.

88127

CAPITOLUL 3MISIUNE, OBIECTIVE I STRATEGII

n exercitarea funciei de planificare, un rol esenial revine definirii corecte a misiunii, obiectivelor i strategiilor organizaiilor.

Nu cunoatem s existe vreo companie de prestigiu care s nu-i fi definit ct mai clar misiunea, pentru a se individualiza, a se detaa net de eventualii competitori.

O firm care declar c vrea s fac pine, nseamn c i-a stabilit obiectul de activitate. O firm care i stabilete cum s procedeze astfel nct, dac ntr-o unitate comercial sunt diferite sortimente de pine, fabricate de ali 30 de competitori, clientul s aleag pinea fcut de ea, nsemn c i-a definit misiunea.

V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje care vi se par mai importante sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr. Citii despre obiectivele din firmele performante, comparai-le cu cele ale firmei dumneavoastr. Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti:

Ce este mediul extern i cum influeneaz el activitatea organizaiilor;

Ce sunt misiunea, obiectivele i strategiile organizaiilor, care este rolul lor n creterea performanelor organizaionale i cum pot fi ele formulate;

Care sunt principalele elemente ale planificrii strategice i cum ai putea proceda ntr-un caz concret.

3.1. Mediul extern

Orice firm este un sistem deschis care interacioneaz n permanen cu mediul extern. Aceast interaciune vizeaz att clienii i furnizorii, ct i multe alte elemente. Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei, n timp ce altele acioneaz indirect, manifestndu-i influena prin intermediul primelor. Elementele cu aciune direct asupra organizaiei formeaz mediul direct sau mediul de lucru, iar cele cu aciune indirect, mediul general al firmei.

3.1.1. Mediul direct

Componentele specifice ale mediului extern variaz de la o organizaie la alta. Totui, pentru orice firm, elementele tipice ale mediului direct includ clienii, concurenii i furnizorii. La acestea se pot aduga i alte elemente specifice, cum ar fi: instituii guvernamentale, organizaii profesionale (sindicate) i altele.

Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supraveui, o firm trebuie s caute n permanen s satisfac nevoile clienilor. De aceea, evoluia acestor nevoi trebuie urmrit n mod continuu i prognozat cu acuratee.

Concurenii. Cea de-a doua component important a mediului direct n care opereaz o firm o constituie concurenii. Cunoaterea acestora i a impactului lor asupra pieei este vital pentru firm. Uneori, aceast cunoatere este relativ facil, ca n cazul pieei automobilelor, de exemplu, unde competiia este direct i concurenii puini. n alte cazuri ns concurenii sunt muli i greu de identificat, competiia fiind mai puin direct (de exemplu, n domeniul unor servicii financiare).

Furnizorii, a treia component tipic a mediului direct, includ sursele de materii prime i materiale, sursele de energie, sursele de fonduri (instituiile financiare, bncile, populaia i alte organizaii pentru vnzarea de obligaiuni i aciuni). Un element aparte n categoria furnizorilor l constituie piaa muncii. Uneori, la evaluarea sursei de munc trebuie luate n considerare i aciunile organizaiilor profesionale, adic a sindicatelor.

Alte organizaii. Pentru multe firme sunt importante i o serie de alte organizaii guvernamentale sau neguvernamentale cu care acestea au raporturi directe. Astfel, pentru a comercializa un produs nou, orice firm farmaceutic trebuie s obin n prealabil avizul organelor abilitate ale Ministerului Sntii.

3.1.2. Mediul general

Componentele principale ale mediului general n care opereaz o firm sunt: mediul macroeconomic, mediul tehnologic, mediul social, mediul politic i mediul internaional.

Mediul macroeconomic privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o serie de indicatori cum ar fi: rata de cretere a economiei (a produsului intern brut), rata dobnzilor, rata inflaiei, ratele de schimb ale monedei etc. Fenomenele reflectate de aceti indicatori influeneaz n mod indirect situaia firmelor i strategiile pe care managerii acestora trebuie s le proiecteze. Astfel, o rat mare de cretere economic duce la expansiune a consumului i, prin aceasta, la diminuarea concurenei. Sau, o rat sczut a dobnzii poate determina creterea cererii solvabile pentru anumite produse, mai ales atunci cnd acestea sunt achiziionate cu fonduri de mprumut. Mediul macroeconomic are un puternic impact asupra managementului firmelor, fie c sunt cu capital public sau privat.

Evaluarea mediului macroeconomic se afl n preocuprile att a instituiilor naionale, ct i a celor internaionale, elaborndu-se n acest scop diveri indicatori sintetici. Doi indicatori rein atenia n mod deosebit:

a) Indicele de libertate economic, elaborat de The Heritage Foundation i Dow Jones & Company, Inc, publicat anual de ctre The Wall Street Journal;

b) Indicele de competitivitate global, elaborat sub autoritatea Forumului Economic Mondial (WEF).Indicele de libertate economic este calculat n baza evalurilor pentru urmtoarele elemente componente:

1. Comerul 2. Povara fiscal3. Intervenia guvernamental4. Politica monetar5. Investiiile strine6. Sistemul bancar / financiar7. Ctiguri / preuri8. Dreptul de proprietate9. Sistemul de reglementri10. Piaa neagr

n baza unei metodologii specifice (a se vedea www.heritage.org i www.wsj.com), pentru fiecare dintre cele zece elemente se acord ntre 1 5 puncte, unde 5 puncte reprezint situaie defavorabil i 1 punct, situaie favorabil. Prin nsumarea punctajelor astfel obinute, rezult punctajul total, care servete la ierarhizarea rilor i la plasarea lor n urmtoarele patru zone:

ri cu o economie liber

(1 1,9 puncte);

ri cu o economie predominant liber (1,9 3 puncte);

ri cu o economie predominant neliber (3 4 puncte);

ri cu o economie neliber

(4 5 puncte).

n tabelul 3.1 sunt redate valorile globale i pe componente ale indicelui de libertate economic pentru Romnia, n perioada 1995 2003, iar n figura 3.1, ncadrarea mediului economic din Romnia ntr-o anumit categorie de libertate economic.

Indicele de libertate economic, pe componente, n perioada 1995 2003

Tabelul 3.1

AniiLocul n ierarhia pe riScor totalEvaluare pe elemente componente

ComerulPovara fiscalIntervenia guvernamentalPolitica monetarInvestiiile

strineSistemul bancar / financiarCtiguri/ PreuriDreptul de proprietateSistemul de reglementriPiaa neagr

1995773,61555232445

19961113,65354,55232444

1997953,42535232444

1998923,32535232443

1999953,32535232443

2000943,32535232443

20011243,6534,525343444

20021313,73435343444

20031383,7544,535333444

Sursa: Gerald P. ODriscoll, Jr., Edwin J. Feulner, Mary Anastasia O'Grady, The 2003 Index of Economic Freedom, The Heritage Foundation and Dow Jones & Company, Inc., http://cf.heritage.org/index/indexoffreedom.; http://www.heritage.org/research/features/index/2003/

Figura 3.1. Evoluia indicelui de libertate economic i ncadrarea mediului economic al Romniei ntr-o anumit categorie de libertate economic

Indicele de competitivitate global este calculat prin doi indicatori pariali:

1. Indicele de competitivitate a creterii (GCI), elaborat de Peter Cornelius, Director al Programului de Competitivitate Global, din cadrul Forumului Economic Mondial (WEF);

2. Indicele de competitivitate microeconomic (MICI), elaborat de Profesorul Michael Porter, Director al Institutului pentru Strategie i Competitivitate la Harvard Business School.Locul ocupat de diferite ri europene din punct de vedere al indicelui de competitivitate pentru rile europene n anii 2001 i 2002 (dintr-un total de 80 de ri ale lumii luate n considerare)

Tabelul 3.2

Locul n EuropariLocul n clasamentul a 80 de ri din punct de vedere al:

Indicatorului de competitivitate a creterii (GCI)Indicatorului de competitivitate microeconomic (MICI)

2001200220012002

1Finlanda1212

2Suedia9566

3Elveia15655

4Norvegia691921

5Danemarca141088

27Bulgaria59626868

28Rusia 63645658

29Romnia56666167

30Turcia54693554

31Ucraina69775969

Sursa: The Global Competitiveness Report 2002-2003, Global Competitiveness Programme, World Economic Forum, http://www.weforum.org/site/homepublic.nsf/; http://www.weforum.org/pdf/gcr/GCR_2002_2003/Se observ c, att din punct de vedere al gradului de libertate economic, ct i al gradului de competitivitate economic, mediul economic general din Romnia se afl n poziii destul de dezavantajoase, comparativ cu alte ri europene.

Mediul tehnologic cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbrile tehnologice, mult mai frecvente n ultimele dou decenii, pot crea o multitudine de posibiliti pentru produse i servicii noi, declannd oportuniti pentru unele firme sau ameninri pentru altele. Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaz ciclul de via al unor produse i tehnologii de fabricaie. Cele mai sensibile la mutaiile din mediul tehnologic sunt organizaiile care opereaz n domenii ale tehnicii de vrf, cum ar fi industria electronic, a telecomunicaiilor i computerelor.

Mediul social include urmtoarele componente i relaiile dintre ele: cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Asupra unei firme, efectele componentei sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale interesate care pot inspira diferite reglementri administrative (guvernamentale sau locale). De exemplu, multe reglementri cu privire la securitatea produselor sunt impuse ca urmare a presiunii organizaiilor de protecie a consumatorilor. La fel, formarea i dezvoltarea unei contiine ecologice n rndul populaiei duce la amplificarea restriciilor legislative cu privire la protecia mediului ambiant i la creterea costurilor de prevenire a polurii, costuri pe care trebuie s le suporte organizaiile economice.

i modificrile n compoziia demografic pot genera oportuniti sau ameninri pentru unele organizaii. Creterea vrstei medii a populaiei din rile dezvoltate a provocat o lrgire semnificativ a pieei produselor farmaceutice i a serviciilor de ngrijire a sntii din aceste ri, ceea ce a permis firmelor productoare de medicamente i echipament medical s-i amplifice substanial operaiunile n ultimii ani.

Mediul politic-legal. Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare numr de legi i reglementri ale administraiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere. Aciunile forelor politice, concretizate n legi, reglementri i politici economice, determin apariia unor oportuniti sau ameninri pentru diverse firme.

