concurenta_in_activitatea_comerciala

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Facultatea „Business şi Administrarea Afacerilor”

Catedra “MANAGEMENT”

MICLEUŞANU OLESEA

CONCURENŢA ÎN ACTIVITATEA COMERCIALĂ(în baza S.R.L..”Unic-Service ”)

TEZĂ DE LICENŢĂ

Business şi Administrarea Afacerilor - 257

Conducător ştiinţific: Dr. habilitat, prof. univ.,

Feuraş Eugenia

Chişinău, 2008

Cuprins

INTRODUCERE.........................................................................................................3

Capitolul 1. Repere teoretice privind concurenţa în economia de piaţă

1.1 Noţiunea, tipurile şi funcţiile concurenţei............................................................6

1.2 Mecanismul concurenţei şi rolul ei în economia de piaţă..................................14

Capitolul 2. Caracteristica economico-organizatorică a S.R.L. ,,UNIC-SERVICE”

2.1.Sistemul managerial a întreprinderii...................................................................232.1.1. Structura organizatorică a întreprinderii S.R.L. „Unic-Service”

2.1.2. Personalul – motivarea acestuia în cadrul S.R.L. „Unic-Service”

2.2. Analiza economico – financiară a întreprinderii...............................................32

2.2.1. Analiza structurii patrimoniului întreprinderii

2.2.2. Analiza creanţelor pe termen scurt

2.2.3. Analiza surselor de finanţare a întreprinderii

2.2.4. Analiza fondului de rulment

2.2.5. Analiza indicatorilor rentabilităţii

Capitolul 3. Analiza concurenţei – element definitoriu in stabilirea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii S.R.L. „Unic-Service”

3.1. Poziţionarea S.R.L. ,,UNIC-SERVICE” pe piaţa concurenţială.......................41

3.2. Identificarea problemelor şi anticiparea reacţiilor concurenţilor.....................44

3.3. Strategia, calea de urmat in lupta concurenţială……………………..……….49

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI.........................................................................70

2

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................74

ANEXE……………………………………………………………………………...78

INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare. Unul din cele patru elemente fundamentale

ale economiei de piaţă, în calitate de sistem economic, este concurenţa. Reprezentînd

baza organizării activităţii economice raţionale, rolul concurenţei este în continuă

creştere, proces acceantuat de cele două megatendinţe contemporane – globalizarea şi

regionalizarea. În condiţiile secolului XX, în urma intensificării schimburilor

internaţionale de mărfuri şi a creşterii rolului societăţilor transnaţionale, procese ce

însoţesc globalizarea, principiile concurenţei au devenit deosebit de importante.

Aceeaşi tendinţă de creştere a rolului concurenţei se manifestă şi la începutul

secolului XXI. Procesul de regionalizare a cuprins marea majoritate a statelor lumii şi

a generat, la rândul său, schimbări în realizarea mecanismului concurenţei, a

funcţiilor, obiectivelor şi formelor ei de manifestare. Sub influenţa schimburilor

economice la nivelul organizaţiilor regionale, dar şi a pieţelor mondiale, concurenţa

şi-a reconfirmat rolul său de forţă regulatoare decisivă a economiei de piaţă.

Intensificarea concurenţei, în rezultatul integrării economice regionale, a condus la

amplificarea proceselor de creştere a productivităţii şi competitivităţii, diminuarea

costurilor şi preţurilor, intensificarea proceselor de inovare şi cercetare-dezvoltare,

toate acestea, în ansamblu, declanşând accelerarea ritmurilor de creştere economică şi

creşterea bunăstării populaţiei.

Necesitatea investigaţiilor în domeniu concurenţei este cu atât mai importantă

pentru majoritatea ţărilor în tranziţie, inclusiv pentru Republica Moldova, cu cât

acestea urmăresc aceleaşi obiective ale creşterii economice şi al creşterii nivelului de

trai. Iar realizarea acestor obiective este în strânsă legătură cu integrarea lor în

structurile Uniunii Europene. Toate acetea denotă importanţa şi actualitatea temei

investigate.

Concurenţa în Republica Moldova este un fenomen relativ nou. Ea este acel

mecanism, care ar trebui să pună în mişcare întreaga economie, s-o transforme într-3

una funcţională şi în permanentă auto-perfecţionare.

Unul din factorii determinanţi necesari bunei desfăşurări a relaţiilor de piaţă şi

a realizării mecanismului concurenţial, este sectorul bancar. Într-o economie de piaţă

dezvoltată, acest sector asigură afluxul de capital necesar dezvoltării businessului. În

Moldova, în prezent, există 16 bănci comerciale. Activitatea şi activele acestora sunt

destul de limitate. În pofida faptului că majoritatea băncilor au investitori străini,

există foarte puţine bănci cu capital străin sută la sută, în mare parte din cauza

autorităţilor care împiedică intrarea pe piaţă a concurenţilor străini. Astfel, până în

prezent, în Moldova încă nu a venit nici o bancă puternică, aşa cum s-a întâmplat în

România, unde, există reprezentanţe ale băncilor: Société Générale (Franţa), Citibank

(SUA), Emporiki Bank (Grecia), Erste Bank, Raifeisen Bank (Austria), ING Bank

(Olanda), Banca di Roma (Italia) etc.

Considerăm că investiţiile străine serioase în acest domeniu ar contribui la

proliferarea business-ului moldovenesc şi a economiei în general. Ca urmare, sectorul

financiar moldovenesc se dezvoltă departe de principiile internaţionale, ceea ce

împiedică exersarea eficientă a rolului de „sistem sanguin” al economiei unui stat.

Aceasta se explică prin faptul că structura sistemul financiar nu oferă servicii

adecvate pentru susţinerea concurenţilor din ramurile prioritare, nu susţine comerţul

internaţional şi împiedică dezvoltarea instituţiilor de piaţă necesare pentru a crea

lanţuri valorice efective, în special în întreprinderile mici şi mijlocii.

Scopul şi sarcinile cercetării este de a delimita tipurile şi funcţiile

concurenţei, specifice economiei contemporane; cercetarea particularităţilor

concurenţei; relevarea importanţei politicii concurenţiale ca instituţie de bază a

reglementării mediului concurenţial şi specificul ei în cadrul S.R.L. ,,UNIC-

SERVICE”.

Suportul teoretico-ştiinţific al cercetării s-a axat pe

studierea lucrărilor fundamentale ale specialiştilor în materie de

concurenţă: Blanca C., Belostecinic G., Cheibaş R., Moşteanu T.,

Belostecinic G., Eminescu Y. ş.a.. Au fost analizate datele statistice

şi sociale ale Direcţiei statistice a Republicii Moldova, Ministerului

Economiei al Republici Moldova, Centrului de Investigaţii Strategice 4

şi Reforme. Un accent deosebit, în prezenta lucrare, se pune asupra

studierii bazei legislative de reglementare a concurenţei, tentativele

de creare a unui cadru legislativ mondial şi politica din domeniul

concurenţei a Republicii Moldova.

Obiectul cercetării l-a constituit fenomenul concurenţei, precum şi

S.R.L. ,,UNIC-SERVICE” ca subiect al activităţii concurenţiale, poziţionarea

acesteea pe piaţa concurenţială.

Suportul metodologic. Procedeele preponderent utilizate în cercetarea noastră

au fost: analiza logică şi sinteza, inducţia şi deducţia, analogia, metoda statistică. Un

rol important îl are procedeul analizei comparative, concurenţa amplificându-şi

eficienţa în cazul existenţei mai multor subiecţi în acelaşi domeniu. Pentru studierea

concurenţei şi mediului concurenţial al Republicii Moldova a fost utilizată metoda

studiului de caz, care a permis formularea unor concluzii referitoare la tipul de

concurenţă predominant în economia ţării şi în special în cazul S.R.L. ,,Unic-

Service”.

Structura şi volumul lucrării. Teza constă din introducere,

trei capitole, concluzii şi recomandări, bibliografia surselor de

referinţă şi este expusă pe 82 de pagini. Materialul cifric şi ilustrativ

este reprezentat in 22 de tabele. Bibliografia literaturii utilizate

insumează 38 de titluri.

Semnificaţia teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării.

Rezultatele cercetării ar putea fi aplicate în următoarele domenii:

1.Elaborarea unei startegii de îmbunătăţire a mediului concurenţial

autohton, însoţite de perfecţionarea cadrului legislativ actual din

domeiul concurenţei. 2.Elaborarea unei politici industriale capabile

să ajute instituirea mediului concurenţial normal prin stimularea

ramurilor tradiţionale şi identificarea celor cu potenţial.

5

1.REPERE TEORETICE PRIVIND CONCURENŢA ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ

1.1 Noţiunea, funcţiile şi tipurile de concurenţăNoţiunea. În literatura de specialitate, noţiunea de concurenţă este tratată prin

prisma juxtapunerii a două abordări teoretice: abordarea structuralistă şi abordarea

comportamentală.

În cadrul abordării structuraliste, concurenţa se defineşte ca stare şi structură a

unei pieţe. Prin urmare, în această abordare, concurenţa se identifică cu o situaţie care

contribuie la formarea liberă a preţurilor şi la funcţionarea legilor cererii şi ofertei pe

o anumită piaţă, stare în care numărul de consumatori şi întreprinderi apărute pe piaţă

este atît de mare încît nu pot influenţa individual formarea preţului. Abordarea

structuralistă a fost proprie în mare parte clasicilor şi neoclasicilor care, în sprijinul

acesteia, au elaborat modelele de piaţă cu concurenţă pură şi perfectă şi concurenţă

imperfectă. Ulterior, acestei abordări i s-a atribuit un caracter static, deoarece se

bazează, în special, pe studiul structurii pieţei determinat de numărul de agenţi

economici.

În abordarea comportamentală (behavioristă) se pune accentul pe o altă latură

a concurenţei, latura subiectivă, generată de comportamentul uman. Concurenţa este

definită ca noţiune care întruneşte următoarele comportamente: raport, interacţiune,

luptă, rivalitate, competiţie a agenţilor economici pentru realizarea unor scopuri

precum: minimizarea preţurilor, cîştigarea clientelei, cîştigarea resurselor productive

(umane, fizice, financiare), ocuparea poziţiei de lider, creşterea profiturilor.

Economistul francez A. Jackemin, în lucrările sale despre politicile industriale

6

şi concurenţiale, defineşte concurenţa drept „un ansamblu de interacţiuni între

agenţi”1.

Savanţii ruşi - A. Iudanov, defineşte concurenţa de piaţă drept „o luptă între

firme pentru capacitatea limitată a solvabilităţii consumatorilor”; iar I. Rubin,

evidenţiază interesele rivalilor, tratînd concurenţa ca pe „o luptă permanentă pentru

poziţia de lider în producţia de piaţă, pentru posibilităţile ce reies din aceasta în

vederea repartizării şi consumului”.

Cea mai des întîlnită definiţie a noţiunii de concurenţă în literatura de

specialitate, utilizată şi de către economistul român Niţă Dobrotă, poate fi şi ea

atribuită abordării comportamentale: „Concurenţa este o confruntare, rivalitate a

agenţilor economici privaţi pentru a atrage de partea lor clientela consumatoare prin

preţuri mai convenabile, prin calitate mai bună a mărfurilor, în vederea obţinerii unor

profituri cît mai mari şi mai sigure”2 .

Se consideră, că abordarea behavioristă are un caracter dinamic, deoarece pune

în evidenţă modificările în comportamentul agenţilor economici în timp şi modul în

care aceste schimbări transformă mediul în care ei acţionează.

Consider că atît abordarea structurală (statică) cît şi cea comportamentală

(dinamică) sunt corecte. Mai mult, ele sunt complementare. Într-adevăr, pe de o

parte, concurenţa este o stare a pieţei caracterizată de parametri ca: numărul firmelor

şi consumatorilor, gradul de omogenitate a bunurilor, mobilitatea factorilor de

producţie, posibilitatea intrării în ramură, transparenţa pieţii, iar pe de altă parte, ea

defineşte caracterul raportului dintre agenţii economici, prin adoptarea diferitor

strategii de acţiune, toate în contextul unor anumite structuri de piaţă .

Uneori, noţiunea de concurenţă este confundată cu o altă noţiune, care îşi are

originea în concurenţă – competitivitatea. În trecut, competitivitatea se atribuia

exclusiv capacităţilor unei firme de a-şi vinde mărfurile şi serviciile pe pieţele

naţionale. Astăzi, odată cu procesele de internaţionalizare şi globalizare a vieţii

economice, competitivitatea s-a extins asupra naţiunii, reprezentînd capacitatea

1 Jacquemin, A., L. Pench. Quelle politique pour soutenir la recherche et le développement?// Revue d’économie industrielle no. 94 1e trimestre 2001, p.13-2022 Dobrotă, N. Economie politică. - Bucureşti: Ed. Economica, 1997, 588 p.165

7

acesteia de a ameliora durabil nivelul de trai al locuitorilor săi şi a le procura un nivel

înalt de ocupare şi coeziune socială. Mai mult, competititivitatea este generată de

exersarea liberă a concurenţei pe piaţă. Prin urmare, libera concurenţă este una din

condiţiile necesare a apariţiei competitivităţii.

Un alt termen, aproape indispensabil cercetării concurenţei este noţiunea de

mediu concurenţial. Mediul concurenţial, reprezintă un sistem de coordonate care

cuprinde: numărul producătorilor şi consumatorilor pe piaţă, diversitatea bunurilor şi

serviciilor comercializate, organizarea pieţelor de desfacere, existenţa cadrului

legislativ, intervenţia statului în economie, etc. Mediul concurenţial normal creează

condiţii favorabile unei pieţe viabile cu premize de creştere economică.

Tipurile. Complexitatea şi caracterul multiaspectual al concurenţei, ca

fenomen economic, îşi găseşte reflectarea în diversitatea formelor de manifestare.

Majoritatea manualelor de economie, prezintă tipologia concurenţei,

preponderent, din punct de vedere al caracteristicilor structurii pieţei. În această

privinţă suntem de acord, că structura pieţei este un element determinant al

concurenţei. Astfel, tipurile concurenţei, determinate de structura pieţei sunt:

1)concurenţă perfectă (model ideal care nu există în realitate)

2)concurenţă imperfectă, reprezentată printr-o mulţime de forme distincte.

Concurenţa imperfectă există atât între producători cât şi între consumatori. În

general, situaţia pe piaţă când există concurenţă între consumatori este anormală şi se

manifestă prin deficit de mărfuri şi servicii. Această situaţie este caracteristică

sistemelor de comandă, în care cererea şi oferta nu se reglează conform principiilor

pieţei. De aceea, vom cerceta, cu precădere, concurenţa ce are loc între producători,

caracteristică sistemelor de piaţă dezvoltate.

În opinia economistei T. Moşteanu, pentru determinarea modelelor de

concurenţă imperfectă se folosesc un şir de criterii. Unul din ei este numărul şi

puterea economică a participanţilor. Când există un număr suficient de mare de

participanţi la tranzacţii, care nu pot exercita o influenţă distinctă asupra pieţei, se

conturează forma de concurenţă perfectă. Când sunt foarte puţini sau numai unul,

apar situaţii de monopol. 8

Alt factor este gradul de diferenţiere a bunurilor care satisfac o anumită

nevoie umană. Când bunul este omogen, consumatorilor le este aproape indiferent de

unde să cumpere. Diferenţierea produsului, însă, are ca efect creşterea concurenţei

între producători, fiecare dintre aceştia dorind să atragă un număr cât mai mare de

clienţi.

Facilităţile acordate sau restricţiile în calea celor care intenţionează să intre

într-o ramură, pe o anumită piaţă, influenţează modul de realizare a concurenţei. Cu

cât accesul într-o anumită ramură a economiei naţionale sau pe o anumită piaţă a unui

agent economic se realizează mai uşor, cu atât mai mult creşte gradul de

competitivitate în acea ramură sau pe acea piaţă, creându-se condiţii pentru

satisfacerea nevoilor consumatorilor la un standard ridicat.

Un alt factor este gradul de transparenţă a pieţei, care se referă la posibilităţile

de acces la informaţiile ce rezultă din funcţionarea pieţei: produsele cerute sau

oferite, preţurile, cantităţile, condiţiile de tranzacţionare, acces care poate fi liber

pentru toţi participanţii de pe piaţă sau poate fi îngrădit de unii dintre aceştia, în

scopul sporirii propriilor avantaje.

În tabelul 1.1. sunt reprezentate formele pe care le ia concurenţa imperfectă, în

dependenţă de criteriile enumerate mai sus (numărul firmelor, posibilitatea stabilirii

preţurilor, caracteristicile bunurilor produse, barierele de întrare în ramură,

transparenţa informaţiei).

Tabelul 1.1.Caracteristicile tipurilor de concurenţă

Caracteristici

Concurenţaperfectă

Model ideal, care nuexistă în realitate

Concurenţa imperfectă

Modele reale de piaţă Model rar întâlnit

Concurenţămonopolistă

Oligopol Monopol

Număr firme mare mare mic, există şi firmemari

una singură

Caracterulbunurilor produse

bunuri omogene,standardizate

bunuri eterogene,diferenţiate

bunuri omogene saudiferenţiate

bunuri unicat

Posibilitateastabilirii preţului

inexistentă limitată redusă, în caz deînţelegeri-sporită

considerabilă

Bariere la intrare înramur

inexistente aproape inexistente există anumitebariere

sisteme complete de bariere

Accesul la informaţie(transparenţa)

acces egal la oricetip de informaţie

acces relativ uşor există carevaobstacole

există carevaobstacole

9

Exemple -

comerţul cuamănuntul deîmbrăcăminte,încălţăminte,

computere, etc.

Oligopol pur:producerea de oţel,

cupru, aluminiu,etc.; Diferenţiat:producerea de

automobile, aparatede uz casnic

Întreprinderi de uzcomun, servicii

comunale,companiile de

telecomunicaţii,publicaţiile de

manuale, TV princablu.

Sursă: Долгова, И.В,. Швейко, Н. В. Монополии и конкуренция.// Финансы и кредит. №3 (75), 2001г, c.45-46

Odată cu dezvoltarea relaţiilor de piaţă, au apărut noi tipuri de concurenţă, iar

în condiţiile economiei contemporane acestea s-au multiplicat vertiginos. În acest

sens, economistul rus A. Voronov a elaborat un sistem de clasificare a concurenţei,

care cuprinde majoritatea noilor tipuri de concurenţă. Acest sistem cuprinde 10

criterii de clasificare, din care, cele mai relevante le considerăm pe următoarele:

1. În dependenţă de subiecţii concurenţei există: concurenţă interstatală şi intrastatală, concurenţă internaţională, concurenţă inter-regională, concurenţă inter-sectorială, concurenţă internă (în întreprindere, colectiv).

2. În dependenţă de participarea concomitentă la câteva situaţii concurenţiale: concurenţă intra-firmă, concurenţă dublă, concurenţă multiplă.

3. În dependenţă de gradul de civilizare: concurenţă strictă, conform regulilor prestabilite, cunoscute dinainte de toţi

concurenţii, concurenţă după precedent, concurenţă fără reguli (neloială).

4. După gradul de antagonism: concurenţă fără excedente, corectă, concurenţă cu încălcare de norme de drept.

5. În dependenţă de gradul de deschidere: concurenţă total deschisă, concurenţă semi-deschisă, concurenţă ascunsă.

