85CAPITOLUL 6.INTEGRAREA RESURSELOR UMANEAa cum am artat, activitatea de selecie a personalului se ncheie cu oferirea postului si semnarea contractului individual de munc, moment ce marcheaz ncadrarea (angajarea) persoanei n organizaie.6.1. DEFINIREA INTEGRRII PSIHOSOCIOPROFESIONALEEtapa ulterioar angajrii este integrarea. Ea are menirea de a crea condiiile pentru folosirea deplin a potenialului noilor angajai prin acomodarea lor cu colegii de munc, cu efii direci, cu complexitatea mediului (tehnic, economic, social) prin adaptarea lor la exigentele profesionale ale muncii si la viata colectivului de munc, prin asimilarea de ctre acetia a normelor de conduit specifice grupului, a cerinelor disciplinei muncii. O bun si rapid integrare n munc are ca efect direct asigurarea si sporirea funcionalitii resursei umane, manifestarea omului ca factor activ al organizaiei.Integrarea reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament al grupului n cadrul cruia lucreaz, de armonizare a personalitii sale cu cea a grupului.Procesul de integrare trebuie abordat n tripla sa dimensiune si semnificaie: psiho-socio-profesional. Integrarea psiho-socio-profesional a resursei umane presupune armonizarea particularitilor persoanelor, ca sisteme integrate, cu cele ale cadrului socio-profesional n care acestea sunt ncadrate, ca sistem integrator. Din perspectiv psihologic, aceast integrare constituie un proces de modelare psihic progresiv a personalitii indivizilor, n cadrul si sub influena mediului socio-profesional n care sunt ncorporai si asimilai. Integrarea psihosocioprofesional se face treptat, pe multiple planuri: integrarea profesional (integrarea n raport cu cerinele postului); integrarea n grupul de munc; integrarea n organizaie. Integrarea profesional reprezint o activitate organizat (de tip formal sau informai) desfurat de salariai cu experien sau de ctre conductoriigrupurilor de munc. Ea are menirea de a orienta si ndruma noii angajai n86Capitolul 6activitatea n care au fost ncadrai, n cunoaterea condiiilor de munc i a cerinelor postului, a regulilor i regulamentelor interne, specifice organizaiei. Pentru realizarea acestui obiectiv, este nevoie s se transmit noilor angajai toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur stresul i nencrederea, uureaz adaptarea noilor angajai la sarcinile profesionale ncredinate i grbesc realizarea scopului esenial al integrrii profesionale: asigurarea corespondentei dintre cerinele postului i capacitile profesionale (n plan biologic, psihologic i al competentei) ale noului angajat.Integrarea n grupul de munc reprezint un alt aspect esenial alintegrrii ce are ca obiectiv de a-1 face pe noul angajat s se simt bine venit",cantr-un mediu care-i aparine. n cerinele grupului nu coincid totdeauna cu prezentarea pe care managerul o face noului angajat. Uneori, n cadrul unui grup de munc omogen ca vrst, interese, mentaliti i comportare, poate fi angajat un foarte bun profesionist, dar cu un comportament total diferit de cel al grupului. Aceast nepotrivire poate genera nenelegeri ntre membrii grupului i noul angajat; iar intervenia autoritar a efului direct pentru a schimba poziia i atitudinea grupului, prin ameninarea cu sanciuni asupra echipei, nu atenueaz disensiunile, n aceste condiii, noul angajat poate fi orientat numai de grup. Managerului locului de munc i revine sarcina de a iniia un cadru amiabil de primire noului venit. El poate influenta cu tact i rbdare acomodarea acestuia cu grupul de munc pn cnd acesta va fi asimilat de ctre grup i va simi c aparine echipei; iar adeziunea la grup, cldura i consistenta relaiilor interperonale, cooperarea sincer i deplin, vor veni de la ine.Integrarea n organizaie urmrete apropierea sau identificarea (nconinutul lor compatibil i complementar) intereselor individuale alelucrtorilor cu obiectivele organizaiei, cu scopul definit de a orienta energiilesalariailor n direcia realizrii acestor obiective cu un plu de eficient.Mijloacele folosite urmresc s reduc sursele de tensiune i s stimuleze factorii care motiveaz personalul, incit sentimentul de adeziune la organizaie etc.Dac integrarea n organizaie reuete, angajaii accept obiectivele fixate, consider c le aparin i muncesc cu pasiune i druire pentru firm, n acest context, un specialist francez n management afirma c ntreprinderile cele mai performante vor fi acelea n care conducerile lor stabilesc mpreun cu salariaii schimbrile tehnologice, coninutul muncii, schimbrile din raporturile sociale interne din ntreprindere".Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor noilor angajai (care iau forma unor disponibiliti profesionale, psihosociale, afective i volitive) cu ale grupurilor integratoare (asigurarea coeziunii grupului, crearea climatului psihosocial pozitiv i oferirea unor perspective promitoare deIntegrarea resurselor umane

