CAPITOLUL IDIMENSIUNEA UNITĂŢII OPERTAIVE ÎN TURISM

Analiza sistemică a întreprinderilor relevă funcţiile multiple şi tot mai importante pe care le are structura organizatorică în calitate de subsistem organizatoric principal. In cazul firmelor de turism se cunosc două dimensiuni ale structurii organizatorice : dimensiunea orizontală şi dimensiunea verticală.

Dimensiunea orizontală reflectă împărţirea activităţilor generale în activităţi specifice sau componente. Posturile din structura organizatorică orizontală pot fi grupate în: structuri funcţionale şi unităţi autonome, hibride, respectiv matriceale.

Structura organizatorică funcţională grupează poziţiile similare pentru a produce şi a vinde un serviciu. Structurile funcţionale tipice în întreprinderile de turism mici sunt simple şi operează într-un mediu de asemenea simplu şi stabil. Structura organizatorică a unui hotel mic se prezintă în fig. 1.1:

Fig.1.1. Structura organizatorică a unui hotel mic

Proprietar/director

Bucătar Barman Recepţionist/casier

Ajutor de bucătar

Lucrător care spală vasele

Lucrători ce servesc băuturi

Lucrători ce servesc masa

1

Fig.1.2. Structura organizatorica a grupului Scandic AB

Structura organizatorică bazată pe unităţi autonome grupează sub conducerea unui singur manager, posturi ale căror ocupanţi execută munci neasemănătoare, dar care se concentrează pe:

a. un serviciu distinct sau o grupă de servicii;b. un client sau o categorie de clienţi anume;c. o zonă geografică specifică.Organizarea de tipul unităţilor autonome este adoptată de întreprinderile

mari, transnaţionale, care acţionează într-un mediu instabil şi eterogen. Exemplu : Hilton International.

Structura organizatorică hibrid încorporează unităţi autonome, dar şi departamente funcţionale centralizate şi localizate la sediul central. O structură organizatorică hibrid este tipică pentru o companie mare ce se confruntă cu un mediu extern incert şi eterogen. Un punct forte al acestui tip de structură este acela că preia avantajele concentrării şi coordonării unităţilor autonome şi are departamente funcţionale la nivel central, ca de exemplu departamentul de

2

CONSILIU DE ADMINISTRATIE

Hotel SCANDIC AB

Divizia suedeza Divizia internationala

Regiunea Nordica

Regiunea Vestica

Regiunea Stockholm

Regiunea Sudica

Filiala Danemarca

Filiala Germania

Filiala Austria

Filiala Finlanda

Filiala Norvegia

Filiala Olanda

Filiala Suedia

Filiala Marea Britanie

Restaurantele Roadside

Restaurantele Profile

Grup managerial

cercetare-dezvoltare. Organigrama societăţii transnaţionale SAS International Hotels (Belgia) este un asemenea model.

Fig. nr. 1.3. Organigrama SAS International Hotels (Belgia)

VicepreşedinteZona Norvegiei

Vicepreşedinte Zona Suediei

VicepreşedinteZona Danemarcei

VicepreşedinteZona Far Est

3

Presedinte

Director executiv (CEO)

Vicepresedinte Financiar Secretar executiv

Controlor operational

Vicepresedinte Vanzari si Marketing

Director sistem informational

Vicepresedinte Baruri si Restaurante

Vicepresedinte dezvoltare tehnica

Vicepresedinte consilier al corporatiei si de personal

Structura organizatorică matriceală se realizează prin folosirea simultană sau mixarea structurii funcţionale cu structura bazată pe unităţi autonome. O particularitate a acestui nou tip de structură o reprezintă faptul că unii lucrători trebuie să raporteze mai multor persoane şi nu unui singur manager. Structura organizatorică matriceală este concepută pentru a determina colaborarea între managerii de produs şi managerii funcţionali.

Funcţie Managerii funcţionali

Managerii de Produs

Director de producţie

Director Director de marketing

Director Hotel A

1 2 3

Director Hotel B

4 5 6

Director Hotel C

7 8 9

Celulele matriceale numerotate din schema de mai sus reprezintă lucrătorii sau echipele de lucrători din cele trei hoteluri. De notat este faptul că directorul hotelului A trebuie să lucreze cu trei manageri funcţionali şi fiecare manager funcţional trebuie să coopereze cu fiecare din cei trei conducători de hoteluri.

