Capitolul IV-Procesul de luare al deciziilor.Procesul decizionalGHEORMA ANDREEAGRIGORE GABRIELAIACOBEANU ANAIRIMIA GEORGIANAGRUPA 241RESURSE UMANE,AN I

Decizia•Decizia este definită ca actul logic de

selecționare a unei căi de acțiune, ținând cont de anumite resurse disponibile, prin care se urmărește atingerea obiectivelor firmei. Decizia este punctul principal al activității de management, deoarece aceasta se regăsește în toate departementele unei organizații.

Procesul decizional•Procesul decizional reprezintă

ansamblul fazelor desfășurate de un individ/grup prin care se pregătește, adoptă și evaluează decizia mangerială. Obiectivul procesului decizional este de selecționare a unei versiuni de acțiune care să corespundă sitemului de valori al individului, respectiv grupului.

Diagnoza• Diagnoza organizațională este procesul analitic

prin care se urmărește conștientizarea și identificarea elementelor care influențează felul în care organizația funcționează.

• Diagnoza urmează un plan de diagnosticare personalizat, implicând utilizarea unor mijloace de analiză și documentare. Aceasta trebuie să fie folosită în cadrul proceselor de management și nu doar când firma se confruntă cu un declin organizațional; astfel, prin folosirea diagnozei organizaționale se poate ajunge la o creștere majoră a indicatorilor de performanță și la maturizarea culturii organizaționale a companiei.

•Diagnoza poate viza relațiile interpersonale, procedurile de lucru, stilul de management, leadership-ul, atitudini (implicare, responsabilitate, lucru în echipă, factorii motivaționali și de satisfacție și strategii de management.

•Pentru a da un randament ridicat de eficacitate, diagnoza trebuie să facă referință la aspectele cheie ale companiei și să le abordeze prin implicarea și concursul acordat de către factorii de decizie.

Prognoza• Prognoza este procesul prin care se determină

posibilitatea evoluției cantitative a unor operațiuni sau domenii de activitate. Prognozele se elaborează pe termen scurt (până la 6 ani), pe termen mediu (între7-15 ani) și pe termen lung (peste 15 ani), printr-o analiză complexă.

• Prognoza organizațională se fundamentează pe asocierea a două variabile organizaționale, și anume: variabile dependente (cu ajutorul cărora este prezentată starea internă a companiei; ele sunt în strânsă legătură cu natura internă și cu obiectivele organizației) și variabile independente (cu ajutorul cărora se determină influențele actuale și cele viitoare asupra organizației; ele nu depind de organizație, deoarece provin din exteriorul companiei).

•Capacitatea de decizie presupune discernământ şi obiectivitate în alegere, posibilitatea de a delibera atent şi întemeiat asupra soluţiei optime, ceea ce antrenează gândirea lucidă şi spiritul realist axat pe o severă gândire critică. Capacitatea de decizie implică priceperea în a alege şi a ierarhiza mijloacele adecvate de finalizate a alternativei optime, iar dacă ar fi să structurăm procesul adoptării deciziilor, fazele procesului decizional ar fi urmatoarele :

• Identificarea corectă a problemei apărute pentru a cărei rezolvare este necesară o decizie.

• Această fază îşi pune în mod hotărâtor amprenta asupra direcţiei ulterioare de analiză şi decizie, fiind considerată uneori ca fiind cea mai importantă.

• 2. Culegerea şi prelucrarea primară a datelor: vizează informaţii relevante pentru situaţia analizată:

• a) legile, ordonanţele, hotărarile, instrucţiunile de aplicare referitoare la domeniul analizat;

• b) experienţa atât a propriei organizații, cât şi a altora pe plan naţional şi internaţional, pentru a se cunoaşte care este stadiul în domeniu, precum şi ce eforturi sunt de obicei făcute într-o astfel de situaţie;

• c) resursele disponibile ale organizației care pot fi avute în vedere la elaborarea deciziei.

