MANAGEMENT COMPARAT

(note de curs)TEMA 1. TEORIA ŞI ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI AMERICAN. ANALIZA

MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL FIRMEI “IBM”

1.1. MODELUL DE CONDUCERE AL FIRMEI “IBM”1.2. STILUL DE CONDUCERE AL FIRMEI IBM

TEMA 2. METODELE ORGANIZĂRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT

2.1. TEORIA “Z”, SISTEMUL ANGAJĂRII PE VIAŢĂ 2.2. DETERMINAREA ACTIVITĂŢII ŞI CARIERA UNIVERSALĂ. 2.3. MECANISMUL FUNCŢIONĂRII MANAGEMENTULUI FIRMEI JAPONEZE.

TEMA 3. STRATEGIA ŞI STRUCTURA FIRMELOR JAPONEZE.

3.1. MEDIUL EXTERIOR ŞI INFLUENŢA LUI ASUPRA FORMĂRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT3.2. PATRU STRATEGII “PRODUS-PIAŢĂ” 3.3. DIRIJAREA MULTINAŢIONALĂ.

TEMA 4. PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI SCANDINAV.

4.1. NOŢIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL SCANDINAV. 4.2. "DEMOCRAŢIE INDUSTRIALĂ" - BAZA MANAGEMENTULUI SCANDINAV. 4.3. CORPORATISMUL MANAGEMENTULUI SCANDINAV.

TEMA 5. ASPECTE CONCEPTUALE ALE ACTIVITĂŢII DE RECLAMĂ ÎN PROCESUL ELABORĂRII ŞI REALIZĂRII STRATEGIEI MANAGERIALE.

Tema 1. Teoria şi organizarea managementului

american. Analiza managementului în cadrul firmei

“IBM”.

1. Modelul de conducere al firmei IBM.2. Stilul de conducere al firmei IBM.IBM este una din cele mai mari corporaţii din SUA şi din lume, sfera ei de

activitate cuprinde:

producerea maşinilor şi mecanismelor pentru organizaţii;

maşinile de calcul, maşinile electronice de calcul, aparate telefonice, faxuri,

xerox, calculatoarele.

1.1. Modelul de conducere al firmei “IBM”.Modelul de conducere al corporaţiei IBM se compune din:

sistemul de conducere;

structura de conducere;

metodele de conducere.

Sistemele da conducere diferă unul faţa de altul prin rolul acordat structurii.

Firma IBM a trecut prin două etape de organizare a sistemului de conducere.

La prima etapă - sistemul formal de conducere şi la a doua - sistemul neformal

(mecanistică, organizatorică-administrativă, tip de “fier”, tare), (organică,

psihologică-socială, structură moale).

Sistemului formal îi sunt caracteristice:

ierarhia stricta;

subordonarea între secţii la un nivel structural şi dirijarea din centru, adică

de tip liniar;

subalternilor li se dau sarcini detaliate sub formă de instrucţiuni, reguli,

ordine;

colaboratorii sunt stimulaţi în funcţie de îndeplinirea sarcinii conform

instrucţiunilor, regulilor;

principalul pentru lucrător - executarea strictă a ordinelor şefului.

Sistemului neformal îi sunt caracteristice:

permiterea acţiunii fără a se ţine cont de ierarhie;

libertatea legăturilor orizontale;

lucrătorul îşi formează postul singur, ne bazându-se pe instrucţiuni;

subalternului i se dă sarcina, iar el o realizează după cum consideră de

cuviinţă;

se stimulează iniţiativa, munca creatoare;

principalul pentru lucrător este să rezolve problema şi să obţină rezultatul;

realizatorul participă personal la luarea deciziei şi formularea sarcinii.

Diferenţa dintre aceste două sisteme, constă în faptul că, sistemul formal se

bazează pe structura organizatorică a întreprinderii, iar cel neformal - pe microcultura

firmei. în cadrul sistemului formal omul se supune structurii, iar celui neformal –

structura se supune lucrătorului.

A doua diferenţă dintre aceste tipuri de sisteme este că: sistemul formal se

creează şi se perfecţionează, înlăturând împotrivirea oamenilor, supunând omul

structurii, iar sistemul neformal este construit, selectat de oameni, în dependenţă de

calificarea, cerinţele, capacităţile lor. Ca să fie mai clară înţelegerea metodelor de

creare a sistemului format şi celui neformal putem aduce următorul exemplu:

Drumurile de trecere într-o grădină publică se fac de către constructori,

aşternând asfalt peste totul deodată, după principiile sistemului formal.

Sistemul neformal aşteaptă până ce oamenii fac cărăruşe apoi le asfaltează.

Sistemul neformal înlocuieşte sistemul formal, tot astfel precum munca fizică

este înlocuită cu munca intelectuală. Sistemul formal funcţionează atunci, când

procesul de muncă poate fi:

1. reglementat;

2. determinat cantitativ;

3. comparat.

asemenea condiţii de lucru sunt tipice la fabricarea producţiei de larg consum.

Dar astăzi aceste condiţii se schimbă, şi anume:

1) În economie scade ponderea producţiei industriale şi creşte sfera de

deservire, a cercetărilor ştiinţifice;

2) În industrie se micşorează partea producţiei de masă în folosul tehnologiilor

flexibile;

3) În producţie pentru executarea operaţiilor identice se aplică mecanisme

speciale.

Daci sfera folosirii sistemului formal se îngustează în mod obiectiv, factorul

principal ce condiţionează acest proces este nestabilitatea peţii. ;

În sfârşit, odată cu creşterea bunăstării materiale, dezvoltarea asigurării sociale,

amplificarea cerinţelor culturale se schimbă orientarea modului de trai, munca devine

nu numai un mijloc de existenţă, ci şi un mijloc de realizare a obiectivelor vieţii.

Sistemul formal se bazează pe nivelul mediu al lucrătorilor.

Sistemul neformal se bazează pe personalităţi.

Înţelegând aceste schimbări de ordin economic, psihologic-social, firma IBM

în managementul său foloseşte structura neformală, cea organică.

Dezvoltarea managementului cunoaşte câteva tipuri de structuri organizatorice:

Liniară;

funcţională;

funcţional-liniară;

devizională;

matricială;

program de sarcini.

Primele trei tipuri de structuri organizatorice sunt tradiţionale, care s-au

dezvoltat în cadrul sistemului formal.

Structura de matrice e mai mult teoretica decât practică.

Firma IBM utilizează structura organizatorică-devizională şi programe de

sarcini.

Structura divizională se construieşte după produs. Drept exemplu poate servi

corporaţia - mamă “I.S. Marketing and Service” - care poartă răspundere de

activitatea firmei IBM în SUA, sau conform principiului regional-corporaţia fiică

IBM “Lorld Treid” ce uneşte filialele IBM din alte ţări.

Principalul element al structurii organizatorice în corporaţiile americane, mai

ales în firma IBM, îl constituie secţiile.

Secţiile posedă următoarele drepturi:

independenţă operativă;

încheierea contractelor intre ele;

primirea (obţinerea) profitului;

autofinanţarea.

Structura “divizională” se completează cu structura “Program de sarcini”.

Esenţa acestei structuri, constă în aceea că sarcinile ce apar în faţa corporaţiei se

transmit pentru executare în grupe speciale sub formă de subsecţii;

grupe de proiectare;

grupe de sarcină;

grupe de lucrători.

Cu timpul, aceste grupe pot fi transformate în firme locale sau în firme interne,

în unităţi independente conform terminologiei IBM, care au o libertate mai mare

decât secţiile firmei de bază.

Însuşi “programul de sarcini” nu complectează structura organizatorică a

firmei după principiul “diviziuni”, dar o determină. De aceea structura organizatorică

a firmei IBM poate fi caracterizată “ca structură divizată în permanentă înnoire”,

construita şi dezvoltată după principiul programului de sarcini.

Acest principiu stă la baza metodei strategice a dirijării.

Conducerea superioară a firmei IBM execută următoarele funcţii:

luarea deciziilor strategice, ce determină dezvoltarea corporaţiei în

perspectiva;

determinarea scopurilor în perspectivă;

modernizarea;

lărgirea producţiei;

trecerea la producţia nouă;

reorganizarea structurilor de conducere ale corporaţiei.

1.2. Stilul de conducere al firmei IBM.Firma IBM are anumite particularităţi, care influenţează asupra formării stilului

de conducere. Cele mai principale particularităţi ale organizării conducerii în cadrul

acestei firme sunt următoarele:

firma are o cultură de sine stătătoare, bogată în domeniul dirijării;

invită la lucru specialişti, lucrători calificaţi, care după potenţialul

intelectual, sunt în stare să îndeplinească un lucru creativ;

practică angajarea la lucru pe viaţă.

A doua particularitate o constituie controlul direct şi indirect asupra

lucrătorilor, ce se bazează pe:

încredere;

forma consensuală la luarea deciziilor;

controlul metodelor ne financiare;

controlul asupra numărului personalului constant;

controlul asupra investiţiilor capitale.

A treia particularitate - cultura corporativă, care se cultivă de peste 50 de ani.

Si a patra particularitate - planificarea strategiei pe 5 ani, ciclu principal, şi pe

10 ani.

Stilul de conducere în cadrul firmei IBM se bazează pe 10 principii:

1. Relaţiile de încredere intre manageri şi lucrători, ce contribuie la

flexibilitatea structurilor de conducere;

2. Convingerea profundă în valoarea etică a metodelor folosite în practica

managementului, şi anume: ocupaţia deplină. adică participarea personală la

constituirea viitorului firmei, îmbogăţirea conţinutului muncii lucrătorului,

acordarea posibilităţilor de dezvoltare personală în cadrul corporaţiei

puternice.

3. Politica ocupaţiei depline:

politica corporaţiei în asigurarea ocupaţiei depline;

aceasta politică formează un climat de încredere intre cei care angajează la

lucru şi cei care vin să se angajeze la lucru;

această politică dezvoltă la lucrători convingerea că toate acţiunile lor sunt

pentru binele firmei;

această politică promovează optimismul în rândurile lucrătorilor;

prin această politică se arată respectul firmei faţă de lucrători;

folosirea lucrătorilor temporari sau prin contract, care sunt concediaţi în

primul rând, în caz de necesitate.

4. Intensificarea diversificării, îmbogăţirea locului de muncă:

lucrătorul poate să aleagă sectorul de muncă în corespundere cu interesele

sale profesionale;

lucrătorul poate să-şi adauge de sine stătător anumite funcţii în activitatea sa

ne consultându-se cu şeful;

conducătorul trebuie să-i asigure subalternului său o activitate, care să-l

satisfacă pe acesta;

lucratorul are dreptul la greşeli proprii.

5. Stimularea individuală a lucrătorului:

se bazează pe cultura corporaţiei;

este determinată de sistemul de priorităţi ale firmei;

se efectuează sub formă de premiere a grupelor de sarcini (Programe) ale

firmei;

are loc în baza aprecierii muncii, pornind de la discuţia, în care lucratorul şi

managerul determină totalurile activităţii.

6. Cariera universală:

lucrătorul îşi schimbă locul, specializarea în cadrul firmei;

IBM permite ca lucrătorul să-si facă cariera conform specializării sale în

(sfera de producere sau marketing) ;

7. Participarea personală a lucrătorului la luarea deciziilor:

toţi membrii firmei participă la adoptarea hotărârilor, deciziilor;

8. Controlul:

cifrele de control ce caracterizează toate direcţiile de activitate;

schimbarea regulată a structurilor organizatorice.

