C3 principiile mc

Curs 3 Managementul Calităţii Rodica ROHAN 2014

1

Principiile managementului calităţii

Managementul calităţii se bazează pe opt principii elementare, care pot constitui fundamentul oricărei

activităţi manageriale eficiente. Un principiu al managementului calităţii este o regulă fundamentală, pentru conducerea unei organizaţii, orientată spre îmbunătăţirea continuă a rezultatelor pe termen lung prin concentrarea asupra clienţilor dar şi asupra cerinţelor tuturor părţilor interesate.

Cele opt principii ale managementului calităţii sunt un mijloc de a orienta organizaţia către ţelurile propuse şi de a îmbunătăţi în mod continuu performanţele. Aplicarea principiilor managementului calităţii nu numai că aduce beneficii directe, dar asigură în acelasi timp o contribuţie semnificativă la managementul costurilor şi riscurilor. Aceste principii sunt interdependente, având caracter sistemic: Principiul 1: Orientarea spre client Organizaţiile depind de clienţii lor. Orientarea spre client înseamnă înţelegerea necesităţilor existente ale clienţiilor, anticipate cele viitoare, identificarea şi analiza continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor acestora, transpunerea lor în realizarea produselor şi serviciilor, cu scopul dezvoltării şi întreţinerii unor relaţii avantajoase pe termen lung. Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii, întrucât ei reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient.

A fi orientat catre client inseamna a avea o strategie clara, referitoare la serviciile oferite clientilor, care este pusa in aplicare pe baza unei viziuni, a unui scop si a unor obiective si tinte clar definite. Mentalitatea orientării spre client nu apare de la sine: trebuie planificată, implementată şi recompensată! Aplicarea principiului acestui principiu duce la urmãtoarele actiuni:

• întelegerea întregii game de necesităţi ale clienţilor şi asteptărilor acestora cu privire la produse, servicii, preţ, mod de comunicare etc

• asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienţilor şi a celorlalte părţi interesate (proprietari, personalul organizaţiei, furnizori, comunitatea locală, societatea în general);

• comunicarea acestor nevoi şi aşteptări în întreaga organizaţie si crearea unei culturi de orientare

catre client;

• evaluarea satisfacţiei clienţilor pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor; • dezvoltarea managementului relaţiilor cu clienţii CRM (Customer Relationship Management), ca

strategie care să susţină procese eficiente de marketing, vânzări şi service.

Principiul 2: Leadership Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului angajatilor, cu ajutorul unui

instrumentar de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.) astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni conform obiectivelor organizaţionale, pe care altfel nu le-ar fi iniţiat. Inseamna practicarea unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt condusi. La baza leadership-ului stă spiritul de echipă, adică starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi a se comporta armonizat în vederea realizarii unui scop comun. Fără spiritul de echipă leadershipul nu există.

De ce leadership? � Mediul business este supus unor schimbări economice şi sociale rapide � Companiile moderne trebuie să se adapteze şi să fie flexibile ca să poată supravieţui � Aspectul cel mai provacator al afacerilor este leadership-ul şi gestionarea schimbării � Problemele de leadership provin în principal din managementul resurselor umane � Liderii trebuie să fie conştienţi de modul în care schimbarea are impact asupra angajaţilor


2

Conducătorii stabilesc unitatea între scopul şi orientarea strategică a unei organizaţii. Ei trebuie să creeze şi să menţină mediul intern adecvat implicării personalului în activităţile pentru realizarea obiectivelor organizatiei şi implică:

• existenţa unor persoane care acceptă o direcţionare, o orientare din partea liderilor; • abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii decizionale pentru a influenţa membrii

grupului în comportamentul lor şi în desfăşurarea activităţilor; • considerarea nevoilor acţionarilor inclusiv a personalului, proprietarilor, cumparatorilor, furnizorilor,

comunitatii locale şi intregii societati; • stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaţiei; • stabilirea setului de valori şi modelele ce trebuie urmate la toate nivelele organizaţiei;

• crearea şi consolidarea unui climat bazat pe încredere, favorabil pentru creşterea eficienţei şi dezvoltarea spiritului creativ prin reducerea stresului;

• furnizarea resurselor necesare către angajati şi oferirea libertăţii de a acţiona cu responsabilitate; • înnoirea, incurajarea şi recunoasterea contribuţiei angajaţilor; • promovarea unei comunicări deschise şi oneste; • educarea, formarea si antrenarea personalului; • conducerea prin exemple şi proactivă; • stabilirea obiectivelor propuse, a ţintelor şi implementarea strategiilor de atingere a lor.

