7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 1/16

Motivaþia7.1 Conceptul de motivaþieConceptul ºi teoriile motivaþionale încearcã sã explice comportamentul oamenilor. Una ºeaºi infîuenþã externã produce efecte, respectiv reacþii diferite la persoane diferite a aceeaºi persoanã în momente diferite ale existenþei sale.Se pune astfel problema determinãrii conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ee contribuie la mobilizarea energiei neeesare înfaptuirii unui act sau care intervin în opþiunea pentru o acþiune sau o nonacþiune în faþa unei realitãþi exterioareivaþia.Termenut de rnotivaþie provine din cuvântul latin ,,movere ºi înseamnã a miºca, a pune e. Prin urmare, motivaþia reprezintã suma energiilor interne ºi externe care iniþiazã ºijeazã eomportamentni spre un scop, obiectiv care, odatã atins, determinã satisfacerea unei necesitãþi.De ce unele persoane sunt motivate ºi altele nu, dacã lucreazã în aceleaºi condiþii, un sub îndrumarea aceluiaºi manager? O întrebare deloc uºoarã, sau aºa cum spunea Vroom ): La întrebarea Ce anume îi face pe lucrãtori sã munceascã eJcient? nu este uºor de darãspuns. Dificultatea constã în faptul cã orice cereetãtor trebuie sã facã unele presuprivind motivele comportarnentului pe care 1-a observat ºi îriregistrat. Ca urmcre, întoate judecãþile privitoare la motivaþie va exista întotdeauna o dozã de subiectivism.Legãtura între teoria motivaþiei ºi practica managerialã este absolut vitalã pentru reuanagement. Oamenii sunt eea mai importantã resursã de care se poate folosi o întreprindere. De fapt, nicio organizatie nu poate exista fãrã fîinþele urnane care o alcãtuiescin nefericire, însã, oarneriii sunt totodatã ºi singura resursã care poate sã acþionezea scopurilor organizaþiei. In consecinþã, numaj printr-un efort de colaborare pot ajun

ge oarneriii sã gãseascã în slujirea organizaþiei un debuºeu al creativitãþii lor latenMotivaþia, înþeleasã ca dorinþa de a realiza, reprezintã una dintre ceie mai importanteocãri cu care se confruntã un manager. Performanþele sunt rezultatul produsului dintre abilitãþi (A), inotivaþie (M) ºi rolul (R) pe care un individ 5i-1 asumã într-o organisunt exprimate prin formula:PAxMxR172 Manaexnentu1 generai al firxneiAdesea, suntern tentaþi sã lirnitãm conceptul rnotivaþiei la: a motiva forþele vnzãrii oveze un nou produs sau a-i motiva pe. muncitorii care lucreazã la o linie de asamblare a produselor sã realizeze o anurnitã normã.n realitate însã, motivaþia este mult mai complexã ºi existã mai multe direcþii în a mo joacã un rol important în cadru.1 fîrmei:1. Oarnenii trebuie atraºi - sau rnotivaþi - sã lucreze într-o firmã ºi sã rãrnînã înac

12. Odatã angajaþi, ei trebuie infiuenþaþi - sau motivaþi - sã-ºi foloseascã efortul ºiote acceptabiie.3. Resursele urnane ale unei firme trebuie susþinute ºi dezvoltate.Motivaþia este un proces prin care oamenii aleg între mai multe variantc posibile de comportament, pentru a-ºi atinge scopurile personale.Aceastã definiþie elirninã din start comportamentul instinctiv sau refiex ºi se concenteazã asupra opþiunii individului. Dar exercitarca capacitãþii de opþiune nu este ufl prs exclusiv raþional, fiincl considerabil infiuenþat de sentimentele ºi valorile adânc înate ale individului în cauzã. Astfel, motivaþia exprimã faptul cã la baza condiþiei i.e se afiã întotdeauna un ansamblu de mobiluri (nevoi, interese, intenþii, tendinþe, ideluri) care susþin realizarea anmnitor acþiuni, fapte, atitudini, aceasta fiind o lege fundamentalã în psihologie.Motivaþia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sa

u maimultor obiective.Un individ care nu depune un efort persistent în muncã, chiar dacã obþine rezultate, unori bune, nu este motivat.Nevoileoamenilor gcnereazã impulsuri de a realiza obiective (figura 71). NEVOI þ -þ IMPULSURI -j OBIECTIVEFigura 7.1 Procesul de bazã al motivaþieiAºadar, pentru a înþelege motivaþia este importantã înþelegerea semnificaþiei ºi a rapore nevoi, impulsuri ºi obiective. Nevoile genereazã impulsuri de a realiza obiectivc.7.2 Forxne ale motivaþiei

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 2/16

Scopurile urmãrite de fiecare individ pot sã fie relativ tangibile (de exemplu recorripensa bãneascã sau promovarea în funcþie) sau intangibile, curn ar fi respectul faþã ne sau satisfacþia profesionalã. Recompensele care se pot obþine sunt în general clasifcate în douã mari categorii: intrinseci ºi extrinseci.Motivaþia 173Motivaþia intrinsecã (directã) reprezintã procesul de angajare a persoanei la un efort usþinut, datoritã sentimentului de realiare, împlinire, pe care îl resimte în urina îndirii sarcinilor ce-i revin.Astfel, rnotivaþia intrinsecã izvorãºte din conþinutul specific al inuncii. Munca nu mate privitã ca un mijloc de obþinere a unor avantaje, ci reprezintã ea Însãºi un scop, a sã fie o trebuinþã, o necesitate care se constituie ºi se dezvoltã în chiar procesul sacerii ei Aceastã trebuinþã se referã ia autoîmplinire, curiozitatc intelectualã, indepmanifestarea creativitãþii.Motivaþia extrinsecã (indirectã) reprezintã procesul de determinare a uneipersoane sã dnã un efort susþinutpentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care provin din afara mediului de muncã, reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit.Aceastã formã de motivaþie se rnanifestã prin trãiri emoþionale care pot fi pozitive (rde satisfacþie) sau negative (reacþii de teamã sau aversiune).Motivaþia extrinsecã este realizatã de alte persoane, de regulã de manageri, responsabii în privinþa realizãrii sarcinilor respective. Motivaþia extrinsecã este pozitivã sau ivã în funcþie dc factorii motivaþionali (de naturã materialã ºi/sau psihosocialã) folo ce motiveazã personalul (managerii).Motivaþia pozitivã Constã înarnplcarea recompenselor,inclusiv a satisfacþiei personale mãsurã ce persoana obþine rezultate superioare în muncã.

Motivaþia pozitivã presupune folosirea unor factori motivaþionali cum sunt: salariu mare, promovare, prestigiu social ºi profesional, laude, recurioaºtere.Acestea fac ca individul sã se angaj eze efectiv în muncã, ftrã a face rnunca rnai atrativã. Acest tip de motivaþie presupune o relaþie directã Între efortul depus ºi rezultaobþinute, pe de o parte, ºi nivelul recompenselor, pe de altã parte. Este suficient ca beneficiilc sã fe mai rnici sau sã înceteze pentru ca practicarea muncii sã atingã coteduse de intensitate ºi calitate.Motivaþia negativã constã îri ameninþarea eu sancþiuni în cazul neparticipãriipersoaneiort susþinut la relizarea sarcinilor ce-i rcvin.Motivaþia negativã presupune folosirea sancþiunilor, penalizãrilor aplicate persoanelorpeutru care munca nu prezintã interes sau atractivitate, dar sunt scnsibile faþã de. interdicþii.Motivaþia negativã poate fi folositã de rnanaeri nurnai dupã o atentã cunoaºtere a efec

 acestora asupra personalului. Astfel, unele sancþiuni foarte174 Managementul general al firineimari sau excesul de sancþiuni pot avea efecte seãzute atât asupra eelui sancþionat, câtsupra restului personalului din subordine.Deºi rnotivatia, luatã ca atare, este in primul rând o experienþã individualã, manageriarticular, se strãduiesc sã gãseascã legãturi cât rnai sigure între motivaþiile personaitatea performaritã. Tot lor le revine ºi sareina de a crea conditifle propiee pentru armonizarea scopurilor personale cu cele ale firmei.Mai simplu spus, motivaþia reprezintã comportamentul cauzat cle un oarccare elernent stimulator, dar îndreptat spre un anume rezultat dorit.Teoriile care se concentreazã asupra stirnulului, adicã asupra cauzelor specifice care determinã motivaþia, au fost denumite teorii de conþinut, iar printre exponenþii acetora se numãrã autori foarte bine cunoscuþi, cum ar fi Maslow, Herzberg ºi McGregor. Te

riile eare se concentreazã asupra cornportarnenlu(ui au fost denumite teorii de proees, doi dintre exponenþii lor de searnã fiind Skiriner ºi Vroom.Performanþa efectivã în muncã nu  dcpinde numai de motivaþii. Existã nuineroºi alþi fan ar fi cunoºtinþele ºi eapacitãþile individualc, natura sarciriii, stilul managcrial atat ºi climatul organizational - care dcþin ºi ei un anumit rol în privinþa rezultatelobþinute de oameni. Caracteristica cscnþialã a motivaþiei este datã de faptul cã determi în care individul respeetiv doreºte sã-ºi punã cunoºtinþele ºi capacitãþile la dispozii mult decât atât, sã îndepãrteze efectele produse de obstacolele ºi dificultãþile întâarcurs.Vom prczenta în continuare câteva din teoriile fundamentale ale rnotivãrii, apãrute de-