9. Dezvoltarea culturii şi eticii firmei:

clubul 100%;

controlul secundar;

lucrătorii-cetăţeni ai acestei firme.

10. Atitudinea “holistică” faţă de lucrători:

conducerea formează modul de trai al lucratorului ca un aspect al culturii

corporaţiei;

conducerea se stăruie să determine, care sunt necesităţile generale ale

colaboratorilor;

rezolvarea problemelor de viată şi cele privind necesităţile lucratorilor, se

situează pe primul plan în activitatea managerilor firmei şi sunt direcţiile

prioritare ale lucrului cu personalul în cadrul firmei;

managerii participă personal la rezolvarea problemelor de viaţă ale

lucrătorilor;

formarea relaţiilor de “parteneriat” între lucrători şi conducători, între

managerul secţiei şi subalternul grupei, crearea unei atmosfere de încredere.

Trăsăturile de bază ale managementului firmei americane contemporane pot fi

determinate în felul următor:

Sistemul de management în cadrul firmei IBM reprezintă o filozofie

specifica a firmei, unde exista celule organice în structurile firmei, ce se

dezvoltă în condiţiile revoluţiei informative.

Folosirea acestor celule organice permite dezvoltarea structurilor mici: la nivel

de fundament, adică la nivelul persoanei, de aici rezultă şi importanţa personalităţii

individuale şi, în acelaşi timp, sunt susţinute structurile ce asigură pătrunderea

informaţiei.

Fiindcă la etapa contemporană, pentru lucrătorii firmei este foarte importantă

calitatea modului de trai, această formă de organizare - structura celulară va fi

dominantă în sistemul managementului, care se va baza pe:

libertatea personală;

responsabilitate;

lucrătorii nu vor fi asiguraţi cu carieră rapidă;

folosirea tehnologiei informative va mări viteza aplicării metodelor

contemporane de 3-5 ori.

Sistemul de management în cadrul firmei IBM se bazează pe încrederea fermă

în individualism:

baza acestei încrederi o constituie convingerea de necesitatea introducerii

corelaţiei business - individualism;

aceasta convingere trebuie s-o posede consiliul de directori;

aceasta convingere trebuie s-o accepta şi lucrătorii;

legăturile ierarhice se fac pe orizontală şi nu pe verticală;

manageri! secţiilor trebuie să aibă contact cu celulele.

Un element primordial în sistemul managerial american îl constituie

programele de selectare, reciclare a cadrelor de conducere, de exemplu:

Programul “Resurselor de dirijare” se foloseşte în cazul pregătirii managerilor

superiori:

a) candidaturile de manageri superiori se determină din rândurile managerilor

treptei de jos, sau ale managerilor secţiei;

b) ei sunt pregătiţi pentru cariera de “stea”, acest proces poate dura 10 ani, în

această perioadă candidaţilor li se oferă posturi unde ei îşi cizelează

experienţa şi deprinderile. în aceasta perioada ei au persoane, care le ajută,

îi călăuzesc.

Sistemul managementului în firma IBM utilizează la maximum

responsabilitatea - principiul transmiterii răspunderii.

Sistemul managementului firmei IBM include de asemenea stimularea

părerilor opuse:

managerii practică susţinerea opiniilor opuse;

se creează posibilităţi anumite pentru o asemenea practică;

lucrătorii semnează planul decizional de realizare a hotărârilor respective,

numărul semnăturilor este de 20-30.

Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe principii care asigura

cadre stabile, garanţia păstrării individualităţii lor:

se practica plângerile anonime;

principiile “uşilor deschise”, ce permit lucrătorului să converseze la direct

cu şeful sau;

testarea sociologică a tuturor membrilor IBM o data la dol ani. Aceste

cercetări apreciază cum se realizează programele firmei;

toate rezultatele testării se analizează deschis şi se traduc în viata.

Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe un statut unic:

lucratorul inferior, daca e profesionist şi destul de experimentat, vorbeşte la

egal cu managerul superior.

Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe munca unor cadre de

calificaţie superioara. Pentru pregătirea cadrelor firma cheltuieşte 5% din mijloacele

destinate întreţinerii firmei; pentru aceasta, firma:

1. Asigura mijloacele necesare pentru dezvoltarea personală a lucratorului;

2. Planifica dezvoltarea personală a lucrătorului la general şi în mod

individual. Se alcătuieşte un plan anual de pregătire a lucrătorului.

În sistemul managerial al firmei IBM, convorbirile asupra deciziilor sunt

îndelungate, iar realizarea lor rapidă, fiindcă fiecare a semnat decizia dată. Orice

colaborator pe parcursul discuţiilor poate să-şi exprime dezacordul şi să nu semneze o

anumită decizie.

Sistemul managementului firmei IBM practica legaturile orizontale.

Schimbarea cadrelor se face regulat o dată în doi ani.

Tema 2. Metodele organizării sistemului de

management.

1. Teoria “Z”, sistemul angajării pe viaţă;2. Determinarea activităţii şi carierei universale.3. Mecanismul funcţionării managementului Japonez.

2.1. Teoria “Z”, sistemul angajării pe viaţă.Înainte de a începe analiza deosebirilor dintre metodele concrete de formare a

sistemului american de management şi cele ale managementului Japonez, aducem

câteva exemple din practica economică americană.

Preşedintele unei firme, care intră în componenţa a 10 din cele mai efective

firme din punctul de vedere al sistemelor de dirijare, la întrebarea “Ce va determina

în următorii 10 ani dezvoltarea economică a SUA?”, el a răspuns: “Totul va depinde

de cum vom reacţiona la faptul ca japonezii ştiu să organizeze sistemul de dirijare

mai bine decât noi”.

Un grup de manageri şi specialişti din secţia “Biuc” a corporaţiei “Gieneral

Motors” a făcut o vizită la agentul lor de realizare a automobilelor de tip “Biuc” în

Japonia. Autosalonul lui era transformat într-un atelier de construcţie a maşinilor.

Când a fost întrebat cum a atins el performanţa atât de bune pe piaţa japoneza de

automobile, el a răspuns că în atelierul sau, automobilele ce vin din America sunt

desfăcute şi apoi montate din nou în corespundere cu standardele Japonez a calităţii.

Analizând activitatea uzinei din oraşul Flint, statul Micigan, ce aparţine firmei

“General Motors”, care era cea mai neeficientă cu producţia de cea mai joasă calitate,

ei au proiectat un sistem de dirijare, în care au reuşit să aplice metodele formării

sistemului de management din Japonia, şi peste 2 ani uzina, care monta automobile

“Biuc”, a ieşit printre primele după nivelul de eficacitate şi nivelul de calitate, în

comparaţie cu celelalte uzine ale corporaţiei.

Idea pusă la baza reorganizării sistemului de dirijare şi a metodelor de

conducere a fost numită “Teoria Z”. Esenţa acestei Teorii se reduce la concluzia că

ridicarea eficacităţii producerii depinde de cei ce lucrează la această întreprindere.

Mult timp, în mod tradiţional, la dezvoltarea managementului în SUA o mare atenţie

se acorda:

tehnicii, tehnologiilor noi;

automatizării şi computerizării;

metodelor de dirijare.

Însuşi factorului uman nu i se acorda atenţia cuvenită, forţa de muncă se

folosea în mod tradiţional, ca parte a forţelor de producţie.

Guvernul SUA aloca milioane de dolari pentru cercetări în domeniul

progresului tehnico-ştiinţific. Mai ales în ramurile: electronice, fizice, de cercetări

cosmice şi ale problemelor complexe economice. Dar nu erau prevăzute mijloace

pentru cercetări, ce ar permite să fie perfecţionat procesul de dirijare, de conducere a

relaţiilor economice umane, reorganizarea muncii colectivelor de oameni. Anume

acesta metode de lucru cu personalul au fost studiate la japonezi în sistemul lor

managerial.

Problema productivităţii muncii depinde de modul de organizare a muncii în

colectivele de oameni. Aceasta este o problemă a organizării dirijării cu personalul.

Teoria «Z» propune câteva metode de soluţionare:

Prima sugestie a teoriei «Z» este: încrederea.

Spre exemplu: Să analizăm realizarea acestei sugestii apelând la experienţa

firmei “Hiulett Paccard”, această firmă se specializează în producerea computerelor,

tehnicii şi subansamblurilor.

Un specialist din domeniul muncii cu cadrele, a primit însărcinarea de la

vicepreşedintele firmei să elaboreze o nouă procedură de dirijare, pentru a fi

introdusă în toate secţiile firmei. Realizând această misiune, a căpătat posibilitatea;

se se afirme;

să facă ceva important;

să devină o autoritate în rândurile colaboratorilor firmei.

După o săptămână de lucru asupra problemei, el a găsit o informaţie, precum

că această procedură deja a fost elaborată de o secţie de la periferia firmei, însă

despre aceasta nu s-a ştiut. Evident, el a avut momente de îndoieli:

să spună că el a elaborat această procedură de sine stătător sau să anunţe că

aceasta este deja elaborată;

pană la urmă, el s-a dus la vicepreşedinte şi la informat că problema e deja

rezolvată şi, pentru folosirea ei în cadrul corporaţiei, e nevoie doar de unele

modificări. Specialistul ştia că adevărul lui va fi preţuit şi, în viitor, lui i se

va încredinţa o alta misiune nu mai puţin importantă. El nădăjduia că

sinceritatea sa şi adevărul vor fi apreciate just de colegii săi.

A doua concluzie importantă, care trebuie făcută analizând managementul

japonez, reflectată în “Teoria Z”, este: evidenţa particularităţilor de caracter ale

lucrătorilor, relaţiile umane sunt foarte complicate şi schimbătoare.

De exemplu: Maistrul care ştie foarte bine muncitorii poate determina

compatibilitatea sau necompatibilitatea lor şi pe baza aceasta, se formeze grupuri de

lucrători, care vor lucra foarte efectiv.

Această “inginerie” umană se adaptează foarte greu la categoriile cantitative. şi

dacă maistrul va fi nevoit să alcătuiască grupele de lucrători, pornind de la tabela

rangului, atunci înţelegerea şi evidenţa caracterelor diferitor oameni nu va fi necesară,

dar productivitatea muncii va scădea.

Pentru a înţelege această concluzie să analizăm următorul exemplu: Să

urmărim activitatea operatorului la fabrica de hârtie “Protect and Gambl”, unde

strunguri puternice în câteva etape produc valuri de hârtie. Greşeala comisă la o etapă

a procesului de producere se răsfrânge asupra etapelor următoare, poate avea de

suferit întreaga partidă de hârtie, respectiv şi productivitatea muncii va scădea.

De obicei, controlul asupra muncii de acest fel la întreprinderile americane îl

efectuează maistrul. Chiar dacă maistrul este foarte atent, iar operatorul lucrează cu

ardoare, sistemul relaţiilor nu ţine cont de toate nuanţele muncii. Fiecare operator are

criteriul său de determinare a muncii sale: timpul petrecut în afara locului de lucru,

numărul greşelilor admise, rebutul etc.

Dacă operatorul a făcut o inovaţie la strungul său, care va da eficacitate la o

altă etapă de lucru, el nu este cointeresat să le aducă la cunoştinţă acest fapt altor

operatori, pe care operaţia dată îi priveşte. Dacă el va pleca de la locul de lucru va fi

amendat şi faptul - fixat în cărticica de muncă. Nici un maistru, cât de atent ar fi, nu

poate să memoreze toate nuanţele procesului de producţie. Iar angajând încă un

maistru, apare problema coordonării funcţiilor.

