Ciclul de Viata Al Corporatiilor FINAL

EUROPROIECT ESTATE Ltd. Romania - Consultanta , Dezvoltare Organizationala , Management de Proiect

Ciclul de Viata al Corporatiilor: Companiile Go-Go

Stabil / Solid

Inflorire Adolescenta Divort

Aristocratie Imbatrinire Birocratie Prematura Timpurie Antreprenor Nerealizat Capcana Fondatorului Mortalitate Infantila Birocratie

Go - Go Copilarie

O organizaie Go-Go este o companie care are un produs sau serviciu de succes, o cretere rapida n vnzri i un cash-flow puternic. Compania nu doar ca supravieuieste, ci este nfloritoare. Clienii cheie sunt nebuni dupa produse si comanda mai mult. Chiar si investitorii incep sa fie extaziati. Cu acest succes, toat lumea uit repede despre ncercrile i necazurile inceputului businessului. Succesul continuu transform rapid aceast ncredere n arogan, cu un capital A.

Companiile Go-Go sunt ca bebelusii care tocmai au nvat s mearg. Ele se pot deplasa rapid i totul pare interesant. Funcionnd pe baza succesului lor iniial, Go-Go simt c pot reui la aproape tot ceea ce le apare in cale. n consecin, ei ncearc s mnnce tot ce ating.Curte Afacere Moarte

n noaptea de vineri fondatorul unei afaceri Go-Go ce producea pantofi, dispare pentru weekend. Luni dimineaa, el merge n birou i anun, "tocmai am mai cumprat un centru comercial". Acest lucru nu surprinde angajaii. Aceasta se ntmpla nainte. Succesul Go-Go este realizarea visurilor fondatorului, i dac un singur vis poate fi realizat, de ce nu ar putea si alte vise? "Ceea ce am fcut pentru pantofi putem face si pentru un mall ntreg". Aceast arogan este un atu major al companiilor Go-Go, dar atunci cnd este dus la extrem, aceasta este, este de asemenea, modul n care acestea intra in necaz. Go-Go sunt predispuse la diversificare rapid i rspndirea lor prea subire. Ei au atit de multe lucruri pe care le fac, incit nu pot da atenia necesar fiecaruia. Ei iau decizii i angajamente care nu ar fi trebuit niciodata luate, iar ei se implica n asocieri si venture despre care ei tiu foarte puin. Go- Go se ard inevitabil i pierd mai muli bani peste noapte la un centru comercial, dect au fcut n cursul unui an ntreg vanzarea de pantofi. Companiile Go-Go impartasesc aceste caracteristici Vnzrile conduc nava. Compania Go-Go este condus de vnzri i are un apetit insatiabil pentru cretere. Mai mult este mai bine. Fiecare oportunitate descoperita n pia trebuie s fie urmrita. Aceast orientare spre vnzare este dependenta. Compania este mai degrab condusa de oportunitate dect conduce ea oportunitatea. Acesta mai degrab reacioneaz dect raspunde proactiv la oportuniti. n graba de a nchide contractul, acordurile sunt semnate, uneori, nainte ca compania sa neleaga ntr-adevr, dac poate face acest lucru. Cnd sistemele de msurare a profitului sunt puse n aplicare mai trziu, de multe ori se dovedete c societatea Go-Go a mrit vnzrile prin acceptarea noi afaceri, care au fost neprofitabile. Cresterea necontrolata poate deveni o problem anormala care va pune n pericol dezvoltarea continu a companiei. Pe de alt parte, un accent prematur asupra rentabilitii poate inhiba potenialul pe termen lung a companiei.

