Copiute Pentru Examenul de Stat La Md REFACUT

7/29/2019 Copiute Pentru Examenul de Stat La Md REFACUT

1/6

1. FUNDAMENTELEMANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

a. Functiile managementului: a prevedea (aevalua viitorul si a-l pregati), a organiza (antreprinde, a dota o ntreprindere cu materiale,utilaje, capital si resurse umane pentru a puteafunctiona), a comanda (a trage cele mai marifoloase de la cei care formeaza unitatea ninteresul ntreprinderii), a coordona (a realizaarmonia ntre toate componentele ntreprinderii,pentru a-i facilita functionarea si succesul) si acontrola ( a verifica daca totul se petrececonform programului adoptat si principiiloramise);b. Functiunile organizatiei: tehnica,financiara, comerciala, contabila, desecuritate si manageriala;c. Atributele managerilor: calitati fizice(sanatate, vigoare), mentale (abilitatea de antelege si a nvata, judecata, vigoare mentala siadaptabilitate), morale (fermitate,responsabilitate, initiativa, loialitate, tact sidemnitate), educationale (autoperfectionare) siexperineta (vechime n munca).d. Principiile managementului[1]:* Diviziunea muncii bazata pe specializarea pecare economistii o considera necesara pentrucresterea eficientei;* Autoritate si responsabilitate. Fayolconsidera autoritatea ca o combinatie ntrecompetenta data de pozitia managerului si ceadata de trasaturi ale personalitatii (inteligenta,experineta, trasaturi morale);* Disciplina, ordine, echitate, initiativa,stabilitate, echilibru, spirit de echipa;* Unitatea de comanda prin care ntelege cafiecare salariat sa primeasca ordine de la unsingur superior;* Unitatea de conducere presupune ca toatedeciziile sa porneasca din vrful ierarhiei;* Subordonarea intereselor individuale celorgenerale;* Remunerarea care trebuie sa aduca unmaximum de satisfactii att executantilor ct si

managerilor;* nlantuirea nivelurilor ierarhice carepresupune circuite scurte ntre nivelul superiorsi cel inferior al managementului.. Principiile de baza sunt:-principiul ierarhiei - potrivit caruiaorganizatia cuprinde un ansamblu de liniiierarhice care pornesc din varful structurii sprebaza acesteia si de-a lungul carora se exercitaautoritatea detinuta de nivelul superior sidelegata spre nivelurile inferioare.-unitatea de comanda - orice angajat primestedispozitii de la un singur sef ierarhic;-specializarea (diviziunea muncii) in bazacaruia fiecare angajat trebuie sa indeplineascasarcini specializate care sunt mai usor insusite si

care conduc la cresterea productivitatii muncii.-ponderea ierarhica potrivit caruia un sefpoate conduce in mod corespunzator numai unanumit numar de subordonati.-corespondenta autoritate responsabilitate potrivit acestui principiu, autoritatea acordataunui angajat trebuie echilibrata curesponsabilitatea.-principiul exceptiei defineste limiteledelegarii precizand ca sarcinile de rutina pot firealizate de subordonati in timp ce sarcinile deexceptie trebuie realizate numai de superioriiierarhici.Managementul administrativ.Principalul promotor a fost Henri Fayol (1841-1925), care, sintetiznd lunga experien de

inginer, a formulat o serie de principii ifunciuni care izvorsc dintr-o fin analiz asistemului productiv de H. Fayol la dezvoltareamanagementului ca tiin i anume:

A identificat cele 5 funcii de baz alemanagementului:

Prevederea ; Organizarea;

Comanda; Coordonarea;

Controlul;

A definit cele 6 funciuni de baz aleunei ntreprinderi:

Funcia de producie; Funcia comercial; Funcia financiar; Funcia de securitate (protecia

bunurilor i a persoanelor); Funcia contabil;

Funcia administrativ;

A pus bazele principiilor generale aleadministraiei (conducerii) aplicabileoricrui sistem de producie, definind 14astfel de principii:

Diviziunea muncii, avnd ca obiectivobinerea unei productiviti ridicate ncondiii calitative superioare, se realizeazprin specializarea muncitorilor care

implicit va conduce i la reducereaefortului uman. Diviziunea muncii trebuies fie aplicat i n cadrul departamentelorcu activiti funcionale i logistice.

Autoritatea i responsabilitatea.Autoritatea trebuie s asigure ndeplinirearesponsabilitilor manageriale i se obinen urma experienei acumulate i a feluluin care a fost condus colectivitatea.

Disciplina, care este absolut esenialpentru obinerea unor rezultate scontate,iar calitatea disciplinei depinde ntotalitate de conductor.

Unitatea de comand. Fiecare subordonatprimete ordine de la un singur superior.

Unitatea de conducere. Activitile

similare dintr-o organizaie trebuie grupatesub conducerea unei singur ef.

Subordonarea interesului particular fa decel general. Obiectivele instituiei trebuies fie plasate naintea intereselorpersonale.

Salarizarea personalului. Retribuireatrebuie s fie echitabil, stimulativ i srezide ca o consecin a nelegerii dintreangajat i instituie.

Centralizarea. Puterea i autoritatea tind sse concentreze la nivelurile superioare aleinstituiei.

Ierarhizarea. Linia de autoritate sedesfoar de la vrful instituiei sprenivelele subordonate. De asemenea,

comunicarea orizontal este necesarpentru o serie de aciuni n colaborare.

Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare lalocul su, acest principiu subliniindnecesitatea unei ordini materiale i socialepentru toi participanii la proces.

Echitatea. Conductorul trebuie s fieamabil, cinstit i egal n relaiile cu toisubordonaii.

Stabilitatea personalului. Salariaii cuvechi stadii trebuiesc protejai, fluctuaiade personal aducnd prejudicii firmei.

Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai incurajai n a iniia activiti profitabilepentru firm.

Spiritul de echip. Armonia, spiritul deechip trebuie ntreinut permanent dectre conductor.

Douglas McGregor este cunoscut datoritateoriei X si Y pe care a fundamentat-o.