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 3/16

 lungul ultimilor cincizeci de ani. Teoriile avansate de Maslow, Aklerfer, Herzberg ºi McClelland sunt teorii de conþinut, iar eele cunoscute sub denumiri cum ar fi ,,Teoria aºteptãrilor, ,,Teoria eehitãþii ºi ,,Teoria scopului sunt eminamente teorii proces.7.3 Teorii privint conþinutul motivaþiei 7,3.1 Motivaþia în concepþia lui A. MaslowAbraharn Maslow este de pãrere cã necesitãþilc (sau trebuinþele) urnane acþioneazã la rlte niveluri diferite, începând de la cele fiziologiec elementare, eum ar fi hrana, ºi pâriã Ia cele din planul superior, curn ar fi nevoia de autorealizare ºi autoîmplinire Maslow ierarhizeazã nevoile în rnod crescãtor, de la cele fundainentale la eele superioare, astfel: cerinte fiziologice, nevoia de siguranþã ºi protecþie, nevoia de apartennþã, nev()ia cle stirnã, nevoia de autorealizare (autoîmplinire) figura 7.2.

Motivaþia 175Autorealizare rvive!

superiorRealizarea potenþialului perºonal lndependeriþã, Creativitate AutoexDrimare, Cu

iozitate intelectualãRecunoaºtere- _7 PrietenieAfecþiunesigurenþã\ atii cu alli, acceptare de cãtreSecuritate/\ ,/F StabilitateFzolog

Liber de teamã. Evitarea necazurilor. PaceAer, apã, hranã, adãpost, îmbrãcãmlnte, aex\ NivelinferiorFigura 7.2 Teor[a ierarhiei nevoilor uuiane a lui ?as1ow Sursa: A.G. Bedeian, Management, 2 edition, T1ie Dryden Press, Chicago, 1989Argun-ientaþia lui Maslow este cã, în condiþiile în care toate celelalte elemente rãmân, oarnenii tind sã-ºi satisfacã progresiv aceste trebuinþe, adicã mai întâi pe cele per1a nivelul cel niai coborât, dupã care ele înceteazã sã motiveze, trecându-se treptat le dintr-un plan superior. Dar aºa cum aratã Guest (1 984) în [ucrarea sa analizã a teorilor înotivaþiei, cercetãrile întreprinse pe parcursul anilor 60 ºi la începutul anilor,nu au adus decât prea puþine dovezi, dacã nu c]3iar deloc, în sprijinul teoriei lui Malow. Principala criticã adusã n-iodelului Iui Maslow rezidã în vizibila sa rigiditate.

Iatã lirnitele imputate acestei teorii:- Deºi puþinã lumc ar nega faptul cã existã ºi atât nevoi de ordin inferior, cât ºi de ior, cxistã mulþi care s-ar îndoi de ideea cã oamenii tind sã ºi le satisfacã în inod s ºi întotdcauna de jos în sus. Dimpotrivã, se pare cã nu existã o regulã specialã care e apariþia unui anumit tip de nevoi, dupã satisfacerea eelei fiziologice;- Nu s-a putut dovedi cã existã cinei niveluri distinctc de nevoi, ci douã sau trei;- Regu[a potrivit cãreia o nevoie satislãcutã înceteazã sã mai fie importantã ºi, deci,c, nu estc valabilã în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi în cazul nevoii de reljzare.Cu toate aeeste limite, idei]e teoriei lui Maslow au certe irnplicaþii manageriale. Intre aceste iînplicaþii pot fi rnenþionate:1. Managcrii trcbuie sã nu uitc faptul cã motivaþia este, în general, deterrninatã de uansamblu de nevoi, nu de una sau douã;

2. Managerii trebuie sã identifice la salariaþii lor cea mai importantã nevoie ºi sã Iesatisfacerea ci de perforrnanþa doritã. De exemplu,Nive/u! nevoii176 Managementul generai al trmeidacã nevoia de recunoaºtere (stimã) a fost identificatã, atunci trebuie create oportunide acordare dc gradaþii contingente performanþelor;3. Managerii trebuie sã fie conºtienþi de caracterul personalizat a1 motivaþici. Astfel este posibil ca o persoanã sã nu fic motivatã de ceea ce inotiveazã altã persoanã. Priare, este necesarã sensibilitate ia diferenþele în preferinþele individuale;4. Managerii trebuie sã realizeze cã existã posibilitatea ca nevoile salariaþilor sã se

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 4/16

hiinbe în timp ºi de la situaþie la situaþie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la difeite momente oamenii se vor afla Ia niveluri diferite ale ierarhiei ncvoilor;5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaþii îºi potmiza potenþialul Ior;6. Jncapacitatea de a crea oportunitãþi legate de muncã, prjn care sã se satisfacã nevo, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaþilor, la scãderea performanþelor î niuncã.Concret, acþiunile ce pot fi întreprinse de rnanageri, pe ce]e cinci trepte ale ierarhiei Maslow pentru motivarea personalului, sunt:1. Pentru nevoifiziologice: salariu adecvat; condiþii confortabile de muncã;  mese (hranã) gratuite; sume (alocaþii) pentru îmbrãcãniinte; locuinþe ale întreprinderii.2. Pentru nevoi de securitate: compensaþii garantate;  asigurãri medicale; asigurãri sociale (pensii, ºomaj); condiþii ce protejeazã ºi asigurã securitatea inuncii; siguranþa postului.3. Pentru nevoi de apartenenþã:  sponsorizarea echipelor sportive, artistice; permisiunea activitãþii unor grupuri inforrnale; încurajarea interacþiunii între salariaþi; dezvoltarea prieteniei profesionale; petreceri, aniversãri etc. ia serviciu.

4. .Pentru nevoi de stimã. promovãri; preþuire în public; nunicle îri publicaþia tîrmei;  birouri scparate; titluri legate de activitate.Motivatia 1775. Pentru nevoi de autorealizare. oportunitãþi de realizãri; încurajarea Creativitãþii; ºanse de avansare; autonomie;posturi provocatoare, incitante.7.3,2 Teoria bifactorialã motivaþie.igienã a lui F. Herzberg

Frederick Herzberg a pornit de la principiul cã existenþa urnanã se desºoarã în douã plistincte: planul fizic ºi cel psihologic. Prixnul sãu studiu cu privire la experienþele de muncã pozitive ºi negative a peste douã sute de ingineri ºi contabili era destinatsã testeze conceptul conform cãruia omul are douã categorii de nevoi: nevoia instinctivã, animalicã, de a evita durerea ºi nevoia exclusiv umanã de a progresa în plan psiholc. Subiecþilor de studiu li s-a cerut mai întâi sã-ºi aminteascã momentele în care s-auextrem de satisfacuþi de rriunca lor, apoi sã descrie ºi sentimentele negative de care au avut parte.Interpretarea datã de Herzberg rezultatelor de cercetare a dus la formularea teoriei bifactoriale a motivãrii sau, cum mai este denurnitã, teoria motivaþie - igieriã. Tetcle au arãtat cã unii factori au condus în mod constant la satisfaccrea angajaþilor, p cãnd alþii au determinat, tot atât de constant, sentimente de insatisfacþie. Factorii eterminanþi ai satisfacþiei au fost denumiþi motivatori sau factori de motivaþie, iar c

i din a doua categorie, factori de igienã. Motivatorii pãreau sã fe strãns legaþi de acitatea profesionalã în sine, pe cãnd factorii de igienã aveau legãturã cu mediul în carsfãºura aceastã activitatc. Motivatorii pãreau sã provoace un comportament motivat, iarctorii de igienã - fie un sentiment de insatisfacþie, fie o totaiã lipsã de reacþie.Factorii de igienã sunt extrinseci (provin din afara relaþiei cu sarcina de îndeplinit) ºi se referã la salarii, securitatea rnuncii, relaþiile interpersonale.Factorii motivaþionali sunt intrinseci (provin din relaþia omu1ui Cu sarcina de îndeplinit) ºi se referã la munca prestatã, responsabilitãþi, recunoaºterea contribuiei ºi a ui depus.In opinia lui F. Herzberg, factorii de igienã provoacã insatisfacþie dacã lipsesc, ei n