Mediul internaional poate afecta o organizaie prin componentele sale (de natur economic, managerial, politic, militar) care acioneaz la scar global sau regional. Desigur, gradul de afectare este diferit de la o ar la alta, de la o organizaie la alta. Astfel, firmele multinaionale sunt mult mai preocupate de cunoaterea mediului internaional i a mutaiilor previzibile la scar regional sau global dect micile firme cu operaiuni reduse i piee locale. Prin globalizarea economiei, tot mai multe firme trebuie s ia n considerare influenele posibile ale factorilor internaionali atunci cnd i proiecteaz strategiile.

n contextul integrrii Romniei n Uniunea European, circulaia liber a mrfurilor pe piaa european sub regimul marcajului de conformitate CE presupune respectarea unor condiii stricte care decurg din acreditarea entitilor i certificarea sistemelor de managementul calitii.Toate acestea vor afecta n mod direct managementul firmelor romneti, ducnd la o adaptare rapid a acestora n acord cu practicile i procedurile companiilor vest-europene.Orientarea spre performan a managementului firmelor romneti este ns un proces dificil deoarece presupune o adaptare continu a practicilor manageriale n acord cu tendinele majore din lumea afacerilor, o studiere atent a mutaiilor previzibile n comportamentul i importana principalelor grupuri de interes pentru activitatea companiilor. ntr-un studiu efectuat de compania de consultan Louis Harris & Associates pentru Fundaia Malcom Baldrige, au fost chestionai 308 directori generali (CEO) ai unor companii americane cu privire la tendinele majore n mediul de afaceri i practicile manageriale ale companiilor pentru perioada 2000 2010. Rezultatele obinute sunt redate n tabelul 3.3.

Tendine majore, cu impact asupra practicilor manageriale pentru

perioada 2000 - 2010

Tabelul 3.3

Nr.

crt.Tendine majore pentru perioada 2000 - 2010Tendin majorNu este o tendin majorNu tiu

1Globalizarea9451

2mbuntirea cunotinelor de management i folosirea noilor tehnologii informaionale8875

3Costurile i reducerea duratei ciclurilor de fabricaie-comercializare791110

4mbuntirea canalelor globale de achiziie i distribuie781111

5Fabricaie n locaii multiple, n mai multe ri761410

6Folosirea de personal cu contract part-time i temporar71227

7Dezvoltarea unor noi relaii ntre salariai, bazate pe performan i cretere personal69283

8mbuntirea resurselor umane (recrutarea, perfecionarea i motivarea)68284

9mbuntirea execuiei planurilor strategice ale companiei68248

10Dezvoltarea celor mai adecvate planuri strategice64297

11Msurarea i analiza proceselor organizaionale60328

12Dezvoltarea unei consistente culturi organizaionale56368

13Crearea unei learning organization52399

14Apelarea la serviciile unor profesioniti din afara organizaiei414712

Sursa: The Nation's CEOs Look to the Future. Study no. 818407 July 1998. A survey conducted for the Foundation for the Malcom Baldrige National Quality Award, Louis Harris & Associates, Inc., NIST Press Release, 2001, http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm. (Au fost prelucrate 308 rspunsuri ale CEO din companii cu o cifr de afaceri peste 100 milioane USD)

3.2. Misiunea firmei

3.2.1. Definirea misiunii

Misiunea unei firme exprim raiunea de a fi a acelei organizaii n raport cu principalii ei parteneri, clienii. Prin misiune este precizat specificul activitilor de baz ntreprinse i este sugerat, uneori fcnd apel la emoii i sentimente, direcia spre care se ndreapt n viitor.

O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

Cine este firma ? Ce face ea ? ncotro se ndreapt ?

Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arat prin ce se va deosebi o firm de celelalte firme, care vor fi identitatea proprie, caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei. Fr precizarea clar a ceea ce dorete sau nu dorete, a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firm nu poate deveni un lider n domeniul su de activitate.

Misiunea poate fi stabilit att pentru firm, n ansamblul ei, ct i pentru fiecare afacere n parte (figura 3.2).

Figura 3.2. Misiunea, obiectivele i strategiile firmei

Definirea misiunii unei firme, precum i a fiecrei afaceri n parte trebuie s permit nelegerea i specificarea afacerii/afacerilor n care firma este implicat i s precizeze momentul n care se va da un alt curs orientrii strategice. n acelai timp, misiunea trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i concis.

3.2.2. nelegerea i definirea afacerilor

nelegerea unei afaceri este primul pas n definirea unei afaceri, dar acesta nu este ntotdeauna uor de fcut. De multe ori se trece uor peste el sau chiar este neglijat. Definirea a ceea ce face i a ceea ce nu face o firm nu este ntotdeauna o activitate uoar i poate duce la stabilirea unor obiective i strategii total eronate.

Pentru a demonstra importana nelegerii afacerilor, s lum cazul firmei Coca-cola. Este ea implicat n afaceri cu buturi rcoritoare, caz n care strategia vnzrilor poate fi orientat ngust pe aciuni ce vizeaz produse specifice (Coke, Sprite, Fanta) i n afaceri cu buturi nealcoolice, caz n care managementul trebuie s se gndeasc la poziionarea strategic a produselor Coca-Cola pe piaa care include sucuri de fructe, lapte, ap mineral, cafea, ceai etc.

S lum i un alt exemplu. n ce fel de afaceri este implicat o firm care produce aparatur electronic ? n afaceri cu aparate de radio i televizoare (definire orientat pe producie), n aparatur pentru transmiterea informaiilor prin mass-media (definire orientat pe tipul de nevoi pe care le satisface) sau n afaceri cu electronic (definire orientat pe tehnologie).

n funcie de modul n care va fi conceput o afacere, vor fi elaborate i celelalte elemente ale procesului de management.

Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificrii grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfcute, a procedurilor i metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienilor (tabelul 3.4).

Definirea misiunii firmei sau afacerii

Tabelul 3.4

Elemente care definesc misiuneantrebri la care trebuie s rspund misiunea firmei sau afacerii

Grupurile de consumatoriCINE va fi satisfcut ?

Nevoile consumatorilorCE nevoi vor fi satisfcute ?

Modalitile specifice de satisfacere a nevoilorCUM vor fi satisfcute nevoile consumatorilor ?

Avnd n vedere aceste elemente, misiunea firmei McDonald's, de exemplu, a fost formulat astfel: ... s fim cea mai bun afacere din lume n domeniul restaurantelor cu servire rapid. A fi cei mai buni nseamn s oferim calitate, servire, curenie i valoare de nivel remarcabil, astfel nct fiecare client din orice restaurant al nostru s fie mulumit (http://www.mcdonalds.com).

Modaliti de definire a misiunii unei afaceri

Tabelul 3.5

Domeniul de

activitate alDefinirea misiunii orientate pe:

firmeiProdusPia

Aparate de copiatProducem echipament de copiatContribuim la creterea productivitii muncii de birou

ngrminteProducem i vindem fertilizani pentru soluriContribuim la creterea productivitii agriculturii

Aparate electro- tehniceProducem ventilatoare, becuri i tuburi fluorescenteNoi asigurm un climat confortabil n locuine

Editur tiinific Tiprim enciclopedii i cri de tiinCulegem i distribuim informaii tiinifice

Atunci cnd firma este mai diversificat sau tinde s se diversifice, misiunea ntregii organizaii este formulat n termeni mai generali, pentru a da direcie i sens tuturor afacerilor din subordine. De exemplu, spre sfritul anului 2002, compania Microsoft i-a reformulat misiunea astfel: S oferim posibilitatea oamenilor i ntreprinderilor din ntreaga lume s-i realizeze ntregul lor potenial (http://www.microsoft.com).

Alte formulri de misiuni ale firmelor sau afacerilor acestora sunt prezentate n tabelul 3.5.

Conturarea, n mod detaliat, a misiunii se realizeaz prin orientarea strategic a firmei, ceea ce presupune dezvoltarea conceptului de afaceri ca o rezultant a compromisului ntre urmtoarele elemente: ce doresc managerii; ce doresc clienii; ce doresc salariaii; ce pot s fac managerii i salariaii.

3.2.3. Caracterul antreprenorial al misiunii

Misiunea trebuie s permit identificarea momentului favorabil pentru a da un nou curs orientrii strategice i a condiiilor n care se face schimbarea. Condiiile favorabile schimbrii sunt eseniale i de aceea managerii trebuie s priveasc spre viitor, analiznd n permanen momentul n care ar fi favorabil un nou curs sau o ajustare a misiunii. ntrebrile eseniale la care managerii trebuie s aib un rspuns pregtit din timp sunt urmtoarele: n ce direcii ar fi bine s orienteze firma i cnd ar trebui s nceap noile afaceri ? Reorientarea firmelor n funcie de evoluiile i schimbrile viitoare reduce riscul de a face afaceri defavorabile n perioade neprielnice.

O misiune bine aleas pregtete compania pentru viitor, timpul fiind dimensiunea principal n management. Multe companii productoare de aparatur electronic i de telecomunicaii, sesiznd faptul c n produsele lor viitoare vor fi ncorporate tot mai multe microprocesoare i alte elemente ale tehnologiilor informaionale, i extind misiunea iniial, stabilindu-i poziii solide n diferite sectoare ale industriei IT&C pentru a avea acces la tehnologiile necesare.

3.2.4. Comunicarea misiunii

Comunicarea misiunii este la fel de important ca formularea ei. Formularea nu trebuie s fie plat. Din misiune trebuie s rezulte de ce organizaia se reorienteaz ctre o nou direcie. Exprimarea trebuie s fie simpl, concis i expus cu claritate. Ea nu trebuie s lase nici un dubiu asupra cursului pe care managementul l va lua n viitor. Pentru a se asigura o ct mai bun comunicare a misiunii, aceasta trebuie:

s cristalizeze punctele de vedere ale top-managerilor despre direcionarea firmei pe termen lung;

s specifice ajutorul pe care administraia firmei l va acorda managerilor de nivel mediu pentru ca acetia s mearg pe drumul cel bun;

s comunice scopul organizaional i faptul c salariaii au capacitatea de a provoca o schimbare n munca lor;

s arate cum se pregtete organizaia pentru orientarea ei viitoare.

Dup ce misiunile firmei i ale afacerilor pe care aceasta le ntreprinde au fost definite, managerii trebuie s acioneze pentru concretizarea lor n obiective i strategii. Toate acestea sunt aduse apoi la cunotina acionarilor, salariailor, clienilor i altor parteneri de afaceri prin diferite mijloace de difuzare n mas.

3.3. Obiectivele firmei

3.3.1. Tipuri de obiective

n management, termenul obiectiv desemneaz un rezultat viitor ce se dorete a fi obinut. Pentru o firm, obiectivele stabilite pot viza organizaia n ansamblul ei (obiective organizaionale, considerate i obiective strategice, pe termen lung) sau diferite uniti de afaceri, domenii funcionale, departamentele i locuri de munc din structura organizatoric a firmei.

Obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a firmei, n funcie de scopul urmrit i misiunea organizaiei. Ele trebuie s fie concretizate n aciuni specifice, altfel risc s rmn n stadiul de deziderate i bune intenii. Cnd dorinele sunt concretizate i msurate prin obiective manageriale, prioritile pot fi apreciate n mod corect dup un sistem clar de evaluare, resursele pot fi alocate n mod optim, responsabilitile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant fiind apreciat dup rezultatele obinute.

Peter Drucker consider c obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care firma le va obine n urmtoarele domenii:

meninerea i dezvoltarea pieei;

inovarea; productivitatea;

resursele fizice i financiare;

profitabilitatea;

performanele managementului i dezvoltarea firmei;

performanele i atitudinea lucrtorilor;

responsabilitile publice.

Importana acordat acestor obiective difer att de la o firm la alta, ct i de la o ar la alta (tabelul 3.6).

Ierarhizarea obiectivelor organizaionale n firmele americane, japoneze, sud coreene i romneti

Tabelul 3.6

Denumirea obiectivuluiSUAJaponiaCoreea de SudRomnia

1234

Recuperarea investiiilor

Ctigurile acionarilor

Partea de pia

Portofoliul de producie

Eficiena operaional

Structura financiar

Inovarea produciei

Imaginea firmei

Condiiile de munc2,43 (1)

1,14 (2)

0,73 (3)

0,50 (4)

0,46 (5)

0,38 (6)

0,21 (7)

0,05 (8)

0,04 (9)1,24 (2)

0,02 (9)

1,43 (1)

0,68 (5)

0,71 (4)

0,59 (6)

1,06 (3)

0,20 (7)

0,09 (8)1,23 (3)

0,14 (8)

1,55 (1)

0,19 (6)

0,47 (5)

0,82 (4)

1,24 (2)

0,12 (9)

0,15 (7)2,81 (1)

2,38 (2)

1,45 (3)

0,22 (6)

0,70 (4)

0,45 (5)

0,06 (8)

0,03 (9)

0,10 (7)

Not: Scorul rangurilor de la 3 (foarte important) la 0 (neimportant).

Sursa: coloanele 1-3 (Kae H.Chung, Hac Chang Lee, Korean Managerial Dynamics, Praeger, New York, 1989,p.172); col. 4 (evaluri proprii n anul 1994, n baza informaiilor obinute din 127 de firme).

De modul n care o firm i formuleaz obiectivele iar managerii elaboreaz i implementeaz strategii adecvate, care s permit atingerea acestora (se asigur eficacitatea managementului) depind performanele organizaionale i, n mod implicit, atractivitatea pentru potenialii investitori.

O firm are att responsabiliti economice, ct i responsabiliti sociale. Neglijarea responsabilitilor sociale are efecte indirecte asupra performanelor economice, concretizate n scderea motivaiei i loialitii salariailor proprii, n degradarea imaginii firmei. Datorit acestor considerente, o firm competitiv va cuta s realizeze, n permanen, un echilibru dinamic ntre obiectivele sale economice i cele sociale.

Alturi de obiectivele organizaionale cu caracter strategic, un rol important l au i obiectivele pe termen scurt, care servesc la precizarea diferitelor momente secveniale de realizare a obiectivelor organizaionale. Obiectivele pe termen scurt trebuie s decurg din obiective sau grupe de obiective pe termen lung, s permit msurarea progreselor fcute n realizarea obiectivelor generale ale firmei i s aib un caracter realist n raport cu capacitatea organizaiei, piaa i celelalte condiii de mediu.

Pentru a fi operaionale n procesul de planificare i control, obiectivele trebuie s ndeplineasc o serie de condiii:

s fie formulate n mod explicit;

s fie posibil de grupat n seturi de prioriti;

s constituie baza pentru aciunile de management i pentru decizii;

s serveasc drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale i a grupurilor de munc.

n tabelele 3.7 i 3.8 sunt prezentate cteva modaliti de definire a unor obiective organizaionale.

Obiective definite n mod clar

Tabelul. 3.7

DenumireObservaii

- Ne vom strdui s fim lider, nu outsider, viznd s introducem n fabricaie noi produse i cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puin 5% din veniturile brute.

- Obinerea unui profit anual de min.8%.

- Urmrim a produce cele mai durabile, mentenabile i apreciate produse comparativ cu cele ale concurenilor.- Indic intenia de a rmne o firm competitiv din punct de vedere tehnologic i de a cheltui pentru aceasta 5 % din veniturile obinute.

- Clar, concret i uor de msurat.

- Orientarea de a fi un lider n privina calitii produselor.

Obiective definite n mod neclar

Tabelul 3.8

DenumireObservaii

- Obiectivul nostru este acela de a maximiza vnzrile (valoric i fizic).

- A obine maximum de rezultate cu minimum de cheltuieli.

- Vom orienta responsabilitile noastre ctre acionari, clieni i public. - Nu este posibil de msurat.

- Formulare mult prea vag.

- Formulare vag. Imposibil de msurat.

3.3.2. Stabilirea obiectivelor

Maniera n care sunt stabilite obiectivele diferitelor entiti organizatorice din cadrul unei firme (uniti de afaceri, divizii, departamente, locuri de munc) condiioneaz n bun msur eficacitatea utilizrii lor n procesul de management.

n mod tradiional, obiectivele sunt stabilite n cascad, adic sunt impuse de sus n jos, pornind de la obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd, prin defalcare pe diferitele subuniti componente, pn la locurile de munc de la baza piramidei ierarhice. Desigur, procednd n felul acesta se asigur coerena i convergena diferitelor obiective din cadrul organizaiei. Realismul i capacitatea lor de mobilizare pot fi ns serios afectate, mai ales ntr-un mediu de afaceri dinamic i complex, cum este cel cruia trebuie s-i fac fa multe firme contemporane.

O alternativ eficace la maniera tradiional de stabilire a obiectivelor o poate constitui managementul prin obiective (MPO). Acesta este un sistem de planificare i control conceput i aplicat pentru prima dat, la nceputul anilor '50, de ctre Peter Drucker, cunoscut profesor i consultant n management.

n esen, MPO este o metod de convertire a obiectivelor generale ale organizaiei n obiective specifice pentru subunitile organizaiei i indivizii care o compun, prin negociere ntre manageri i subordonai, i de evaluare a indivizilor n funcie de performanele lor efective i obiectivele astfel stabilite. Pentru managerii diferitelor subuniti din cadrul organizaiei, obiectivele individuale se suprapun n mare msur cu obiectivele subunitilor conduse.

Procesul de MPO cuprinde trei etape mai importante:

stabilirea obiectivelor i a aciunilor necesare pentru ndeplinirea lor;

implementarea aciunilor prevzute i autocontrolul realizrii obiectivelor;

examinarea periodic de ctre superiori a performanelor individuale i evaluarea subordonailor.

Stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune constituie, la rndul ei, un proces complex, cu mai multe etape, corespunztoare diferitelor niveluri organizatorice ale firmei (vezi i figura 3.3).

Sensul de parcurgere a acestor etape este tot de sus n jos, pornind de la obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd pn la obiectivele individuale ale lucrtorilor operativi. La stabilirea obiectivelor diferitelor entiti organizatorice ale firmei (subuniti sau locuri de munc) particip ns att managerii imediat superiori ai entitilor respective, ct i indivizii responsabili de activitatea desfurat la nivelul entitilor. Odat obiectivele individuale stabilite, angajaii i pot planifica ei nii aciunile necesare pentru atingerea acestor obiective, evident pe baza planurilor de nivel superior, a politicilor i procedurilor promovate n organizaie.

Implementarea aciunilor prevzute i autocontrolul realizrii obiectivelor. n timpul executrii aciunilor propuse, angajaii au posibilitatea s-i evalueze n permanen progresele realizate spre atingerea obiectivelor fixate de comun acord cu superiorii, declannd, dac este cazul, aciuni corective n limita competenelor lor decizionale.

Examinarea periodic de ctre superiori a performanelor individuale i evaluarea subordonailor. Aciunea presupune msurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu obiectivele fixate, evaluarea, pe aceast baz, a subordonailor, sprijinirea i recompensarea lor corespunztoare.

Figura 3.3 Procesul de management prin obiective

Operaiunea de evaluare a performanei individuale poate fi fcut n comun de ctre manager i subordonat. n urma parcurgerii acestei etape, atunci cnd este necesar, procesul este reluat de la prima etap, prin reformularea obiectivelor i/sau a aciunilor necesare. Feedback-ul astfel realizat imprim procesului MPO un caracter de continuitate.

Utilizarea tot mai larg a managementului prin obiective este determinat de avantajele sale. Printre cele mai importante amintim: creterea realismului obiectivelor organizaiei i a componentelor sale, amplificarea nivelului de motivare a angajailor, dezvoltarea unui comportament participativ i responsabil al personalului, corelarea mai strns a recompenselor (inclusiv salariale) cu performanele individuale, mbuntirea folosirii timpului de munc al managerilor ca urmare a diminurii activitilor de supraveghere i control.

Avantajele managementului prin obiective nu sunt totui universale. n anumite cazuri, implementarea acestui sistem genereaz un mare volum de munc i de documente scrise. Alteori, sistemul determin concentrarea ateniei asupra unui numr mic de obiective, ndeosebi de natur cantitativ, neglijndu-le pe celelalte. Ca urmare, managementul prin obiective pare a fi eficient ndeosebi atunci cnd se aplic managerilor sau specialitilor dintr-o organizaii, pentru cei cu sarcini de rutin genernd probabil costuri mai mari dect efectele obinute.

3.4. Strategiile firmei

3.4.1. Scopul, caracteristicile i coninutul strategiei

Cuvntul strategie provine din terminologia militar, fiind folosit pentru prima dat de grecii antici pentru a desemna arta i tiina conducerii forelor n timpul rzboiului. n management, strategia arat msurile sau aciunile principale pe care managerii planific s le ntreprind pentru a ndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.

Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obinute rezultatele vizate prin obiective, n funcie de condiiile interne i de factorii externi.

Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt urmtoarele:

are un puternic caracter antreprenorial, n sensul c managerii au de ales ntre direcii alternative de iniiere i dezvoltare a afacerilor;

permite meninerea competitivitii organizaiei;

permite ca aciunile necesare s fie ntreprinse la momentul oportun.

n definirea coninutului unei strategii, un rol esenial l are analiza factorilor interni (caracteristici organizaiei) i a celor externi (de mediu). Una dintre cele mai folosite metode pentru o astfel de analiz este metoda SWOT, care ia n considerare, pentru factorii externi, oportunitile i ameninrile, iar pentru factorii interni, punctele tari i punctele slabe (tabelul 3.9).