Ieşirea a fost găsită după metoda japoneză:

Firma a format colective semiautonome, unde muncitorii: singuri au grijă de

calitatea muncii lor. Aceste grupe sunt alcătuite din oameni care lucrează în cadrul

producţiei, şi ei singuri ţin cont de toţi factorii ce influenţează asupra ridicării

eficacităţii muncii.

Sistema managerială japoneză a demonstrat că există legături strânse între:

productivitate – încredere - cointeresare, şi anume:

încrederea şi înţelegerea faţă de colaboratori duc la ridicarea productivităţii

muncii.

Pentru a determina specificul managementului japonez, trebuie să ştim: Ce

prezintă sistemul de dirijare Japonez? Care sunt particularităţile lui? Ce prezintă

organizarea muncii în firmele japoneze?

Răspunsul la aceste întrebări va permite să deosebim diferenţa dintre dirijarea

Japoneză şi cea Americană.

O trăsătura importantă a sistemului de dirijare japonez este sistemul angajării

pe viaţă. Acest sistem este acea particularitate, care determină multe aspecte ale

activităţii japoneze. Esenţa acestui sistem constă in:

Firma organizaţia angajează muncitori o dată pe an, de regulă primăvara,

când tinerii absolvesc cursurile de studii;

Firma analizează un număr mare de lucrători, măcar că nu pentru toţi are de

lucru. Cariera sau creşterea lucrătorilor se planifică la firma dată;

Persoana care a lucrat 10-20 ani în altă parte, de obicei, nu se primeşte la

lucru (nu poate fi angajată pe viaţă), unele firme nici nu angajează aşa

candidaturi;

Fiind primit la lucru lucrătorul nou rămâne în cadrul firmei, până la ieşirea

oficială la pensie, firma îi garantează, în dependenţă de munca depusă,

ridicarea pe scara ierarhică, mărirea salariului;

Lucrătorul nu poate fi eliberat de la lucru nici într-un caz, dacă el n-a

săvârşit vre-o crimă, încălcări grave, etc.;

Eliberarea de la lucru sub formă de pedeapsă este o măsură foarte severă,

fiindcă concediatul pierde posibilitatea de a găsi un loc de muncă la o firmă

de acelaşi nivel;

Împlinind vârsta pensionară, toţi lucrătorii pleacă la pensie, numai un număr

mic de manageri din eşalonul superior al conducerii rămâne;

Ieşind la pensie, lucrătorul primeşte un ajutor mare bănesc, care este egal cu

salariul lui de 5-6 ani, are dreptul de a lucra prin contract la locul său vechi

de muncă, însă nu se mai consideră angajat pe viaţă;

În ultimii ani firmele japoneze folosesc şi alte metode de relaţii cu

muncitorii salariaţi:

a) concedierea muncitorilor sezonieri temporari;

b) folosirea săptămânii reduse;

c) ieşirea la pensie înainte de termen;

d) folosirea concediului forţat.

Pentru a înţelege mai bine cum funcţionează acest sistem, trebuie sa ştiţi ce

prezintă structura economiei industriale a Japoniei:

A. înainte de cel de-al II-lea război mondial, firmele japoneze erau organizate

într-un grup, care se numea “Dzawbaţu”;

B. fiecare grup cuprindea 20-30 firme concentrate în jurul unei bănci;

C. fiecare firma reprezintă un sector al industriei, în care se concentrau

anumite companii, bunăoară, construcţia vapoarelor, topirea fontei, de

asigurare, comercială.

D. compania avea 100 de firme - sateliţi. Sateliţii erau firme mici cu 10-100

muncitori, care deserveau numai un client - firmă. Firmele-sateliţi nu erau

membre ale grupelor şi nu primeau ajutor de la stat.

Relaţiile între firme şi firmele-sateliţi se efectuau în modul următor:

Satelitul vindea toată producţia firmei, iar firma avea numai un satelit, care

o asigura cu anumite resurse economice necesare.

Relaţiile dintre firmă şi satelit au fost şi au rămas foarte strânse, de exemplu:

sateliţii firmelor ce produc automobile, aduc piese pentru conveier pe 3 ore de lucru,

direct la locul de muncă. Prin această metodă ce face economie de spaţiu. Un

asemenea sistem este foarte profitabil. După al II-lea război mondial acest sistem a

fost lichidat, însă, stilul de relaţii de acest tip a rămas până astăzi.

Acest sistem de relaţii economice între firme s-a păstrat datorită băncilor,

firmele japoneze depind da bănci. Băncile au grijă ca nici o firmă să nu aibă privilegii

în faţa partenerului comercial. Banca are grijă ca acei lucrători, care au atins vârsta

pensionară, să fie trimişi în alte companii şi sateliţi. De aceea munca în cadrul unei

bănci mari în Japonia se consideră foarte prestigioasă.

Cel care îşi începe cariera într-o firmă satelit are o perspectivă de creştere

foarte mică. în asemenea firme, managerul tânăr, începător se confruntă cu situaţia,

când posturile de manageri superiori, sunt ocupata de pensionari. Dar cel mai tragic

pentru aceşti manageri, este faptul că, atingând vârsta pensionară, ei n-au unde pleca

şi sunt nevoiţi să părăsească locul de muncă, să deschidă o prăvălie, sau să se duca să

trăiască în familia feciorului mai mare.

Ţinând cont de acest sistem, lucrătorii tineri se strădui să se angajeze astfel,

încât să aibă unde pleca după împlinirea vârstei pensionare.

O dată cu diferenţierea firmelor s-a produs şi diferenţierea studiilor superioare.

Universitatea din Tochio este cel mai prestigios local de învăţământ; pregăteşte

cadre numai pentru Băncile mari sau organele de stat. Legăturile dintre Bancă şi

Universitate sunt foarte strânse, fiindcă faptul întrării intr-o Universitate prestigioasă

garantează un loc de lucru prestigios. Practic fiecare firmă are o anumită parte de

studenţi la facultăţile universităţii şi la sfârşitul studiilor, studenţii sunt deja selectaţi

pentru aceste firme.

2.2. Determinarea activităţii şi cariera universală.Cariera managementului japonez, are următorul algoritm:

10 ani el va primi acelaşi salariu şi premiu ca şi alţi 15 colegi ai săi;

activitatea lui va fi determinată după 10 ani de lucru, până atunci el nu va fi

avansat în post;

anume procesul îndelungat al aprecierii managerului îl împiedica pe acesta

sa participe la proiectele pe termen scurt ale firmei. El n-are nevoie, nu este

cointeresat să elaboreze aceste proiecte şi să insiste pentru realizarea lor.

viitorul manager nu poate de sine stătător să-şi îmbunătăţească situaţia,

cariera, sau să primească un post pa socoteala altuia, el ştie, că activitatea sa

o să fie determinată după expirarea a 10 ani;

lucrătorii din aceeaşi secţie, subdiviziune, ştiu că vor lucra toată viaţa

alâturi unul de altul, de aceea se strădui să fie îngăduitori unul faţă de altul.

acest proces, foarte lent de determinare a tânărului specialist, le cultivă

oamenilor relaţii de încredere, de colaborare, de lucru. Acest sistem permite

ca lucrătorul să fie apreciat obiectiv, conform capacităţilor sale individuale.

Structura unei secţii în firma japoneză, spre exemplu: secţia de realizare în

firma de automobile:

Locul de muncă e o cameră mare cu câteva rânduri de mese lungi, la care

stau angajaţii, care rezolvă diferite problem legate de realizarea producţiei

în America de Sud, Europa. Şeful secţiei se află în capul mesei, managerul

stă la întrarea în cameră.

Postul oficial şi lucrul efectuat în cadrul firmelor japoneze de regulă, nu

coincid. Managerul secţiei deţine postul respectiv, dar conducerea activităţii şi

răspunderea pentru activitate sunt puse şi pe seama unui lider neformal. Anume

această necoincidenţă a postului formal şi răspunderii pentru activitatea practică

neutralizează relaţiile între puterea formală şi neformală .

Celui capabil i se încredinţează o sarcină de răspundere dar oficial postul

respectiv îl va primi atunci, când el se va manifesta pe deplin. Persoanele care au

adus venit firmei în trecut vor fi mai apreciate decât concurentul tânăr. Acest proces

îndelungat de avansare îi determină pe viitorii manageri să aştepte răbdător momentul

lor de avansare.

Dar cum se întâmplă că lucrătorul tânăr acceptă răspundere mare şi mari

dificultăţi fără recompensă? Toţi lucrătorii sunt împărţiţi în grupe. Fiecare lucrător

din structura ierarhic superioară şi inferioară colaborează în mai multe grupe - circa

80, fiecare are sarcina sa. Aceste grupe lucrează în contact direct, şi cu toate că

numărul de oameni se schimbă, toţi ştiu că fiecare va participa la activitatea multor

grupe.

Membrii grupei ţin cont de:

- activitatea şi rezultatele colegilor;

- cultura organizatorică şi etica managerială;

- relaţiile neformale, influenţa liderului.

Grupa influenţează asupra convingerilor, comportării faţă de lucru şi propriilor

aprecieri ale angajatului.

Firma japoneza, angajând, de regulă, numai tineri lucrători, incluzându-i în

grupe şi ţinând cont de influenţa grupei educă viitorii manageri în spiritul firmei, le

cultivă devotamentul faţa de firmă. Important pentru acest sistem este faptul, că

soarta viitorului manager o decid colegii săi, pe care nu-i poţi impune, forţa, aceasta

metodă este reglorul principal al comportării viitorilor manageri.

O trăsătură importanta a sistemului de management japonez o constituie faptul

că acest sistem determină dinamica carierei fiecărui specialist.

Candidatul tânăr timp de un an este elevul unui manager, el se întâlneşte cu

oamenii, studiază situaţia, îndeplineşte diverse misiuni, sarcini.

După asta el este trimis în una din filialele băncii unde studiază operaţiile

bancare, munceşte de rând cu lucrătorii bancari, operează cu informaţii, documente,

primeşte vizitatori.

Apoi el din nou este chemat la Banca centrală pentru a studia operaţiile

bancare comerciale, procesul acordării creditelor firmelor mari. şi din nou este trimis

la filială, unde studiază problemele departamentului de creditare: cum se oferă

împrumuturi persoanelor şi altor consumatori, întreprinderi mici. După acea iarăşi

este trecut la Banca centrală, de data aceasta în secţia de cadre. Acest proces de

studiere a activităţii practice de viitor ţine 10 ani, apoi el poate să devină şef de secţie,

aplicând relaţiile “oiabun cobun”. în acest post, el va fi trimis iarăşi la filială, după

care va fi întors la Banca centrală în secţia internaţională, unde se va ocupa de

coordonarea necesităţilor firmelor japoneze, de operaţiile bancare cu SUA, Franţa şi

alte ţări.

Din acest moment lucrătorul tânăr devine manager de calificare foarte înaltă, în

stare să efectueze orice operaţie bancară, în orice filiala a Băncii centrale. Procesul

schimbării posturilor în cadrul angajării pe viaţă îi vizează pe toţi lucrătorii şi

managerii şi este de fapt o carieră universală.