Pag. 1/6 www.project-management-romania.ro


Totul este o prioritate. Sarcini de importan strategic, care nu sunt urgente ajung adesea sa fie amnate pentru a exercita cele mai recente si "fierbinti" proiecte noi. Gestionarea crizelor: apetitul insatiabil de cretere conduc companiile Go-Go. Liderii lor de multe ori nu asculta criticile sau avertismente cu privire la dificultile de punere n aplicare. Ei nu asculta pentru c reperul lor unic este ceea ce le-a produs succesul n faza timpurie. Pentru a face lucrurile si mai rele, sabloanele antreprenoriale care conduc Go-Go-uri au adesea dificulti n articularea ideile lor n mod clar. Unii ascult i se ntreab: "Ce vreau s fac eu n lumea asta?" Cei ctiva care pot interpreta ideile fondatorului devin oameni care primesc sarcini sa se ocupe de afaceri. Ei devin deosebit de importanti in interiorul organizatiei i confideni de ncredere. Managementul este, adesea, ineficient (i frustrat). Datorita implicarii lor personale n activitatea de zi cu zi a companiei, liderii companiilor Go-Go au adesea puin timp pentru a face management. Munca este alocata n grab cu atenie insuficienta la detalii. Cnd apare presiunea unor misiuni clare, raspunsul este adesea "trebuie sa-ti dai seama, nu am nevoie s fim implicai n aceste detalii". Ca rezultat bine-neles, munca grea a angajailor continua cu entuziasm sarcinile lor devin incerte, fac adesea greeli i erori. Unii Fondatori vad aceste lucruri ca o dovad n plus c "dac vreau ca ceva sa fie facut bine, trebuie s-l fac chiar eu". Ei au tendinta de a rezolva aceste probleme prin preluarea controlului personal. Dac, aceast incapacitatea de a delega se perpetuiaza n mod eficient, vor arunca Go-Go ntr-un sindrom de mbtrnirea prematur a cunoscut sub numele de Capcana Fondatorului. Sistemele de evidenta contabila si informationale sunt slabe. Aceste sisteme limitate care exist de obicei ntr-un Go-Go ajuta doar la sprijinirea nevoilor de baz pentru producie / operaiuni, servicii pentru clienti i de contabilitate. Contabilitatea se ocupa de obicei doar de ncercarea de a-si da seama n mod corespunztor de veniturile, cheltuielile i fluxul de numerar. Contabilitatea competenta a costurilor i raportarea precis a rentabilitii pentru fiecare produs n parte, este un vis ndeprtat. Rapoartele de management sunt adesea publicate att de trziu (30 de zile de la sfritul lunii), c acestea sunt doar putin folosite in operaiunile de zi cu zi. Cele mai bune informaii sunt deseori transmise din gura in gura. Compania este organizat n jurul unor Oameni i Proiecte. Responsabilitile sunt atribuite pe baza a cine poate face munca dintr-un proiect pe baza unui proiect de baza. Noile sarcini sunt de multe ori n conflict cu sarcinile anterioare. Dac exist o organigram, este n primul rnd pentru beneficiul investitorilor i a consiliului. Probabil c nu reflect cu exactitate modul adevarat de lucru, care opereaza n cadrul organizaiei. Organigrama "Reala" arat ca o bucat de hrtie pe care un pui a mers mai departe. Linii punctate, linii drepte, si linii rupte alerga n fiecare direcie. Daca intrebi un angajat Go-Go, sau chiar un director executiv, "Pentru cine faci raportul?" Ai, de obicei, un rspuns complex i confuz. "In general ii raportez lui Victor, dar uneori ii raportez lui Mihai, cu toate acestea, ori de cte ori exist o problem de calitate, ii raportez lui Maria." "Stai s m gndesc putin, ii raportez de asemenea si lui Costica." Angajaii sunt frustrati. In fata unui volum de munc copleitor, responsabiliti neclare i obiective neclare, angajailor le este dificil sa fie productivi. Oamenii noi sunt angajati i aruncati la locurile lor de munc cu puin instruire sau pregtire. Spaiului fizic i echipamentul nu sunt adecvate, pot fi limitate, deoarece creterea este dificil de prezis. Pot s apar promotii sub impulsul de moment. Mai trziu, n Adolescena acestor companii de multe ori dovedete faptul c oamenii promovai n poziii de conducere n timpul Go-Go nu au abilitile i experiena necesara pentru a reui n aceste poziii. Oamenii buni pot prsi organizatia atunci cnd sunt invitai s se alture la alte oportunitati convingatoare.Pag. 2/6 www.project-management-romania.ro