Matricea SWOT pentru analiza situaiei strategice a unei firme

Tabelul 3.9

FACTORI

EXTERNIFACTORI INTERNI

Puncte tari (S)Puncte slabe (W)

ntocmii o list cu 5 10 puncte tarintocmii o list cu 5 10 puncte slabe

Oportuniti (O)ntocmii o list cu 5 - 10 oportunitiStrategii SOStrategii WO

Elaborarea unor strategii bazate pe valorificarea punctelor tari i a oportunitilorElaborarea unor strategii de valorificare a oportunitilor, n condiiile evitrii manifestrii punctelor slabe

Ameninri

(T)ntocmii o list cu 5 - 10 ameninriStrategii STStrategii WT

Elaborarea unor strategii care s permit valorificarea punctelor tari n condiii ostile de mediu (ameninri)Elaborarea unor strategii care s permit evitarea manifestrii punctelor slabe n condiii ostile de mediu (ameninri)

n funcie de caracteristicile manageriale, definite prin viziunea asupra modului de implicare n afaceri, dar i de situaia concret n care se afl organizaia la un moment dat din punct de vedere al raportului ntre punctele tari i cele slabe sau al mediului de afaceri (manifestarea oportunitilor sau a ameninrilor), poate fi adoptat oricare dintre cele patru categorii de strategii. Important este ca strategia s fie realist, posibil de realizat cu mijloacele pe care le are la dispoziie i s ofere maximum de satisfacie din punct de vedere al obiectivelor urmrite.

3.4.2. Strategii generale (corporative)

Strategiile sunt formulate i implementate la diverse niveluri ale managementului unei firme. Din acest punct de vedere, putem avea strategii generale (corporative), strategii concureniale (de afaceri) i strategii funcionale (vezi figura 3.4).

Figura 3.4. Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)

Strategia dezvoltat la nivelul cel mai nalt al unei organizaii se numete strategie general sau corporativ. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri abordate i modul cum vor fi alocate resursele organizaiei pentru susinerea operaiunilor din aceste domenii de afaceri.

Exist o serie de alternative generice care pot fi utilizate cu succes pentru configurarea unei strategii generale eficace. Aceste alternative pot fi grupate n trei categorii: strategii de cretere, strategia stabilitii i strategii de descretere.

Strategiile de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ceea ce determin, n mod normal, creterea substanial a vnzrilor i a veniturilor. Evident, amplificarea volumului de activitate presupune, de cele mai multe ori, un important efort investiional, adic un mare consum de resurse.

Pot exista mai multe motive pentru care o firm promoveaz o strategie de cretere. Dintre acestea, mai importante sunt urmtoarele: n anumite domenii de afaceri, cu o mare dinamic a schimbrilor, numai unitile de talie mare pot supravieui; interesul acionarilor i al altor investitori este ca firma s creasc, pentru c n felul acesta crete valoarea capitalului bursier (a cotaiei aciunilor la burs) i sperana de recuperare a capitalurilor investite.

Principalele strategii de cretere sunt: concentrarea, integrarea vertical i diversificarea.

Strategia concentrrii apare atunci cnd firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent. Dintre companiile care au promovat cu succes strategia concentrrii, putem s menionm firmele americane Coca-Cola i McDonald's.

Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Desigur, este posibil i o combinare a acestor opiuni.

Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Coca-Cola a promovat o strategie de dezvoltare a pieei nc de la nceputurile ei. Ea a acumulat o important parte din piaa buturilor rcoritoare prin largi campanii de publicitate i prin extinderea n noi zone geografice, astfel nct, n prezent, este foarte bine cunoscut prin produsele ei n marea majoritate rilor lumii.

Un alt exemplu sugestiv de concentrare prin dezvoltarea pieei este cel al companiei sud-coreene de automobile Dae Woo, care s-a implantat n anii 90 att n Europa Occidental i n Extremul Orient, ct i n unele zone considerate riscante din punct de vedere economic, cum ar fi Africa (Nigeria), Asia Central (Uzbekistan) sau Europa de Est (Romnia).

Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Proiectarea i introducerea n fabricaie la Dacia Piteti, pn n anul 2004, a unui automobil modern cu un cost mai mic de 5000 este un exemplu sugestiv de strategie de dezvoltare a produsului.

Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. Astfel, Banque Nationale de Paris, cea mai mare banc francez, a achiziionat n vara anului 1999 o banc important din Frana, Paris Bas. Operaiunea se ncadreaz perfect n strategia de concentrare prin integrare orizontal, promovat cu frenezie n prezent de ctre majoritatea grupurilor financiar-bancare de talie internaional.

Strategia concentrrii are avantajul c permite firmei ce o promoveaz s-i valorifice mai bine atu-urile tehnologice i manageriale pe care le are ntr-un anumit domeniu de afaceri. Principalul neajuns al acestui tip de strategie const n faptul c, prin orientarea majoritii resurselor ntr-un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greuti semnificative n cazul apariiei unor schimbri defavorabile neateptate.

Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Prin ptrunderea n domenii de afaceri furnizoare, se realizeaz o integrare n amonte (exemplu: decizia firmei Elvila International, iniial specializat n comerul cu mobil, de a achiziiona mai multe fabrici de mobil din Romnia).

Deplasarea afacerilor i n domenii valorificate de clienii produselor sau serviciilor curente ale organizaiei constituie integrarea n aval. Astfel, unele fabrici de cherestea din Romnia, care au supravieuit procesului de tranziie la economia de pia, i dezvolt n prezent capaciti de producie n care realizeaz semifabricate pentru industria mobilei sau alte articole de tmplrie.

Principala raiune pentru care o firm este tentat s promoveze o strategie de integrare vertical este creterea profitabilitii activitii ei de ansamblu. Printr-o strategie de integrare n amonte, firma poate obine o cretere a calitii materiilor prime i o reducere a costurilor acestora. Printr-o aciune de integrare n aval, firma i poate spori n mod direct profiturile realizate sau poate urmri o cretere a calitii produsului final oferit consumatorului.

Promovarea unei strategii de integrare vertical presupune, de multe ori, un angajament financiar substanial din partea firmei, precum i existena unor competene manageriale n domeniile adiacente. De aceea, numai puine firme reuesc s urmeze cu succes o astfel de strategie.

Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.

Atunci cnd diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum nrudite (prin produse, piee sau tehnologii) avem de a face cu o diversificare concentric. Astfel, creterea impresionant a companiei americane General Electric s-a realizat iniial prin dezvoltarea afacerilor n domenii relativ nrudite din punct de vedere tehnologic: produse i echipamente de iluminat, aparatur electrocasnic, aparatur medical, echipamente energetice (turbine, generatoare etc.), echipamente industriale, echipamente pentru transporturi feroviare (inclusiv locomotive). Achiziionarea studiourilor de producie cinematografic Columbia Pictures de ctre compania japonez Sony este ns un exemplu de diversificare concentric bazat pe produse nrudite (respectiv sistemele video produse de Sony i filmele realizate i comercializate pe casete video de ctre Columbia Pictures).

Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de afaceri complet diferite i fr nici o legtur cu domeniul curent al firmei, atunci este vorba de o diversificare prin conglomerare. O astfel de strategie a avut n vedere, mai nou, General Electric, prin ptrunderea n for n domenii de afaceri cum ar fi servicii financiare (asigurri i bnci), comunicaii (reeaua de televiziune NBC), industria materialelor sintetice (mase plastice, rini sintetice, diamante industriale).

Principala raiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe piee saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productoare de igri). Un alt motiv esenial de promovare a unor strategii de cretere prin diversificare l constituie sperana obinerii unor profituri mai mari i mai stabile.

Experiena ultimelor decenii a artat c diversificarea concentric este preferabil celei prin conglomerare, multe dintre companiile care au promovat ultimul tip de strategie ntmpinnd mari dificulti n gestionarea unor afaceri foarte diferite.

Strategia stabilitii este promovat de o firm atunci cnd aceasta este satisfcut de situaia curent i dorete s pstreze status quo-ul. Adoptnd o astfel de strategie, firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne n general acelai, iar dac apare o anumit cretere, aceasta este lent i neagresiv.

Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Pe termen scurt, strategia este folosit de toate tipurile de firme, n alternan cu alte strategii (de cretere sau defensive). Pe termen lung, strategia stabilitii este promovat ndeosebi de firme mici, proprietate individual (care nu sunt mpinse spre cretere de ctre acionari) i de ctre unele companii mai mari, care opereaz n domenii de afaceri aflate n stadiu de maturitate.

Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilitii pe termen lung l prezint firma american E.L. McIlheney, productoare a sosului marca Tobasco, lider pe piaa american a sosurilor condimentate. Prima fabric de producere i mbuteliere a sosului Tobasco a fost pus n funciune n 1905. De-a lungul anilor a fost urmat, n mod consecvent, o strategie a stabilitii. Ingredientele necesare, reeta, metodele de producie (mbuteliere, etichetare, ambalare) i de distribuie au rmas stabile. O a doua fabric de sos Tobasco a fost pus n funciune abia n anul 1980. ntre anii 1926 i 1980 a fost operat doar o singur majorare a preului.

Strategiile de descretere vizeaz reducerea, n diverse proporii, a volumului operaiilor unei organizaii n vederea contracarrii unei tendine nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaii critice conjuncturale.

Exist mai multe tipuri de strategii de descretere posibile: stoarcerea, redresarea, dezinvestiia lichidarea.

Redresarea este o strategie de reducerea parial a volumului de activitate a unei firme prin renunarea la realizarea unor produse i/sau servicii mai puin rentabile, reducerea unor activiti de marketing, concedierea unei pri din personal etc. Scopul strategiei este mbuntirea substanial a eficienei operaiunilor rmase n vederea relurii ulterioare a creterii. Redresarea este mutaia strategic pe care au ncercat-o majoritatea ntreprinderilor industriale din Romnia dup 1989. Din pcate, puine dintre ele au reuit stabilizarea i apoi reluarea creterii sntoase. Unul dintre exemplele fericite o constituie ntreprinderea metalurgic ALRO Slatina.

Stoarcerea presupune exploatarea intensiv a unitii prin reducerea la minimum a investiiilor necesare i maximizarea profiturilor urmrite pe termen scurt. O astfel de strategie care vizeaz, pe termen lung, ieirea de pe pia este frecvent utilizat atunci cnd creterea viitoarea a pieei este ndoielnic sau cnd rmnerea n domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi investiionale pe care firma nu dorete s le fac. Multe firme care opereaz n industria hotelier din Romnia par a promova n prezent o astfel de strategie. Problema este aceea c profiturile recoltate n acest fel nu sunt reinvestite n alte afaceri rentabile, ci sunt consumate n mod neproductiv.