2.3. Mecanismul funcţionării managementului firmei japoneze.

Mecanismul funcţionării managementului firmei japoneze, are la bază teoria

dirijării, formarea scopurilor şi metodelor de realizare a acestora.

Scopurile sunt formulate în baza sistemului de valori de către conducătorii

firmei, personal, clienţii şi reprezentanţii firmei, funcţionarii aparatului de stat, care

reglementează viaţa businessului.

Metodele se determină prin intermediul convingerii că deciziile adoptate

trebuie să aducă venit.

Acei manageri, care pătrund în esenţa mecanismului managerial japonez, se

prezintă ca adepţi ai teoriei “valorilor şi convingerii”, din direcţiile generale ale

acesteia se deduc reguli şi scopuri concrete, care sunt necesare pentru fiecare firmă

aparte, în dependenţă de condiţiile concrete în care acestea funcţionează. Doi

manageri care înţeleg teoria de bază, în practică vor deduce reguli identice, care vor

permite revederea situaţiei concrete, în care funcţionează firma.

Această teorie permite de a controla la concret reacţia angajaţilor firmei la

problemele specifice şi permite coordonarea lor. Această teorie nu este directă, ci are

mai mult un caracter indirect, ea se transmite prin cultura generală a firmei, sau prin

stilul de conducere.

Cultura, stilul de conducere a firmei conţin:

totalitatea de simboluri;

ceremonii;

climă social - psihologică din firmă.

O parte a funcţionarii mecanismului managerial în firmele japoneze este

adoptarea deciziilor.

Deciziile în cadrul firmelor japoneze se iau în colectiv. Relevarea variantelor

posibile a deciziei e obligaţiunea tânărului specialist. Preşedintele şi vicepreşedintele

firmei de regulă ştiu alternativele posibile şi necesare, însă misiunea tânărului

specialist este ca el să modeleze aceste alternative.

În procesul lucrului asupra problemelor, la care trebuie să se ia decizia, el se va

adresa tuturor colegilor săi, ca să le afle părerea. Expunând opiniile privind

rezolvarea problemei, tânărul specialist îşi va expune şi propria opinie.

Natural, pregătind propuneri, se comit şi greşeli. El poate sa propună din punct

da vedere tehnic şi politic variante imposibile şi multe momente ce nu vor fi luate în

consideraţie. Managerii cu experienţa nu participă în mod direct. în decursul

termenului, managerul lucrează în mod independent.

La corectarea greşelilor se pierde mult timp, multă energie şi mijloace, dar

sistemul managerial recurge la aceasta procedură, fiindcă se ştie că aceasta se poate

solda cu idei noi pentru firmă.

În sistemul managerial al firmelor japoneze se consideră, că practica executată

de un tânăr manager îi aduce acestuia mal mult folos, decât lecţiile teoretice ţinute de

managerii profesionişti.

La sfârşit propunerea este înregistrată şi este difuzată în firmă. Se formează un

grup din 3 persoane, care trebuie să asculte opiniile tuturor şefilor de secţii şi, când

propunerea se modifică, grupul iar ascultă toate opiniile, acest proces are loc atâta

timp, până se ajunge la un numitor comun. La luarea deciziilor, de obicei, iau parte

60-80 lucrători şi manageri ai firmei.

La fiecare etapă materialele referitoare la propunere le legalizează managerul.

Când procedura ia sfârşit, documentul este acoperit cu semnături şi aceasta înseamnă

că el e coordonat.

Americanii spun despre japonezi: “Dacă vreţi să luaţi o decizie împreuna cu ei,

spre exemplu cu privire la realizare, în 2 zile, pregătiţi-va pentru 2 săptămâni.

Adoptarea deciziilor la japonezi durează o veşnicie”.

Japonezii spun despre americani: “Americanii iau decizii repede, dar puneţi-i

să realizeze vre-o decizie repede, şi veţi vedea ca lucrul acesta va dura o veşnicie”.

În procesul luării deciziilor în Japonia nu se indică cine anume le va realiza,

răspunderea este colectiva.

În SUA realizarea deciziilor este descrisa concret, indicându-se instanţele,

determinându-se posturile, funcţiile, numindu-se persoanele, care răspund concret de

realizarea lor şi, sunt conturate limitele răspunderii şi competenţei.

Compararea sistemelor de management ale firmelor japoneze şi

americane.

Managementului japonez îi sunt caracteristice:

angajarea pe viaţa;

determinarea treptată şi îndelungată a activităţii lucrătorului;

activitatea nespecializată;

mecanisme de control fine, neformale;

luarea deciziilor colective, răspunderea colectiva;

comportare umană faţă de subalterni (factorul uman în dirijare).

Managementului american îi sunt caracteristice:

angajarea la lucru pe termen scurt;

aprecierea rapida şi avansarea;

mecanismul cantitativ şi formal al controlului

activitate specializată îngustă;

luarea deciziilor în mod individual;

răspunderea individuala;

factorului uman la dirijare i se acorda atenţie secundară.

Tema 3. Strategia şi structura firmelor japoneze.

1. Mediul exterior şi influenţa lui asupra formării sistemului de management.

2. Strategia “Produs-piaţă”;3. Dirijarea multinaţională.

3.1. Mediul exterior şi influenţa lui asupra formării sistemului de management.

Se ştie, că particularitatea esenţiala a sistemului japonez de valori este

orientarea le echipa şi devotamentul faţa de organizaţie.

Pentru a ne convinge încă o data de aceasta, să analizăm rezultatele sondajului

sociologic. Tinerii muncitori şi manager japonezi au fost solicitaţi sa răspundă la

întrebarea: “âşi va jertfi oare lucratorul viaţa personala în numele firmei?” -

- “da” au răspuns - 25%, “posibil da” -44%, “nu” -28%.

La întrebarea: “Care este cel mai valoros izvor al vieţii?”. Răspunsurile au fost

următoarele: (vezi Tabelul 4.)

Tabelul. 1. Valorile morale.

Ţările Lucrătorii Munca, %Viaţa în afara serviciului, %

JaponiaTineri 18-20 ani 38 48

Maturi peste 35 ani 65 27

SUATineri 25 63

Maturi 34 51

Marea Britanie

Tineri 23 60

Maturi 27 60

Pornind de la analiza mediului exterior al Japoniei, vedem că modul de viaţă în

domeniul economic este foarte specific. Psihologia japonezilor se deosebeşte prin

multe momente de psihologia americanilor, europenilor şi englezilor. Toate acestea

influenţează asupra formării sistemului de conducere.

Structura mediului exterior ce influenţează asupra managementului japonez

poate fi reprezentată de:

mediul sociologic;

sistemul politic;

sistemul cercetărilor ştiinţifice;

sistemul economic.

Din particularităţile mediului exterior japonez menţionăm. Cheltuielile pentru

întreţinerea guvernului în Japonia, SUA şi Marea Britanie sunt 1:1,8 şi 1:2 respectiv.

Lucrătorii ocupaţi la serviciu de stat 1:2,1 şi 1:2,4.

În Japonia - 31% din muncitori sunt membri ai sindicatelor, în SUA-23%, în

Anglia - 57%. Numărul zilelor pierdute din cauza grevelor în Japonia e mai mic decât

în SUA şi Anglia şi mai mare decât în Germania.

Firma japoneză depinde de structura capitalului, ce stă la baza ei, 80% - capital

bancar şi 20% - capital particular.

Capitalul bancar se formează din rata economiilor şi bani depuşi la păstrare, ce

este foarte mare în bancă, circa 20% din venit, în SUA şi Anglia 7-10%. Aceste

economii se constitui din 40% premii, primite vara şi iarna.

În Japonia lumea ţine banii la bancă şi nu în hârtii de valoare, fiindcă e sigură

de stabilitatea politicei financiare a statului.

Capitalul corporaţiei este capital de împrumut bancar. Partea capitalului

particular în mediu alcătuieşte 20%. Banca nu se amestecă în managementul firmei.

Managementul japonez se compune din 4 niveluri de dirijare:

dirijarea strategică;

dirijarea generală;

dirijarea secţiilor;

dirijarea producţiei concrete.

Primele două niveluri se numesc management superior sau top management.

Funcţiile managementului superior sunt:

determinarea sistemului de valori şi a scopurilor ale firmei, ţinând cont de

interesele acţionarilor şi ale altor proprietari;

determinarea activităţii şi relaţiilor cu mediul înconjurător sau luarea

deciziilor în cadrul strategiei “Produs – piaţă”;

îndeplinirea funcţiilor de organizare, formarea structurii organizatorice şi

selectarea cadrelor de bază.

Astfel, dirijarea superioară influenţează asupra strategiei, structurii şi

funcţionării firmei.

La nivelul dirijării strategice firma dispune de două organe:

consiliul de directori;

organul de revizie.

Organul de revizie este un organ formal, care se adună conform programelor

stabilite din timp. în Japonia Consiliul de directori nu este un organ suveran, el

constituie o simplă formalitate. Consiliul de directori se adună odată în luna şi ia

decizii în chestiuni de mică importanţa; acest organ se formează numai pentru

respectarea legii. Planurile pe termen lung (perspectivele) se discută şi se aprobă

foarte rar la Consiliul de directori. Numai - 13% din firmele japoneze prezintă pentru

aprobare planurile la Consiliul de directori, în SUA - 35%, în Anglia - 64%.

Organul de conducere în firmele japoneze este comitetul de dirijare. Comitetul

de dirijare în Japonia este alcătuit din directori. Acest organ ia deciziile la nivelul

superior şi înfăptuieşte dirijarea operativă a firmei. în diferite firme se folosesc

diferite tipuri de conducere generala: director-administrator; comitet de dirijare

(consiliul de administraţie), adunarea şefilor de secţii.

În Japonia “Comitetul de dirijare” ca organ de luare a deciziilor a apărut în anii

‘50 şi această formă de dirijare s-a răspândit foarte repede. Numărul mediu al

membrilor comitetul de dirijare este de zece persoane:

Preşedinte;

Vicepreşedinte;

directorul - administrator principal;

- 6 directori - administratori.

Fiecare din ei au drepturi mari la luarea deciziilor în numele firmei, primesc

dările de seamă formulează indicaţiile.

De exemplu: în firma “Canon”, majoritatea celor 10 membri ai comitetului

sunt conducători de secţii. în această situaţie comitetul, prezintă o corelaţie a

consiliului conducerii generatei firmei şi consiliului secţiilor. Comitetul este convocat

o dată pe săptămână, marţi dimineaţa sau luni după amiază. Aparatul comitetului îl

constituie secţia de planificare, care pregăteşte ordinea de zi a şedinţelor şi

materialele necesare.

Deci, din cele spuse mai sus reiese, că “comitetul de dirijare” - este un organ

decizional.

Puterea Preşedintelui în diferite firme variază, ea poate fi reprezentată ca:

“Preşedinte” - teatrul unui actor, “Preşedintele” - numai ascultă opiniile şi rar când îşi

expune opinia sa.

În SUA şi Anglia o asemenea formă de organizare ca “Comitetul de

conducere” nu e prea populară. Dar în prezent această formă se răspândeşte tot mai

mult în ierarhia superioară mai ales când apare necesitatea de a lua o anumită decizie.

în firmele americane se folosesc grupe speciale care pot fi numite:

aparatul preşedintelui;

comitet executiv;

comitet de planificare.

Din ele fac parte 3-5 manageri superiori ai firmei.