• 3. Stabilirea obiectivelor și a criteriilor decizionale: precizarea clară a obiectivelor și criteriilor decizionale având în vedere:

• - sistemul categorial de obiective;• - corelațiile cu celelalte domenii ale organizației;• - influențele exercitate de variabilele mediului ambiant.• 4. Construirea alternativelor de decizie: • Devine posibilă după încheierea procesului de informare şi

prelucrare a tuturor informaţiilor ce reflectă situaţia la zi din domeniul viitoarei decizii.

• Pregăteşte momentul deciziei și este hotărâtoare pt că acum sunt elaborate şi studiate (previzionate) consecinţele mai multor variante.

• Folosește metode matematice pentru a construi soluţii alternative ale rezolvării problemei puse în discuţie.

• Analizează consecinţele posibile ale fiecărei alternative, folosindu-se în acest scop atât modelarea matematică, cât şi analiza logică a tuturor factorilor relevanţi.

• Creativitatea are un rol foarte important.

• 5. Alegerea variantei optime (deciderea):• Etapa cu cea mai mare responsabilitate din întreg

procesul decizional, dată fiind ireversibilitatea ei. Decizia luată acum, bună sau rea, de cele mai multe ori se va aplica întocmai în practică. Aceasta şi explică de ce cele mai importante decizii sunt acte ale conducerii colective.

• Oricât de perfecte vor fi modelele utilizate pt prognoza consecinţelor fiecărei variante în parte şi oricât de detaliat au fost ele analizate, nimic nu poate înlocui implicarea decidentului.

• În acest proces, decidentul trebuie să cerceteze un ansamblu de premise, să formuleze judecăţi de valoare care să se adauge la rezultatele obţinute cu ajutorul modelării matematice, înlesnind astfel alegerea celei mai bune variante – satisface exigențele mai multor criterii decizionale și asigură realizarea obiectivelor previzionate.

•

• 6. Aplicarea deciziei:•se organizează realizarea deciziei luate,

stabilindu-se un program concret de acţiune.

•decizia se materializează în dispoziţii, ordine, instrucţiuni etc., căpătând caracter normativ, obligatoriu.

• 7. Evaluarea deciziei:•controlul gradului de îndeplinire a deciziei

vizează inclusiv determinarea cauzelor care au generat eventualele abateri de la programul de acţiune şi de la rezultatele aşteptate, cauze care vor fi avute în vedere în viitorul ciclu decizional.

Metoda extrapolării• Metoda extrapolării reprezintă prelungirea în viitor

a progresului obținut în trecut, având un caracter explorativ și fiind utilizată în deosebi în previziunile pe termen scurt si mediu. Astfel, în viitor companiei i se aplică logica și structura dezvoltării din trecut, pornindu-se de la convingerea că în evoluția faptului analizat nu vor avea loc schimbări majore, care să modifice acest progres.

• Este recomandat ca extrapolarea să fie folosită în prognoza fenomenelor care au un ritm și o direcție de dezvoltare constant, pe o perioadă îndelungată de timp.

Procesul de luare a deciziei• Orice decizie din punct de vedere al metodei de pregătire trebuie: • - să aibă fundament ştiinţific, respectiv să se bazeze pe folosirea

unui instrumentar ştiinţific adecvat; - să fie împuternicită, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini în acest sens, care are cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii;

• -să fie clară, concisă şi necontradictorie, adică să permită o înţelegere corectă a deciziei;

• - să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;

• - să fie eficientă, adică să coreleze raportul dintre efectul obţinut şi efortul făcut;

• - să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi, mai ales, implementării deciziei.

