Control de gestiune 2

Meseria de control de gestiune

funcţie tehnică tradiţională: conceperea, interpretarea instrumentele de gestiune (în

mare parte financiare), şi evaluarea performanţelor centrelor de responsabilitate şi a responsabililor lor

funcţiuni de consultanţă şi comunicare

1. Rolul controlorului de gestiune.Atribuţii clasice ale controlorului de gestiune

stabilirea unui diagnostic cu privire la nevoile controlului de gestiune şi crearea instrumentelor şi procedurilor cu privire la aceste nevoi.

supervizarea funcţionării tehnice a instrumentelor previzionale (de ex. bugetul) analizând coerenţa cifrelor transmise şi să supravegheze respectarea directivelor primite de către responsabilii centrelor de gestiune.

explicarea formării rezultatului analizând în retrospectivă costurile, rezultatele şi performanţele întreprinderi (compară previziunile cu realizările, în scopul determinării abaterilor semnificative şi justifică metodele de calculaţie utilizate).

În final, el întocmeşte raportul de gestiune (reporting-ul) în care se vor transmite conducerii informaţii de natură financiar-contabilă.

2. Rolul controlorului de gestiune.

Rolul novator al controlorului de gestiune

Alături de funcţiile sale tehnice, vin să se adauge şi funcţiile de consultanţă şi ajutor în luarea deciziei (cu privire la proiectele strategice):

a) pe lângă responsabilii operaţionali (cu privire la problemele lor de gestiune curentă)

→ la conceperea de indicatori non-financiari, mai pertinenţi: - indicatori de calitate; - indicatori de securitate; - indicatori de satisfacere a clientelei; - indicatori comerciali.

b) pe lângă conducerea de top → reflexie de ameliorare a obiectivelor.

Validarea externă a obiectivelor = Practica de <<benchmarking>> (compararea cu cei mai buni).

Rolul novator al controlorului de gestiune

procesul de comunicare şi formare a responsabiliilor operaţionali în ceea ce priveşte procesul şi instrumentele de gestiune.

(pentru a-i determina să accepte diversele schimbări şi noile instrumente de lucru).

Poziţia controlorului de gestiune în organigrama întreprinderii

Direcţia Generală

Aprovizionare Desfacere Administraţie

GestiuneFurnizori

Stocajulaprovizionărilor

Atelier 1

Atelier 2

Depart.

Marketing

Vânzări

Producţie

Controlor de gestiune

Controlul de gestiune presupune:

cunoştiinţe din mai multe domenii de activitate cum ar fi:

- contabilitatea financiară;- contabilitatea de gestiune;- gestiune financiară;- management strategic;- management general;- statistică economică;- previziune economică.

Instrumentele principale ale controlului de gestiune

LA NIVELUL CONDUCERII GENERALE

Obiective:-estimarea gradului de realizare a strategiei;-evaluarea rezultatelor diferitelor sectoare/departamente; -gestionarea politicii de investiţii

Balanced scorecard = tablou de bord cu factorii generatori de performanţă şi cu indicatorii de diverse naturi, pe linie strategică

Reportingul = agreghează informaţiile colectate de pe toate nivelurile ierarhiceBugetele consolidate si analiza abaterilor

Procedura de planificare si realizare a investitiilor = alegerea variantei optime

Autocontrol permanent- înţelegerea dimensiunii financiare a performanţei şi costurilor;-elaborarea planurilor de acţiune şi a bugetelor-asigurarea urmăririi factorilor nonfinanciari ai performanţei (Tablou de Bord)

Calculul şi analiza costurilor - previziune, măsurare si control a performanţei-previzionale, efective; complete, parţiale

LA NIVELUL UNEI ENTITĂŢI

Sistemul de bugete = afectare previzională cuantificată, a obiectivelor si resurselor pe centre, pe termen scurt- instrumente de coeziune si coordonare între centre de responsab. - permite gestiunea descentralizării (angajament dir gen - responsab centru) - controlul bugetar = evaluează performanţele

Taboul de Bord = instrument de pilotaj pe TS - conţine indicatori financiari, cantitativi, calitativi clari, pertinenţi, obţinuţi rapid;- traduce factorii de competitivitate a entităţii

Instrumentele principale ale controlului de gestiune

Capitolul 2.

Planificarea afacerilor şi controlul de gestiune. Bugetul şi costul standard

Demersul previzional

are ca obiect: pregătirea întreprinderii pentru valorificarea tuturor atuurile pentru înfruntarea tuturor dificultăţilor pe care le va întâlni în viitor.

presupune: definirea obiectivelor de atins şi alegerea mijloacelor de pus în practică.