În firmele diversificate, ce se ocupă de editarea ziarelor, membrii comitetelor

sunt:

preşedintele cârmuirii (directorul-administrator);

vicepreşedintele;

preşedintele.

În firma multinomenclaturală, care se ocupă de producerea electricităţii,

comitetul este prezentat ca serviciu al directorului principal şi este alcătuit din:

directori-administratori;

preşedinte;

vicepreşedinte responsabil de dirijare;

ex-director administrator.

Ei se întrunesc odată în săptămână, iau decizii colective. O asemenea formă de

organizare a lucrului în ierarhia superioară este nouă. Comitetul de dirijare în cadrul

managementului japonez şi al managementului firmelor americane diferă prin:

nivelul împuternicirilor;

faptul, că sunt alcătuite din conducători diferiţi. (de post) ;

faptul că în firmele japoneze, o răspândire largă o are luarea deciziilor în

grup la toate nivelurile;

funcţiile în firmele americane sunt determinate mai clar;

numărul membrilor în firmele nipone este mai mic.

La etapa actuală în Japonia organul superior de luare a deciziilor se

completează cu formarea unui comitet suplimentar în care intră 5-6 oameni. Acest

comitet ia decizii de ordin strategic, din toate firmele mari japoneze:

40% firme au sistemul de două grupe;

20%- două tipuri de consfătuiri;

40% - un comitet de dirijare.

În firmele specializate - un comitet.

În firmele diversificate - două comitete.

Luarea deciziilor în grup constituie o particularitate a managementului japonez.

Folosirea metodei de luare a deciziilor în grup, în managementul superior al firmelor

japoneze, are avantajele sale:

1. În hotărârea colectivă se acceptă un nivel mai înalt al riscului;

2. Pentru a adopta o decizia colectivă este necesar de a poseda o informaţie

mai profundă. Posedarea integrala şi profundă a informaţiei permite de a

raţionaliza deciziile.

3. Membrul grupei, care participă la formularea şi luarea deciziei poate fi

concomitent membru al grupei inferioare şi atunci decizia adoptată se

transmite în ierarhia de jos mai efectiv.

În managementul japonez directorul are o anumită însemnătate ca conducător

în ierarhia de sus a firmei. Acest cuvânt “director” se referă la:

preşedintele conducerii-1/3 de firme au un asemenea post;

preşedinte-directorul principal;

directori-administratori - conduc câteva secţii;

directori-şefii de secţii.

Managementul strategic formează scopurile firmei, scopul este formulat de cei

care poseda:

resursele de bază;

sistemul de valori.

Scopurile organizaţiei după P. Drucher pot avea 7 direcţii care se grupează în 4

niveluri la firmele japoneze:

1. Rentabilitatea;

2. Productivitatea;

3. Răspunderea în faţa societăţii;

4. Inovaţiile;

5. Poziţia pe piaţă;

6. Resursele materiale şi financiare;

7. Sarcinile şi rezultatele conducerii.

I. Scopurile principale şi direcţiile de bază ale politicii firmei, cuprind

prima şi a doua direcţie;

II. Răspunderea socială, cuprinde a treia direcţie;

III. Strategia “Produs-piaţă”, cuprinde a patra şi a cincia direcţie;

IV. Strategia firmei, a şasea şi a şaptea direcţie.

În firmele japoneze scopurile sunt declarate, sau se subînţeleg prin standardul

comportării, acesta se mai poate numi atmosfera corporaţiei sau “filozofia dirijării”.

Atmosfera corporaţiei - este stilul luării deciziilor, această atmosferă se

formează treptat şi se bazează pe tipul afacerii şi strategia firmei.

De aceea, fiecare firmă îşi are particularităţile sale:

Maţuşita electric – negociatori;

Hitachi - cavaler din provincie;

Mitubisi electric – domn;

Toşiba – gentelmeni;

Sony - cobai.

Sistemul scopurilor în firmele japoneze poate fi reprezentat prin schema de mai

jos:

Schema 1. Sistemul scopurilor în firmele japoneze.

Firmele japoneze au o orientare socială nu numai declarata, dar şi de facto:

1. În 1868 Guvernul sublinia necesitatea unei economii puternice şi

militarizate. Conducătorii businessului au răspuns la această cerinţă;

2. 1914. Mişcarea muncitorească a arătat, ca nivelul de trai al muncitorilor e

foarte jos şi proprietarii au înaintat drept una din sarcini - bunăstarea

muncitorilor;

3. 1945. Reconstrucţia economiei - conducătorii businessului au primit această

sarcină drept misia importanta. Scopul naţional era atingerea nivelului

ţârilor dezvoltate, cum ar fi SUA;

4. Anii 1960, managerii declară că firma deserveşte societatea, necesităţile ei.

Spre exemplu: în firma “Maţusita electric produs company” scopul de bază

cuprinde:

1.1. Crezul de afaceri;

2.2. Scopurile de lunga durată;

3.3. Direcţiile politicii economice a firmei.

1.1. Crezul de afaceri:

I. Crezul de afaceri se descifrează în felul următor:

a) de a fi membru al societăţii industriale;

b) noi tindem de a îmbunătăţi viaţa socială a oamenilor;

c) ieftine ca apa, aparate electrice de uz casnic în abundenţă.

II. obiectivele fundamentale:

a) Avantajul reciproc al firmei şi consumatorului;

Scopurile de bază. Direcţiile principale

ale politicii economice a firmei. Răspunderea socială

Scopurile şi direcţiile

politicii pentru strategia

"Produs-piaţă"

Scopurile şi direcţiile politico-economice pentru formarea strategiei

Scopuri şi politici pentru funcţionarea organizaţiei

Valori interne şi standarde

Funcţionare

b) Profitul câştigat în corelare cu bunăstarea;

c) Concurenţa onesta pe piaţă;

d) Convinabilitate pentru firmă, furnizori, intermediari şi acţionari;

e) Participarea la dirijare a tuturor membrilor firmei.

III. Spiritul (modul de comportare al angajaţilor).

a) Cinstit şi devotat;

b) Armonia şi colaborarea;

c) Amabil şi modest;

d) Lupta pentru îmbunătăţire;

e) Adaptarea şi priceperea;

f) Recunoştinţa.

2. 2 Scopuri de lungă durată includ:

a) Ritmul creşterii;

b) Profitul;

c) Cota pe piaţă.

3. 3. Politica de lungă durată.

Planificarea de lungă durată în Japonia are la bază următoarele principii:

I. Separarea managementului de la proprietate;

II. Managerii firmei de regulă activează toată viaţa într-o firmă;

III. Top managerii sun garanţii carierei a middle managerilor, iar middle

pentru lower;

IV. Proprietarii acţiunilor sunt separaţi de management şi nu pot să

influenţeze direct strategia firmei. Astfel în 1400 firme înregistrate la

bursă, 30% de acţiuni le posedă persoanele particulare, instituţiilor

financiare le revin 40% şi 30% firmelor. Cei mai mari acţionari sunt:

băncile, firmele de asigurare, însă, legea nu permite ca ele să deţină mai

mult de 10% de acţiuni într-o firma. Acest aspect al politicii economice

guvernamentale nu permite de a controla managerii firmei, fiindcă baza

capitalului firmei o constituie multe bănci, cărora le aparţine câte 5-10%

de acţiuni. Creditul bancar, cum s-a mai spus mai sus, este baza

capitalului investit în firmă. De aceea banca e interesată în viitorul

firmei. în Japonia riscul înghiţirii unei firme de alta este foarte mic, de

aceea căderea cursului acţiunilor nu-i sperie pe managerii firmei ca, de

exemplu, în SUA.

Tabelul. 2. Tipologia cadrelor de conducere.Corporaţiile ne financiare sunt furnizorii şi realizatorii producţiei firmei şi ele

depind de activitatea rentabilă a acesteia. De aceea ele sunt cointeresate ca firma să

aibă o politică stabilă.

Cultivarea filozofiei firmei are următorul algoritm (analizăm acest aspect al

sistemului de management pe baza firmei “Maţuşita electric”).

candidatul la post studiază istoria, producţia, structura organizatorică a

firmei şi politica fiecărei secţii, care se conţine într-o broşură;

ca candidatul să obţină calificarea tehnică necesară, pentru a însuşi filozofia

firmei, a studia şi a înţelege scopurile şi politica firmei, firma îi acordă un

termen de 8 luni;

În fiecare dimineaţă pe toate secţiile, se interpretă imnul firmei şi în cor se

recită 7 porunci, pe urmă unul din angajaţi îşi spune părerea despre lucru,

activitatea în secţie;

lozinca anului este instalată sus şi este văzută de toţi;

de Anul Nou se organizează adunări pentru toţi, preşedintele consiliului de

directori împreună cu preşedintele firmei anunţa politica de bază pe anul ce

vine. Se examinează planul strategic. Se oferă informaţii cu privire la noile

direcţii ale strategiei prin intermediul jurnalului firmei.

Firma “Seico” înfiinţată în anul 1892, producătoare de ceasuri, foloseşte

următoarea metodă pentru familiarizarea cu filozofia sa:

întocmeşte o broşura pentru angajaţi;

convoacă adunări “ad-hoc” în fiecare dimineaţă pentru a cultiva politica

firmei la angajaţi;

organizează activitatea cercurilor calităţii;

angajaţii formează un grup de 6 oameni, care analizează calitatea,

cheltuielile, furnizarea, securitatea produsului, relaţiile umane;

fiecărui lucrator în mediu îi revin 15 propuneri pe an;

lozinca uzinei – “ne străduim să obţinem încrederea consumatorului,

perfecţionarea n-are limite”.

atmosfera festivă a decorării liderului şi atitudinea binevoitoare faţă de

ideile sale noi;

În firma “Seico” explicarea crezului de afaceri este redat într-o broşură cu

un volum de 30-150 pagini;

revista firmei se publică lunar;

ideile principale sunt reflectate în lozinci;

se practică campaniile de tipul “Ziua calităţii”;

adunări de dimineaţă - operativă;

toate tipurile de învăţământ;

felicitările, obligatorii, a preşedintelui cu ocazia sărbătorilor;

În managementul american sunt utilizate diferite elemente ale filosofiei şi

culturii manageriale. Managerii americani folosesc declararea deschisă a politicii

firmei, care deseori este publicată, însă crezul de afaceri nu e clar determinat,

predomină stimularea externă (materială). Planul strategic al firmei se aduce la

cunoştinţă angajaţilor prin sistema de observaţii şi în managementul englez. în

genere, în managementul englez, foarte rar se practică aplicarea crezului de afaceri.

Practic crezul de afaceri la firmele engleze este asemănător cu scopurile şi se redă sub

formă de obligaţii ale firmei faţă de societate, consumator, furnizor şi angajaţii.

Simţul valorilor firmei la lucrători e foarte individual şi chiar, dacă filozofia firmei

este publicată ea nu acţionează ca metodă a managementului pentru cultivarea

spiritului firmei, stilului ei.

3.2. Patru strategii “Produs-piaţă”.Strategia “Produs-piaţă” este alegerea mediului de acţiune sau de activitate a

firmei. Determinarea legăturilor între firme, mediu şi câmpul de acţiune al firmei.