6. După caracterul comportamentului concurenţilor: firme – violente (firme care îşi determină relaţiile cu concurenţii de pe

poziţiile puterii ca firme dominante),

10

firme-patiente (de nişă) (caracteristică pentru firme ce au o specializare îngustă),

firme-exlorente (de pionierat) (se defineşte printr-un comportament riscant, care poate aduce supravenituri în caz de reuşită),

firme-comutante (comportament caracteristic firmelor de dimensiuni medii, care se adaptează la satisfacerea nevoilor deseori schimbătoare. Aceste firme apar acolo unde întreprinderile mari nu sunt eficiente sau este imposibil abordarea îngustă).În timp, agenţii economici au început să-şi diversifice tacticele şi strategiile

folosite pentru câştig de teren, acestea dovedindu-se a nu fi întotdeauna oneste. Or, în

lupta de concurenţă, partenerii sunt datori să respecte un minimum de moralitate.

Odată aceste limite depăşite, concurenţa devine neloială. Pentru a menţine

principiile de joc oneste şi a împiedica practicile necinstite, s-a elaborat dreptul

comercial. Din punctul de vedere al respectării prevederilor dreptului comercial,

economista româncă Y. Eminescu, atribuie concurenţei următoarele tipuri:

1. Concurenţa loială, considerată licită, deoarece este admisă prin

reglementări;

2. Concurenţa neloială, considerată ilicită, deoarece este reprimată prin

reglementări.

Concurenţa loială (corectă) se caracterizează prin folosirea ne-discriminatorie

a instrumentelor luptei de concurenţă, în condiţiile accesului liber pe piaţă şi a

deplinei posibilităţi de cunoaştere a mijloacelor de reglementare a relaţiilor de

vânzare-cumpărare.

Concurenţa neloială (incorectă) constă în folosirea unor mijloace incorecte ca:

acordarea unor stimulente deosebite agenţilor economici, utilizarea mijloacelor extra-

economice de pătrundere şi menţinere pe piaţă, având ca scop acapararea pieţei şi

consolidarea unei poziţii net avantajoase pe piaţă. Tacticele şi metodele concurenţei

neloiale sunt foarte variate, dar cel mai des pot îmbracă următoarele forme: -

utilizarea similitudinii de aspect (denumire, formă a produselor, ambalaj, etc.), -

uzurparea de calităţi şi titluri, - încălcarea de obligaţii decurgând din vânzarea unui

fond de comerţ, - concurenţă neloială cu ajutorul anunţurilor şi prospectelor (reclamă

mincinoasă etc.), - vânzare cu preţ scăzut, - folosirea abuzivă de titluri de lucrări, -

alte forme de concurenţă neloială.

11

Studierea formelor de manifestare a concurenţei neloiale este cu atât mai

importantă cu cât ele capătă o diversitate şi o răspândire mare, în deosebi în economii

de piaţă în devenire, cum sunt economiile în tranziţie. La originea acestui fenomen se

află mai mulţi factori favorizatori, cum ar fi: lipsa instituţiilor pieţei, lacunele

legislative din toate domeniile şi mai ales din domeniul concurenţei, lipsa sau

incompetenţa organelor de supraveghere a desfăşurării liberei concurenţe,

ponderea sporită a economiei neobservate etc.3

Funcţiile. Importanţa concurenţei se exprimă prin funcţiile pe care aceasta le

îndeplineşte în cadrul realizării raporturilor de piaţă. În dependenţă de evoluţia

acestor relaţii, concurenţa şi-a extins influenţa asupra mai multor elemente

componente ale economiei de piaţă.

De regulă, în manualele de economie sunt enumerate funcţiile îndeplinite de

concurenţă, fără a delimita caracterul lor evolutiv. În urma cercetărilor efectuate, am

concluzionat că ar fi logică departajarea lor în două categorii, în funcţie de perioada

în care s-au manifestat. Prin aceasta doresc să accentuez că, funcţiile concurenţei nu

rămân invariabile şi la fiecare treaptă de dezvoltare a economiei, ating noi scopuri.

Funcţiile clasice ale concurenţei, caracteristice pentru economia de până la

globalizare şi regionalizare sunt:

1. satisfacerea cererii consumatorilor,

2. ajustarea autonomă a cererii şi ofertei,

3. alocarea optimă a resurselor,

4. justa distribuţie a veniturilor.

1. Satisfacerea cererii consumatorilor. Producătorii au drept scop obţinerea de

profit, în timp ce consumatorii îşi manifestă opţiunile lor pentru bunurile şi serviciile

oferite de producători, pentru a-şi satisface necesităţile. Prin faptul că îi orientează pe

agenţii economici spre producerea a ceea ce este dorit şi cerut de consumatori la

costuri cât mai reduse în condiţiile date, concurenţa asigură producătorilor preţurile şi

profiturile aşteptate, iar consumatorilor satisfacerea nevoilor.

2. Ajustarea autonomă a cererii consumatorilor şi a ofertei producătorilor. 33 Plămădeală, M. Concurenţă neloială. // Tezele primei conferinţe ştiinfice ale autorilor de studii postuniversitare (masterat), ASEM , Chişinău 2001, p. 27-35

12

Prin concurenţă are loc stimularea preocupării producătorilor de a creşte, diversifica,

ameliora, calitatea mărfurilor oferite, cu scopul de a preîntâmpina, adapta, satisface

necesităţile consumatorilor.

3. Alocarea optimală a resurselor. Această funcţie este una din funcţiile cheie

a concurenţei. Ea hotărăşte parametri în cadrul cărora se obţine gradul cel mai înalt de

satisfacţie al membrilor societăţii, atât a consumatorilor cît şi a producătorilor.

Alocarea optimală a resurselor se obţine prin determinarea următorilor parametri:

- ce fel de bunuri şi în ce cantităţi trebuie produse;

- în ce mod trebuie să fie distribuite bunurile produse între membrii societăţii;

- care va fi setul de resurse în producerea bunurilor şi ce metode de producţie

se vor folosi.

4. Funcţia de distribuţie a veniturilor se manifestă prin faptul că, în rezultatul

participării la libera concurenţă, agenţii economici sunt recompensaţi pentru

activitatea desfăşurată. În consecinţă, agenţii economici care au fost mai abili, şi-au

organizat activitatea mai eficient, au obţinut profituri mai mari, iar cei mai puţin

performanţi, au obţinut venituri mai mici.

Simultan cu dezvoltarea relaţiilor de piaţă, a creşterii fără precedent a nivelului

de producţie, a schimburilor comerciale internaţionale, majoritatea generate de

procesele de regionalizare şi globalizare, concurenţa a dobândit câteva funcţii noi, pe

care le vom numi funcţii moderne:

1. promovarea inovaţiilor,

2. limitarea puterii economice şi celei politice,

3. influenţează asupra psihologiei agenţilor economici.

1. Promovarea inovaţiilor poate fi considerată o funcţie nouă a concurenţei, deoarece

ia amploare, preponderent, în condiţiile economiei contemporane, supuse

regionalizării şi globalizării. Această funcţie se realizează prin stimularea progresului

tehnico-economic. Concurenţa oferă firmelor un puternic motiv de a dezvolta produse

performante şi de a descoperi metode de a produce cu un cost mai scăzut, pentru a-şi

menţine pieţele tradiţionale şi a câştiga pieţele internaţionale. Întreprinzătorii sunt

liberi să introducă în fabricaţie un nou produs sau să folosească o tehnologie de

fabricaţie, care deschide perspective mai favorabile faţă cele utilizate până în prezent. 13

Noutatea ideilor puse în practică trebuie să înfrunte verificarea impusă de

consumatori. În cazul în care consumatorii apreciază noutatea pe care o aduce

respectiva idee, atît cât să acopere costul bunului sau serviciului propus de firmă,

noua afacere va prospera şi va avea succes. În caz contrar va fi sortită eşecului.

Realitatea arată că un agent economic producător pentru a reuşi pe o piaţă

concurenţială trebuie să aibă abilitatea de a anticipa, identifica şi adapta rapid ideile

inovatoare. Iar prin competiţia continuă între agenţii economici, concurenţa

favorizează pe cei mai buni şi mai performanţi, şi anihilează pe cei slabi, incapabili să

se adapteze cerinţelor pieţei.

2. Limitarea puterii economice şi, astfel, a celei politice. În economia de piaţă

concurenţa este liberă, ea face parte din libera iniţiativă sau din libertatea de acţiune,

ceea ce înseamnă că agenţii economici acţionează pentru a-şi realiza propriile

interese, iar economia, în ansamblul său, este rezultatul acestei acţiuni. Originea

intereselor fiecăruia se află în mediul economico - concurenţial, în care locul central

revine proprietăţii şi pieţei. Astfel, libertatea concurenţei exprimă libertatea de a

acţiona în economia a cărei funcţionare ia forma pieţei. Importanţa acestei funcţii este

deosebit de mare în condiţiile economiei moderne, deoarece apar agenţi economici

(monopoluri, societăţi transnaţionale) care încearcă să influenţeze anumite procese

economice, cum ar fi: decizia consumatorului, formarea liberă a preţurilor, accesul la

resurse, deciziile politice, etc.

3. Concurenţa influenţează asupra psihologiei agenţilor economici. Această funcţie

este determinată mai ales de schimbarea strategiilor de rivalitate concurenţială în

economia modernă, exprimată prin acţiunile ce ţin de influenţarea consumatorului

prin diferite acţiuni de publicitate, reclamă, relaţii cu publicul. Aceasta provoacă

schimbări în sistemului de valori al consumatorilor, al opţiunilor pentru noi stiluri de

viaţă şi, în final, al conturării tot mai clare a unei personalităţi proprii, care se

răsfrânge asupra comportamentului său. Are loc o creştere a exigenţei consumatorului

faţă de consum, datorată, în principal, preocupării pentru păstrarea formei fizice şi

intelectuale, pentru sănătate, dar şi informării mult mai operative şi cuprinzătoare

asupra alternativelor de consum. Sub influenţa globalizării/regionalizării, sistemul de

valori al consumatorilor se schimbă, ca rezultat al internaţionalizării consumului de 14

anumite bunuri şi servicii.

1.2. Mecanismul concurenţei şi rolul ei în economia de piaţă

„Mecanismul concurenţei reprezintă legăturile numeroase între

acţiunile subiective ale agenţilor economici şi cadrul obiectiv al

desfăşurării acestor acţiuni.”4 În pofida faptului că mecanismul

concurenţei întruchipează schema de realizare a relaţiilor de piaţă

într-o economie concurenţială, puţini specialişti in domeniul

concurenţei ajung să-l reprezinte. A. Voronov a reuşit să sintetizeze

componentele principale ale mecanismului concurenţei, delimitîndu-

le in felul următor (Anexa 1):

sursele avantajelor concurenţiale;

obiectivele concurenţei;

subiecţii concurenţei;

obiectul concurenţei;

metodele de luptă;

particularităţile concurenţei;

metodele de apreciere a situaţiei concurenţiale;

modelele concurenţei.

Consider că mecanismul concurenţei prezentat de savantul rus

este unul exhaustiv şi în continuare voi efectua o delimitare a

elementelor vechi şi a celor noi ale fiecărei componente în parte.

După M. Porter, sursele avantajelor concurenţiale pot fi:

costurile de producţie reduse, diferenţierea produselor şi informaţia.

Costurile de producţie scăzute reflectă capacitatea firmelor de a

produce şi vinde mărfuri comparabile la preţuri mai joase decît a

concurenţilor. Diferenţierea este capacitatea de a furniza

consumatorului bunuri unicat, de o calitate superioară sau cu,

44 Dobrotă, N. Economie politică. - Bucureşti: Ed. Economica, 1997, 588 p.16615

calităţi deosebite5. In condiţiile instalării societăţii informaţionale,

rolul acestor două avantaje concurenţiale este în scădere, iar

principala sursă a avantajelor devine informaţia. Prin deţinerea

informaţiei depline privind clientela şi concurenţii, se poate optimiza

şi eficientiza strategia concurenţială.

Obiectivele concurenţei sunt aceia pentru ce se duce lupta de

concurenţă. Acestea pot fi: cererea consumatorilor, piaţa internă,

piaţa mondială; factorii de producţie (munca, capitalul, pămîntul,

informaţia); puterea. În ultimul timp, obiectivele concurenţei s-au

orientat, mai ales, spre pieţe dar şi spre reimpărţirea factorilor de

producţie (concurenţa pentru forţă de muncă ieftină, pentru pămant

şi exploatarea resurselor energetice).

Subiecţii concurenţei sunt persoanele şi grupurile care se luptă

pentru obiectele concurenţei. Subiecţii primari pot fi consideraţi

consumatorii şi întreprinderile, organizaţiile. Ceilalţi derivă din cei

primari şi sunt ramurile, sectoarele, regiunile. Subiecţii care capătă

din ce in ce mai mare importanţă şi influenţă asupra economiei

mondiale, in condiţiile regionalizării şi globalizării, sunt societăţile

transnaţionale.

Obiectul concurenţei sunt bunurile, lucrările şi serviciile. Prin

producerea acestora, subiecţii concurenţei îşi realizează strategiile

în lupta pentru obiective. Bunurile produse, lucrările efectuate şi

serviciile prestate reprezintă momentul de legătură dintre subiecţi

şi obiective. Conform ultimelor evoluţii in economia mondială, are

lor creşterea ponderii serviciilor in structura PIB-ului mondial,

respectiv, are loc o re-orientare a agenţilor de la producerea

bunurilor, la prestarea serviciilor. în timpul concurenţei pentru

obiectele concurenţei, subiecţii întreprind diferite metode de luptă

concurenţială. Există o multitudine de metode: prin scăderea

55. Худокормов, А. (ред.) История экономических учении (современный этап). учебник –Москва: ИНФРА-M, 1998 г., 733 с. 55-56

16

preţului, prin ameliorarea calităţii, lărgirea gamei de servicii,

marketing, monitorizarea concurenţilor, concurenţa neloială.

Primele două metode, de scădere a preţului şi ameliorare a calităţii,

sunt metode învechite, in schimbul lor au venit noi tehnici care

aplică pe larg informaţia, analiza conjuncturii pieţei, pronosticul ş.a.

Particularităţile concurenţei reprezintă caracteristicile luptei de

concurenţă într-o anumită sferă sau zonă, care o deosebeşte de

normele concurenţei libere.

Metodele de apreciere a situaţiei concurenţiale reprezintă în

sine determinarea factorilor care influenţează concurenţa şi studiul

lor. Metodologia aprecierii condiţiilor concurenţiale a fost elaborată

de M. Porter şi se bazează pe „rombul naţional” (determinantele

avantajelor concurenţiale a ţărilor – Anexa 2).

Modelul concurenţei reprezintă reflectarea schematică

simplificată a proceselor luptei concurenţiale. în stare de elaborare

sunt modelul de preţ minimal, maximul „preţ-calitate”, maxim

calitate.

Cel mai important ecou al cîştigurilor teoriei economice a concurenţei a fost cel

al recunoaşterii influenţei pe care concurenţa reală o are asupra eficienţei şi

echilibrului pieţei.

Scopul principal al politicii concurenţei este promovarea şi menţinerea unui

proces al concurenţei efective, astfel încît să se obţină o mai mare eficienţă a alocării

resurselor.

Această viziune implică necesitatea concurenţei ca o condiţie a alocării

eficiente a resurselor atrase în mecanismul pieţei. Accentul mai mare pus pe politica

concurenţei într-o parte din ce în ce mai mare a lumii, în ultimii ani, rezultă, cel puţin

parţial dintr-o modificare politică prin renunţarea la planificarea şi intervenţia

guvernului în economie şi orientarea tot mai mult spre încrederea în mecanismul

preţurilor libere.

Deşi poate părea a fi aproape un truism că concurenţa este esenţială

17

funcţionării normale a pieţelor, considerarea acestei afirmaţii introduce un număr de

factori conflictuali pe care, cei care fac politica, trebiuie să-i balanseze .

Pentru a trata cu atenţie şi în mod global aceşti factori, pentru început facem

abstracţie de existenţa externalităţilor, beneficiile şi costurile care afectează indivizii

şi unităţile economice sau neeconomice din afara tranzacţiilor comerciale, precum şi

de oricare din efectele bunăstării provocate de redistribuirea veniturilor. De

asemenea, presupunem că este posibilă folosirea completă a forţei de muncă prin

ajustarea ratei reale salariului la evoluţia raportului dintre oferta şi cererea pentru

muncă în diferite sectoare de activitate. Chiar dacă lista propunerilor este lungă şi

pare a fi uneori absurdă, scopul urmărit în demonstraţie este de fapt o afirmaţie pe

care , din punct de vedere al unor economişti, tinde să fie acceptată cu bucurie .

Fiind date asemenea presupuneri, preţul aduce testul obiectiv al valorii băneşti

în utilizarea resurselor. În general, o unitate a produsului este oferită numai dacă

preţul ei este cel puţin egal cu creşterea costului variabil sau cu costul marginal al

producerii acesteia.

Pe termen scurt , firmele pot să vîndă produse la preţuri sub costul marginal din

raţiuni multiple: fie pentru a atrage clienţii să cumpere pentru primul moment sau să

le cumpere şi alte produse oferite simultan, fie pentru a cîştiga sau a-şi menţine o

poziţie concurenţială.

Pe termen lung însă preţul este destul de ridicat în raport cu costul, pentru a-i

aduce profit. În acelaşi timp, clienţii vor cumpăra un produs numai dacă preţul este

mai mic sau egal cu valoarea atribuită acestuia.

Rezumarea simbolică a acestor chei principale de orientare a comportamentelor

pe piaţă este stabilită în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2.

Reacţiile comportamentale ale pieţei şi subiecţilor activi ai acestuia în raport cu preţul în condiţiile concurenţei

Valoarea atribuită ≥ Preţul ≥ Costul marginal

produsului dat al produsului

↑ ↑ ↑

18

Clientul Piaţa Furnizorul

Această corelaţie afirmată suscită întrebări pentru cei care ar trebui s-o respecte,

fiind conştienţi de tendinţa continuă necesară a echilibrului şi eficienţei.

1. Cît de mult poate depăşi preţul costul marginal ?

În absenţa concurenţei, cererea pentru un produs nu ar putea fi elastică la preţ

dacă aceasta ar fi stabilită fix la nivelul costului marginal. Furnizorul ar putea atunci

să ridice preţul pînă cînd elasticitatea cereri faţă de preţ devine evidentă, egală cu

nivelul costului producţiei pierdute. Cu alte cuvinte, furnizorii vor fi neprofitabili. Ca

urmare , dacă preţul excede semnificativ costului marginal, aceasta însemnă că

clienţii care ar fi pregătiţi să plătească costul aprovizionării produsului furnizat, dar

refuză oportunitatea datorită existenţei sau apariţiei altei oportunităţi mai bune.

Aceasta implică manifestarea reală a concurenţei.

2. Ce se întîmplă însă dacă nu există concurenţă între consumatori, deoarece

există un cumpărător unic sau un cumpărător dominant?

Un cumpărător dominant se poate folosi de puterea cîştigată pentru a împinge

apreciabil preţul sub cel pe care el ar fi fost pregătit să-l plătească pentru un produs,

dacă nu ar fi avut acestă putere. În acest caz, bunurile nu pot fi poduse, deoarece

nivelul ridicat al costului ar fi mai mare decît preţul, chiar dacă el ar fi mai mic decît

valoarea de piaţă a produsului. Aceasta rezultă într-o pierdere absolută pentru

producători, în condiţiile monopsonului (cumpărătorul dominant) ca imagine –

oglindă a cumpărătorilor afectaţi, în condiţiile monopolului.

