CALITATEA

1. Scurt istoric

Calitateaeste un concept care se utilizeaz n toate domeniile vieii economice i sociale, ns care prezint caracter subiectiv i care are semnificaii particulare pentru domenii sectoare, funciuni sau obiecte specifice. Calitatea este un termen general, aplicabil la cele mai diferite trsturi sau caracteristici, fie individuale, fie generice i a fost definit n diferite moduri de ctre diveri experi sau consultani n calitate, care i atribuie deci acestui termen semnificaii diferite.Calitatea superioar a produselor sau serviciilor oferite de firme constituie criterii de baz pentru obinerea satisfaciei clienilor i profitabilitii firmelor. Un nivel ridicat de calitate va determina o satisfacie mai deplin a clientului, permind deseori reducerea costurilor, creterea profitabilitii i asigurarea competitivitii produselor/serviciilor pe pia. Managementul calitiireprezint ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi planificarea calitii,controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii Pe scurt, managementul calitii include toate activitile pe care organizaiile le implementeaz pentru a conduce, a controla i a coordona calitatea. Conceptul decalitatea vieiipoate fi definit ca fiind "gradul n care o persoan se bucur de posibilitile importante ale vieii sale".Posibilitile rezult din oportunitile i limitrile pe care fiecare persoan le are n viaa sa i reflect interaciunea cu factorii personali i de mediu. Acest concept are ns caracter subiectiv: calitatea vieii poate fi neleas n moduri diferite, de diferite persoane din diferite zone geografice sau contexte culturale. Cercetrile asupra calitii vieii s-au concentrat pe dou metodologii principale de msurare.Prima metodologie, denumit "bunstarea subiectiv" se bazeaz pe niveluri raportate personal de fericire, plcere, mplinire i altele asemenea. A doua metodologie utilizeaz aa-numita msurare "obiectiv" a calitii vieii, prin indicatori cuantificabili sociali, economici i de sntate. De exemplu, msurile obiective includ indicatori de producie economic, grad de cultur general, sperana de via etc.-date care pot fi colectate fr a analiza direct persoanele evaluate. Managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, ns rolul de coordonare revine managementului de la nivelul cel mai nalt al organizaiei .Managementul de la nivelul cel mai nalt elaboreazpolitica n domeniul calitii, care cuprinde obiectivele i orientrile generale ale organizaiei, referitoare la calitate. Obiectivele calitii sunt implementate n cadrul unuisistem de management al calitii.

Studiu de caz

1) SITUATIA:

La inceputul anilor 80 Scandinavian Airlines avea inspate doua decenii de venituri si profituri rezonabile.Industria aeronautica avusese o perioada in care costurilenu erau foarte scazute in schimb cresterea numarului depasageri si tarifele pastrate artificial la un nivel ridicatau adus rezultate bune majoritatii companiilor.A urmat recesiunea, care a insemnat doi ani consecutivi de pierderi pentru SAS. Crizapetrolului a dus la scaderea numarului de calatori si la cresterea rapida a pretuluipetrolului. Reducerile de costuri au mai redus din pierderile companiilor dar nu au avutcum sa duca la cresterea numarului de pasageri. La SAS era necesara o schimbare.Intra acum in scena Jan Carlzon care, in noua sa pozitie de CEO al SAS, a ales o caleaparent ilogica de iesire din criza: a cerut investitii de 250 de milioane de coroane suedezesi a decis cresterea cheltuielilor operationale cu inca 60 de milioane de coroane pe an.In cartea sa, Moments of Truth, Ian Carlzon descrie motivele care au stat la baza planuluisau: Nu mai aveam costuri pe care sa le putem elimina iar calitatea serviciilor a scazutdatorita reducerilor de cheltuieli deja efectuate. In acelasi timp, piata a devenit tot maicompetitiva. SAS a pierdut cota de piata si avea un surplus de capacitate. Perceptiaclientilor asupra serviciilor companiei era sub orice critica. Si mai exista si reputatia denepunctualitate a SAS.

2) SOLUTIILE:

