CAPITOLUL 18. MANAGEMENTUL PUBLICCAPITOLUL 19. MANAGEMENTUL VIITORULUI

PARTEA a VII-a

DEZVOLTĂRI, CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

CAPITOLUL 17. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

17.1. Implicarea succesivă în afaceri cu străinătatea17.2. Definiţii şi conexiuni17.3. Internaţionalizarea firmei

17.3.1. Specificitatea pieţei externe17.3.2. “Triunghiul de fier” al globalizării17.3.3. “Triunghiul de fier” al dezvoltării17.3.4. Expansiunea în străinătate

17.4. Resursele umane în context internaţional

CAPITOLUL 17MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

17.1. Implicarea succesivă în afaceri cu străinătatea

Pe parcursul ultimelor două-trei decenii, literatura de management a oferit sute de cărţi şi mii de articole/studii pe marginea contextului internaţional şi/sau global în care se derulează afacerile contemporane. Inevitabil, în funcţie de diverse poziţii de abordare sau obiective vizate de astfel de studii, au survenit şi o serie de suprapuneri de arii tematice, de termeni sau noţiuni utilizate, de sintagme propuse, de modele sau teorii propuse etc. Globalizarea este cel mai adesea definită în prezent ca un trend major de focalizare dinspre unităţile economiilor naţionale înspre uriaşa piaţă specifică economiei globale; în acest context barierele naţionale şi distanţele geografice dintre ţări tind a se „dilua”, iar schimburile comerciale dintre ţări/companii se liberalizează gradual, de la un an la altul.1 Este îndeobşte cunoscut că la baza fenomenului de globalizare a afacerilor şi a societăţii se află două cauze majore, anume: politicile liberale promovate de către majoritatea ţărilor Occidentale şi influenţa factorului tehnic şi tehnologic asupra economiei cunoaşterii; evident, se adaugă şi alte cauze specifice perioadei postbelice la nivel internaţional cum ar fi emergenţa unor instituţii globale (Fondul Monetar Internaţional, World Bank, GATT/OMC, ONU etc.; la unele dintre instituţiile de acest tip revenim ulterior).2

Pe măsură ce o companie se implică tot mai semnificativ pe pieţele externe, într-un context internaţional şi/sau multicultural, de la export la franşiză, investiţii directe în străinătate etc., sarcinile ce revin managementului, îndeosebi pentru echipa de la top, sunt tot mai numeroase şi complexe; în plus, riscurile asumate de administrarea unei afaceri în străinătate sunt cu mult mai ample, comparativ cu piaţa autohtonă. Conform cu R. Daft, procesul de globalizare, privit din perspectiva firmelor, urmează patru faze/etape (Figura nr. 17.1.).

Figura nr. 17.1. Patru etape ale globalizării din perspectiva firmei

Sursa: Adaptat după R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705, pag. 117. Copyright All rights reserved

Aşadar, rămâne la latitudinea top - managementului ca, pe măsură ce se consolidează operaţiunile curente ale firmei, să se implice sau nu în mod treptat în relaţii de afaceri cu entităţi străine; elementul de „extraneitate” în orice contract va induce însă în mod implicit 1 C. W. L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, New York, 20042 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura ANTET, Bucureşti, 2006

2

Orientare strategică

Implicarea managementului

Etapele globalizării

Dezvoltare

Influenţa culturii

Dileme multiple

Domestic Internaţional Multinaţional Global

noi dileme şi preocupări. Oricum, tendinţa actuală este în mai toate ţările Occidentale ca inclusiv firmele mici, adică ceea ce am numit IMM-uri, să se implice în operaţiuni curente cu străinătatea; de pildă, după unele estimări în SUA există mai mult de 170.000 small business, fiecare având sub 100.000 de salariaţi, şi care au în mod curent vânzări în străinătate. 3 În plus, din momentul în care operează pe pieţe străine, atenţia top-managementului trebuie distribuită preventiv în direcţii noi, mai rar întâlnite pe pieţele autohtone; între astfel de direcţii amintim:

a) adaptarea managementului aplicat la cerinţele/restricţiile impuse de un mediu multicultural în care se va opera; conform lui Hofstede, cultura induce diferenţe semnificative în practicile de management întrucât ţările/naţiunile lumii se diferenţiază notabil între ele prin istorie, tradiţii, limbă, religii, obiceiuri etc.;4

b) mediul global şi specificitatea pieţelor externe obligă decidentul să contracareze cu mult mai multe riscuri faţă de piaţa internă (riscuri valutare, riscuri politice, riscuri legate de transportul pe parcurs extern etc.);

c) o serie întreagă de organisme şi instituţii internaţionale (GATT/OMC, FMI, Banca Mondială etc.), la care se adaugă multiple acorduri/convenţii internaţionale, bi- sau multilaterale, impun anumite practici şi proceduri de operare în context internaţional, impun anumite cutume în materie de afaceri pe plan global cât şi un cadrul juridic specific contextului extern;

d) din perspectiva firmei, planificarea internaţională, marketingul internaţional etc. vor înregistra diferenţe majore faţă de mediul familiar, specific pieţei interne.5

17.2. Definiţii şi conexiuni

Întrucât întâlnim diverse dezvoltări teoretice privind contextul internaţional al afacerilor, apreciem că sunt utile unele distincţii noţionale:

Mai întâi, se impune a distinge între management comparat şi management internaţional, întrucât este vorba de două discipline separate, ce vizează obiective diferite.

Managementul comparat studiază practicile de management din contexte culturale diferite, pe o bază comparativă, pentru a favoriza importul de cunoştinţe de management în ţările mai puţin dezvoltate.

Managementul internaţional, spune Daft, este managementul ce studiază practicile de afaceri „conduse în mai mult decât o singură ţară”, deci în context internaţional.6 Conform cu acelaşi analist, funcţiile de bază ale managementului – planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul – rămân în evoluţia lor aceleaşi, indiferent dacă firma operează pe piaţa autohtonă sau operează pe piaţa internă şi externă; în cel de-al doilea caz, sarcinile managementului sporesc mult ca dificultate.7 Este evident că într-un mediu internaţional survin mai multe riscuri, ele sunt mai numeroase şi mai greu de contracarat; finanţarea, producţia şi desfacerea se complică.