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 5/16

 motiveazã, deci nu conduc la satisfacþie. Singurii care motiveazã sunt cei legaþi clirct de rclaþia omului cu sarcina de îndeplinit, dacã, bineînþeles, factorii de igienã au asiguraþi în prealabil (figura 7.3).178 Manageinentul general al fîruieiieSentimente de insatisfacþie Situat Sentimente de satisfactieneutrã(Absenþã) FACTORI RealizãrileDEIGIENà fAvansareaRecunoaºterea Munca însãºi Respcnsabilitatea Posibilitãþi donalãPoliticile ºi administrarea întreprinderii (Abseritã) FACTORI (Prezenþã)Supravegherea DE MOTIVAÞIERelaþie cu colegiiCondiþiile de muncãSalariuISecuritatea postuluiExtrinseci muncii lntririseci munciiFigura 7.3 Teoria bifactorialã a Iui RerzbergSursa: G. Moorhead ºi R. W. Griffin, Organizational Beliaviour, 4th txlitioti, Boston, 1995Teoria lui Herzberg este strâns legatã de cea a lui Maslow. Astfel, factorii de igienã extrinseci muncii, reflectând contextul muncii, sunt aproximativ echivalenþi nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow. Factorii de motivaþie sunt echivalenþi aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow (figura 7.4).

Teetie nevoilor umane Teoria blîactorialãdln ierarhie Maslow a gui HerzberFigura 7.4 Comparaþie între teoria nevoilor umaiie a lui Maslowºi teoria bifactorialã a lui HerzbergSursa: A. G. Bedeian, Management, 2nd edition, The Dryden Pres, Ctiicago, 1989Motivatia 179Cercetãri ulterioarc apariþiei teoriei lui Herzberg au arãtat cã unul ºi acclaºi factoruncã poate aduce atât satisfacþie, cât ºi insatisfacþie. Un individ poate fî în acelaºite satisfacut ºi foartc nemultumit (dc exemplu: un asistent medical, o educatoare, un profesor care pot fi satisfacuþi de munca lor ºi deloc satisfãcuþi de salariul lor) De asemenea, a fost contestatã reprezentativitatca cºantionului de doar 200 de subiecþi din acecaºi zonã industrialã (Pittsburg, Pennsylvania) pe de .o parte, ºi tehnica investigare folositã ºi anume metoda incidentelor critice, pe de alta. Accstci metod

e prin care se cere celor intervievaþi sã deserie doar perioadele ºi evenimentete excepþionalc, bune sau rele, din viaþa lor profesionalã, preeum ºi ceea ce le-a determinat,i se imputã o dozã inevitabilã de subiectivism deterrninatã de tcndinþa oamenilor de a sidera drept merite personale rezultatele ºi perioadele bune din munca lor ºi de a imputa cauzelor exterioare rezultatelc mai puþin bune.Concepþia lui Flerzberg a fost criticatã, în principal cu argurnentul cã nu existã sufîc probe care sã dovedeascã existenþa a douã scturi independente de factori determinantiai motivaþiei. Criticii lui Hcrzberg (cum ar fi Campbell, 1970) au afirmat cã, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocupã mai mult de satisfacþia/ insatisfacþia profesionalã decât de comportarnentul la locul dc nmncã. Cu toate acestea, Iucile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogãþirea sau creºtcrea responsabilitãþii postului (adicã suplimentarea factorilor motivaþionali dinclrul unui post) ºi, ceva mai de curând, la curentu1 în favoarea calitãþii vieþii profe

le.mp1icaþii1e manageriale ale teoriei lui Herzberg sunt:- reducerea insatisfacþiei oamenilor prin acordarca unor salarii bune, îmbunãtãþirea melui de muncã. Imbunãtãþirea factorilor de igienã nu-i va motiva pe oameni sã munceascã e decât eventual o perioadã limitatã de timp, dar va duee la menþinerea resurselor uman ale firmei;- creºterea satisfacþici la locul de muncã prin oferirea angajaþilor a posibilitãþii desuma responsabilitãþi, a asigurãrii de oportunitãþi pentru a se realiza, pentru a promo7.3,3 Teoria ERG a lui C. AlderferClayton A1drfer (1972), pornind de la ideea lui Maslow, a întreprins uncle studii

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 6/16

carc 1-au condus la Teoria ERG a motivaþiei. Conform acestei teorii, nevoile oamenilor se manifestã intr-un singur plan, ºi anumz continuu, ºi nu sub forma unei ierarhii; existã nu cinci grupe de nevoi, ci doar trei - rcspectiv cele existenþiale (E dela existance), cele de relaþionare (R de la relatedness) ºi celc de progres sau creºtere (G de la growth.).Nevoile existenþiale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoilc de relaþionare -. celor eonsiderate soeiale, iar nevoile de progres - celor consideratede nivel superior.180 Manageinentul general a1 fartneiModelul lui Alderfer este evident mai dinamic decât modelul lui Maslow. In cadrullui existã posibilitatea ca oamenii sã acþioneze pe bza a douã categorii de nevoi simulan ºi se face distincþia între nevoile croniee - sau de duratã - ºi cele episodice - sacazionale.Nevoile de existenþã se referã Ia ncvoia dc hranã, adãpost, securitatea muncii, condiþie muncã etc.Nevoile de relaþionare se referã 1a posibilitatea individului de a interacþiona, de alega prietenii eu eolegii, ºefii, subalternii etc.Nevoile de creºtere sunt nevoile ce fac ca eforturile sã devinã creative, stimulative. Nevoile de creºtere presupun impliearea oamenilor în procesul muncii în scopul folosirii ºi dezvoltãrii cunoºtinþelor lor, a creºterii capacitãþilor personale.Alderfer susþine cã, pe mãsura satisfacerii nevoilor de ordin inferior, dorinþa de a fîtisfacute nevoile de ordin superior creºte, acestea devin din ee în ce mai prezente.7.3.4 Teoria necesitãtilor a lui D. McCleIlandConceptul de motivaþie a realizãrii personale este în general asociat cu opera lui D.

McClelland ºi a colegilor sãi de la Universitatea Harvard. Plecând de la o listã de aprximativ 20 de tipuri de nevoi identicate anterior de un alt teoretician, H. A. Murray, McClelland ºi-a concentrat atenþia asupra a trei dintre ele: nevoia de realizare - nuniitã de el factorul nAch (de la need for achievement); nevoia de asoeiere (sau afiliere) factorul nAff (de la needfor affiliation);  nevoia de putere - factorul n Pow (de la needforpower).Dintre cele trei, accentul principal în cadrul cercetãrii îrttreprinse a fost pus pe nevoia de realizare, deoareee s-a considerat cã aceasta este motivul cu tendinþa de manifestare cea mai stabilã ºi care este aetivat de evenimente exterioare individului în cauzã.McClelland a constatat cã indivizii cu un pronunþat faetor nAch aveau tendinþa sã manifste urmãtoarele caracteristici: nevoia lor de realizare era permanentã;

 cãutau sarcini în cadrul cãrora sã-ºi asume responsabilitate;  preferau sarcinile susceptibile de a le pune forþele la încercare, sarcirii incitane, dar f.rã a fi totuºi prea dificile - doreau sã simtã cã 1e pot împlim ºi riu sã-ºi pive imposibil de atins; cãutau în mod aetiv feedback asupra propriilor rezultate; erau inai puþin preocupaþi de nevoile sociale - sau de afiliere; alegerea mai degrabã a unor specialiºti, experþi, ca partcneri dc îucru decât a unor eni.Motivaþia 181McClelland a tras conciuzia cã factorul nAch era determinat de experienþele din copilãrie ºi de provemenþa culturalã a subiectului.Pornind de la caracteristicile sugerate pentru personalitatea de tip realizator, ideile lui McCIeIland ºi-au gãsit aplicarea practicã în selecþia rnaxiagerilor. Astfel

estul psihornetric, cunoscut sub denumirea de Thernatic Apperception Test sau TAT, a fost utilizat pe scarã largã pentru evidenþierea tendinþelor nAch, nAff ºi nPow alnei persoane. În cadrul acestui test, subiecþilor li se cere sã studiezc rnai inulte irnagini ºi apoi sã descrie ce anurne se întâmplã în fiecare dintre ele, cine sunt cei p în irnagini, ce anume se va întâmpla îu continuare ºi aºa mai departe. Pornind de la a descrieri, se deduce în final pregnanþa nevoilor fiecãrui subiect.Nevoile de afiliere ºi cele de putere au legãturã cu relaþiile Cu alte persoane, Tn tim ce nevoia de realizare þine de personalitatea individului. Nevoia de afiliere derivã din orientarea oarnenilor cãtre prietenie, colaborare, relaþii cu alþii, apartenent Ia grupuri ºi organizaþii, interes pcntru activitãþi sociale. Persoanete care au ncvoi