Infrastructura este un castel de carti. Deoarece compania continu s aib succes, procesele de lucru, procedurile i sistemele se extind n consecin. Dezvoltarea acestei infrastructuri, de obicei, apare ca rspuns la oportunitile care apar, sau la probleme neateptate, mai degrab dect n conformitate cu un plan pe termen lung. Deoarece lucrurile devin tot mai complexe, este nevoie de mai mult timp pentru repara greelile iar cele cteva probleme rezolvate creaza noi probleme din cauza efectelor secundare neateptate. Dependent de creterea economic, organizatia nu poate sau nu-si va ncetini ritmul pentru ca sa-si faca timp pentru a proiecta n mod corespunztor i punerea n aplicare a sistemelor de nlocuire. n schimb, ei imbunatatesc sau sporiresc ceea ce este deja n vigoare. In mod miraculos, lucrurile continua sa mearga dar abia-abia. Succesul crete sarcina pe aceast castel de carti. n loc doar sa creada intr-un miracol, oamenii care se ocup de infrastructura incep acum sa se bazeze pe acest miracol. O criz major se ntmpl. Inevitabilul dezastru loveste Go-Go. Succesul, a pus n cele din urm, o sarcina suficienta pe sistem pentru ca un dezastru destul de catastrofal sa se ntmple, dezastru care amenin loialitate a clienilor mari, sau pune n pericol ntregul business. Atunci cnd dezastrul loveste, nimeni nu i asum responsabilitatea. Cu sisteme de control slabe, responsabilitatea este foarte neclara. Nimeni (cu excepia Fondatorului) nu-si asuma decizia care a creat dezastrul. Toat lumea deine informaii insuficiente, lipsa de autoritate, si simte ei sunt victime ale deciziilor luate de alte persoane. Degetele arata n toate direciile. Aceasta frustreaz liderii Go-Go. Ei se simt trdai. Nimeni nu i-a avertizat nainte cu privire la aceste pericole. Toata lumea doar priveste eecul. Nimeni nu supravietuieste neatins. Exist o relaie de dragoste sau de ur ntre companie i Fondator. Atunci cnd se ajunge la un dezastru, compania Go-Go pierde mai muli bani ntr-o sptmn dect n tot anul precedent, iar reacia tipic pentru astfel de calamiti este de a pune n aplicare controale. Fondatorul anun, "Avem nevoie sa fim organizati !" "Avem nevoie de controale mai bune n jurul valorilor de aici." Go-Go, creeaz apoi reguli i politici, dar Fondatorul este primul care le ncalca. Fondatorii Go-Go, tind de asemenea, s se lupte cu delegarea i descentralizarea. Descentralizarea funcionala necesit un sistem eficient de control. n absena unui astfel de sistem, ncercarea Fondatorilor de a delega, prin stabilirea unor norme, cum ar fi, "nainte de a lua orice decizii, vino mai intii sa ma intrebi " si "nu lua nici o decizie, voi face eu asta". Aceast abordare, de obicei esueaza, ceea ce-l face pe Fondator frustrat, pentru a re-obtine si pastra controlul. Relaia dintre Fondatori i companiile lor Go-Go este ca un yo-yo. "Tu esti responsabil. Nu, eu sunt responsabil". Fondatorul are nevoie pentru a scpa zi de zi de detalii, astfel nct sa se poata concentra asupra imaginii de ansamblu, astfel nct acestea s delege autoritatea i sa reduca pretul. Ce se ntmpl atunci cnd ei se vor ntoarce? Ei vor gsi, n mod inevitabil, ceva care ii nemulumete si atunci se intimpla Iadul pe pamant. n citeva ore Fondatorul a re-centralizat puterea, numai ca s dispar din nou. Dup mai multe repetiii ale acestui ciclu nimeni nu tie ce s fac, sau s nu fac, i toat lumea crete din ce n ce mai anxios. n cazul n care liderul peripatetic isi face aparitia viitoare, acuzaiile i frustrrile vor ncepe din nou. Cu repetiie, subordonaii nu doresc sau nu pot s acioneze decisiv i domnete paralizia. Angajaii au de multe ori sentimente profunde de afeciune i respect fa de Fondator, dar n acelai timp, acestia ii conduc nebuneste, si de aceea si acesti salariati doresc schimbarea. Fondatorii, o parte se simt trdai i nempliniti. Ei doresc s repuna detaliile, dar simt c nu pot, deoarece nimeni nu i-a demonstrat abilitatea de a le nlocui. Liderii antreprenoriali sunt de multe ori un pic paranoici, astfel, chiar dac exist un nlocuitor capabil, ei se tem c acest nou lider va deturna compania si le va fura visul.