Previziunea economică: - pe termen lung (planuri strategice); - pe termen mediu (planuri operaţionale); - pe termen scurt (bugetele).

Utilitatea demersului previzional

A. Pilotajul performanţei în timp

B. Coordonarea planurilor de acţiune în timp

A. Pilotajul performanţei în timp

IMPUNE: Planificarea obiectivelor derivate din

strategie. Confruntarea cu rezultatele obţinute

la intervale regulate de timp.

Variante de planuri de

acţiune

PLANUL DE ACŢIUNE Obţinerea de

rezultate satisfăcătoare

Se reţine

În raport de Constrângeri

particulare, de natura financiară

B. Coordonarea planurilor de acţiune în timp

Orizonturi de planificare: - planificarea strategică (5 ani): modalităţile de

dezvoltare, implantare industrială sau comercială, gama de produse etc.

- planificarea operaţională (3 ani) – cuantificare financiară: valoarea investiţiilor, orientarea politii de resurse umane etc.

- bugetele = planurile de acţiune pe termen scurt (1 an) exprimare în termeni financiari.

Planificarea la nivelul directiei generale si operationale

A. La nivelul direcţiei generaleElaborarea strategiei şi planificarea punerii ei în

operă.

Elaborarea strategiei: alegerea domeniului de activitate în care

organizaţia doreşte să funcţioneze, şi alocarea resurselor de aşa manieră încât să permită menţinerea şi dezvoltarea.

Analiza strategică

Strategia este ansamblul de decizii ce permit întreprinderii de a atinge si de a menţine obiectivele sale pe termen lung.

Exemplu: Obiectivele pot fi rentabilitatea, creşterea economică.

Mijloacele de atingere a acestor obiective pot fi: Diversificarea Specializarea Expansiunea Diferenţierea Alianţa Integrarea Specializarea funcţională

Analiza strategică

Segmentarea strategică Analiza strategica presupune un decupaj (o segmentare) a activităţilor organizaţiei in domenii de activitate strategica (DAS).

Un DAS = o grupare de cupluri produse-piaţa la care se aplică o strategie unică (o identitate de tehnologie si, sau de clienţi si, sau de concurenţi).

Exemplu: în industria informatica: marile sisteme, micro-

ordinatoare, telecomunicaţii. în edituri: presa, cărţi, discuri, mesagerie, puncte de

vânzare a presei si a librăriilor. în promovarea imobiliarelor: case individuale, birouri,

hoteluri

Criterii de analiză DAS:

Atracţia domeniului.

Concurenta.

Potenţialul intern.

Atracţia domeniului

se bazează pe o rentabilitate a capitalului investit care trebuie să fie ridicată şi durabilă.

factorii acestei rentabilităţi: - rata creşterii şi caracterul previzibil al vânzărilor; - stabilitatea tehnologiei; - puterea de negociere, atât cu clienţii cât şi cu

furnizorii.

Poziţia concurenţială

este evaluată prin comparaţie cu factorii cheie de succes (FCS) atât de întreprindere cât şi de concurenta.

Un Factor-Cheie-Succes este un atu care este esenţial de a-l stăpâni pentru a reuşi intr-un domeniu de activitate.

Exemple: o parte importantă din piaţă permite economii de scară şi o

competitivitate prin costuri. o implantare în apropierea clientelei permite o economie la

transport şi o adaptare rapida la nevoile clienţilor. o capacitate bună de R-D (cercetare-dezvoltare). Un sistem de distribuţie eficace. existenta barierelor la intrare, atât ca necesitate de investiţi

importante protejează împotriva concurentei. o nişă tehnologică sau comercială care nu interesează

potenţialii concurenţi.

Analiza concurenţială → + punerea în evidenţă a factorilor de risc strategic (FRS).

Exemple: ameninţarea intrării pe piaţa a noilor

concurenţi; ameninţarea produselor de substituţie (cutii

de aluminiu substituie sticlele; suportul audio-video substituie imprimante; telefonul mobil substituie telefonul fix).

Factorii cheie-succes (FCS) şi factorii de risc strategic (FRS) evoluează în cursul ciclului de viaţă al produselor.

Poziţia concurenţilor şi a diferitelor produse şi consecinţe financiare pe termen mediu Matricea portofoliului de activităţi (BCG - Boston Consulting Group ).