Dezinvestiia nseamn vnzarea integral sau parial a activelor unei uniti de afaceri viabile. Vnzarea integral poate fi planificat atunci cnd proprietarii sau managerii au o viziune pesimist asupra viitorului unitii vizate sau doresc s obin rapid contravaloarea activelor deinute de acea unitate (eventual pentru a o investi n alte uniti mai profitabile). Dezinvestiie parial poate fi asociat cu o strategie de redresare a unitii de afaceri creia i se vnd o parte din active.

n orice caz, o societate pe aciuni cotat la burs trebuie s-i integreze planurile de dezinvestiii ntr-o strategia global solid fundamentat, atractiv i clar explicat n documentele oficiale date publicitii. Acest lucru disipeaz nencrederea acionarilor (actuali sau poteniali) i contribuie la meninerea sau chiar creterea preului aciunilor tranzacionate.

Lichidarea presupune vnzarea sau dizolvarea unei ntregi organizaii, ceea ce implic dispariia acesteia ca entitate juridic. Strategia de lichidare poate fi luat n considerare atunci cnd organizaia este afectat de dificulti insurmontabile, generate ndeosebi de faptul c produsele sau serviciile pe care le ofer nu mai sunt cerute pe pia.

Formularea strategiei generale (corporative). O organizaie care opereaz n mai multe domenii de afaceri este structurat, de regul, pe uniti autonome configurate ca centre separate de profit. Strategia corporativ elaborat la nivelul cartierului general al unei astfel de organizaii presupune imprimarea unor traiectorii de cretere, de stabilitate sau de descretere pentru fiecare dintre unitile componente. Scopul acestei diferenieri este acela de a asigura participarea adecvat a unitilor la realizarea obiectivelor generale ale corporaiei (care sunt, n primul rnd, de natur financiar).

Planificatorii de la nivelul cartierului general, fie ei manageri sau specialiti, pot utiliza diferite metode de analiz pentru proiectarea unei strategii corporative eficace. Printre acestea, cele mai cunoscute sunt aa-numitele metode de gestiune a portofoliului de activiti, dintre care amintim Matricea Boston Consulting Group (BCG), Matricea McKinsey (sau Ecranul de Afaceri General Electric) i Matricea A. D. Little. Toate aceste metode au la baz teoria efectului de experien, conform creia odat cu creterea volumul de producie dintr-un anumit articol (produs sau serviciu), costurile unitare de producie i de vnzare se reduc cu un anumit procent.

Matricea BCG este utilizat pentru a compara diferitele uniti strategice (afaceri, business-uri) din portofoliul unei firme n funcie de doi parametri: poziia competitiv, dat de partea relativ de pia, i rata de cretere a pieei (figura 3.5).

Figura 3.5. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Partea relativ de pia arat raportul n care se afl cota de pia a unitii analizate fa de cota de pia a concurentului principal. Un raport ct mai mare, eventual supraunitar, indic un volum mare de producie i, deci, conform teoriei efectului de experien, costuri unitare mici i profituri mari. Ceea ce nseamn, n ultim instan, posibilitatea de a degaja importante fonduri financiare.

Rata de cretere a pieei ilustreaz nevoia de fonduri financiare pe care o resimte o unitate pentru a-i susine creterea cel puin n ritmul n care evolueaz domeniul de afaceri n care opereaz.

n matricea BCG ilustrat n figura 3.5, fiecare unitate, reprezentat printr-un cerc al crui diametru este direct proporional cu volumul vnzrilor, este poziionat n funcie de valorile specifice ale acestor doi parametri. Dup cum se observ, unitile pot intra n una din urmtoarele patru categorii: vedete, dileme, vaci de lapte i pietre de moar.

Unitile de tip Vedet au o cot relativ de pia mare ntr-un domeniu de afaceri care crete rapid. Datorit potenialului lor ridicat de cretere, vedetele absorb substaniale fonduri pentru investiii, adesea mai mari dect pot degaja ele nsele.

Unitile de tip Dilem au o cot relativ de pia mic ntr-un domeniu de afaceri care crete rapid. Meninerea unei uniti n categoria Dilem pe o perioad mai ndelungat de timp nu este recomandabil. Firma trebuie s decid rapid dac dezvolt pentru unitatea respectiv o strategie de cretere, ncercnd s o aduc la statutul de vedet, sau dac ia n considerare o strategie de dezinvestiie.

Unitile de tip Vac de lapte au o cot relativ de pia mare ntr-un domeniu de afaceri care crete ncet sau stagneaz. Ca urmare, astfel de uniti genereaz lichiditi mai mari dect au nevoie pentru a-i menine poziia pe pia. Existena vacilor de lapte n portofoliul unei corporaii este foarte important, ntruct acestea finaneaz n mare msur creterea dilemelor i a vedetelor. Strategia preferat este aceea de stabilitate.

Unitile de tip Piatr de moar au o cot relativ de pia mic ntr-un domeniu de afaceri care crete ncet sau stagneaz. Lichiditile degajate sunt foarte mici, uneori nregistrndu-se chiar pierderi. Ca urmare, strategia recomandat este descreterea prin stoarcere, dezinvestiie sau lichidare.

Matrice BCG este un instrument relativ simplu care permite managerilor s vad firma ca un portofoliu de activiti productoare i consumatoare de lichiditi nete i i ajut s distribuie n mod raional i eficient resursele comune ale firmei activitilor respective.

3.4.3. Strategii concureniale (de afaceri)

Prin strategia sa general, o firm precizeaz ce domenii de afaceri va aborda i cum vor fi distribuite resursele ei ntre aceste domenii. Apoi, pentru fiecare domeniu de afaceri avut n vedere sau pentru fiecare unitate care opereaz ntr-un domeniu de afaceri distinct firma stabilete aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu, adic elaboreaz o strategie concurenial sau de afaceri.

Dei exist o diversitate de strategii concureniale pe care le poate promova o firm ntr-un domeniu de afaceri dat, pot fi luate n considerare trei alternative strategice fundamentale: dominarea global prin costuri sczute, diferenierea produsului sau serviciului i focalizarea asupra unui segment de pia.

Dominarea global prin costuri sczute este o strategie prin care firma i propune s produc i s desfac produsele sau serviciile sale avnd costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei de pe ntreaga pia. O astfel de performan se poate realiza prin acordarea unei atenii deosebite metodelor de producie, cheltuielilor indirecte, clienilor marginali, precum i prin raionalizarea costurilor n unele domenii ca marketingul i cercetarea-dezvoltarea. Dominarea global prin costuri poate fi realizat i prin valorificarea unor avantaje pe care firma le deine deja fa de ceilali competitori, cum ar fi o cot de pia mai mare sau accesul favorabil la materiile prime.

Acest tip de strategie se aplic atunci cnd: preul este elementul principal al competiiei; produsele sunt relativ standardizate; exist puine ci de diversificare a produselor; stabilitatea preferinelor consumatorilor este mare.

Exemple ilustrative de promovare cu succes a unei strategii de dominare global prin costuri sczute sunt companiile multinaionale productoare de detergeni Procter & Gamble, Lever i Henkel.

Diferenierea produselor sau serviciilor const n realizarea unor astfel de produse sau servicii care s fie percepute ca unice n domeniile de afaceri respective. Exist multe aspecte prin care se poate diferenia un produs sau un serviciu: imaginea de marc (Sony, n domeniul echipamentelor audio-video), tehnologia utilizat (Hewlett-Packard, pentru imprimante laser), calitatea deosebit a produsului (Mercedes-Benz, pentru automobile, Xerox, pentru fotocopiatoare, Nestl, n industria alimentar), serviciile postvnzare (IBM, n domeniul tehnologiei informaionale) i altele.

Adoptarea unei strategii de difereniere nu nseamn c va fi neglijat problema costurilor, ci c firma va ncerca s valorifice principalele avantaje care decurg din difereniere. Aceste sunt:

datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a disponibilitii lor de a accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeai marc, firma poate obine profituri mai mari;

aceeai loialitate a clienilor i asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe).

Strategia diferenierii este oportun atunci cnd se urmrete: obinerea unei superioriti tehnice concretizat n produse de calitate net superioar, vndute la preuri mai mari, sau pentru a se oferi clienilor mrfuri de o valoare superioar, cu acelai pre cu concurenii de pe pia.

Focalizarea asupra unui anumit segment de pia este o strategie ce se bazeaz pe ideea c organizaia este capabil s deserveasc un anumit segment al pieei mai bine dect ceilali competitori care au n vedere ntreaga pia. Un asemenea segment de pia poate fi constituit dintr-un grup aparte de cumprtori, o zon geografic a pieei sau o anume parte a liniei de produs. Odat stabilit segmentul de pia asupra cruia se vor focaliza eforturile organizaiei, aciunile efective constau tot n realizarea unei poziii dominante prin costuri sczute sau prin diferenierea produsului/serviciului.

O astfel de strategie este eficace atunci cnd: segmentul de pia este suficient de mare pentru a fi profitabil; segmentul de pia are o cretere potenial mare; segmentul de pia nu este crucial pentru competitorii importani; vnztorii au o abilitate deosebit n acest segment; firma are resursele i deprinderile necesare astfel nct specializarea s fie profitabil.

3.4.4. Strategii funcionale

Strategiile funcionale arat modul n care domeniile funcionale intenioneaz s acioneze pentru realizarea obiectivelor i strategiilor formulate la nivel de companie i de uniti de afaceri.. Ele urmresc dezvoltarea unor competene distinctive pentru a oferi companiei sau unitilor de afaceri avantaje concureniale durabile.

Strategiile funcionale sunt strns legate de strategia concurenial dezvoltat la nivelul unitii de afaceri, astfel nct, pentru firmele cu mai multe afaceri, vom avea seturi distincte de strategii funcionale.

De exemplu, o unitate de afaceri care promoveaz strategia concurenial de difereniere prin produse de nalt nivel calitativ are nevoie de strategii funcionale adecvate:

n domeniul produciei, asigurarea unor procese de fabricaie cu utilaje i materii prime scumpe, care s permit realizarea unui nalt nivel calitativ al produselor;

n domeniul resurselor umane, angajarea i trainingul unei fore de munc cu un nalt nivel de calificare, dar scumpe;

n domeniul marketingului, realizarea unor intense campanii de publicitate destinate clienilor finali, care s trag produsele prin canalele de distribuie spre aceti clieni.

Strategiile funcionale pot fi grupate n cteva categorii mai importante:

strategii de marketing

strategii de producie/operaiuni

strategii financiare

strategii de resurse umane.

Strategiile de marketing stabilesc cile principale de aciune pentru cele patru componente ale mixului de marketing: produsul, promovarea, distribuia i preul.

