1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEICONCEPTUL, EVOLUIA I COLILE MANAGEMENTULUIEsena managementului. Definiii ale managementului. Semnificaii ale managementuluiDefiniii alemanagementului.Managementul, ntr-oaccepiunelarg, macrosocial, seprezintcaunproces complex n care omul, n poziia de manager instituional, tinde s dea directive, ordine i s controleze diferitele instituii guvernamentale i nonguvernamentale n vederea realizrii anumitor scopuri i obiective, ndeplinirea crora vizeaz binele societii n ansamblu.^ Definiii clasicen cartea sa Shop Management, publicat n 1903, Friederick W. Taylor definete managementul astfel: "A ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin". n contextul nceputurilor managementului tiinific, ce se baza preponderent pe experien, definiia lui Taylor, ntr-o traducere liber, poate primi urmtoarea reformulare: "Managementul este arta de a ti precis ce trebuie fcut ct mai bine i ct mai ieftin".^ Definiii moderneAvnd n vedere caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate definiii care ncearc s le dezvoltepeceleclasice.nliteraturadespecialitatedominantesunt definiiileamericane. Spiritul pragmatical modelului de management american s-a impus, fiind creat o filosofie managerial, o stare de spirit, o modalitate dinamici creativ dea privi i rezolva problemele,o viziune strategic cu scopuri (obiective) riguros definite, vizndpreponderent amplificarea capacitii concureniale i maximizarea profitului.Potrivit opiniei luiMackensie, exprimatnnoiembrie1969nHarwardBusinessReview,managementul este "procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse".J. L. Masse n Mthodes actuelles de direction des entreprises definete managementul ca fiind "procesul prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune", respectiv "arta conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni".Peter F. Druckerconsider c managementul este echivalent cu "persoanele de conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "ef". "Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite", iar testul reuitei, susine Drucker, const n "obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior".Octave Gelinier n Fonctions et taches de direction gnrale consider c "managementul desemneaz, deopotriv, conducerea i organizarea i presupune un efort contient, metodic i tiinific, pentru a studia i realiza condiiile de funcionare".De remarcatestei definiiadatn Fundamentarea complex a procesului decizional economicdeGh. Boldur termenului de management "care nseamn conducerea cu succes a unei aciuni, sau administrarea eficient a unei ntreprinderi, include defapt osum deprocese tiinificemoderne, derezolvare aproblemelor decizionale, aparinnd ciberneticii, cercetrii operaionale, teoriei deciziei, psihosociologiei .a."Evoluia i colile managementului. coala clasic universal. Managementul ca domeniu de studiu, clar definit, apare doar la nceputul secolului XX. nceputurile managementului tiinific sunt rezultatul intensificrii preocuprilor privind utilizarea metodei tiinifice n analiza i interpretarea proceselor economice concrete.Primele ncercri dea elabora oteorie amanagementului s-aufcut ncadrul gndirii clasicecuprivire la managementul tiinific, managementul administrativ i managementul birocratic. Aceast etap este reprezentat de coala clasic universal.Ea este impartita in : ^ Managementul tiinific ; ^ Managementul birocratic; ^ Managementul administrativ Afirmata puternic la inceputul acestui secol si mentinandu-si existenta prin multe personalitati, pana in deceniul cinci, scoala clasica cuprinde ansamblul cunostintelor de organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui F. Taylor si H. Fayol, specialisti considerati ca fiind parintii stiintei managementului.Alti reprezentanti ai acestor scoli: L. Gulick, M. Follet, C. ODonnell, H. Koontz, Lillian si Frank Gilbreth.Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand, structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli de management se numesc universalisti, de la principiile pe care le-au formulat si pe care le considerau universal valabile.Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazi valabilitatea, chiar daca unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de baza sunt:-principiul ierarhiei -potrivit caruiaorganizatiacuprindeunansambludelinii ierarhicecarepornescdinvarful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile inferioare.-unitatea de comanda- orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic;-specializarea (diviziunea muncii) in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineasca sarcini specializate care sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii muncii.-pondereaierarhicapotrivit caruiaunsef poateconduceinmodcorespunzator numai unanumit numar de subordonati.-corespondentaautoritateresponsabilitatepotrivit acestui principiu, autoritateaacordataunui angajat trebuie echilibrata cu responsabilitatea.-principiul exceptiei defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi realizate de subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superiorii ierarhici.(cele 14 principii stabilite de H. Fayol in 1916 si cele ale lui F. Taylor, in cartea de aplicatii)Pe langa aceste principii de baza, caracteristic universalistilor mai sunt si urmatoarele concepte:- in cadrul organizatiei oamenii trebuie supravegheati continuu si detaliat;- fiecarui salariat sa i se prescrie precis sarcinile ce le are de executat;- eficacitatea se poate masura prin productivitate;- organizatia este un sistem inchis pe deplin analizabil;- un sistem adecvat de retribuire motiveaza lucratorii;Principalele contributii ale scolii clasice:- definirea unui ansambluinchegat deconceptesi principii, majoritatea rationale, careaupus bazele stiintei managementului;- abordarea stiintifica a managementului si organizarii considerate anterior ca rezervate experientei si intuitiei;- concentrarea asupra constructiei si functionarii structurii organizatorice,- pun accent pe productivitate, eficienta si controlul costurilor;- identificareafunctiilor managementului si afunctiunilor firmei. H. Fayol esteprimul carestabilestefunctiile managementului (previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul si functiunile firmei acestea reprezentand grupuri omogene de operatiuni necesare pentru atingerea scopului urmarit. In conceptia lui acestea sunt: functiuneaadministrativa, financiara, contabila, tehnica(deproductie), comercialasi functiuneadeasigurarea securitatii (aparare impotriva riscurilor).Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt element al procesului de munca;- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.este reprezentata de F.W. Taylor,considerat fondatorul stiintei managementului, care nlucrareasaThe Principles of Scientific Management publicata n anul 1911 arata ca sistemul managementului stiintific implica o revolutie completa a starii de spirit a muncitorilor si n acelasi timp o revolutie a starii de spirit a celor care sunt departea conducerii, identificnd urmatoarele principii fundamentale ale managementului: *Studiul tuturorcunostintelortraditionale, nregistrarea, clasificareasi transformareaacestoranlegistiintifice;* Selectia stiintifica a muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora;* Punerea n aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati;* Repartizarea aproape egala a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori si manageri;* Realizarea cooperarii ntre oameni, n locul individualismului haotic.Alti reprezentanti de seama ai acestei scoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank si Lillian Gilbreth,E.Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.Unii autori l considera pe pe Henry Fayol adevaratul parinte al managementului, un industrias francez care a scris lucrarea Administration Industrielle et Gnrale, n care a delimitat functiile managementului si functiunilefirmei, aformulat unset deprincipii alemanagementului si aidentificat atributelemanagerului.nopiniasa,functiile managementului, functiunile organizatiei si atributele managerilor sunt:a. Functiilemanagementului:aprevedea(aevaluaviitorul si a-l pregati), aorganiza(antreprinde, adotao ntreprindere cu materiale, utilaje, capital si resurse umane pentru a putea functiona), a comanda (a trage cele maimari foloase de la cei care formeaza unitatea n interesul ntreprinderii), a coordona (a realiza armonia ntre toatecomponentelentreprinderii, pentrua-ifacilitafunctionarea sisuccesul)siacontrola( averifica daca totul sepetrece conform programului adoptat si principiilor amise);b. Functiunile organizatiei: tehnica, financiara, comerciala, contabila, de securitate si manageriala;c. Atributele managerilor: calitati fizice (sanatate, vigoare), mentale (abilitatea de a ntelege si a nvata, judecata,vigoarementalasi adaptabilitate), morale(fermitate, responsabilitate, initiativa, loialitate, tact si demnitate),educationale (autoperfectionare) si experineta (vechime n munca).d. Principiile managementului[1]:* Diviziunea muncii bazata pe specializarea pe care economistii o considera necesara pentru cresterea eficientei;*Autoritatesi responsabilitate.Fayol consideraautoritateacaocombinatientrecompetentadatadepozitia managerului si cea data de trasaturi ale personalitatii (inteligenta, experineta, trasaturi morale);* Disciplina, ordine, echitate, initiativa, stabilitate, echilibru, spirit de echipa;* Unitatea de comanda prin care ntelege ca fiecare salariat sa primeasca ordine de la un singur superior;* Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile sa porneasca din vrful ierarhiei;* Subordonarea intereselor individuale celor generale;* Remunerarea care trebuie sa aduca un maximum de satisfactii att executantilor ct si managerilor;*nlantuireanivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte ntre nivelul superior si cel inferior almanagementului.n concluzie, meritul principal al scolii clasice l reprezinta contributia decisiva la conturarea stiinteimanagementului, delimitarea functiilor manageriale si functiunilor organizatiei si elaborarea unor principiistiintifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea functiunilor de organizare si productie, neglijndu-se elementele de natura resurselor umane si a relatiilor firmei cu mediul ambiant.Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand, structura organizatiei simecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli de management se numesc universalisti, de la principiile pe care le-au formulat si pe care le considerau universal valabile.Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazi valabilitatea, chiar daca unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de baza sunt:-principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din varfulstructurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile inferioare.-unitatea de comanda- orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic;-specializarea (diviziunea muncii) in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineasca sarcini specializate care sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii muncii.-pondereaierarhicapotrivit caruiaunsef poateconduceinmodcorespunzatornumai unanumit numarde subordonati.-corespondenta autoritate responsabilitate potrivit acestui principiu, autoritatea acordata unui angajat trebuie echilibrata cu responsabilitatea.-principiul exceptiei defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi realizate de subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superiorii ierarhici.Managementul tiinific Fr. Taylor, Lilian i Franck Gilbreth, Henry Gantt: aportul i principiile.Trecerea de la managementul empiric la cel stiintific este marcata de activitatea inginerului american Frederik W. Taylor, caresi-aorientat activitateasprerationalizareamuncii si spreconducereaeficientaaintreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialistilor drept parintele managementului stiintific. El si-a bazat intreaga conceptie pe ideea ca munca oamenilor poate fi rationalizata. Conceptia maximei prosperitati pe care Taylor o ridica la rangul de principal obiectiv al managementului, este privita din punctul de vedere al intreprinzatorului. Astfel, pentru proprietar sau intreprinzatorinseamnadezvoltareatuturorlaturiloractivitatiiPrintre meritele lui Friederick Taylor, considerat printele conducerii tiinifice, se pot evidenia urmtoarele: a introdus ideea de conducere eficient, susinnd c principalul obiectiv al conducerii trebuie s fie asigurarea "maximei prosperiti" att pentru patron, ct i pentru salariaii si.Pentru aceasta, el recomand sisteme de organizare tiinific a ntreprinderilor la baza crora a pus patru principii fundamentale:- dezvoltarea muncii umane i perfecionarea ei prin tiin;- selectarea, instruirea i perfecionarea lucrtorilor;- dezvoltarea unui spirit puternic de cooperare ntre lucrtori i ntre acetia i conducere;- mprirea sarcinilor ntre muncitori i conducerea executiv n proporii egale; s-a consacrat ineficienei i mbuntirii productivitii muncii; a accentuat dimensiunea economic a muncii i motivaiei; a artat c tiina i experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar c aveau un aport mai mic la soluionarea cerinelor psihologice ale lucrtorilor.Prinaplicarea realizrilor tiinei nmanagement acrescut eficiena, nsTaylor afost criticat pentru exploatarea lucrtorilor. Dintre adepii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului tiinific se pot aminti Henry Ford care a realizat banda de montaj din industria automobilelor demonstrnd practic avantajele diviziunii muncii i a specializrii, Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbreth care au stabilit metode de msurarea muncii, s-au preocupat destudiul micrilor omului nprocesul muncii i ausprijinit dezvoltareamanagementului tiinific, considernd c studiile tiinifice de management trebuie s se concentreze att pe analiz, ct i pe sintez i Henry L. Gantt(1861-1919), asociatalluiTaylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare-ealonare i control a activitilor concretizat ntr-un instrument util numit "graficul Gantt". intreprinderii la cel mai inalt grad de eficienta, iar pentru salariati in dezvoltarea fiecarei persoane la o stare de maxima productivitate Taylorismul apare ca o conceptie organizational-tehnicista, in care elementul uman este plasat pe un loc secundar. In 1911 Taylor a publicat cartea Principiile managementului stiintific considerata ocartedecapatai amanagementului. Prinstudii denaturatimp-miscareTaylor aidentificat si masurat toate miscarile muncitorilor in timpul executarii unei sarcini incercand sa elimine miscarile care incetineau munca sau pe cele inutile. Arecomandatintroducereasalarizarii in acord sau pe bucata considerand ca omul este motivat in muncacel mai puternicdefactorul material. Taylor, apreciat intarasadrept parinteleconducerii stiintifice,introduce ideea de conducere eficienta (efficiency management). La bazaorganizarii muncii si conducerii Taylor a pus urmatoareleidei:imagineaclaradinsprefiecareelement(al organizatiei), crearea unui fundament stiintificcare sa inlocuiasca metodele vechi, traditionale de munca; studierea stiintifica a fiecarui element, alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare operatie, antrenareasiinstruirealorulterioara,intarireasidezvoltareacolaborarii reciproce intre administratie si muncitori, repartizarea uniforma a muncii si a responsabilitatilor intreadministratiesi muncitori;separareamunciideconceptiedeceadeexecutie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregatire a productiei si de calcul,incredintarea acestorfunctii unorspecialisi.Toate aceste elemente sunt privite in unitatea lor, asigurand prin aceasta sistemul managementului stiintific, sistem la baza caruia trebuiesa stea unsetdeprincipiisicareserealizeaza prin folosirea unor metode, tehnici si masuri speciale. Aceste principii,caresintetizeazarezultatele activitatii lui Frederik Taylor sunt:stiinta in loc de deprinderi traditionale;armonie in loc de contradictii;colaborare in loc de lucru individual;productivitate maxima in loc de una limitata;dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximum de productivitate admisibia.Managementul administrativ. A aprut i s-a dezvoltat n Frana simultan cu managementul tiinific n Statele Unite. Principalul promotor a fost Henri Fayol (1841-1925), care, sintetiznd lunga experien de inginer, a formulat o serie de principii i funciuni care izvorsc dintr-o fin analiz a sistemului productiv. Cartea sa de baz Managementul general i industrial aprut n Frana n 1916 i care reprezint un compendiu de concepii practice, prezentate ca o teorie general a managementului, pune n eviden contribuiile aduse de H. Fayol la dezvoltarea managementului ca tiin i anume: A identificat cele 5 funcii de baz ale managementului:- Prevederea ;- Organizarea;- Comanda;- Coordonarea;- Controlul; A definit cele 6 funciuni de baz ale unei ntreprinderi:- Funcia de producie;- Funcia comercial;- Funcia financiar;- Funcia de securitate (protecia bunurilor i a persoanelor);- Funcia contabil;- Funcia administrativ; Apusbazeleprincipiilorgeneralealeadministraiei (conducerii) aplicabileoricrui sistemdeproducie, definind 14 astfel de principii:- Diviziuneamuncii, avnd caobiectivobinerea unei productiviti ridicate n condiii calitative superioare,se realizeaz prinspecializarea muncitorilor care implicit va conduce i la reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie s fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti funcionale i logistice.- Autoritatea i responsabilitatea.Autoritatea trebuie s asigure ndeplinirea responsabilitilor manageriale i se obine n urma experienei acumulate i a felului n care a fost condus colectivitatea.- Disciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea disciplinei depinde n totalitate de conductor.- Unitatea de comand. Fiecare subordonat primete ordine de la un singur superior.- Unitatea de conducere. Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub conducerea unei singur ef.- Subordonareainteresuluiparticularfadecel general.Obiectiveleinstituiei trebuiesfieplasatenaintea intereselor personale.- Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s rezide ca o consecin a nelegerii dintre angajat i instituie.- Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare ale instituiei.- Ierarhizarea.Linia de autoritate se desfoar de la vrful instituiei spre nivelele subordonate. De asemenea, comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de aciuni n colaborare.- Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind necesitatea unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces.- Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi subordonaii.- Stabilitatea personalului.Salariaii cu vechi stadii trebuiesc protejai, fluctuaia de personal aducnd prejudicii firmei.- Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti profitabile pentru firm.- Spiritul de echip. Armonia, spiritul de echip trebuie ntreinut permanent de ctre conductor.n Statele Unite, Chester Barnard (1886-1961), nscut n Massachusets, a urmat cursurile universitii Harvard, dar nu a absolvit-o. Barnard i-a prezentat observaiile referitoare la administrarea eficient a unei firme ntr-o singur carte intitulatFunciile unui director.Una din contribuiile sale de baz esteteoria acceptrii autoritii, care susine c autoritatea nu depinde att de mult de cei care dau ordine, ct de voina de a executa aceste ordine a celor care le primesc. Astfel, Barnard susine c angajaii sunt cei care decid dac vor sau nu s ndeplineasc ordinele ce li se dau. Barnard a observat c angajaii sunt mult mai receptivi la ordine dac: neleg de ce trebuie s fac acel lucru; consider c sarcina conduce la ndeplinirea obiectivelor globale ale firmei; consider c aciunile indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlali executani; se simt n stare s realizeze sarcina.Chester Barnard a contribuit la rspndirea interesului pentru autoritate.Caracteristicile acestei etape: apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere; apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul ierarhiei, principiul unitii de comand, etc.; apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor; seintroduceideeadeconducereeficient(efficiencymanagement), al crei principal obiectivsconstituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor); se definesc cele cincifunciialeconducerii (managementului) i cele ase funciuni ale ntreprinderii (Henry Fayol); se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry Fayol); s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber).Limitele i carenele etapei: ntreprindereaeraconsideratunsistemnchis, fraseineseamadelegturileacesteiacumediul socio-economic; S-a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se aprecieze marile probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor; Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat variaii n funcie de caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun msur idealurile i sugestiile acestora. O contributiesemnificativa in dezvoltarea sifundamentarea unui management stiintific a avut-o francezul HenriFayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munca la nivelul de ansamblu al intreprinderii, largind astfelcontinutulsisferaconceptuluide management