3. Puterea de a influenţa preţul, de a-l urca, în cazul producătorilor dominanţi şi

de a-l coborî, în cazul cumpărătorilor dominanţi, a fost polul de atracţie al

preocupărilor economiştilor structurii pieţei.

Efectul net al pierderii absolute a fost descris ca efectul static al puterii pieţei,

deoarece el este bazat pe cererea dată şi condiţiile costului, pe termen scurt. În

această viziune, el este frecvent prezentat, comportînd o comparaţie cu o situaţie

noţională a "concurenţei perfecte ", unde numărul mare de producători, în condiţiile

permanentei intrări libere în ramură a altora, obţin suficient profit pentru a supraveţui

19

rivalităţii.

Concluziile trase pornind de la modelul concurenţei perfecte s-au răpîndit

suficient, generînd multiple analize în domeniul politicii concurenţei.

Efectul static al puterii de piaţă este ambiguu. El implică totdeauna, neechivoc,

că cu orice cerere dată şi în condiţiile costului, concurenţa este bună. Dar, de

fapt, acest argument nu a putut fi folosit eficient pentru a justifica corect

condamnarea monopolului sau absenţa concurenţei, deoarece presupusele condiţii ale

cererii date şi ale costului sunt evident nerealiste .

Pentru a susţine această afirmaţie, să considerăm mai întîi costurile, în funcţie

de care se urmăreşte eficienţa internă a unei firme . Existenţa concurenţei urmăreşte

eficienţa prin forţarea managerilor de a acorda atenţie constantă reducerii costurilor şi

eliminării cheltuielilor inutile.

Efectul de " viaţă liniştită " a monopolului, dat adesea de descrierea curioasă

antieficienţei, este mult mai semnificativă decît exploatarea puterii de piaţă, mai ales

că aceasta este foarte susceptibil să atragă atenţia cu adversitate. Într-o situaţie de

monopol, managerii pot fi satisfăcuţi de a obţine exact atît profit cît să-i poată

menţine satisfăcuţi pe proprietari să transfere unele dintre procedeele puterii de piaţă

către angajaţi, prin veniturile mai mari plătite acestora pentru muncă mai puţină,

făcîndu-le propria vaţă mai confortabilă. Critica ecestui model al monopolului,

subliniază sprijinul acordat în ultimii ani privarizării unităţilor publice şi eforturile

depuse în statele dezvoltate din Europa.

Alternativa practică a monopolului poate fi un număr mic de firme –

oligopolul. Concurenţa prin oligopol tinde către concentrartea acestuia asupra altor

instrumente decît preţul: reclama şi alte forme de promovare . Pe termen lung,

astfel de cheltuieli de promovare a produselor pot avea efect scăzut, pe diferite părţi

de piaţă, însă îi determină pe clienţi să plătească preţuri mai ridicate decît în situaţia

în care pe piaţă ar fi un singur vînzător.

4. Efectele dinamice ale concurenţei nu se limitează la eficienţa internă a firmelor.

Oricare politică desemnată să prevină dezvoltarea puterii de monopol sau să

controleze abuzul acestuia trebuie să ia în calcul nevoia de a produce un stimulent

pentru firmele rivale, în sensul de a le încuraja. 20

Dobîndirea puterii de piaţă de către înţelegerea explicită sau tacită dintre firme

poate fi rezumată avînd efect nefavorabil pentru bunăstarea economică în cele mai

multe cazuri şi este un principiu uzual reflectat în politicile concurenţei. Dobîndirea

puterii de piaţă prin fuziuni este în general judecată prin comparaţia efectelor

dăunătoare asupra concurenţei, cu avantajele în eficienţa internă. Dilema

principală pentru o politică a concurenţei este cum ar trebui să se procedeze

împotriva practicilor orientate pentru eliminarea competitorilor actuali sau

potenţiali. Soluţionarea acestei dileme nu este foarte mult ajutată de teoria

economică clasică, şi anume prin modelul propus al concurenţei perfecte, în care

există multe firme care produc şi vînd un produs omogen şi o perfectă informare a

clienţilor; nu există scopul diferenţierii sau al diversităţii persuasive.

În lumea reală, o formă majoră a concurenţei constă în dezvoltarea

diferitelor produse şi înţelegerea de către clienţi a valorii acestor diferenţieri

sortimentale. În competiţia perfectă nu există bariere la intrare: un nou intrat poate

concura în termeni egali cu celelalte firme de pe piaţă, vînzînd la acelaşi preţ.

În lumea reală, concurenţa implică acţiunea de către firmele existente pentru

crearea barierelor la intrare şi pentru a crea şi utiliza strategii pentru respingerea unor

potenţiali noi intraţi în ramură. Preţul de ruinare, preţurile de discriminare,

proliferarea mărcilor, contractele de distribuţie exclusivă dintre vînzători sau

distribuitori şi alte procedee tind să fie văzute în principiu ca procedee

anticoncurenţiale, deşi, din punct de vedere al firmelor care le utilizează, ele sunt

arme concurenţiale.

Datorită complexităţii economiei reale, a dinamismului structurii pieţei, a

confuziilor care pot apărea în tratarea legitimităţii economice a comportamentelor şi

încadrarea corectă din punct d vedere juridic al acestora s-au stabilit unele reguli

generale şi precizări ale abordării acestor procese definitorii ale concurenţei reale.

Concurenţa reprezintă un instrument cheie în prevenirea naşterii puterii de

piaţă. O concurenţă echilibrată între anumiţi participanţi pe piaţă le dă acestora

posibilitatea de a-şi exercita puterea economică asupra altora. În schimb, acest lucru

nu îi obligă pe participanţi să-şi amelioreze în mod constant eficienţa. Ca urmare,

întreaga economie se prezintă mai rău decît atunci cînd nu există putere economică. 21

În afară de aceasta, puterea economică duce şi la obţinerea puterii politice prin faptul

că pune la dispoziţie resurse disproporţionat de vaste, urmărind activităţi de lobby. În

consecinţă, absenţa concurenţei va submina nu numai ordinea economică liberală, ci,

în perspectivă, şi sistemul politic.

Din argumentarea rolului concurenţei, am ajuns la concluzia că o societate

liberală, care doreşte să realizeze nivelul de venituri cel mai înalt posibil pentru

membrii săi, trebuie să pună accent pe măsurile ce conferă un grad de concurenţă

suficient pentru asigurarea dezvoltării prospere şi susţinute a unei economii de piaţă.

Prin însăşi natura sa, concurenţa sau competiţia este o forţă extraordinară, de

fapt cea mai importantă forţă de pe piaţă a progresului economic şi tehnic.

Capacitatea sa de a antrena dezvoltarea, sesizată cu secole în urmă, s-a amplificat în

timp, devenind de necontestat şi dovedindu-se sensibil superioară, prin rezultatele

obţinute.

Concurenţa se impune în procesul dezvoltării pe două căi: stimulativă şi

coercitivă. Satisfacerea intereselor agenţilor economici sau reuşita lor în activitatea

economică îi stimulează, iar nereuşita îi constrînge sub ameninţarea eliminării sau a

pierderii poziţiilor pe care le-au avut. Concurenţa este resimţită de fiecare agent

economic, concomitent sub cele două forme, în anumite momente putînd fi

predominantă una sau alta dintre ele.

Acţiunea concurenţei are caracter atotcuprinzător, ceea ce înseamnă că nu

există domeniu sau fapt din viaţa agenţilor economici şi nici mijloace la care aceştia

ar putea recurge la demersurile lor ce s-ar putea situa în afara concurenţei. Influenţa

concurenţei asupra activităţii economice este, aşadar, globală. Aceasta decurge din

presiunea care se dezvoltă în mod reciproc între agenţii economici în procesul

realizării intereselor lor, în condiţiile în care resursele sunt limitate şi au întrebuinţări

alternative, iar ei acţionează pe aceeaşi piaţă. De aici, capacitatea excepţională a

concurenţei de a promova progresul şi concluzia că, dacă ea n-ar fi existat, ar fi

trebuit creată, inventată.

22

Capitolul 2. CARACTERISTICA ECONOMICO-ORGANIZATORICĂ A S.R.L. ,,UNIC-SERVICE”

2.1.Sistemul managerial a întreprinderiiPrincipalele ramuri ale economiei Republicii Moldovei, în care pe parcursul

perioadei de tranziţie s-a format un mediu concurenţial mai mult sau mai puţin viabil

sunt:

a) industria prelucrătoare - sub-ramurile industriei alimentare şi a băuturilor;

textilele, fabricarea articolelor de îmbrăcăminte; 23

b) comerţul cu ridicata şi amănuntul;

c) comunicaţiile şi transportul.

În cele ce urmează vom face o detaliere prin prizma fenomenului concurenţei a

unei întreprinderi din ramura transportatoare, şi anume la S.R.L. „Unic-Service”

Înregistrată de Camera înregistrării de Stat pe lângă Ministerul Justiţiei al RM

la 03.09.1993, data eliberării certificatului de înregistrare a avut loc la data de

01.04.2005, codul fiscal al întreprinderii 1003600023102 şi numărul de înregistrare

MD 0031049. La fel întreprinderii i-a fost eliberată licenţa la data de 24 noiembrie

2004 şi valabilă pînă la data de 24 noiembrie 2009.

Principalul gen de activitate a întreprinderii conform licenţei este:

* transportul auto internaţional de mărfuri.

Statutul S.R.L. „Unic-Service” a fost adoptat la adunarea fondatorilor la

26.08.1993 prin procesul verbal Nr. 1;

Fondatorii societăţii:

1. Buga Nicolai Grigore;

2. Pleşca Ion Iacov;

3. Frunze Gheorghe Leonid.

Societatea are dreptul de a-şi desfăşura următoarele activităţi economice

conform statutului:

- transportul de mărfuri şi persoane;

- repararea şi deservirea tehnică a vehicolelor;

- lucrări de construcţii şi montaj, de construcţii şi de reparaţii, lucrări de

pornire şi reglare;

- producerea materialelor de construcţii;

- producerea mărfurilor de larg consum şi a producţiei cu destinaţie tehnico-

industrială;

- activitatea de investiţii.

Fondul statutar şi de asigurare.

La fondarea Societăţii, Fondul statutar în valoare de 750 000 ruble se crează 24

din cotele de participare ale participanţilor în conformitate cu Contractul de

constituire al Societăţii.

Aportul Participanţilor în Fondul statutar este stabilit în tabelul 2.1.:

Tabelul 2.1

Numele participantului Mărimea cotei Partea din Fondul statutar

Buga N.G. 250 000 ruble 1/3

Pleşca I.I. 250 000 ruble 1/3

Frunze G.L. 250 000 ruble 1/3

Prin procesul verbal al adunării generale a fondatorilor SRL „Unic-Service”

din 25.08.1993, s-a acceptat candidatura D-lui Frunze G.L. la postul directorului

Societăţii.

Reşedinţa organelor de conducere a Societăţii: RM, or. Chişinău, str. G.Vieru

1, ap. 9. La 21.11.1997 au loc modificări în documentele de constituire: sediul

întreprinderii – m. Chişinău, s. Grătieşti, str. Prieteniei 27.

La 26.01.1998 la Adunarea Generală a Asociaţilor a fost modificată lista de

fondatori (a fost exclus din lista de fondatori a D-lui Pleşca I.I. şi includerea D-lui

Meghea A.G.) şi a fost majorat capitalul statutar.

Capitalul social al firmei prezintă 9650 lei şi se depune de către asociaţi în

mijloace băneşti în sumă de 750 lei şi în bunuri materiale conform Actelor de

expertiză a automobilelor Nr. E-50 şi E-50/1 din 16.01.1998 în valoare de 8900 lei.

Ordinea repartizării venitului net este stabilită în tabelul 2.2.:

Tabelul 2.2

Numele Asociatului Aportul la Capitalui social

În lei %

Frunze G.L. 8878 92

Buga N.G. 386 04

Meghea A.G. 386 04

25

Total 9650 100

La 26.02.2007, în scopul dezvoltării producerii, a fost mărit fondul statutar cu

400 000 lei, prin procurarea autocamionului Mercedes Benz 1848 LS. Astfel,

capitalul social constituie 409 650 lei, fiind divizat în 3 părţi sociale:

1. Frunze G.L. – 408 878 lei, 99,8%

2. Buga N. – 386 lei, 0,1%

3. Meghea A. – 386 lei, 0,1%.


388 944 lei, prin procurarea autocamionului Mercedes Benz 1840 Actros. Astfel,

capitalul social constituie 798 594 lei, fiind divizat în 3 părţi sociale:

1. Frunze G.L. – 796996,812 lei, 99,8%

2. Buga N. – 798,594 lei, 0,1%

3. Meghea A. – 798,594 lei, 0,1%.


137834 lei, prin procurarea microbuzului MERCEDES-BENZ 312 Maxi. Astfel,

capitalul social constituie 936428 lei, fiind divizat în 3 părţi sociale:

1. Frunze G.L. – 934830,812 lei, 99,8294%

2. Buga N. – 798,594 lei, 0,0853%

3. Meghea A. – 798,594 lei, 0,0853%.

Clienţii întreprinderii sunt diverse persoane juridice atît cele care activează pe

teritoriul Republicii Moldova cît şi din străinătate.

Lista principalilor clienţi ai SRL „Unic-Service” în perioada ianuarie 2006 –

mai 2007 este stabilită în tabelul 2.3.:

Tabelul 2.3.

Nr. d/o

Denumirea clientului Ruta parcursă Încărcătura Anul 2006 I – V 2007

1 SRL „Alter Trans” MD - UAUA - MD

Hârtie în ruloane / Maculatură

312588 246403

2 SRL „Roşhenmol” UA – MD Articole de cofetărie

501006 119228

3 MMA UA - MD Materiale de construcţie

47700 64367

26

4 SRL „Chiaola Grup” MD – BY Fructe 173039 714705 SA „Liga2” MD – RO Maculatură 20178 845446 SA „Carahasani Vin” MD - BY Băuturi 2184577 SA „Cazayak Vin” MD - BY Băuturi 870668 SRL „Dencargo” PL - MD Materiale de

construcţie101484 5842

9 ООО «Росич Интер» RU – MD 143845 2594010 SRL „Migdal P” MD - RO Băuturi 80517

Total 1685884 617797

Pentru SRL „Unic-Service” concurenţi sunt întreprinderile care efectuează

curse (servicii de transport) în ţările: Ucraina, Belorusia, Rusia, Polonia, România,

Bulgaria, Turcia, adică în ţările cu care lucrează SRL „Unic-Service”. Întreprinderile

sus-numite efectuează curse în toate aceste ţări sau parţial.

Pentru întreprindere, ignorarea concurenţilor potenţiali se dovedeşte cu timpul

o sursă de pericol pentru întreaga sa activitate.

În multe cazuri, SRL „Unic-Service” conlucrează cu aceste întreprinderi.

Obţinând o comandă, dar neavând la dispoziţie unitatea de transport corespunzătoare,

apelează la întreprinderile din tabelul 2.4.

Mai jos vor fi prezentate lista principalelor concurenţi a întreprinderii (tabelul 2.4.):

Tabelul 2.4.

NR. D/O DENUMIREA CONCURENTULUI

1 APPIOTOURS SRL 2 APTRANSTIR SRL 3 ARTAL-TRANS SRL 4 BALCANTRANS SRL 5 BERTONTRANS SRL 6 BEST-TIR TRANSPORT SRL 7 CAMELIA SA 8 CAPITAL INTERAUTOTRANS SRL 9 CATERPILAR SRL 10 DANATOL - TRANS SRL 11 DECIMUS LEGIO SRL 12 DUCHIS-TRANS SRL 13 HATSEPSUT SRL 14 INTERAUTOTRANS S A 15 LKW- ALEKS SPEDITION SRL 16 MD-TRANS SRL 17 POLITRANS SRL

27

18 TANTAS SRL

Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficientă, întreprinderea trebuind

să aibă resursele şi capacităţile necesare punerii lor în practică. De aici apare

necesitatea de a evalua sistematic punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia.

Pentru fiecare concurent trebuie să se strîngă informaţii de bază privind:

1. cifra de afaceri;

2. cota de piaţă;

3. ratele de marjă;

4. rentabilitatea;

5. programele de investiţie;

6. capacitatea de producţie.

Aceste informaţii se obţin foarte greu. Societăţile evaluează punctele forte şi

cele slabe ale concurenţilor lor plecînd de la informaţiile secundare, experienţa

trecută şi zvonuri. Ele îşi completează adesea informaţiile cu ajutorul studiilor de

piaţă ad-hoc centrate pe clientelă, pe concurenţă şi distribuţie.

2.1.1. Structura organizatorică a întreprinderii S.R.L. „Unic-Service”

Structura organizatorică a S.R.L. „Unic-Service” este reprezentată prin

intermediul organigramei, şi se referă la relaţiile stabilite între resursele sistemului de

management, adică prin intermediul organigramei sunt prezentate ansamblul

persoanelor,subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor dintre acestea, orientate spre

realizarea obiectivelor ce trebuie atinse în cadrul întreprinderii.

S.R.L. „Unic-Service” are o structură organizaţională reflectată în

„Organigrama ierarhic - funcţională” reprezentată în anexa 3.

În cadrul S.R.L. „Unic-Service” funcţia cea mai importantă o are directorul

întreprinderii. Directorului general i se subordonează directorul control finaciar,

director inginerie şi dezvoltare, directorul secţiei resurselor umane, director secţie

juridică.

Secţia financiară:

- serviciul contabilitate;

28

- serviciul analize economico-financiare;

- serviciul financiar.

Financiar-contabil: aprobă defalcarea bugetului de Venituri şi Cheltuieli pe unităţi,

defalcarea subvenţiilor; analizează modul de asigurare a integrităţii patrimoniului;

analizează activitatea de control financiar, situaţia economico-financiară a companiei

şi a unităţilor pentru creşterea eficienţei activităţii.

Secţia resurse umane:

- serviciul personal, învăţământ, social, administrativ;

- serviciul organizare, salarizare, norme, normative.

Personal - relaţii sociale: aprobă programarea şi elaborarea fondului de salarii

pe unităţi, fondul de premiere, programele de pregătire profesională.

Secţia inginerie şi dezvoltare:

- serviciul tehnic;

- serviciul control, urmărire;

- serviciul mecanic, întreţinere;

- serviciul energetic, automatizări, gospodărire energietică.

Mecano - energetică: aprobă programul anual al lucrărilor de reparaţii şi revizii

cerute, normative de muncă pentru lucrări de revizii şi reparaţii, norme de consum;

contractarea execuţiei lucrărilor de revizii, reparaţii.

Management - legislaţie: propune modificări în structura organizatorică a

companiei, a regulamentului de organizare şi funcţionare; numiri, revocări,

conformări în funcţii de conducere; propuneri privind procentele de lucru în subteran

în vederea încadrării în grupele de muncă; aprobă măsuri privind perfecţionarea

sistemului informaţional şi informatic.

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate

către utilizarea eficienţa a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atît realizarea

obiectivelor acesteia cît şi satisfacerea nevoilor angajaţilor.

Obiectivele urmărite de S.R.L. „Unic-Service”constau în:

- Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului;

29

- Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor

greviste;

- Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;

- Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a

organizaţiei.