87dezvoltare pentru fiecare individ), n plus, pentru a reui o bun integrare, conducerea organizaiei trebuie s tin seama de o serie As f actori determinani ai procesului de integrare psihosocioprofesional: tehnologia utilizat si organizarea proceselor de munc; organizarea cadrului socio-profesional care s asigure condiiilefavorabile afirmrii depline a angajailor, a dezvoltrii si realizrii lor capersonaliti distincte; nivelul pregtirii colare si profesionale, experiena si calitileintelectuale; trsturile de personalitate ale oamenilor.Unii dintre aceti factori pot favoriza integrarea (cum ar fi: interesul pentru lrgirea orizontului cunoaterii; flexibilitatea intelectual; dorina de autodezvoltare; aspiraiile realiste; sociabilitatea i cooperarea; coreponabilitateaetc.) iar ali factori o pot frna (dezinteres pentru profesie sau meserie; blazarea; lipsa motivaiei; izolarea de grup; rigiditatea n concepii i atitudini etc.)6.2. RESPONSABILITI PRIVIND INTEGRAREA ANGAJAILORIntegrarea psihosocioprofesional necesit o cooperare ntre manager (eful ierarhic), eful locului de munc al noului angajat i compartimentul de resurse umane.Fiecruia dintre cei trei factori de rspundere le revin responsabiliti precise privind integrarea noilor angajai:Factori de rspundere

ResponsabilitiCompartimentul de resurse umane

Prezentarea structurii organizaiei i a compartimentului de munc Planificarea activitii de integrare Evaluarea activitii de integrare efullocului de munc

Informaii despre atribuiile specifice locului de munc Prezentarea regulamentelor i regulilor organizaiei iale grupului de munc Influenarea favorabil a grupului de munc pentruprimirea noului angajat nlturarea susceptibilitilor provocate de venireanoului angajatManagerul ( eful ierarhic)