Caracteristicile

managerului clasic

Caracteristicile liderului

Administrează Inovează

Copiază Este original

Menţine Dezvoltă

Se concentrează pe sistem şi structură Se concentrează pe oameni

Se bazează pe control Inspiră încredere

Orizont de vedere scurt Perspectivă îndelungată

Întreabă cum? Şi când? Întreabă ce? Şi de ce?

Imită Creează

Bunul soldat clasic Propriu-stăpân

Face lucrurile bine Face lucrurile bune

Angajaţii furnizează organizaţiei un rezervor de cunoştinţe, talente şi experienţă pe care le-au acumulat în timp. Liderii de înaltă performanţă se confruntă cu provocarea de a identifica şi documenta cunoştinţele şi informaţiile aflate în companie şi de a le face disponibile când şi unde sunt necesare. Se poate ajunge astfel la o forţă de muncă motivată, bine informată şi stabilă Principiul 3: Implicarea personalului

Personalul organizatiei este principalul factor care asigura succesul organizatiei. Managerii, indiferent de nivelul la care operează, pot influenţa comportamentul şi aşteptările subalternilor, încurajând sau descurajând performanţa acestora şi implicit, realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizaţiei. De aceea, managementul trebuie să se preocupe pentru a identifica modul în care trebuie să acţioneze pentru a influenţa competitivitatea angajatilor săi pentru a stimula obtinerea performanţelor. Acest principiu este expresia calităţii totale şi legătura sa directă cu principiul de leadership este evidentă.


3

Angajaţii de la toate nivelurile reprezintă elementul central al unei organizaţii şi implicarea lor totală permite ca abilităţile lor să fie valorificate pentru maximizarea beneficiilor organizaţiei şi implică:

• asumarea răspunderii în rezolvarea problemelor; • implicarea activă în identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire; • punerea în valoare a competenţelor, cunoştinţelor şi experienţei în echipe şi grupuri de lucru; • concentrarea în crearea de valori pentru clienti ; • satisfacţia în muncă, mândria de a fi parte a organizaţiei şi fidelizarea clienţilor interni.

O implicare maximă a fiecărui membru al organizaţiei (în reuşita realizării acestui principiu foarte importantă este internalizarea relaţiilor client-furnizor) în realizarea obiectivelor se poate obţine prin aplicarea eficientă de către managementul resurselor a tehnicilor de comunicare, motivaţie, instruire şi de adeziune. Implicarea angajatilor cere ca acestia sa se simta responsabili pentru deciziile luate, sa aiba un rol in executarea deciziilor, dar si sa li se recunoasca meritele in cresterea productivitatii organizatiei.

Modalitati de incurajare a implicarii personalului: • identificarea cerintelor de competenta • selectare, instruire, planificarea carierei • stabilirea obiectivelor individuale • antrenare la adoptarea deciziilor • recunoastere si recompensare • stimularea participarii la comunicare • asigurarea lucrului in echipa • evaluarea satisfactiei personalului • investigarea cauzelor fluctuatiei personalului Pentru ca responsabilitatea angajatilor sa existe in cadrul locului de munca, acestia trebuie considerati

investitii si nu un cost implicat in afacere. Angajatorii trebuie sa gaseasca modalitati de a creste valoarea angajatilor prin extinderea educatiei si pregatirii lor. Angajatii ce vor participa la training-uri vor fi mult mai pregatiti sa ia decizii ce, in timp, vor duce la economii pentru firma.

Principiul 4: Abordarea bazată pe proces

Rezultatele aşteptate sunt obţinute mult mai eficient când resursele necesare şi activităţile sunt organizate ca un proces. Sistemul de management al calităţii reprezintă un sistem de procese intercorelate.