Problemele companiilor Go-Go Probleme Normale ncrederea n sine, dorina. Totul este o prioritate? Vnzrile conduc nava. Unele vnzri acceptate nu pot fi livrate. Vanzarile sunt mai importante dect profitul. Comunicare neclara. Intlniri neanunate, sedinte indisciplinate i neproductive. Control insuficient al costurilor, bugetare ad-hoc. Gestionare ineficient din partea liderilor cheie. Fondatorul este indispensabil. Leadership-ul este frustrat. Management inconsistent al resurselor umane. Confuzie n roluri i responsabiliti. Angajaii sunt frustrai. Compania face obiectul criticilor. Infrastructura este un castel din carti de joc. Speran pentru miracole. Aparitia unei crize majore.

Probleme anormale Arogan oarba. TOTUL este o prioritate! Lipsa de focalizare sustinuta. Continuarea exercitarii de afaceri fara esenta sau neprofitabile. Incapacitatea permanenta de a oferi calitate. Accent prematur pe rentabilitate. Nimeni in afara de Fondator nu tie ce se ntmpl. Lipsa sedintelor sau sedinte consistent neproductive. Nu exista Cost control, nu exista bugetare. Liderii cheie evita managementul, favorizind sa faca. Fondatorii nu doresc sau nu pot s angajeze oameni care sunt mai buni dect ei. Cresterea lidershipului de la distanta. Recrutare consistent sraca, lipsa practicilor de formare i de compensare. Lidershipul nu poate sau nu vrea sa delege n mod eficient. Oamenii cheie pleac. Compania face obiectul unor aciuni legale. Infrastructura intra in colaps. Bazarea pe miracole. Criza mutileaza societatea in pia sau o ucide. Patologiile de Go-Go: Capcana Fondatorului sau Capcana Familiei Capcana fondatorului apare atunci cnd o companie Go-go nu este capabila sa rupa dependena sa de a fondatorului. Compania este prinsa in capcana capabilitatilor i limitrilor strangularii produse de ntemeietorul ei. Acest lucru poate aprea deoarece organizaia este n imposibilitatea de a-si dezvolta abilitile necesare pentru nlocuirea abilitilor unice ale fondatorului. Alunecarea n capcana poate sa apara de asemenea, deoarece Fondatorul nsui fie nu doreste sau nu are capabilitatea s delege n mod eficient i s descentralizeze controlul. Dac o companie este prinsa n CapcanaPag. 4/6 www.project-management-romania.ro