Condiţiile care impun o organizare matriceală sunt:1. O puternică presiune pentru o dublă concentrare pe tehnologie şi pe

produs.2. Presiuni legate de cantitatea de informaţie şi capacitatea de prelucrare a

acesteia.3. presiuni asupra resurselor generale ale întreprinderii.Dezavantajul major al structurii matriceale constă în confuzia pe care

aceasta o poate crea, în înclinaţia sa către “alimentarea” luptelor pentru putere şi în stresul pe care îl exercită asupra indivizilor.

4

Fig. nr. 1.4. Structura organizatorică a grupului Mandarin Oriental Hotel

Dimensiunea verticală implică totalitatea contactelor (formale şi neformale) ce au loc în procesul muncii între subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, funcţii), prin intermediul cărora se realizează mai ales transferuri de informaţii.

După conţinutul lor, relaţiile existente în cadrul unei organizaţii sunt:1. Relaţiile de autoritate condiţionează buna desfăşurare a activităţii.

Acestea se împart în: Relaţiile ierarhice asigură unitatea de acţiune, conferind întreprinderii, din

acest punct de vedere, aspectul unei piramide. Relaţiile funcţionale care se stabilesc între compartimentele funcţionale şi

cele operaţionale, subordonate ierarhic acestora. Relaţiili de stat major sunt independente de primele două categorii şi se

stabilesc ca urmare a delegării, de către cadrele de conducere, de regulă pe treptele ierarhice de la vârful organizaţiei, a sarcinii de a soluţiona, în numele lor, probleme care afectează mai multe compartimente.

2. Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic , dar aparţinând unor compartimente diferite.

3. Relaţiile de control se nasc între compartimentele specializate de control şi celelalte compartimente din cadrul întreprinderii.

Director executiv

Dezvoltare Finante Marketing Tehnic

Hong Kong

Singapore

Tokyo

Londra

Los Angeles

New York

Sydney

Frankfurt

Operatiuni

Personal

Hoteluri

5

4. Relaţiile spontane sunt o consecinţă a existenţei în organizaţie a structurii informale.

Liniile verticale continue care leagă pătratele şi dreptunghiurile dintr-o organigramă reprezintă relaţiile de autoritate. Autoritatea are un flux neîntrerupt, de la preşedintele din vârful întreprinderii şi până la supraveghetorul din prima linie de lucru de la baza organizaţiei.

În raport cu autoritatea, trebuie luate patru tipuri de decizii:1. Conducerea trebuie să se asigure că, în poziţiile importante pentru

performanţa sectoarelor cheie (cum ar fi departamentul cazare), există oameni cu suficientă autoritate pentru a-şi îndeplini bine sarcinile.

2. Deoarece există o limită a posturilor pe care un manager le poate supraveghea, o decizie importantă se referă la numărul posturilor care se subordonează unui singur manager.

3. Presupunând că într-o companie avem, de la vârf la bazaă, şapte niveluri ale managementului, prin îndepărtarea poziţiilor manageriale de mijloc va rezulta o specializare mai redusă, iar anvergura controlului lor va creşte.

4. Descentralizarea autorităţii se referă la delegarea sistematică a autorităţii către managerii de la nivelurile inferioare ale organizaţiei.

Organigramele sunt principalele mijloace de prezentare a structurii organizatorice. La organigrama unei firme de turism se pot identifica puncte tari şi puncte slabe.

Punctele tari ale unei organigrame sunt următoarele:1.Explică modul cum activitatea corespunzătoare unui post, departament sau

devizie se coordonează cu activitatea altor subunităţi ale întreprinderii şi se integrează în tabloul global al organizaţiei.

2. Explică unde anume ocupantul unei poziţii este în măsură să rezolve o problemă.

3. Ea zugrăveşte numărul de niveluri manageriale, aria autorităţii unui manager şi criteriile de bază ale împărţirii pe departamente.

Robert Townsend, fost preşedinte al firmei AVIS RENT A CAR, crede că organigrama este demoralizatoare pentru întreprindere, fiindcă indică ideea că poziţiile înalte sunt mai importante decât cele joase pentru atingerea obiectivelor economice, tehnice, sociale.

