolul de a influena gradul de realizare a scopurilor i misiunii organizaiei prin canalizarea potenialului angajailor i inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. A treia funcie reflect reacia culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie oglindete faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a valorilor, credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Ultima funcie se refer la ntreinerea excelenei organizaionale prin cultur.

Nancy Adler (2001) construiete un model funcional n patru dimensiuni. Dimensiunea legat de integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar la noii angajai, ci are un caracter permanent. Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i complex a culturii organizaionale. Ea contribuie la declanarea energiilor latente ale angajailor n vederea realizrii obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial, iar rolul deinut de cultura managerial este vital, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor umane. Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului nconjur tor este o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative ale mediului. Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci cnd generaiile se schimb i are un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, conturate de-a lungul timpului.

Putem concluziona c funciile culturii se nscriu ntre polii adaptabilitii la mediul extern i intern. Cultura reprezint suportul necesar adoptrii celor mai bune soluii i a celor mai potrivite comportamente pentru nfruntarea ameninrilor mediului. O cultur puternic predispune la un anumit tip de percepie. Chiar dac organizaia are o pozi ionare foarte bun, vor exista ntotdeauna elemente capabile s scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare i eficiente de comunicare la nivelul ntregii organizaii, implicarea tuturor angajailor n procesul de observare i de rezolvare a lor.

Disfuncionalitile care apar n interiorul organiza iei sunt cel puin la fel de importante ca problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cutate cele mai potrivite soluii culturale. Integrarea intern se construiete prin intermediul limbajului comun i sistemului eficient de comunicare, criteriilor clare de includere n organizaie, consensului n legtur cu ierarhizarea puterii, normelor de func ionare i de relaionare, criteriilor transparente de acordare a recompenselor i sanciunilor i ideologiei pozitive.

1.3.4. Factorii de influen

Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii organizaiei, de mediul extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puin dramatice), de mrimea organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale.

n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri , prbuirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micrile antiglobalizare, alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei.




Identificarea factorilor i variabilelor de influen este o problem cheie pentru orice manager, mai ales n condiiile n care nu s-a concretizat nc ntr-o abordare cuprinz toare i riguros. Factorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare dar, pentru soluionarea problemelor, trebuie luai n calcul i factorii externi de care ne vom ocupa n continuare pe larg.

Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu este doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel i organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr -un sector economic activ ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lor, care exercit o influen asupra firmei i formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitii economice.

Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii.

Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii na ionale. De pild, o naiune are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa de familie, fa de importan a autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii. De aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este aceea a motivrii angajailor, retribuia, tipul de management i de structur organizaional. n acest sens, este o eviden faptul c exist diferene marcante de la ar la ar. De exemplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dect celelalte ri europene cum ar fi Frana, Spania sau Germania. Managerii rilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului dect alii, prefernd s lase asumarea riscului n seama managerilor de top. Deopotriv ei consider c amortizarea influenei factorilor de mediu adveri i revine guvernului.

Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale, care prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar determin politicile i strategiile companiei la nivel local.

Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie managerial. Modul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care managerii interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit.Astfel de diferene pot fi observate n reaciile la incertitudinile mediului, distincte de la o ar la alta, i n strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacie tipic nord-american este ncercarea de a reduce nesigurana. Drept urmare, se agreeaz ideea c strategiile trebuie stabilite din timp i c trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite i sarcini de munc clare. Chiar dac strategiile vor conduce la concedieri se consider c i ele face parte din jocul economiei de pia. Organizaia nu-i asum rolul de printe proteguitor. Dimpotriv, modelul de rspuns accept nesigurana mediului i prezena perpetu a acesteia. Organizaia nu poate avea prea mult control asupra mediului, dar ea poate s reacioneze. Totodat, n dezvoltarea strategiei ea trebuie s ating i nevoile sociale i de grup.

Pe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi apar in unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. n mod asemntor, ntregul sector economic are un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul n care se fac afacerile. De exemplu, n industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i preuiesc inovaia i libertatea de expresie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi32coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice



mbrcai exotic i s aib un comportament ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai formal i mai conservator, urmnd modelul normelor din domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea.

Clienii i competitorii, n calitatea lor de actori ai pieei, contribuie la cristalizarea cu

Cultur as i Comport Ament Organizational

Documents

Transcript of Cultur as i Comport Ament Organizational