SAS avea nevoie de o pozitionare speciala si de valorificarea in acest fel a investitiilorfacute. Pozitionarea propusa de Carlzon a fost compania aeriana a oamenilor de afaceri.SAS urma sa se concentreze pe servirea pasagerilor care nu zboara la clasa economy si carenu calatoresc in timpul liber ci in interes de serviciu. Acestia sunt pasagerii care genereazacea mai mare parte a profiturilor companiilor aeriene.SAS nu a fost prima companie care sa propuna o astfel de pozitionare. Spre deosebire decelelalte companii, SAS a insistat pe aceasta pozitionare pana in panzele albe. Obiectivulera ca pasagerii sa primeasca din plin serviciile pe care le vor si pentru care au platit. Daca platesti tariful intreg, ai parte de toate facilitatile. Daca zbori cu reduceri, iti platestibautura. Acesta era, spus direct, mesajul companiei cand SAS si-a prezentat conceptulBusinessmans Airline. Impreuna cu eforturile de a imbunatati punctualitatea (eforturicare au beneficiat de marea parte a investitiei), abordarea propusa a prins din plin.Imbunatatirile introduse pentru pasagerii de afaceri au fost multiple: saloane speciale inaeroporturi, linii dedicate pentru check-in, perdele care separa zonele cabinei de zbor.Totul intr-un mod foarte spectaculos. Avem 50 000 de momente ale adevarului in fiecare zi, adica intalniri fata in fata intre unpasager si SAS. Acest slogan al lui Carlzon subliniaza rolul crucial jucat de angajatiicompaniei in interactiunea lor cu clientii.Din moment ce serviciul se creeaza exact la intalnirea dintre angajati si pasageri si dinmoment ce managerii nu pot fi prezenti de fiecare data pentru a coordona aceste momenteale adevarului, bunastarea unei organizatii de servicii rezida in performanta celor din liniaintai, a celor care interactioneaza cu clientii.Astfel ca atunci cand Jan Carlzon a declansat revolutia SAS in 1981, cuvintele acummergem la razboi au fost alese cu grija. Acum NOI urmeaza sa luptam cu concurenta.Mesajul era ca nu managementul ci toti angajatii impreuna cu managementul vor intoarcecompania SAS.In jargonul SAS, evenimentele din 1981-82 sunt cunoscute sub titlul Valul. Asta pentru caintreaga campanie a fost gandita ca un mare val oceanic: miscare rapida la suprafata, forteimense in profunzime. Pierderile trebuiau oprite rapid iar investitia recuperata cat mairepede. De asemenea, cresterea puterii celor din linia intai si scurtcircuitarea celor dinmiddle management necesitau eforturi concentrate, altfel intreg procesul putea fi blocatdatorita unor probleme in anumite puncte. In cele din urma, era nevoie ca eforturile demarketing sa genereze discutii, stiri si povesti in piata.Toti cei 12 000 de angajati SAS au trecut printr-un program de training de 2 zile, croit inasa fel incat sa-i ajute sa se dezvolte ca indivizi si sa genereze un spirit dinamic, pentru aatinge obiectivele companiei.In acest scop, SAS a angajat compania TMI, cunoscuta pentru stilul lor plin de energie siinspirational (descris astfel de Karl Albrecht si Ron Zemke in cartea lor ServiceAmerica!, Dow Jones Irwin, 1985). Dupa primele intalniri si cateva etape de selectie in 1981, SAS a angajat compania TMIpentru a sustine cursuri pe doua niveluri: toti cei din linia intai au participat la sesiuni dedoua zile iar cei care nu interactionau cu clientii au participat la cursuri de o zi.Compania si-a dat seama ca, in ciuda investitiilor masive in sisteme noi, saloane maiconfortabile sau in marketing, intregul proces de schimbare nu va avea efectele scontatedaca oamenii nu sunt prietenosi si atenti cu clientii. Dimensiunea umana a serviciilor a fostadusa in prim plan.Pentru a raspunde cerintelor SAS, TMI a creat programul Putting People First. Accentul inprogram era pe importanta atitudinii fiecaruia pentru a oferi un serviciu de calitate. Cursulnu si-a propus sa le ofere oamenilor reguli de standardizare a serviciilor, cum ar fizambeste sau pronunta frecvent numele clientului ci s-a concentrat pe lucruri care saduca la obtinerea unui zambet natural si la dezvoltarea personala a participantilor: cumpoti reduce nivelul de stres, cum sa dezvolti relatii de calitate cu ceilalti, cum sa-tidefinesti un job description pozitiv, cum sa-ti gasesti un echilibru intre viata profesionalasi personala si alte capitole in aceleasi directii.Cateva din principalele mesaje ale cursului Putting People First implementat la SAS sunt: Calitatea serviciului extern nu poate fi mai buna decat calitatea serviciului intern Daca esti manager, aseaza-ti oamenii pe primul loc si ei ii vor aseza pe clienti peprimul loc Oamenii off-the-line exista pentru a-i servi pe oamenii on-the-line Oamenii te trateaza asa cum i-ai invatat sa te tratezeLa cererea SAS, programul de training trebuia implementat rapid pentru a obtine un efectmaxim, in aceeasi idee a Valului: cei 12 000 de angajati sa fie directionati inspre acelasiscop, impreuna. Seminariile au inceput in prima parte a anului 1982 si in aproximativ 7 luniau fost incheiate. Asta a insemnat o dimensiune medie a grupului de training de 100 de oameni, ceea ce a dusla o abordare speciala a capitolelor din curs si a utilizat din plin abilitatile de prezentarefoarte bune ale trainerilor implicati. Chiar daca astazi dimensiunea obisnuita a grupurilorde lucru in training este de 12-16 persoane, multe din conceptele TMI functioneaza foartebine la grupuri mari. Unele exact la astfel de dimensiuni ale audientei isi dezvaluieadevarata valoare.Managerii SAS au participat, in plus fata de programul Putting People First, la o serie dealte module de pregatire, astfel incat sa-si dezvolte si asiste oamenii din linia intai,indeplinindu-si cu bine in acelasi timp responsabilitatile operationale.

3) REZULTATELE:

SAS a primit titlul de Compania Aeriana a Anului in 1984 si a inceput sa obtina imediatvenituri semnificative, intr-o rata de crestere mai mare decat cea anticipata.Doi ani mai tarziu, programul Putting People First a fost implementat la British Airways,compania obtinand la randul ei, datorita unui ansamblu de masuri luate, titlul Airline of theYear.Compania SAS este frecvent prezentata ca exemplu de companie aflata intr-o situatiedificila, care a reusit sa se redreseze si sa ajunga in varful ierarhiei industriei sale.Un studiu al Asociatiei Americane de Management (AMA) plaseaza decizia SAS de a serepozitiona, pe locul 75 intr-un top al celor mai importante decizii de management dintoate timpurile.