Teoria X presupune ca, omul mediu inprocesul muncii este caracterizat de:- lipsa de ambitie;- predispozitie spre delasare;- el nu doreste sa-si asume responsabilitati inmunca, preferand sa fie condus;- este egoist , fiind indiferent la intereselefirmei;- doreste sa obtina maximum de avantajeeconomice.In esenta teoria X presupune ca un individdoreste maximum de avantaje in schimbul unuiminim de efort. In aceste conditii, manageriitrebuie sa adopte un stil de conducere autoritar,de comanda.Teoria Y presupune ca, omul mediu secaracterizeaza prin urmatoarele:- el este dispus sa depuna un efort fizic siintelectual in procesul muncii pentru ca muncaeste o activitate normala, cum ar fi odihna sidistractia;- omul de tip Y este dispus nu numai saaccepte si sa execute sarcini ci si sa-si asumeresponsabilitati;- omul dispune de un potential mare deimagimatie , creativitate pe care-l utilizeazadoar partial;- el nu doreste sa-si maximizeze avantajelemateriale, punand accent deosebit pemaximizarea nevoilor de natura psihosociala.Considerand omul mediu din punct de vedere alteoriei Y, se recomanda managerilor sa adopteun stil de conducere participativ avand un largcaracter democratic.Nevoile in ordine ascendenta sunturmatoarele:- nevoi fiziologice (hrana, apa, odihna)- nevoi de siguranta si protectie (protectieimpotriva amenintarilor, a lipsurilor)- nevoi sociale (prietenie, afectiune, apartenentala grup, iubire)- nevoi ce tin de eul oamenilor (dorinta de a fiindependenti, de a fi liberi, de a avea un anumitstatut, de a fi recunoscuti de cei din jur, nevoiade autorespect)

- nevoi ce tin de dorinta de realizare aoamenilor ( de a ajunge la potentialul maxim,de a deveni ceea ce este capabil sa devina).Teoria X-Y a lui D. McGregor. Ideilepromovate.Douglas McGregor (1906-1964) i-a luatdoctoratul la Harvard i a fcut carier nmanagement industrial ca profesor la Institutulde Tehnologie din Massachussets. n cartea saFactorul uman n ntreprindere, prezint douteorii celebre care exprim aspecte alecomportamentului uman la locul de munc:

Teoria X exprim atitudinea deostilitate a muncii. Printre premiseleacestei teorii se numr urmtoarele:

Fiina uman medie manifest o anumitaversiune fa de munc, motiv pentrucare, pentru a o determina s munceasc,aceasta trebuie constrns;

Fiina uman medie prefer s fie condus,s evite rspunderea, s fie linitit, avndo ambiie redus.

Teoria Y exprim atitudineafavorabil muncii. Se pot evideniacteva premise ale acestei teorii:

Efectuarea eforturilor fizice i intelectualeprin munc se constituie a fi o cerin totatt de necesar precum odihna;

Controlul i ameninarea cu pedeapsa nusunt singurele mijloace de a antrena

efortul executanilor pentru realizareaobiectivelor (omul mediu poate s seautondrume i autocontroleze);

Atribuirea sarcinilor depinde derecompensele asociate ndeplinirii lor;


2/6

Fiina uman medie nva nu doar sprimeasc sarcini i s le execute, ci chiars i le asume din proprie iniiativ;

Capacitatea de a demonstra un grad naltde creativitate n rezolvarea problemelorexist la nivelul oricrei organizaii,trebuie doar gsite mijloacele devalorificare a acestor capaciti;

ORGANIZAIA I MANAGERIIDefinirea i caracteristicile principale aleorganizaiei.Richard L. Daft consider c organizaia este

(1)o entitate social (2)care urmreteanumite obiective, (3)constituit ca un sistemcu activitate deliberat structurat icoordonat i (4)corelat cu mediul extern.

Organizaia are urmtoarele caracteristicidefinitorii:

Fundamental, organizaiile suntconstituite din oameni i din relaiile lorunii cu alii;

Organizaiile reprezint cadrul social,unde oamenii desfoar activiti princare obiectivele asumate sunt ndeplinite;

Pentru a realiza obiectivele organizaieimanagerii structureaz i coordoneazdeliberat resursele organizaionale;

Organizaia nu poate exista frinteraciunea sa cu consumatorii,competitorii i alte componente alemediului extern.

Tipul de organizaie, dup scopul urmrit:Organizaii economice. Scopul lor esteobinerea profitului prin produc ia i distribu ia de bunuri i servicii;Organizaii non-profit. Scopul lor este de afurniza unele servicii publice, specificeanumitor segmente ale societii, fr a ncercas obin profit;Organizaii mutuale. Scopul lor este de asatisface interesele propriilor membrii prin

furnizarea de bunuri, servicii sau fonduribneti;Organizaii publice. Scopul lor este sfurnizeze servicii publice standardizate tuturormembrilor societii, fr a urmrii obinereaprofitului.Organizaiile economice sunt importanteprin urmtoarele:

Constituie i utilizeaz resurselenecesare pentru a ndepliniiobiectivele i a obine rezultateledorite. Organizaia este una din celemai eficace mijloace de alocare aresurselor;

Produce bunuri i servicii dorite deconsumatorii, n mod eficient i la

preuri competitive; ncurajeaz inovaia. Organizaiilecaut permanent noi modaliti,inovative de a produce i a distribuii,mai eficient, bunurile i serviciiledorite de consumatori;

Organizaii formale i neformale. Importanaorganizaiilor neformale.Deci organizatiile corespund urmatoarelorcerinte.1. existenta unui grup de cel putin doioameni;2. un scop comun care este acceptat deacest grup;3. un sistem comun de dirijare, control sistimulare.Referindune la acest aspect, C. Barnardconsidera ca un grup poate fi consideratformal atunci cind activitatile acestora sintorientate pentru realizarea unui obiectiv dat.Prin urmare, constituirea grupului formal sejustifica prin necesitatea indeplinirii unui

scop comun, care nu poate fi realizat de citprin cooperare intre doua sau mai multepersoane.Citeve dintre principiile care sau conturat inacest sens sunt:1. unicitatea obiectivului de actiune algrupului2. principiul eficientei- eficienta consta increarea conditiilor necesare indepliniriiobiectivului cu efort si cost minim;Organizatia neformala reprezinta ansamblulgrupurilor si al relatiilor interumane de naturavoluntara ce caracterizeaza raporturilesocioprofesionale stabilite relative spontan intremembrii unitatii economice in vedereasatisfacerii unor interese individuale.Importanta organizatiilor neformale existentagrupurilor neformale este o realitate care poatefi observata in toate organizatiile formale.Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumitenecesitati care nu pot fi satisfacute de grupurileformale.