Intervalul de control• Intervalul de control reprezintă câți angajați poate coordona

și superviza eficient un manager. Conform abordării tradiționale, 5-6 angajați. Intervalul de control determină numarul managerilor și al nivelurilor ierarhice (care la rândul lor determină eficacitatea și eficiența organizației) Nu există un numar magic, acesta depinzând de anumiți factori:

• abilitățile managerului și ale angajaților, • caracteristicile muncii ce trebuie realizată, • proximitatea fizică a angajaților, • gradul de standardizare a muncii,• sistemul de informații din organizație,• puterea culturii organizaționale, • stilul de management preferat etc

Decizii programate• Putem identifica două tipuri de decizii: decizii

programate şi decizii neprogramate.• Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de

rutină. În condiţiile frecvenţei ridicate a apariţiei unei anumite situaţii, managerul îşi creează un obicei (o regulă, o procedură) prin care va rezolva această situaţie. Organizaţiile au politici scrise şi nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp şi de a permite organizaţiilor să îşi coordoneze şi controleze activitatea. Un exemplu de decizie programată îl reprezintă decizia de angajare luată de departamentul de resurse umane al unei organizaţii.

• Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţii nestabilite sau în situaţii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte importante şi complexe. Un exemplu de decizie neprogramată îl constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse.

• Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizaţională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii creşte în detrimentul timpului alocat luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanţilor nivelelor manageriale inferioare.

Clasificarea deciziilor•Procesul decizional este alcătuit din

următoarele componente:•Decidentul•Mulțimea alternativelor decizionale•Mulțimea criteriilor de decizie•Mulțimea criteriilor de evaluare•Mediul ambiant•Mulțimea consecințelor•Obiectivele

•Și presupune mai multe etape, acestea fiind:

•Identificarea problemei•Identificarea alternativelor•Evaluarea alternativelor•Selectarea alternativelor (Alegerea

soluției optime/ Decizia)•Implementarea deciziei•Urmărirea și evaluarea rezultatelor

Modelul politic• Modelul politic reprezintă modelul de luare a

deciziei în funcţie de interesul personal şi de scopurile „celor puternici”. Prin „cei puternici” înţelegem persoane sau grupuri ce au interese în organizaţie, includem aici acţionarii, clienţii, angajaţii, furnizorii, diverse instituţii din interiorul sau exteriorul organizaţiei.

•    Puterea reprezintă capacitatea sau abilitatea de a controla activitatea, echipe, compartimente de muncă sau decizii. A avea putere înseamnă a avea capacitatea de a influenţa şi de a controla:

•· definirea problemei;• · alegerea obiectivelor;• · stabilirea variantelor decizionale;• · selecţia variantei ce va fi implementată;

acţiunile şi succesul organizaţiei.•   Modelul politic este mai potrivit a fi

utilizat când decizia implică grupuri puternice de interese, cand există neînţelegeri intre decidenţi privind stabilirea obiectivelor şi când nu se identifică soluţii viabile.

•Specific modelului politic de luare a deciziei sunt urmatoarele:

• ·divergenţe în definirea problemei;• ·divergenţe în stabilirea obiectivelor;• ·divergenţe în identificarea soluţiilor.

Stilul directiv•Stilul directiv este potrivit pentru un nivel

scăzut de pregătire (P1), se axează pe o ghidare ridicată, îndrumare (concentrare pe sarcină) a subordonaților concomitent cu limitate relații sociale de susținere. Nivelul sarcinilor unui leader ce folosește stilul directiv este înalt.

•Stilul persuasiv este potrivit pentru o pregătire a subordonaților aflată între nivelurile scăzut și moderat (P2) și presupune îndrumare susținută și totodată consistente relații sociale de sprijin.

•Stilul participativ corespunde cel mai bine pregătirii subordonaților cuprinsă între nivelul moderat și înalt (P3). Implică o intensă comunicare și un susținut comportament de sprijin (concentrare pe relații sociale), dar o redusă ghidare, îndrumare, în realizarea sarcinii de muncă.

•Stilul delegativ se potrivește situației în care subordonații sunt bine pregătiți (P4) și nu necesită nici îndrumare susținută și nici dezvoltate relații sociale de susținere