Strategia “Produs-piaţă” poate fi reprezentata în felul următor:

Pentru activitatea întreprinderii, firma determină patru strategii:

I. Strategia nomenclaturii producţiei;

II. Integrarea verticală;

III. Dirijarea filialei din străinătate;

IV. Strategia de concurenţă.

1. La determinarea tipului de produse sau a nomenclaturii producţiei se

respectă principiul alegerii pieţei, firma trebuie să ştie ce ar dori să consume

cumpărătorii;

2. Integrarea verticală este hotarul dintre sistemul firmei şi piaţă - nivelul

controlului firmei asupra producţiei;

3. Dirijarea filialelor din străinătate-înseamnă realizarea producţiei firmei în

alte ţări;

4. Strategia concurenţei-este activitatea în scopul păstrării cotei de producţie a

firmei pe piaţă.

Există şase tipuri de firme (caracterizate după produsul lor):

1. Firma unui singur produs - S;

2. Firma cu produs dominant – D;

3. Firma cu produs bazat pe tehnologie – RT;

4. Firma cu produs bazat pe realizare – RM;

5. Firma cu produs dependent de realizare şi tehnologie - RMT;

6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii.

1. Firma unui produs - S este firma la care un produs depăşeşte 95% din

întreaga producţie realizată. Ex.: “Toyota” produce - 95% automobile;

2. Firma cu produs dominant D - produsul ocupă mai puţin de 95%, dar mai

mult de 70%.

Ex.: “Chirin” - realizează bere - 92% şi băuturi nealcoolice - 8%. “Teidzin”

textile din poliester şi nailon -70%.

3. Firma cu produs bazat pe tehnologie - RT; realizarea produsului - mai puţin

de 70%, iar la produsele dependente de tehnologie - mai mult de 70% din realizarea

generală.

4. Firma cu produs bazat pe realizare RM; realizarea unui produs - mai puţin

de 70%, iar a produselor dependente de realizare - mai mult de 70% din volumul de

realizare a firmei.

Ex.: “Fudzi” - vinde biscuiţi, paralel mai dispune de un restaurant şi câteva

magazine, care vând cu amânuntul aceşti biscuiţi, toate aceste unităţi economice sunt

legate prin realizare.

“Conisi-rocu” - produce peliculă, aparate foto, de cinema, xerox - produse

dependente da realizare şi tehnologii, folosirea e diferită şi ciclul de viaţă a

produsului diferit.

5. Pentru firmă cu produs dependent de realizare şi tehnologii - RMT, cota

unui produs este de pesta 70%.

Ex.: “Canon” - camere foto, aparate de copiat foto, calculatoare - sunt

dependente de realizare şi tehnologii; au comun numai faptul că volumul realizării

depăşeşte 70%.

6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii - mai puţin de 70%

constituie produsul dependent de realizare şi mai puţin de 70% produsul dependent

de tehnologie. Astfel, folosirea şi destinaţia produsului este caracteristica de bază a

nomenclaturii producţiei, fiindcă ciclul economic de viaţă a produsului se schimbă în

funcţie de folosirea tui.

În firmele japoneze tendinţa generală a dezvoltării se bazează pe trecerea de la

produsul unic (monotipic) la firmă cu produs dominant, prin metoda adaosului unui

produs nou şi trecerea la firmă universală.

De aceea Japonia are mai multe firme specializate, cu produs dependent şi mai

puţine firme cu produs diversificat.

Una din cauzele nivelului jos de diversificare în firmele japoneze o constituie

lupta de concurenţă. Dacă produsul firmei îşi pierde eficacitatea, ea se orientează spre

alte sfere.

Firma “Miţui şipbilding” de la construcţia vapoarelor a trecut la producerea

utilajului industrial şi construcţiilor de oţel pentru a compensa factorul incertitudinii

cererii şi pentru a lichida baza nestabilităţii.

Firma “Nihon coghe” în anul 1955 producea cupru şi era o firmă specializată,

dar a început să sa ocupe de prelucrarea petrolului şi a devenit firmă cu produse

independente, însă producţia de petrol a crescut rapid şi a devenit firmă cu produse

dominante. Ritmul creşterii în 18 ani - 17%. Alte firme din ramurile metalelor

neferoase continua să se ocupe de producerea numai a metalelor neferoase şi ritmul

creşterii lor este scăzut - 13% în aceeaşi perioadă.

Prezintă interes analiza istoriei firmei “Hitachi” în ultimii 80 ani.

În 1906 “Hitachi” a fost creată ca o singură uzină pentru repararea motoarelor

ce se foloseau la extragerea minereului de cupru.

În 1912 ea a devenit independentă. “Hitachi” nu încheia contracte cu firme

străine, ea se baza pe propria tehnologie. După primul război mondial ea producea

generatoare, hidro-turbine, pompe. în aceasta perioadă au crescut comenzile militare

şi pentru a satisface aceste cerinţe “Hitachi” a început să producă mijloace de

legătura, baloane de vacuum, cablu electric. Procesul de diversificare se efectua pe

baza înghiţirii altor firme, pentru a realiza repede comenzile militare.

După al doilea război mondial, “Hitachi” a pierdut producerea sârmei şi

construcţia vapoarelor. Conducerea firmei şi-a dat seama că viitorul ei este utilajul

electric, dar diferenţa nivelului tehnologic era foarte mare şi atunci ea s-a dezis de

politica cercetărilor independente. “Hitachi” a cumpărat licenţe pentru producerea

generatoarelor pentru centralele electrice şi atomice, de la “General Electric”, a

computerelor şi tehnologiei pentru televizoarele la “Raidial Corporation” of

America” şi alte patente din SUA. Ea a organizat repede realizarea. “Hitachi” se

ocupă de producerea utilajului electric, care după război a avut o larga solicitare.

Grupul acesta de produse a devenit direcţia principala a acestei firme.

Astăzi “Hitachi” propune 5 grupuri de produse tehnologice:

utilaj electric pentru industria grea;

utilaj electric de deservire, uz casnic;

aparate electronice şi mi)toace de legătură;

utilaj industrial;

utilaj de transport.

3.3. Dirijarea multinaţională.În sistemul managementului japonez în afară de subsistemele strategice

structurale, sistemul decizional, mai există încă un subsistem de mare importanţă-

sistemul dirijării multinaţionale.

Managementul multinaţional se creează pentru: lărgirea sferei de producţie,

pentru mărirea volumului de realizare şi al profitului, stabilizarea eficacităţii

companiei japoneze-mamă.

Există trei tipuri de firme ce utilizează managementul multinaţional:

I. Firma, producţia şi realizarea căreia este limitată la ţară unde se află firma-

mamă.

Firma poate să importe materia primă, dar interesul ei este concentrat

asupra pieţei interne;

Această firmă are realizarea şi producţia pentru export în volum de 10%.

Din 102 firme analizate de către Tochiro Cono, firme de acest tip sunt 34;

Din acestea fac parte firmele ce produc bere, lactate, articole farmaceutice,

petrol, hârtie, metale feroase.

II. Firma care se orientează la export. Trăsăturile de bază:

cota exportului constituie mai mult de 10%;

cota producţiei realizate peste hotare - mai puţin de 10%;

50 firme din 102.

În această grupă intră: firmele de produse chimice, de producere a oţelului,

constructoare de maşini grele, automobile, vase, nave. Toate aceste ramuri necesită

un nivel ştiinţific avansat.

III. Firme multinaţionale.

Din acestea fac parte firmele, filialele din străinătate ale căror produs este

de 10% din volumul total al producţiei;

Compania-mamă posedă 25% din acţiunile filialelor;

Din 102 firme au fost evidenţiate 18.

Firmele cu sistem de management multinaţional practica patru tipuri de filiale:

I. Filiale ce se orientează spre piaţa internă - 78%;

II. Filiale ce se orientează spre eficacitatea producţiei. Funcţionează ca

centre de producere şi producţia lor se exportă în alte ţări - 15%;

III. Filiale ce asigură compania-mamă cu materie primă - 6%;

IV. Filiale ce se orientează spre colaborarea economică. Strategia şi structura

managementului multinaţional japonez pot fi reprezentate prin schema

28.

Schema 2. Strategia şi structura managementului multinaţional japonez.

Pentru a înţelege ce prezintă sistemul managementului multinaţional în cadrul

firmelor japoneze să încercăm pe baza exemplelor să analizăm practica, interacţiunea

şi relaţiile filialelor cu firma mamă.

Spre exemplu: Filiala care se orientează spre piaţa internă fabrica producţie

care înlocuieşte producţia respectivă de import în ţara unde se află. Pornind de la

datele MITI (Minister of International Trade and Industri), acest scop îl, au 78% din

filialele firmelor de prelucrare (analiza a fost efectuată în 3200 filiale ale 1250

companii mame). Filialele de tipul II alcătuiesc 15%, după MITI, din companiile de

prelucrare. Filiala firmei “Maţuşita” din Malaiezia produce televizoare pentru

realizare în această federaţie.

Filiala “Nippon electric compani” (NEC) în Malaiezia produce scheme

integrale cu cheltuieli mai mici decât în Japonia. Parţial aceasta este posibil ca

rezultat al apropierii producţiei de piaţa de desfacere şi fiindcă schemele integrale

sunt exportate în toată lumea. Iar filiala firmei “Maţusita” din Marea Britanie ce

produce televizoare culor este învingătoare în lupta de concurenţă, fiindcă are

cheltuieli mai mici. Filiala concurează cu alţi producători de televizoare şi îşi

realizează producţia în ţările “Pieţei comune”.

Filialele de tipul III constituie ca volum de 6%, conform MITI. Procentul mic

al acestor filiale se explică prin faptul că obţinerea resurselor de către multe companii

se efectuează şi prin alte filiale, în care compania-mamă are 25% de acţiuni.

Filiale ce se orientează spre piaţa internă.Filiale ce se orientează spre asigurarea cu resurse a companiei-mame.Filiale ce se orientează spre eficacitatea producţiei.Filiale ce se orientează spre colaborarea economică

Din punct de vedere a companiei-mamă: volumul realizării, pentru stabilitate. întărirea preţului mărcii.A cerceta de pe poziţii ale companiei multinaţionale.

Scopuri de bază Scopuri secundare

Colaborarea economică - filiala de tipul IV - este de fapt scopul oricărei filiale

şi acest scop în anumite condiţii devine principal în politica de investiţii a companiei-

mame.

Internaţionalizarea influenţează asupra funcţionării companiei-mame şi asupra

eficienţei sistemului comun de management “Compania-filială”.

Succesul filialei se determină pe baza produsului obţinut prin activitatea

comună:

nivelul înalt tehnologic al companiei-mame, care este necesar pentru filiale,

fiindcă asigură prioritate tehnică în producerea mărfurilor de calitate

superioară. Aşa succesul filialelor firmelor “Maţusita” şi “Sony” se explică

prin forţă tehnică a companiilor mame. Eşecurile filialelor companiilor de

textile a fost cauzat de nivelul tehnic insuficient al companiilor mame.

Al doilea aspect important pentru managementul multinaţional îl constituie

transmiterea sistemului de conducere al corporaţiilor japoneze în filiale, pe

baza deplasării managerilor japonezi. Analiza activităţii filialelor a arătat,

că dacă conducerea în filiale o prezintă managerii nejaponezi, activitatea

economică a filialelor este ne satisfăcătoare. De exemplu: activitatea filialei

“Daivas eico” producătoare de plase de pescuit, care este situată în Scoţia,

Pentru transferarea reuşită a tehnologiei şi asigurarea ratei profitului trebuie să

fie folosite raţional metodele de organizare şi control ale companiei-mame.