Grupuri formale- Se constituie pe baza de acte si norme oficiale- Au scop lucrativ- Apartin structurii organizatorice- Regulamentul de functionare este oficial siobligatoriu- Se modifica o data cu restructurareaorganizatorica- Sunt conduse de un sef ierarhic investit oficialcu autoritateGrupuri informale- Se constituie spontan, pe baza unor interese sipreocupari comune, a nemultumirilor resimtiten comun fata de sefi, a vechimii n munca etc.- Urmaresc sprijinirea propriului interes,promovarea unei idei etc.- Apartin structurii neformale, neoficiale- Se conduce dupa regulamente neobligatorii- Ramn neschimbate si dupa modificareastructurilor oficiale- Sunt conduse de un lider, ales datoritacompetentei si autoritatii sale.

Managementul organizaiei prin eficien ieficacitate.EFECACITATEA alegerea unor scopuricorecte jurul karora se desfasoara activitatiorgaizationale.A face lucrul correctEFICIENTA atingerea scopurilor stabilite cucu chieltuli si greseli minemeDefirea managerului: caracteristica general aactivitii manageriale.Peter F. Drucker sustine ca managerul este o

persoana care directioneaza si influenteazaactivitatea celorlalti astfel incat acestia sa-siindeplineasca munca..Competenta managerialase evidentiaza prin capacitatea conducatoruluide a-si indeplini sarcinile la standardele

adoptate de organizatie.Arta managementului este suplimentataprogresiv de stiinta, mai precis n etapa de aziexista cteva caracteristici care obliga latransformarea managementului din arta nmanagement ca stiinta si arta cum ar fi:

- numarul de variante de rezolvare aproblemelor sa marit considerabil;

- consecintele deciziilor sunt foarte greu deprevizionat datorita cresterii incertitudinii;

- costul erorilor a devenit tot mai mare datoritadimensiunilor neplacerilor.Rolurile manageriale elaborate deH.Mintzberg.

Dup opinia lui H. Mintzberg managerii arinterpreta, de fiecare dat, un ansamblu de

roluri, prin intermediul crora ar trebui s deaexpresie unor abiliti manageriale, dup cumurmeaz:

Tabelul 4.1. Rolurile interpretate demanageri dup H. Mintzberg

ROLURI1. Roluri interpersonale

Figur centralLeaderPersoan de legtur

2. Roluri informaionaleMonitor DiseminatorNod de informaie Purttor de cuvant

3. Roluri decizionaleAntreprenor - proiecteaz i iniiaz schimbri in organiAlocator de resurse - decide cine, cand i ce fel de resurNegociator - particip la negocieri in numele organiz

aces-teia sunt bine aprate.Corector - decide ce curs pot s ia anumite aciuni in sit

Sfera abilitilor manageriale: tehnice,interpersonale, conceptuale.Aptitudinile privite ca nsusiri, caracteristicinnascute si dobndite ale managerilor conditioneaza simplitatea si eficienta procesuluimanagerial.

Dupa natura lor ele pot fi grupate n trei maricategorii: conceptuale, tehnice si umane.Aptitudinile de conceptualizare reflectaabilitatea managerului de a percepe si ntelegeorganizatia ca ntreg, dependentele dintre partilesi functiile ei, de a diagnostica si evalua diferitetipuri de probleme manageriale. Ele implicaprocesul gndirii sistemice.Aptitudini tehnice foarte concrete, suntdezvoltate si accentuate n procesul instruiriimanagerului. Ele i permit vehicularea unormetode, procedee si tehnici specificedomeniului pe care-l coordoneaza.Aptitudinile de initiere, dezvoltare si finalizarea unor relatii umane necesare manifestariirelatiilor cu sursa vitala a organizatiei: oamenii.

Ele permit managerului sa imprime oamenilormotivatii, sa mnuiasca conflictul si sacoordoneze munca de grup.Aptitudinile de comunicare sintetizeazacapacitatea managerului de a recepta sitransmite informatii, gnduri, sentimente siatitudini (sunt importante pentru toate nivelelemanageriale)Niveluri manageriale: superior, mediu,inferior.Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelulorganizational la care se situeaza si care ledefineste aria responsabilitatilor si prin naturaactivitatilor coordonate.

a) Managerii de prima linie sausupraveghetorii fac legatura ntre executantisi managerii de pe nivelul superior lor. Eiraspund de productia curenta a bunurilor siserviciilor si petrec cea mai mare parte atimpului comunicnd si rezolvnd problemelelegate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumirica: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor,maistru etc.b) Managerii de nivel mediu transformastrategiile si politicile globale comunicate de

catre managerii de vrf n obiective si programespecifice. Timpul lor este dedicat n principaldiferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unorrapoarte si comunicari cu nivelele managerialesuperior si inferior lor.