Obiectivul de bază al managementului internaţional este de a oferi corporaţiilor un acces mai uşor la resurse materiale, bani şi oameni calificaţi pentru a-şi susţine expansiunea pe pieţe externe şi a câştiga în competiţia globală. Deducem în mod implicit că echipele de management ce urmează să opereze în context internaţional, respectiv în două sau mai multe ţări, vor constitui vectorul major pentru a obţine succes în competiţia pe o piaţă globală. Există mai multe aspecte ce separă salariaţii din ţări diferite, în primul rând limba vorbită,

3 C. W. L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, New York, 2004, pag. 74 G. Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values,Beverly Hills CA: Sage Publications, 19805 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 220 6 R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 20057 C. W. L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, New York, 2004

3

religia, istoria şi tradiţiile culturale specifice fiecărei naţiuni/regiuni a lumii. Pe cale de consecinţă, înţelegem că membrii unor echipe de management ce operează în contexte multiculturale nu au nici cea mai mică şansă să se impună în competiţia cu „alte companii” dacă nu vor fi selectaţi şi pregătiţi permanent la cel mai înalt nivel de calificare posibilă; este vorba de abilităţi, cunoştinţe şi know-how în direcţii precum: limbi străine vorbite fluent, istorie, cultură, sociologie, politică, tehnici de vârf, filosofia managementului, practici manageriale comparate, negociere, diplomaţie, relaţii internaţionale etc. Aşadar, disciplina de management internaţional vizează a oferi „actorilor” economici ce operează într-un spaţiu extern şansa unei adaptări mai rapide la „regulile de joc” din mediul global; în primul rând, se pune la dispoziţia acestor operatori un volum important de know-how acumulat în decurs de circa trei decenii. În figura nr. 17.2. se prezintă schiţa grafică a unei companii internaţionale , firmă ce operează în mai mult de două ţări; evident că relaţiile între CEO şi baza organigramei sunt absolut similare cu o firmă ce operează pe piaţa internă; diferenţa în cazul unei astfel de companii rezidă în faptul că ea apelează implicit la practici ale managementului internaţional, în viaţa ei de zi cu zi; nu survin diferenţe semnificative cu privire la cele cinci funcţii ale managementului unei astfel de companii.

Figura nr. 17.2. Corporaţia internaţională şi funcţiile managementului ei

În al doilea rând, este nevoie să distingem între management internaţional şi management intercultural, întrucât analiştii remarcă faptul că abordarea interculturală este „relativ mai recentă şi tinde a substitui vechea orientare”; este adevărat că ambele orientări sunt de tip „transversal” asupra practicilor de management ale corporaţiilor;8 totuşi, diverse subiecte abordate de cele două discipline sunt sensibil diferite una faţă de cealaltă, iar focalizarea se face din perspective diferite. Managementul intercultural analizează diferenţele între culturi/ţări şi impactul acestora asupra practicilor de afaceri ale companiilor; îşi propune să ofere soluţii pentru o mai bună gestionare de către manageri a contextelor multiculturale atunci când trebuie condusă o echipă/afacere ce include salariaţi din culturi diferite.9 Prin urmare, între managementul internaţional şi cel intercultural sesizăm o anumită interdependenţă, însă accentul celor două discipline este pus diferit; îndeosebi raporturile/relaţiile interculturale între organizaţii de afaceri din ţări diferite, cât şi relaţiile dintre salariaţii acestor entităţi, se bazează pe un tip specific de comunicare interculturală10; disciplina de management intercultural se focalizează pe această direcţie de analiză.

8 I. Popa (coord.) – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 429 D. Zaiţ – Management intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 200210 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 206

4

Firmă ce operează în două

sau mai multe ţări

PLANIFICARE ORGANIZARE

COORDONARE

MOTIVARECONTROL

Feed-back

Mediul multicultural (intercultural)

17.3. Internaţionalizarea firmei

17.3.1. Specificitatea pieţei externeAtât timp cât o firmă se înscrie ca arie de operare în limita pieţei interne (autohtonă,

domestică etc.), indiferent dacă ea fabrică un produs sau oferă un serviciu, problematica managementului ei zilnic este relativ mai uşor de gestionat; riscurile asumate în acest caz sunt mai moderate, parţial predictibile; se întâmplă mai rar ca factorii externi, necontrolabili de management, să influenţeze brutal evoluţia firmei şi să-i determine falimentul.

Din momentul în care firma se implică în diverse operaţiuni externe, deci operează în două sau mai multe ţări, oricare ar fi forma de implicare, problematica managementului ei zilnic devine incomparabil mai complexă, întrucât contextul internaţional, prin însuşi specificul său, induce şi alte riscuri/probleme decât cele specifice pieţei interne. Între astfel de probleme amintim pe cele ce urmează:

a) Mediul internaţional include şi riscuri politice şi de instabilitate, respectiv blocade, războaie precum cele din Irak sau Afganistan (1703), atentate teroriste (septembrie 1701, SUA), accentuarea diferenţelor culturale între Occident şi Orient (există o anumită „ruptură” între lumea islamică şi civilizaţia creştină, aşa cum argumentează Samuel Huntington) etc.; orice eveniment de tipul invocat poate genera pierderi de active, elemente de infrastructură construită în străinătate, pierderi financiare etc.; de exemplu, atacul terorist de la World Trade Center, septembrie 1701, a însemnat pierderi de zeci de miliarde USD pentru companiile de asigurări.