Considerand intreprinderea un organism de sine statator, aflat in legatura cu alte organisme asemanatoare, Fayol considera ca a conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitii, a coordona si a controla. Contributia lui Fayol consta in formularea unor principii ce privescinprimulrandstructuraorganizatieisimecanismul functionariiacesteia,darsiactivitateaconducatorilor.Principiileformulate au o logica ce le-a conferit perenitate in sensul ca isi mentin si astazi esenta continutului, chiar daca uneleau suferit modificari in formele de aplicare:1. principiul diviziunii muncii, potrivit caruia, cu cat gradul de specializare in executia muncii este mai mare, cu atatva fi mai mare eficienta;2. principiul autoritatii si responsabilitatii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine sitrebuie insotita intotdeauna de responsabilitate;3. principiuldisciplinei, careexpliciteazacaregulilesinormeleceguverneazaviataorganizatieitrebuierespectate;4. principiul salarizarii, potrivit caruia compensarea pentru munca prestata trebuie sa multumeasca atat angajatulcat si organizatia;5. principiul unitatii de comanda, adica, fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine de la un singur sef; incalcarea acestui principiu genereaza dualitatea comenzii si conduce la disensiuni, neincredere, confuzie etc.6. principiul subordonarii interesului individual celui de grup;7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil intre cele doua, astfel incat sa se acorde subordonatilor suficienta autoritate pentru desfasurarea muncii lor;8. principiulexistenteiunuisingurconducatordenivel superior;Henri Fayol principiile i sistemele de funcii ale ntreprinderii industriale. Conceptul de intreprindere a cunoscut o lunga evolutie istorica in procesul de formare si consolidare a economiei moderne. Intreprinderea de azi este esential diferita de cea care a aparut la inceputul dezvoltarii capitalismului. Henri Fayol consideracaintreprindereaesteunansamblutehnicsi economicosocial, carearefunctii specificesi este condusa dupa principii de piata.Fayol la dezvoltarea managementului ca tiin i anume: A identificat cele 5 funcii de baz ale managementului:- Prevederea ;- Organizarea;- Comanda;- Coordonarea;- Controlul; A definit cele 6 funciuni de baz ale unei ntreprinderi:- Funcia de producie;- Funcia comercial;- Funcia financiar;- Funcia de securitate (protecia bunurilor i a persoanelor);- Funcia contabil;- Funcia administrativ; A pus bazele principiilor generale ale administraiei (conducerii) aplicabile oricrui sistem de producie, definind 14 astfel de principii:- Diviziuneamuncii, avndcaobiectivobinereaunei productiviti ridicatencondiii calitativesuperioare, se realizeaz prinspecializarea muncitorilor care implicit va conduce i la reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie s fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti funcionale i logistice.- Autoritateairesponsabilitatea.Autoritatea trebuie sasigurendeplinirearesponsabilitilor managerialei se obine n urma experienei acumulate i a felului n care a fost condus colectivitatea.- Disciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea disciplinei depinde n totalitate de conductor.- Unitatea de comand. Fiecare subordonat primete ordine de la un singur superior.- Unitatea de conducere. Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub conducerea unei singur ef.- Subordonareainteresului particularfadecel general.Obiectiveleinstituiei trebuiesfieplasatenaintea intereselor personale.- Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s rezide ca o consecin a nelegerii dintre angajat i instituie.- Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare ale instituiei.- Ierarhizarea.Liniadeautoritatesedesfoardelavrful instituiei sprenivelelesubordonate. Deasemenea, comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de aciuni n colaborare.- Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind necesitatea unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces.- Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi subordonaii.- Stabilitateapersonalului.Salariaii cuvechistadiitrebuiescprotejai,fluctuaiadepersonaladucndprejudicii firmei.- Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti profitabile pentru firm.- Spiritul de echip. Armonia, spiritul de echip trebuie ntreinut permanent de ctre conductor.Max Weber i caracteristicile birocraiei ideale. Teoria birocraiei a fost formulat de sociologul german Max Weber (1864-1920), care a ncercat s elaboreze un concept teoretic de organizare, bazat pe principii obiective, eliminnd viziunile tradiionale, constituind elementele birocraiei teoretice ale crei trsturi principale sunt: specializarea forei de munc; prin divizarea activitilor, salariaii devin mai eficient; ierarhia autoritii; lanul de comand ilustreaz niveluri succesive de conducere n care, graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal- raional (aceast autoritate se refer la funcie i nu la persoan; autoritatea cu caracter personal se numete "charism"); procedura i regulile; pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar; impersonalitatea disciplinei;disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate, trebuie sancionate dup aceleai reguli, fr a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale; promovarea i selecionarea pe criteriul competenei;n condiiile birocraiei ideale, o persoan promoveaz n funcii superioare prin munc srguincioas i rezultate deosebite n munc.Caracteristici generale, plusurile i limitele colii clasice universale. Caracteristicile acestei etape: apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere; apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul ierarhiei, principiul unitii de comand, etc.; apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor; seintroduceideea deconducere eficient (efficiencymanagement), al crei principal obiectivs constituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor); sedefinesccelecinci funcii aleconducerii (managementului) i celeasefunciuni alentreprinderii (Henry Fayol); se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry Fayol); s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber).Limitele i carenele etapei: ntreprindereaeraconsideratunsistemnchis, fraseineseamadelegturileacesteiacumediul socio-economic; S-a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se aprecieze marile probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor; Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat variaii n funcie de caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun msur idealurile i sugestiile acestora. Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt element al procesului de munca;- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.coala relaiilor umane. Aceastascoalaaaparut caoreactielaabordareamecanicistapropriescolii clasice. Printrereprezentantii scolii relatiilor umane (relationistii) putem enumera pe: Douglas McGregor, Abraham Maslow, Elton Mayo, Kurt Lewin, F.Hertzberg, Rensis Likert,Moreno.Profesiile de baza ale reprezentantilor scolii relatiilor umane sunt acelea de psiholog, sociolog, biolog, printre acestia aflandu-se si jurnalisti si ziaristi. Relationistii isi indreapta atentia asupra factorului umancaruia ii studiaza motivatiile, comportamentul si modul de integrare in societate.Principalele caracteristici ale acestei scoli sunt:- atentia nu este focalizata asupra persoanelor ci asupra grupurilor;- integrarea profesionala a persoanelor se bazeaza pe increderea ce li se acorda;- eficacitatea individuala depinde in mare parte de simtul responsabilitatii si mai putin de controlul la care este supus lucratorul;- coordonatorii grupului sunt considerati, in primul rand, centre de comunicatii intra si intergrupuri si numai in al doilea rand ca reprezentanti ai autoritatii. Principalele contributii ale scolii scolii relatiilor umane sunt:- reconsiderarea rolului factorului uman si al comunicatiilor;- deplasarea accentului de pe relatiile formale, oficiale pe cele informale, sociale;- ei s-au concentrat asupra relatiilor de munca din cadrul structurii, mai mult decat asupra structurii in ansamblu- accentuarea necesitatii diversificarii muncii;- considera important cresterea rolului delegarii si descentralizarii.Douglas McGregoreste cunoscut datorita teoriei X si Y pe care a fundamentat-o. De fapt, sunt doua teorii despre om in raport cu munca si anume teoria X si teoria Y.Teoria X presupune ca, omul mediu in procesul muncii este caracterizat de:- lipsa de ambitie;- predispozitie spre delasare;- el nu doreste sa-si asume responsabilitati in munca, preferand sa fie condus;- este egoist , fiind indiferent la interesele firmei;- doreste sa obtina maximum de avantaje economice. In esenta teoria X presupune ca un individ doreste maximum de avantaje in schimbul unui minim de efort. In aceste conditii, managerii trebuie sa adopte un stil de conducere autoritar, de comanda.Teoria Y presupune ca, omul mediu se caracterizeaza prin urmatoarele:- el este dispus sa depuna un efort fizic si intelectual in procesul muncii pentru ca munca este o activitate normala, cum ar fi odihna si distractia;- omul de tip Y este dispus nu numai sa accepte si sa execute sarcini ci si sa-si asume responsabilitati;- omul dispune de un potential mare de imagimatie, creativitate pe care-l utilizeaza doar partial;- el nu doreste sa-si maximizeze avantajele materiale, punand accent deosebit pe maximizarea nevoilor de natura psihosociala.Considerand omul mediu din punct de vedere al teoriei Y, se recomanda managerilor sa adopte un stil de conducere participativ avand un larg caracter democratic.Cele doua teorii sunt criticate de O. Gelinier, care considera ca teoria X si Y reprezinta doua extreme si ca atare ele apar rar in practica. In realitate este vorba de o imbinare a trasaturilor specifice teoriei X si Y in proportii diferite corespunzatoare fiecarei situatii in parte.Abraham Maslow face o ierarhizare a nevoilor umane identificand cinci tipuri de astfel de nevoi pe care le prezinta sub forma unei piramide. Ierarhizarea este necesara in conceptia lui Maslow, deoarece oamenii isi satisfac nevoile intr-o ordine specifica, de la baza piramidei spre varful acesteia. Nevoile in ordine ascendenta sunt urmatoarele:- nevoi fiziologice (hrana, apa, odihna)- nevoi de siguranta si protectie (protectie impotriva amenintarilor, a lipsurilor)- nevoi sociale (prietenie, afectiune, apartenenta la grup, iubire)- nevoicetindeeuloamenilor(dorintadeafi independenti,dea filiberi, de aavea un anumit statut,de a fi recunoscuti de cei din jur, nevoia de autorespect)- nevoi ce tin de dorinta de realizare a oamenilor ( de