3/6

c) Managerii de vrf stabilesc obiectivele,strategiile si politicile, reprezinta organizatia nraporturile cu administratia centrala si/saulocala si cu partenerii de afaceri, fiindraspunzatori de procesele decizionale deansamblu ale organizatiei.Dupa natura activitatii coordonate manageriipot fi clasificati n:a) Manageri functionali (sau specialisti) cnd sunt responsabilii unor arii specializate noperatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal,financiar, marketing, productie, cercetare-dezvoltare.b) Manageri generali detin pozitii cu uneleresponsabilitati multifunctionale.CULTURA ORGANIZAIOANLCultura Organizationala ansamblulvalorilor, credinelor, ateptrilor icomportamentelor predominante n cadrulorganizaiei, care condiioneaz direct sauindirect funcionalitatea i performaneleacesteia.Caracteristicile CO:holistic, determinat istoric, fundamentulsocial, greu de modificatFunciile CO:

1. integrarea salariailor n cadrulfirmei;

2. direcionarea salariailor igrupurilor n vederea realizriiobiectivelor prin declanareaenergiilor latente;

3. protecia salariailor fa deameninrile poteniale alemediului;

4. pstrarea i transmiterea valorilori tradiiilor organizaiei;

5. constituie sursa cultural pentruavantaje competitive strategice.

CO a unei organizaii este influenat deurmtoarele rapoarte existente n cadrul ei:

1. orientarea spre proces /orientarea spre rezultate(activitile de realizat i

mijloacele utilizate, eforturi,riscuri limitate / realizareaobiectivelor);

2. orientarea spre salariai /orientarea spre munc (luarean consideraie a problemelorpersonale a salariailor grija,responsabilitatea, asigurareabunstrii salariailor lifamiliilor / mbuntireamuncii la nivelul locului demunc);

3. orientarea cuprinztoare / orientareaprofesional (anticiparea viitorului personaluluieste preocuparea firmei / firma e interesatnumai de competena profesional posedat iutilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e ogrij a personalului;

4. sistem deschis / nchis (gradulde deschidere al organizaieispre noii venii n cadrul su);

5. Control redus / control intens6. Orientarea pragmatic /

normativ (subordonareacomportamentului obineriirezultatelor bune pe pia /respectarea procedurilor demunc stabilite).

Variabilele CO:

I. endogene: istoria firmei,proprietarii, managerii,salariaii, mrimea firmei,tehnica i tehnologiautilizat, situaiaeconomic a organizaiei,

faza ciclului de via alfirmei, scopul iobiectivele organizaiei,sistemul de MG al firmei.

II. exogene: mediuljuridico-instituional,mediul economic, culturanaional.

Elementele Culturii Organizationale :

1. simboluri obiect, eveniment, formularecare transmite un mesaj cu o anumitsemnificaie n cadrul organizaiei(denumirea organizaiei, emblema,comandamente)

Slogan o formulare care exprim valorileorganizaiei.

2. norme comportamentale:a. formale implementate prin:

- regulamente de ordineinterioar;

- regulamente de organizarei funcionare;

- descrierile de funcii,posturi;

- decizii managerialeafecteaz:

-relaiile ef-subordonat;

- securitatea muncii;- primirea i tratarea

vizitatorilor;- cooperarea ntre executani;- asigurarea confidenialitii

informaiei;- sancionarea ilegalitilor

etc.

b. informale comportarea n situaiiumane:

- celebrarea evenimentelorsociale i personale;

- relaiile executant-ef.

3. ritualuri i ceremonii set de aciuni lacare particip salariaii, membrii familiilorsau comunitii, clienii, partenerii,organizate cu ocazia unor evenimentespeciale pentru promovarea valorilororganizaioanle.

Ex. premierea celui mai bun vnztor alanului;

- celebrarea finalizriinegocierilor;

- srbtorirea Crciunului sauPatelui la nivelulorganizaiei etc.

4. staturile i rolurile personalului poziia i prestigiul salariatului n cadrulorganizaiei, percepute de ctre membrii

organizaiei.5. Miturile, istoriile organizaionalerelateaz succesiune de evenimentedesfurate n organizaie, ce prezint unsens simbolic prin abordarea isoluionarea situaiilor umane (evideniazraportul egalitate / inegalitate, siguran /nesiguran).

Functile culturii organizationaleconfera sens si identitate pentru membrii

organizatieicreeaza atasament fata de ceilalti membrii

si fata de organizatie ca sistemconfera soliditate obiectivelor organizatieiofera premise pentru procesul decizional

intareste stabilitatea si dezvoltarea

organizatieiFormarea culturilor organizationale- in literature de specialitate se sugereaza faptulca o cultura de organizatie se formeaza ca

raspuns la 2 seturi de probleme majore sianume:1. problemele adaptarii externe si alesupravietuirii2. probleme ale integrarii interneCultura ca nevoi de adaptare la mediulextren- modalitatile in care organizatia va gasi o visade piata pentru existenta ei precum simodalittatile in care aceasta va face fatapermanentei schimbari a mediului externvizeaza :1. misiunea si strategia- determinarea misiunii si principalele sarcini,selectarea strategiilor care sunt in masura saindeplineasca misiunea- misiunea poate fi exprimata atat in termenicalitativi cat si cantitativia. obiectivele care sunt concretizari pe termenmediu si lung ale mesiunii organizatiei si eletrebuie sa fie msaurabileb. mijloacele determinarea resurselor primare,materiale, financiare dar si informationalenecesare indeplinirii obiectivelorc. masurarea performantei- determinarea unuisistem de indicatori cu ajutorul carora sa se facamasurarea performantei realizarii obiectivelord. corectia- stabilirea modalitatilor decomparare a performantelor cu obiectivelepropuse si identificarea actiunilor necesarecorectarii eventualelor abateri2. Cultura ca solutionare a problemelorintegrarii interne- printre problemele fundamentale ale integrariinterne consura afirmarea culturii organizatiei senumara:1. limbajul si categoriile conceptuale comune- identificarea metodelor de comunicare sidefinirea conceptelor utilizate2. frontierele grupului si criteriile de includeresi excludere- criterii de a te mentine in cadrul organizatiei,iar daca nu le respecti esti exclus3. puterea si statutul- identificarea si stabilireaelementelor si regulilor pentru achizitionarea si

mentinerea sau pierderea puterii4. relatiile sociale- stabilirea unor regulinecesare mentinerii unor bune relatii sociale,respectarea valorilor individuale si a intimitatiipersonale5. recompensele si sanctiunile identificareacomportamentelor dorite si nedorite- stabilireasi realizarea consensului asupra ideologieiorganizatieiFactori determinanti ai culturiiorganizationalea) istoria firmei- cu cat istoria firmei este mai indelungata cuatat mai mult cultura organizatiei e maiputernicab) proprietarii sau fondatorii