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 7/16

de afiliere sunt motivaþi prin faptul cã munca Ie oferã contact frecvent cu colegii.Nevoia de putere constã în dorinþa de a exereita control ºi influenþã asupra altor pers McClelland aratã cã existã douã feþe ale puterii: una negativã (puterea folositã în scal) ºi una pozitivã (puterea folositã în seop social, pentru binete organizaþiei).Cele trei categorii cte nevoi evidenþiate de D. McClettand sugereazã un ansamblu deacþiuni ale managerilor. Astfel, în raport cu aeeste trei categorii de aevoi se va face ºi rnotivarea personalului.Oarncnii care au ncvoie de reatizarc pot fi motivaþi mai bine prin:- conceperea postului lor astfel încât sã fie folosite pregãtirea ºi abilitãþile pe carsedã;- stabilirea unor obiective interesante, incitante, dar nu nerealiste;- oferirea feedbackului prompt ºi obiectiv asupra rezultatelor rnuncii; - oferirea de recompense adecvate rezultatelor obþinutc;- crearea unui ctimat în care accentul sã fie pus pe responsabilitatea personalã.Oamenii care au o rnare putere de af1liere pot fi motivati mai bine prin: - crearea condiþiilor pentru a lucra în echipã;- desernnarea de responsabilitãþi privind orientarea ºi pregãtirea noilor salariaþi (acitãþi de mentoring).Oamenii care resirnt aeut nevoia de putere vor putea fi motivaþi prin promovarea lor îri posturi manageriale (posturi în care au impact asupra altor persoane). Astfel, aceºtia vor îndeplini atât rolul lor social (nevoia de putere socialã), cât ºi pe celealizãrii sarcinilor (ncvoia de realizare).Fieearc din eele patru teorii privind conþinutul motivaþiei prezentate anterior încearcã sã expliec comportarnentul oamenilor din perspective serisibil diferite. Niciuna

dintre aceste teorii nu a fost consideratã ca unica bazã cle explicare a motivaþiei. Totuºi, fiecare din aeestc tcorii îi ajutã pe manageri sã înþeleagã182 . Managenientul general aI firnieinevoilor ºi nu se referã la nevoi de ordin inferior. Oricum, nevoia de realizare ºi cea de putere din modelul McClellaad nu sunt ideritice cu factorii de motivaþie ai lui Herzberg, cu nevoile de ordiu superior ale luj Maslow sau nevoia de creºtere din modelul Alderfer, deºi existã câteva aseniãriãri. O diferenþã majorã între cele patrustã în accentul pus de McC1e11ind pe nevoile sociaie. Ma3low oferã un mod1 static de ierarhizare a nevoilor; Alderfer oferã o abordare flexibilã a celor trei tipuri de nevoi identificate de el; Herzberg vorbeºte de factori intrinseci ºi cxtrinscci muncii.Fiecare din cele patru abordãri privind conþinutul motivaþiei aduc contribuþii însemnatdeºi, pe lângã punctele lor forte, au ºi limite. Managerii inteligenþi vor folosi cele

ru modele pentru a înþelege comportamentul angajaþilor ºi ceea ce îi motiveazã.MASLOW : . ALDERFER IN.mtda nevoUoi>su°Jor Ane Motiton

Calitatea relaþelof Retaþii Cu alþil NovOia d&Neto ::;:: secuntate Factonde Enisteoþã aUlIereFigura 7.5 O comparaþie gracã a celor pentru abordãri de conþinut asupra motivaþieiSursa. J.M.. Ivancevich, M.T., Matteson, Organizational Behavior and Management, 5 editioa, McGraw-HilI, 1999   .7.4Teorii ºi modele privind procesul de inotivare 7.4.1 Teoria aºteptãrii speranþei) a uî. V. VroomÎntr-o lucrare extrem de inftuentã, Work and Motivation, Vrooin (1964) ºi-a concentrat atenþia asupra comportamentului unian la locul de muncã. Observaþiile salc avcau ca scop sã explice procesele din cadru1 comportamentului iridividual, pornind de la pre

misa cã niare parte din acestea vor fi motivate sau, altfel spus, mare parte din cornportanientul observat va rezulta din preferinþa individului . pentru anumite rezultatc ºi aºteptãri legate de consecinþele fiecãrei acþiuni. Principiul metodologic ad de Vroom a fost cel de observare obiectivã. . . .Teoria aºteptãrii are la bazã convingerea cã oamenii vor acþiona pentru maxiniizarea repenselor lor. Teoria aºteptãrii susþinc cã motivaþia este determinatã de:. aºteptarea cã un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil, va fi recoiupensat;Motivaþia 183 valenþa, în sensul .de atractivitate a unui anurrtjt rezultat pentru individul în cau

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 8/16

(valoarea ataºatã unei consecinþe speciftce).Astfel, modelu1 de bazã ce susþine tcoria aºteptãrii este urtnãtorul:Motivaþia = Aºteptarea (Speranþa) X Valenþasau ,.--. ,.f Convingerea Valoarea ataºatãMotivaþia = cã efortul va fi x unei recompenserecompensat J specificeAºteptãrile (speranþele) se împart în douã categorii, ºi anurne:> Speranþa 1 care reprezintã credinþa cã efortul va duce la performanþã;> Speranþa 2 care reprezintã credinþa cã performanþa va duce la recompense.Speranþa 1 exprimã credinþa persoanei cã va obþine performanþã prin propriul efort.Speranþa 2 exprimã credinþa persoanei cã performanþa obþinutã va fi recompensatã. De ascontrariul acestei situaþii poate ft adevãrat. Astfel, o persoanã poate observa cã eforul sãu consistent nu conduce la rezultate mai bune ºi, irnplicit, performanþa nu va duce la recompense. Îrt aceastã situaþie, persoana se va afla la un nivel scãzut pentru Seranþa 1 ºi Speranþa 2.Aºadar, modelul explicitat conþine trei elemente, al cãror produs exprimã motivaþia uneersoarie:Motivaþia = [(Speranþa 1) x (Speranþa 2) x (Valenþa)sauCredinta Credinþa Valoareacã efortul cã performanta asociatãMotivaþia = x xva duce Ia va duce la recompenselor

perfoimanþã recornpense speciftceGraftc, acest model explicitat se prezintã astfel:Credinþa cã efortul Credinþa cã performaaþava duce la perfornianþã    va duce la recompense184 Managcnientul generai al firnieiValcnþa exprimã forþa preferinþei unui individ pentru o anurnitã recompensã (consecintãnþa poate fi pozitivã, neutrã sau negativã. Ea este pozitivã atunci când persoana prefeizarea consecinþei alternativei de nerealizare a ei. Este neutrã când rezultatul esteindiferent persoanei. Are o valoare negativã, atunci când este preferatã nerealizareaalternativei de realizare a ei.Aºteptarea (Speranþa 2) reprezintã mijlocitorul între primul nivel de rezultate (Perforanþa) ºi cel de-al doilea (Consecinþa, Reconrpensa). De exemplu, un individ dintr-o firmã doreºte sã fie promovat ºi are sentimentul cã perforinanþele superioarc sunt un put

 factor pentru atingerea acestui scop. Priinul sãu nivel de obiective îl forineazã performanta care poate fî superioarã, medie sau slabã. Al doilea nivel de obiective estepromovarea. Prirnul nivel de rezultate - performanþa superioarã - priineºte astfel o valenþã pozitivã în virtutea relaþiei sale aºteptate Cu rezultatul preferat din al doileel de obiective - promovarea.Astfel, individul va fi motivat pentru o performanþã superioarã pentru cã doreºte promoea. Speranþa 2 se poate exprima prin probabilitãþi.Aºteptarea (Speranþa 1) leagã efortul de primul nivel de obiective. Astfel, Speranþa 1 ste probabilitatea ca o acþiune particularã sã conducã la o performanþã, la obiectivc del 1.Forþa motivaþiei poate fî definitã ca o funcþie a acestor elemente:F = f E l.(lr * E1 . ) > (Pr P  R )J v.unde:

Fi = forþa ce-1 mobilizeazã pe individ sã întreprindã acþiunea i;P = probabilitatea (cuprinsã Tntre O ºi 1); E1 = efortul pentru realizarea acþiunii i; Pj = performanþa aºteptatã în urrna efortului (j reprezintã diferite niveluri aleperformanþei aºteptate);Yi = valenþa asociatã recompensei ºi, prin aceasta, performanþei de nivel j.Probabilitãþile ce intrã în calculul forþei motivãrii sunt subiective, reprezentând riiale încrederii, aºa cum se aflã ele în gândirea persoanei în cauzã, adesea ele nefiind  corespunzãtoare probabilitãþilor adevãrate.Coiuplexitatea teoriei aºteptãrii a fãeut dificilã aplicarea sa practicã ºi nu mai puþiilã testarea ei. Cu toate acestea, teoria aºteptãrii oferã câteva implieaþii rnanagcria

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 9/16

oroase:- Motivaþiile oainenilor sunt produsul unor procese decizionale conºtiente, care sebazeazã pe capacitatea lor de a calcula ºansele diferitelor lor altemative de acþiune. Astfel, responsabilitatea ºi controlul aparþin individului;- Motivaþiile oamenilor nu depind de recompensa însãºi, ci de natura legãturii dintre rmpensã ºi efortul depus pentrn obþinerea ei. Astfel, oarnenii muneesc eficient atuncicând considerã obiectivele performanþei rezonabile ºi când perforrnanþa atrage dupã sinpense echitabile;Motivaþia . 185Valoarea pe care inclivizij o asocieazã consecinþclor (recompenselor) este diferitã ºi ersonalizatã.Teoria aºteptãrii s-a dovedit utilã pentru organizaþii, clarificând raportul dintre obiivele individuale ºi cele ale organizaþiei. De asemenea, teoria aºteptãrii oferã un cadanalitic în care se pot lua mãsuri cu privire la nivelul satisfacþiei în muncã ºi al peanþei.7.4.2 Contrib.itiile luj Porter ºi Lawler la teoria aºteptãriiTeoria aºteptãrii a fost abordatã ºi de L. W. Porter ºi E. E. Lawler care au introdus c elemente supliinentare în modelul Vroom. A3tfel, premisa esenþialã în noul model Porte-Lawler este aceea cã efortul nu conduce întotdeauna la performanþã ºilsau satisfacþie,d influenþate de personalitatea ºi abjlitãþile persoanei. De asemenea, recompcnsele asoiate performanþei ºi modul în care acestea sunt percepute vor determina satisfacþia (moelu1 Porter-Lawler sugereazã cã performanþa conduce la satisfacþie). Porter ºi Lawler ioduc relaþia satisfacþie - performanþã, spre deosebire de modelul Vroom. Dacã individuli se recunoaºte un anumit nivel al performanþei prin recompensele intrinseci ºi extrin

seci primite ºi dacã accsta le perccpe ca fiind eehitabile, aceasta va induce satisfacþie. Prin feedback, satisfacþia va afccta intensitatea motivaþiei ºi viitoarea valoar a recompenselor (figura 7.6).vaoareB l recompensei*f 8. RecompenseI 4. Aãturl bilitãþioGËctiertpercepute ca echitabile Jpersnale] ei 3. Efo ___*6. Perfoisfcþieercetia rolului J[obabihtatea recompenLj Figura 7.6 Modeãul Porter-I.awierSursa: L. W., Parter, A. A, Lawler, ManagerialAttitudes and Petformance, Irwin,Illiaois,1968 ,   186 Maiagemeutu1genera1 aI firizieiImplicaþiile manageriale ale modelului Porter-Lawler constau în:

mãsurarea legãturii între nivelurile de satisfacþie ºi nivelurile performanþei salariaþreanalizarea sistemului de recompense acordate salariaþilor.Modelul Porter-Lawler, deºi complex ºi ditci1 pentrupractica nanagcria1ã, are o mai mare orientare aplicativã decât inodelul Vroom.74..3 Teoria echitãþiiTeoria echitãþii elaboratã de Stacy Adams (1961) susþine cã oamenii sunt mai motivaþi a cud, în urma efortului depus, obþin o anumitã satisfacþie, care îºi are originea în di dintre rezultatele dorite ºi rezultatele pe care le priniesc. Teoria susþine cã oamenii cautã justiþia socialã în modul în care suut recompensaþi pentru performanþele obþinSunt 1uate în considerare recornpensele pe care postul, munca le oferã, cum sunt: salariul, benefcii1e, statutul, relaþiile agreabile eu alþii, privilegiile ºi orice altã onseeinþã doritã de la postul respectiv.Esenþa teoriei echitãþii constã în compararea raportului dintre efortul pe care o perso

depune în muncã ºi ceea ce primeºte în schimb (recompensele asociate aeestui efort) ºi ul depus de o altã persoanã ºi recompensele obþinute de respectiva persoanã. Astfel, rnvaþia este deftnitã în termenii echitãþii percepute, realã sau subiectivã. Aceastã teoaþiei se bazeazã pe presupunerca cã indivizii suut motivaþi de dorinþa de a t trataþi ebil în procesul muucii. În urma cornparãrii raportului dintre efortul pe care o persoanã î1 depune ºi recornpensele pe care le obþine cu raportul dintre efortul depus de o atã persoanã ºi recompensele primite de aceasta, pot rezulta urmãtoarele situaþii ilustr în fîgura 7.7.

,t)

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 10/16

IRPO persoanã P) care i - :.   .   slepune aflumtte Conpaia rºta Eforiune

-efortun ºl pritneºte ..*ect eup,raaana îeompen5Ol8O) oolr?<,,anunple rerornpense -. d refennþ   IP RP

lIP  eforturile persoanel (iflput) P ORP

>)tnOP  recompensele persoanel (outpUt) P 1RPIRP  eforturile persoanei de referintã (cea cu care so comparã)ORP  recompensele persoanei de referinþãFigura 7.7 Modelul anotvaþiei-în teoria eebitãþilSursa: J. M... Ivancevich, M. T. Matteson, Organizational Behavior and Management, McGraw-Hill, Boston, 1999Motivaia 187> raporturile sunt cgale, situaþie în care angajatul poate considera cã existã un schim corect între el ºi organizaþie, ceea ce conduce la satisfacþie ºi motivare a respectivpersoane. Ecbitatea este perceputã atunei eând existã egalitate între rapoartele:Re zultate (ventturi) proprii = Re zultatele (veniturile) altuia Eforturi proprii Eforturile altuiaL> raporturile sunt inegale:a) fie persoana se considerã subcompensatã, percepându-ºi venitni prea rnic faþã de ve

ersoanei cu care se comparãb) fie persoana considerã este supracompensatã, venitul sãu fiind rnare în raport cu ce cu care se comparã.Acþiunile întreprinse de cei mai mulþi oameni pentru restabilirea echilibrului, a echitãþii, pot fi:- modificarea efortului depus, în sensul scãderii sau creºterii acestuia, dupã cum consderã cã sunt dezavaritajaþi sau avantajaþi;- presiuni pentru modificarea recompenselor primite (creºteri cle salariu, bonusuri, promovare);- pãrãsirea locului de muncã, în cazul în care se considerã dezavantajaþi;- schimbarea obiectului comparaþiei, acþiune întreprixtsã de o persoanã confruntatã cu mentul inechitãþii, care poate ajunge la concluzia cã persoana aleasã ca referinþã nu eotrivitã ºi decide schiixibarca ei. Se poate ajunge la aeeastã concluzie prin conºtient

zarea faptului cã persoana aleasã iniþial depune eforturi suplimentare ºi, ca urmare, mr.itã o compensaþie suplimentarã.Teoria eebitãþii, deºi aduce elemente legate de motivarea persorialului utile practicii manageriale, are ºi lirnite eum sunt:- dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine sã se compare;- dificultatea de a stabili ee recompense îi motiveazã pe salariaþi ºi respectiv ce anue vor lua în considerare atunci când se comparã cu alþii (deºi la baza comparaþiilor stcompensele materiale, totuºi salariaþii sunt cei ce decid asupra procesului de motivare, ei reacþionând diferit. Astfel, este posibil ca, odatã rezolvatã problema salarizã, angajaþii sã sesizezesituaþia de inechitate);- inabilitatea de a prevedea metodele folosite de oameni pentru restabilirea ecbitãtii;

- dificultatea definirii eforturilor (intrãrile) ºi rezultatelor (ie5iri1) ºi, mai  als, schirnbarea Ior în timp.Cu toate aceste limite, importanþa acestei teorii rezidã în faptul eã managerii trebuiesã ºtie cã subordonaþii fac comparaþii ...cu oameni atât din organizaþiile lor, cât ºi abilindu-ºi ei înºiºi valorile ca bazã de188 Managementul general al firineicomparaþie. Managerii trebuie sã fie de asemenea eonºtjenþi cã, în nrma acestor comparalariaþii au pereepþia unui anumit tratainent de care au parte, ce Ie va iiifluenþa atitucîimle ºi performanþele în muncã.Pentni prevenirea ºi!sau Iirnitarea sentimenteior  de inechitate, managementul treb