b) Mediul internaţional face ca o firmă să devină parţial dependentă de evoluţia cursului valutar între diverse monede naţionale, în principal între dolarul SUA, Euro şi Yen-ul japonez; pe termen mediu şi lung este greu de anticipat ce măsuri de politică comercială vor adopta diverse ţări dezvoltate, respectiv cum va evolua raportul de schimb între diverse monede naţionale; firma ce operează pe pieţe externe poate înregistra pierderi majore numai ca urmare a „jocului” dintre Euro şi dolarul SUA.11

c) Mediul internaţional este, prin definiţie, un mediu multicultural, respectiv contextul global în care există peste 170 de ţări/naţiuni, fiecare având o anume specificitate culturală, determinată istoric de tradiţii, obiceiuri, limbă, religie, relaţii comerciale şi de alt tip cu diverse alte state. A opera într-un mediu multicultural înseamnă echipe de salariaţi ce provin din ţări diferite, deci din culturi diferite; conducerea curentă a unei echipe „multiculturale” este o chestiune cu mult mai dificilă decât conducerea unei echipe „autohtone”; conceptul de international human resource management este relativ mai dificil de perceput şi de aplicat.12 A opera într-un mediu de acest tip înseamnă, totodată, a avea clienţi de culturi diferite, pentru care trebuie adaptată oferta firmei, strategia de marketing etc. Inclusiv marile corporaţii au fost nevoite să „înveţe” să respecte clienţii/consumatorii din ţările gazdă, în caz contrar înregistrând insuccese:13

- Abia după un an de zile de la deschiderea primelor restaurante McDonald's în India, conducerea centrală a companiei a înţeles că populaţia de religie hindusă nu consumă carne de bovine; ulterior produsele McDonald's în India s-au fabricat pe bază de carne de ovine;

- United Airlines, din SUA, la momentul deschiderii unei linii regulate de zbor către Hong Kong a folosit culoarea albă pentru aparatele de zbor; ulterior conducerea companiei a înţeles că, în Asia, albul este asociat morţii şi ghinionului.

11 A se remarca faptul că în anul 2005, cât şi în anul 2007, o bună parte dintre firmele exportatoare din România, ca şi alte întreprinderi ce operează în UE sau SUA, au înregistrat pierderi de milioane de dolari ca urmare a fluctuaţiei raportului Euro/USD, cât şi urmare a aprecierii monedei naţionale faţă de Euro. 12 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 21513 R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 2005

5

d) Firma ce optează pentru internaţionalizarea afacerilor va opera într-un mediu definit de noi legi, reglementări şi constrângeri impuse de diverse organisme internaţionale; în esenţă este vorba de diverse acorduri, tratate – ce instituie un cadru juridic mai amplu pentru afacerile internaţionale – care sunt semnate între ţara de origine sau ţara gazdă şi alte state ale lumii. Acest cadru juridic extern ce defineşte relaţiile între parteneri comerciali străini induce reglementări suplimentare şi anumite uzanţe cu privire la practica afacerilor, semnarea unui contract, clauze contractuale (de exemplu, Regulile INCOTERMS sub egida CCI, aşa – numitele RUU 500 privind acreditivele etc.).

17.3.2. „Triunghiul de fier” al globalizăriiÎn conexiune cu diverse acorduri/convenţii încheiate între ţări, cu diverse

organisme/instituţii internaţionale, cu factori politici şi tehnologici, amintim că perioada postbelică a fost definită de o accentuare a tendinţei către globalizare, către constituirea/funcţionarea unei economii globale; există inclusiv opinii cu privire la constituirea unui stat global; după încheierea Războiului Rece se constată că noi dileme/provocări îşi pun amprenta asupra managementului promovat de MNC (Multinational Companies). În epoca actuală, arată acelaşi Drucker, toate întreprinderile trebuie să devină competitive la nivel global, indiferent facă produc sau vând pe o piaţă locală sau regională; astăzi, spune el, există o singură economie şi o singură piaţă.14 Globalizarea, spune David Held, este un proces ce întruchipează o transformare în organizarea spaţială a relaţiilor/tranzacţiilor sociale, acest proces generând fluxuri şi reţele transcontinentale sau regionale pentru derularea afacerilor.15

După 1950, trei mari organisme internaţionale, prin negocieri şi reglementări convenite între ţările membre, au ajuns să joace un rol major în procesul de globalizare a afacerilor; este vorba de: FMI, Banca Mondială şi GATT/OMC (sintetic ne vom referi în continuare la fiecare din instituţiile amintite).

În 1944, la finalul celui de-al doilea Război Mondial şi cu „amintirea” încă proaspătă a marii crize din anii ' 30, reprezentanţii a 44 de state s-au întâlnit la Bretton Woods, New Hampshire, decişi să „construiască” o ordine economică mondială care să asigure creşterea economică şi să evite alte posibile viitoare recesiuni şi consecinţele acestora. Acordul la care s-a ajuns la Bretton Woods a pus bazele a două instituţii cu vocaţie internaţională, respectiv Fondul Monetar Internaţional şi Banca Mondială. Rolul FMI se preconiza a fi menţinerea ordinii în sistemul monetar internaţional, iar cel al Băncii Mondiale promovarea dezvoltării economice generale. Pe fondul colapsului financiar mondial, al războaielor comerciale, al unei rate ridicate a şomajului, al hiperinflaţiei în Germania şi în alte ţări, precum şi al declinului economic înregistrat între cele două războaie mondiale, prin acordul de la Bretton Woods se încerca evitarea acelui haos printr-o combinaţie între disciplină şi flexibilitate. 16

Printre obiectivele majore în realizarea cărora este implicat FMI pot fi amintite: promovarea cooperării monetare internaţionale, facilitarea expansiunii comerţului internaţional înlăturarea restricţiilor de natură valutară din calea comerţului mondial şi a fluxurilor financiare internaţionale, sprijinirea ţărilor membre în eforturile de reducere a dezechilibrelor balanţelor de plăţi, promovarea stabilităţii cursurilor valutare etc. 17