- filozofia si valorile acestora au influenteasupra culturii organizatiei, misiuneaorganizatiei, obioectivele si strategiilec) managementul si personalul organizatieid) evenimentele dramatice- fuziune,lichidare, absorbtie asupra productieie) scopul si obiectivelef) functia de baza si tehnologiag) marimea- de obicei organizatiile mari auculturi mai formalizate si mai multe structurih) localizareai)mediulj) cultura nationala, obiceiurile si normelesociale ale tarii respective

Impactul culturii societatii aspura culturiiorganizatiei- studiul realizat de specialistii olandezi vis--vis de impact a vizat urmatoarele domenii:1. inegalitatea sociala in care e inclusa si relatiacu autoritatea


4/6

2. relatia dintre individ si grup3. conceptele de masculinitatesi feminitate4. modurile de tratare a incertitudinii in legaturacu controlul agresiunii si exprimarea emotiilor5. modul de abordare a problemelorfundamentale in rapoirt cu timpul- problemele de cercetare contin 5 sectiuni careau la baza cate un concept fundamental cucaracter biunivoc1. distanta mica/mare fata de putere2. individualism/colectivism3. masculinitate/feminitate4. gradul mare/ redus de incertitudine5. abordarea pe termen scurt/lung1.Distanta mare fata de putere-societatile cu distante mari fata de puterepercep puterea ca factor esential precedandalegerea intre bine si rau- de regula distanta dintre indivizii cu statutsocial inalt si cei cu statut social scazut e mare,iar avansarea intr-o clasa superioara este diferita- managerii in cadrul acestor organizatii cudistante mari fata de putere considerasubordonatii ca fiind inegali existentiali- caracteristicile organizatiei sunt :a) organizare puternicab) personal de supraveghere numerosc) diferente mari de salariid) activitatile intelectuale sunt considerate maivaloroase decat cele fizicee) privilegii pentru manageri cu atat mai mari cucat ei ocupa functii inalte2.Distanta mica fata de puterecaracteristicile organizatiei sunt :a) slaba centralizareb) niveluri organizatorice putine3.Individualismul- in societatile individualiste o caracteristicaesentiala este respectul de sine privit dinpunctual de vedere al individuluicaracteristicile sunt:

a) nevoia de libertate b) nevoia de tippersonal c) libertatea de optiune4.Colectivismul- in societatile de acest tip, oamenii depind de

grup, de subgrupuri, avand anumite interesecomunecaracteristicile organizatiei sunt :a) angajarea viitorilor salariati are in primulrand apartenenta la un anumit grup5.Masculinitatea- este proprie societatilor in care rolurile socialeale sexelor sunt bine definiteprincipalele caracteristici sunt :a) munca e un scop in sineb) barbatii sunt incurajati sa-si construiasca ocariera6.Feminitatea- proprie societatilor in care rolurile sociale alesexelor se suprapun- principalele caracteristici sunt :

a) consolidarea muncii ca sursa de existentab) acordarea de recompense pe baza loialitatiiPROCESUL DECIZIONALDefinirea i tipuri principale de decizii.Decizia este un instrument particular deexercitare a managementului.Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza

mai multe definitii, dupa cum urmeaza: Este alegerea unei directii de actiuni (H.

Simion, 1960); Elborarea unui numar de strategii alternative

si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu,1983); Hotararea luata ca urmare a examinarii uneiprobleme, situatii etc.; solutia adoptata (dintremai multe posibilitati) (DEX, 1998).

Tipologia deciziilor1. dup gradul de cunoatere a mediului

ambiant:

a. decizii n condiii de certitudine(se manifest o singur stare a

condiiilor obiective,probabilitatea evenimentului 1) metoda utilitii globale,metoda ELECTRE, metodasimplex, metoda tabeluluidecizional

b. decizii n condiii de risc (eposibil modificareacondiiilor; rezultateledeciziilor sunt determinate,ns probabilitatea fiecruirezultat este necunoscut; sumaprobabilitilor este egal cuunu) metoda speraneimatematice, matricea de plat,arborele decizional, simulareadecizioanl prin modele etc.

c. Decizii n condiii deincertitudine (se opereaz cuvariabile necontrolabile) metoda echiprobabilitii,pesimist, optimist, luiLagranj etc.

2. dup orizontul de timp:a. strategice;b. tactice;

c. curente.3. dup numrul persoanelor ce

fundamenteaz decizia:a. unipersonale;b. de grup.

De asemenea, deciziile pot fi programate rezultatul realizrii unei continuiti determinatede etape i aciuni (asemeni soluionrii uneiecuaii matematice) stimuleaz soluionarearaional a problemei. Decizia neprogramat se ia n situaii ntr-o msur noi sau influenatede factori necunoscui.Abordrile n adoptarea deciziilor se bazeazpe afirmarea c primirea deciziei prezint unproces psihologic. Sub acest aspect deciziile sedifereniaz dup caracterul procesului primiriilor:

1. intuitive alegerea fcut n

baza senzaiei c ea estedreapt,2. bazate pe opinie alegerea

condiionat de cunotine iexperiena acumulat,

3. raional asemntoare cutipul 2, ns nu depinde deexperien.

Procesul decizional: Dupa H. Simon (1960),un proces decizional cuprinde:- colectarea informatiilor pentru formalizarea

problemei decizionale;- clasificarea problemei decizionale;- constientizarea problemei decizionale;

- identificarea alternativelor (proiectareaacestora);- alegerea principiului evaluarii;- alegerea deciziei;- implementarea deciziei.Dupa orizontul activitatilor firmei, deciziile potfi:- strategice (pentru perioada mai mare de unan);- tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate,pentru perioade mai reduse decat intervalul deun an);- curente (sunt cele mai frecvente si vizezarealizarea de obiective individuale, specifice,constand in sarcini si atributii; perioadele dereferinta sunt mai scurte, respectiv catevasaptamani).In raport cu palierul la care este situatmanegementul, deciziile sunt:- la nivel superior (top management);- la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, atelieres.a.);- la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri,laboratoare s.a.).