Un element important în managementul multinaţional îl constituie centrul

strategic. Organizarea centrului strategic de conducere în compania mamă are

următoarele stadii de dezvoltare:

1. Înfiinţarea filialei în străinătate se înfăptuieşte sub conducerea secţiei de

producţie sau secţiei de realizare;

2. Se formează secţia internaţională a corporaţiei pentru efectuarea controlului

filialei;

3. Organizarea globală. Secţia de produs sau secţia teritorială controlează

filialele din străinătate şi întreprinderile în cadrul ţării. Nu există nici o

deosebire în ce priveşte metodele de control;

4. Organizarea dirijării după matrice, pe baza căreia întreprinderea-fiică este

controlată de secţiile de produse şi cele teritoriale. Corporaţiile japoneze la

aceste tipuri universale mai adaugă câteva tipuri specifice ce le sunt

caracteristice numai lor;

5. Filiala este dirijată de secţia de producţie sau de produs;

6. Filiala este dirijată de secţia de export;

7. În cadrul sistemului de matrice filiala este dirijată de secţia internaţională şi

de producere sau de produs.

Multe companii încep cu tipul 5 de dirijare, dar realizarea mărfurilor peste

hotarele ţării este efectuată prin intermediul unei firme speciale de comerţ sub

controlul secţiei de export. în cadrul corporaţiei, la care volumul exportului este

foarte mare, sub conducerea secţiei de export se formează o filială de producţie în

străinătate de tipul 2, dar producţia se controlează de secţia de producţie şi sistemul

de dirijare se transformă în tip de matrice. Un asemenea tip poate fi considerată

organizarea dirijării la “Toyota”. Pe măsura creşterii investiţiilor secţia internaţională

organizează şi controlează şi filialele de producţie şi firmele de comerţ-fiice. Filiala

este controlată şi de secţia de producţie, de aceea tipul de conducere este organizaţia

de matrice. asemenea structuri se folosesc în firmele “Maţusita”, “Soni”, “Hitaci”,

“Adzimonoto”.

Activitatea secţiei internaţionale trebuie să fie foarte diversă din cauză, că

condiţiile sociale în Japonia şi alte ţări occidentale sunt foarte diferite. Pentru a

învinge dificultăţile este necesară o dirijare specială a secţiei internaţionale a

corporaţiei.

“IBM” foloseşte o mie de specialişti străini în organizaţia sa centrală şi mulţi

străini în calitate de manageri şi administratori. “Royal datci – Shell” şi “Iunilever”

de asemenea au manageri şi administratori din două ţări. Aceste cazuri constituie mai

degrabă o excepţie decât regulă, multe corporaţii americane şi cele vest europene au

puţini străini în eşalonul de sus al corporaţiei internaţionale, spre exemplu în cele

engleze s-a dovedit, că din 1000 de manageri numai 57 sunt străini.

În corporaţiile japoneze nu există nici un străin în organul superior de

conducere şi la nivelul mediu, un asemenea stil de selectarea personalului de

manageri superiori este caracteristic pentru astfel de firme internaţionale, ca

renumitele “Maţusita” şi “Torai”.

Folosirea acestui tip de organizare managerială de conducere are 2 explicaţii:

1. Managerii străini rar posedă limba japoneză;

2. Preşedintele corporaţiei japoneze este propus din rândurile managerilor

corporaţiei. Postul de preşedinte are un statut important social şi de aceea

este rezervat numai pentru managerii japonezi.

Prezintă interes procesul de control în relaţiile companie – filială. Categoria

control nu întotdeauna e acceptată de angajaţii din filiale, însă controlul este necesar

pentru transmiterea cunoştinţelor tehnico-ştiinţifice şi a experienţei avansate în

domeniul organizării procesului de producţie, precum şi pentru corela succesul între

compania mamă şi filială.

Sunt acceptate toate metodele de control:

posedare acţiunilor;

creditele;

deplasarea directorilor !a filială;

transmiterea tehnologiei şi conducerea prin metodele de realizare.

În mediu cota acţiunilor, pe care le posedă compania-mamă japoneză în filiale

este mai mică decât în corporaţiile internaţionale, cele americane sau engleze. Cauza

este evidentă:

corporaţiile japoneze au mai multe filiale în ţările ce se află în curs de

dezvoltare;

Ţările în curs de dezvoltare limitează nivelul posesiuni acţiunilor de către

străini.

De exemplu: în Republica Filipine, legile despre stimularea investiţiilor permit

să posezi 100% acţiuni ale întreprinderilor noi, 50% ale întreprinderilor de prioritate,

la celelalte întreprinderi ce nu sunt limitate de lege 30%.

Structura organizatorică a filialei se formează conform algoritmului:

Stadiul 1. Crearea firmei de comerţ. Mai întâi se formează reţeaua de realizare

şi pe urmă filiala de producţie. Integrarea producţiei şi realizării se efectuează prin

coordonarea activităţii firmelor de comerţ şi producţie.

Stadiul 2. Se formează compania regională ce uneşte producţia şi realizarea.

De această structură se foloseşte compania “Soni” în SUA şi în Marea Britanie,

“Maţusita electric” - în SUA.

Conducerea superioară a filialei.

1. Consiliul de directori. Când compania-mamă posedă aproape 50% din

capitalul companiei-fiice, jumătate din directori sunt propuşi din lucrătorii locali.

Aceasta e o metodă vitală de integrare a firmei în ţara dată.

În filiala “Maţusita” în Malaiezia din 10 directori 4 sunt malaiezieni şi 6

japonezi; din care 4 locuiesc în Tochio. Un număr atât de mare de directori locali nu

corespunde stilului corporaţiilor Japoneze în cadrul ţării.

Când capitalul aparţine sută la sută companiei-mamă, majoritatea directorilor

sunt japonezi şi câţiva specialişti - locali.

Filiala “Soni” din Marea Britanie are 4 directori: 3-japonezi, dintre care 2

locuiesc la Tochio şi un director organizator - englez.

Filiala engleza a firmei “Maţusita” are 5 directori: 4 - japonezi şi un englez,

toţi au avansat din cadrul firmei.

2. Conducerea generală. Majoritatea corporaţiilor japoneze din cadrul ţării au

“comitet de dirijare” alcătuit din directori aleşi. Acest sistem funcţionează şi în

filialele din străinătate. în majoritatea cazurilor conducătorii superiori alcătuiesc

“comitetul da dirijare” care este convocat o dată pe săptămână sau la două săptămâni

şi ia decizii.

Astfel filiala firmei “Maţuşita” în Malaiezia are 2 manageri japonezi şi 4 -

locali, fiecare este responsabil de o anumită secţie, se întrunesc de 2 ori pe lună.

Filiala engleză a firmei “Maţusita” constituie pe deplin proprietatea

companiei - mame. Comitetul ei de dirijare este alcătuit din 4 japonezi şi 3

englezi, care se întrunesc o dată pe săptămâna.

Comitetul de dirijare al filialei engleze a firmei “Soni”, membrii căreia sunt

englezi, se întrunesc o data în lună.

Deci, tradiţia luării deciziilor colective este transmisă din eşalonul de sus de

dirijare şi în filiale japoneze.

Există 3 tipuri de dirijare, clasificate după locul pe care îl ocupă managerii

japonezi.

1. Preşedintele, directorul întreprinderii şi conducătorii tuturor secţiilor -

japonezi.

Acest tip de conducere este folosit de firmele tinere sau de companiile ce sunt

orientate spre ridicarea eficacităţii producţiei.

2. Directorul întreprinderii, conducătorii secţiei de finanţe şi secţiei tehnologice

- japonezi. Secţia tehnologica are un personal mare de ingineri japonezi. Acest tip de

conducere este folosit în companiile ce produc tehnică complicată.

3. Directorul întreprinderii şi conducătorul secţiei financiare - japonezi. Alţi

japonezi ocupă locuri de adjuncţi şi consilieri a conducătorilor în alte secţii. Acest tip

de conducere este caracteristic pentru filialele cu o experienţă bogată.

Alegerea tipului de conducere depinde de următorii factori;

1. De timpul existenţei filialei: filiala firmei “Maţusita” în Malaiezia la început

a folosit primul tip de conducere, apoi - al treilea;

2. De nivelul tehnic al producţiei. Cu cât nivelul tehnic e mai înalt cu atât mai

mulţi specialişti japonezi sunt ocupaţi în firma-filială.

3. De nivelul integrării cu compania-mamă. Cu cât necesităţile de integrare

sunt mai mari, cu atât mai mulţi specialişti japonezi sunt încadraţi în

management.

Aceste momente sunt caracteristice mai mult filialelor corporaţiilor japoneze.

decât filialelor americane. Analizând numărul specialiştilor în filiale, Tochio Cono a

explicat: 42% din toţi managerii filialelor ce aparţin corporaţiilor japoneze sunt

japonezi - în ramurile de prelucrare şi 70% de manageri - în filialele de comerţ.

Numărul de americani în filialele japoneze ale corporaţiilor americane aste

foarte mic sau este egal cu zero. Aceasta se explică prin necesitatea de a folosi stilul

japonez de conducere şi prin susţinerea contactelor - permanente cu Japonia. în ţările

unde sunt plasate filialele e greu de găsit manageri buni, ce posedă liber limba

Japoneză. Succesul filialelor din străinătate este foarte important pentru lucrătorii

acestor filiale, iar profitul obţinut de ele este foarte important pentru ţara pe teritoriul

căreia funcţionează. însă, succesul activităţii firmelor-fiice se atinge numai prin

conducerea bună. Ţările ce le găzduiesc, înţeleg această legătură dintre nivelul de

conducere a filialei şi avantajele pe care le au.

Când vine vorba despre filialele corporaţiilor străine în Japonia, situaţia în

privinţa cadrelor locale este de altă natura. Specialiştii japonezi de conducere posedă

liber limba engleză. şi ceea ce este mai important ştiu cum trebuie să folosească stilul

japonez, experienţa dirijării, fiindcă aceasta este condiţia principală - lucrul bun şi

competenţa. Ei ştiu mai bine decât străinii cum trebuie efectuat controlul calităţii

producţiei şi alte metode de conducere. Transferarea experienţei tehnologice din

companiile - mame se realizează prin deplasările managerilor japonezi din filiale în

compania-mamă la cursuri de recalificare.

Managerii japonezi, mai ales preşedintele filialei, directorii întreprinderii se

aleg din cei mai calificaţi specialişti. Unele firme stabilesc durata deplasării în filială

trei ani, pentru personalul tehnic şi cinci ani pentru personalul administrativ. De

obicei managerii superiori activează în filială 7 sau 8 ani. Stimulentul principal pentru

aceşti oameni îl constituia cariera, pe care ei o fac după ce se întorc acasă. Filialele ce

sunt orientate spre piaţa ţărilor în curs de dezvoltare au tendinţă de a produce un

sortiment larg de mărfuri.

Pentru funcţionarea efectivă a filialelor companiile japoneze îşi impun filozofia

lor de conducere prin determinarea scopurilor şi misiunii.

Filozofia clară de antrepriză măreşte gradul de identificare a lucrătorilor cu

compania lor şi stimulează aplicarea inovaţiilor. Astfel filiala firmei “Maţusita” din

Filipine în colaborarea cu partenerii săi afişează în toate locurile anunţuri:

şapte porunci ale companiei;

la adunările zilnice de dimineaţă se cântă imnul companiei;

lucrătorul de rând poate să-şi spună orice părere ar avea.