Conform standardului de certificare SR EN ISO 9001:2008 „un avantaj al abordarii bazate pe proces este controlul permanent pe care acesta il asigura, atat asupra legaturii dintre procesele individuale in cadrul sistemului cat si asupra combinarii si interactiunii acestora ”.


4

Abordarea bazată pe proces permite: • Controlul proceselor individuale • Controlul interacţiunii dintre procese • Controlul sistemului de procese • Înţelegerea şi satisfacerea cerinţelor • Creşterea performanţei şi eficacitatea procesului • Imbunătăţirea continuă a proceselor

Atunci când toate activitaţile şi resursele organizaţiei sunt conduse ca procese, rezultatele vor fi optime. Esenţa orientării către procese constă in:

• Definirea procesului de atingere a rezultatului aşteptat • Identificarea şi măsurarea intrarilor şi iesirilor procesului • Orientarea proceselor către cerinţele clienţilor, respectiv ale pieţei • Identificarea interfeţelor procesului cu funcţiile organizaţiei • Identificarea şi definirea clară a responsabilităţilor şi autorităţilor persoanelor din cadrul unui

proces, reducerea suprapunerilor de responsabilitate • Utilizarea optimă a resurselor şi eficienţa sporită a proceselor • Reducerea costurilor, prevenirea erorilor, scurtarea ciclului de timp necesar realizării proceselor • Evaluarea posibilului risc, a consecintelor şi impactul procesului asupra utilizatorilor, furnizorilor şi a

altor părţi interesate. Modelul de sistem de management al calităţii bazat pe proces se bazează pe ciclul propus de Deming – PDCA (Plan, Do, Check, Act) sau PEVA (Planifică, Execută, Verifică, Acţionează).

Aplicarea principiului PEVA din perspectiva îmbunătăţirii SMC

Principiul 5: Abordarea sistemului de management Organizaţia în sine este un sistem cu componente proprii şi cu relaţii specifice de interdependenţă

între acestea şi la rândul său este o componentă a sistemului economic general, în cadrul căruia se află în relaţii de interconditionare reciprocă cu celelalte organizaţii. A privi organizaţia ca pe un sistem de procese, favorizează înţelegerea şi corelarea părtilor într-un angrenaj, viziunea ansamblului generand soluţii care să satisfacă toate părţile interesate.

Abordarea sistemică îi conferă organizaţei următoarele caracteristici: • sistem socio-economic, deoarece reuneste factori de producţie şi forţa de munca, prin intermediul

cărora îşi realizează funcţionalitatea conform obiectivelor stabilite care decurg din nevoi sociale; • sistem dinamic- în sensul ca modificările petrecute în organizatie sau în relaţiile acestora cu mediul,

determină o anumită traiectorie în evolutia organizaţiei, care defineşte viabilitatea sau nonviabilitatea acesteia;


5

• sistem complex- deoarece organizatia este constituită dintr-o reuniune de elemente, forţa de muncă şi factori de producţie, între care se stabilesc legături multiple şi profunde;

• sistem deschis- deoarece este un subsistem al sistemului economic şi al societăţii; • sistem autoreglabil şi autoorganizabil- în sensul că este un sistem cibernetic având proprietatea de a-şi păstra autocontrolul în îndeplinirea scopului final.

Efectele şi beneficiile care se pot obţine prin aplicarea acestui principiu sunt: • definirea cadrului general de desfăşurare a proceselor; • asigurarea interdependenţei proceselor - controlul interfeţelor proceselor – esenţială pentru atingerea

obiectivele organizaţiei; • integrarea resurselor, stabilirea constrângerilor impuse de resurse în cadrul unui sistem orientat spre

obţinerea obiectivelor; • armonizarea între obiectivele proceselor componente şi obiectivele generale ale organizaţiei; • existenţa unei concepţii de ansamblu clare, definirea precisă a obiectivelor la nivel unităţii strategice

de afaceri, funcţional şi operaţional; • reglarea sistemului respectiv pentru întreprinderea unor acţiuni eficiente pe baza înţelegerii cauzelor

disfuncţiilor sistemului; • îmbunătăţirea muncii în echipă prin înţelegerea mai bună a rolului fiecărui angajat în cadrul

sistemului; • evaluarea nivelului de performanţă atins de către sistem (organizaţie) raportat la obiectivele

planificate spre realizare. Recunoaşterea legăturilor dintre elemente permite înţelegerea şi influenţarea lor.