a ajunge la potentialul maxim, de a deveni ceea ce este capabil sa devina). Conform teoriei lui Maslow, oamenii sunt motivati sa-si satisfaca nevoile de la baza piramidei si nu se poate face trecerea la o nevoie superioara pana ce una inferioara nu a fost realizata.Limitele acestei scoli se refera la faptul ca reprezentantii ei se concentreaza asupra factorului uman, supraevaluand rolul climatului organizational ca element motivational.E.Mayo i rezultatele experimentului de la Hawthorne. Studiile Hawthorne cuprind cercetrilor efectuate timp de cinci ani, n perioada 1920-1930 la uzinele Hawthorne din Chicago, ale firmei Western Electric Co., de ctre Elton Mayo (1880-1949), au contribuit la apariia abordrii cu privire la relaiile umane.Elton Mayo, considerat unul dintre ntemeietorii psihologiei i sociologiei industriale moderne, a ajuns la concluzia c diferii factori sociali exercit o influen asupra performanelor la fel de mare sau chiar mai mare dect condiiile fizice de lucru.Din punct de vedere managerial,StudiileHawthorneau evideniat dou caracteristici comportamentale ale fiinei umane n procesul muncii: Indivizii sunt unici atitudinile i personalitatea fac ca oamenii s reacioneze diferit n anumite situaii, deci managerii trebuie s evalueze i s neleag corect unicitatea individualitii salariailor; Grupurile de lucru sunt importante, ele influennd comportamentul individual.Studiile Hawthorneau demonstrat c productivitatea muncii este puternic influenat de relaiile ce se stabilesc la locul de munc i de atenia acordat salariailor. Totodat, aceste studii i-au determinat pe manageri s acorde mai mult atenie nelegerii indivizilor i grupurilor, problemelor umane ale societii industriale, deoarece problemele comportamentului aduse n sfera managementului privesc procesele decizionale, comunicarea, conducerea i motivaia.Teoria X-Y a lui D. McGregor. Ideile promovate.Douglas McGregor (1906-1964) i-aluat doctoratul laHarvardi afcut cariernmanagement industrial ca profesor la Institutul de Tehnologie din Massachussets. n cartea sa Factorul uman n ntreprindere, prezint dou teorii celebre care exprim aspecte ale comportamentului uman la locul de munc: Teoria X exprim atitudinea de ostilitate a muncii. Printre premisele acestei teorii se numr urmtoarele: - Fiina uman medie manifest o anumit aversiune fa de munc, motiv pentru care, pentru a o determina s munceasc, aceasta trebuie constrns;- Fiina uman medie prefer s fie condus, s evite rspunderea, s fie linitit, avnd o ambiie redus. Teoria Y exprim atitudinea favorabil muncii. Se pot evidenia cteva premise ale acestei teorii: - Efectuarea eforturilor fizice i intelectuale prin munc se constituie a fi o cerin tot att de necesar precum odihna;- Controlul i ameninareacupedeapsanusunt singurelemijloacedeaantrenaefortul executanilor pentru realizarea obiectivelor (omul mediu poate s se autondrume i autocontroleze);- Atribuirea sarcinilor depinde de recompensele asociate ndeplinirii lor;- Fiinaumanmedienvanudoarsprimeasc sarcini i s le execute,ci chiar s i le asume din proprie iniiativ;- Capacitateadeademonstraungradnalt decreativitatenrezolvareaproblemelor existlanivelul oricrei organizaii, trebuie doar gsite mijloacele de valorificare a acestor capaciti;- n condiiile unei industrii moderne, potenialul intelectual creativ al omului mediu este numai parial folosit.Din analiza premiselor teoriilor X i Y rezult c, din punct de vedere managerial, Teoria X pune accent pe control, oamenii trebuind s fie silii pentru a ndeplini obiectivele organizaiei, iar Teoria Y se bazeaz pe asumarea benevol a iniiativei executanilor, pe dezvoltarea unor relaii reciproce nonconflictuale ntre manageri i executani.coli contemporane ale managementului. Pe lng abordrile clasice,comportiste i cantitative au aprut i alte abordri. Ele sunt denumite contemporane, deoarece reprezint inovaii majore ale modului de a aborda managementul. Dou din cele mai importante abordri contemporane sunt teoria sistemic i teoria contextualTeoria sistemic are la baz conceptul conform cruia organizaiile pot fi privite ca sisteme. Un sistem reprezint un set de componente interconectate ce opereaz ca un ntreg n vederea ndeplinirii unor scopuri propuse.Teoria contextualClasici ca Taylor i Fayol au ncercat s identifice "cea mai bun metod" de lucru a unui manager pentru a face fa situaiei. Dac ar putea fi enunate anumite principii general valabile, atunci a deveni un bun manager ar presupune doar nvarea acestor principii i aplicarea lor n practic. Dar, lucrurile nu sunt aa de simple.Cercettorii au descoperit c principiile clasice, cum ar fi de exemplu unitatea de decizie, pot fi nclcate, n unele cazuri conducndlarezultatepozitive. Acestaestemotivul pentrucares-adezvoltat teoriacontextual. Teoria contextual prevede c fiecare situaie particular implic o anumit aciune din partea managerului. Astfel, n loc s caute s descopere principii universal valabile, teoria contextual identific principii situaionale, ce prevd adoptarea unei anumite aciuni, n funcie de caracteristicile situaiei date.coala sistemic i coala situaional. Ideile principale i aportulcoala sistemicReprezentai: C. Barnard, H.A. Simon, P. DruckerE una dintre cele mai tinere scoli, reprezentind o sintaza a celor precedente. Intreprinderea e abordata ca un sistem complexdesubsisteme, functii, structuri siindivizi. Merituldebazaeabordarea multidisciplinaraa firmei, care imbunatateste performanta mg-ului prin luarea in considerare in procesul decizional a influentei factorilor multipli de care depinde activitatea organizatiei.La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem organizaia fiind considerat un sistem productiv (caracterizat prin intrri, procese, ieiri) dar i ca sistem social (ansamblul relaiilor interumane). De asemenea,managementul organizaiei reprezint un sistem format din subsistemul conductor (decizional), subsistemul condus i subsistemul informaional.Labazaideiloracestescolistaconceptuldesistem,care reprezintaun ansambludeelementeorganizat pe baza legaturilor de interconditionale, acarui functionare permite atingerea unor obiective.Caracteristici:intergralitatea; ierarhizarea; dinamismul; finalitatea; adaptabilitatea Scoala situaional Considera ca problemele trebuie sa se rezolve tinind cont de interconexiunile dintre componentele organizatiei si mediul extern. Atit timp cit org sunt diferite si situatiile in care evolueaza, lafel, nu e posibil sa se foloseasca reguli de decizie unice. Variabilele situationale sunt: marimea org, procesul tehnologic, incertitudinea, diferentierea individuala, s.a.ORGANIZAIA I MANAGERIIDefinirea i caracteristicile principale ale organizaiei. Richard L. Daft consider c organizaia este (1)o entitate social (2)care urmrete anumite obiective, (3)constituit ca un sistem cu activitate deliberat structurat i coordonat i (4)corelat cu mediul extern. Organizaia are urmtoarele caracteristici definitorii: Fundamental, organizaiile sunt constituite din oameni i din relaiile lor unii cu alii; Organizaiilereprezintcadrul social, undeoamenii desfoaractiviti princareobiectiveleasumatesunt ndeplinite; Pentru a realiza obiectivele organizaiei managerii structureaz i coordoneaz deliberat resursele organizaionale; Organizaia nu poate exista fr interaciunea sa cu consumatorii, competitorii i alte componente ale mediului extern.Tipul de organizaie, dup scopul urmrit:Organizaii economice. Scopul lor este obinerea profitului prin produc iai distribu ia de bunurii servicii; Organizaii non-profit. Scopul lor este dea furnizaunele servicii publice, specificeanumitor segmenteale societii, fr a ncerca s obin profit;Organizaii mutuale. Scopul lor este de a satisface interesele propriilor membrii prin furnizarea de bunuri, servicii sau fonduribneti;Organizaii publice. Scopul lor este s furnizeze servicii publice standardizate tuturor membrilor societii, fr a urmrii obinerea profitului.Organizaiile economice sunt importante prin urmtoarele: Constituiei utilizeaz resursele necesare pentruandeplinii obiectivele i aobinerezultatele dorite. Organizaia este una din cele mai eficace mijloace de alocare a resurselor; Produce bunuri i servicii dorite de consumatorii, n mod eficient i la preuri competitive; ncurajeaz inovaia. Organizaiile caut permanent noi modaliti, inovative de a produce i a distribuii, mai eficient, bunurile i serviciile dorite de consumatori; Utilizeaz tehnologii moderne de producie i tehnologii informaionale; Se adapteaz i totodat influeneaz schimbrile n cadrul mediului; Creeaz valoare pentru proprietari, consumatori i angajai; Se adapteaz continuu la cerin ele diversitii, eticii; motiveaz angajaii. Organizaii formale i neformale. Importana organizaiilor neformale.Organizatia sau firma reprezinta institutia fundamantala a economiei de piata. Definirea ei- reuniunea mai multor persoane, organizate dupa anumite cerinse juridice, economice si tehnologice, care desfasoara animite activitati in scopul realizarii de profit.Deci organizatiile corespund urmatoarelor cerinte.1. existenta unui grup de cel putin doi oameni;2. un scop comun care este acceptat de acest grup;3. un sistem comun de dirijare, control si stimulare.Comportamentul individual al oamenilor se incadreaza intr-un sistem larg de relatii sociale, pentru care relatiile dintr-o intreprindere pot fi considerate doar un subsistem. Referindune la acest aspect, C. Barnard considera ca un grup poate fi considerat formalatunci cind activitatile acestora sint orientate pentru realizarea unui obiectiv dat. Prin urmare, constituireagrupului formal sejustificaprinnecesitateaindeplinirii unui scopcomun, carenupoatefi realizat decit princooperareintredouasaumai multepersoane. Pentrucagrupul formalsa-si poataindeplini obiectivul pentrucareafost constituit, el seorienteazainactiunilesaledupaanumiteprincipii, considereate fundamentale pentru realizarea obiectivului comun. Citeve dintre principiile care sau conturat in acest sens sunt:1. unicitatea obiectivului de actiune al grupului2. principiul eficientei- eficientaconstaincreareaconditiilor necesareindeplinirii obiectivului cuefort si cost minim;Organizatia neformalareprezinta ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane de natura voluntara ce caracterizeazaraporturilesocioprofesionalestabiliterelativespontanintremembrii unitatiieconomiceinvederea satisfacerii unor interese individuale.Importanta organizatiilor neformale- existenta grupurilor neformale este o realitate care poate fi observata in toate organizatiileformale. Aceastadovedestecaelesatisfac anumitenecesitati care nupot fisatisfacutedegrupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal circula foarte greoi in cadrul acestuia. Alteori