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 11/16

uie sã prezinte deschis ce efortiiri sunt aºteptate cîe la un salariat ºi ce recompetis sunt asociate performanþelor produse. Modalitãþile prin eare este evaluatã performanþaebuie discutate public, dând posibilitatea angajaþilor sã-ºi exprime acordul sau obiecþe atât asupra procesului de evaluare cât ºi a recompenselor acordate. Aceastã transparee care ar trebui sã dea dovadã managementul, ca reeomandare a teoriei echitãtii, intrã contradicþie cu sistemele confidenþiale de recompensare a salariaþilor.Deºi teoria echitãþii nu a primit deocamdatã vreo confirmare prin studii efectuate sistmatic, ea are anurnite legãturi cu tcoria aºteptãrii. Lawlcr, de exemplu, observã eã, îvinþa rccompenselor, satisfaeþia obþinutã de fieearc persoanã este guvernatã de diferene nivelul la care se ridicã valoarea rezultatului obþinut de o persoanã ºi nivelul pe cre persoana respeetivã considerã cã ar trebui sã-1 obþinã. Mai mult, nivelul pe eare o anã considerã cã ar trebui sã-1 obþinã este puternic influenþat de ceca ce vede aceastalte persoane. Din punetul de vedere al activitãþii managcriale, aceste observaþii duela concluzia cã organizaþiile trebuie sa asigure un sistcm echitabil de rcmunerare pentru angajaþii lor. Indiferent de negocierile derulate cu sindicatele, dacã firma doreºte sã aibã o fortã de muncã notjvatã, atunci trebuie sã ia toate mãsurile pentru cale în care toate celelalte elemente sunt corecte, recompensarea efortiilui sã fie eonsidcratã echitabilã de cãtre anagajaþi.7.44 Stabilirea obiectivelorEdwin Locke a avansat ideea motivãrii bazatã pe 3tabilirea obiectivelor. Aceasta sugereazã eã elementul de rnotivare este chiar scopu1 urmrit de individ ºi nu doar satisfacþia produsã prin atingerea seopului rcspectiv. În opinia lui Locke, factorii cleterminanþi ai obiectivelor pe care ºi le stabileºte un individ sunt valorile sau dorinþele cestuia, dar ceea ce îl mobilizeazã efeetiv sã trcaeã la acþiune sunt seopurile prin el

ele.Cercetãrile întreprinse de Locke au arãtat cã performanþa individualã era mai bunã atunamenilor li se stabileau obiective specifice de o naturã ineitantã sau cu un oarecare grad de difieu1tate ºj eând primeau feedback cu privire la propria performaiiþã. Aces tip de abordare comportã, evident, implicaþii semnificative pentru managementul prin obicctive - sau prin stabilirea de obicctive - a cãrui reuºitã se bazeazã pe convenira unor scopuri precise, prin acord comun între manager ºi subordonaþi.Motivaþia 189Cercetãrilc lui Locke au venit în întâmpinarea ccrinþelor manageriale de a dispune de tici specifice de creºtere a performanþei în organizaþiile Ior. Cercetãrile empiriee efeate aratã necesitatea exaininãrii inai profunde a unor aspecte legate de folosirea metodei stabilirii obiectivelor ca tehnicã de motivarc. Unul din accste aspecte este legat de numãrul subordonaþilor implicaþi, respectiv de stabilirea uriui numãr optim.

n experiment efectuat într-o organizaþie, pe o perioadã de peste 12 Iuni, a relevat existenþa a trei niveluri de participare a subordonaþilor la stabilirea obiectivelor, ºi anume: participare totalã (subordonaþii s-au implicat total); scãzutã (subordonaþii aut superiorilor câteva sugestii, legate cle stabilirea obiectivelor); zero (nicio implicare, de niciun fel, a niciunui subordonat). Rezultatele experimentuîui au arãtat cã subordonaþi cu totalã implieare ºi-au îmbunãtãþit semnificativ performanþa ºi satire deosebire de cei care nu s-au implicat. Jnteresant este faptul cã aceste îmbunãtãþiremnificative au început sã disparã la 6-9 luni dupã începerea programului. Orieum, eâtete cereetãri eºuaserã în a gãsi o relaþie între performanþã ºi participare la stabilirer. Acest fapt ar putea sã nu surprindã, atâta timp cât practicarea stilului participati de management cste o altã temã mult dezbãtutã.Experimentul a relevat, pe de altã parte, cã stabilirea unor obiective preeise, specifiee, conduee la o performanþã ºi, respectiv, o satisfacþie mai mare decât stabilirea

a obiectivelor, cum ar fi Faceþi totul, daþi totui.Folosirea implicãrii personalului în stabilirea obiectivelor trebuie sã aibã în vedere ecte cum sunt:- impactul diferenþelor individuale asupra succesului implcmentãrii acestei metode (diferenþele se referã la personalitate, progresul în carierã, prograniele de training eectuate, sãnãtatea personalã etc.); - identificarea cauzclor care duc la pierderca în timp a interesului pentru implicarea în stabilirea obiectivelor.Aºadar, folosirea corectã, monitorizarea ºi susþinerea managerilor poate face ca implicrea oarnenilor îii stabilirea obiectivelor sã se constituie într-o putemicã tehnicã de

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 12/16

ivare.Edgar Schcin, într-o lucrarea fundamentalã cu privire la ºtiinþele coniportamentului, ientificã o serie de ipoteze referitoare la motivaþie. Aceste ipoteze pot fi rezumate, în ordinea cronologicã a apariþiei, dupã cum urmeazã:Optica raþional-econornicãAceastã opticã privitoare la comportamentul uman îºi are rãdãcinile în teoria econonticclam Smith, forniulatã în anii 1770. Conform acestei optici, rnotivaþia primarã a oameor este datã de interesul propriu ºi de dorinþa inaximizãrii câºtigului. Aeeastã optieãodatã accent pe faptul cã oamenii îºi ealeuleazã în mod raþional interesul, mai ales înnevoile de naturã90 Managementul general aI firmeieconomicã. în principiu, spune Schein, dacã se adoptã aceastã perspectivã, toate fiinþee pot fi împãrþite în douã mari categorii:(1) masele caîculate, interesate numai de bani ºi în care nu se poate avea încredere;(2) elita moralã, animatã de o gamã mai generoasã de interese ºi demnã deîncredere, care are sarcina organizãrii ºi conducerii maselor.Aceastã abordare corespunde Teoriei X a motivãrii, forrnulatã de McGregor, ºi este totoatã optica dominantã a ºcoîii clasice de teorie managerialã (reprezentatã de Taylor, Gi Urwick etc.). Optica raþionaî-economicã continuã sã reprezintã ºi în ziva de azi o prementalã, adoptatã de multe organizaþii contemporane.Optica socialãConform acestci optici, oamenii ar fi motivaþi, în primui rând, de nevoile lor sociale. Istoric vorbind, iniþiatorii acestei abordãri au fost cercetãtorii de la InstitutulHawthorne. Optica socialã face parte, totodatã, din teoria sistemelor socio-tehnice,

 aºa curn a fost ea formulatã de Trist ºi Bamforth (1 95 1), în lucrarea lor despre Iucorii din minele de cãrbune britanice. Acceptarea de cãtre manageri a acestei opticipresupune acordarea uriei atenþii speciale nevoilor sociale ale angajatilor, iãsând în lan secundar aspectelc privitoare la sarcini.Optica autopeifectionãriiConform acestei optici, oamenii sunt în mai mare mãsurã motivaþi de nevoia de autoperfeonare decât de oricare altã nevoie. Persoane1e care cautã autoperfectionarea au nevoie de rcsponsabilitate, de sarcini cu un anumit grad de dificultate ºi de sentimentut cã pot sã fie mândre de ceea ce fac. Exponentii cei mai de seamã ai acestei teorii sut McGregor (Teoria Y), Maslow ºi Argyris. Studiile de cercetare întreprinse au arãtatcã optica autoperfecþionãrii se bucurã de larga susþinere în rândul profesioniºtilor ºior cu diplome de calificare, dar în ceea ce-i priveºte pe muncitorii necalificaþi, situaþia rãmâne încã neclarã.