Principiul 6: Imbunătăţirea continuă Principiul îmbunătăţirii continue se referă la faptul că, pentru a menţine organizaţia în competiţie,

managementul trebuie să abordeze schimbarea ca pe un proces continuu şi să creeze mecanisme eficiente de realizare a schimbării. Aplicarea principiului se concretizează în acţiuni sistematice, periodice, de analiză a performanţelor, stabilirea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii - acţiuni corective şi preventive - şi implementarea lor. Dezvoltarea continuă ca obiectiv permanent al fiecărei organizaţii, va fi posibilă numai prin îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei, din fiecare etapă a ciclului de viaţă al produsului/serviciului, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerinţelor clienţilor şi până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor/serviciilor. Rolul esenţial revine angajaţilor, care trebuie să se preocupe permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară. Principalele măsuri ce vizează îmbunătăţirea calităţii produselor sunt: 1. Perfecţionarea constructivă şi tehnologică a produselor. Caracteristicile de calitate a produselor industriale se conturează încă din faza de proiectare. De aceea, cercetătorii şi proiectanţii trebuie să ia în considerare criterii constructive şi soluţii tehnologice moderne. 2. Prevederea în documentaţii a utilizării unor materii prime şi materiale de calitate superioară. Calitatea produselor este influenţată în mare măsură de calitatea materiilor prime. 3. Îmbunătăţirea stării de funcţionare a echipamentelor, instalaţiilor,utilajelor. Funcţionarea acestora la parametrii proiectaţi constituie o premisă pentru realizarea unor produse de calitate superioară. În acest scop se impune asigurarea unui control sistematic al stării de funcţionare a echipamentelor, precum şi un sistem adecvat de mentenanţa. 4. Ridicarea nivelului de instruire, pregătire şi calificare a resurselor umane în concordanţă cu nivelul tehnic al echipamentelor şi tehnologiilor utilizate. 5. Motivarea resurselor umane şi întărirea răspunderii materiale.


6

Managerul trebuie să folosească un sistem de salarizare şi premiere care să permită cointeresarea salariaţilor în creşterea nivelului calităţii produselor. 6. Îmbunătăţirea organizării producţiei şi a muncii şi adâncirea specializării şi cooperării în producţie. Aceasta presupune utilizarea unor metode moderne de organizare a producţiei şi a muncii, asigurarea ritmicităţii producţiei, existenţa unui sistem adecvat de aprovizionare şi desfacere. Cooperarea între firme specializate conduce la creşterea calităţii produselor întrucât acestea dispun de echipamente performante, de personal bine pregătit profesional şi se creează condiţii bune pentru pregătirea producţiei şi pentru controlul produselor pe întregul flux de fabricaţie.

Imbunatatirea continuă este rezultatul utilizării integrate a mai multor tehnici şi instrumente în cadrul unui demers sistematic. Categorii de factori critici care asigură succesul implementării şi utilizării tehnicilor şi instrumentelor pentru îmbunătătirea calităţii:

• colectarea datelor; • utilizarea şi aplicarea tehnicilor /instrumentelor; • rolul tehnicilor/instrumentelor in realizarea îmbunătăţirilor; • măsuri organizatorice şi infrastructura necesara pentru implementarea lor.

Fiecare din acesti factori este influenţat de management, experienţă, resurse, educaţie şi training. De exemplu, strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientându-se în special asupra procesului, nu a produsului final. În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în succesul firmelor.

Principalele etape ale procesului de îmbunătăţire • Selectarea procesului care trebuie îmbunătăţit • Organizarea echipei de îmbunătăţire • Stabilirea obiectivelor • Întelegerea procesului • Simplificarea procesului si realizarea schimbarilor • Culegerea de date • Stabilitatea procesului • Capabilitatea procesului • Îmbunatatirea continua • Normalizarea şi documentaţia procesului • Costul activitatilor si îmbunatatirea proceselor


7

Beneficiile imbunatatirii continue: Ofera organizatiei avantajul competitiv al inovatiei colective, foarte greu de replicat de catre

competirori. Permite organizatiei o utilizare superioara a potentialului resursei sale umane. Inzestreaza organizatia cu o viteza superioara de progres si crestere a performantei. Sporeste gradul de flexibilitate si adaptare al companiei la provocarile pietei; O atitudine proactiva, o planificare riguroasa, orientarea catre preventie si nu combatere, stabilirea

unor solutii pe termen lung.

