Corporate Dynamics | Cum construiesti incredere

in relatia sef-subordonat?

8.864 caractere cu spatii.

Decebal Leonard Marin

Managing Partner Corporate Dynamics International

Cum construiesti incredere in relatia sef-subordonat?

Increderea este sentimentul de siguranta pe care il avem fata de onestitatea, credinta si

profesionalismul cuiva, indiferent daca este sef sau subordonat. O persoana de incredere este o

persoana pe care te poti bizui si pe care poti conta. Increderea este ingredientul care face o

relatie sa functioneze normal, echilibrat si pe termen lung. Utilitatea conceptului in lumea

corporatista se materializeaza in posibilitatea de a stimula performanta profesionala atat la nivel

individual cat si la nivelul intregii companii.

Sa ne reamintim prima noastra zi in companie: cum a fost? Cat de usor am castigat increderea

colegilor si a sefului? Reactia si felul in care ne adaptam sunt determinate de cel putin trei

factori: inteligenta emotionala, cultura organizationala a companiei si stilul de lidership al sefului

direct.

Increderea profesionala se bazeaza pe increderea inter-personala. Aceasta pleaca, in primul

rand, de la autocunoastere si incredere in sine si se completeaza cu valorile comune culturii

organizationale in care un angajat lucreaza. Auto-cunoasterea, precum si capacitatea de

relationa cu persoanele din jur, sunt elemente de inteligenta emotionala pe care oamenii le

dezvolta in mod diferit. Pentru multi dintre noi, primul impuls, existenta sau inexistenta chimiei

interpersonale cu cei din jur sau prezenta ideilor preconcepute – ‘’fereste-te de omul rosu’’ pot

influenta succesul in construirea unei relatii de partneriat, bazata pe incredere.

O cultura organizationala ‘’toxica’’ in care preocuparea angajatilor este de a iesi campioni la

promovatele campionate ‘’de frecat menta’’, de a munci cat mai putin si de a fi promovati pe

baza favorurilor, a ‘’sapatului colegilor’’ sau a neasumarii niciunei responsabilitati, nu poate

promova increderea intre oameni, nici chiar daca acestia au interese comune.

Zicala ‘’omul sfinteste locul’’ se confirma a fi adevarata si in lumea corporatista, unde constatam

cu usurinta cum stilul si discursul de lidership al sefului influenteaza semnificativ gradul de

incredere intre acesta si subordonati. Stilul de conducere al sefului il califica pe acesta pentru o

relatie bazata pe incredere sau una strict bazata pe alocarea de sarcini, monitorizarea fiecarui

pas, controlul continuu al subordonatilor. Leadership inseamna, prin definite, relatia ce se

stabileste intre cel care conduce si cei care il urmeaza. Aceasta relatie precum si liderul, nu pot

exista fara incredere reciproca si respect.

La prima vedere, statutul de sef iti ofera o pozitie confortabila in care ai puterea de a decide

asupra prezentului profesional al persoanelor pe care le conduci. In organizatiile performante,

acest statut implica, in primul rand, responsabilitate si preocuparea de a obtine maximum de

performanta cu resursele umane existente.

Desi intre sef si subaltern ar trebui sa exisite o relatie de tip ‘’adult – adult’’, in care lucrurile sa

fie abordate cu responsabilitate, acest lucru ramane de multe ori doar o teorie frumoasa pentru

ca fiecare dintre noi are demonii si ingerii sai.

Bazat pe experienta personala, de manager si trainer-consultant, observ ca increderea intre sef

si subaltern este fundamentata pe ‘’cei 7 ani de acasa’’ si pe ‘’ultimii 2 ani de la serviciu’’ ai

persoanelor implicate. ‘’Primii 7 ani’’ ne determina caracterul si valorile personale, iar ‘’ultimii 2

ani’’ stilul de lucru, valorile profesionale, viziunea si principiile dupa care actioneaza acestea.

Din pacate, lipsa de educatie si a unui sistem sanatos de valori duc la formarea unor caractere

nu tocmai fericite, pentru care respectul si implicit increderea sunt doar niste cuvinte din

vocabular. Cei 9 ani fac diferenta.

Presupunand ca recrutarea a fost facuta cu competenta si profesionalism este recomandat ca la

inceputul unei relatii profesionale sa setezi asteptarile de ambele parti. Setarea asteptarilor atat

din partea sefului cat si a subalternului, dar si in relatiile cu ceilalti clienti - interni sau externi,

permite alinerea comportamentelor la un factor comun. Aceasta setare trebuie sa contina si

agreerea ‘’tehnologiei’’ de rezolvare a situatiilor conflictuale ce pot aparea in timp, mai precis ce

trebuie sa facem cand relatia se detarioreaza si increderea dispare.