Prezentarea detaliat a drepturilor i ndatoririlor ncadrul organizaiei Dialogul direct i periodic cu noii angajai Controlul activitii de integrareCapitolul 6O precizare trebuie fcut: c nu ne putem atepta la rezultate imediate i sigure n procesul de integrare (mai ales n planul relaiilor umane) doar prin ndeplinirea strict a acestor responsabiliti. i aceasta ntruct integrarea psihosocioprofesional nu nseamn numai ajutarea noului angajat s-i realizeze eficace sarcinile ce-i revin, transmindu-i informaii. Integrarea este mult mai complex; ea implic observarea i ndrumarea angajatului o perioad ndelungat (cteva luni pn la un an) identificndu-se: atitudinea, interesele i aspiraile sale; capacitatea de adaptare; ritmul de cretere n plan profesional; asumarea responsabilitilor; capacitatea de cooperare; participarea la realizarea obiectivelor firmei.63. AVANTAJELE UNEI INTEGRRI JUDICIOASEObiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartene la firm i apoi, de identificare cu firma i misiunea ei.O integrare judicioas prezint pentru organizaie avantaje incontestabile: contribuie la reducerea fluctuaiei personalului (determinat de primeleimpresii negative pe care le pot avea noii angajai n perioada de nceput alactivitii n noul loc de munc); uureaz depirea dificultilor de acomodare, care adesea provoacnoului angajat nemulumiri i dezamgire; produce noului angajat un simmnt de siguran, i ndeprteazsenzaia de team ( stresul nceputului") i i asigur o stare de spirit normal; faciliteaz procesul de adaptare la locul de munc i uureazconsiderabil asimilarea noilor sale ndatoriri i modul concret de a le ndeplini; stimuleaz ambiia, creativitatea, cooperarea i adeziunea la firm anoului angajat.O problem cu privire la integrare se cere lmurit: cum i mai ales ct de mult poate fi grbit procesul de integrare?Conducerile multor firme grbesc procesul de integrare ncredinnd noilor angajai responsabiliti depline chiar din prima zi de munc; argumentul oferit este c salariatul a fost angajat s produc" chiar de la nceput.Specialitii n managementul resurselor umane justific prin dou argumente necesitatea ncredinrii noilor angajai a unor responsabiliti doar dup o perioad de acomodare ntruct: acetia nu pot lucra eficace fr o cunoatere prealabil a organizaiei,compartimentului de munc i a atribuiilor specifice postului; complexitatea sarcinilor de munc face imposibil ndeplinirea lor fro iniiere prealabil, care solicit un anumit timp de nvare.Conducerile unor firme ignor, ns, aceste argumente justificate i solicit noului angajat s-i ndeplineasc nc din prima zi norma de muncIntegrarea resurselor umane89(dac este executant) sau s prezinte programul de activitate al compartimentului pentru perioada urmtoare (dac este manager).Aceast presiune brusc asupra noului angajat provoac stres i o senzaie traumatizant. Forarea ritmului de integrare poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situaie, este de preferat ca firma s armonizeze ct mai bine aspiraiile noilor angajai cu necesitile sale, asigurnd acestora timpul necesar pentru o bun cunoatere a a cerinelor postului ncredinat ct i a firmei. Aceast armonizare poate fi realizat prin elaborarea unui plan de integrare judicios.6.4. PLANUL DE INTEGRARE PSIHOSOCIOPROFESIONALConceput cu atenie si derulat corespunztor, acest plan urmrete atitudini si comportamente adecvate si transmiterea tuturor informaiilor necesare noilor angajai n aa fel nct acetia s capete ncredere n capacitatea lor de adaptare la cerinele postului ncredinat.Dat fiind marea diversitate a posturilor existene nr-o organizaie si gradul diferit de pregtire a noilor angajai, este dificil de stabilit reguli fixe pentru un plan de integrare. Totui, putem aprecia c cerinele eseniale ale unui plan de integrare ut urmtoarele: prezentarea tuturor informaiilor necesare: atribuiile proprii de munc;definirea clar si exact a condiiilor de munc; precizarea principalelor regulidup care i desfoar activitatea organizaia si compartimentul de munc; o ndrumare atent a noului salariat n vederea acomodrii sale cucerinele muncii pe care o ndeplinete si depirea dificultilor specificeperioadei de nceput (n unele firme exist persoane cu experien si vocaie,special nsrcinate cu integrarea noilor angajai); identificarea principalelor lacune (pe linie profesional) ale noilorangajai si asigurarea modalitilor de nlturare rapid a acestora; insuflarea ncrederii n firm ct si n capacitatea si aptitudinile proprii,n posibilitile de a se adapta la exigenele noului loc de munc; s acorde prioritate calitii muncii si responsabilitilor; nsuirea regulilor si comportamentelor care s permit meninerea unuiclimat favorabil de lucru.PLANUL DE INTEGRARE PSIHOSOCIOPROFESIONAL cuprinde cteva puncte de referin:a) Primirea noilor angajai trebuie astfel realizat nct acetia s se simt bine venii si acceptai de ctre grup. eful grupului de munc trebuie s anune membrii grupului despre sosirea noului angajat pentru a fi pregtii s-1 primeasc. O primire atent si afabil nltur atmosfera de nencredere pe90Capitolul 6care o poate produce o primire rece i indiferent.Primirea constituie prima impresie" pe care grupul o creeaz noului venit; ea are asupra acestuia un impact mult mai mare dect ne putem nchipui. O bun primire poate constitui un pas important n procesul integrrii noului angajat; membrii grupului particip astfel la reuita integrrii, constituind n acelai timp si surse primare de obinere a primelor informaii.Managerul trebuie s-1 fac pe noul venit, nc din momentul primirii, s se simt c aparine grupului si organizaiei si c este important pentru realizarea obiectivelor acesteia. Aceasta se poate obine dac noului angajat i se vor prezenta sarcinile, responsabilitile si obiectivele precise ce i se vor atribui. Noul angajat va simi nevoia de a fi util si de a valorifica cu druire ceea ce tie.b) Contactul cu eful direct se realizeaz (n funcie de importanta postului) fie la locul de munc fie la compartimentul de personal, sau la conducerea firmei. eful direct va pregti primirea noului angajat: se va ngriji ca locul de munc s fie dotat corespunztor; va anuna pe ceilali membrii ai grupului despre sosirea unui nou angajat; va prezenta unele informaii despre acesta. Procednd astfel, eful grupului de munc i va stimula pe colaboratori s nu-1 trateze pe noul venit cu indiferent.Dup prezentarea noului angajat celorlali membrii ai echipei, eful direct trebuie s-si rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n prima sa zi de munc. El va adopta o atitudine amical, relaxant si va prezenta n mod pozitiv si optimist compartimentul de munc si firma n ansamblu. eful direct, ca organizator al activitii profesionale va efectua apoi instruirea general a noului angajat.Dialogul de instruire va trebui s abordeze cteva aspecte: discutarea amnunit a atribuiilor ce-i revin n postul ncredinat (seva nmna si fisa postului cuprinznd atribuiile - sarcini proprii de munc); se va comunica programul de lucru: ora de sosire si de plecare de lalocul de munc; momentul si durata pauzei; cum va proceda cnd va trebui splece mai devreme n cazul unei urgente; cui comunic dac va fi nevoit sntrzie sau s absenteze; se va insista asupra obligativitii prezentei la lucrun fiecare zi si la timp, conform programului; reglementrile privind zilele libere si concediile; se va comunica modul n care i va primi drepturile salariale: datapltii salariului, sporurile de salariu, orele suplimentare, premiile, diminuriledin salariu (n cazul nerealizrii sarcinilor de munc); se va preciza rolul pe care-1 va juca n cadrul grupului si n organizaiesi ce realizri se ateapt de la el; se va prezenta politica firmei referitor la evaluarea performantelorIntegrarea resurselor umane