Pentru conducătorul întreprinderii S.R.L. „Unic-Service” şi ceilalţi directori şi

manageri, muncitorii obişnuiţi sunt consideraţi un colectiv, colegi de serviciu,

persoane ce lucrează împreună pentru atingerea unui scop: acapararea poziţiilor noi

pe piaţă; creşterea profitului adică sporirea productivităţii în general a întreprinderii.

La S.R.L. „Unic-Service” angajaţii sunt remuneraţi conform Legii salarizării

Nr.847 din 14.02.2000, conform Hotărîrii Guvernului Nr.152 din 19.02.2004 „Cu

privire la salariul tarifar pentru categoria I de calificare a angajaţilor din unităţile cu

autonomie financiară şi cuantumul sporului de compensare pentru munca prestată în

condiţiile nefavorabile”, a Hotărîrii Guvernului Nr.743 din 11.06.2002 „Cu privire la

salarizarea angajaţilor în unităţile cu autonomie financiară ” (modificată prin HG.896

din 07.08.2006, art.938).

Calculul salariului în cadrul întreprinderii S.R.L. „Unic-Service”, pentru

fiecare persoană se face aparte.

În cazul S.R.L. „Unic-Service” lucrează circa 19 persoane. Lucrătorilor li se

acordă bune de muncă şi un bun salariu, plus la toate diferite premii şi cadouri de

sarbători.

Secţia personal şi administrare se ocupă după cum am mai spus de angajarea

persoanelor la serviciu. Procesul angajării la serviciu în cadrul S.R.L. „Unic-Service”

parcurge următoarele etape:

1. Se colectează CV-urile de la persoanele cointeresate pentru a ocupa funcţia dată;

2. Persoanele ce doresc să suplinească un post vacant ce nu necesită o calificare

specială pot completa un CV simplificat, care va conţine doar datele generale despre

angajat;

3. Managerul resurse umane organizează în termen de cel mult 5 zile după recrutare

30

interviul de preselecţie;

4. În cazul angajării persoanelor ce nu necesită o pregătire profesională specială

angajarea poate fi efectuată printr-o convorbire directă între candidat şi managerul

subdiviziunii date;

5. Persoana răspunzătoare are obligaţiunea să verifice documentele şi referinţele

candidatului selectat;

6. În cazul în care toate documentele şi referinţele corespund normelor, candidatul

este angajat prin semnarea contractului de muncă.

2.1.2. Personalul – motivarea acestuia în cadrul S.R.L. „Unic-Service”

Motivarea angajaţilor este un element important al managementului prin care

se influenţează eficienţa activităţii unei firme. Pentru ca salariul să acţioneze ca

pîrghie a stimulării creşterii economice, ca sursă de venit şi de sporire a nivelului de

trai, sistemul de motivare trebuie să satisfacă simultan o serie de cerinţe personale.

Actualmente, majoritatea companiilor în lume îşi creează sisteme de motivare

proprii, care prevăd calculul salariului fiecărui angajat în dependenţă de

performanţele în muncă a acestuia unde sunt prevăzuţi anumiţi parametri şi indicatori

necesari pentru evaluarea performanţelor angajatului şi calcularea salariului acestuia.

Pentru elaborarea unui sistem de motivare eficient în cadrul S.R.L. „Unic-

Service” este elaborată reţeaua tarifară unică, în care sunt luate în considerare diferiţi

factori, ce au influenţă asupra remunerării muncii. La aceştia se referă: complexitatea

activităţii, condiţiile de muncă, intensitatea, responsabilitatea, importanţa activităţii,

nivelul de îndeplinire al normelor, nivelul calităţii etc.

Astfel, salariul este determinat în dependenţă de două criterii de bază –

nivelul şi rândul.

Salariul tarifar şi coeficientul integral al angajatului se fixează în contractul

individual de muncă sau în acordul de muncă între întreprindere şi viitorii angajaţi.

Contractul individual de muncă – se întocmeşte în două exemplare, se

semnează de către părţi şi i se atribuie un număr din registrul unităţii, aplicându-i-se

ştampila unităţii. Un exemplar al contractului individual de muncă se înmânează

salariatului, iar celălalt se păstrează la întreprindere. Contractul individual de muncă 31

se încheie, de regulă, pe durată nedeterminată.

Contractul individual de muncă este încheiat la S.R.L. „Unic-Service” de

reprezentanţii plenipotenţiari ai părţilor pe principii benevole şi echitabile în scopul:

- creării unui sistem de relaţii sociale şi de muncă la întreprindere, care să

contribuie maxim la funcţionarea stabilă şi eficientă a acesteia;

- stabilirii drepturilor şi garanţiilor sociale şi de muncă menite să favorozeze

situaţia angajaţilor în raport cu legislaţia în vigoare;

- îmbunătaţirea nivelului de viaţă ai salariaţilor şi familiilor lor;

- instituirii unui climat psihologic favorabil în colectiv;

- realizării în practică a principiilor parteneriatului social şi al responsabilităţii

reciproce a părţilor.

Părţile se angajează să colaboreze întru realizarea scopurilor propuse, să manifeste

încredere şi cointeresare în relaţiile reciproce.

Contractul de angajare la S.R.L. „Unic-Service” cuprinde următoarele puncte:

- Principiile generale de încheiere a acestuia, partea juridică, legile aferente şi

alte acte normative juridice;

- Forma de retribuire a muncii pentru fiecare categorie de salariaţi în dependenţă

de muncă ale angajatului, gradul de profesionalism şi rezultatele finale ale

activităţii de muncă; sistemele de retribuire a muncii, mărimile salariilor

tarifare şi salariile de funcţie; fiecare angajat beneficiază lunar de recompensă

pentru vechimea în muncă în dependenţă de stagiul de muncă;

- Protecţia muncii care include ameliorarea condiţiilor protecţie a muncii,

securitatea ecologică, asistenţa medico – sanitară şi întremarea angajaţilor;

- Raporturile de muncă. Garanţia antrenării în cîmpul muncii;

- Timpul de muncă şi timpul de odihnă.

După aceata se tipăreşte un Ordin de angajare – care este adus la cunoştinţa

salariatului, sub semnătură, în termen de 3 zile lucrătoare de la data semnării de către

părţi a contractului individual de muncă.

S.R.L. „Unic-Service” este obligată ca fiecărui muncitor să se continue sau să

formeze un Carnet de muncă – înscrierile în carnetul de muncă se vor face dacă

salariatul lucrează în unitate mai mult de 5 zile, în carnetul de muncă se înscriu datele 32

cu privire la salariat, la activitatea lui de muncă, la salariu şi la stimulările pentru

succesele realizate în unitate. La încetarea contractului individual de muncă, carnetul

de muncă se restituie salariatului în ziua eliberării din serviciu.

Cartela personală – în cartela personală se înscrie toată informaţia despre noul

angajat. La fel este o bligaţiune documentară a întreprinderii.

Numărul scriptic mediu al personalului sa micşorat faţă de anul 2006 cu 6

persoane sau cu 2,2 %. Micşorarea numărului personalului faţă de anul precedent este

cauzată de integrarea întreprinderii în progresul tehnico – ştiinţific.

Salariul mediu anual în anul 2007 a constituit 3180 lei , (în anul 2006 -2947

lei). Productivitatea muncii în anul de gestiune a constituit 216,7 mii lei . Faţă de plan

sporul salariului mediu a constituit 108,5 %, respectiv productivitatea muncii creşte

cu 4 %. Depăşirea, mai bine de 2 ori a procentului de creştere a productivităţii muncii

acţionează negativ asupra stării financiare a întreprinderii, şi în perspectivă este strict

necesar de a asigura corelarea acestor indici, adică respectarea principalelor reguli

economice.

2.2. Analiza economico – financiară a întreprinderii

Orice întreprindere doreşte să-şi mărească şansele de cîştig. În acest scop

întreprinderea trebuie să investească. Suma pe care întreprinderea o investeşte nu mai

poate fi distribuită sub formă de dividend. Astfel apare un prim conflict. Pentru

asigurarea viitorului, acţionarii trebuie să renunţe la o parte din cîştigul pe anul în

curs.

În momentul în care întreprinderea împarte toţi banii pe care îi are în casă la

acţionari, nu mai are a doua zi cu ce să plătească facturile, salariile sau alte

obligaţiuni pe care le are. Întreprinderea trebuie să plătească în casă în permanenţă o

anumită sumă în cash. Această sumă nu participă la procesul de producţie şi deci nu

aduce dividende.

O parte din probleme se pot ocoli atunci cînd întreprinderea dispune în cash

numai de o sumă relativ mică, iar restul de care are nevoie îl împrumută de la bancă.

Banca însă pretinde o dobîndă pentru suma pusă la dispoziţie, iar aceasta trebuie

cîştigată întîi prin operaţiile pe care le efectuează întreprinderea. Dacă sumele puse la 33

dispoziţie sunt mari, băncile pretind suplimentar mai întîi posibilitatea de a

supraveghea, iar mai tîrziu de a controla activitatea întreprinderii. Se pierde o parte

însemnată din independenţă în fundamentarea deciziilor. Proprietarul pierde o parte

din „siguranţă” asupra proprietăţii, deci managerul are de realizat un compromis între

cele două cerinţe cu caracter contradictoriu: profit, siguranţă şi lichiditatea

întreprinderii.

Constituirea resurselor financiare la nivel de întreprindere reprezintă o cerinţă a

autonomiei acesteia. Manifestarea autonomiei funcţionale a întreprinderii presupune:

crearea în cadrul fiecărei întreprinderi a fondurilor de producţie şi circulaţie,

fondurile destinate dezvoltării, restituirea finanţărilor iniţial din cadrul bugetului,

autofinanţarea propriei dezvoltări a întreprinderii, rambursarea împrumuturilor,

participarea la constituirea resurselor bugetare ale Statului.

Esenţa producţiei pentru piaţa de mărfuri, determină ca fondurile necesare

întreprinderii să aibă în formă iniţială şi finală a circuitului lor, formă bănească. Ele

apar ca fonduri băneşti, capital bănesc, fiind utilizate de întreprindere pentru

achiziţionarea factorilor de producţie şi pentru satisfacerea altor cheltuieli legate de

producţia curentă, îmbrăcînd forme concret – materiale şi servind toate momentele

circuitului economic a întreprinderii.

În cazul resurselor obţinute pe cale creditară întreprinderea are obligaţia

rambursării creditelor în perioadele următoare pe seama rezultatelor financiare sau a

încasărilor din valoarea producţiei achitate, în acelaşi timp şi dobînda.

Sumele necesare pentru rambursarea creditului şi pentru plata dobînzii se procură

din profit, în cazul creditelor pentru investiţii sau din încasări curente pentru creditele

primite în legătură cu producţia.

Pentru prezentarea situţiei economico-financiare a întreprinderii vom

analiza în continuare situaţia patrimoniului întreprinderii, lichiditatea

întreprinderii, sutructura capitalului şi sursele de finanţare a activelor

întreprinderii, stuctura activelor circulante a întreprinderii, indicii acivităţii de

afacere a întrerpinderii şi indicatorii rentabilităţii a acesteia. Mai jos voi efectua

în baza Raportului Financiar o analiză a întreprinderii S.R.L. „Unic-Service”.

34

2.2.1. Analiza structurii patrimoniului întreprinderii

Analiza mărimii şi evoluţiei patrimoniului întreprindeii

Pentru aprecierea situaţiei patrimoniale este raţională examinarea mărimei şi evoluţia

activelor disponibile (Tabelul 2.5.)

Tabelul 2.5.

Nr.crt. Indicatori Pentru anul 2006,lei

Pentru anul 2007,lei

Ritmul creşterii

1 2 3 4 51. Valoarea totală a activelor 3213805 5265831 163,85

2. Venitul din vînzări 4658195 4864863 104,43

Din datele tabelul 2.5. rezultă că în dinamică se evidenţiază o tendinţă pozitivă

de creştere a patrimoniului aflat la dispoziţia societăţii. Daca la 31 decembrie 2006

activele controlate de întreprindere au constituit 3213805 mii lei, atunci la 31

decembrie 2007 acestea au crescut cu 63,85% şi au alcătuit 5265831 mii lei.

La fel se observă majorarea venitului din vînzări care constituia la începutul

perioadei de gestiune 4658195 mii lei şi care sa majorat cu 4,43%, contituind

4864863 mii lei.

• Analiza patrimoniului net

Patrimoniul net al societăţii reflectă mărimea activelor controlate de întreprindere,

care sunt formate numai pe baza surselor proprii de finanţare si nu sunt împovărate de

datorii. In baza bilanţului contabil vom efectua calculul patrimoniului net al S.R.L.

„Unic-Service”(Tabelul 2.6.).

Tabelul 2.6.

Nr.cr Indicatori La începutul anului La finele anului Abaterea1 2 3 4 51. Total active 3213805 5265831 20520262. Datorii pe termen

lung29617 233930 204313

35

3. Datorii pe termen scurt

2915147 3211785 296638

4. Patrimoniul net 269041 1820116 1551075

Din calculele efectuate în tabelul 2.6. rezultă că la sfîrşitul anului 2007 S.R.L.

„Unic-Service”dispune de patrimoniul net în sumă de 1551075 mii lei; în dinamică se

observă o tendinţă pozitivă de creştere a activelor nete, care s-au mărit cu 2052026

mii lei. Cu toate acestea comparînd factorii de influenţă principali asupra acestui

indicator, se poate spune ca influenţa cea mai mare , a avut-o majorarea datoriilor pe

termen scurt şi anume majorarea datoriilor privind facturile comerciale si achitarea

creditului bancar. Datoriile pe termen lung au favorizat negativ asupra patrimoniului net

din cauza creşterii Datoriilor amînate privind impozitul pe venit, însă acest coeficient

este temporar în creştere din cauza nccorespundcrii metodei de calcul a uzurii

mijloacelor fixe în scopuri fiscale cu cea financiară, şi dacă el s-a majorat acum, pe

viitor va avea tendinţa de scădere, astfel va majora patrimoniul întreprinderii

• Analiza ratelor de rotaţie a activelor

Ratele de rotaţie a activelor măsoară viteza de transformare a activelor în

lichidităţi (tabelul 2.7.).

Tabelul 2.7.

Nr.crt.

Indicatori Anul 2006 Anul 2007 Abaterea absolută

1 2 3 41. Venituri din vînzări, lei 4658195 4864863 2066682. Valoarea medie a activelor,

lei3213805 5265831 2052026

3. Numărul de rotaţii ale activelor

1,44 0,92 -0,52

Indicatorii rotaţiei activelor caracterizează viteza de transformare a

activelor în mijloace băneşti în urma vînzărilor de producţie finită. Datele

36

tabelului 2.7. arată că la S.R.L. „Unic-Service” pe parcursul anului 2007, sa

micşorat de la 1,44 pină la 0,92.

2.2.2. Analiza creanţelor pe termen scurt

In procesul activităţii economico-financiare apare necesitatea efectuării

decontărilor cu cumpărătorii, furnizorii, bugetul, personalul, etc. Deoarece

momentul achitării datoriilor nu coincide cu momentul apariţiei acestora, societatea

generează atît creanţe, care sunt reflectate în componenţa activelor, cit şi datorii, care

sunt reflectate în bilanţ în componenţa pasivelor.

Evaluarea generală a dinamicii creanţelor şi analiza ponderii lor în activele

societăţii

Vom efectua analiza expresă a creanţelor în baza informaţiilor din

Raportul financiar al societăţii(tabelul 2.8.):

Tabelul 2.8.

Nr.crt.

Indicatori La început de an 2007

La finele anului 2007

Ritmul creşter

ii1 2 3 5

1. Creanţe pe termen scurt 1654568 2408467 145,56

2. Total active 3213805 5265831 163,853. Ponderea creanţelor în

activele totale51,48 45,73 -5,75

4 Active curente 2127792 2828305 132,925. Ponderea creanţelor în

activele curente77,75 85,15 7,40

Potrivit informaţiilor din Bilanţul contabil şi calculelor prezentate în tabelul

de mai sus, am observat că valoarea absolută a creanţelor s-a mărit cu cu 45,6 %

în expresie relativă. Deoarece ponderea creanţelor în total active a constituit la

finele perioadei doar 45,7%. se poate spune ca majorarea acestora va avea o

influenţă mare asupra patrimoniului în întregime, dar şi va influenţa benefic asupra

lichidităţii acesteia.

37

Analiza rotaţiei creanţelor pe termen scurt (Tabelul 2.9.)

Tabelul 2.9.

Nr

.

Indicatori Anul 2006 Anul 2007 Abaterea

absoluta1 2 3 41. Venitul din vînzări 4658195 4864863 2066682. Valoarea medie a creanţelor 1654568 2408467 7538993. Numărul de rotaţie a crean.pe termen

scurt2,81 2,01 -0,80

Astlel, în anul precedent, activele societăţii imobilizate în decontări, s-au

rotit de 2,81 ori, iar în anul curent de 2,01 ori, astfel micşorarea cu 0,80 unităţi

este defavorizată în cea mai mare parte de creşterea creanţelor cu 753899 mii lei.

2.2.3. Analiza surselor de finanţare a întreprinderii

Formarea patrimoniului necesar pentru desfăşurarea activităţii economico-

financiare a întreprinderii se efectuează pe seama diferitelor surse de finanţare. Dat

fiind faptul că sursa iniţială de finanţare a patrimoniului societăţii o constituie capitalul

propriu, în continuare vom efectua analiza acestuia.

Analiza mărimii şi evoluţiei capitalului propriu (Tabelul 2.10.)

Tabelul 2.10.

N r. Indicatori 01.01.07 31.12.07Ritmul creşterii

%1 Capital propriu 29342 1758638 5993,582 Total datorii 3184463 3507193 110,133 Total pasive 3213805 5265831 163,85

Informaţiile conţinute în tabel demonstrează ca S.R.L. „Unic-Service”

dispune de o mărire pozitivă a capitalului propriu, care la sfirsitul perioadei de

gestiune constituie 1758638 mii lei.

Analiza structurii capitalului propriu (Tabelul 2.11.)

Tabelul 2.11.38

Elemente componente

La începutul perioadei 2007

La finele perioadei2007

Suma, lei Cota,% Suma, lei Cota,%Capital statutar 11150 38 1917406 109,02

Rezerve 856 2,92 856 0,04Profit nerepartizat 17336 59,08 (159624) -9,06

Total capital propriu 29342 100 1758638 100

Datele tabelului atestă faptul că în componenţa capitalului propriu al S.R.L. „Unic-

Service”elementul cel mai valoros este capitalul statutar. Valoarea acestui component

s-a majorat şi constituie 109,02 % din totalul surselor proprii de finanţare la sfîrşitul

perioadei de gestiune. Majorarea acestui indicator a fost influenţată de repartizarea

profitului anului precedent în rezervele întreprinderii.

2.2.4. Analiza fondului de rulment

Calculul fondului de rulment net

Una din condiţiile fundamentale ale activităţii reuşite a întreprinderii o constituie

atingerea şi menţinerea echilibrului financiar dintre patrimoniu şi sursele de finanţare a

activelor. În adesea cazuri stocurile pot să se devalorizeze, iar o parte a creanţelor să nu

fie achitate. În aşa caz este necesar de o aşa numita "marja de siguranţă", adică este

necesar ca mărimea activelor curente să depăşească mărimea datoriilor pe termen scurt.

Această "marjă de siguranţă" reprezintă, în sine, fondul de rulment net (Tabelul 2.12.).

Tabelul 2.12.

Nr. Crt.