Rata de creştere a domeniului de

activitate strategic

Mare Stelele Dilema

Rentabilitate ridicataInvestiţii mariAutofinanţare

Rentabilitate slabaInvestiţii ridicateNecesar de trezorerie

Slaba Vaci cu lapte Puncte moarte

Rentabilitate ridicataInvestiţii puţineExcedent de trezorerie

Rentabilitate slabaInvestiţii puţineAutofinanţare

Mare Slaba

Raport intre cota de piata a intreprinderii si cea a concurentului cel mai bine plasat

Matricea B.C.G. (Boston Consulting Group)

Analiza internă

priveşte câmpul (canalul) tehnologic (analiza procesului de producţie pana la produsul finit) şi câmpul (canalul) logistic (poziţia cu privire la furnizori şi analiza sistemului de distribuţie).

studiază adaptarea mijloacelor întreprinderii (în termen de resurse umane, tehnologice şi financiare) la factorii cheie-succes (FCS) în cadrul domeniului de activitate.

Tipologia strategiilor

Strategia de dominare prin costuri

Strategia diferenţierii (sau unicităţii)

Strategia de dominare prin costuri vizează a avea costuri inferioare faţă de concurenţi.

vizează o cota de piaţă importantă şi un volum de producţie ridicat în scopul de a beneficia de “efectul experienţă” şi al economiei de scară.

reducerea costurilor:- degaja o marja mai mare decât a

concurenţilor ceea ce permite finanţarea investiţiilor viitoare în tehnologie, cercetare, pe care concurenţii nu le mai poate să le susţină.

- practicarea de preţuri inferioare faţă de concurenţi şi care în final duce la eliminarea acestora din urma.

Strategia diferenţierii

vizează oferirea unui produs pe care clienţii îl considera ca fiind unic.

valoarea acestui produs este percepută de clienţi prin:- performanţa produsului şi prin- economia utilizării acestuia (slabe costuri la

întreţinere şi reparaţii) şi al serviciului garanţii, întreţinerea tehnologică.

Preţul poate fi ridicat. Aceasta politica este dublată de o publicitate şi o

politică de marcă agresivă.

2. Planul Strategic

defineşte opţiunile fundamentale pe termen lung.

Caracteristici:- este expresia confruntării între diagnosticul mediului înconjurător

(concurenţial, social, instituţional) şi analiza interna a punctelor forte şi punctelor slabe;

- este stabilit pentru un orizont de circa 5 ani de către direcţia generala, în concordanta, eventual cu responsabilii diviziunilor sau filialelor.

Planul Strategic comportă:

- Formularea de obiective confruntând FCS şi FRS cu potenţialul întreprinderii.

- Determinarea unei marje strategice (diferenţa dintre performanta dorită şi performanţa care ar rezulta de la simpla optimizare a activităţii existente).

- Selecţia activităţilor noi care vor permite diminuarea marjei strategice.

- Selecţia de acţiuni (asupra produselor, pieţelor, resurselor) vizând întărirea FCS.

B. La nivelul direcţiilor operaţionale Planul operaţional = pune în practică orientările planului strategic la

nivelul diviziunilor funcţionale ale întreprinderii. = este stabilit pentru o durata de aproximativ 3 ani. = cuantifică, pentru fiecare diviziune obiectivele de atins

şi mijloacele necesare pentru atingerea lor. = defineşte responsabilităţi. = comportă un calendar de acţiuni de întreprins. = este negociat între responsabilii diviziunilor şi ai

direcţiei. = se subîmparte intr-un modul comercial şi un modul

de producţie, un modul de investiţii şi de finanţare, un modul de resurse umane.

O sinteza stabilita la nivelul întreprinderii asigura coordonarea modulelor funcţionale.

PROCEDURA BUGETARĂ

Noţiunea de buget

= o afectare previzionala cuantificata, de obiective, de mijloace pentru o perioada scurta de timp la nivelul centrelor de responsabilitate.

Bugetele sunt adaptări pe termen scurt de obiective pe termen mediu (din planul operaţional).

Ansamblul bugetelor se întinde intr-un mod exhaustiv la toate funcţiunile si diviziunile întreprinderii. Bugetele sunt coordonate.

Decupajul diferitelor bugete coincide cu repartizarea autorităţii intre responsabili.

Bugetele sunt cuantificate in valori, atât obiectivele cât şi mijloacele. Unitatea monetara este in fapt singura unitate care sa fie comuna la

toate acţiunile care asigura coerenta ansamblului. Acestea nu exclud ca valorile sa fie completate si de o cuantificare in volum de fiecare data când natura unui buget o permite.