Principiul 7: Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor Autoreglarea funcţionării organizaţiei se realizează prin intermediul managerilor şi reprezintă o înlănţuire

de decizii interdependente. Creşterea calităţii deciziilor nu se poate realiza în absenţa unui sistem informaţional performant, ştiut fiind faptul că o decizie nu poate fi mai bună decât informaţia pe care se bazează. Când este corect canalizată, informaţia nu numai că îmbunătăţeşte deciziile luate, dar devine un mijloc de comunicare şi de aliniere la strategia organizaţiei.

Obţinerea de avantaje concurenţiale pe seama factorului informaţional depinde de abilitatea managementului de a-şi construi şi administra inteligent propriul fond de informaţii şi de a-şi dezvolta infrastructura specifică acestui domeniu.

Astfel, se iau decizii documentate, existând posibilitatea de a dovedi eficacitatea anumitor decizii trecute prin raportare la efectele obţinute urmare a aplicării acestora, se reduce riscul şi se restrânge sfera de incertitudine. Pentru aplicarea acestui principiu, se impune:

� asigurarea că datele şi informaţiile sunt suficient de exacte şi sigure şi să fie asigurată accesibilitatea la date pentru toţi cei care, potrivit responsabilităţilor, au nevoie de ele;

� deciziile efective să se bazeze pe o analiză logică a datelor şi informaţiilor; � luarea măsurilor şi colectarea datelor şi informatiilor relevante pentru obiective să se facă on-line şi

just in time; � analizarea datelor şi informaţiilor utilizând metode valide; � înţelegerea valorilor alocate din tehnicile statistice şi luarea deciziilor şi acţiunilor bazate pe

rezultatele balanţelor de analiză logică, îmbinate cu experienţă şi intuiţie. Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor.

În scopul creşterii obiectivităţii în luarea deciziilor, standardul ISO 9001: 2008, stabileşte cerinţe privind documentaţia SMC si specifica, 21 tipuri de înregistrări pentru diverse tipuri de activităţi . Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie să existe următoarele elemente:

1. un obiectiv economic sau un scop care să se poată cuantifica; 2. un volum mare de informaţii care sa reflecte cât mai bine fenomenele şi procesele economice, care au

loc în realitate cu influenţe asupra deciziei; 3. un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine puse la punct, pentru a permite realizarea unui

proces raţional de alegere. Utilizarea sistemelor informatice au rolul de a automatiza procesul decizional în cazul deciziilor

programabile, respectiv de a asista managerul în procesul decizional în cazul deciziilor neprogramabile. Ele ofera:

• un nivel rapid de obtinere, analiza si interpretare a unei mari cantitati de date si informatie, ajutând la o adaptare rapida a decidentilor într-un mediu economic în permanenta dinamica;

• asigura un înalt nivel de responsabilitate si putere de decizie spre nivelele inferioare. • oferă managerilor modele complexe şi aprofundate de analiză în vederea fundamentării deciziilor.


8

Sistemele suport de decizie (Decision Support Systems - DSS) valorifică informaţii interne oferite de sistemul pentru prelucrarea tranzacţiilor şi de sistemul informatic de management, alături de informaţii provenite din mediul economic exterior (curs valutar, preţul produselor fabricate de firmele concurente, preţul de piaţă al materiilor prime etc.) si oferă utilizatorilor flexibilitate deosebită la cerinţele formulate returnând rapid răspunsurile solicitate.

Ce obtinem prin aplicarea principiului: – Decizii bine informate – Aptitudine mai bună de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin referire la date faptice înregistrate – Creşterea aptitudinii de a examina, de a pune în discuţie şi de a schimba opiniile şi deciziile.