91angajailor i momentul efecturii; se vor preciza care sunt problemele confideniale si cerinele privindsecretele de serviciu; se va prezenta politica firmei n domeniul perfecionrii profesionale sicare sunt perspectivele de promovare.c) Transmiterea informaiilor necesare. O condiie esenial a unei integrri reuite este transmiterea ctre noii angajai a informaiilor necesare.Sunt ntlnite dou erori n aceast privin. Prima este transmiterea unui volum insuficient de informaii, sau a unor informaii incomplete, srace.A doua eroare, des ntlnit n multe planuri de integrare este suprancrcarea cu informaii, transmiterea unei mari cantiti de informaii inutile sau lipsite de relevant; aceasta face ca noul angajat s scape detalii importante sau s retin greit unele informaii.Informaiile utile unui nou angajat pot fi grupate n trei categorii: informaii generale privind firma: istoricul acesteia; misiunea, politicasi stategia; produsele si serviciile oferite; informaii privind principalele activiti si metode de lucru specificefirmei si ale locului de munc; informaii despre cerinele firmei privind: calitatea, ritmul de munc,productivitatea, disciplina, protecia muncii, comportamentul, relaiile cu clieniietc.Responsabilul cu integrarea profesional i poate ntocmi o list de informaii pe care o prezint noului angajat; aceste informaii sunt diferite n funcie de poziia noului angajat astfel:Poziia noului angajat

Informaiile necesare ncadrat ntr-un post nou n acelai compartiment

atribuiile specifice noului post

persoanele cu care va colabora

relaiile cu noii efi si subordonai ncadrat ntr-un postnou n altcompartiment dinaceeai unitate