În ceea ce priveşte Banca Mondială, rolul ei iniţial a fost cel de a sprijini finanţarea reconstrucţiei economiilor europene devastate de cel de-al doilea Război Mondial prin acordarea de împrumuturi avantajoase. Acest rol fiind preluat însă de Planul Marshall, Banca Mondială şi-a îndreptat atenţia către „dezvoltare” şi a început să împrumute fonduri ţărilor mai puţin dezvoltate; ulterior s-a concentrat asupra proiectelor destinate sectorului 14 P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004, pag. 2515 D. Held – Transfomări globale, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pag. 4016 C. W. L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, NY, 2004, pag.32117 C. Moisiuc (coord.) – Relaţii valutar-financiare internaţionale, Editura Fundaţiei “România de mâine”, Bucureşti, 2002

6

public, agriculturii, educaţiei, controlului demografiei şi dezvoltării urbane. Structura actuală a Băncii Mondiale include următoarele:18

a. două componente majore ce constituie pilonii BM, respectiv BIRD (International Bank for Reconstruction and Development) şi AID (International Development Association);

b. structuri afiliate la BM precum CFI (Corporaţia Financiară Internaţională), Agenţia de Garantare a Investiţiilor Multilaterale, Centrul Internaţional pentru Reglementarea Diferendelor în domeniul Investiţiilor. Acordul General pentru Tarife şi Comerţ (GATT) (1948) a fost conceput

iniţial ca având un caracter interimar, scopul final fiind crearea unei Organizaţii Internaţionale a Comerţului al cărei rol urma să fie, în anii de după cel de-al doilea Război Mondial, coordonarea politicilor comerciale ale statelor membre în vederea reducerii barierelor protecţioniste care au afectat semnificativ comerţul internaţional în perioada Marii Recesiuni economice din anii '30.19 După ce proiectul privind Organizaţia Internaţională a Comerţului a fost abandonat ca urmare, mai ales, a opoziţiei întâmpinate din partea Senatului american, GATT devine principalul element care a stat la baza încercărilor de reglementare pe baze multilaterale a comerţului internaţional. Dintre principiile pe care se bazează sistemul comercial multilateral instituit sub egida GATT, nediscriminarea în relaţiile comerciale (promovată prin intermediul Clauzei Naţiunii celei mai Favorizate şi Clauzei Regimului Naţional) şi liberalizarea graduală a fluxurilor comerciale (realizată prin reduceri succesive ale barierelor tarifare şi de altă natură care restricţionează schimburile comerciale la nivel mondial) au avut un impact semnificativ asupra evoluţiei comerţului la scară mondială.20

GATT nu a fost o organizaţie în adevăratul sens al cuvântului, ci un forum de negocieri în care statele aveau statut de „părţi contractante”. Transformările survenite în economia mondială în deceniile care au urmat creării GATT au determinat reluarea proiectului de înfiinţare a unei organizaţii cu atribuţii şi autoritate mai mare în reglementarea comerţului internaţional. Negocierile în această direcţie s-au finalizat cu semnarea acordului de la Marrakesh, în 1994, prin care se instituia Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC).21 Spre deosebire de GATT, OMC este o organizaţie internaţională ale cărei reguli încorporează o versiune actualizată a textului original al GATT; în plus, s-au extins domeniile în care OMC îşi poate exercita acţiunea. Numărul statelor participante a crescut treptat, de la cele 23 care au iniţiat negocierile în 1947, la 152 în prezent (acestea derulează aproximativ 94% din fluxurile comerciale mondiale); de menţionat că ţări precum Rusia, Ucraina şi ţări din CSI nu sunt membre;22 încă circa 30 de state sunt în negocieri în vederea aderării la această organizaţie. Sediul OMC se află la Geneva, Elveţia, iar structura sa include un staff de circa 630 persoane, un număr de filiale (branches), cât şi comisii pe domenii de reglementare; domeniile ce intră sub egida OMC în prezent sunt următoarele:23

- comerţul cu bunuri;- comerţul cu servicii;- drepturi de proprietate intelectuală;- reglementarea diferendelor între statele membre;- mecanismul de supraveghere a politicilor comerciale.

Analiştii în management discută de un veritabil „triunghi de fier” al globalizării, constituit din influenţa cumulată a celor trei organisme internaţionale (figura nr. 17.3.)24; aşadar, deducem că FMI, Banca Mondială şi OMC vor continua să joace un rol major în viitorul afacerilor internaţionale.

18 http://web.worldbank.org19 http://www.wto.org/english/thewto_e/thewto_e.htm20 http://www.wto.org/english/thewto_e/whatis_e/tif_e/fact2_e.htm21 http://www.wto.org/english/thewto_e/whatis_e/tif_e/fact4_e.htm22 http://www.wto.org23 http://www.wto.org24 R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 2005

7

Figura nr. 17.3. ”Triunghiul de fier” al globalizării

17.3.3. „Triunghiul de fier” al dezvoltăriiTot după 1950, grupările economice integraţioniste din diverse zone ale Globului,

grupări ce exprimă raporturile politice/economice între cele mai dezvoltate şi puternice ţări, au ajuns să joace un rol major în reglementarea afacerilor internaţionale, comportamentul „actorilor” implicaţi în astfel de operaţiuni, creşterea economică înregistrată de ţările participante şi procesul de globalizare. Între astfel de grupări amintim cele ce urmează, cu precizarea că un rol deosebit pentru firmele româneşti prezintă actualmente UE şi piaţa comunitară:

- U.E., în formula celor 27 de state, însumând aproximativ 500 milioane de locuitori, 40% din comerţul internaţional, 32% din GDP-ul mondial; practicile de management la nivelul pieţei comunitare ţin de matricea culturală a principalelor ţări dezvoltate, însă conform principiului „unitate în diversitate” există şi tendinţa de structurare a ceea ce numim „euromanagement” şi „euromanageri”;25

- N.A.F.T.A. (North American Free Trade Area – Zona de Liber Schimb a Americii de Nord)26, însumând 430 milioane de locuitori, 35% din GDP-ul mondial, 15% din comerţul internaţional;

- A.S.E.A.N. (Association of South-East Asian Nations – Asociaţia Statelor din Asia de Sud-Est) 27 include 10 ţări din Asia, însumând 550 milioane de locuitori, 2% din GDP-ul mondial, 6 % din comerţul internaţional.