Indicatorii La începutul anului 2007

La sfîrşitul perioadei 2007

1. Activele curente 2127792 28283052. Datoriile 3184463 35071933. Fondul de rulment - 1056671 - 678888

Din calculele efectuate în tabelul de mai sus rezultă că atît la sfirşitul

perioadei analizate, cit şi la începutul anului de gestiune nu dispune de un fond

de rulment net pozitiv.

39

2.2.5. Analiza indicatorilor rentabilităţii (Tabelul 2.13.)

Tabelul 2.13.

IndicatoriiPerioada

precedentăPerioada de

gestiune AbatereaVenituri din vînzări 4658195 4864863 206668Costul vînzărilor 2362171 2891889 529718Profit brut 2296024 1972974 -323050Alte venituri operaţionale 148374 280512 132138Cheltuieli comerciale, generale si operationale 239610 2365823 2126213Profitul din activitatea Operaţională

14335 (146748) -161083

În baza datelor prezentate putem afirma că profitul obţinut din activitatea

operaţională în perioada de gestiune s-a micşorat cu 161083 mii lei faţă de cel

precedent.

Mai jos voi prezenta şi calculul la alţi indicatorii economici generali ai

întreprinderii.

Rentabilitatea economică reprezintă venitul obţinut de posesorul oricărui factor de

producere a cărui oferta este foarte rigidă, foarte puţin elastică:

Rentabilitatea economică = Profit pînă la impozitare (%) Valoarea medie a activelor

calculând rentabilitate economică pentru anul 2007 observăm:

1972974 x 100% = 69.8%2828305

Rentabilitatea financiară este raportul dintre profit până la impozitare şi capital

propriu:

Rentabilitatea financiară = Profit pînă la impozitare (%) = Capital propriu

= 1972974 x 100% = 112,18% 1758638

40

Dacă facem o analiză la indicatorii economici observăm că rentabilitatea

economică este de 69,80 %, iar rentabilitatea financiară a crescut pînă la 112,18 %.

Din aceste calcule reiese că S.R.L. „Unic-Service” are rezultatele financiare

pozitive.

3. ANALIZA CONCURENŢEI – ELEMENT DEFINITORIU ÎN

STABILIREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE A S.R.L. „Unic-

Service”

3.1. Poziţionarea S.R.L. ,,UNIC-SERVICE” pe piaţa concurenţială

41

Poziţionarea este un răspuns specific şi personalizat faţă de

aşteptările consumatorilor de pe piaţa internaţională. Ea este o

componentă a strategiei de marketing internaţional a

întreprinderii.6.

Analiza concurenţilor în marketingul internaţional se află în

legătură nemijlocită cu poziţionarea intreprinderii. Poziţionarea

intreprinderii califică gradul ei de amplasare pe piaţa internaţională

în raport cu ceilalţi concurenţi ai săi. Poziţionarea îşi pierde sensul

dacă nu se face ţinînd seama de situaţia concurenţială pe pieţe.

întreprinderile parcurg mai multe etape pentru a identifica locul pe

care îl au în percepţia consumatorilor străini. Dar acest proces

începe cu studierea poziţiei concurenţilor semnificativi şi

identificarea avantajelor lor concurenţiale.

Studiul de poziţionare a concurenţei trebuie să aibă în vedere

următoarele:

• Existenţa unor concurenţi pe segmente internaţionale de piaţă

determinate (regionale, globale);

• Analiza mix-ului de produs pe fiecare segment;

• Analiza politicilor de preţ pentru produs ale concurenţilor;

• Analiza factorilor referitori la imagine (afectivi şi emoţionali) care

pot genera atuurile concurenţiale;

• Identificarea segmentelor pe care intreprinderea este in măsură

să satisfacă cererea şi pe care posedă un avantaj competitiv;

• Alegerea liniilor produselor şi repartizarea lor pe pieţe.

Poziţionarea unei întreprinderi pe o anumită piaţă externă, în

raport cu principalii săi concurenţi, reprezintă procesul de evaluare

comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă, în raport cu

cei similari ai concurenţilor luaţi în analiză şi transpunerea grafică a

rezultatelor intr-un spaţiu bi- sau multivectorial7.

66 Victor Danciu, Marketing Internaţional, Ed. Economică, B., 2001, pag. 3017 7 Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaţional, Ed. Uranus,

42

Gradul de poziţionare se priveşte şi în legătură directă cu

produsul, preţul, comunicarea şi, bineinţeles, distribuţia unei

întreprinderi.

În condiţiile unei economii concurenţiale, pentru o întreprindere nu mai este

suficientă numai cunoaşterea nevoilor consumatorilor. Se poate ca în perioada de

creştere, dezvoltare a propriei activităţi, agentul economic, purtat de piaţă, să-şi

ignore concurenţii. În prezent, întreprinderile ştiu că nu pot progresa decît unele în

detrimentul altora, ajungînd să se preocupe de concurenţă, la fel ca de clienţii lor.

Acest ultim deceniu al secolului XX poate fi considerat deceniul

competitivităţii. Cu toate acestea, întreprinderile nu consacră înţelegerii concurenţilor

atîta atenţie şi eforturi materiale şi nemateriale pe cît ar trebui. Aceasta se întîmplă fie

că unele dintre ele consideră că înfruntarea zilnică pe piaţă este suficientă pentru a-i

cunoaşte şi înţelege pe concurenţi, iar alţii cred că pot realiza acest obiectiv prin

urmărirea unor publicaţii de specialitate sau prin prezentarea în fiecare an la

seminarii. Alte întreprinderii nu se mulţumesc numai cu atît şi, ca urmare, îşi

construiesc un sistem propriu de supraveghere a concurenţei. Pentru a-şi identifica

avantajele/dezavantajele sale concurenţiale şi pentru a se apăra de atacurile celorlalţi

concurenţi, o întreprindere trebuie să-şi compare în permanenţă produsele, preţurile,

modalităţile de distribuţie şi comunicare cu cele ale concurenţilor celor mai apropiaţi.

Pentru a face faţă concurenţei, o întreprindere trebuie să-şi pună şi să răspundă

la următoarele întrebări:

Cine sînt clienţii?

Cine sunt concurenţii?

Ce strategie au adoptat şi care le sunt obiectivele?

Care sunt punctele lor tari şi slabe?

Care sunt modalităţile lor de reacţie?

Lista principalilor clienţi ai SRL „Unic-Service” în perioada ianuarie 2006 –

mai 2008 este prevăzută în tabelul 2.3.

Lista principalilor concurenţi ai SRL „Unic-Service” este prevăzută în tabelul

2.4.

Bucureşti, 2001, p.11643

Identificarea precisă a concurenţilor este necesară pentru a le înţelege

strategiile pentru că în general, cu cît două întreprinderi se aseamănă, cu atît mai mult

cresc şansele ca acestea să concureze.

Pentru SRL „Unic-Service” concurenţi sunt întreprinderile care efectuează

curse (servicii de transport) în ţările: Ucraina, Belorusia, Rusia, Polonia, România,

Bulgaria, Turcia, adică în ţările cu care lucrează SRL „Unic-Service”. Întreprinderile

sus-numite efectuează curse în toate aceste ţări sau parţial.

Pentru întreprindere, ignorarea concurenţilor potenţiali se dovedeşte cu timpul

o sursă de pericol pentru întreaga sa activitate.

În multe cazuri, SRL „Unic-Service” conlucrează cu aceste întreprinderi.

Obţinând o comandă, dar neavând la dispoziţie unitatea de transport corespunzătoare,

apelează la întreprinderile sus-numite.

În spatele fiecărui concurent şi a strategiei sale se profilează o anumită misiune.

Bineînţeles, fiecare întreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului,

însă chiar şi aici există diferenţieri de la caz la caz. Cîteva dau prioritate

performanţelor pe termen scurt, iar altele pe un termen cît mai lung, satisfacîndu-şi

rezultatele imediate în concordanţă cu traiectoria lor (obiective pe termen lung).

Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficientă, întreprinderea trebuind

să aibă resursele şi capacităţile necesare punerii lor în practică. De aici apare

necesitatea de a evalua sistematic punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia.

Pentru fiecare concurent trebuie să se strîngă informaţii de bază privind:

1. cifra de afaceri;

2. cota de piaţă;

3. ratele de marjă;

4. rentabilitatea;

5. programele de investiţie;

6. capacitatea de producţie.

Aceste informaţii se obţin foarte greu. Societăţile evaluează punctele forte şi

cele slabe ale concurenţilor lor plecînd de la informaţiile secundare, experienţa

trecută şi zvonuri. Ele îşi completează adesea informaţiile cu ajutorul studiilor de

piaţă ad-hoc centrate pe clientelă, pe concurenţă şi distribuţie.44

3.2. Identificarea problemelor şi anticiparea reacţiilor concurenţilor

Identificarea obiectivelor urmărite de un concurent, precum şi a punctelor forte

şi a celor slabe explică în mare parte iniţiativele şi reacţiile sale, mai ales în ceea ce

priveşte preţul, investiţiile promoţionale şi pentru lansarea de noi produse. În plus

fiecare întreprindere are propria sa concepţie managerială care o conduce în alegerile

sale; rezultă că este important să se înţeleagă această mentalitate pentru a anticipa

deciziile luate de întreprindere.

Unele întreprinderi nu par a reacţiona coerent, adică nu se poate stabili o

regularitate a acţiunilor pe care le întreprind ca urmare a atacului unui concurent;

uneori ele contraatacă, iar alteori rămîn pasive. Comportamentul lor pare a fi unic,

fiind determinat de condiţiile de moment. Unii concurenţi pot să adopte o atitudine

temperată sub efectul pactelor de neagresiune, în timp ce alţii se aprind la cea mai

mică scînteie. Totul depinde de echilibrul concurenţial. Acesta are următoarele

reguli:

a) echilibrul este cu atît mai puţin stabil, cu cît concurenţii au o mărime

comparabilă şi au ales acelaşi cîmp de acţiune. O piaţă pe care întreprinderile se

confruntă cu arme egale este în conflict permanent. Acesta este cazul produselor de

bază, pe care nimeni nu a reuşit să le diferenţieze. O uşoară scădere a preţului este

suficientă pentru a declanşa un război, mai ales atunci cînd capacitatea de producţie

excede cu mult oferta.

b) echilibrul este cu atît mai puţin stabil, dacă există pe piaţă un factor cheie al

succesului unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economii de scară, altele, de

efectele experienţei sau chiar de progresul tehnologic. Orice întrepridere care

beneficiază de o reducere a costurilor sale reflectă acest lucru în preţurile sale de

vînzare, declanşînd astfel un război al preţurilor în lanţ, o cursă de neoprit pentru

cucerirea pieţei.

c) atunci cînd există mai mulţi factori a căror stăpînire asigură succesul, se poate

ca fiecare concurent să aibă parte de un avantaj concurenţial. Cu cît aceşti factori

sunt mai numeroşi, cu atît mai mult cresc posibilităţile ca respectivii concurenţi să

poată coexista. Se supun acestei reguli pieţele pe care există numeroase posibilităţi de 45

diferenţiere, fie ca acestea să sunt văzute în termeni de: calitate, servire, imagine.

d) cu cît există mai puţin factori cheie a succesului, cu atît mai puţini sunt şi

concurenţii. Obiectivul final al activităţii unui agent este acela de a-şi maximiza

beneficiul.

e) punctul de echilibru este atins atunci cînd pe piaţă sunt doi concurenţi, raportul

dintre cotele lor de piaţă fiind de 1 la 2 (adică liderul deţine o cotă dublă celei pe care

o deţine concurentul său).

Plecînd de la aceste reguli – echilibrul concurenţial – pot rezulta următoarele

reguli de comportament pentru întreprindere:

să se asigure că rivala sa este conştientă de ceea ce cîştigă prin cooperarea şi de

ceea ce pierde prin luptă;

să evite orice iniţiativă care să destabilizeze pe rivala sa, iniţiativă care ar putea

determina pe aceasta din urmă să reacţioneze într-o manieră necontrolabilă;

sa-şi convingă rivala de ataşamentul rezonabil pe care îl are faţă de poziţia sa

de piaţă.

Pentru identificarea concurenţilor, a strategiilor acestora, a obiectivelor lor, a

punctelor forte şi slabe, precum şi a modalităţilor de reacţie la eventualele atacuri,

este foarte important ca întreprinderea să-şi conceapă un sistem propriu de culegere a

informaţiilor performant .Chiar dacă informaţi costă mult pentru a putea fi culeasă şi

interpretată, ea este foarte importantă în elaborarea unei strategii de răspuns.

Datorită unui astfel de sistem, întreprinderea beneficiază în mod regulat de o

informaţie fiabilă referitoare la concurenţii săi. În unele întreprinderi, orice informaţie

privind concurenţa este introdusă într-o bază de date uşor accesibilă, prin intermediul

calculatorului. Acolo unde volumul de activitate al firmei nu justifică crearea unui

astfel de sistem complex pentru studierea concurenţei, pot fi numite câteva persoane

cărora le revine sarcina de a urmări tot ce este legat de concurenţă sau orice domeniu.

Astfel, ar trebui să existe în cadrul fiecărei întreprinderi un specialist pentru fiecare

concurent important.

Odată puse în practică mijloacele de cunoaştere a concurenţilor, întreprinderea

trebuie să decidă pe care dintre concurenţi doreşte să-1 înfrunte cu prioritate. Pentru a

realiza acest lucru, ea dezvoltă o analiză a propriei valori percepute de piaţă, analiză 46

care relevă propriile-i avantaje şi dezavantaje faţă de fiecare concurent. Schematic,

această analiză poate fi prezentată într-un tabel comparativ al următoarelor elemente:

caracteristici, strategii, obiective, puncte forte sau slabe, modalităţi de reacţie,

implicaţii în marketing.

În plus, trebuie analizată situaţia financiară a întreprinderilor concurente.

Pentru a se realiza acest lucru se urmăresc ratele:

1. Lichiditatea, care arată măsura în care o întreprindere îşi poate satisface pe termen

scurt obligaţiile;

2. Rata capitalurilor proprii (capitaluri permanente), care exprimă capacitatea

întreprinderii de a-şi satisface obligaţiile pe termen lung faţă de creditorii săi;

3. Rentabilitatea, care relevă capacitatea de îmbogăţire a întreprinderii. Se poate

măsura ca eficienţă a capitalurilor investite;

4. Ratele de rotaţie a activelor, care măsoară eficienţa cu care întreprinderea

îşi utilizează resursele. Se calculează prin raportatea vînzărilor la suma activului

mediu. Cu cît este mai ridicată, cu atît performanţa este satisfăcut;.

5. Rata de securitate bursieră, care arată încrederea pe care piaţa bursieră o acordă

întreprinderii. Se estimează pornind de la venitul pe acţiune la cursul pe acţiune. Se

analizează adesea rentabilitatea şi rotaţia pasivelor pe acelaşi grafic în aşa fel încît să

evidenţieze originea rezultatelor financiare obţinute de fiecare întreprindere.

Este important ca o întreprindere să acorde importanţă atît concurenţei, cît şi

clienţilor săi. Nu trebuie să se supradimensioneze atenţia pe care întreprinderea o

acordă concurenţei, şi invers.

Pentru a-şi întări poziţia pe piaţă, fiecare întreprindere

apelează la anumite psihologii manageriale, reacţionand în mod

particular la acţiunile întreprinse, pe linia concurenţei, de celelalte

întreprinderi. În sprijinul anticipării reacţiilor concurenţilor la diferite

strategii concurenţiale vin următoarele reguli;

a. echilibrul este cu atat mai stabil, cu cît concurenţii au forţe mai

apropiate (ca mărime) şi cu cat şi-au fixat strategii mai

asemănătoare;

b. echilibrul este instabil dacă pe piaţă exista un factor unic de 47

succes (cum ar fi dotarea tehnică deosebită sau experienţa

indelungată);

c. cu cît numărul factorilor de succes este mai mare şi cu cît

numărul întreprinderilor care beneficiază de ei este mai însemnat,

cu atît va fi mai mare numărul concurenţilor care pot coexista pe

aceeaşi piaţă;

d. din regula precedentă poate fi dedusă o alta regula: cu cît

numărul factorilor cheie de succes este mai mic cu atît va fi mai

redus numărul concurenţilor;

e. ori de cate ori partea dintr-o piaţă deţinută de o întreprindere

reprezintă circa 50% din partea deţinută de o alta, stabilitatea pe

piaţă este foarte probabilă.

Sintetizandu-le, regulile prezentate se pot reduce la trei:

1. Fi sigur că rivalul tău ştie foarte bine ce poate caştiga dintr-o

cooperare şi ce poate pierde în urma unei confruntări cu tine;

2. Orice iniţiativă care destabilizează un concurent il poate face pe

acesta să reacţioneze intr-un mod violent şi necontrolabil;

3. Convinge concurentul că poziţia sa pe piaţă nu este ameninţată

de prezenţa ta,

clientela fiindu-i fidelă.

O întreprindere care are în centrul atenţiei concurenţa, ia toate deciziile în

funcţie de acţiunile sau modul de reacţie al celorlalţi competitori. Ea investeşte un

efort considerabil pentru înţelegerea mişcărilor adversarului şi încearcă să-i

anticipeze reacţiile.

O astfel de politică prezintă în acelaşi timp avantaje şi dezavantaje. Pe de o

parte, întreprinderea îşi dezvoltă capacitatea sa de reacţie, specialiştii săi fiind mereu

în aşteptarea momentului oportun pentru a neutraliza cea mai mică breşă şi să profite

de cea mai mică neatenţie a adversarului, iar, pe de altă parte, întreprinderea renunţă

la planificarea de ansamblu a traiectoriei activităţii sale. Ea reacţionează pas cu pas,

fără o strategie de ansamblu. 48

„Strategia reprezintă un plan pe termen lung destinat atingerii

unui scop sau obiectiv. Ea denotă direcţia pe care o va urma

întreprinderea pentru fructificarea oportunităţilor oferite de piaţă şi

modul in care vor fi alocate resursele”8. Nu se poate imagina

activitatea unei companii fără a lua în considerare o anumită

strategie, fie că aceasta este formulată explicit şi comunicată atît

intern (angajaţilor) cît şi extern (clienţilor şi întregului mediului de

afaceri) sau doar urmărită de către întreprinzători in mod coerent

dar nu formalizat. Succesul unei companii nu poate fi decît

accidental în lipsa unei strategii şi, in mod evident, el nu poate să

fie baza unui avantaj competitiv.

Michael Porter este de părere că există patru strategii principale de poziţionare

in cadrul mediului concurenţial, trei sunt strategii caştigătoare, iar a patra va conduce

la pierderi. Cele trei strategii caştigătoare sunt:9

1. Dominaţie prin cost. Întreprinderea urmăreşte să aibă cele mai mici costuri

de producţie şi de distribuţie, astfel încat să poată practica un preţ redus faţă de cel al

concurenţilor şi să caştige o cotă de piaţă mai mare.

2. Diferenţierea. Întreprinderea se concentrează pe realizarea unor produse şi

programe de marketing diferenţiate, cu intenţia de a deveni lider in domeniul ei de

activitate. Cei mai mulţi clienţi vor prefera să cumpere aceste produse, cu condiţia ca

preţul lor să nu fie prea mare.

3. Focalizarea. Întreprinderile care adoptă această strategie pun accentul pe un

număr limitat de segmente de piaţă şi nu pe întreaga piaţă.