Cheia pentru dezvoltarea si intretinerea increderii in relatiile cu cei din jur are doua componente:

comunicarea permanenta si existenta unei atitudini profesionale a celor implicati. Atitudinea

profesionala se defineste prin responsabilitate, prin separarea subiectivului de profesional,

comunicare transparenta, atitudine pozitiva si pro-activitate, precum si prin preocuparea pentru

calitate in tot ce faci. Comunicarea eficienta este o conditie necesara pentru castigarea

increderii si obtinerea de performanta in organizatie, precum si conditia prevenirii si rezolvarii

situatiilor conflictuale.

Ambele sunt reperele pe care orice organizatie ar trebui sa le introduca in cultura sa

organizationala.

3 situatii duc la pierederea increderii in relatia sef-subaltern:

1. Lipsa de responsabilitate.

Desi lipsa de responsabilitate imbraca multe forme, acum discutam situatia in care echipa ta,

colegi sau subordonati, are de atins un obiectiv precis si trebuie sa se incadreze intr-un termen

limita. In mod natural, bazandu-ne pe incredere, presupunem ca fiecare angajat este

responsabil pentru ducerea la indeplinire a sarcinilor asumate. De multe ori insa, acest lucru

ramane doar o presupunere, pentru ca realitatea este exact pe dos: lucram cu oameni care, de

multe ori in cunostinta de cauza, isi asuma lucruri pe care nu le pot duce la final, oameni care

atunci cand realizeaza ca intarzie sau nu pot realiza ce si-au propus nu cer ajutorul celor din jur

si nici nu anunta persoanele decidente in timp util.

Solutii:

� Comunicare permanenta cu intreaga echipa implicata si stabilirea unui set de reguli in

ceea ce priveste modul de lucru, si mai ales obligativitatea de a anunta atunci cand nu

performeaza conform planificarii

� Identificarea factorilor motivationali si coergitivi ce pot adapta comportamentul persoanei

in cauza

� Includerea acestora intr-un program de coaching

2. Munca la minim, minciuna si barfa.

Educatia primita in ‘’cei 7 ani de acasa’’ si modelele profesionale intalnite in ‘’ultimii 2 ani de

companie’’ ne influenteaza modul de lucru si relatiile interpersonale cu cei din jur. Intalnim

persoane formate intr-o cultura organizationala ‘’toxica’’ unde valorile sunt lenea si chiulul,

minciuna, asumarea meritelor pe baza muncii celorlalti, promovarea prin metode ce tin strict de

exploatare slabiciunilor celor cu inteligenta emotionala scazuta.

Pentru multi dintre ei chiulul si munca la minim sunt un mod de viata, de supravietuire si

promovare sau, pur si simplu, intalnim oameni pentru care aceste lucruri nu conteaza si care

gasesc intotdeauna explicatii si scuze.

Solutii posibile:

� Recrutare bine facuta, ce tine cont de compatibilitatea dintre valorile dobandite de

candidat in ‘’cei 7 ani de acasa’’ si ‘’ultimii 2 ani de companie’’, si cele ale

departamentului in care urmeaza sa lucreze.

� Comunicare permanenta intre toti membrii echipei si monitorizarea permanenta a

persoanelor in cauza.

� Legarea contributiei si a performantei individuale de sistemul de compensare si beneficii.

� Introducerea, alaturi de criteriile cantitative de evaluare a performantei, si a celor

calitative, aliniate valorilor impartasite de intreaga echipa sau companie.

Cand aceste lucruri se intampla constient si repetat, iar cei in cauza nu pot si nici nu doresc sa

se adapteze unui stil normal de lucru, pastrarea motivarii si a performantei echipei necesita

masuri radicale precum concedierea celor in cauza.

3. Lipsa comunicarii de sus in jos, sef-subaltern

Sunt situatii in care in pozitii de conducere intalnim persoane pentru care comunicarea

permanenta cu subordonatii nu face parte din fisa postului. Pentru multi dintre subordonati lipsa

de comunicare alimenteaza neincrederea pe mai multe planuri: competenta profesionala a

acestuia, lipsa de suport in dezvoltarea profesionala a subordonatului, transferul informatiilor si

capacitatea de a construi si motiva o echipa. Lipsa comunicarii are nenumarate cauze: stilul

autocrat de conducere al sefului, promovarea bazata strict pe competentele tehnice ale

acestuia, un slab management al timpului, paradigme depasite legate de puterea data de

detinerea exclusiva a informatiei sau chiar tipul de personalitate al acestuia.

Solutii posibile:

� promovari bazate nu numai pe abilitatile tehnice si manageriale dar si pe cele de

lidership: comunicare, capacitatea de a stabili si intretine relatii.

� crearea unui cadru de intalniri formale care sa il ‘’forteze’’ pe sef sa prezinte

departamentului sau echipei informatiile de care este nevoie

� training de comunicare si lucru in echipa, precum si implicarea sefului in proiecte

destinate imbunatatirii comunicarii interne.