atribuiile noului compartiment si atribuiilesarcini proprii de munc

persoanele cu care va colabora

relaiile cu noii efi si subordonai

Nou angajat n cadrul organizaiei

organizaia si compartimentul n care va lucra atribuiile specifice noului post

personele cu care va colabora

relaiile cu noii efi si subalterni

92Capitolul 6 n scopul transmiterii ctre noii angajai a unui numr ct mai mare de informaii utile se pot utiliza filme, diapozitive, dischete, diagrame de relaii etc. Unele organizaii ntocmesc si nmneaz la ncadrare dosare pentru angajai, care conin toate informaiile necesare. De regul, eful ierarhic solicit noului angajat s semneze c a luat cunotin de coninutul dosarului, asigurndu-se astfel c nu va fi silit s suporte, mai trziu, consecinele unor posibile nerespectri a regulilor si sarcinilor specifice.d) Comunicarea permanent cu noii angajai. Pe tot parcursul procesului de integrare este necesar s se urmreasc activitatea noului angajat si s se poarte cu el un dialog, la anumite intervale de timp, pentru a cunoate problemele cu care se confrunt.Managerul trebuie s comunice deschis cu noul angajat, astfel nct acesta s-si poat exprima liber prerile, s poat pune ntrebri fr teama de a-si dovedi ignoranta (n anumite probleme) si s-si exprime fr reineri dezacordul (dac exist) fat de prerile efului. n timpul dialogului, managerul trebuie s asculte, fr idei preconcepute, ceea ce i comunic noul angajat. Pe tot parcursul discuiei, trebuie s exprime respect si consideraie fat de opiniile personale ale interlocutorului si s nu-i resping n mod arbitrar ideile.Reuita integrrii noului angajat depinde n mare msur de atitudinea efului su ierarhic. Acesta poate proceda n dou modaliti: s-i atribuie de la nceput responsabiliti depline (conform postului n care este ncadrat), sau s-1 lase s se descurce singur, n primul caz, pentru ca metoda s dea rezultate, angajatul trebuie s tie c poate apela la eful direct n caz de nevoie, avnd permanent sprijin si consiliere din partea acestuia, n cel de-al doilea caz, angajatul va trebui s se integreze urmrind modul n care procedeaz cei din jurul su; aceast modalitate conduce la nemulumiri si dezamgire din partea noilor angajai, determinnd chiar plecarea acestora din cadrul organizaiei.6.5. PROCEDEE I METODE DE INTEGRARE PSIHOSOCIOPROFESIONALIntegrarea psihosocioprofesional se poate realiza printr-o diversitate de procedee si metode care difer de la o organizaie la alta. Printre procedeele frecvent folosite putem meniona: scrisoarea de bun venit; manualul noului angajat; vizite n circuit n cadrul firmei; edine de ndrumare; instructajele programate; filmele de ndrumare;Integrarea resurselor umane93lucrul sub tutel.Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un post de execuie sau pentru potenialul su (cunotine si experien, caliti intelectuale, creativitate, aptitudini, dinamism), n primul caz se pot folosi metodele,, integrarea direct pe post" si ndrumarea direct", iar n cel de al doilea descoperirea organizaiei" si ncredinarea unei misiuni". Integrarea direct pe post presupune preluarea direct, din prima zi aatribuiilor si responsabilitilor specifice postului. Metoda confer nouluiangajat sentimentul de siguran si ncredere, dar reuita ei depinde de ajutorulsi ndrumarea pe care le va primi de la colegi si mai ales de la eful direct. / ndrumarea directMetoda const n ndrumarea noului angajat, nc dinprima zi, de ctre un salariat din cadrul firmei, cu acelai nivel de pregtire fcndparte din acelai grup de munc, dar situat pe o poziie ierarhic superioar, ndrumtorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat oferindu-indrumarea i lmuririle necesare, comunicnd permanent cu acesta, urmrindu-ievoluia i intervenind pentru corectarea eventualelor erori n aciunile noului angajat. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-operioad de dou trei luni prin toate compartimentele organizaiei, n timpulacestui circuit nchis, angajatul observ si i noateaz toate observaiile siconstatrile pe care apoi le analizeaz mpreun cu responsabilul privindintegrarea resurselor umane. / ncredinarea unei misiunme drept scop stimularea iniiativei nouluiangajat nc din perioada derulrii planului de integrare. Noului angajat i seexplic cum este organizat firma, ce produce, pe ce piee i vinde produsele.Dup ce i se dau toate explicaiile necesare, noului angajat i se ncredineazmisiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte privindorganizarea si funcionarea firmei. Misiunea are un pregnant caracter practic sise finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale crui concluzii si recomandri suntaduse la cunotin conducerii de vrf.Avantajul aceste metode const n faptul c angajatul nu primete doar informaii despre firm, ci o analizeaz direct, aa cum este, cu punctele ei ari si slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz i poate identifica nivelul cunotinelor, dar si lacunele, calitile si defectele.Teoretic, n cazul activitilor de execuie, integrarea psihosocioprofe-sional a noilor angajai se ncheie atunci cnd acetia sunt capabili s-si ndeplineasc corect sarcinile specifice postului pe care l ocup.94Capitolul 6 n cazul activitilor de conducere, integrarea managerilor comport o abordare diferit fat de cea a unui executant. Fie c este vorba de promovarea unui angajat pe un post de conducere sau de angajarea unui manager din afara organizaiei, noilor manageri trebuie s li se acorde o perioad de adaptare mai lung, timp n care trebuie s fie ndrumai de un membru al echipei manageriale care s i faciliteze acomodarea cu sarcinile complexe si dificile ale muncii manageriale, specifice postului de conducere ncredinat.Perioada de integrare a unui angajat dureaz, dup caz, de la cteva luni pn la un an. n acest interval de timp specialitii compartimentului de resurse umane trebuie s organizeze ntlniri cu noul angajat la intervale de 2-3 luni si dup un an de la ncadrare, pentru a aprecia modul n care s-a integrat acesta n activitate. Aceste ntlniri au un rol deosebit la firmele care practic ncadrarea pentru o perioad de prob (sau de ncercare), deoarece aici trebuie stabilit n ce msur noul angajat s-a integrat n problematica locului de munc si dac ncadrarea sa se va definitiva sau nu.Rolul hotrtor (pozitiv sau negativ) n activitatea de integrare l au eful direct si grupul de munc, n funcie de nsuirile noului angajat (personalitate, caliti intelectuale, cunotine si experien), dar mai ales n funcie de atitudinea managerului direct si a colaboratorilor si colegilor, acesta se va integra mai trziu sau mai devreme sau, n unele cazuri, va aduce un suflu nou.6.6. COSTUL SELECIEI I INTEGRRII RESURSELOR UMANEAngajarea unui salariat reprezint o investiie din partea firmei, care include cheltuieli ce trebuie calculate si apreciate n raport cu eficienta activitii noului angajat.Costurile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat cuprind:a)Salariile, CA.S., contribuia pentru omaj pentru: personalul din compartimentul de resurse umane cu atribuii nactivitile de selecie si ncadrare, respectiv: eful compartimentului; specialitin selecia personalului (psihologi, psiho-tehnicieni etc.); personalul de la compartimentele: administrativ, medical, salarizare,nvtmnt-promovare, financiar, organizarea produciei etc.; efii ierarhici: interviuri, probe profesionale; noii colegi ai angajatului: discuiile, lmuririle si ndrumrile acordate.b)Alte cheltuieli pentru: anunurile fcute privind oferta de ncadrare; onorariile cabinetelor specializate n recrutarea forei de munc; convorbirile telefonice; materialele de birou si consumabilele folosite pentru testare, examinare,corespondent etc.Integrarea resurselor umane