Prin analogie cu triunghiul de fier al globalizării invocat anterior, putem discuta de triunghiul de fier al dezvoltării, constituit din cele trei grupări economice (figura nr.17.4.); aceste trei mari grupuri economice, care deţin o formidabilă putere politică, comercială, financiară şi ştiinţifică, vor continua să imprime anumite trenduri în evoluţia economiei globale şi în ceea ce priveşte practicile/regulile de competiţia dintre MNC-uri; pentru România un rol major urmează să îl joace piaţa comunitară care, treptat, va obliga firmele româneşti să îşi modernizeze practicile de management zilnic.

Figura nr.17.4. „Triunghiul de fier” al dezvoltării

25 C. W. L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, New York, 200426 NAFTA – SUA, Canada, Mexic27 ASEAN – Brunei, Cambodgia, Indonezia, Laos, Malaezia, Myanmar, Filipine, Singapore, Thailanda, Vietnam

8

GLOBALIZAREGLOBALIZARE

GATT/OMC

FMIBanca Mondială

Triunghiul de fier al

dezvoltării

U.E.

N.A.F.T. A.A.S.E.A.N.

17.3.4. Expansiunea în străinătatePentru o firmă ce îşi propune să devină un competitor internaţional, să opereze pe

diverse pieţe străine faţă de ţara de origine, există teoretic două direcţii strategice:a) Încă de la momentul înfiinţării companiei, proprietarii/acţionarii proiectează un

statut explicit internaţional pentru viitoarea entitate juridică ce se va constitui. În această optică, riscurile asumate de proprietari sunt majore, cel mai adesea optându-se pentru o formă de joint venture prin asociere cu parteneri străini din ţările gazdă vizate; noua entitate îşi stabileşte un sediu central în ţara gazdă şi înfiinţează în paralel sucursale, filiale, reprezentanţe pe diverse pieţe; selecţia şi recrutarea managerilor, altor categorii de salariaţi, politicile de marketing, costurile implicate etc. ridică probleme organizatorice majore;

b) După ce firma operează un număr de ani pe piaţa internă, acumulează o minimă experienţă pe domeniul ei (producţie, consultanţă, turism, construcţii etc.) începe treptat să îşi extindă piaţa de referinţă, cel mai frecvent prin export de produse/servicii 28; activitatea de export poate fi derulată în mod direct, prin structuri proprii create în acest scop, cât şi prin diverşi intermediari ; funcţie de cutumele/practicile acumulate pe diverse pieţe străine firma poate recurge la intermediari precum (export agents):29 broker, buying agent, commission agent, distributor, export trading company, resident buying agent, exclusive agent etc. Strategiile teoretice ce pot fi urmate de decident pentru o consolidare succesivă a poziţiei firmei pe pieţe străine se prezintă în figura nr. 17.5.

28 O formă de export către statele mai puţin dezvoltare este contrapartida, care presupune un schimb de produse între firme/guverne din ţări diferite, din care moneda este eliminată total sau parţial. Se estimează că aproximativ 20% din comerţul mondial îmbracă forma operaţiunilor în contrapartidă.29 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 215

9

Figura nr. 17.5. Strategii pentru intrarea şi consolidarea firmei pe pieţele străine

Sursa: R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705. Copyright All rights reserved

Multe companii, mai ales din domeniul producţiei de bunuri, îşi încep expansiunea internaţională prin intermediul exporturilor. Deşi operaţiunile de export ridică numeroase probleme legate în principal de distanţele geografice, reglementările guvernamentale, monedele străine, diferenţele culturale etc., rămân modalitatea cea mai puţin costisitoare prin care o firmă poate pătrunde pe pieţele externe.

Exportul permite firmelor să îşi menţină capacităţile de producţie în ţara de origine şi să îşi vândă produsele pe pieţele externe la costuri mai modeste şi riscuri relativ limitate. Următorul stadiu în internaţionalizarea afacerilor îl reprezintă licenţierea şi franşizarea, care sunt procese similare, diferenţe existând doar în ceea ce priveşte durata aranjamentului, domeniul în care se utilizează şi o serie de riscuri asociate.

Licenţierea şi franşizarea oferă unei firme un acces relativ facil la piaţa internaţională la un cost scăzut, dar îi limitează controlul asupra dezvoltării afacerii.30

Un nivel mai ridicat de implicare în comerţul internaţional este dat de investiţiile directe în capacităţi de producţie în străinătate.31 Cea mai frecvent utilizată variantă a acestei strategii sunt alianţele strategice sau parteneriatele care, adesea, reprezintă cel mai rapid, puţin costisitor şi puţin riscant mod de a intra în competiţia globală.32

O altă opţiune este reprezentată de achiziţii, respectiv preluarea controlului complet asupra unei firme din străinătate care activează deja în domeniu.

Cea mai riscantă şi mai costisitoare modalitate de internaţionalizare este aşa-numita investiţie directă „pe loc gol” (green-field venture) prin care o companie îşi construieşte o filială în străinătate. Caracteristicile, avantajele şi dezavantajele fiecăreia din modalităţile prin care o companie îşi poate extinde afacerile la nivel internaţional sunt prezentate în figura nr.17.6.

30 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 21531 C. W. L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, New York, 200432 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005

10

Investiţii directe „pe loc gol”

Franşizare

Ridicat

Redus

Con

trol

ul /

pro

pri

etat

ea a

sup

ra o

per

aţiu

nil

or în

st

răin

ătat

e

Redus Ridicat

Costul internaţionalizării operaţiunilor firmei

Export

Licenţiere

Joint venture

Achiziţii

Figura nr. 17.6. Modalităţi prin care o firmă îşi poate internaţionaliza afacerile; caracteristici pentru fiecare tip de internaţionalizare

11

LICENŢIEREAStrategie de intrare pe pieţe străine prin care o corporaţie (licenţiator) Acordă (contra cost) unei companii (licenţiat) din altă ţară dreptul asupra unor proprietăţi intangibile (invenţii, patente, procese, mărci de comerţ, drepturi de autor etc.) pentru o perioadă determinată de timp.