Fondatorului, aceasta nseamn c, atunci cnd moare Fondatorul, compania ar putea de asemenea sa moara. O variaie a Capcanei Fondatorului poate aparea atunci cand proprietarii insista sa stea implicati activ n procesul decizional i gestionarea de zi cu zi a companiei, chiar i atunci cnd este clar c acestea trebuie s se dea la o parte, permiind unor directori capabili si competenti din afara grupului de proprietari (shareholders) sa-si asume aceste roluri . Capcana Familiei apare n ntreprinderile care sunt deinute de ctre o familie n cazul n care controlului rmne n minile membrilor de familie, iar familia nu vrea sau nu poate s aib ncredere n strini. n Capcana Familiei, leadership-ul este determinat mai mult pe baza dreptului de proprietate i de liniile genealogice, dect pe competena i experiena. n aceste situaii, compania esueaza din nou s se separe proprietatea de partea de conducere. Companiile prinse ntr-o capcan de familie sunt deosebit de vulnerabile atunci cnd controlul este transferat la un membru incompetent al familiei. Prescriptii pentru succesul companiilor Go-Go Cele mai multe organizaii Go-Go imbratiseaza cu nverunare afirmaia c strategia i flexibilitatea sunt cheile succesului. Toat lumea doreste sa discute despre noi direcii pe care compania ar trebui s le ia. Cu toate acestea, aceiai oameni discuta despre introducerea controlului, disciplina i organizarea sunt impreuna puese n pericolul de a fi instrinate. Flexibilitatea este crucial pentru succesul unui Go-Go, dar adugarea organizarii i a controlului este cruciala pentru trecerea la Adolescenta. Asigurarea organizarii ntr-o societate in etapa Go-Go ncepe cu o conversie a atitudininilor si comportamentelor managerilor Fondatori i a celor cheie din companiei. De obicei, aceast schimbare de atitudine apare doar atunci cand compania creste dincolo de capacitatea sa de a se sprijini n mod eficient pe cretere iar aici exist probleme serioase. Prin ncercare si eroare, liderii Go-Go afla n cele din urm c, fr o organizare corespunzatoare, sisteme adecvate i disciplin, produsele esueaza, consumabile nu ajung la timp, inventarul scap de sub control, costurile nu pot fi uor controlate iar asistena pentru clieni este ntmpltoare. Go-Go s-au rspndit prea mult, fara sustinere, prin combaterea prea multor frontiere o dat. Tinerea in friu a activitilor i punerea ntreprinderii sa se focuzeze, este important pentru un Go-Go. Identificarea prioritilor organizaiei nu este la fel de important ca identificarea a ceea ce nu este o prioritate. Compania trebuie s dezvolte de asemenea, disciplina de a dispune de resursele sale i s ignore aspectele care nu sunt o prioritate strategic. Go-Go are nevoie de restructurare continu. Ele sunt ca nite copii care-si pstreaz ritmul de crestere, devenind prea mari pentru hainele lor. Cu toate acestea, multi lideri de companii Go-Go, acorda o importan mic organizarii proceselor de conducere sau sistemului. Ele sunt focusate extern, in lume slbatic a achizitiilor, asociaii n participaiune, aliane strategice, vnzri, cit mai multe vnzri. Structurile organizatorice, rolurile, responsabilitile, bugetele i recompensele necesit atenie la detalii, disciplina si autocontrol. Aceste calitati sunt destul de strine unui antreprenor care tie c succesul su a venit direct de la ignorarea granitelor i de la a fi rapid i flexibil. Dezvoltarea competenelor, sistemelor, increderii si respectului necesare pentru a sprijini delegarea i, eventual, descentralizarea sunt de asemenea, o sarcin esenial pentru un Go-Go. Procesul ncepe cu delegarea de la Fondator, care implic transferul de responsabilitii pentru sarcini importante n jos, n organizatie i crearea de angajamente necesare pentru a atinge rezultatele dorite. La nceputul acestui proces, Fondatorii sunt de multe ori ca incompeteni in delegare, iar similar, subordonailor lor par sa aiba dificultati in luarea deciziilor. Trebuiesc puse n aplicare sistemele de sprijin, inca nainte ca aceast tranziie importanta s poata sa apar. Forarea aceastei tranziii nainte de a putea fi sprijinite n mod eficient va favoriza nencredere i animozitate ntre fondator i echipa de conducere, i exacerbarea fondatorului in capcana patologica.Pag. 5/6 www.project-management-romania.ro


Delegarea la o echip de oameni, mai degrab dect la un singur individ, functioneaza cel mai bine. Dezvoltarea efectiv a lucrului n echip n rndul grupului de conducere devine critica in adolescenta, deci este un moment bun pentru a ncepe formarea unei echipe puternice n timpul GoGo. Cnd delegarea este de succes, Fondatorul i echipa de management poate aborda descentralizarea, care este o tranziie mult mai provocatoare care implica transferul responsabilitii pentru luarea de decizii strategice de la Fondator, altor manageri-cheie. Pentru ca un Go-Go sa-si pstreze ctigurile, aceasta trebuie s nceap s fac tranziia de la management-prin-intuitie si management-de-pe-scaun la o abordare mult mai profesionista. Angajamentul profund emoional i de comportament la aceast tranziie dificil, de obicei, apare numai dupa ce compania experimenteaza n cele din urm o criz cu adevrat major (fr a ucide companie). Noua echipa de lidership smerita, devine bine angajata la sisteme adecvate de control, la descentralizare real, i o abordare mai profesionala a managementului, ncepind astfel, tranzitia la urmtoarea etap a ciclului de via, Adolescena.

BIBLIOGRAFIE: Managing Corporate Life Cycles, 2nd Edition by Dr. Ichak Adizes. Published by the Adizes Institute. 2004, Ichak Adizes.


Ciclul de Viata Al Corporatiilor FINAL

Documents

Transcript of Ciclul de Viata Al Corporatiilor FINAL