Universitatea Vasile AlecsandriFacultatea de Ştiinţe EconomiceSpecializarea Administrarea AfacerilorStudent: Ţâţu Diana-IoanaAnul IIIGrupa 731

Concurenţa şi performanţa

organizaţiilor non-guvernamentale

Prin ONG-uri (organizaţii non-guvernamentale) se întelege o gamă largă de forme organizatorice voluntare şi nelucrative, apolitice: asociaţii, fundaţii, societăţi, federaţii, care lucrează independent de stat, dar colaboreaza cu acesta .

Rolul ONG-urilor este de a exprima cerinţele cetăţenilor prin participarea activă a acestora şi dezvoltarea unor politici publice în domenii ca: protecţia mediului, protecţia socială, drepturile omului, educaţie, printr-un mecanism de atenţionare .

Pot însă aparea şi anumite disfuncţionalităţi care ajung să afecteze rolul ONG-urilor şi percepţia lor în societate. • asimilarea organizaţiilor de către aparatul de stat; • transformarea organizaţiei în societăţi comerciale care să urmarească activităţi economice aducatoare de profit; • organizaţiile mari pot exercita un monopol care să afecteze organizaţiile cu o dezvoltare redusă; • organizaţiile care doresc o dezvoltare prea rapidă se pot “bloca”, devenind insuficiente resursele financiare, materiale, umane.

Un exemplu de concurenţă a fost vizată în rândul ONG-urilor care solicită finanţări nerambursabile de la municipalitatea botoşăneană. Au fost depuse 53 de proiecte în baza cărora se solicită finanţări, pentru derularea unor proiecte sportive, culturale sau în plan social. În capul listei, ca valoare a fondurilor solicitate se situează Asociaţia FC Botoşani, care solicită 1,26 milioane lei. La partea culturală, deşi suma alocată este de numai 250.000 de lei, concurenţa este şi mai mare, solicitând finanţări, 21 de ONG-uri. La această secţiune există ONG-uri care au depus şi câte doua – trei proiecte. Este vorba de Asociaţia Culturală „Nicolae Iorga” (două proiecte), Asociaţia „Cheia sol” (două proiecte), Asociaţia Culturală „Amfiteatru 2006” (trei proiecte). Pentru fiecare proiect solicitanţii trebuie să asigure 10% din suma cerută. Problema este că „Unii vin cu mai multe proiecte, iar unii şi-au făcut ONG-uri special pentru a atrage aceşti bani de la primărie. Comisia le va analiza şi vom vedea care sunt prioritare pentru Botoşani şi nu este obligatoriu să le finanţăm pe toate” declară Florin Ghiorghiţă, viceprimarul municipiului.

1

Sectorul nonprofit / neguvernamental (ONG) cuprinde entităţi precum asociaţii, fundaţii sau federaţii, ale căror fonduri sunt utilizate pentru o activitate de interes general, comunitar sau nonpatrimonial, fara a urmari obţinerea de beneficii economice, respectiv fara a aparţine de o instituţie guvernamentala. Indicatorii Cheie de Performanţă masoară eficienţa strângerii de fonduri şi a utilizării acestora.

Bariere în calea evaluării performanţelor organizaţionale.

Spre deosebire de organizaţiile mediului de afaceri, unde exista sisteme riguroase de măsurare a eficienţei şi performanţelor organizaţionale, organizaţiile non-profit, ca de altfel şi cele din sectorul public, dezvoltă şi utilizează sisteme de auto-monitorizare destul de rudimentare. Asta, în situaţia fericită în care îşi dau silinţa să se autoevalueze. Şi asta din câteva motive :

- Stabilirea unor indicatori obiectivi de performanţă este, uneori, dificilă. Spre exemplu, o organizaţie care îşi propune să facă educaţie socială antidiscriminare şi să promoveze toleranţa la nivelul relaţiilor inter-etnice dintre români, maghiari şi rromi nu poate apela la indicatori de genul cost-beneficiu pentru a măsura eficienţa campaniilor sale.

- Convingerea că orice acţiune în folosul comunităţii este mai bună decât nimic şi este, deci, în mod natural şi direct bună. Sau, cu alte cuvinte, o organizaţie animată de dorinţa de a face bine, poate avea convingerea că este importantă chiar şi atunci cand serviciile sale sunt de proasta calitate. Sau « ştim că facem bine, nu trebuie să ne evaluăm pentru a afla acest lucru ». Dezinteresul şi lipsa de preocupare pentru măsurarea impactului organizaţiei reprezintă astfel o bariera fundamentală.