Întreprinderile care urmează una din cele trei strategii au toate şansele să obţină

rezultate bune. Întreprinderea care va aplica cel mai bine una din aceste strategii, va

obţine cel mai mare profit. Întreprinderile care nu urmează o strategie clară –

preferand să aleagă o cale de mijloc – vor obţine rezultate necorespunzătoare.

88 Pop, N. Al. şi Dumitru, I. – „Marketing internaţional”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p. 20299 Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, NY,1990, p. 512

49

Întreprinderile care încearcă să obţină rezultate bune în toate domeniile enumerate

mai sus vor ajunge pană la urmă să nu deţină nici un atu puternic care să le impună pe

piaţă.

Varianta optimă de poziţionare a unei intreprinderi pe o piaţă determinată

trebuie să întrunească o serie de condiţii:10

- Să fie distinctivă în baza unui avantaj semnificativ pe care îl oferă purtătorii

cererii;

- Să fie compatibilă cu strategiile pentru care poate opta întreprinderea în

raport cu restricţiile pieţei;

- Să fie comunicabilă către clienţi-ţintă;

- Să fie perceptibilă de către clienţii întreprinderii;

- Să fie fezabilă, adică operaţională în raport cu resursele avute la dispoziţie;

- Să fie profitabilă pe termen lung pentru organizaţie.

În rezultatul analizei conurenţei, se pot delimita:

1. poziţia pe piaţă (cota relativă de piaţă, rata de schimbare a cotei relative de

piaţă, imaginea întreprinderii etc.);

2. poziţia economică şi tehnologică (poziţia relativă de cost, utilizarea

capacităţii de producţie, poziţia tehnologică etc.);

3. capabilităţi (forţa şi calitatea managementului, forţa marketingului, sistemul

de distribuţie etc.) Analiza concurenţei oferă suportul necesar informativ şi decizional

care ajută la procesul de evaluare a poziţiei optimale a companiei, produsului sau

serviciului pe piaţă.

3.3. Strategia, calea de urmat in lupta concurenţială

Marketingul contemporan11 are cel puţin trei caracteristici

fundamentale. Acestea sunt:

- Universalitatea: se referă la faptul că marketingul s-a

propagat tot mai mult în timp, în cele mai diferite domenii de

1010 Nicolae Al. Pop, Marketing strategic, ed. Economică, B., pag. 189

1111 Balaure, Virgil (coordonator) – „Marketing”, ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Bucureşti, 2002

50

activitate şi spaţii geografice;

- Specializarea: procesul prin care marketingul a fost

aprofundat pe anumite domenii, asigurînd anumite particularităţi, a

delimitării şi adaptării sale pe baza unor

diferite zone de aplicaţii concrete;

- Abordarea strategică. „Strategia reprezintă un plan pe

termen lung destinat atingerii unui scop sau obiectiv. Ea denotă

direcţia pe care o va urma întreprinderea pentru fructificarea

oportunităţilor oferite de piaţă şi modul în care vor fi alocate

resursele”12. Nu se poate imagina activitatea unei companii fără a

lua in considerare o anumită strategie, fie că aceasta este formulată

explicit şi comunicată atît intern (angajaţilor) cît şi extern (clienţilor

şi întregului mediului de afaceri) sau doar urmărită de către

întreprinzători în mod coerent dar nu formalizat. Succesul unei

companii nu poate fi decît accidental în lipsa unei strategii şi, in

mod evident, el nu poate să fie baza unui avantaj competitiv.

Marketingul joacă un rol-cheie în planificarea strategică a

companiei, din mai multe puncte de vedere. În primul rand,

marketingul oferă o filozofie călăuzitoare – concepţia de marketing –

care sugerează că strategia companiei ar trebui să graviteze în jurul

ideii de a servi nevoile grupurilor-ţintă de consumatori. În al doilea

rînd, marketingul oferă informaţii managementului companiei, cel

care formulează strategia, ajutîndu-i să identifice oportunităţi de

piaţă şi să aprecieze posibilităţile firmei de a exploata aceste

conjuncturi.

Întreprinderea care situează clientul în centrul atenţiei sale consideră că punctul

de plecare în gîndirea sa strategică îl constituie clientul. Este evident că întreprinderea

orientată către client are mai multe şanse de a identifica oportunităţile ivite pe piaţă şi

perspectivele pe termen lung. Făcînd legătura cu analiza nevoilor clientului

1212 Pop, N. Al. şi Dumitru, I. – „Marketing internaţional”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p. 202

51

întreprinderea poate alege strategia cea mai potrivită ţinînd cont de ţinta aleasă,

resursele sale şi obiectivele generale.

Orice întreprindere industrială modernă reprezintă un sistem

tehnico-economic şi social deschis. Starea şi perspectiva dezvoltării

acesteia sunt puternic şi permanent influenţate de mediul extern,

caracterizat prin incertitudine, dinamism şi imprevizibilitate, ceea ce

condiţionează elaborarea unei strategii de perspectivă a

comportamentului organizaţiei. Iată de ce problema adaptării

întreprinderilor industriale la schimbările mediului extern capătă o

importanţă şi actualitate deosebită. Gradul de adecvare la cerinţele

pieţei a comportamentului economic şi deciziilor privind conducerea

întreprinderii devin, actualmente, factorul decisiv în dezvoltarea cu

succes şi de lungă durată a întreprinderii.

Se ştie că, în ţările cu economie dezvoltată, principiul strategic

de conducere a întreprinderii a primit o răspîndire largă, devenind

un factor important în asigurarea competitivităţi şi unei inalte

eficacităţi de lungă durată. În acelaşi timp, in Republica Moldova,

problema dezvoltării strategice a întreprinderilor, pe baza adaptării

acestora la schimbările vertiginoase ale mediului extern şi în

condiţiile unei concurenţe dure, este o problemă nouă şi puţin

studiată, deşi, pentru întreprinderile industriale autohtone, această

problemă, actualmente, la etapa dezvoltării relaţiilor de piaţă , are o

importanţă mai mare decat pentru firmele străine. Aceasta se

explică prin caracterul tranzitiv al economiei care amplifică esenţial

incertitudinea, riscurile şi imprevizibilitatea mediului extern.

Întreprinderile din Republica Moldova funcţionează în condiţiile

unei inflaţii relativ sporite, a unei cereri limitate, a dobînzii înalte

pentru creditele bancare , a dependenţei înalte de preţurile

mondiale la resursele energetice, a formării şi dezvoltării

concurenţei. Potrivit datelor statistice oficiale, circa jumătate din

52

întreprinderile producătoare din ţara noastră activează cu o

rentabilitate scăzută sau fără profit. Totodată, pe măsură ce

acestea încep să concureze nu numai între ele, dar şi cu firmele

străine atît pe piaţa internă, cît şi pe cea externă, întreprinderile

noastre se confruntă cu un şir intreg de probleme de ordin strategic

privind dezvoltarea lor pe

termen mediu sau lung.

Un alt aspect important de studiere a strategiilor moderne este

sistematizarea şi structurarea acestora. Din aceste considerente, un

loc insemnat în teză il ocupă analiza diverselor clasificări ale

strategiilor. Astfel, dacă la baza clasificării existente în literatură

stă, de regulă, un singur criteriu, atunci, în lucrare, este prezentată

o clasificare generalizatoare a strategiilor in dependenţă de cele

mai importante criterii de clasificare (anexa 4 - Clasificarea

generalizatoare a strategiilor şi avantajelor concurenţiale).

Toate strategiile indicate sunt interdependente şi au un scop

strategic unic – asigurarea unei eficienţe înalte şi de lungă durată şi

a unei competitivităţi stabile, însă, in acelaşi timp, ele diferă prin

acţiunile şi mijloacele de atingere a scopului.

Cercetările efectuate au scos în evidenţă faptul că elaborarea

unui model modern de conducere a întreprinderilor reprezintă un

proces ierarhic complicat, care include precizarea scopurilor

strategice şi financiare, analiza factorilor interni şi externi, sfera

concurenţei, strategia comportamentului economic şi formele de

luptă concurenţială. Între toate aceste elemente există atît legături

directe, cît şi inverse, şi, în linii generale, acest proces poate fi

reprezentat schematic după cum este indicat în anexa 5.

Trăsăturile esenţiale sus-menţionate ale abordării strategice a

dezvoltării întreprinderilor industriale permit să definim modelul

contemporan de conducere drept model concurenţial şi de

53

marketing orientat spre obţinerea unei eficienţe şi competitivităţi

înalte şi de lungă durată. Funcţiile de bază ale acesteia sunt

anticiparea unor eventuale schimbări în mediul extern şi intern şi

elaborarea, pe această bază, a strategiilor care permit crearea şi

menţinerea avantajelor concurenţiale.

Prioritatea concepţiei propuse în vederea formării procesului

de conducere a dezvoltării strategice a organizaţiei constă în faptul

că această concepţie dezvăluie destul de plenar şi consecvent

legăturile reciproce dintre etapele de bază ale elaborării strategiei.

În schemă, sunt reflectate şi argumentate procedurile, n al căror

proces de realizare, orientarea generală a dezvoltării întreprinderii

(misiunea) se concretizează în scopuri strategice, iar atingerea

acestora solicită elaborarea strategiei în strictă corespundere cu

mediul intern şi extern.

Esenţa problemei constă în faptul că existenţa multiplelor

strategii, caracterul lor dinamic nu permit crearea unui model

universal privind comportamentul economic al întreprinderii. De

aceea, problema-cheie privind conducerea dezvoltării strategice a

întreprinderii industriale pe baza concepţiei de marketing este

alegerea unei astfel de strategii, care ar reflecta cît mai plenar

punctele forte ale activităţii sale, conjunctura pieţei, starea şi

dinamica mediului intern şi extern şi care ar permite crearea şi

menţinerea avantajelor concurenţiale.

Drept bază metodologică la elaborarea strategiei prioritare de

dezvoltare a întreprinderii serveşte planificarea strategică, care

reprezintă un proces de stabilire a obiectivelor intreprinderii şi a

căilor de atingere a acestora. Planificarea strategică stă la baza

adoptării tuturor deciziilor manageriale.

Analiza literaturii în domeniul planificării strategice arată că

aceasta constituie un proces complex constituit din etape succesive

54

interdependente, cantitatea şi conţinutul cărora variază esenţial şi

depinde de mai mulţi factori: forma proprietăţii, forma

organizatorică şi juridică a întreprinderii, apartenenţa la o anumită

ramură, dimensiunile întreprinderii etc.

În urma analizei acestor factori, în teză, a fost elaborată

schema-model a procesului de planificare strategică pentru

întreprindere, care constă din mai multe etape:

1. Definirea misiunii sub forma unei declaraţii concise,

referitoare la scopul întreprinderii, ca o expresie a raţiunii de a fi a

acesteia. Tocmai prin misiunea pe care şi-o propune, o întrepindere

se deosebeşte de concurenţii săi, reflectînd specificitatea sa, în

cadrul unei orientări generale, de ansamblu.

Practica mondială arată că cea mai complicată şi responsabilă

este prima etapă – determinarea misiunii, obiectivelor strategice şi

a sarcinilor concrete. Trasării obiectivelor i se acordă o atenţie

deosebită. Important este să fie intrevăzute două grupuri de

obiective: generale ale firmei şi de marketing, care sunt

interdependente şi intercondiţionate, ultimele derivînd din primele.

Analiza efectuată la S.R.L. „Unic-Service” a arătat că scopul

principal al activităţii acestora este obţinerea venitului, deoarece

acesta, fiind rezultatul activităţii întreprinderii, constituie o

problemă internă prioritară. Întreprinderea industrială modernă, ca

sistem deschis, poate supravieţui numai în cazul în care va

satisface anumite cerinţe, care se află în afara întreprinderii şi

anume satisfacerea acestor cerinţe este sursa unui profit inalt şi

stabil. Anume din aceste considerente, pentru multe corporaţii

notorii din străinătate, scopul strategic principal este satisfacerea

55

cît mai deplină a preferinţelor consumatorilor.

2. Stabilirea obiectivelor generale de marketing

preconizate a fi urmărite, formulate, într-o astifel de manieră încît

să faciliteze îndeplinirea misiunii întreprinderii. Ca atare, ele trebuie

să răspundă unor cerinţe de: acceptabilitate, flexibilitate,

măsurabilitate, motivarea personalului, claritate, fezabilitate,

compatibilitate.

Performanţele unei întreprinderi, ramuri sau ale unui sector de

activitate depind de strategiile de dezvoltare adoptate, strategii

care permit sau nu permit asigurarea unor anumite avantaje

concurenţiale pe termen lung şi înfruntarea cu succes a

întreprinderilor concurente. Ca urmare , înainte de a-şi formula

propria strategie şi de a-şi fixa propriile obiective de atins,

întreprinderea trebuie să evalueze strategiile şi obiectivele fixate de

concurenţii săi.

Obiectivele urmărite de S.R.L. „Unic-Service”constau în:

- Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului;

- Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor

greviste;

- Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;

- Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a

organizaţiei.

56

Cunoaşterea obiectivelor pe care întreprinderile concurente şi le propun dă

posibilitatea aprecierii gradului de satisfacţie al concurenţilor (rezultat din situaţia

actuală a pieţei), a probabilităţii schimbării strategiilor şi a reacţiilor probabile la

schimbarea strategiilor întreprinderii in cauză.

Chiar dacă obiectivul fundamental al întreprinderilor concurente este, de cele

mai multe ori, acelaşi (obţinerea şi maximizarea profitului), între ele vor exista totuşi

deosebiri în ceea ce priveşte alte obiective particulare pe care le urmăresc, reuşita în

lupta de concurenţă depinzînd în foarte mare măsură de identificarea, de către fiecare

întreprindere in parte, a obiectivelor urmărite de celelalte. Chiar şi în legătură cu

obiectivul fundamental (sau pe termen lung) pot să apară particularităţi în legătură cu

orizontul de timp, cu mijloacele de utilizat şi cu căile de urmat în vederea realizării

sale. Obiectivele specifice ale întreprinderilor concurente se referă la părţile de piaţă

pe care ele le urmăresc în mod deosebit, la fluxurile monetare care le caracterizează,

la tehnologiile pe care urmează să le adopte, la modalităţile de ambalare şi de

prezentare a mărfii în legătură cu modul în care se duce concurenţa, la structura

organizatorică de care se folosesc, la canalele de distribuţie, la soluţiile publicitare, la

preţurile practicate etc.

Aceste obiective pot să difere mult de la o întreprindere concurentă la alta. Spre

exemplu întreprinderile americane sunt preocupate mai ales de un anumit nivel al

profitului pe termen scurt (acordand foarte mare importanţă preţurilor şi costurilor de

producţie), ele judecandu-şi performanţele în intervale de timp realiste, ţinand la

încrederea pe care trebuie să o caştige în faţa organismelor financiare, care sunt sursa

lor principală de capital. Spre deosebire de întreprinderile americane, acele japoneze

sunt interesate mai ales de cucerirea unor noi pieţe şi de asigurarea utilizării depline a

forţei de muncă, sacrificand beneficiile pe termen scurt (băncile japoneze fiind foarte

preocupate de un profit regulat decat de unul maxim). De aceea ele işi vînd produsele

la preţuri mici, care le permit cucerirea unor noi segmente de pe piaţa mondială a

produselor pe care le fabrică sau le comercializează. În cazul S.R.L. „Unic-Service”

constatăm o apropiere mai mult de modelul japonez.

57

În identificarea şi evaluarea obiectivelor întreprinderilor concurente trebuie să

se ţină seama de o serie de elemente, cum ar fi: mărimea şi forţa lor, vechimea şi

istoricul lor pe piaţă, gama de fabricaţie, condiţiile economice, tehnice, organizatorice

şi de calificare în care işi desfăşoară activitatea, metodele de management folosite şi,

în general, calitatea managementului de care se servesc etc.

3. Evaluarea mediului intern şi a celui extern. În vederea

îmbunătăţirii analizei mediului extern, se propune o nouă abordare

în studierea acestuia pe baza unei structurări mai aprofundate, şi

anume: delimitarea mediului extern apropiat (piaţa de ramură), a

mediului macroeconomic intern şi extern (piaţa mondială). O astfel

de structurare a mediului extern permite concretizarea

mecanismului adaptării întreprinderii industriale la schimbările

survenite în mediul extern prin reorganizarea structurii

organizatorice, aplicarea unui sistem de motivare eficient şi a unui

control sistematic, planificarea strategică în concordanţă cu

schimbările de mediu.

4. Analiza de tip SWOT. Rezultatele analizei concurenţiale

sunt ca un joc de puzzle. Fiecare informaţie separată nu reprezintă

nici o valoare. Scopul cel mai important este de a colecta

majoritatea pieselor (datelor) şi a le asambla, astfel creandu-se un

tablou final. Tabloul final pe care îl vedem in urma unei analize

concurenţiale calitative trebuie implementat intr-un sistem, care

permite ulterior formularea de strategii. În general, o companie

parcurge caţiva paşi spre o analiză strategică, arătaţi in Tabelul 58

3.1.

Procesul de analiză in formularea de strategii

Sursa: Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England,1997, p.214

Analiza SWOT este punctul final în elaborarea strategiei. Ea

transformă celelalte părţi precedente într-un sistem care reprezintă

baza dezvoltării unei strategii de succes. Această analiză reprezintă

conţinutul punctelor forte şi slabe ale companiei, de asemenea

oportunităţile şi provocările. Analiza SWOT conţine trei funcţii

principale: de planificare, de ofensivă şi defensivă, vezi tabelul

3.2.

59

Tabelul 3.2.

Funcţiile principale ale analizei SWOTSursa: Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England,1997, p.214

Analiza de tip SWOT generează patru tipuri de variante

strategice pentru întreprindere, respectiv:

- strategii agresive (S.O.), utilizînd punctele forte ale

întreprinderii în scopul fructificării oportunităţilor oferite de piaţă;

- strategii de diversificare (S.T.), ce utilizează punctele

forte ale întreprinderii în scopul depăşirii unor ameninţări ale

mediului extern;

- strategii de reorientare (W.O.), utilizand oportunităţile

oferite de mediul extern pentru depăşirea propriilor puncte slabe;

- strategii defensive (W.T.), urmărind evitarea ameninţărilor

mediului extern în condiţiile în care întreprinderea are numeroase

puncte slabe.

60

În elaborarea de strategii trebuie luat în vedere faptul că

posibilităţile şi ameninţările pot trece în efecte opuse. De exemplu,

oportunitatea care n-a fost valorificată şi folosită poate trece în

ameninţare, dacă este folosită de către concurent. Şi invers, o

ameninţare prevenită poate deveni pentru companie un punct tare

in caz că concurenţii n-au înlăturat această ameninţare. Acest

sistem, permite companiei de a-şi evalua factorii cheie de succes şi

să formuleze strategiile potrivite.

De multe ori în lupta de concurenţă companiile studiază foarte

amănunţit punctele slabe ale concurenţilor săi. De exemplu, într-o

abordare ofensivă, compania vrea să obţină victorie pe piaţă, şi îşi

concentrează atenţia asupra punctelor slabe ale concurenţilor.