95 nsumnd toate cheltuielile ocazionate de selecia si ncadrarea unui salariat se obine doar prima parte a costurilor de intrare ntr-o organizaie a unui nou angajat; partea a doua a acestor costuri privete cheltuielile pentru integrarea salariatului care se efectueaz n trei faze.Faza de informare (A), n care noul angajat se documenteaz asupralucrrilor specifice postului pe care l ocup, studiaz materialele puse la dispoziie,face cunotin cu efii i colaboratorii. Aceast faz poate s dureze de la ctevazile pn la cteva luni, n raport de specificul postului i amploarea activitii.Faza de informare se caracterizeaz prinr-o eficien redus a muncii salariatului. Faza de nvare (B) este faza n care noul salariat ncepe s exerciteatribuiile si sarcinile proprii de munc si s efectueze lucrrile specifice postului;se nregistreaz, treptat, o cretere a eficienei activitii angajatului. Faza de efectuare (C) este faza n care angajatul este stpn pe atribuiilesi sarcinile de munc si i aduce din plin contribuia la activitatea firmei,atingnd o eficien normal a muncii.Dac se consider 100% nivelul normal al eficienei muncii salariatului n postul su (un anumit numr de lucrri, un anumit volum de activiti etc.) atunci eficiena sa n cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta ca n figura 6.1.Eficiena t muncii100% lEficiena normal a unui salariat

^* "T 1 1 1 1 1 1 1

^^^^

/"* ! ^ ^***^

uostui ne noneiicienei ^^^-_ noului salariat ^\

S 1