Dupa frecventa lor, deciziile pot fi:- periodice (la anumite intervale definite);- aleatorii (la intervale neregulate);- unice (au character de exceptie).Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile in:- anticipate;- imprevizibile.In raport cu competenta decizionala, exista:- decizii integrale;- decizii avizate.Sfera de cuprindere evidentiaza existentadeciziilor:- individuale;- colective.Un proces de decizie se caracterizeaza, inprincipal, prin urmatoarele elemente:- criteriile de decizie;- obiectivul;- decidentul;- multimea alternativelor;Asadar, decizia reprezinta elemental esential alactivitatii manageriale, fiind cel mai importantinstrument specific de exprimare al acesteia.Ea este expresia cea mai activa, cea maidinamica a managementului, prin care acesta isiexercita functiile.Decizia este un act specific speciei umane.Decizia manageriala reprezinta hotararea careare urmari nemijlocite asupra actiunilor a celputin unei personae.Orice decizie de conducere presupune existentasubiectului conducator (cel care ia decizia) si aobiectului condus, intre acestea intercalandu-semetodele, tehnicile, principiile, instrumentelespecifice conducerii.Decizia reprezinta, in final un act cu characterobligatoriu, normative, prin care organismele sicadrele investite cu autoritate si responsabilitatedecizionala stabilesc directia unei actiuni simodul ei de realizare cu asigurarea resurselorcorespunzatoare. Procesul decizional ca actsocial-economic prin care se dirijeaza evolutiafenomenelor social-economice impunenecesitatea unei corelari armonioase intresarcinile, competentele si responsabilitatile

celor chemati sa-l infaptuiasca.Factorii determinanti in luarea decizieiFactorii determinanti in luarea deciziei se pot

imparti in doua mari categorii:- factori interni;- factori externi.A. Factori interni (tehnici, economici,sociali):1. Factorul decident reprezentat de calitatile,cunostintele si capacitatile individuale alepersoanelor sau ale grupului antrenate in luareadeciziei;2. Motivarea ca actiune de depistare si desatisfacere a factorilor de stimul pentruparticiparea la procesul conducerii si la actiuneade materializare a lui in practica;

B. Factori externi (tehnici, economici, sociali)1. Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii saudomeniului de activitate;2. Informatiile referitoare la valorificareacercetarilor tehnice, economice si sociale;Factorii ce influeneaz procesul de adoptarea deciziei.Factorii de influen asupra procesuluidecizional.Factorii de influen asupra procesuluidecizional:-caliti i aptitudini personale,-nivelul acceptat de risc,-mediul adoptrii deciziilor,-limite informaionale (informaia devineinaccesibil sau costisitoare).

n organizaie toate deciziile ntr-o msur suntinterdependente. O decizie importantcondiioneaz multe alte decizii mai puinimportante la niveluri inferioare.Metode de luare a deciziilor. Arboreledecizional. Brainstorming. Grupuri Nominale.


5/6

Metoda Delphi. Reguli de utilizare, avantaje idezavantaje.Tehnici specializate de luare a deciziilor(Arborele decizional, tabelul decizional,brainstorming, etc.)Arborele de decizie.Are drept obiectiv principal rationalizareaprocesului decizional arborele putindu-seatasha oricarei probleme pt a carei rezolvareeste necesara o decizie.Arborele de decizie descrie, cronologic,diferitele moduri de actiune ale decidentului, sireactiile naturii, evenimente aleatoare, in bunaparte. Fiecare pereche actiune a decidentului reactie a naturii determina un rezultat rconsecinta unica a perechii mentionate.O alternativa decizionala oarecare (actiune adecidentului) determina un rezultat, ashteptatsau nu, care depinde de un eveniment aleator(de o reactie a naturii) a carei probabilitate deaparitie poate fi anticipata, cunoscuta in sensprobabilistic, in urma unor investigatiiprealabile. Rezulta ca corectitudinea deciziilorluate cu ajutorul arberelui de decizie estestrict dependenta de: capacitatea decidentului de a identifica

posibilele reactii ale naturii la propriile luisolutii de actiune

acuratetea investigatiilor necesare ptanticiparea probabilitatilor de aparitie odiferitelor reactii ale naturii stabilite dedecident

Tabelul decizional.Este o varianta complexa a nomogramelor decalcul si se recomanda elaborarea si utilizarealui in toate cazurile in care managerul este pusin situatia de a alege o decizie din rindulacelorashi alternative prestabilite in tabel.Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu 4cadrane in care sunt trecute:1. obiectivele deciziei sau cerintele de care

sa se tina seamala elaborarea ei2. ansamblul de actiuni sau operatiuni pe

care le presupune realizarea obiectivelorposibile

3. combinatii ale obiectivelor sau cerintelornecesare atingerii fiecarei combinatii

4. combinatii de actiuni posibile necesareatingerii fiecarei combinatii

Experimentul si simularea.Procesul de simulare presupune parcurgereaurmatoarelor etape, componente ale uneimetodologii specifice:

analiza economica elaborarea modelului culegerea datelor de intrare simularea propriu-zisa analiza datelor de ieshire si luarea

decizieiBrainstorming.