Strategia de produs poate avea n vedere, de exemplu, dezvoltarea unei game largi de articole n linia de produs, pentru a satisface toate gusturile/posibilitile consumatorilor i pentru a vinde mai mult, sau poate prevedea realizarea unei game mai restrnse de produse, de nivel calitativ foarte ridicat, pentru a le vinde unei clientele selecte.

Primul tip de strategie de produs este promovat, de exemplu, de marii productori de automobile General Motors, Ford, Toyota, Honda, Renault care au n mixul lor de produse articole foarte diverse, de la automobile de mic litraj, ieftine, la automobile de lux sau de tip sport (cu patru roi motoare), mult mai scumpe. Cel de-al doilea tip de strategie de produs este promovat de unele companii de automobile mai mici (BMW, Porche, Ferrari etc.) care, urmrind n mod consecvent o strategie de difereniere, produc i comercializeaz doar automobile cu performane de excepie, dar i foarte scumpe.

Strategia de promovare poate avea dou forme de baz: strategia de mpingere i strategia de tragere.

Strategia de mpingere se bazeaz pe diferite forme de promovare a vnzrilor discount-uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vnzare, reclam n publicaiile profesionale destinate distribuitorilor care s mping produsele, prin canalele de distribuie, spre cumprtorii finali. Marile companii productoare de bunuri de larg consum (alimente, buturi, cosmetice, detergeni) utilizeaz n permanen o astfel de strategie.

Strategia de tragere este realizat prin campanii publicitare direcionate ndeosebi spre consumatori sau utilizatori. Mai bine informai i motivai prin publicitate, acetia vor cuta produsele respective, trgndu-le spre ei prin canalele de distribuie folosite de productor.

Strategia de distribuie configureaz reeaua de distribuie ce va fi utilizat pentru realizarea obiectivelor de vnzri ale afacerii. O astfel de strategie poate prevedea organizarea unei reele proprii de distribuie (companiile de produse cosmetice Avon, Oriflame, de exemplu) sau apelul la unele canale de distribuie specializate, cu un numr mai mare sau mai mic de verigi intermediare.

Strategia de pre are n vedere, desigur, modul de stabilire a preurilor produselor/serviciilor realizate, pentru a sprijini strategia concurenial aleas.

Pentru un produs nou aprut pe pia, firma productoare poate alege ntre dou variante de baz: strategia preului de smntnire i strategia preului de penetrare.

Strategia preului de smntnire (skim pricing) urmrete fructificarea posibilitii de a practica un pre mai mare att timp ct produsul este nou i competitorii puini.

Strategia preului de penetrare (penetration pricing) ncearc s stimuleze creterea cererii pentru noul produs prin practicarea unui pre mai mic. Aceasta d posibilitatea firmei s acumuleze ctiguri de productivitate importante, ca urmare a manifestrii efectului de experien, i s-i asigure o poziie dominant fa de competitori printr-o cot de pia superioar acestora.

Strategiile de producie/operaiuni arat cum i unde vor fi fabricate/realizate produsele sau serviciile firmei i care va fi designul particular al relaiilor cu furnizorii.

Primul aspect pe care l clarific acest tip de strategii se refer la gradul de integrare vertical a proceselor de producie. Astfel, componentele integrate ntr-un produs sau serviciu mai complex (automobil sau studiu de fezabilitate, de exemplu) pot fi realizate n ntregime n cadrul firmei sau pot fi procurate unele dintre ele de la furnizori specializai n astfel de componente. Vom avea n felul acesta o strategie de integrare a fabricaiei mai mult sau mai puin pronunat.

O alt problem important soluionat prin strategiile de producie/operaiuni o constituie amplasare facilitilor (fabrici, birouri) n care se desfoar operaiunile de baz ale firmei.

Delocalizarea (mutarea) acestor faciliti n ri sau regiuni cu un potenial de for de munc atractiv (din punct de vedere al costului i nivelului de calificare) este o strategie frecvent utilizat de ctre companiile multinaionale.

Tot strategiile de producie stabilesc msurile eseniale ce vor fi ntreprinse pentru controlul costurilor de fabricaie. Pentru producia de mas (cu cantiti foarte mari din acelai produs), de exemplu, pot fi dezvoltate linii de transfer dedicate (linii de asamblare automatizate, dedicate realizrii unui anumit produs cu costuri de manoper foarte mici) sau sisteme flexibile de fabricaie, n care mainile sunt grupate pe familii tehnologice capabile s realizeze, n proporii de mas, o mare varietate de articole.

n sfrit, strategiile de achiziii stabilesc relaiile pe termen lung cu furnizorii de materii prime, componente i alte elemente necesare firmei n procesul de producie. Trei strategii alternative pot fi avute n vedere, fiecare cu avantaje i dezavantaje poteniale:

achiziii din surse multiple, n care aceleai componente sunt procurate de la mai muli furnizori

achiziii din surs unic, n care aceleai componente sunt procurate de la un singur furnizor

achiziii din surse paralele, n care doi parteneri sunt furnizori unici pentru dou componente distincte, dar sunt n acelai timp i furnizori de rezerv, fiecare pentru componenta procurat n mod normal de la cellalt.

Strategiile financiare contureaz liniile de aciune ce vor fi ntreprinse n domeniul financiar pentru sprijinirea strategiilor concureniale promovate. Ele au n vedere ndeosebi modul de obinere a fondurilor pentru finanarea investiiilor i gestiunea dividendelor.

Exist dou posibiliti de finanare a dezvoltrii firmei pe termen lung: din surse interne (prin autofinanare) sau din surse externe (credite bancare pe termen lung, mprumuturi obligatare etc.). n funcie de ponderea prevzut pentru aceste surse, poate rezulta o strategie de ndatorare redus sau o strategie de ndatorare pronunat.

Unele firme mici i mijlocii prefer s se limiteze la posibilitile lor interne de finanare a investiiilor, pentru a fi sigure c nu au probleme de rambursare i pot pstra controlul familial asupra afacerilor. Exist i firme mari care promoveaz o strategie a gradului redus de ndatorare. Firma american Disney, de exemplu, este reputat n aceast privin.

Strategia unui grad ridicat de ndatorare este totui frecvent utilizat de ctre majoritatea firmelor care au o rentabilitate economic bun i sunt angajate n programe investiionale majore.

Gestiunea dividendelor este de asemenea o component important n planificarea strategic financiar. Companiile din industrii n plin expansiune, cum ar fi cele din domeniul IT&C, evit adesea s declare dividende, utiliznd banii pentru finanarea unei creteri rapide, ceea ce conduce de regul la creterea preului aciunilor lor tranzacionate la burs.

Alte firme ns, din industrii stabile sau cu un ritm lent de cretere, trebuie s ofere acionarilor dividende substaniale pentru a rmne atractive la burs.

Strategiile de resurse umane stabilesc, n principal, dac vor fi angajai muli oameni cu o calificare modest, care vor executa sarcini de munc repetitive, vor fi pltii cu salarii mici i vor prsi frecvent compania (de exemplu, McDonalds) sau dac vor fi angajai lucrtori cu un nalt nivel de calificare, crora li se vor asigura programe importante de training i li se vor plti salarii substaniale (muncitorii de la BMW, de exemplu).

3.4.5. Strategii ofensive i strategii defensive

Un rol important n conturarea strategiilor concureniale la nivel de afaceri l are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora.

Strategii ofensive. Folosirea unor strategii ofensive poate conduce la obinerea unor avantaje semnificative din punct de vedere competitiv.Principalele ci de promovare a ofensivei strategice sunt urmtoarele: atacul poziiilor tari, forte ale competitorilor; surprinderea punctelor slabe ale competitorilor; iniierea unor ofensive de amploare; ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionierat; ofensiva de gheril; lovituri prioritare prealabile.

Atacul poziiilor tari, forte ale competitorilor. Promovarea unei astfel de strategii presupune ca firma s mearg cot la cot cu firmele rivale, obinnd unele avantaje strategice: pre pentru pre; model pentru model; tactica promovrii pentru tactica promovrii etc. Obiectivul esenial al unei astfel de strategii este de a ctiga partea de pia prin eliminarea punctelor tari, favorabile ale concurenei.

Pentru a promova o astfel de strategie, competitorul, la rndul su, trebuie s aib suficiente resurse i avantaje competitive. n plus, el trebuie s reduc drastic costurile, s adauge produselor sale noi caracteristici, s construiasc noi capaciti de producie n arii geografice care aparin pieei competitorilor.

Fructificarea punctelor slabe ale competitorilor. O astfel de strategie presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice n care rivalii au o pia sczut i/sau exist un nivel sczut al competiiei, spre segmente de cumprtori care au fost neglijate de competitori, spre domeniile sau caracteristicile produselor crora rivalii nu le-au acordat suficient importan (calitate, performane ale produselor i ale serviciilor), dei exist disponibilitatea clienilor de a plti un pre suplimentar pentru astfel de faciliti, sau spre situaiile pentru care competitorii au oferit condiii calitate/pre mai puin avantajoase.

Vizarea punctelor slabe ale concurenei are mai mari anse de reuit dect atacul punctelor tari, ndeosebi atunci cnd o astfel de strategie se constituie ntr-o surpriz pentru competitor, care nu mai poate reaciona n timp util.

Iniierea unor ofensive de amploare. Iniierea unor ofensive de amploare presupune ntreprinderea unei ntregi game de aciuni strategice, orientate n mai multe direcii, n scopul de a nclina balana n favoarea organizaiei sau pentru a-i proteja poziia ctigat. Marea ofensiv are cele mai mari anse de succes, cu condiia ca firma care o promoveaz s aib resurse suficiente pentru a intra pe pia n calitate de lider cu avantaje competitive.

Ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionierat. Ofensiva cu caracter de pionierat presupune abordarea unor poziii noi i instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta nseamn a fi primul care se extinde n noi arii geografice, a ncerca s creezi noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite i caracteristici care vin cel mai bine n ntmpinarea dorinelor noilor consumatori (noi generaii tehnologice etc.). Ideea de baz ntr-o astfel de strategie este de a ctiga o poziie semnificativ pe o pia nou.

Ofensiva de gheril. O astfel de ofensiv strategic este caracteristic micilor ntreprinztori care nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor. Ea se bazeaz pe principiul lovete i fugi, acionnd n locuri, momente i condiii prielnice.

Principalele proceduri folosite sunt urmtoarele: promovarea unei ofensive nguste, pe muchie de cuit, bine orientate asupra segmentelor mai slab aprate de competitori; atacul frontal acolo unde competitorii au unele probleme (calitate, diversitate de modele, caracteristici opionale); reclama incorect, neloial; practici neloiale fa de clieni.