Avantaje:firma nu se confruntă cu costurile şi riscurile(restricţii

tarifare şi de altă natură la importul de mărfuri, restricţii asupra fluxurilor de investiţii directe, volatilitate politică etc.) asociate deschiderii de noi pieţe ( atractivă mai ales pentru firmele care nu dispun de capital substanţial în vederea internaţionalizării afacerii) ;

beneficii obţinute atunci când o firmă dispune de anumite proprietăţi intangibile (ex. marca) pe care nu doreşte să le exploateze ea însăşi.

Avantaje:firma nu se confruntă cu costurile şi riscurile(restricţii

tarifare şi de altă natură la importul de mărfuri, restricţii asupra fluxurilor de investiţii directe, volatilitate politică etc.) asociate deschiderii de noi pieţe ( atractivă mai ales pentru firmele care nu dispun de capital substanţial în vederea internaţionalizării afacerii) ;

beneficii obţinute atunci când o firmă dispune de anumite proprietăţi intangibile (ex. marca) pe care nu doreşte să le exploateze ea însăşi.

Dezavantaje:nu oferă firmei posibilitatea unui control riguros asupra

activităţii de producţie şi de marketing, precum şi asupra strategiei necesare pentru realizarea curbei de experienţă şi a economiilor de locaţie;

competiţia de pe piaţa globală poate impune firmei să îţi coordoneze strategia de ansamblu astfel încât profiturile obţinute într-o ţară să fie utilizate în vederea contracarării concurenţei în alte ţări;

riscul pierderii controlului asupra tehnologiei licenţiate şi a know-how-ului (care reprezintă baza avantajului competitiv al multor firme multinaţionale).

Dezavantaje:nu oferă firmei posibilitatea unui control riguros asupra

activităţii de producţie şi de marketing, precum şi asupra strategiei necesare pentru realizarea curbei de experienţă şi a economiilor de locaţie;

competiţia de pe piaţa globală poate impune firmei să îţi coordoneze strategia de ansamblu astfel încât profiturile obţinute într-o ţară să fie utilizate în vederea contracarării concurenţei în alte ţări;

riscul pierderii controlului asupra tehnologiei licenţiate şi a know-how-ului (care reprezintă baza avantajului competitiv al multor firme multinaţionale).

FRANŞIZAREAFRANŞIZAREAEste o formă specială de licenţiere prin care francizatul cumpără un pachet complet de materiale şi servicii, incluzând echipamente, produse, componente, mărci, consultanţă managerială şi un sistem de operare standardizat.

Deosebiri faţă de licenţiere:Deosebiri faţă de licenţiere:utilizată mai ales în domeniul

serviciilor;implică un angajament pe termen mai

lung;francizatul preia numele şi sistemul de

operare al francizorului;dezavantajele sunt mai puţin evidente.

Avantaje:ca şi în cazul licenţierii, firma este scutită de multe

din costurile şi riscurile pătrunderii pe pieţe străine pe propriile forţe;

de regulă, costurile şi riscurile revin francizatului, care este astfel motivat să îşi eficientizeze afacerea cât mai repede posibil;

oferă unei firme posibilitatea de a-şi crea rapid o „prezenţă” globală, la costuri şi riscuri relativ reduse.

Avantaje:ca şi în cazul licenţierii, firma este scutită de multe

din costurile şi riscurile pătrunderii pe pieţe străine pe propriile forţe;

de regulă, costurile şi riscurile revin francizatului, care este astfel motivat să îşi eficientizeze afacerea cât mai repede posibil;

oferă unei firme posibilitatea de a-şi crea rapid o „prezenţă” globală, la costuri şi riscuri relativ reduse.

Dezavantaje:poate inhiba capacitatea firmei de a transfera profitul

obţinut într-o ţară pentru a contracara concurenţa în alte ţări;potenţiale prejudicii aduse imaginii firmei datorită

faptului că francizatul extern poate să nu fie atât de preocupat de calitatea prestaţiilor (ştiut fiind faptul că fundamentul aranjamentelor de franşizare este marca/numele, care transmite un anume mesaj clienţilor).

Dezavantaje:poate inhiba capacitatea firmei de a transfera profitul

obţinut într-o ţară pentru a contracara concurenţa în alte ţări;potenţiale prejudicii aduse imaginii firmei datorită

faptului că francizatul extern poate să nu fie atât de preocupat de calitatea prestaţiilor (ştiut fiind faptul că fundamentul aranjamentelor de franşizare este marca/numele, care transmite un anume mesaj clienţilor).

INVESTIŢII DIRECTEStrategie de intrare pe pieţe străine în care organizaţia este implicată în managementul capacităţilor sale de producţie din străinătate.

JOINT VENTUREJOINT VENTUREVariantă a strategiei de investiţii directe în care o organizaţie împarte costurile şi riscurile cu o altă firmă (de regulă din ţara gazdă) în scopul construirii unor capacităţi de producţie, dezvoltării unor noi produse sau creării unor reţele de distribuţie.

Avantaje:organizaţia beneficiază de cunoştinţele partenerului local

în ceea ce priveşte concurenţa, cultura, limba, sistemul politic, mediul de afaceri etc.;

dispersia costurilor şi a riscurilor asociate noii afaceri între firmele partenere;

în unele ţări este singura formă acceptată de asociere cu parteneri străini .

Avantaje:organizaţia beneficiază de cunoştinţele partenerului local

în ceea ce priveşte concurenţa, cultura, limba, sistemul politic, mediul de afaceri etc.;

dispersia costurilor şi a riscurilor asociate noii afaceri între firmele partenere;

în unele ţări este singura formă acceptată de asociere cu parteneri străini .