Este o metoda decizionala de grup la careparticipa persoanele a caror activitate esteafectata de problema careia i se cautarezolvarea. Premisa unei reuniuni debrainstorming: cu cat sunt emise mai multe ideicu privire la rezolvarea problemei cu atat cresteprobabilitatea gasirii unei solutii care sa rezolvein mod creativ problemaRagulile unei reuniuni de brainstorming:

participantii isi aleg un leader insarcinat cuconducera reuniunii si notarea tuturorideilor emise

este incurajata emitera libera , spontana deidei

este descurajata critica

este incurajata combinarea de idei

O reuniune de brainstorming se termina in fazade generare a ideilor. Decizia finala apartineunei singure persoane (leaderul formal sauinformal)

Principalul neajuns al unei reuniuni debrainstorming il constituie posibilitatea deinfluentare reciproca si monopolizarea adiscutiilor de carte persoana sau persoanele cuatributii deosebite de comunicare.edina.Definitie. sedinta consta n reunirea mai multorpersoane pentru un scurt interval de timp subcoordonarea unui manager, n vedereasolutionarii n comun a unor sarcini cu caracterinformational sau decizional.Dupa continut sedintele se clasifica n maimulte categorii:sedintele de informare Se organizeaza fieperiodic (saptamnal, decadal, lunar etc.), fiead-hoc (mai frecvent), n functie de necesitati.sedintele decizionale Cu ct se doresteexercitarea unui management participativ, cuatt numarul sedintelor decizionale va fi maimare.sedintele de armonizare Sunt sedinte cu caracteroperativ, convocate cu o frecventa aleatorie nfunctie de necesitatile realizarii unor obiective,programe etc., caracterizate prin sfera decuprindere si complexitate ridicate.sedintele de explorare Aceste sedinte suntdestinate amplificarii creativitatii, formnd deregula, continutul unor metode de sinestatatoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica,Delbecq, Nominal Group Technique s.a.FUNCIILE MANAGEMENTULUIFuncia de previziune(planificare) const nansamblul proceselor de munc prin intermediulcrora se determin principalele obiective alefirmei i componentele sale, precum i resurselei mijloacele de baz necesare realizrii lor.Ca obiective ale previziunii putem reine:a) stabilirea rezultatelor finale care urmeaz

s fie realizate;b) precizarea i repartizarea programelor de

activiti pentru fiecare secie, sector,atelier, compartiment al firmei;

Elementele eseniale ale previziunii iprogramrii pentru realizarea obiectivelor firmeisunt urmtoarele:

a) anticiparea climatului organizaional,precum i a viitoarelor condiii locale,naionale i internaionale n careurmeaz s funcioneze firma;

b) identificarea situaiei exacte, ceea ceimplic analiza principalelor tendine, aipotezelor de lucru i a probabilitii lor,precum i fundamentarea ipotezelor;

c) instituirea revizuirilor periodice (lunare,trimestriale, anuale) n scopul analizriirealizrilor confruntate cu previziunile;revederea programelor de la o perioad laalta;

d) organizarea reuniunilor destinateprogramrii activitilor;

e) folosirea resurselor individuale ale

salariailor, asigurarea participrii activea acestora la obinerea rezultatelor, nconformitate cu prevederile programelori obiectivelor fixate de ctre manager.

.Elementele cheie n planificareElemente cheie in planif icare:1. Telul, viziunea sau misiunea organizatiei -Viziunea sau misiunea comunica valoarea pecare membrii organizatiei o impartasesc si lacrearea careia contribuie.2. Obiectivele - finalitati pe care o organizatiecauta sa le realizeze ca urmare a existentei siactivitatii sale. Obiectivele trebuie sa fiestabilite cu claritate Si bine InTelese. Douacaracteristici esentiale ale obiectivelor: suntprestabilite; descriu rezultate viitoare dorite

spre care eforturile prezente sunt orientate.3. Strategiile - programe generale de actiune sidesfasurare a fortelor si resurselor uneiorganizatii vizand realizarea integrala aobiectivelor.4. Politicile - formulari generale ce servesc

drept ghid In luarea deciziilor. Sunt planuri prinfaptul ca prescriu parametri In cadrul caroraanumite decizii vor fi luate.5. Proceduri si reguli - planuri ce stabilescmetode uzuale de efectuare a viitoareloractivitati. O procedura este o secventa de pasi cetrebuie facuti pentru a obtine un rezultatasteptat; procedurile prescriu cu exactitate ceactiuni trebuie Intreprinse Intr-o situatieconcreta.6. Programele - un complex de obiective,politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate,paSi de facut, resurse de utilizat Si alte elementenecesare efectuarii unei acTiuni date.7. Bugetele - expresia numerica a alocarii siutilizarii diverselor resurse necesare variateloractivitaTi ale intreprinderii, precum si arezultatelor asteptate.

Procesul de planificare.Procesul de planificare poate fi structurat nurmtoarele etape:1.evaluarea i analiza mediului exterior prinmetode:a)analiza factorial presupune studiul factorilorexterni n raport cu organizaia (factorilormediului exterior direct i general) pentru aefectua o prognoz a pericolelor iposibilitilor(grupate ntr-o list);b)analiza ramurii (modelul celor 5 fore dupM.Porter) activitatea firmei este influenat de5 fore externe n raport cu ea, care determinatractivitatea acestei activiti:-lupta de concuren n interiorul ramurii;-pericolul apariiei concurenilor noi;-capacitatea consumatorilor i furnizorilor de adicta condiiile sale;-pericolul apariiei mrfurilor de substituie.2.analiza managerial a prilor majore iminore ale organizaiei determin foreleinterne pentru a profita de posibilitile externei a prilor slabe care pot amplifica pericoleleexterne. Metode:A.investigarea managerial studiu complex

al zonelor funcionale ale

organizaiei:B.matricea Boston (BCG)

C. analiza SWOT

1.studiul alternativelor strategice 4 tipuri(vezi strategiile organizaionale);2.alegerea strategiei dup criteriul spoririimaxime a eficienei organizaiei.

Strategiile organizaionale. Tipologia,utilizarea.STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:1.strategii de cretere constau n extindereasemnificativ a volumului de activitate, ce

determin creterea substanial a vnzrilor.Principalele strategii de cretere sunt:a)strategia concentrrii firma urmreteextinderea volumului de activitate n domeniulde afaceri curent prin 3 posibiliti:b)strategia integrrii verticale extindereaoperaiunilor unei firme n domenii de afacericonexe, exploatate pn atunci de furnizorii sauclienii firmei. c)strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afacericare se difereniaz n mod clar de domeniul deafaceri curent al firmei.2. strategia stabilitii este promovat de firmcnd aceasta este satisfcut de situaia curent.Firma face puine schimbri n ceea ce priveteprodusele, pieele sau metodele sale de

producie. Volumul activitilor rmne, ngeneral, acelai.3. strategii de descretere vizeaz reducerea ndiverse proporii a volumului operaiilor uneifirme.