Orizontul de timp pentru bugete este anul calendaristic insa le putem decupa si pe perioade mai scurte, luni pentru a permite precizarea calendarului in cursul anului.

Rolul bugetelor

COORDONARE, PREVIZIUNE ŞI SIMULARE

GESTIUNEA ECHILIBRELOR FINANCIARE

DELEGARE, MOTIVAŢIE ŞI EVALUARE

Metodologia construcţiei bugetelor

1. Reconsiderarea informaţiilor privind trecutul sau reexaminarea sistematică a situaţiei actuale

BBZ

Bugetarea Bază Zero (BBZ)

este o procedura care exclude prin principiu reconstructiei unui buget de la un exercitiu la altul. Fiecare post al bugetului anual trebuie sa fie justificat, independent de ceea ce se facea inainte.

BBZ-ul convine, in particular, centrelor de responsabilitate administrative ale caror bugete (de cheltuieli discretionare) sunt independente de nivelul vanzarilor.

Etapele BBZ1.Decupajul centrelor de decizie in

module Un modul se caracterizeaza prin unicitatea responsabililor si

unicitatea activitatilor. Modulul corespunde unui serviciu sau unei subdiviziuni a serviciului.

2. Stabilirea propunerilor bugetare Fiecare responsabil al modului defineste mai multe proiecte de activitate.

Fiecare proiect cuprinde obiectivele, mijloacele necesare si o analiza costuri-avantaje.

Se disting:► proiectele alternative (exemplu realizat in intreprindere sau

la terti; alegerea de tehnici diferite);► proiectele complementare (proiectele de baza de nivel 1 cu

mijloace minimale, proiecte complementare de nivel 2 si proiecte complementare de nivel 3).

3. Alocarea resurselor Suma globala a resurselor alocate de catre directia generala este repartizata intre proiecte si tinand cont de nivelul lor de clasament.

Sistemul de bugete

Rezultat previzional

Bugetul de trezorerie

Bugetele investiţiilor

Bugete de cheltuieli

discretionare

Bugetele aprovizionarilor

Bugetul de productie

Bugete cheltuieli desfacere

Bugete

vânzărilor

Bilant previzional

ETAPELE PROCEDURII BUGETARE

Procedura bugetara asociaza directia generala la toate centrele de responsabilitate.

Ea cuprinde mai multe etape care se intind pe 3-4 luni .

Procedura de elaborare a anului bugetar N incepe cel mai tarziu posibil in cursul anului N-1 de maniera ca se poate dispune de maximum de informatii cu privire la realizarile lui N-1.

1.Prima etapa

Directia transmite responsabililor centrelor :

obiectivele de vanzare si de productie cu privire la centrul lor(extrase din planul operational al intreprinderii);

parametrii si directivele de respectat, cum ar fi pretul de vanzare, marja, rata de actualizare a fluxurilor financiare; nivelul efectivelor practic al stocajelor.

previziunile cu privire la mediul economic (evolutia ratei inflatiei, ratei de schimb, ratei dobanzii, nivelul salariilor).

Exemplu de obiective fixate la directia generala: cresterea cu 5% a cifrei de afaceri pe total intreprindere; cresterea cu 10% a contributiei brute la beneficiu a

produsului X; diminuarea cu 5% a cheltuielilor de publicitate, etc.

2.Etapa a doua

Fiecare responsabil de centru intocmeste un proiect de buget (prebuget) ţinând cont de:

instructiunile comunicate de directie;

constrangerile proprii centrului de responsabilitate.

3.Etapa a treia

Diferitele proiecte de bugete sunt consolidate şi poate fi

stabilit un proiect al situaţiei financiare. → incoerentele si incompatibilitatile intre nivele de activitate

prevazute pentru fiecare centru.

Proiectele situatiilor financiare pot releva probleme de terzorerie si de dificultati de finantare.

4. Etapele următoare

Directia generala cere tuturor centrelor sa-si modifice proiectele.

Urmeaza deci o naveta- bugetara (un “du-te-vino”) si alte negocieri intre directie si centre, pana cand directia generala considera convenabil ansamblul bugetar.

Acesta va fi decupat in transe lunare, tinand cont de variatiile sezoniere.

Ele devin definitive in acest moment.

5.Actualizarea ulterioară

Bugetul anului N este periodic actualizat în cursul anului pentru a tine cont de realizări şi de evoluţia mediului.