Punctele slabe cele mai importante ale unei organigrame sunt:1. Nu reflectă organizarea informală a întreprinderii.2. Organigramele nu reflectă legăturile orizontale, cum ar fi contactele

directe dintre managerii departamentelor.3. Pot sugera managerilor o viziune îngustă asupra îndatoririlor şi

interacţiunilor care decurg din poziţiile lor.4. Organigramele pot furniza concurenţei informaţii strategice despre

activitatea unor departamente funcţionale şi de coordonare.5. Multe organigrame devin depăşite în timp.

6

Yield Management-ul reprezintă o concepţie, un mod de abordare a maximizării profitului pe baza urmăririi atente a evoluţiei preţurilor şi tarifelor şi de stabilire a acestora, avându-se în vedere vânzarile şi disponibilităţile reale ale firmei.

Prin aplicarea Y.M. se urmăreşte determinarea valorii celei mai ridicate a tarifului care poate fi perceput în limita costurilor şi capacităţilor disponibile şi, totodata, garantarea faptului că toţi acei clienţi doritori să beneficieze de un anume produs sau serviciu şi dispuşi să plătească tariful să o poată face.

Practic, Y.M. asigură:• Maximizarea profitului mediu pentru un produs disponibil pe baza

anticipaţiilor clienţilor privind preţul şi stabilirea valorii celei mai ridicate a acestuia, pe care clienţii sunt dispuşi să o plătească;

• Micşorarea sezonalităţii cererii, prin transferarea excedentului acesteia din perioada de vârf în alte intervale de timp.1

Y.M. se bazează pe analiza şi interpretarea curbei cererii, concept reprezentând o expresie a relaţiei dintre preţ şi cerere.

Clienţii sunt impărţiţi în diferite segmente în funcţie de dorinţele şi disponibilităţile lor de plată, obţinându-se mai multe niveluri de preţ.

Ca expresie de aplicare a principiilor Y.M. în practica turistică, Scott Hornick a identificat 5 comonente funcţionale:

• Segmentarea pieţei;• Structurarea politicii de preţuri;• Previziunea cererii;• Disponibilitatea şi capacitatea de a conduce;• Negocierea rezervărilor.• Segmentarea pieţei are în vedere identificarea grupurilor distincte de turişti

cu comportamente diferite care au importanţă pentru firma de turism în privinţa activităţii, a preţului sau a luării deciziilor.

• Politica de preţuri ia în considerare posibilitatea oferirii unei categorii diferite de preţuri pentru fiecare segment de clientelă, în funcţie de schimbările şi cerinţele pieţei.

• Previziunea cererii se realizează luând în calcul vânzările anterioare, mărimea şi structura segmentelor de clienţi şi preţurile pe care aceştia sunt dispuşi să le accepte.

• Disponibilitatea de a conduce, ca şi negocierea rezervărilor, se referă la încercarea de cuantificare a caracteristicilor cererii. Firma trebuie să ţină cont de eventualele schimbări care apar, ca şi de faptul că unii clienţi sunt dispuşi să negocieze preţurile.Avantajele aplicării Y.M. au fost sesizate de mari grupuri hoteliere

(Marriott, Holiday Inn), companii aeriene (British Airways, Air France, Lufthansa), precum şi de marii tour-operatori. 1 Gabriela Stănciulescu, Managementul operaţiunilor de turism, Editura All Beck, Bucureşti, 2003, p. 37.

7

Aplicabilitatea yield managementului în industria turismuluiGradul de aplicabilitate a Y.M. în diferitele sectoare ale industriei turistice

este diferit, în funcţie şi de nivelurile la care poate fi adoptat.

Tabelul 1.1. Nivelul şi gradul de aplicabilitate ale Y.M. în turism

Sector Nivelul la care poate fi aplicat

Gradul de aplicabilitate

Scazut Mediu Ridicat Inalt

Hotelier x x x x Ridicat

Tour-operator     x   Mediu şi ridicat

Transport aerian     x x Ridicat

Sectorul hotelier este probabil cel mai propice sector pentru aplicarea Y.M. , deoarece este foarte larg şi fragmentat, cu întreprinderi având o mare răspândire, de diferite categorii şi mărimi.

Tabel 1.2. Nivelul şi gradul de aplicabilitate ale Y.M. în sectorul hotelier

Scăzut Mediu Ridicat Foarte ridicat

Unităţi mici, în unele cazuri cu caracter sezonier

Majoritatea unităţilor independente de mărime medie

Majoritatea lanţurilor hoteliere şi unele unităţi independente foarte puternice

Câteva lanţuri hoteliere internaţionale

Y.M. este adesea interpretat ca fiind numai o reducere de preţ şi este asociat în mod greşit cu preţurile de dumping.