Dezavantaje:riscul preluării de către partener a controlului asupra

tehnologiei firmei(pierderea avantajului competitiv);nu oferă acea posibilitatea de control asupra filialelor care

ar fi necesară pentru a realiza curba de experienţă şi economii de locaţie;

poate da naştere unor situaţii conflictuale legate de managementul aranjamentului (strategii viitoare, obiective etc.).

Dezavantaje:riscul preluării de către partener a controlului asupra

tehnologiei firmei(pierderea avantajului competitiv);nu oferă acea posibilitatea de control asupra filialelor care

ar fi necesară pentru a realiza curba de experienţă şi economii de locaţie;

poate da naştere unor situaţii conflictuale legate de managementul aranjamentului (strategii viitoare, obiective etc.).

PROPRIETATEA ASUPRA

FILIALELOR EXTERNE

Variantă a strategiei de investiţii directe în care o organizaţie preia controlul complet asupra unei filiale externe.

Avantaje:reduce riscul pierderii avantajului competitiv al firmei,

reprezentat de tehnologie;oferă posibilitatea unui control riguros al operaţiunilor în

diferite ţări;oferă posibilitatea realizării economiilor de locaţie şi a

curbei de experienţă.

Avantaje:reduce riscul pierderii avantajului competitiv al firmei,

reprezentat de tehnologie;oferă posibilitatea unui control riguros al operaţiunilor în

diferite ţări;oferă posibilitatea realizării economiilor de locaţie şi a

curbei de experienţă.

Dezavantaje:costuri şi riscuri ridicate.

Dezavantaje:costuri şi riscuri ridicate.

AchiziţiiCumpărare de firme existente deja pe piaţa ţintă.

Construirea de filiale

„pe loc gol”

(green-field venture)

Avantaje:se pot realiza relativ rapid;

pot facilita contracararea concurenţei, mai ales pe pieţele aflate în globalizare rapidă;

sunt considerate mai puţin riscante decât green-field venture.

Avantaje:se pot realiza relativ rapid;

pot facilita contracararea concurenţei, mai ales pe pieţele aflate în globalizare rapidă;

sunt considerate mai puţin riscante decât green-field venture.

Dezavantaje:posibilitatea de erodare a valorii acţiunilor, a profiturilor

şi a cotei de piaţă a firmei.

Dezavantaje:posibilitatea de erodare a valorii acţiunilor, a profiturilor

şi a cotei de piaţă a firmei.

Avantaje:oferă firmei posibilitatea de a-şi construi tipul de filială pe

care îl doreşte.

Avantaje:oferă firmei posibilitatea de a-şi construi tipul de filială pe

care îl doreşte.

Dezavantaje:se realizează mai greu;există o anumită incertitudine vizavi de veniturile şi

profiturile viitoare previzionate.

Dezavantaje:se realizează mai greu;există o anumită incertitudine vizavi de veniturile şi

profiturile viitoare previzionate.

Sursa: Prelucrat după R. DAFT – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705 ; C. W.L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, NY, 1704; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of

Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 1705. Copyright All rights reserved

12

17.4. Resursele umane în context internaţional

Urmare a riscurilor specifice pieţelor externe, a competiţiei economice dintre ţările lumii, a restricţiilor derivând din reglementările unor organisme internaţionale, a contextului multicultural în care se activează, a unor cutume în practica afacerilor internaţionale etc., materializarea cu succes pentru oricare din cele cinci funcţii ale managementului în context internaţional devine ceva mai dificilă. Totuşi, alături de planificare, organizare etc., problematica resurselor umane în context multicultural/internaţional joacă un rol cu totul aparte pentru succesul unei companii implicate pe pieţe externe; constituirea unor echipe multiculturale, motivarea salariaţilor executanţi şi executivi, orientarea spre obiective comune, comunicarea eficace între grupuri formale ridică dificultăţi majore pentru top management.33 „Managerii ce aparţin unor culturi diferite – spune Ioan Popa – au accepţiuni diferite în ceea ce priveşte”...politicile de management; similar, angajaţii executanţi au accepţiuni diferite privind stilul de muncă; neluarea în considerare a acestor diferenţe culturale poate conduce la un eşec pe pieţele externe.34 În figura nr. 17.7. se sugerează grafic problematica aparte a resurselor umane în context multicultural/internaţional.

Figura nr.17.7. Resursele umane în context multicultural

Teoretic, problematica resurselor umane în firmele internaţionale nu diferă semnificativ de etapele parcurse/întâlnite în cazul MRU în general:35 analiza postului, 33 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA, 200534 I. Popa, coord. – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 199935 Acest subiect a fost analizat pe larg în Capitolul 11 al lucrării, „Introducere în managementul resurselor umane”.

13

PLANIFICARE

ORGANIZARE

COORDONARE

MOTIVARE

CONTROL

CONTEXT MULTICULTURAL

Echipe multiculturale

Motivare şi stiluri

Comportament şi comunicare

Problematica resurselor

umane în companiile

multinaţionale

Problematica resurselor

umane în companiile

multinaţionale

planificarea necesarului de resurse umane, recrutarea, selecţia etc.; drept surse de recrutare se apelează la salariaţii existenţi, anunţuri în mass-media, agenţii de intermediere, universităţi etc.; teoria discută de employee categories la care apelează firmele multinaţionale, cât şi despre concepte precum polycentric approach to hiring.36 Totuşi, criteriile după care se face selecţia candidaţilor ce urmează să lucreze în străinătate sunt relativ mai severe; se solicită şi aptitudini/calificări care să ateste o adaptare rapidă la contextul multicultural:37

aptitudini tehnice şi manageriale ce ţin de pregătirea generală a candidatului, de experienţa acumulată pe un anume nivel ierarhic în ţara mamă sau de origine;

motivaţia de a lucra în străinătate, prin care să se ateste un anume interes pentru culturi diferite, pentru călătorii în străinătate, studii în alte ţări etc.;