Există cîteva variante care permit obţinerea unei victorii în

lupta de concurenţă pe seama slăbiciunilor oponentului, iată unele

dintre ele:

• Concentrarea pe zonele geografice care sunt slab controlate

de către oponent;

• Focusarea atenţiei asupra acelor segmente de clienţi, pe

care concurentul nu are posibilitatea să le deservească;

• Lucrul cu clienţii concurenţilor a căror producţie se

evidenţiază printr-o calitate joasă, lipsa unor caracteristici şi a unei

exploatări slabe a produsului;

• Efectuarea vînzărilor produselor pentru acei consumatori

61

care sunt deserviţi la un nivel jos de către concurenţi. De obicei,

acţiunile unei companii îndreptate spre manipularea slăbiciunilor

concurenţilor ei au o şansă mai mare de succes decît încercările de

ai întrece în părţile lor, mai ales că în general, slăbiciunile

caracterizează acele părţi vulnerabile care pot fi atacate în mod

neaşteptat, astfel concurentul nefiind gata să se apere.

Aplicarea pe scară largă a teoriei şi practicii de marketing in

Republica Moldova, efectuarea unor investigaţii ştiinţifice în acest

domeniu va permite utilizarea potenţialului ştiinţific şi a

oportunităţilor marketingului strategic, inclusiv prin folosirea unor

modele economico-matematice complexe în elaborarea strategiilor

generale de dezvoltare a întreprinderilor.

Asimilarea metodelor de conducere a întreprinderilor bazate

pe principiile marketingului strategic impune reformarea radicală a

sistemului şi metodelor de conducere, a structurilor organizatorice

existente, dezvoltarea unei mentalităţi şi de aptitudini manageriale

în randul personalului, înţelegerea specificului economiei

postindustriale şi a importanţei abordărilor strategice în creşterea

competitivităţii şi eficacităţii intreprinderilor.

După cum afirmă domnul profesor Virgil Adăscăliţei,

„conştientizarea tot mai pregnantă a întreprinderilor contemporane

asupra faptului că în desfaşurarea activităţilor ele se confruntă cu

un mediu de afaceri deosebit de complex, aflat in continuă

62

schimbare şi cu un grad ridicat de risc, impune din partea

conducerilor acestora amplificarea preocupărilor pentru găsirea

unor căi de asigurare a unei dezvoltări economice cat mai sigure,

durabile şi profitabile”.

Specialiştii în managementul marketingului contemporan au

evidenţiat faptul că atingerea acestui deziderat poate fi asigurată

numai pe baza unor relaţii cat mai amiabile şi durabile cu partenerii

lor de afaceri. Partenerii respectivi şi relaţiile întreprinderii cu

aceştia sunt, însă, de o mare complexitate.

Pornind de la faptul că relaţiile impun şi în afaceri existenţa a

cel puţin doua părţi aflate în contact, relaţia principală în marketing

este cea a schimbului dintre furnizor şi client. Orice întreprindere se

află permanent intr-o astfel de relaţire dublă: a) în calitate de

cumparător, avand relaţii cu agenţii economice se constituie în

sursele sale de aprovizionare cunoscute generic drept furnizori (de

mărfuri, de servicii şi de forţă de muncă), precum şi de b) ofertant

(vanzator), ipostază în care „ţinta” principală a relaţiilor sale o

constituie cumpărătorii şi într-un cadru mai larg, consumatorii.

Evidenţiind faptul că în cadrul acestei ultime ipostaze

întreprinderea contemporană are relaţii evidente specifice şi cu

concurenţii, precum şi cu aşa- zisele “organisme publice” –

constituite din instituţii ale administraţiei centrale şi locale ci

atribuţii în domeniul pieţei, organizaţii profesionale ale agenţilor

63

economici, organizaţii de protecţie a consumatorilor, mediile de

comunicare în masă şi în sensul cel mai larg marele public – gama

relaţiilor sale directe se circumscrie tuturor componentelor de

micromediu din cadrul mediului de marketing.

Multitudinea relaţiilor întreprinderii contemporane a condus la

formularea unor variate clasificări ale acestora din analiza cărora

rezultă o structurare a lor pe două nivele – în interiorul şi în

exteriorul întreprinderii. In cazul realizării unor astefel de relaţii

multiple şi complexe se ajunge la apariţia şi configurarea unor

reţele de relaţii. Relaţiile respective presupun un contact activ între

părţi, denumit interacţiune. Abordarea marketingului prin prisma

acestei noi etape a evoluţiei sale, respectiv privit ca o sumă de

relaţii, reţele şi interacţiuni, a condus la formularea şi afirmarea

conceptului de marketing relaţional. Practic, marketingul

relational oferă un punct de vedere nou întreprinzătorului – diferit

de cel al marketingului tradiţional, axat doar pe vanzările de

moment - evidenţiind semnificaţia actuală şi de perspectivă,

deosebită a relaţiilor reţelelor şi interacţiunii acesteia.

Asigurarea unor relaţii trainice, de lungă durată şi loiale cu

partenerii de afaceri – in deosebi cu furnizorii şi

cumpărătorii/consumatorii, determină, implicit, reducerea

cheltuielilor de marketing, consolidează securitatea şi stabilitatea

afacerii întreprinderii şi contribuie la eficientizarea de ansamblu a

64

activităţii partenerilor de afaceri.

Din paleta largă a relaţiilor aflate sub incidenţa marketingului

relaţional se detaşează prin importanţa lor pentru asigurarea unei

dezvoltări economice durabile : a) relaţiile interne – îndeosebi cu

salariaţii, dar şi cu acţionarii sau alţi agenţi economici avînd

interese directe în cadrul întreprinderii – b) relaţiile cu funizorii şi c)

relaţiile cu cumpărătorii ( ce se doresc a fi convertiţi în clienţi în

urma fidelizării lor). Pe lîngă aceste relaţii specifice de piaţă, se

evidenţiază şi existenţa unor aşa-zise relaţii de tip “mega”, ce se

stabilesc la niveluri mai mari dacît mediul de piaţă cum sunt cele

din sfera magamarketingului vizînd o reţea „necomercială,

exterioară pieţei – cu guvernare, corpuri legiuitoare, persoane

influente – dar cu impact asupra operaţionalizării marketingului, a

mega-alianţelor (acoperind unele pieţe zonale, supranaţionale),

relaţiile cu presa ş.a.”

Relaţia cu „piaţa angajaţilor” întreprinderii – specifică aşa-

zisului marketing intern – este determinantă prin aportul acestora la

asigurarea unor relaţii cat mai bune şi durabile cu partenerii externi

de afaceri – furnizori şi clienţi. Fiind tot mai conştienţi de această

realitate, întreprinzătorii apelează la variate mijloace de

cointeresare a angajaţilor în vederea implicării lor in efortul general

de asigurare a unor relaţii amiabile, durabile cu partenerii externi

de afaceri – şi în mod deosebit cu cumpărătorii.

65

Prin atragerea şi reţinerea cumpărătorilor/ consumatorilor se

asigură fidelizarea lor – respectiv convertirea în clienţi –

consemnînd o reflectare a satisfacţiei pentru serviciile ce le sunt

oferite.

Contactul interuman dintre personalul intreprinderii şi

partenerii de afaceri este decisiv în asigurarea relaţiilor dorite –

eficiente şi durabile - de către conducerea acesteia. Aceasta este

îndeosebi valabil in cazul firmelor de servicii, care, in cazul in care

au un personal cu un comportament descurajant pentru clienţi,

riscă să-i piardă pe aceştia din urmă în favoarea unor concurenţi.

De aceea selecţia, instruirea şi cointeresarea corespunzătoare a

salariaţilor, astfel încît să conducă la satisfacerea cat mai

corespunzătoare a cumpărătorilor firmei este esenţială în demersul

de fidelizare a lor şi, implicit de generare a unor profituri durabile, în

creştere. pornind de la această cerinţă, conducerile marilor firme

consideră angajaţii proprii a fi „ primul eşalon de clienţi”. După

părerea mea nu va putea avea niciodată relaţii excelente cu clenţii

dacă nu va avea relaţii bune cu angajaţii.

Modul în care îşi selectează angajaţii, cum îi formează

profesional şi cum îi cointeresează pentru a se implica în

promovarea unor bune relaţii cu partenerii de afaceri ai

întreprinderii, şi nu în ultimul rînd, cum se preocupă de păstrarea

angajaţilor capabili şi loiali este cheia succesului în afaceri. Angajaţii

66

trebuie să simtă că aparţin unei organizaţii utile lor, acesteia şi

societăţii. Pentru aceasta ei trebuie în esenţă trataţi de către

conducerea întreprinderii potrivit codului marketingului intern – ca

un grup de clienţi. Personalul unei firme poate reprezenta cea mai

redutabilă sursă de avantaj competitiv. Prin adoptarea celor mai

adecvate măsuri, firma trebuie să-i determine pe angajaţi să

inţeleagă că ei nu lucrează pur şi simplu pentru firmă, ci pentru

clienţii acesteia, numai prin amabilitatea lor putîndu-li-se garanta

locul de muncă şi o recompensă pe măsură.

Motivarea angajaţilor este un element important al managementului prin care

se influenţează eficienţa activităţii unei firme. Pentru ca salariul să acţioneze ca

pârghie a stimulării creşterii economice, ca sursă de venit şi de sporire a nivelului de

trai, sistemul de motivare trebuie să satisfacă simultan o serie de cerinţe personale.

Actualmente, majoritatea companiilor în lume îşi creează sisteme de motivare

proprii, care prevăd calculul salariului fiecărui angajat în dependenţă de

performanţele în muncă a acestuia unde sunt prevăzuţi anumiţi parametri şi indicatori

necesari pentru evaluarea performanţelor angajatului şi calcularea salariului acestuia.

Pentru elaborarea unui sistem de motivare eficient în cadrul S.R.L. „Unic-

Service” este elaborată reţeaua tarifară unică, în care sunt luate în considerare diferiţi

factori, ce au influenţă asupra remunerării muncii. La aceştia se referă: complexitatea

activităţii, condiţiile de muncă, intensitatea, responsabilitatea, importanţa activităţii,

nivelul de îndeplinire al normelor, nivelul calităţii etc.

Înscrierea întreprinderii în cadrul unor canale de marketing

integrate – cu precizarea expresă a atribuţiilor diferiţilor participanţi

la canal – se evidenţiază, de asemenea, ca o premisă a unor relaţii

mutuale durabile şi profitabile. Relaţia întreprinderii în calitate de

vanzător cu cumpărătorii săi se evidenţiază a fi relaţia

67

fundamentală a activităţii de marketing, vizînd schimbul de valori

ce constituie esenţa afacerilor.

Prin preocuparea întreprinzătorilor de a stabili bune relaţii, pe

termen lung, cu consumatorii/cumpărătorii produselor sau serviciilor

pe care ei le oferă pe piaţă deci prin cultivarea unor relaţii durabile-

se asigură astfel, fidelizarea şi transformarea lor în surse de profit

pe toată durata vieţii acestora.

Într-un mediu de piaţă în care activitatea economică are o

pronunţată tendinţă de globalizare, stabilirea unor legături durabile

şi reciproc avantajoase ale întreprinderilor cu cumpărătorii şi

consumatorii devine imperios necesară. Crearea şi intărirea

relaţiilor cu cumpărătorii, păstrarea clienţilor respectivi, reprezintă

cea mai bună armă de apărare pentru întreprinderea contemporană

în lupta de concurenţă şi, în general, într-un mediu plin de riscuri.

Prin preocuparea de imbunătăţire continuă a nivelului de

satisfacţie al cumpărătorilor întreprinderii, va avea loc o sporire

continuă a gradului de retenţie al acestora. Asigurarea dezvoltării

economice durabile a întreprinderii face necesară renunţarea din

partea conducerii acesteia la o gîndire exclusivă din perspectiva

concurenţei şi a relaţiilor conflictuale, în vederea trecerii la o

perspectivă a interdependenţei şi cooperării mutuale. Statuarea

unor relaţii de încredere, trainice şi, în general, de cooperare

mutuală cu diverşii participanţi implicaţi în reuşita în timp a

activităţii întreprinderii – furnizori, angajaţi, distribuitori,

concesionari, detailişti - este necesară în scopul furnizării unui optim

de valoare cumpărătorilor vizaţi şi a fidelizării lor.

Atingerea scopului respectiv şi, în general, promovarea

concretă a noii optici, definind esenţa marketingului relaţional, va fi

posibilă numai printr-o atentă utilizare a elementelor componente

ale mixului de marketing – produsul, preţul, distribuţia/plasarea şi

68

comunicarea promoţională - prin introducerea unor noi practici în

mixul celor patru “P”.

Capitalul relaţional al intreprinderii – semnificand “ansamblul dat de

cunoştinţele, experienţa şi încrederea de care se bucură in raport cu clienţii, angajaţii,

furnizorii şi partenerii de distribuţie” – valorează adeseori mai mult decat patrimoniul

său. Relaţiile de interdependenţă dintre grupurile principale de persoane interesate,

implicate in variate moduri in activitatea întreprinderii, soliditatea lor, sunt cele care

vor determina valoare acesteia şi dezvoltatea sa viitoare durabilă.

Dacă ne referim la problemele primordiale ce ţin de serviciile de transport

prestate în Republica Moldova constatăm, că eficienţa dezvoltării şi utilizării

sistemelor de transport moderne în statele-membre CSI se determină prin intensitatea

şi caracterul balansat al proceselor de desfăşurare a reformelor economice.

Necesitatea obiectivă a desfăşurării în continuare a reformelor economice a pus în

faţa statelor-membre CSI un şir de probleme comune în domeniul complexului de

transport.

Primul grup de probleme rezidă din necesitatea dezvoltării sistematicităţii în

asigurarea normativ-juridică, tehnologică şi informaţională a activităţii complexului

de transport, dezvoltării metodelor unice de adaptare a mecanismelor de prestare a

serviciilor de transport şi expediţie la condiţiile pieţei comune şi armonizarea lor.

Coordonarea condiţiilor statelor participante în soluţionarea acestui grup de

probleme va permite sporirea eficienţei folosirii sistemului deja format al

comunicaţiilor de transport, a pune în funcţiune resursele formate neutilizate a

posibilităţilor de transport şi tranzit la anumite feluri de transport. Soluţionarea

acestor probleme va permite crearea condiţiilor obiective pentru formarea sistemului

restabilirii consecvente şi în termen a fondurilor de bază ale întreprinderilor de

transport, asigurarea informaţională plenară, operativă şi veridică a tuturor

participanţilor pieţei comune a serviciilor de transport şi expediţie.

Al doilea grup de probleme rezidă în necesitatea obiectivă a utilizării în

continuare în noile condiţii a producerii tehnicii de transport şi a bazei de reparaţie de

uzină repartizate neuniform pe teritoriile statelor-membre CSI şi extinderea

cooperării în folosirea potenţialului ştiinţifico-tehnic al statelor-membre CSI. 69

Soluţionarea tuturor acestor probleme prezintă o condiţie necesară pentru susţinerea

şi sporirea competitivităţii întreprinderilor naţionale de construcţie a maşinilor şi de

reparaţii pe piaţa mondială, crearea posibilităţilor obiective pentru modernizarea

mijloacelor şi diminuarea factorilor negativi, ce influenţează asupra politicii de

preţuri în complexul transportului.

Analiza problemelor indicate şi a cauzelor de bază ale apariţiei lor permite

efectuarea următoarelor concluzii:

starea sistemelor naţionale de transport ale unor state aparte participante

la CSI nu asigură nivelul dorit de competitivitate cu complexele de

transport ale statelor Uniunii Europene şi nu creează condiţii economice

prielnice pentru integrarea în piaţa internaţională a serviciilor de

transport şi expediţie;

necesitatea obiectivă a soluţionării în comun a problemelor indicate

determină cerinţa elaborării unei politici de transport unice şi comune a

statelor-membre CSI. La baza acestei politici trebuie puse criteriile

sistemice ale gospodăririi eficiente, orientate spre relaţiile de piaţă în

sfera prestării serviciilor de transport şi expediţie;

extinderea colaborării în domeniul transportului creează posibilităţi

favorabile pentru folosirea mai eficientă a potenţialului economic, de

producţie şi ştiinţifico-tehnic al statelor-membre CSI în sfera

complexului de transport, ce poate da o posibilitate reală pentru

îndeplinirea cu succes a proiectelor internaţionale de anvergură şi

reciproc avantajoase în domeniul transportului. Oportunitatea economică

a extinderii colaborării în transport predetermină căile folosirii cele mai

eficiente de către state a forţelor de producţie, a resurselor de materie

primă şi adaptarea cît mai economicoasă a complexului de transport la

cerinţele pieţei moderne internaţionale a serviciilor de transport şi

expediţie;

prioritatea direcţiilor de colaborare de bază în sfera complexului de

transport, elaborării, examinării şi realizării unor programe şi proiecte

aparte este oportun să fie determinată de pe poziţia impactului lor asupra 70

posibilităţii soluţionării rezultative a problemelor indicate, lichidării

cauzelor şi consecinţelor apariţiei lor.

Situaţia actuală a transportului auto în structura sistemului de transport al CSI

denotă prioritatea lui şi meritele indiscutabile din punctul de vedere al deservirii înalt

tehnologice de transport, componente ale căruia sunt: flexibilitatea, mobilitatea,

siguranţa, operativitatea, integritatea livrării încărcăturilor, costul serviciilor. În

statele-membre CSI treptat se formează piaţa serviciilor de transport auto, bazată pe

existenţa cererii în permanentă creştere la efectuarea transporturilor auto

internaţionale şi oferirea din partea întreprinderilor de transport auto ale ţărilor-

membre CSI a unui spectru larg de servicii pentru satisfacerea cererii.

Cu toate acestea problemele serioase existente în dezvoltarea transportului de

încărcături auto slăbesc poziţiile transportatorilor statelor-membre CSI pe piaţa de

transport internaţională. Printre ele: necoordonarea acţiunilor juridice şi legislative şi

normelor statelor-membre CSI în spaţiul internaţional de transport, baza material-

tehnică slabă şi insuficienţa investiţiilor pentru perfecţionarea şi dezvoltarea ei, lipsa

acţiunilor coordonate pentru lichidarea barierelor pe calea dezvoltării transportului

auto internaţional şi apărării transportatorilor naţionali de concurenţa neloială din

partea întreprinzătorilor străini, asigurarea insuficientă a securităţii activităţii de

transport auto şi un şir de alţi factori negativi.

Direcţii prioritare ale colaborării statelor-membre CSI în domeniul

transportului auto sînt:

Elaborarea unei politici comune de transport, capabile să contribuie la folosirea

priorităţilor transportului auto, ţinînd cont de oferta pentru beneficiarii

serviciilor de transport auto, posibilităţii de alegere liberă a tipului

transportului auto şi mijloacelor de transport auto;

Elaborarea acţiunilor de armonizare a legislaţiilor naţionale în domeniul

transportului ţinînd cont de recunoaşterea şi îndeplinirea normelor şi

standardelor internaţionale în domeniul activităţii de transport auto;

eforturi comune pentru evidenţierea cauzelor apariţiei barierelor, formarea şi

realizarea consecventă a mecanismelor interstatale de înlăturarea a lor;

crearea condiţiilor pentru circulaţia liberă a transportului auto pe teritoriul 71

statelor-membre CSI;

elaborarea acţiunilor orientate pentru sporirea eficienţei folosirii potenţialului

material-tehnic, tehnologic, inovaţional, informaţional, normativ-juridic, de

deservire şi de cadre al transportatorilor şi altor participanţi ai pieţei serviciilor

internaţionale de transport auto a CSI.