eleajungdeformatelacei interesati inutilizarealor. Dinaceastacauzagrupurileneformalereusescadeseasa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit in cazul grupurilor formale. Datorita functiilor pe care le pot indeplini, activitatea grupurilor neformale trebuie directionata intr-un sens util functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza cooperareacuacestea, dupacareoragnizareasi conducereaactivitatii devinpracticrealizabile. Buneleintentii, initiativasi spiritul creator al grupului informal potenteazaactiunilegrupului formal, realizindinfelul acesta satisfactiacomunaapartilor. Realizareaacestui obiectivesteconditionatamai alaesdepricepereamanagerului grupului formal.Importanta organizatiilor neformale existenta grupurilor neformale este o realitate care poate fi observata in toate organizatiileformale. Aceastadovedestecaelesatisfac anumitenecesitati care nupot fisatisfacutedegrupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal circula foarte greoi in cagrul acestuia. Alteori ele ajun deformate la cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformale reusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit in cazul grupurilor formale.Datoritafunctiilorpecarelepotindeplini, cativitateagrupurilorneformaletrebuiedirectionataintr-unsensutil functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza cooperareacuacestea, dupacareoragnizareasi conducereaactivitatii devinpracticrealizabile. Buneleintentii, initiativasi spiritul creator al grupului informal potenteazaactiunilegrupului formal, realizindinfelul acesta satisfactiacomunaapartilor. Realizareacaestui obiectivesteconditionatamai alaesdepricepereamanagerului grupului formal.Grupuri formale- Se constituie pe baza de acte si norme oficiale- Au scop lucrativ- Apartin structurii organizatorice- Regulamentul de functionare este oficial si obligatoriu- Se modifica o data cu restructurarea organizatorica- Sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritateGrupuri informale- Se constituie spontan, pe baza unor interese si preocupari comune, a nemultumirilor resimtite n comun fata de sefi, a vechimii n munca etc.- Urmaresc sprijinirea propriului interes, promovarea unei idei etc.- Apartin structurii neformale, neoficiale- Se conduce dupa regulamente neobligatorii- Ramn neschimbate si dupa modificarea structurilor oficiale- Sunt conduse de un lider, ales datorita competentei si autoritatii sale.Managementul organizaiei prin eficien i eficacitate.EFECACITATEA alegerea unor scopuri corectejurul karora se desfasoara activitati orgaizationale.A face lucrul correct EFICIENTA atingerea scopurilorstabilite cucu chieltuli si greseli mineme Defirea managerului: caracteristica general a activitii manageriale.Dinanalizadefiniiilor mangerului saucadrului deconducereseconstat douabordri principale. Oprim abordare, includencategoriamanagerilornunumai cadreledeconducerepropriu-zise, dar i personalul de specialitate. PeterF. Druckersustinecamanageruleste o persoana care directioneaza si influenteaza activitatea celorlalti astfel incat acestia sa-si indeplineasca munca. O a doua tendin include n categoria managerilornumai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic acelora care le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile si comportamentul altor persoane. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Activitatile specifice managerilor isi au originea in functiile clasice, formulate de Henri Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda/coordonare si control.Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritatii,managerultrebuie sa indeplineasca o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informationale, decizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor si de alocare aresurselor. Acestora le sunt asociate alte roluri secundare, care orienteaza efectivactivitateamanagerului.Competentamanagerialaseevidentiazaprincapacitatea conducatorului de a-siindeplinisarcinile lastandardele adoptate de organizatie.ntruct managementul ca proces se realizeaza prin decizii, iar deciziile se iau n conditii de mediu dinamic de mare complexitate, stiinta manageriala pune capat managementului exclusiv ca arta, specific perioadelor n care deciziile se luau si se bazau pe talent, pe experienta si uneori pe metoda ncercarilor. Arta managementului este suplimentata progresiv de stiinta, mai precis n etapa de azi exista cteva caracteristici care obliga la transformarea managementului din arta n management ca stiinta si arta cum ar fi: - numarul de variante de rezolvare a problemelor sa marit considerabil; - consecintele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorita cresterii incertitudinii; - costul erorilor a devenit tot mai mare datorita dimensiunilor neplacerilor. Importanta managementului ca proces poate fi evidentiata analiznd doar o latura a sa, si anume, contabilizarea si analiza costurilor ntr-o perioada. Atrasi de fascinatia puterii si de consecintele ce decurg din detinerea si exercitarea acesteia, numerosi cercetatori au insistat pe dimensiunile economice si politice ale conducerii, ceea ce este oarecum gresit pentru ca, nainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretata ca relatie sociala specializata. Complexitatea fara precedent si mereu crescnda a spatiului socialaduce tot maimulteargumente pentru o stiinta a conducerii elaborata n registru interdisciplinar.Rolurile manageriale elaborate de H.Mintzberg. Dup opinia lui H. Mintzberg managerii ar interpreta, de fiecare dat, un ansamblu de roluri, prin intermediul crora ar trebui s dea expresie unor abiliti manageriale, dup cum urmeaz:Tabelul 4.1. Rolurile interpretate de manageri dup H. MintzbergROLURI ABILITI MANAGERIALE1. Roluri interpersonale Figur central Leader Persoan de legtur Din cauza autoritii formale i a statutului de superiori, managerii trebuie s realizeze foarte bune contacte interpersonale cu subordonaii, cu egalii i cu managerii de pe nivelurile superioare. 2. Roluri informaionale Monitor Diseminator Nod de informaie Purttor de cuvant Sunt extrem de importante in activitatea managerial, in colectarea, organizarea i diseminarea datelor. 3. Roluri decizionale Antreprenor - proiecteaz i iniiaz schimbri in organizaie. Alocator de resurse - decide cine, cand i ce fel de resurse primete. Negociator - particip la negocieri in numele organizaiei, asigurandu-se c interesele aces-teia sunt bine aprate. Corector - decide ce curs pot s ia anumite aciuni in situaii neobinuite. Managerii trebuie s-i asume aceste roluri pe parcursul intregii lor activiti, trebuind s identifice probleme, s fac alegeri, s formuleze strategii i s ie implementeze. Sfera abilitilor manageriale: tehnice, interpersonale, conceptuale.Aptitudinile privite ca nsusiri, caracteristici nnascute si dobndite ale managerilor conditioneaza simplitatea si eficienta procesului managerial.Dupa natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, tehnice si umane.Aptitudiniledeconceptualizarereflectaabilitateamanageruluidea percepe si ntelegeorganizatia ca ntreg, dependentele dintrepartilesifunctiileei, dea diagnostica si evalua diferite tipuri de probleme manageriale.Ele implica procesul gndirii sistemice.Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate n procesul instruirii managerului. Ele i permit vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaza.Aptitudinile de initiere, dezvoltare si finalizare a unor relatii umane necesare manifestarii relatiilor cu sursa vitala a organizatiei: oamenii. Ele permit managerului sa imprime oamenilor motivatii, sa mnuiasca conflictul si sa coordoneze munca de grup.Aptitudinile decomunicare sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si transmite informatii, gnduri, sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale) Niveluri manageriale: superior, mediu, inferior. Managerii se deosebesc unii de altii prinnivelul organizational la care se situeaza si care le defineste aria responsabilitatilor si prin natura activitatilor coordonate.a)Managerii de prima linie sau supraveghetorii fac legatura ntre executanti si managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd si rezolvnd problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru etc.b)Managerii de nivel mediu transforma strategiile si politicile globale comunicate de catre managerii de vrf n obiectivesiprogramespecifice. Timpullorestededicat nprincipal diferitelor ntlniridelucru,ntocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior lor.c)Managerii devrfstabilescobiectivele, strategiilesi politicile, reprezintaorganizatianraporturilecu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicnd cu alti manageri de vrf din cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei. nSUA, denumirileacestor manageri sunt: chaiman, president, chief executiveofficer, executivevicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.Este dificildegasitcorespondentantre aceste denumiri si cele uzuale din limba romna. n generalse folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati n:a) Manageri functionali (sau specialisti) cnd sunt responsabilii unor arii specializate n operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, productie, cercetare-dezvoltare.b) Manageri generali detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale.MEDIUL ORGANIZAIEIMediul intern al organizaiei scopul, structura, sarcina, tehnologia, oamenii, cultura organizaional. A. MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAIEI factorii de situaie din interiorul organizaiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.Obiectivele(scopurile)rezultatelefinalesau stareadorit a sistemei la care tindeorganizaia.Obiectivelesunt stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i sunt aduse la cunotina membrilor si.Varietateaobiectivelor depinde de sferade activitate: business cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaii necomercialecheltuieli minimei responsabilitatesocial. Organizaiilemari aumai multeobiectivesunt complexe n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc. Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil dindiferite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii.Aparenecesitatea nactivitatedecoordonareobiectivelesubdiviziunilor trebuiesfietangenteobiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor subdiviziuni.Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor structurale, constituite astfel nct permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei. La baza formrii structurii organizaiei se afl:1. diviziunea specializat a muncii,2. raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice.Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda stabilit i n termenii stabilii titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului.Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte, informaie, oameni.Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (materia fizic sau informaia) n produse i servicii finite.Tehnologia este influenat de:1. standardizareaplicareacomponentelor reciprocsubstituibileatt nproducerect i nservicii (cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor);2. mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme (ultimul pas linii de asamblare de tip conveier n micare).Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul central n orice model de gestiune.Succesul activitii individului esteinfluenat decomportamentul individual determinat deurmtoarele caracteristici:1. capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial provin din ereditate, n mare partedinexperien. Capacitiledeterminpredispunerea(potenialul) omului nexecutareaunei lucrri concrete.2. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru motivare.3. ateptrile nbaza experienei i evalurii situaiei ncauz persoanlul formeaz ateptrile referitor la rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu cred c comportamentul impus de organizaie le va satisface necesitile personale nu va lucra eficient.4. percepereafiecareindividual determinnecesitilei ateptrilentr-osituaieconcretprinintermediul contientizrii realitii.5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent n via. Valorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii.n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se creaz un sistem de valori propriufundamentul culturii organizaionale, moralei i obiceiurilor ei. nafardecalitileindividualesau personalesuccesulactivitiiindividuluiesteinfluenat de mediul i chiar situaia n care se afl. Spre exemplu, cinstea i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie. Conductorul trebuie s orienteze comportamentul personalului astfel casatingobiectiveleorganizaiei, folosindoameni cucaliti necesarerealizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de lucru care va menine aceste caliti.Mediul external organizaiei. Importanamediului extern. Factorii mediului externdeinfluendirect. Factorii mediului de influen indirect..Caracteristicile factorilor mediului extern: complexitatea mediului, interdependena, mobilitatea factorilor, incertitudinea mediului. .MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAIEI Succesul organizaiei depinde i de forele externe n raport cu ea, ce activeaz n mediul global exterior. ncepnd cu anii 90 specialitii au nceput a precuta natura adaptiv a organizaiilor. ns n teoriile iniiale mediul i sistema existau ca entiti relativ omogene. CARACTERISTICILE ME:1. interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor factori. Ex.La creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai economicoase.2. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s reacioneze i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor.Complexitatea ME depinde de proporiile organizaiei: ntr. ind. SA, vorbind despre diversitatea factorilor: piaa intern extern. n linii generale: pentru un mediu mai simplu e suficient i o structur organizatoric mai simpl.3. mobilitateamediului viteza cucare auloc schimbrile nexteriorul organizaiei. Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere. Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit. Cele mai nalte ritmuri n industria electronic, aviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii; mai lente producia de maini, alimentar.n afar de acesta mobilitatea mediului poatefi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri) i mai micpentrualtele (secii deproducie). Dac nsfirmaesteinternaional i fabricarease efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de producie este mai dinamic.4. certitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei.Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.MEDIUL EXTERIOR DIRECT elemente:1. furnizoriiorganizaiiledecare beneficiaz ntreprinderea pentruai asigura resursele. Ei pot influena n sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for de munc trebuie luate n consideraie codul munciii aciunile organizaiilor profesionale.2. consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei acestora.3. concureniicunoatereaacestorai aimpactului acestoraasuprapieei estevitalpentrufirm. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct barierele de ntrare sunt mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai sporit.4. organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.5. organizaiileneguvernamentaleorganizaiide protecieadrepturilorconsumatorului, organizaii ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri etc6. sindicatele.MEDIU EXTERIOR GENERAL,FACTORIISTEP elemente: 1. m. economic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz, declin, relansare, prosperitate), rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului.M, Econom iclude furnizorii ,clientii, concurentii .2. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care reflect tehnologii noi , amabilitati ,cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poatecreanoi piee, oferposibiliti pentrurealizareaproduselor i serviciilor noi, schimbanivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie.3. m. social include elementele i relaiile ntre ele: cultura general,populatia,religia, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felulncareconsum. Asuprauneifirmeefectul componentelorsocialealemediuluisemanifestprin angajai, clieni i grupuri sociale.4. m.politicconsecineledeciziilor guvernamentaleprivindsituatiapoliticadintara,tratate, negocieri. Astfel,unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere.CULTURA ORGANIZAIOANLCulturaorganizaional.Conceptul, coninutul icaracteristicileculturii organizaionale. Tipologiaculturii organizaionale. Factori de influen. Evaluarea culturii organizaionale. Metode de meninere i modificare.CulturaOrganizationalaansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor i comportamentelor predominanten cadrul organizaiei, care condiioneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele acesteia.Caracteristicile CO:holistic, determinat istoric, fundamentul social, greu de modificat Funciile CO:1. integrarea salariailor n cadrul firmei;2. direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin declanarea energiilor latente;3. protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului;4. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei;5. constituie sursa cultural pentru avantaje competitive strategice.CO a unei organizaii este influenat de urmtoarele rapoarte existente n cadrul ei:1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activitile de realizat i mijloacele utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor);2. orientareaspresalariai / orientareaspremunc(luareanconsideraieaproblemelor personalea salariailor grija, responsabilitatea, asigurarea bunstrii salariailor li familiilor / mbuntirea muncii la nivelul locului de munc);3. orientarea cuprinztoare / orientarea profesional(anticiparea viitorului personalului este preocuparea firmei / firma e interesat numai de competena profesional posedat i utilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e o grij a personalului;4. sistem deschis / nchis (gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su);5. Control redus / control intens6. Orientarea pragmatic / normativ (subordonarea comportamentului obinerii rezultatelor bune pe pia / respectarea procedurilor de munc stabilite).Variabilele CO: I. endogene:istoriafirmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimeafirmei, tehnicai tehnologia utilizat, situaiaeconomicaorganizaiei, fazaciclului deviaal firmei, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de MG al firmei.II. exogene: mediul juridico-instituional, mediul economic, cultura naional.Elementele Culturii Organizationale :1. simboluri obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei (denumirea organizaiei, emblema, comandamente)Slogan o formulare care exprim valorile organizaiei.2. norme comportamentale:a.formale implementate prin:- regulamente de ordine interioar;- regulamente de organizare i funcionare;- descrierile de funcii, posturi;- decizii manageriale afecteaz:- relaiile ef-subordonat;- securitatea muncii;- primirea i tratarea vizitatorilor;- cooperarea ntre executani;- asigurarea confidenialitii informaiei;- sancionarea ilegalitilor etc.b. informale comportarea n situaii umane:- celebrarea evenimentelor sociale i personale;- relaiile executant-ef.3. ritualuri i ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii familiilor sau comunitii, clienii, partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaioanle.Ex. premierea celui mai bun vnztor al anului;- celebrarea finalizrii negocierilor;- srbtorirea Crciunului sau Patelui la nivelul organizaiei etc.4. staturileirolurilepersonaluluipoziia i prestigiul salariatului n cadrul organizaiei,percepute de ctre membrii organizaiei.5. Miturile, istoriile organizaionale relateaz succesiune de evenimente desfurate n organizaie, ce prezint un sens simbolic prinabordarea i soluionarea situaiilor umane(evideniaz raportul egalitate / inegalitate, siguran / nesiguran).Functile culturii organizationaleconfera sens si identitate pentru membrii organizatieicreeaza atasament fata de ceilalti membrii si fata de organizatie ca sistemconfera soliditate obiectivelor organizatieiofera premise pentru procesul decizionalintareste stabilitatea si dezvoltarea organizatieiFormarea culturilor organizationale- in literature de specialitate se sugereaza faptul ca o cultura de organizatie se formeaza ca raspuns la 2 seturi de probleme majore si anume:1. problemele adaptarii externe si ale supravietuirii2. probleme ale integrarii interneCultura ca nevoi de adaptare la mediul extren- modalitatilein care organizatia va gasi o visa de piata pentru existenta ei precum si modalittatile in care aceasta va face fata permanentei schimbari a mediului extern vizeaza :1. misiunea si strategia- determinarea misiunii si principalele sarcini, selectarea strategiilor care sunt in masura sa indeplineasca misiunea- misiunea poate fi exprimata atat in termeni calitativi cat si cantitativia. obiectivele care sunt concretizari pe termen mediu si lung ale mesiunii organizatiei si ele trebuie sa fie msaurabileb. mijloaceledeterminarearesurselor primare, materiale, financiaredar si informationalenecesareindeplinirii obiectivelorc. masurarea performantei- determinarea unui sistemde indicatori cu ajutorul carora sa se faca masurarea performantei realizarii obiectivelord. corectia- stabilirea