aptitudini sociale de lucru în echipe multiculturale, aptitudini prin care o persoană dispune de „empatie culturală”, deci „judecă” pe ceilalţi salariaţi prin prisma normelor culturale sau etice din ţara gazdă; teoria discută inclusiv despre international code of business ethics, întrucât cultura influenţează comportamentul etic al salariatului;38

stăpânirea limbilor străine, ca atribut obligatoriu pentru cei expatriaţi sau trimişi să lucreze în străinătate; atestă o apropiere rapidă de cultura ţării gazdă;

stabilitatea emoţională a candidatului întrucât urmează a lucra în contexte nefamiliare ce necesită echilibru emoţional etc.;39

capacitatea familiei de a se adapta la contextul multicultural în care va lucra persoana expatriată; firme precum Exxon sau Ford, după ce au selectat un manager sau specialist tehnic ce corespunde criteriilor impuse de delegarea în străinătate, oferă training pentru soţiile candidaţilor respectivi;

alte aptitudini sau abilităţi, precum calităţile diplomatice ale persoanei selectate etc.

Este oportun să remarcăm faptul că, în politica de resurse umane a companiilor internaţionale, există o orientare generală de a distinge clar între salariaţii executanţi şi salariaţii executivi ce urmează să activeze în diverse structuri dezvoltate în străinătate (birouri, sucursale, reprezentanţe, fabrici sau companii nou create, companii preluate etc.). Astfel, orientarea firmelor către pieţele echivalează cu o „dublă faţetă” în politica de resurse umane:40

o firmele au acces nu numai la materii prime, zone de distribuţie, ci şi la forţă de muncă mai ieftină şi relativ calificată, situaţie specifică ţărilor în curs de dezvoltare; aceasta înseamnă costuri de operare mai scăzute, deci un avantaj competitiv; există, în acelaşi sens, o anume presiune din partea guvernelor ţărilor gazdă de a sprijini angajarea salariaţilor autohtoni; se poate afirma că 90% din salariaţii executanţi ai companiilor internaţionale vor proveni din ţara gazdă;

o pentru fiecare salariat trimis să lucreze în străinătate, indiferent de poziţia în organigramă, compania mamă va suporta costuri sporite; estimările arată că firmele americane cheltuie anual pentru un expatriat în Marea Britanie împreună cu familia sa, circa 300.000 Euro41, iar rata eşecurilor de adaptare în străinătate variază între 30-50% din cazuri; toate aceste aspecte conduc în final la o majorare a costurilor de operare pe pieţe străine.

Aşadar, putem discuta de o orientare generală în politica de resurse umane a firmelor internaţionale, orientare ce ţine seama, explicit sau nu, de costul scăzut al angajării în ţările în curs de dezvoltare şi de costurile mari pentru expatrierea unor salariaţi (figura nr.17.8).36 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 112 şi următoarele37 I. Popa, coord. – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 199938 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 20939 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 200240 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 200541 I. Popa, coord. – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999

14

Figura nr.17.8. Orientarea generală în politica de resurse umane a firmelor internaţionale (pentru filiale, reprezentanţe etc.)

În raport de ţara de provenienţă, managerii ce urmează a lucra în străinătate, la filiale sau fabrici ale corporaţiei mamă, pot proveni din patru surse:42

managerii din ţara mamă, denumiţi generic expatriaţi, prezintă ca avantaje: calificare înaltă, loialitate faţă de compania mamă, cunosc în profunzime politicile şi strategiile firmei mamă; printre dezavantaje pot fi amintite costurile ridicate, rata de eşecuri de adaptare (30-50%) etc.;

managerii din ţara gazdă, numiţi mai ales pentru funcţii de nivel mediu, prezintă avantajul că sunt familiarizaţi cu piaţa locală, au conexiuni personale pe plan local etc.,

managerii dintr-o ţară terţă sunt preferaţi atunci când, pentru un anumit post, au o calificare excepţională sau cunosc piaţa locală pe care vor opera;

o tendinţă recentă în practica companiilor multinaţionale este aceea de a recurge la manageri globali, care au urmat studii succesive în diverse ţări (colegiu, master etc.), sunt poligloţi, polivalenţi, posedă cetăţenii multiple, sunt adaptaţi deja la alte contexte culturale decât cel din ţara în care s-au născut etc.;43 marile corporaţii americane sau japoneze încep să îşi formeze astfel de manageri globali din rândul propriilor salariaţi, prin delegarea unor tineri cu potenţial pentru a lucra în străinătate, succesiv, în mai multe ţări în care au interese/operaţiuni comerciale.44

Aşadar, drept concluzie parţială, se confirmă tot mai frecvent ideea că lupta acerbă dintre companiile multinaţionale se reduce la competiţia între resursele umane de care dispune fiecare firmă, între metodele de pregătire şi training pentru salariaţi, între metodele de a exploata cunoaşterea ca pe o resursă aparte. Cu alte cuvinte, sintagma „valoarea unei companii rezidă în minţile angajaţilor ei” tinde tot mai mult să devină un postulat de sine stătător, un anume tip de axiomă; am amintit şi vom continua să repetăm această sintagmă întrucât ea induce viziuni/concepţii total diferite în problematica MRU. În egală măsură, atitudinea CEO şi a echipei sale faţă de postulatul „valoarea unei companii rezidă în minţile

42 I. Popa, coord. – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 200543 G. Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications, 198044 H.J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995

15

EX

EC

UT

AN

ŢI

EX

EC

UT

IVI

Majoritar din ţara mamă sau

o ţară terţă

Majoritar din ţara gazdă

(aproximativ 90%)

angajaţilor ei” (reiterăm această idee oarecum obsesiv întrucât rămânem la convingerea că ea este una esenţială pentru orice firmă din economia cunoaşterii) se va materializa în anumite tipuri de politici şi strategii pentru a impune compania în economia globală. 45

45 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999

16

17