Tipice pentru strategia de gheril sunt unele practici, din pcate destul de frecvente n economia romneasc, cum ar fi comercializarea unor produse alimentare cu termene de garanie depite i cu toxicitate peste limitele admise, utilizarea unor ingrediente n prepararea produselor fr a le declara, falsificarea mrcilor de fabric sau folosirea acelui omniprezent anun mrfurile vndute nu se schimb.

Lovituri prioritare prealabile. O astfel de strategie se realizeaz prin urmtoarele procedee: crearea imaginii c firma este cea mai bun i c toi ceilali sunt outsideri, copiatori (imaginea de siguran i permanen, de prestigiu etc.); afaceri cu clieni de prestigiu; obinerea celor mai bune poziii geografice (cele mai bune localiti, locuri de amplasare n intersecii etc.); extinderea capacitilor de producie pentru descurajarea competitorilor; ncercarea de a avea cele mai bune materiale prin contracte pe termen lung, prin integrarea vertical, urmrind sufocarea competitorilor i pe aceast cale.

Strategii defensive. Strategiile defensive de management au drept scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. ntr-o pia competitiv, toate firmele sunt supuse atacului concurenei din partea competitorilor. Atacul ofensiv poate veni de la noile firme, dar, n egal msur, i de la cele deja existente, care doresc s-i mbunteasc poziia strategic pe pia.

Scopul strategiilor defensive poate viza: micorarea riscului de a fi surprini de concuren; slbirea intensitii oricrui atac strategic; determinarea competitorilor s renune la declanarea unei ofensive strategice; meninerea poziiei competitive a firmei.

Principalele ci de protecie a poziiei competitive a firmei sunt urmtoarele:

asigurarea unei game sortimentale largi pentru a nchide orice ni care ar putea fi folosit de competitori;

introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamn cu cele pe care competitorii le au n fabricaie sau intenioneaz s le produc;

meninerea preurilor la un nivel mai sczut dect competitorii;

semnarea unor contracte cu clauz de exclusivitate cu comerciani i distribuitori, pentru a ine competitorii departe de ei;

acordarea unor discount-uri (reduceri) pentru un anumit volum al vnzrilor, descurajnd n acest fel experimentarea vnzrii altor produse (ale concurenei);

oferirea gratuit sau la un pre sczut a produselor firmei pentru uzul personal al salariailor proprii sau al distribuitorilor;

oferirea de informaii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de concuren;

creterea perioadei de garanie a produselor proprii peste cea oferit de concuren;

patentarea tehnologiilor alternative i stocarea lor, protejndu-se astfel exclusivitatea fabricaiei;

susinerea participrii la dezvoltarea tehnologiilor alternative;

protecia proprietii asupra know-how-lui ncorporat n produse i tehnologii, precum i a altor elemente ale activitilor proprii;

achiziionarea n exces a unor rezerve de materiale care sunt de importan vital pentru competitori;

renunarea la furnizorii care servesc i pe competitori.

3.4.6. Implementarea strategiilor

Managerii au responsabilitatea de a transpune planul strategic n aciuni i de a obine rezultatele preconizate prin obiective. Punerea n practic a strategiei necesit adesea o serie de modificri structurale i instituirea unui nou sistem administrativ (politici, proceduri, sistem informaional i de control).

n procesul de implementare a noilor strategii, printre primele ntrebri la care managerii trebuie s gseasc un rspuns concret sunt urmtoarele: Ce trebuie fcut vis--vis de trecut?; Care sunt activitile ce necesit mai mult timp i personal?; Ce activiti pot fi delegate ctre nivelurile ierarhice inferioare?

Implementarea strategiilor se realizeaz n strns concordan cu elementele ce definesc contextul organizaional: gravitatea dificultilor strategice ale firmei; tipul strategiei care se implementeaz; resursele financiare disponibile; configuraia i mentalitile personalului; relaiile organizaionale; urgena obinerii performanelor pe termen scurt.

Situaia fiecrei firme fiind unic, ea necesit o evoluie organizaional specific.

Un rol esenial n succesul implementrii unei strategii l are particularizarea acesteia n funcie de o serie de elemente specifice domeniului sau domeniilor de afaceri n care firma opereaz.

Dei strategiile organizaionale provin n mare parte de la eful executiv (directorul general), fiind orchestrate de acesta, ceilali manageri de la niveluri superioare, medii i inferioare ale organizaiei au de asemenea un rol important n procesul de elaborare i de implementare a strategiilor specifice fiecrui nivel de detaliere a problematicii. ntregul personal din fiecare subunitate organizatoric, de la ef pn la operator, trebuie s se ntrebe: CE ni se cere pentru ca noi s punem n aplicare partea noastr de plan strategic i CUM putem s facem asta mai bine ? n felul acesta, toi managerii vor putea implementa strategia n sfera lor de autoritate i responsabilitate.

Succesul realizrii strategiei depinde de o bun organizare intern i de existena unui personal competent. Organizarea intern presupune: elaborarea unei structuri organizaionale compatibile cu necesitile strategice i promovarea unor relaii de management adecvate; identificarea scopurilor i competenelor distincte, avndu-se n vedere aptitudinile manageriale, know-how-ul deinut i celelalte resurse necesare; selectarea oamenilor pentru poziiile cheie. Un rol esenial n succesul unei strategii l are asigurarea suportului motivaional al salariailor.

Adesea managerii au de ndeplinit roluri dintre cele mai diferite. Ei trebuie s acioneze ca ntreprinztori, ca administratori, ca responsabili cu soluionarea problemelor n situaii de criz, ca negociatori, motivatori, mentori i multe altele. n toate aceste ipostaze, managerii nu trebuie s piard din vedere obiectivele fundamentale determinate de implementarea strategiei. Aceste obiective sunt:

observarea n permanen a modului n care este implementat strategia i dac lucrurile sunt bine fcute;

promovarea culturii manageriale a firmei, dinamizarea implementrii strategiei i obinerea performanelor;

meninerea organizaiei n situaia de a putea reaciona prompt la schimbarea condiiilor de mediu;

elaborarea unor politici adecvate pentru implementarea strategiei;

forarea respectrii standardelor etice;

aplicarea de aciuni corective pentru perfecionarea executrii strategiei.

Pentru a avea succes, o strategie trebuie s fie lansat la momentul oportun i s aib o durata optim.

Momentul lansrii unei strategii i durata acesteia depinde de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile competitorilor; tipul produselor sau serviciilor; caracteristicile strategiei adoptate.

3.5. Concretizarea misiunii, obiectivelor i strategiilor prin sistemul de planificare strategic a unei organizaii

Planificarea strategic pornete de la viziunea i misiunea organizaiei i const n evaluarea mediului extern, a mediului intern, precum i n analiza capacitii organizaionale de a valorifica elementele favorabile: oportunitile, din mediul extern, i punctele tari, din mediul intern (figura 3.6).

n procesul de planificare i de elaborare concret a planurilor, un loc important l deine analiza impactului pe care l-ar putea avea n viitor diverii factori de influen: externi (figura 3.7) i interni (figura 3.8).

Numai dup ce influenele acestor factori au fost minuios analizate, se trece la elaborarea unui sistem de planuri n care gradul de detaliere a obiectivelor i a strategiilor manageriale crete pe msur ce se coboar spre componentele de la baza structurii de organizare: departamente i posturi. Concomitent cu elaborarea acestor planuri (figura 3.9) are loc i stabilirea standardelor de performan.

Aceste activiti la care particip managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectueaz ntr-o succesiune logic i sunt urmate de implementarea concret, de urmrirea, controlul i revizuirea obiectivelor / strategiilor n funcie de rezultatele obinute.

Figura 3.6. Procesul de planificare strategic

Figura 3.7. Factori externi care influeneaz planurile

Figura 3.8. Factori interni care influeneaz planurile

Figura 3.9. Procesul secvenial de planificare

Datorit faptului c mediul extern devine tot mai complex, iar manufacturarea i comercializarea produselor vor necesita anticiparea unor elemente cu mult nainte de obinerea rezultatelor finale, este de ateptat ca rolul procesului de planificare strategic s fie din ce n ce mai important, iar metodele utilizate din ce n ce mai sofisticate.

a. Autoevaluarea cunotinelor

1. Prin formularea i comunicarea misiunii firmei se realizeaz :

a) cunoaterea de ctre angajai a obiectivelor individuale ce le revin

b) personalizarea (individualizarea) firmei

c) implementarea strategiilor preconizate.

2. O misiune bine definit pentru o afacere a firmei trebuie s sugereze:

a) ce nevoi ale clienilor vor fi satisfcute

b) cnd vor fi satisfcute nevoile clienilor

c) cum vor fi satisfcute nevoile clienilor.3. Care manier de definire a misiunii firmei (afacerii) ofer cea mai mare flexibilitate n planificarea strategic ?

a) Definirea orientat spre produs

b) Definirea orientat spre tehnologie

c) Definirea orientat spre pia (nevoile consumatorilor).4. n management, termenul obiectiv desemneaz:

a) un rezultat ce se dorete a fi obinut n viitor

b) o aciune ce se dorete a fi ntreprins n viitor

c) o procedura ce urmeaz a fi dezvoltata n viitor.5. Utilizarea managementului prin obiective poate avea, n anumite condiii, avantaje substaniale. Printre aceste avantaje, mai importante sunt:

a) concentrarea ateniei asupra unui numr mic de obiective i reducerea, pe aceasta cale, a timpului de stabilire a obiectivelor individuale

b) dezvoltarea unui comportament participativ i responsabil al angajailor

c) corelarea mai strns a recompenselor oferite (salarii, premii etc.) cu performanele individuale ale angajailor.6. Ne vom strdui s fim lider pe piaa naional, cheltuind pentru cercetare-dezvoltare, n anul 2003, cel puin 10% din veniturile brute planificate este:

a) un obiectiv definit n mod clar c) un obiectiv definit n mod neclar

b) un slogan, nu un obiectiv.7. Care dintre urmtoarele formulri pot fi considerate obiective bine (clar) definite pentru o firm:

a) realizarea unui volum de vnzri de 200 miliarde lei n anul 2002, n Regiunea Nord-Est

b) mbuntirea substanial a calitii produselor oferite clienilor

c) ocuparea poziiei de lider pe piaa naional a buturilor rcoritoare pn n anul 2005

d) realizarea unei profitabiliti maxime n urmtorii 2 ani.8. Msurile sau aciunile pe care firma intenioneaz s le ntreprind pentru obinerea rezultatelor scontate pe termen lung sunt ncorporate n:

a) obiectivele firmei b) strategiile firmei c) procedurile firmei.