6/6

Tipuri:a)strategia reducerii pariale a volumului deactivitate renunarea la realizarea unorproduse/servicii puin rentabile, concediereaunei pri din personal, vnzarea unor active;b)strategia lichidrii vnzarea sau dizolvareantregii firme;c)strategia captivitii este adoptat de o firmindependent atunci cnd aceasta renun ladreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii,4. strategii combinate firma folosete n modsimultan strategii diferite pentru diferite pentrudiferite subdiviziuni majore ale ei.LEADERSHIPULLeaderismul exprim:-abilitatea unui individ de a-i determina pe aliis participe ntr-o anumit direcie;-un proces de orientare a unor indivizi prinmijloace de comunicare i convingere;-un complex de elemente care vizeazncrederea n persoanele antrenate ntr-oanumit direcie, misiunea sistemului analizat,decizia colectiv i motivarea resurselor umane.Puterea - in contextul managementului firmei,desemneaza capacitatea unui salariat sauproprietar de a influenta derularea deciziilor,actiunilor si comportamentelor altor componentiai organizatiei corespunzator conceptiei sivointei sale.1. Influena reprezint comportamentul uneipersoane ce genereaz schimbri ncomportementul, relaiile, opiniile, senzaiilealtor persoane. Mijloacele de influen suntfoarte variate - de la rugminte pn laameninri.ns, pentru a influena eficient managerultrebuie s foloseasc puterea.Puterea reprezint posibilitatea de a influenacomportamentul altora.

Puterea cunoate mai multe forme: puterea bazat pe forare (team) -

executantul consider c cel ceinflueneaz (managerul) poate mpiedicasatisfacerea anumitor necesiti;

puterea bazat pe stimulare - una dintrecele mai vechi i eficiente metode,acioneaz prin acordarea suporturilormorale sau materiale cu scopul de a obinede la executant comportamentul dorit;

puterea bazat pe cunotine (expertului) -executantul consider c cel ceinflueneaz posed cunotine specialepentru soluionarea anumitei problemei;

puterea etalonului (exemplului) - sebazeaz pe charism. Se bazeaz nu pelogic, pe tradiii, dar pe puterea calitilori capacitilor personale ale liderului(energie, exterior impuntor, capacitiretorice, inut ncrezut, opinie etc.);

Influena, la rndul ei, poate mbrca douforme:1. Convingerea - transmiterea punctului su devedere. Se bazeaz pe puterea expertului iputerea exemplului. Deosebirea const n aceac subalternul nelege ce face i de ce. Asupraconvingerii influeneaz urmtorii factori: managerul trebuie s se bucure de

ncredere; argumentarea trebuie s in cont de

nivelul intelectual al subalternilor; scopurile urmrite de manager nu trebuie

s contrazic sistemul de valori alpersonalului;

comportamentul managerului trebuie s

fie exemplu pentru ceilali.Convingerea are i unele neajunsuri ianume: este aciune de o singur dat;acioneaz ncet (este nevoie de anumit timppentru a-l convinge pe cineva); rezultatul finaleste incert.

2. O alt form a influenei este participareasau influena prin atragerea subalternilor nprocesul de dirijare.Conceptul de leadership. Managerul i liderul:caracteristici comune i deosebiri.Leadershipul este capacitatea de a influenapersoane i grupuri pentru a-i determina s-iorienteze eforturile spre realizarea scopurilororganizaionaleLeadership formal procesul de influen de pepoziia postului ocupat (manager).Leadership neformal procesul de influenprin capaciti i aptitudiniNoiunile de "lider" i "manager" nu suntidentice, sinonime.Deosebirile dintre manager i leaderManagerAdministratorIndicActiveaz conform scopurilor stabilite de aliiSe bazeaz pe sistemUtilizeaz argumenteControlProfesionalFace lucrurile corectEste stimat

Teoria leadershipului cunoate trei curente de

teorii cu referin la factorii determinani aileadershipului eficient:- teoriile de pe poziia calitilor

personale;- teorii behavioriste;- teorii situaionale.

n cadrul teoriilor behavioriste cele maicunoscute sunt urmtoarele concepii:

1. Gruparea clasic a stilurilor (treistiluri de conducere);

2. Clasificarea stilurilor de ctre grupulde cercettori de la Univesitatea dinOhio.

3. "Sistemele de conducere" elaboratede Rensis Likert.

4. Reeaua stilurilor Blake-Mouton.Gruparea clasic evideniaz trei stiluri:

- autoritar;- participativ;- liberal.

Liderul autoritar concentreaz puterea nminile sale, bazndu-se pe autoritatea formal,puterea bazat pe stimulare i forare. Lideruldemocratic deleag autoritatea subalternilor,contribuie la participarea acestora n procesuldecizional. Managementul liberal presupuneparticiparea minimal a managerului n procesuldecizional, subalternii dispunnd de libertatetotal n luarea deciziei.Att teoriile de pe poziia calitilor personaleale liderului, ct i teoriile behavioriste nu au

determinat stilul universal al liderului eficient,ceea ce a servit drept imbold pentru noicercetri, cutarea unor rspunsuri i soluii noi.Teoriile situaionale ncearc s determine cecomportament i caliti personale corespundanumitor situaii. Altfel spus comportamentulliderului este diferit n diferite situaii.Fondator al teoriei situaionale a leleadershipului este Fred Feadler care n aa.'60 aelaborat un model incluznd trei variabilesituaionale care determin eficiena utilizriistilului concret:

- relaiile manager-subalterni:-atmosfera n colectiv, atitudineasubalternilor fa de manager;

- structurarea problemei: claritatea

i exactitatea formulriiscopurilor, posibilitatea diferitormetode de realizare a scopurilor;

- puterea postului: volumulautoritii formale ca rezultat alfunciei, postului managerului.

Copiute Pentru Examenul de Stat La Md REFACUT

Documents

Transcript of Copiute Pentru Examenul de Stat La Md REFACUT