Avantajele aplicarii principiului: • Garantarea că datele şi informaţiile sunt suficient de exacte şi de fiabile. • Asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele in conditii de siguranta. • Analizarea datelor şi informaţiilor cu ajutorul unor metode valabile • Luarea de decizii şi întreprinderea de acţiuni bazate pe o analiză a faptelor, echilibrată prin experienţă şi intuiţie.

Principiul 8: Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul

Prin politica sa în domeniul calităţii, organizaţia trebuie să-şi definească „principiile coordonatoare” pe care le promovează în relaţiile cu toţi partenerii săi.

O organizaţie şi furnizorii ei sunt interdependenţi şi o relaţie mutual benefică creşte abilitatea amândorura de a crea valoare.

Pe baza lor organizaţia poate să armonizeze obţinerea unui câştig pe termen scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung, pentru a crea valoarea adaugată reciprocă, furnizând informaţiile, mijloacele şi metodele necesare pentru identificarea, selectarea şi clasificarea furnizorilor, în urma unor evaluări multicriteriale riguroase. Abilitatea unei organizatii şi a furnizorilor săi de a crea valoare este sporită de existenţa relaţiilor reciproc avantajoase.

Aplicarea acestui principiu presupune: � identificarea şi selectarea furnizorilor principali; � stabilirea unor asemenea relaţii cu furnizorii, care să armonizeze obţinerea unui câştig pe termen

scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru organizaţie şi pentru societate în general;

� asigurarea unui sistem deschis şi clar de comunicare între organizaţie şi furnizorii acesteia; � înţelegerea clară a nevoilor clienţilor, în relaţia cu furnizorii; � comunicarea planurilor viitoare ale organizaţiei, furnizorilor acesteia; � recunoaşterea rezultatelor şi a progreselor înregistrate de furnizori.

Condiţiile economice actuale impun firmelor obiective pe termen scurt, ca de exemplu: • reducerea stocurilor; •creşterea veniturilor în condiţiile menţinerii constante a cheltuielilor fixe; • îmbunătăţirea performanţelor. Aplicaţiile informatice de tip SCM (Supply Chain Management )faciliteaza gestionarea,

previzionarea cererii, sincronizând aprovizionarea cu cererea (necesarul). Corelarea ofertei cu cererea asigură produsul comandat la locul şi în momentul cerut. Reducerea numărului furnizorilor, cu posibilitatea dezvoltării unor relaţii de parteneriat pe termen lung cu cei mai importanţi furnizori contribuie la raţionalizarea şi simplificarea procesului de aprovizionare. Furnizorii - consideraţi ca secţii exterioare ale întreprinderii, furnizorul este considerat ca o resursă


9

Achizitiile pe termen lung de la acelasi furnizor se considera a fi o politica de baza care asigura dezvoltarea continua si de durata, intre clienti si furnizori se stabilesc relatii de intrajutorare ce vizeaza cresterea productiei si eficienta economica pentru ambii parteneri. Dezvoltarea unor parteneriate de tip mono-sursă cu principalii furnizori conduce la reducerea timpului necesar pentru aprovizionare, reducerea cantităţii minime ce poate fi aprovizionata, imbunatatirea calitatii materialelor aprovizionate, stocuri mai mici şi la un cost scazut.

Furnizorii reprezintă surse de idei pentru materiale, tehnologii şi procese, iar comunicarea şi schimbul de informaţii în ambele sensuri fac ca promptitudinea şi calitatea să atinga nivelele aşteptate astfel încât relaţia de parteneriat dintre client şi furnizor depăseşte cadrul obişnuit al unor realaţii comerciale tradiţionale.

O condiţie esenţială o constituie sincronizarea programelor de producţie (alinierea programului furnizorului la cel al clientului), numai astfel putându-se obţine reducerea stocurilor, a costurilor aferente acestora, creşterea calităţii, a productivităţii şi a capacităţii de adaptare la schimbări.

Dacă ţinta declarată a parteneriatului este considerat câştigul pentru ambii parteneri, obiectivul clientului îl reprezintă adaptarea furnizorului la pretenţiile sale, ambii devenind competitivi şi câştigând împreună o flexibilitate deosebita faţă de nevoile pieţei.

C3 principiile mc

Marketing

Transcript of C3 principiile mc