9. Prin achiziionarea pachetului majoritar de aciuni de la Banca Romn de Dezvoltare (BRD), grupul financiar-bancar francez Socit Gnrale a urmrit realizarea unei strategii:

a) de integrare vertical b) de diversificare c) de concentrare.

10. Puine firme reuesc s promoveze cu succes o strategie de integrare vertical, deoarece:

a) incertitudinea este mai mare n domeniile de afaceri din aval i amonte

b) sunt necesare competene manageriale specifice altor domenii de afaceri dect cele deja exploatate.11. Intrarea ntr-un domeniu de afaceri complet diferit i fr nici o legtur cu domeniul (domeniile) curent(e) al(e) firmei este o strategie de:

a) diversificare concentric

c) integrare vertical

b) diversificare de tip conglomerat d) integrare orizontal.

12. n analiza SWOT, prin investigarea factorilor interni sunt determinate:

a) punctele tari i punctele slabe ale firmei analizate

b) standardele de performan utilizate

c) oportunitile i ameninrile care se contureaz pentru firma analizat.13. De regul, cele mai mari anse de succes le are strategia de diversificare:

a) de tip conglomerat

c) n amonte

b) concentric

d) n aval.

14. Strategia diferenierii produsului sau serviciului poate fi realizat:

a) printr-un pre mai sczut dect al concurenilor

b) printr-un nivel calitativ foarte ridicat

c) printr-un nume de marc recunoscut ca fiind de excepie.15. Prin megafuziunea HP-Compaq, managerii celor dou renumite companii din industria calculatoarelor au urmrit cu precdere:

a) o mai bun valorificare a atuurilor tehnologice i manageriale pe care le au n industria n care opereaz

b) o diminuare a riscurilor strategice asumate, prin concentrarea activiti ntr-un singur domeniu de afaceri.b. Aplicaii

1. Analizai studiul de caz privind strategiile grupului Renault

Activitile RENAULT

Activitatea grupului se articuleaz n jurul a dou domenii: automobile (n principal) i financiar.

Divizia automobile. Inima activitii grupului, divizia automobile concepe, fabric i comercializeaz autoturisme, vehicule utilitare i material agricol prin Renault Agriculture. Pe ansamblul pieei de autoturisme i vehicule utilitare, Renault este prima marc n Europa Occidental.

Cifra de afaceri n 2000: 31 486 milioane .

Partea din piaa mondial: 4,1%.

Prin intrarea sa n capitalul firmei Nissan, grupul Renault a ajuns printre primii ase lideri mondiali ai industriei de automobile. Pe de alt parte, prin achiziia a dou noi mrci, Dacia i Samsung, Renault i ntrete potenialul de penetrare pe noi piee i i accelereaz strategia de cretere rentabil.

Divizia financiar. Pentru a-i realiza activitile i expansiunea sa n lume, grupul Renault se sprijin pe divizia sa financiar. Majoritatea societilor din divizia financiar sunt controlate de un holding, la Compagnie Financire Renault, deinut 100% de Renault. n jur de 60 de societi, dintre care primul grup european de credite pentru automobile (prin numrul de automobile finanate) i dou bnci, contribuie la dezvoltarea industrial i comercial a grupului.

Cifra de afaceri 2000: 1 656 milioane .

Filiala sa, grupul Renault Credit International (RCI), finaneaz vnzrile de vehicule ale constructorilor Renault i Nissan n Europa. Diversitatea implantrilor sale, prin filialele i acordurile existente, demonstreaz angajamentul grupului pentru susinerea internaionalizrii firmei Renault.

Strategia RENAULT

Renault cunoate transformri fr precedent n istoria sa. Realizate printr-o ambiioas strategie de cretere rentabil, aceste transformri i permit s devin un actor de dimensiune mondial pe piaa autovehiculelor. Louis Schweitzer, Preedinte Director General la Renault, precizeaz aceast strategie.

Strategia dumneavoastr de cretere rentabil i arat n mod vizibil roadele. Care sunt ingredientele ei majore?

n 1999, am nregistrat efectiv cel de-al treilea an de cretere. Aceast cretere se continu n 2000 i trebuie s continue, pentru c obiectivul nostru este acela de a vinde 4 milioane de vehicule fr a lua n considerare vehiculele Nissan la orizontul anului 2010, dintre care cam jumtate n afara Europei. De fapt, aceast reet este destul de simpl. Ea const n trei elemente: inovare, competitivitate prin calitate, costuri i termene de livrare i internaionalizare.

Inovarea, o etichet Renault ?

Da. Este ceea ce ne difereniaz i d for identitii noastre de marc. Aceast capacitate distinctiv de inovare stilistic, conceptual i tehnic vrem s o manifestm n mai multe segmente, ndeosebi n topul gamei de produse, aa cum o vor demonstra viitoarele noastre modele. i aceasta, fr nici un compromis n ceea ce privete prestaiile eseniale n materie de calitate, securitate sau comportament rutier, care confer ncredere clientului i i garanteaz excelena.

Se poate inova pe toate fronturile ?

Ne strduim s inovm i n materie de motorizare. Astfel, noi am fost primii care am comercializat un motor cu injecie direct de benzin i care am realizat un motor 2.2 16v cu injecie direct common rail. Dar Renault vrea s se disting i prin calitatea relaiei cu clientela i a serviciilor pe care le ofer acesteia.

Este i aceasta un atu al competitivitii

ntr-o foarte mare msur, pentru c, n viitor, serviciile vor juca un rol tot mai important. Avem ambiia de a fi lideri n acest domeniu, asigurnd o flexibilitate total pentru client. Proiectul Noii Distribuii, pe care l desfurm acum n Europa, este n acest sens unic: obiectivul este acela de a fabrica la comand i de a livra vehiculul n 15 zile. Adugnd comerul electronic la acest nou sistem, vom crete capacitatea noastr de atac.

Dar reuita atacului nu depinde mai nti de pregtirea din amonte ?

Bineneles, i aici se afl sursa competitivitii: trebuie s producem mai bine, mai repede i la un cost mai mic, pentru a oferi clienilor cel mai bun produs la cel mai bun pre. Expertiza noastr n ceea ce privete reducerea costurilor este acum recunoscut pe plan mondial i ne continum eforturile n aceast direcie. Pe de alt parte, am ajuns la un nivel foarte bun n ceea ce privete durata de concepie a noilor modele i, din punctul de vedere al calitii, suntem pe primele locuri ntre constructorii europeni. Va trebui s progresm i mai mult, sprijinindu-ne ndeosebi pe know-how-ul i rigoarea proceselor de la Nissan, care este o referin mondial n acest domeniu.

i n fine, internaionalizarea: n civa ani, Renault i-a schimbat literalmente dimensiunea !

Indiscutabil. Renault a trecut de la statutul de constructor regional la acela de actor global. Pentru a atinge obiectivul nostru din 2010, trebuie s ne ntrim punctele noastre forte (n Turcia, de exemplu) i s dezvoltm noi baze n mediul internaional. Suntem n cretere n Europa de Est i am pus un picior n Rusia. Ne-am ntrit dispozitivul n Mercosur, unde vizm o cot de pia de 10%, ndeosebi prin situl nostru de la Curitiba (Brazilia). n Romnia, am achiziionat Dacia. Dup o punere la punct pe plan tehnic i n privina productivitii, intenionm s dezvoltm aici un vehicul de 5000 , ceea ce ne va permite s cucerim noi pri de pia n rile emergente. n sfrit, achiziionnd Samsung Motor, vom fabrica i vom vinde n Coreea, cea de-a doua pia a Asiei. Pe de alt parte, aliana noastr cu Nissan ne ofer oportuniti considerabile (deja concretizate n Mexic, de exemplu) de a ne accelera expansiunea.

(Sursa: http://www.renault.com, 11 iunie 2001)

ntrebri:

a) Ce strategie general (corporativ) promoveaz grupul Renault ?

b) Ce strategie concurenial pare a fi dominant n divizia automobile a grupului Renault ?

c) Ce strategii funcionale dezvolt divizia automobile a grupului Renault pentru a-i realiza strategia concurenial propus ?

EMBED Word.Picture.8

EMBED Word.Picture.8

Probleme strategice-cheie

UNDE este organizaia acum ?

Dac nu se face nici o schimbare, UNDE va fi organizaia peste un an, peste doi, peste cinci sau peste zece ani ? Rspunsul este acceptabil ?

Dac rspunsul nu este acceptabil, CE aciuni specifice vor trebui ntreprinse? CARE este riscul pe care l presupun aceste aciuni ?

Concretizarea rspunsurilor

CINE va elabora planul strategic ?

CE va trebui s se fac ?

CUM se va face ceea ce este necesar ?

EMBED Word.Picture.8

Economie neliber

EMBED Word.Picture.8

Clieni

(Nevoi, preferine, comportamente)

Implementarea, urmrirea i

revizuirea

planurilor

Planuri intermediare

(Manageri mijlocii, n colaborare cu specialiti)

Planificare

5

Implementare

4

Planuri operative

(Manageri de linie, n colaborare cu managerii mijlocii, prin consultarea personalului de execuie)

6

Urmrire i control

3

1

Feedback

Obiective strategice

2

Planuri strategice

(Specialiti n planificare i manageri superiori)

Resursele umane

(calificarea, relaiile de munc, sindicatele)

Resurse informaionale

(Date, informaii, cunotine)

Managementul

(Leadership, sistemele i metodele de management)

Cultura organizaional

(Sisteme de valori, mentaliti)

Resurse materiale

(Echipamente, cldiri, materii prime)

Resurse financiare

(Lichiditi, posibiliti de mprumut)

PLANURI

Furnizori

(Resurse materiale, umane, financiare)

Factori culturali

(Sistem de valori, obinuine, nevoi, mentaliti)

Legislaie, reglementri guvernamentale

Factori economici

(Inflaie, rata dobnzii, omaj, venituri)

Concureni

(Produse, servicii, preuri, tehnologii etc.)

Factori politici

(Sisteme politice, sistemul de alegeri, finanarea partidelor politice)

Factori sociali

(Trendul populaiei, condiiile de locuit)

PLANURI

5

4

3

2

1

Evaluarea mediului extern

(identificarea oportunitilor i a ameninrilor)

Analiza capacitii organizaionale i a condiiilor favorabile ale mediului

Evaluarea mediului intern

(identificarea punctelor tari i a celor slabe)

Elaborarea planurilor

(obiective i strategii)

Obinerea de ctre firmele romneti a unor avantaje competitive n mediul global al Uniunii Europene presupune mbuntirea substanial a prcticilor manageriale astfel nct s se asigure:

creterea eficienei;

cr