Optica coniplexãConform acestei optici, motivarea reprezintã o chestiune mult mai complexã decât s-a considerat pânã acum. Oamenii sunt entitãþi complexe ºi variabile, care reacþioneazã 1a  varietate de strategii manageriale ºi sunt infiucnþaþi în mod difcrit de sarcini ºi grri de rnuncã cîiferite. Schein vede aici motivaþia ca pe un fel de contract psihologic, având Ia bazã dezideratele fiecãreia dintre pãrti în legãturã cu comportarea celeilala în care aceste deziderateMotivaþia 191ajung sã fie împlinite. Aceastã abordare nu cxclude nieiuna dintre optieile menþionate nterior, ci, dimpotrivã, le eircumscrie pe toate.Motivaþia urnanã este o chestiune pe cât de complexã, pe atât de importantã pentru conda organizaþiei. Þinând cont de diversele teorii pe care îe-arn luat în considerare, putface acum un rezumat al principalilor factori determinanþi ai motivãrii, care contin

uã sã prezinte interes deopotrivã pentru cercetãtori ºi praetieieni.Performanþa este rezultanta a douã seturi majore de faetori, ºi anume:- aptitudinile, capaeitãþile ºi eunoºtinþele individului, eare trebuie eombinate în aºasã sc obþinã varianta cu maxime ºanse de realizare a rezultatelor dorite;- atitudinile, motivele, nevoile ºi aºteptãrile la eare reeurge fiecare individ atunci când îºi alege un anuinit tip de comportament.Criteriul de definire a performanþei nu este întotdeauna aeelaºi pentru indivizi ºi orgnizaþii: oamenii preferã satisfacþia asiguratã de diverse recompense intrinseci ºi extreci, iar organizaþiile urmãresc econornia în îndeplinirea obiectivelor.Majoritatea factorilor de motivare prezintã un dublu aspect: pe de o parte exercitã

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 13/16

infiuenþe asupra performanþei profesionale, iar pe de alta sunt direct infiuenþaþi de e. Existã ºi alþi factori, exteriori, care infiuenþeazã performanþa ºi care presupun risntru ambele pãrþi, putând sã ducã la rezultate neintenþionate. În fine, au fost incluseii proprii ale cereetãtorilor pentru a ne reaminti cã, în domeniul ºtiinþelor soeiale, evaluãm studiile teoretiee existente, trcbuie intotdeauna sã luãrn în considerare ºi puul de vedere al observatorului.7.5 Motivaþia aplicatã7 5.1 Îmbogãþirea muncii (Job enrichment)Una dintre eele mai populare tehnici de a spori motivarea angajaþilor este aºa-numita îmbogãþire a muncii. Pcntru a îmbogãþi o sarcinã, managementul permite Iucrãtorului sarte din sarcinile superiorilor direeþi. Îmbogãþirea necesitã ca angajaþii sã acorde uns sporit plariificãrii ºi controlãrii mediului de muncã. Acest proces estc însoþit, de i, de micºorarea gradului de supraveghere ºi punerea accentniui pe autoevaluare. Experienþa a demonstrat câ aceastã metoclã are un niare potenþial de a spori motivarea anglor.Totuºi, tehnica îmbogãþirii are succes doar dacã inãreºte responsabilitatea, mãreºte grependenþã al lucrãtorilor ºi organizeazã sarcinil.e astfel încât192 Mauageznentul geueral al firzneisã permitã angajaþilor sã îndeplineascã o funcþie completã. De asemenea, succesul acesti este condiþionat de calitatea feedbackului, în funcþie de care indivizii îºi pot adapcomportamentul. Mai mult, îmbogãþirea postului de muncã va avea efectul scontat doar daindivizii care beneficiazã de ea considerã cã nevoile lor sunt mai bine satisfacute de schimbãrile efectuate. Dacã aceºti indivizi nu dorcsc o inãrire a responsabilitãþilor de exemplu, atunci rnãsurile de îmbogãþire nu vor avea succes. Succesut îmbogãþirii mun

inde aºadar, în mare mãsurã, de cerinþele angaj aþilor.Un program de îrnbogãþire a muncii ar trebui în inod ideal sã mãreascã satisfacþia angtfel motivaþia lor). Având însã în vedere cã agenþii cornerciali au ca scop obþinerea p ºi nu satisfacerea angajaþilor, îmbogãþirea muncii trebuie sã aducã beneficii ºi organperienþa a arãtat cã programele de acest tip deterininã scãderea absenteismului ºi redu costurilor; dar în privinþa problemei critice a productivitãþii dovezile sunt neconcluente.. In anumite situaþii, îmbogãþirea muncii a mãrit clar productivitatea; în altele,uctivitatea a fost micºoratã. Totuºi, atunci când are îoc, scãderea este însotitã în mot de folosirea rnai judicioasã a resurselor ºi de creºterea calitãþii produsului fInal. alte cuvinte, în ceea ce priveºte eficienþa, pentru aceeaºi cantitate de resurse se obe un produs fInal de calitate net superioarã.7.5.2 J?otatialocurilor de muncã (Job rotation)Rotaþia locurilor de rnuncã reprezintã o altã rnetodã de a aborda problema insatisfacþi

gajaþilor. Ea permite tucrãtoritor sã-ºi diversifice activitãþile ºi sã împiedice astfea rutinei.Transferurile orizontale pot întrerupe monotonia caracteristicã aproape tuturor locurilor de muncã ocupate pe o perioadã considerabilã ºi la care noutatea a dispãrut. În ae cazuri, angajatul poate deveni blazat în legãturã cu atribuþiile sale dupã doar câtev, îri vreme ce în altele poate dura rnai mulþi ani. Ocazii de diversitate, de însuºire oi abilitãþi, de a schirnba supraveghetorii, da a face noi cunoºtinte pot încetini apara plictiselii. Rotaþia locurilor de muncã poate, aºadar, sã reînnoiascã entuziasmul pene ºi sã-i motiveze pe angajaþi sã obþinã perforn-ianþe mai bune.7.5.2.1 Modulele de lucru (Work modules)Modulele de tucru presupun o rotaþie foarte rapidã a locurilor de muncã, chiar pânã Ia ctul în care un angajat preia noi activitãþi la fIeeare câteva ore. Aceastã aborctare ast propusã ca o soluþie de prevenire, la un preþ acceptabil ºj cu

Motivaþia 193o calitate ºi cantitate a lucruhii nemicºorate, a muncii fracþionate, plictisitoare ºi rogramate.Robert Kahn de la Universitatea din Miehigan a definit modulul de lucru ca o unitate de timp raportatã la o sarcinã, egalã cu aproximativ douã ore de muncã propriu-zisorice sarcinã. O slujbã riorrnalã de 40 de ore pe sãptãmânã ar fi aºadar egalã cupatru i, cinci zile pe sãptãmânã.Prin utilizarea modulelor, ar fi posibil sã fie rnãritã diversitatea pentru angajaþi. Ativitãþile indezirabile ar fi distribuite, dc exemplu, prin prestarea acestora de cãtre persoane diferite, în module diferite.

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 14/16

Printre beneficii1e modulelor de lucru se numãrã: rnãrirea diversitãþii muncii, îrnpãrþvitãþilor indezirabile între cât mai rnulþi indivizi, mãrirea independenþei în partea derarhiei firmei ºi construirea posturilor de muncã astfel încât sã satisfacã nevoile inului, în loc de a-i forþâ pe angajaþii sã se muleze pc un anumit post bine definit.Totuºi, modulele de lucru prezintã ºi unele dezavantaje Tranziþia la acest model de lucu este însoþitã cle mari cheltuieli în planificarea ºi executarea schimbãrilor. Conflicsfuncþionale pot apãrca în legãtu.rã cu problcma echitãþii ºi a alocãrii modulelor. Coste de contabilitate cresc. De asemenea, aºa curn s-a observat ºi în cazul rotaþiei locuilor de muncã, gradul de expertizã al angajaþilor scade ºi, odatã eu aceastã schimbare,loc o creºtere a posibilitãþii comiterii de erori.7.5.3 Scurtarea sãptãrnânii de lucruÎn anii 70, angajatorii au devenit din ce în ce inai interesaþi de scurtarea sãptãmâniiucru pentru angajaþii lor. Au fost fãcute experimcnte precum încercarea sãptãmânii de tile a câte 12 ore, de patru a câte nouã ore sau a sãptãmânii de patru zile lucrãtoare aore fiecarc; ultima dintre acestea a primit cea mai mare atcnþic. In ceie ee urmeazã, ne vom ocupa de aceastã variantã.Susþinãtorii sãptãrnânii de patru zile (a câtc zece ore fiecare) afirmã cã accasta are favorabil asupra absenteismului, satisfacþiei legate de slujbã ºi a productivitãþii ºi s, acest model lasã angajaþilor mai mult timp liber. Scade, astfel, timpul petrecutde angajaþi cãlãtorind spre locul de muncã, scad eererilc dc coricedii inotivate prin pobleme personale ºi sunt reduse intervalele de pregãtire a aparatelor înainte de lucrul propriu-zis. Politiea de scurtare a sãptãmânii de lucru are ºi adversari. Aceºtia îºiazã poziþia mai ales prin seãderca productivitãþii angajaþilor spre sfãrºitul unei zilc mai lungi ºi prin obþincrea unei satisfacþii mai rnici din prestarea unor munci migã1o