Analizînd politica de transport stabilim următoarele direcţii:

armonizarea legislaţiei în domeniul transportului a statelor-membre CSI în

baza standardelor internaţionale;

colaborarea şi interacţiunea dintre diferite tipuri de transport la efectuarea

transporturilor internaţionale;

perfecţionarea politicii tarifare;

dezvoltarea logisticii de transport;

folosirea eficientă a potenţialului de tranzit a sistemelor de transport;

coordonarea acţiunilor privind dezvoltarea tehnologiilor informaţionale,

formarea consecventă a sistemului unic al asigurării informaţionale a pieţei

serviciilor de transport şi expediţie;

dezvoltarea reformelor structurale şi economice în transport;

elaborarea şi implementarea mecanismelor investiţiilor comune în dezvoltarea

obiectivelor-cheie ale infrastructurii coridoarelor de transport internaţionale;

extinderea sferei de acţiune a cerinţelor normativ-tehnice şi standardelor

comune pentru tehnica de transport, intensificarea legăturilor corporative în

sfera construcţiei de maşini pentru transport;

asigurarea circulaţiei libere a transportului auto pe teritoriul statelor-membre

CSI;

activitatea coordonată a transportului feroviar al statelor-membre CSI în

conformitate cu principalii parametri economici şi tehnico-tehnologici;

efectuarea comună a transportului aerian şi folosirea spaţiului aerian al statelor-

membre CSI;

folosirea comună a căilor navale ale statelor-membre CSI;

efectuarea unei politici comune protecţioniste pe piaţa mondială a serviciilor de 72

transport şi expediţie;

efectuarea politicii comune în asigurarea securităţii în transport şi protecţia

mediului.

Dezvoltarea comună a sistemelor de stat de reglementare a preţurilor în

complexul de transport trebuie privită ca principala premisă pentru formarea cu

succes a pieţei civilizate a serviciilor de transport şi expediţie. În virtutea

complexităţii şi multiaspectualităţii acestei sarcini, trebuie soluţionate următoarele

chestiuni principale:

elaborarea complexului de acţiuni de reglare a politicii tarifare orientate spre

asigurarea transportului liber al mărfurilor şi pasagerilor;

elaborarea bazei normativ-juridice pentru reglementarea principiilor formării

preţurilor privind serviciile de transport în traficul internaţional între statele-

membre CSI;

formarea pe etape a politicii tarifare unice în baza abordărilor comune faţă de

stabilirea cotelor de plată, principiilor diferenţierii lor, de perfecţionare a

procedurilor de coordonare a mărimilor, unificare a regulilor de aplicare.

Particularităţile geopolitice actuale ale reformelor economice în statele-

membre CSI exclud practic posibilitatea folosirii unor abordări simple în soluţionarea

problemelor în cauză. Cu toate acestea toate părţile conştientizează necesitatea

obiectivă a unei strînse colaborări în cadrul soluţionării lor pentru crearea unui

mecanism integru şi unic al reglementării de stat a preţurilor pe piaţa comună a

serviciilor de transport-expediţie.

Analizînd cele spuse mai sus constatăm, că strategiile

moderne, scopul cărora este maximizarea profitului şi

competitivitatea pe termen lung, trebuie să fie inovaţionale,

creative, orientate spre consumator, realiste, să corespundă cat mai

mult posibil potenţialului tehnologic, organizaţional, financiar şi de

personal al intreprinderii, dar şi mediului extern in care aceasta

activează.73

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRIConcurenţa este însăşi forma activă a liberei iniţiative generată de proprietatea

privată, acesta constituind, la rîndul ei, o trăsătură esenţială a economiei de piaţă, al

cărei mecanism este concurenţial. Concurenţa comercială, în special, reprezintă

confruntarea deschisă/liberă, cu mijloace oneste, desfăşurată între agenţii economici

ofertanţi pentru a atrage în favoarea lor consumatorii. Sub un alt aspect concurenţa

exprimă “situaţia de pe o piaţă, în care firmele sau vînzătorii se luptă în mod

independent pentru a cîştiga clientela, în scopul de a atinge un obiectiv economic

(profituri, vînzări şi/sau împărţirea pieţei). Privită din punct de vedere economic,

74

concurenţa este întodeauna legată de tranzacţii pe piaţa, de cerere şi ofertă, şi de

procesul schimbului.

Deşi, privită din unghiul producătorului, concurenţa este o manifestare

"războinică" a competiţiei, ea are o importanţă deosebită în activitatea pieţei,

deoarece, prin mecanismele ei înlătură producătorii (produsele) care nu pot urmări

tendinţele pieţei, au o reacţie întîrziată faţă de cerinţele cosumatorului, sau realizează

produse demodate.

Unii economişti consideră că o concurenţă autentică dintre mărfurile autohtone

şi cele străine pe piaţa internă va fi posibilă numai atunci, când va exista o concurenţă

dintre mărfurile autohtone pe piaţa internă, având în vedere că numai o astfel de

concurenţă ar constitui un stimulent pentru reducerea preţului, ridicarea calităţii şi

diversificarea sortimentului, pentru apropierea parametrilor şi caracteristicilor

acestora de standardele internaţionale. Includerea întreprinderilor moldoveneşti în

lupta concurenţială cu firmele străine pe pieţe internaţionale trebuie exersată, în

prealabil, pe piaţa internă. În plus, concurenţa internă intensivă în ramurile devenite

competitive internaţional, determină firmele să mărească investiţiile în modernizarea

procesului de producţie, îmbunătăţirea calităţii produselor, reducerea cheltuielilor şi

crearea asortimentului nou.

Prin urmare, etapele de dezvoltare a concurenţei autohtone, vor coincide cu

etapele de dezvoltare a relaţiilor de piaţă. În economia de piaţă, orice mişcare a

agenţilor economici (întreprindere de producere, bancă, societate de asigurare) este

legată de concurenţa cu alţi subiecţi: furnizori, intermediari, consumatori, etc.

Astfel, pentru a realiza un mecanism concurenţial viabil la nivel de economie,

este necesar de asigurat concurenţa liberă în toate componentele acestui mediu.

Examinând stadiile de concurenţă prin care poate trece o ţară în evoluţia sa de

la o ţară în dezvoltare la una dezvoltată, ajungem la concluzia că Republica Moldova

se află, în prezent, la primul stadiu de competitivitate şi dezvoltare a concurenţei.

Adică, competitivitatea acesteia este slabă şi se bazează pe factorii de producţie de

bază (sol fertil, climă favorabilă, forţă de muncă ieftină) iar concurenţa este în fază

incipientă de formare, ambele neputînd asigura creşterea economică.

Dat fiind faptul că structura economiei de piaţă a Republicii Moldova se află în 75

stadiu de formare, instituirea şi dezvoltarea mediului concurenţial depinde, în mare

măsură, de legislaţia privind demonopolizarea şi dezvoltarea concurenţei pe pieţele

ramurale şi regionale de mărfuri.

Experienţa internaţională arată că legislaţia din domeniul protecţiei concurenţei

este capabilă să susţină concurenţa care deja există şi funcţionează. În schimb ea nu

poate, de una singură, crea relaţii de concurenţă. În economiile în tranziţie, realizarea

cu succes a legislaţiei privind apărarea concurenţei depinde, în mare măsură, de un

context mult mai larg al politicii economice statale, de realizarea reală, ci nu formală,

a complexului de măsuri pentru crearea şi dezvoltarea concurenţei. Prin urmare,

pentru ca politica naţională a Republicii Moldova privind protecţia concurenţei să-şi

dovedească eficienţa, este nevoie nu numai de o dezvoltare organică a acesteia, dar şi

asigurarea unui suport coerent din partea politicii economice care implementează

sistemul economiei de piaţă.

Dezvoltarea concurenţei şi mediului concurenţial din Republicii Moldova este

o condiţie necesară integrării sale în Uniunea Europeană. Fără o concurenţă viabilă,

integrarea în UE este sortită eşecului.

O condiţie fundamentală a constituirii mediului concurenţial moldovenesc este

crearea unui sistem bancar eficient. Într-o economie de piaţă dezvoltată, acest sector

asigură afluxul de capital necesar dezvoltării businessului. Or, sectorul bancar

moldovenesc, în prezent, este, în mare parte, inactiv în sprijinirea reală a concurenţei

autohtone. Pentru a schimba situaţia, propun unele modificări în politica bancară a

Băncii Naţionale a Moldovei, prin:

a) stimularea creditării business-ului mic şi mijlociu prin rate scăzute ale

dobânzii;

b) atragerea creditelor cu dobânzi mici de la instituţii de creditare

internaţionale şi reducerea lanţului de intermediari, pentru a micşora costul final al

creditelor;

c) introducerea de noi servicii financiare, care ar contribui la îmbunătăţirea

competitivităţii economiei;

d) liberalizarea sistemului bancar şi invitarea pe piaţa autohtonă a unor bănci

cu renume;76

e) dezvoltarea leasingului, ceea ce ar putea stimula dezvoltarea concurenţei în

sectorul transporturilor şi în agricultură.

Este important ca o întreprindere să acorde importanţă atât concurenţei, cât şi

clienţilor săi. Nu trebuie să se supradimensioneze atenţia pe care întreprinderea o

acordă concurenţei, şi invers.

Întreprinderea care situează clientul în centrul atenţiei sale consideră că punctul

de plecare în gîndirea sa strategică îl constituie clientul. Este evident ca întreprinderea

orientată către client are mai multe şanse de a identifica oportunităţile ivite pe piaţă şi

perspectivele pe termen lung. Făcînd legătura cu analiza nevoilor clientului

întreprinderea poate alege strategia cea mai potrivită ţinînd cont de ţinta aleasă

resursele sale şi obiectivele generale.










În concluzie, concurenţa a avut un rol hotărîtor în crearea şi dezvoltarea

economiei de piaţă contemporane , fapt pentru care trebuie de ţinut cont de

manifestările concurenţiale şi de adoptat o strategie corespunzătoare .

În condiţiile tranziţiei spre o societate postindustrială

informaţională, o deosebită importanţă pentru dezvoltarea şi

asigurarea unor poziţii concurenţiale a întreprinderii pe piaţă o

capătă abordarea strategică în soluţionarea problemelor de

conducere a proceselor de producţie şi desfacere. Abordarea

strategică a dezvoltării întreprinderii şi utilizarea concepţiei

marketingului strategic trebuie să asigure axarea activităţii

întreprinderii pe oportunităţile strategice de care dispune, să 77

elaboreze sisteme de monitorizare şi analiză a competitivităţii, să

sporească capacitatea de adaptare la schimbările mediului, să

reexamineze periodic portofoliul de activităţi, ţinînd cont de

schimbările mediului şi strategiei de bază a întreprinderii.

În condiţiile în care orice întreprindere modernă reprezintă un

sistem complex şi deschis, strategia de dezvoltare trebuie să fie

bazată pe două componente de bază: acţiuni bine gandite şi

direcţionate spre atingerea anumitor scopuri strategice; reacţia

întreprinderii la schimbările mediului extern şi intern, inclusiv la

acţiunile concurenţilor.

Dezvoltarea cu succes a competitivităţii întreprinderilor

autohtone poate fi atinsă prin crearea unui mediu de afaceri

favorabil , creşterea stabilă a cererii la mărfuri şi servicii, implicarea

activă a statului în vederea stimulării creşterii economice,

promovarea unei politici eficiente antimonopol, crearea unei baze

legislative eficiente pentru activităţile de antreprenoriat, prioritatea

intereselor naţionale în procesul de integrare a economiei Republicii

Moldova în sistemul economic mondial.

Pentru ţările cu economie în tranziţie, cum este Republica

Moldova, o mare importanţă o are, la fel, componenta politică a

macromediului întreprinderilor, care reflectă atitudinile şi intenţiile

organelor puterii de stat în privinţa dezvoltării social-economice a

ţării. Studierea componentei politice impune o monitorizare

permanentă a schimbărilor operate în actele legislative şi

normative.

Studiul a reconfirmat importanţa marketingului pentru

succesul în afaceri, iar ţinand cont de impactul deosebit pe care il

are acesta asupra capacităţii concurenţiale a întreprinderilor, se

propune considerarea marketingului strategic drept o resursă

importantă de asigurare şi dezvoltare a competitivităţii, deoarece

78

de aplicarea unui marketing eficient depind rezultatele intregii

activităţi economice a întreprinderii.

Investigaţiile realizate au permis, de asemenea, promovarea

unei abordări de marketing în deciziile strategice ale intreprinderii,

bazate pe orientări pe termen lung, corelarea activităţilor cu mediul

in care acestea operează, in vederea optimizării şi minimizării

elementelor adverse, corelarea activităţilor întreprinderilor cu

capacităţile de care acestea dispun, la nivel tehnologic, financiar, al

forţei de muncă etc.










79

BIBLIOGRAFIE

1. Legea cu privire la limitarea activităţii de monopol şi dezvoltarea concurenţei

din 29 februarie,1992// Monitorul nr. 2/46 din 28.02.1992

2. Legea Republicii Moldova cu privire la protecţia concurenţei nr. 1103-XIV din

30 iunie 2000//Monitorul oficial al R. Moldova nr. 166-168/1205 din

31.12.2000

3. Legea Republicii Moldova privind măsurile antidumping, compensatorii şi de

salvgardare nr.820-XIV din 17 februarie 2000// Monitorul oficial nr.5-7/13 din

18.01.01

4. Hotărârea Guvernului R. Moldova cu privire la reglementarea monopolurilor

nr. 582 din 17.08.1995// Monitorul oficial al R. Moldova nr. 59-60/462 din

26.10.1995

5. Hotărârea Guvernului R. Moldova despre Agenţia Naţională pentru protecţia

concurenţei şi reglementarea monopolurilor nr. 889 din 16.07.2003// Monitorul

oficial al R. Moldova nr. 155-158/930 din 25.07.2003

6. Situaţia social-economică a Republicii Moldova în anii 1995-

2005, Direcţia de statistică a Republicii Moldova

7. Republica Moldova: dimensiunile reformelor. – Chişinău: Ed. Pontos, 2002,

343 p.

8. Belostecinic, G. Concurenţă. Marketing. Competitivitate. –

Chişinău: Ed. ASEM, 1999, 287 p.

9. Belostecinic G. Orientarea de marketing ca factor de asigurare

şi dezvoltare a competitivităţii în condiţiile formării mediului

concurenţial în Republica Moldova.// teză pentru conferirea

titlului de doctor habilitat, ASEM Chişinău 1999, 309 p.

10.Cheibaş, R. Respecializarea ţărilor în tranziţie şi reorientarea fluxurilor

comerciale. – Chişinău: Ed. Litera, 2002, 182p.

11.Chircă, S. Mecanisme sistemelor economice. - Chişinău: Ed. ASEM, 2004, 402 80

p.

12.Gudâm, A. Republica Moldova şi Uniunea Europeană ca parteneri. – Chişinău:

TACIS, 2002, 59 p.

13.Guţu, I. Republica Moldova: economie în tranziţie.– Chişinău: Ed. Litera,

1998, 447 p.

14.Moldovanu, D. Economia Moldovei în capcana globalizării şi tranziţiei –

Chişinău: Ed. Arc, 2004, 295 p.

15.Moldovanu, D. Doctrine Economice – Chişinău: Ed. Arc, 2003, 259 p.

16.Plămădeală, M. Concurenţă neloială. // Tezele primei conferinţe

ştiinfice ale autorilor de studii postuniversitare (masterat),

ASEM , Chişinău 2001, p. 27-35

17.Plămădeală, M. Aspecte contemporane ale conceptului de

concurenţă.// Simpozionul internaţional al tinerilor cercetători.

18-19 aprilie 2003, ASEM, Chişinău 2003, p. 133-135.

18.Prodan, M. Particularităţile concurenţei naţionale din

perspectiva integrăriii Republicii Moldova în Uniunea

Europeană.// Simpozionul internaţional al tinerilor cercetători,

ediţia a III-a, vol. I, 21-22 aprilie 2005, ASEM, Chişinău, 2005,

p. 253-255

19.Blanca, C. Dinamica ideilor economice: suport pentru curs de economie

politică. - Sibiu-Bucureşti: Ed. Continent, 1998, 317 p.

20.Dobrotă, N. Economie politică. - Bucureşti: Ed. Economica,

1997, 588 p.

21.Dobrescu, E. Integrare economică. - Bucureşti: Ed. Academiei Române, 1996,

216 p.

22.Dobrescu, E. Economie politică: teorie şi aplicaţii. – Bucureşti: Ed. Expert,

2003, 175 p.

23.Economie, ed. a V-a. – Bucureşti: Ed. A.S.E. Bucureşti”, 2000, 541 p.

24.Eminescu, Y. Concurenţa neleală: drept român şi comparat. - Bucureşti 1995,

p.40

25.Moşteanu, T. Concurenţa. Abordări teoretice şi practice. – Bucureşti: Ed. 81

Economică, 2000, 367 p.

26.Popescu, C., Popescu D. Istoria gândirii economice: de la Simonde de

Sismondi la poskeynesişti. – Sibiu: Ed. Continent, 1997, 327 p.

27.Pop, N. Al. şi Dumitru, I. – „Marketing internaţional”, Editura

Uranus, Bucureşti, 2001, p. 202

28.Politica în domeniul concurenţei. Seria micromonografii. – Politici Europene -

Bucureşti 2003, 56 p.

29.Афанасьев, М., Л. Мясникова. Мировая конкуренция и

кластеризация экономики.//Вопросы экономики. № 1,

2005г., 73-82 с.

30.Воронов, А. Конкуренция в XXI веке.// Маркетинг № 5(60),

2001г., 16-24 с.

31.Долгов, С. Курс экономической теории.// Москва: Изд-во

Дис, 1997г. 520 с.

32.Рубин, Ю., В. Шустов. Конкуренция: реалии и перспективы.

– Москва: Знание, 1990 г., 1-85 с.

33.Худокормов, А. (ред.) История экономических учении

(современный этап). учебник –Москва: ИНФРА-M, 1998 г.,

733 с.

34.Andreff, W. The global strategy of multinational corporations

and their assessment of Eastern and CIS countries// Integrarea

euroatlantică şi dezvoltarea economică.- Bucureşti, 1999, p.97-

133

35.Genereux, J. Politici economice. – Iaşi: Ed. Institutul European, 1997.

36.Jackemin, A. Les enjeux de la nouvelle économie industrielle.//

Paris: Revue d’analyse économique, vol. 65 , nr.1, mars 1989,

p.53-74

37.Aghion, P., Howitt, P. A model of growth through creative

distruction// Economica, nr. 60, 1992, p.323-351

38.Bain, J.S. Barriers to new competition. - Cambridge: Harvard

82

University Press, 1956, p.15-90

Anexa 1

83

Mecanismul concurenţei

Sursă: Воронов, A. Конкуренция в XX веке.// Маркетинг , №5(60), 2001, c.17

84

Anexa 2

Rombul naţionalSursă: Портер, М. Международная конкуренция.- Москва 1993,

с. 149

85

Anexa 3

Organigrama ierarhic – funcţională a S.R.L. „Unic-Service”

Director General

Secretar

Sectia resurse umane

Sectia FınancıarăSecţia inginerie si dezvoltare

Electrician şef

Mecanic şef

Transport

Inginer-electrician

Contabilitatea

Secţia juridică şi management

86

Anexa 4Clasificarea generalizatoare a strategiilor şi avantajelor

concurenţiale

87

Anexa 5Concepţia generală a modelului de marketing concurenţial

al conducerii intreprinderii

88

concurenta_in_activitatea_comerciala

Documents

Transcript of concurenta_in_activitatea_comerciala