modalitatilor de comparare a performantelor cu obiectivele propuse si identificarea actiunilor necesare corectarii eventualelor abateri2. Cultura ca solutionare a problemelor integrarii interne- printre problemele fundamentale ale integrari interne consura afirmarea culturii organizatiei se numara:1. limbajul si categoriile conceptuale comune- identificarea metodelor de comunicare si definirea conceptelor utilizate2. frontierele grupuluisi criteriile de includeresi excludere - criterii de a te mentine in cadrul organizatiei, iar daca nu le respecti esti exclus3. putereasi statutul- identificareasi stabilireaelementelor si regulilor pentruachizitionareasi mentinereasau pierderea puterii4. relatiile sociale- stabilirea unor reguli necesare mentinerii unor bune relatii sociale, respectarea valorilor individuale si a intimitatii personale 5. recompensele si sanctiunile identificarea comportamentelor dorite si nedorite- stabilirea si realizarea consensului asupra ideologiei organizatieiFactori determinanti ai culturii organizationalea) istoria firmei- cu cat istoria firmei este mai indelungata cu atatmai mult cultura organizatiei e mai puternicab) proprietarii sau fondatorii- filozofia si valorile acestora auinfluente asupra culturii organizatiei, misiunea organizatiei, obioectivele si strategiilec) managementul si personalul organizatieid) evenimentele dramatice- fuziune, lichidare, absorbtie asupra productieie) scopul si obiectivelef) functia de baza si tehnologiag) marimea- de obicei organizatiile mari au culturi mai formalizate si mai multe structurih) localizareai)mediulj) cultura nationala, obiceiurile si normele sociale ale tarii respectiveCulturi puternice si subculturi-inliteraturadespecialitateconceptul deculturaputernicaestedefinit cafiinddrept oculturaorganizationala caracterizata prin credinte, prin valori si ipoteze intense cu tendinta de a se raspandi - intr-o cultura puternica cu atat convergenta formalului si informalului e mai puternica- analizandcaracteristicilediverselor culturi organizationale, literaturadespecialitatescoateinevidentacateva aspecte ale culturilor puternice intre care amintim :- o organizatie nu trebuie sa fie neaparat mare pentru aavea o cultura puternica si membrii acesteia sunt cei care dau valoarearespectivei organizatii- culturile puternice nu inseamna o supunere oarba ci consens asupra continutului credintelor si valorilor culturale- valorile si ipotezele culturilor puyternice faciliteaza procesele de comunicare din cadrul organizatiilor- in cadrul culturilor puternice diferitele culturi sau parti ale organizatiei pot invata unele de la altele- in cadrul organizatiilor se pot dezvolta subculturi care reflecta diferentele dintre departamentele organizatiei sau diferentele ocupationale sau de instruire- convingerile, aspiratiile si modul de comportament in grupurile de munca au o anumita specificitate determinata de activitatile desfasurate- subculturile pot actiona convergent sau divergent asupra culturii organizatiei in ansamblul sau.Impactul culturii societatii aspura culturii organizatiei- studiul realizat de specialistii olandezi vis--vis de impact a vizat urmatoarele domenii:1. inegalitatea sociala in care e inclusa si relatia cu autoritatea2. relatia dintre individ si grup3. conceptele de masculinitatesi feminitate4. modurile de tratare a incertitudinii in legatura cu controlul agresiunii si exprimarea emotiilor5. modul de abordare a problemelor fundamentale in rapoirt cu timpul- problemele de cercetare contin 5 sectiuni care au la baza cate un concept fundamental cu caracter biunivoc1. distanta mica/mare fata de putere2. individualism/colectivism3. masculinitate/feminitate4. gradul mare/ redus de incertitudine5. abordarea pe termen scurt/lung1. Distanta mare fata de putere-societatile cu distante mari fata de putere percep puterea ca factor esential precedand alegerea intre bine si rau- de regula distanta dintre indivizii cu statut social inalt si cei cu statut social scazut e mare, iar avansarea intr-o clasa superioara este diferita-managerii incadrul acestor organizatii cudistantemari fatadeputereconsiderasubordonatii cafiindinegali existentiali-caracteristicile organizatiei sunt :a) organizare puternicab) personal de supraveghere numerosc) diferente mari de salariid) activitatile intelectuale sunt considerate mai valoroase decat cele fizicee) privilegii pentru manageri cu atat mai mari cu cat ei ocupa functii inalte2. Distanta mica fata de putere- in cadrul acestor societati au loc mai multe interactiuni intre oamenii din clase sociale diferite, indivizii putandu-si schimba mai usor statutul socialcaracteristicile organizatiei sunt :a) slaba centralizareb) niveluri organizatorice putinec) personal de supraveghere mai putin numerosd) diferente mici de salariue) activitatile intelectuale si cele fizice sunt evaluate in mod egalf) lipsa privilegiilor pentru manageri3. Individualismul- insocietatileindividualisteocaracteristicaesentialaesterespectul desineprivit dinpunctual devedere al individului - spunerea adevarului e considerate o virtute- comunicarea intre indivizii in cadrul acestor societati este slabacaracteristicile sunt: a) nevoia de libertate b) nevoia de tip personal c) libertatea de optiuned) desfasurarea activitatii in raport cu interesul propriue) incurajarea initiativelor4. Colectivismul- in societatile de acest tip, oamenii depind de grup, de subgrupuri, avand anumite interese comune- comunicarea intre indivizi este mult mai intensa- organizatiile colectiviste concep relatia patron/salariat ca fiind o relatie de familie cu obligatii reciproce de protectie in schimbul loialitatiicaracteristicile organizatiei sunt :a) angajarea viitorilor salariati are in primul rand apartenenta la un anumit grupb) relatiile de munca se bazeaza pe respectarea unor valori moralec) rezultatele slabe ale unui salariat nu sunt un motiv de concediere al acestuiad) loialitatea e rasplatita5. Masculinitatea- este proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor sunt bine definite- membrii acestor societati sunt ambitiosi iar competitiile sunt permanenteprincipalele caracteristici sunt :a) munca e un scop in sineb) barbatii sunt incurajati sa-si construiasca o carierac) rezistenta puternica impotriva ocuparii de catre femei a unor functii inalted) provocare/intreceree) accent pe indeplinirea obiectivelor si mai putin pe mijloacele folosite6. Feminitatea- proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun- principalele caracteristici sunt :a) consolidarea muncii ca sursa de existentab) acordarea de recompense pe baza loialitatiic) existenta unor relatii bune cu superioriid) accentul pus pe egalitate, solidaritate si pe calitatea conditiilor de lucrue) siguranta serviciuluif) rezolvarea conflictelorprin negociere si prin compromisResponsabilitatea social. Definire, abordri, coninut. Beneficii ale programelor de responsabilitate social. Argumente pro i contra.Sensibilitatea social. Tipuri de programe de responsabilitate social. Reacii ale organizaiei la dileme sociale.Responsabilitatea Sociala , spre deosebire de responsabilitatea juridic, are un caracter benevol. Organizaia poart responsabilitate n faa societii: pe lng faptul c i asigur eficiena, ocuparea n cmpul de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie s orienteze o parte din eforturi i resurse pe canale sociale pentru binele i perfecionarea societii.Responsabilitatea sociala firmelor este obligaia managerilor de a ntreprinde aciuni care protejeaz i mbuntesc att bunstarea societii, ct i interesele organizaiei.n evoluia sa termenul de responsabilitate social a preluat diverse abordri: obligaie social; In conformitate cu prima abordare rolul unei ntreprinderi n societate se reduce la cel de a obine profit, ncadrndu-se n limitele legislaiei. Datorit faptului c societatea admite existena ntreprinderilor, obligaia social a lor const n obinerea profitului reacie social;Potrivitcelei de a douaabordare a responsabilitii sociale, cea dereacie social, ntreprinderea este menit nu numai s asigure societatea cu bunuri i servicii, dar i s aib grij de unele din problemele sociale existente legate de ocrotirea mediului, combaterea omajului etc. n acest caz reacia social este privit ca voluntar i deseori este direct determinatdepresiunilesociale. ns, ounitateeconomic, caremanifestoreaciesocialnrezultatul boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatorilor nu poate fi tratat drept social responsabil. rspundere social.Evolund conceptul de reacie socials-atransformat n prezent n cel derspundere social. Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive i nu doar reactive sau restaurative, nsemnnd mult mai mult dect obligaia social sau reacia social. Responsabilitatea social include adoptarea unei poziii de sprijin pentru problemele publice, aciuni n favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societii i aciuni pentrusatisfacerealor, conlucrareacuguvernul nprivinalegislaiei existentei anticiparealegislaiei dezirabile. Argumente pro Responsabilitatii socialea firmelor:1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung formarea imaginii atractive a organizaiei;2. schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului;3. existena resurselor pentru ajutorarea n soluionarea problemelor sociale;4. obligaia moral a se purta social responsabil.Argumente contra Responsabilitatii Sociale a firmelor:1.diminuarea principiului maximizrii profitului;2.lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale.Sensibilitateasocialestegraduldeeficacitateideeficien pecarelmanifestoorganizaienndeplinirea sarcinilor sale de responsabilitate socialBeneficiileaprogramelorderesponsabilitatesociala:1. Situaiiledeconcurenpurnuexist, iar mediul concurentnuasigurautomat alocareaoptimaresurselor.Nuexistnici ogaranieaeficienei i echitii. 2. Afacerile nu sunt numai instrumente economice profitabile. Activitile de afaceri au semnificative efecte sociale. Profitul nu reprezint micul indicator al performanei sociale. 3. O societate mai bun ofer anse pentru condiii viitoaremai bune. Investiiiledembuntireaedificiului structurii socialevor prevedeunclimat deafaceri favorabil.Etica. Concept i evoluie. Domenii aleresponsabilitii etice. Factori ai comportamentului etic. Stadii de dezvoltare moral a firmei. Dileme i standarde etice. Procesul de luare a deciziei etice. Aciuni ale majorriicomportamentului etic.Eticheta -o ordine determinat, o totalitate de reguli, ce reglementeaz manifestrile externe ale relaiilor umane.Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale, preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite societi. Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile i regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita corect n afaceri.Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea general a firmei n trei domenii importante: productivitate - Salariaii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de practicile de management, relaii cu partenerii - O imagine public pozitiv poate atrage clienii care percep o astfel de imagine ca fiind atrgtoare, reglementrile guvernamentale - Acolo unde se consider c firmele nu acioneaz etic, publicul estemai nclinat s-i presezepecei ceadoptlegilei peali oficiali guvernamentali pentrua reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s respecte reglementrile existente.Domeniile la care se refera responsabilitatile etice ale firmei si aspectele implicate.clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra coninutului produselor; preul; responsabiliti i servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor);salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare, promovare, concediere, salarii, premii, sanciuni);proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corect privind situaia existent);furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii, calitatea produselor);concureni (metode de competiie, stima reciproc);comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, cultur).Nivelul normelor eticii afacerilor: Nivelul mondial(hipernorme) - Hipernormele sunt superioare fa de codurile de etic corporative i naionale.Nivel macro(la nivel de ramur sau economie naional) Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate n codurile de etic ramurale i naionale. Este vorba despre respectul fa de proprietatea privat i relaiile de pia, corectitudinea informaiei, omiterea discriminrii pe piaa muncii etc.Nivel micro(laniveldentreprindereconcret i clienii si) Sunt principiile ncrederiii lipseidiscriminrii n relaiile dintre furnizori i consumatori, personal i administraie, manageri i acionari.Factorii care genereaza un comportament etic: Reglementrile guvernamentale. Reglementrile guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaii tind s respecte conduita prescris de regulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor.Presiunea social i gradulde profitabilitateafirmei. Suntfactoricareau o influen esenial asupra eticii afacerilor i a responsabilitii sociale.Stadii de dezvoltare morala a unei firme: Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre obinerea ctigului, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n dorina de a reui cu orice pre nu manifest nici un respect fa de principiile eticii. Firme orientate spre respectarea prevederilor legii. Cultura managerial se bazeaz pe respectarea legilor, raionamentele lor fiind: tot ceea ce nu este interzis prin lege, este permis; dac este legal, este foarte bine.Firme responsabile. n firmele responsabile, cultura organizaional cuprinde i un alt sistem de valori dect profitul, productivitatea i legalitatea. Firme orientate spre respectarea principiilor eticii. n astfel de firme are loc o schimbare esenial n cultura organizaional, care este mai puin reactiv. Valorile eticii devin o parte a culturii manageriale.Firme etice. n firmele etice, prin cultura organizaional se promoveaz un echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al aciunilor individuale.Specificul dilemelor etice: Dileme etice reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul trebuie s aleag nu ntre dou posibiliti de a aciona egale din punct de vedere etic, dar trebuie s decid, trebuie s fac sau nu ceva, ce cu toate c este convenabil pentru el sau organizaie, sau pentru ambii, se poate de considerat neetic.Caracteristica standardelor etice: Principiul utilitarist -acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai mult bine celui mai mare numr de oameni.Principiul individualist- acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe libertatea contiinei, pe libertatea individual. Dreptul unui individ la libertatea de contiin este sprijinit i ntrit prin oprirea altor indivizi de a limita aceast libertate.Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct aciunea ntreprins n anumite condiii s poat fi considerat o lege, regul sau norm de comportament universal. Regula de aur Acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca alii s te trateze pe tine. Etica profesional ntreprinde aciuni care vor fi percepute drept adecvate de ctre un grupdezinteresat de colegi care au aceeai profesie. TestulTV Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna: M-ai simi confortabil dac ar trebui s explic unei audiene naionale la TV.Procesul de luare a deciziei etice: 1.Se culege informaia pentru o fundamentare multilateral a deciziei. Dac sunt atinseintereseleparticipanilor debaznafaceri, managerii prognozeaznivelul deinfluen.2.Secumuleaz normele etice corespunztoaredela diferite nivele. Dac ntreele apar careva conflicte, seutilizeaz regula prioritilor: dominhipernormele, apoimacronormeleidoar, lasfrit, micronormele. nstoatetrebuiesfie expuse clar i pe nelesul tuturor.3.Dup excluderea variantelor inacceptabile se pregtesc dou variante argumentate etic varianta dorit i minim acceptabil. 4.Se determin, dac e posibil de modificat varianta minim acceptabil n cea dorit. 5.Cnd nu este clar fundamentat decizia din punct de vedere etic este necesar de condus de alte aspecte: economice, sociale, tehnologice.Actiuni ce majoreaza comportamentul etic: Crearea, popularizarea i mbuntirea continu a codului etic al firmei constituie unele din aciunile obinuite pe care le ntreprind managerii pentru a asigura un loc de munc etic. Formarea comitetelor de etic - O alt aciune pe care o pot ntreprinde managerii este cea de a nfiina un birou sau un compartiment responsabil cu urmrirea eticii practicilor din organizaie.Instruirea n ceea ce privete comportamentul etic -Astfel de programe nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este moral sau etic , ci le ofer criterii pe care le pot folosi pentru a stabili ct de etic ar putea fi o anumit aciune.Reviziile socialesunt propuse n scopul evalurii i formulrii drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderiiPROCESUL DECIZIONALDefinirea i tipuri principale de decizii. Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum urmeaza: Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960); Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983); O afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power, 2000); Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip, 2002); Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Whinston, 1996); Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984); Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996); Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964); O alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968); Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia adoptata (dintre mai multe posibilitati) (DEX, 1998).Tipologia deciziilor1. dup gradul de cunoatere a mediului ambiant:a. decizii ncondiii decertitudine(semanifestosingurstareacondiiilor obiective, probabilitatea evenimentului 1)metodautilitii globale, metodaELECTRE, metodasimplex, metodatabelului decizional b. decizii n condiii de risc (e posibil modificarea condiiilor; rezultatele deciziilor sunt determinate, ns probabilitatea fiecrui rezultat este necunoscut; sumaprobabilitilor esteegal cuunu) metoda speranei matematice, matricea de plat, arborele decizional, simularea decizioanl prin modele etc.c. Decizii n condiii de incertitudine (se opereaz cu variabile necontrolabile) metoda echiprobabilitii, pesimist, optimist, lui Lagranj etc.2. dup orizontul de timp:a. strategice;b. tactice;c. curente.3. dup numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia:a.unipersonale;b.de grup.Deasemenea,deciziilepotfiprogramaterezultatul realizrii unei continuiti determinatedeetapei aciuni (asemeni soluionrii unei ecuaii matematice) stimuleaz soluionarea raional a problemei.Decizia neprogramat se ia n situaii ntr-o msur noi sau influenate de factori necunoscui.Abordrile n adoptarea deciziilor se bazeaz pe afirmarea c primirea deciziei prezint un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se difereniaz dup caracterul procesului primirii lor:1. intuitive alegerea fcut n baza senzaiei c ea este dreapt,2. bazate pe opinie alegerea condiionat de cunotine i experiena acumulat,3. raional asemntoare cu tipul 2, ns nu depinde de experien.Procesul decizional: definireaproblemei, formularearestriciilor i criteriilor, identificarea, evaluareai comparareasoluiilorposibile, alegereaalternativei optime, implementareadeciziei, controlul i evaluarea rezultatelor.Dupa H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde: - colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale; - clasificarea problemei decizionale; - constientizarea problemei decizionale; - identificarea alternativelor (proiectarea acestora); - alegerea principiului evaluarii; - alegerea deciziei; - implementarea deciziei.In procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in:- conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima);- conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila, spre medie);- conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa).Dupa orizontul activitatilor firmei, deciziile pot fi:- strategice (pentru perioada mai mare de un an);- tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decat intervalul de un an);-curente(suntcelemai frecventesi vizezarealizareadeobiectiveindividuale, specifice, constandinsarcini si atributii; perioadele de referinta sunt mai scurte, respectiv cateva saptamani).In raport cu palierul la care este situat manegementul, deciziile sunt:- la nivel superior (top management);- la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, ateliere s.a.);- la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a.).Dupa frecventa lor, deciziile pot fi:- periodice (la anumite intervale definite);- aleatorii (la intervale neregulate);- unice (au character de exceptie).Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile in:- anticipate;- imprevizibile.In raport cu competenta decizionala, exista:- decizii integrale;- decizii avizate.Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor:- individuale;- colective.Un proces de decizie se caracterizeaza, in principal, prin urmatoarele elemente:- criteriile de decizie;- obiectivul;- decidentul;- multimea alternativelor;- multimea starilor posibile;- multimea consecintelor;- utilitatea asteptata de decident in baza realizarii unei anumite consecinte.Asadar, decizia reprezinta elemental esential al activitatii manageriale, fiind cel mai im