- Lipsa unor mecanisme de sancţionare a organizaţiilor slab performante. Dacă în mediul de afaceri o organizaţie slab performantă înregistrează pierderi şi sfârşeşte prin faliment, la nivelul organizaţiilor non-profit şi a celor din sectorul public falimentul nu există. Astfel, dat fiind că lipsa de performanţă nu determina în mod necesar falimentul organizaţiei motivaţia pentru activitaţi de evaluare a propriilor performante este substanţia mai redusă.

- Diferenţa dintre beneficiari şi finanţatori. La fel ca în cazul organizaţiilor publice, beneficiarii unui ONG sunt, de regulă, diferiţi de finanţatorii organizaţiei ceea ce determina, în multe cazuri, acordarea unei atenţii sporite nevoilor şi aşteptarilor finanţatorului decât nevoilor beneficiarilor. Orientarea pe finanţator determină adesea, ignorarea masurii în care organizaţia performează eficient în satisfacerea nevoilor

Universitatea Vasile AlecsandriFacultatea de Ştiinţe EconomiceSpecializarea Administrarea AfacerilorStudent: Ţâţu Diana-IoanaAnul IIIGrupa 731

beneficiarilor directi pe care ar trebui sa ii deservească. O evaluare facută din perspectiva finantatorului este radical diferită de o evaluare facută din perspective beneficiarilor directi. O astfel de evaluare este adesea “manipulată” în incercarea de a demonstra succesul intervenţiei organizaţiei - majoritatea covârşitoare a evaluarilor făcute de dragul şi pentru funanţatori arată că iniţiativele organizaţiei au fost un success - şi rareori este abordată ca un proces onest şi obiectiv de auto-analiză şi auto-cunoaştere. Dacă ar fi să dăm crezare rapoartelor de evaluare redactate de ONG-uri pentru finanţatorii lor, am putea ajunge în mod eronat la concluzia ca cele mai multe iniţiative au fost de succes şi că doar accidental ONG-urile din românia inregistrează eşecuri. Lucru nici pe departe adevărat. Din păcate, ONG-uri sunt prea puţin direct dependente de beneficiarii pe care ii deservesc (dependenţa de beneficiar este maximă în sectorul de afaceri dar foarte redusa în sectorul ONG şi în sectorul public) ceea ce explică şi preocuparea redusă pentru evaluarea onestă a gradului de satisfacere a nevoilor beneficiarilor.

- Lipsa resurselor materiale. Auto-evaluarea este, de regula, o activitate neproductivă (în sensul în care nu aduce o contribuţie directă la misiunea organizaţiei) şi, în aceste condiţii, organizaţiile dornice sa facă cât mai multe lucruri pentru beneficiarii lor reduc la minimum costurile neproductive, cum sunt cele de evaluare şi auto-diagnoză. Astfel, activitaţile de auto-cunoaştere şi autodiagnoză sunt sub-bugetate şi aubapreciate ca importanţă. Această tendinţă a organizaţiilor de a investi cât mai puţin în procese de evaluare este dublată şi de tendinţa finanţatorilor organizaţionali de a investi sume minime în aceste procese « neproductive ».

- Lipsa timpului. Lipsa timpului resimţită de către membrii unei organizaţii poate fi redată cel mai bine prin sintagma « suntem prea ocupaţi să lucrăm pentru beneficiarii noştrii pentru a mai evalua suficient de riguros dacă ceea ce facem este suficient de bine ». oricât ar părea de greu de acceptat, lipsa timpului este un factor foarte important în calea evaluării organizaţionale.

- Lipsa cunoştinţelor despre cum se conduce un proces de evaluare.

- Incapacitatea de a folosi rezultatele evaluărilor pentru modificarea şi ajustarea propriilor programme şi strategii.

3

- Consiliul director - care, într-un ONG, este organismul ultim responsabil de monitorizarea performanţelor organizaţionale - este inactiv, incapabil sau « subordonat » executivului.

Practicile organizaţionale de monitorizare şi diagnosticare a starii de sanatate şi vitalitate organizaţională sunt foarte diverse. Cele mai multe din aceste practici includ :

1. adoptarea unui set de indicatori ai starii de sanatate organizaţionala pentru fiecare dintre dimensiunile sustenabilităţii.

2. monitorizarea regulată (lunară sau trimestrială) a acestor indicatori

3. derularea anuală a unui proces complet de auto-diagnoza organizaţională şi planificare strategică

Organizaţiile care se preocupă de propria stare de sanatate organizaţională pun accent pe propria dezvoltare şi pe învăţare atât la nivel organizaţional cât şi individual şi ar putea fi, cu usurintă denumite organizaţii care invată (learning organizaţions) sau organizaţii adaptative.

Bibliografie

www.management.ong

www.finantari.ro

www.Stiriong.ro