se pentru perioade rnari de timp.194 Manage.nentu1 general al firsneiÎn vreme ce dovezile aratã în general cã scurtarea sãptãmânii de lucru creºte entuziasmilor ºi reduce absenteismul, rezultatele sunt neconcludente în privinþa productivitãþiiSe pare cã introducerea unui program scurtat are efecte diferite pe termen scurt ºipe ternien lung. Când este implementatã pentru prina datã, sãptãmâna scurtã aduce multeunãtãþirile sccntate: creºte moralul, reduce nemultumirile, rnicºoreazã absenteismul. Tdupã aproximativ un an, multe din aceste avantaje dispar. Angajaþii încep apoi sã se pl legãturã cu oboseala ºi diflcultatea de a-ºi coordona slujbele cu viaþa personalã (aceoblernã apãrând mai ales în cazul mamelor care lucreazã). Modelul aduce dezavantaje ºi erspectiva managerilor: prograrnarea lucrului devine mai niigãloasã, orele lucrate peste cele opt obiºnuite trebuie remunerate mai bine; iar coordonarea activitãþilor devine rnai grea. De asemenea, managerii le impun în continuare angaj aþilor lor când aceº

ia din urtnã trebuie sã vinã la serviciu ºi când pot pleca, deci sãptãmâna rnai scurtã cace în mãrirea libertãþii lucrãtorilor.7. 5.4 Metoda prograniuluijlexibil (Flex-tirne)O altã abordare în mãrirea libertãþii angajaþiior ºi a rriotivãrii lor este rnetoda proflexibil.Flex-time reprezintã un sistem prin care lucrãtorii se angajeazã sã presteze un anumit umãr de ore pe sãptãmânã, dar sunt liberi sã varieze programul de lucru între anuniite . Fiecare zi este alcãtuitã dintr-un nucleu comun ºi din intervale flexibile în jurul aestuia. De exemplu, nucleul poate f1 între 10:00 a.m. ºi 4:00 p.m, în vreme ce biroulse deschide la 7:30 a.m. ºi se închide la 6:00 p.n.Toþi angajaþii trebuie sã se prezinta serviciu în timpul nucleului comun, dar au voie sã lucreze restul de douã ore înaintelsau dupã acesta. Anunite programe de tip flextirne permit ca mai multe ore lucrate în plus sã fie acumulate ºi transformate într-o zi liberã în fiecare lunã.

Conforn flextine, angajaþii îºi asumã responsabilitatea de a îndeplini o anumitã sarcientimentul de valoare al individului este astfel mãrit. Aceastã abordare pleacã cle la filosofia cã oamenii sunt plãtiþi pentru a ,,produce nu penlru a sta la un loc de muncã un numãr de ore.Flex-time a fost implementat într-un numãr de organizaþii diverse ºi reacþia a fost, înral, favorabilã. In Statcic Unite, aproximativ 1 3% din toate organizaþiile folosesc o variantã de fiex-tine; astfe[, în jur de 3-4 milioane de angajaþi (mai ales cu slujbe de birou) sunt coordonaþi în acest fel.Ca exemplu, Banea Mutual of New York implementeazã programele de tip fiex-time începând cu anul 1998, cu rezultate foarte bune. S-a observat o creºtere a prcduetivitãþii an

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 15/16

gajaþilor, scãderea numãrului de erori, îmbunãtãþirea moralului angajaþilor ºi o reduceivã a absenteismului ºi a întârzierilor. UnMotivaþia 195program de tip flex-time in.iþiat în niai multe departarnente administrative dintr-o mare fabricã a lui General Motors din Canada a avut rezultate asemãnãtoare. Programul s-a dovedit popular în rândul angajaþilor; întârzierile ºi absenteismul au scãzut, birau rãmas active mai rnult timp în f1ecare zi ºi costurile legate de orele suplimentare au scãzut.Ca aspecte pozitive, flex-time parc sã msicºoreze întârzierile (în a ajungc la serviciusã reducã absenteismul ºi oboseala legatã de locul de muncã, sã mãreascã loialitatea ansã ajute la recrutarea lor. Totuºi, produce problenie pent.ru manageri în direcþionareaangajaþilor în afara nucleului cornun ºi cauzeazã confuzie acolo unde estc necesarã cooarea îndeaproape a mai multor posturi.Pc scurt, f1cx-time rcprezintã .o tehnicã popularã care a fost instituitã uºor ºi cu un relativ scãzut. Accastã metodã oferã potenþial rnotivaþional puternic prin rnãrirea licrãtorilor ºi prin posibilitãþile pe care le acordã acestora în a-ºi stabili programul.e totuºi notat cã, deºi f1ex-time oferã angajaþilor o mai mare flexibilitate, mulþi luccontinuã sã urmeze programul normal (de dinaintea aplicãrii schimbãrilor de program).7.6 Noi tendinþe în programarea lucruluiPânã în anii 80, majoritatea companiilor impuneau modelcle de muncã stabilite încã din 30. Totuºi, având în vedere schimbãrile care au avut Ioc atât la nivelul organizaþiilorla nivel individual, sunt propuse din ce în ce rnai multe aiternative la ziva de muncã clasicã. Cele mai extreme dintre acestea par a fi munca acasã ºi îlnpãrþirea Iucru7.6.1 Munca la domiciliu

Datoritã inovaþiilor tebnologice ºi sch.imbãrii nevoilor familiilor, s-a putut observa ultimii ani c creºtere a numãrului indivizilor care aleg sã lucreze acasã pentru angajaorul lor. Lucrul acasã era des întâln.it la începutul secolului aî XX-lea ºi revine din actualitate. Slujbelc cele rnai afectate de aceastã tranziþie sunt, în general, acelea care au legãtu.rã cu procesarea datelor ºi activitatea funcþionarilor de diverse tipui.Avantajele acestei metode par a fi numeroase. Aceasta permite angaj atorilor sã aibã acees la un nurnãr rnai mare de persoane, având în vedere cã acum pot fi vizaþi indi cu diverse handicapuri ºi cei care cresc copii rnici. De asemenea, se crede cã o asemenea rclaþie de muncã duce la crearea încrederii între angajator ºi angajat. În acelap, lipsa unui cadru strueturat de desfaºurare a activitãþii poate deveni un dezavantaj. Astfel, devine din ce în ee mai greu ca supraveghetorii sã îºi cpntroleze subordonaþiDin acest considerent, multe compariii ar putea fi neinteresate de alternativa m

uncii acasã.196 Managementul general al firmei7 6.2 Împãrþirea nurnciiAvând îri vedere creºterea numãrului de familii în care amândoi soþii au propria carieru în acelaºi tirnp copii de crescut, împãrþirea muncii permite ca unul dintre pãrinþi smanent acasã în anii de formare a copiilor. Cu ani în urmã, pãrintii trebuiau sã aleagãnul dintre ei (în general mamele) renunþa la carierã pentru a creºte eopilul, Iîe acestra trimis la grãdiniþã. Unii au cãutat sã gãseascã metode prin care sã se poatã bucura rã, ºi de slujbã.Impãrþirea muncii reprezintã o alternativã. În cadrul acesteia, doi oameni îrnpart aceejbã (eu program întreg). Unul dintre ei poate luera dirrzineaþa, celãlalt seara. Fiecar dintre cei doi este compensat în funcþie de partea lui/ ei din munca prestatã. Cu cine alege fiecare sã-ºi împartã slujba depinde de factori prea complecºi pentru a fi desc

aiei. De cele mai multe ori însã, se obscrvã cã o femeie îºi împarte munca cu o alta; at rname ºi lucreazã pentru aceeaºi organizaþie. Totuºi, ºi unii taþi au ales aceastã varea inuncii este întâlnitã predominant în sistemul educaþional (primar).Dacã aceastã abordare va câºtiga popularitate, nu se poate stabili aeum. Totuºi, împãrtncii demonstreazã cã viaþa de familie ºi cariera nu se exclud reciproc, existând solutie coinpromis.7.7 Concepte-cheieMotivaþieNevoiEfort

7/21/2019 CCO11122015 (2)

http://slidepdf.com/reader/full/cco11122015-2 16/16

PerseverenþãStimulentePeifornianþãMotivaþie pozitivã Motivaºie negativã Motivatie intrinsecã Motivaþie extrinseca Nevoia alizare Nevoia de afiliere Nevoia deputereAºteptareValentãImbogã,tirea muncii