În realitate însă, Y.M. furnizează cea mai bună tehnică ce garantează succesul financiar al hotelului, combinând doi principali indicatori ai activităţii hoteliere: gradul de ocupare şi tariful mediu zilnic.

Lanţul hotelier Marriott şi-a dezvoltat un sistem propriu, automatizat, de Y.M., a cărui unitate centrală se află în SUA. Prin intermediul acestui sistem , se poate acorda consultanţă hotelurilor afiliate, deciziile fiind însă luate la nivel local, în funcţie de condiţiile specifice. Lanţul dispune, în anul 2000, de 2099 hoteluri, în 60 de ţări.

În sectorul tour-operator, Y.M. este foarte puţin utilizat şi chiar privit cu scepticism. Această situaţie este generată şi de caracteristicile specifice sectorului,

8

de faptul că se oferă mai multe tipuri de pachete de servicii alcătuite din mai multe componente, fapt care face mai dificilă optimizarea preţului. Tour-operatorii oferă servicii de transport, cazare în hotel şi transfer la şi de la aeroport.

Tabel 1.3. Nivelul şi gradul de aplicabilitate ale Y.M. în sectorul tour- operator

Scăzut Mediu Ridicat Foarte ridicat- operatori de mărime

medie şi micăOperatori de mărime

mare şi unii operatori medii

-

Tabelul 1.4. Sisteme automatizate de Y.M. existente pe piaţă

Sistemul şi promotorul Previzionare automată

Y.M. automat

Utilizatorii

OPTIMS (TIMS) Da Da - Mari hoteluri independente- Lanţuri hoteliere- Hoteluri cu o capacitate de

cel puţin 100 de camereHARPS (SDT) Da Da - Mari hoteluri independente

- Lanţuri hoteliere- Cei care utilizează pentru

prima dată un sistem de Y.M.

MARRIOTT (Revenue Management

System)

Da Da - Hoteluri aparţinâd lanţului Marriott

- Hoteluri franşizateHIRO (Holiday Inn) Da Da - Hoteluri aparţinând

lanţului Holiday Inn- Hoteluri franşizate

Sistemul OPTIMS• OPTIMS este un sistem bazat pe trei module:• O bază de date;• Un modul de previziune;• Un modul de recomandări referitoare la preţul ce trebuie stabilit.

Sistemul primeşte diferite date, şi pe baza analizei acestora, emite anumite cotaţii medii ale preţurilor care pot fi afişate în condiţiile specifice dintr-o anumită zi sau perioadă.

Clienţii sistemului OPTIMS sunt marile hoteluri şi lanţuri hoteliere care au în medie peste 100 de camere pe hotel.

Sistemul HARPS• Sistemul HARPS a fost iniţial creat de AMERICAN AIRLINES DECISION

TECHNOLOGIES şi ulterior perfecţionat şi vândut de firma succesoare,

9

SABRE DECISION TECHNOLOGIES, care este unul dintre principalii furnizori de informaţii şi servicii legate de sistemele de Y.M. pentru o gamă largă de clienţi din domeniul turismului.

• Sistemul HARPS este recomandat celor care utilizează pentru prima dată un sistem de Y.M. şi nu necesită o bază de date preexistentă.Sistemul MARRIOTT

• LanŢul MARRIOTT şi-a dezvoltat propriul sistem centralizat de Y.M., sistem care furnizează informaţii şi servicii complete hotelurilor sale din toată lumea. Deşi aplicarea sistemului se face în funcţie de condiţiile locale, hotelurile lanţului MARRIOTT sunt conectate în paralel şi la unitatea centrală de Y.M. aflată în SUA. Aplicarea Y.M. şi luarea deciziilor aparţin factorilor de decizie locali, care sunt asistaţi uneori de către unitatea centrală.Sistemul HIRO

• Sistemul HIRO este un sistem automat deY.M. proiectat să opereze la diferite niveluri şi a fost dezvoltat de lanţul HOLIDAY INN. Obstacole în aplicarea practică a Y.M.Aplicarea practică a Y.M. este uneori dificilă, datorită acţiunii diferiţilor

factori care o influenţează negativ. Aceştia pot fi grupaţi în factori atitudinali, operaţionali, de infrastructură şi reglatori.

10