În Marea Britanie, cultura căreia se deosebeşte de cultura japoneză, “Maţusita”

nu demonstrează “Principiile a şapte spirite”, iar angajaţii filialei nu cântă de

dimineaţă imnul companiei. însă, la toate întreprinderile acestei filiale există

standarduri care conţin informaţii de tipul: “Curăţenia şi acurateţea asigură calitate”.

Se subliniază, ca idea centrală constă în aceea, că profitul este rezultatul slujirii

naţiunii. Se organizează adunări de dimineaţă, iar miercurea - adunarea generală a

tuturor angajaţilor filialei.

Practica firmei “Maţusita” nu constituie o excepţie. “Hitaci” în întreprinderile

sale demonstrează spiritul firmei:

gimnastica de dimineaţă;

adunările angajaţilor în secţii.

În filiala engleză “Sony” noii angajaţi studiază spiritele companiei. “Esida

cogio” în Marea Britanie accentuiază atenţia lucrătorilor săi asupra principiului

înaltei calităţi.

Filozofia corporaţiilor japoneze are trei particularităţi:

1. responsabilitatea socială;

2. Colaborarea reciprocă şi armonioasă;

3. Stima faţă de om.

Prima particularitate subliniază importanţa inovaţiilor, spre care trebuie să

tindă filiala, profitul pe planul doi.

Al doilea principiu concentrează atenţia faţă de personalitate.

A treia particularitate demonstrată este o societate, nu doar o unitate de

producţie.

Condiţiile transferării acestei filozofii a companiei în filialele ei depind de trei

factori:

1. Individualismul ei, orientarea spre grup. Cu cât cultura unei naţiuni este mai

individualizată cu atât e mai dificil procesul transferării filozofiei companiei în

această ţară.

2. Mândria naţională pentru superioritatea propriei culturi. Cu cât mândria

aceasta este mai mare, cu atât mai anevoios este procesul cultivării filozofiei

corporaţiei japoneze.

3. Prestigiul companiei-mame. Cu cât acesta este mai înalt, cu atât este mai

uşor de introdus filozofia japoneză în filialele din străinătate.

Scopul companiei şi a filialelor este o parte din filozofie şi concretizează

orientările ei. Cele mai tipice scopuri sunt:

mărirea volumului de realizare şi a ritmurilor de creştere ale companiei;

creşterea cotei companiei pe piaţă;

pătrunderea filialei pe piaţa ţării unde se află şi contribuţia pe care o aduce

la dezvoltarea acesteia.

Aceste sarcini sunt formulate pornind de la perspectiva companiei-mame şi al

managerilor filialei. Companiile - mame japoneze se bazează pe strategia de lungă

durată în atingerea scopurilor lor. De exemplu: Scopurile “Adzinomoto” din

Malaiezia - creşterea realizării, rata profitului şi “pătrunderea”. Nu se accentuează

mărirea cotei pe piaţă, fiindcă ocupă 70% din piaţă. Scopul pătrunderii se bazează pe

realizarea deschisă a acţiunilor filialei, pentru micşorarea cotei companiei japoneze în

capitalul filialei de la 60% până la 30% spre a contribui la pregătirea managerilor

locali.

Scopurile filialei engleze “Sony” - creşterea volumului de realizare şi lărgirea

întreprinderii, ridicarea ratei profitului, mărirea cotei mărfurilor ei pe piaţa locală,

dezvoltarea economiei Marii Britanii. Forma principală a acestui prinos este creşterea

exportului şi a cotei pieţei locale în aprovizionarea filialei cu materie primă şi piese

de completare.

“Pătrunderea” constituie un scop foarte important pentru companie. O parte din

companii consideră acest scop drept o necesitate, iar altele drept o posibilitate de a-şi

demonstra propria filozofie. Formele tipice ale “pătrunderii” includ:

realizarea liberă a acţiunilor în ţările în curs de dezvoltare, unde sunt situate

filialele;

susţinerea managerilor locali;

creşterea cotei de materie primă şi piese cumpărate pe piaţa locală;

contribuţia la mărirea exportului ţârii-gazdă.

Pentru a cultiva filozofia firmei - mame, managerii japonezi au ajuns la

concluzia, că sistemul de conducere al ţărilor în curs de dezvoltare are unele

particularităţi în ce priveşte comportarea oamenilor, care depind de specificul ţării:

a.) în aceste ţari, sistemul de management se organizează conform modelelor

mecaniciste. Stilul comportării lucrătorilor este orientat spre indicaţii. Oamenii fac

numai ceea ce le este indicat. Pedeapsa joacă un rol mai mare decât stimularea.

Managerii locali nu învaţă din greşelile comise. Angajaţii secţiilor au o specializare

îngustă şi sunt orientaţi spre specializare, lucratorii concurează unul cu altul, nu

învăţa unul de la altul din cauză, că există sistemul meritelor. Relaţiile între oameni

nu sunt prea bune.

b.) organizarea sistemului de conducere are tendinţa de a se reduce numai la

relaţiile economice. Simţul identificării cu organizaţia este dezvoltat slab şi fluctuaţia

cadrelor este mare. Angajaţii companiilor părăsesc locul de munca îndată ce obţin

calificarea. Statutul muncitorilor este inferior celui al funcţionarilor. Diferenţa

ierarhică este mai mare ca în Japonia, dar echitatea mai mică.

Analizând structura organizatorică, managerii japonezi au determinat, că

sistemul de management al ţârilor în curs de dezvoltare este: organizarea mecanicistă

foarte dură. Există o clară împărţire a obligaţiilor lucrătorilor, o mare specializare şi

centralizare a puterii. în ţările dezvoltate structurile sunt organice, adică mai puţin

specializate. Firmele japoneze folosesc avantajele structurii organice.

c.) Altă direcţie a filozofiei managementului japonez o constituie relaţiile cu

sindicatele.

Sindicatele în Japonia sunt formate pe companii şi de aceea schimbarea

profitului în cadrul firmei ca mijloc de adaptare la condiţiile schimbătoare ale

producţiei e mai flexibil. însă, în filialele de peste hotare pentru a introduce filozofia

sa este nevoie de schimbat relaţiile cu sindicatele.

Sindicatele engleze sunt organizate după principiul de ramură şi de aceea într-o

firmă activează membrii diferitor sindicate. în acest caz diferenţierea pe grupe

profesionale este foarte strictă, şi împiedică cariera universală, introducerea

inovaţiilor.

În ultimii ani în Marea Britanie s-a conturat o tendinţă nouă în mişcarea

sindicală: uniunile de ramuri devin deschise, filialele japoneze folosesc această

tendinţa. în Filipine există sindicate în industrie şi sindicate a unor companii. Filialele

japoneze în multe cazuri practică crearea uniunilor sindicale în cadrul firmei. în

Malaiezia sindicatele sunt organizate după principiul de ramură ca şi în SUA.

Filialele japoneze încheie contracte cu un sindicat.

La cultivarea filozofiei de conducere se mai foloseşte structura profesională şi

sistemul de salarizare.

În Japonia structura profesională a angajaţilor este foarte flexibilă. Există multe

posibilităţi de creştere şi mărire a salariului, de aceea stimulentele pentru o muncă

productivă sunt puternice. în filială acest sistem are următoarele trăsături:

Nedeterminarea clara după denumirea postului, dar răspunderea clară;

Postul (funcţia) cu trepte: treapta I, treapta II, etc.;

Diapazonul larg al normativelor de producţie;

Lipsa diferenţierii sociale intre muncitori şi funcţionari.

În filialele firmelor “Maţuşita” şi “Adzinomoto” din Malaiezia exista 5 trepte

pentru cei care lucrează, dar denumirea posturilor (operator, mecanic, electric, cleric)

nu determină clar funcţiile lor. Unul şi acelaşi post are câteva trepte ce permit

avansarea în cadrul unui post în legătură cu numărul de ani lucraţi în firma. Plata

maximală în cadrul unui post este de doua ori mai mare decât cea minimala.

În filiala firmei “Maţuşita” din Malaiezia se foloseşte sistemul normativelor de

post. Denumirea posturilor determină clar funcţiile. Există 5 trepte pentru lucrători

(de la cinci la unu), patru pentru muncitori. Scara salariilor este clar determinată:

Salariul maximal este de 2.2 ori mai mare decât cel minimal.

Filiala engleză a firmei “Maţusita” a introdus şapte trepte pentru muncitori.

Sub denumirea posturilor şi specialităţilor (aşa ca asamblor, asamblor superior) se

ascunde un spectru larg de funcţii, salariul minimal diferă de cel maximal în cadrul

unei trepte, poate fi diferenţiat de 6 ori. Astfel, exista multe metode de avansare şi

mărire a salariului pe baza determinării neclare a postului, dar aceasta nu înseamnă

neclaritate în ce priveşte gradul de răspundere. Diferenţierea între muncitori şi

funcţionari în filialele japoneze nu există. Sistemele şi timpul salarizării precum şi

plata bonurilor sunt aceleaşi. Toţi poartă aceeaşi îmbrăcăminte de la director pană la

muncitorul simplu.

Avansarea se tace selectiv. în corporaţiile japoneze avansarea decurge foarte

încet şi în mod egal, cu o mică diferenţiere individuală a lucrătorului, în dependenţă

de calităţile sale personale. în corporaţiile japoneze se practică luarea colectivă a

deciziilor la toate nivelurile de dirijare. Acest sistem se practică şi în filialele din

străinătate cu mici modificări.

În ţările cu psihologie individuală dezvoltată este necesară determinarea clară a

drepturilor şi obligaţiilor, dacă denumirea postului nu este clară. în asemenea condiţii

participarea personalului la luarea deciziilor şi determinarea pozitivă a opiniei

lucrătorilor constituie un mijloc de stimulare. Managerii japonezi, de obicei, dau

lucrătorilor multe întrebări de tipul: “Care sunt alternativele posibile?”. Se clarifică

opinia secţiilor înrudite.

Managerii japonezi se strădui să cunoască opinia lucrătorilor înainte de a lua

decizia respectivă. Aceasta este necesar mai ales, când vine vorba de alegerea

adjuncţilor şefilor de secţii.

Pe de altă parte se stimulează relaţiile şi participarea angajaţilor la luarea

deciziilor. Activitatea de muncă se desfăşoară în încăperi spaţioase, la adunările de

dimineaţa lucrătorii sunt obligaţi să vorbească. Este implementat sistemul dărilor de

seamă şi analizei propunerilor făcute de lucrătorii companiei. Se stimulează material

activitatea în afara orelor de munca. Toţi lucrătorii firmei au îmbrăcăminte la fel,

frecventează aceeaşi cantină.

Analizând 20 de firme multinaţionale, Toechiro Cono a ajuns la următoarea

concluzie:

Funcţionarea filialelor cu ajutorul managerilor locali se arată a fi preponderent

ne eficiente. Calitatea producţiei filialelor, unde dirijarea este efectuată de managerii

japonezi are o reputaţie mai mare, fluctuaţia cadrelor este mai mică. în filialele ce se

află în Malaiezia şi Filipine fluctuaţia cadrator constituie mai puţin de 10%. în

filialele engleze - 30%, ceea ce e mai mult ca în firmele engleze.

Posibilităţile transferării stilului de conducere, nu pot fi transmise:

a.) Identificarea puternică a lucrătorului cu firma. Acolo unde individualismul

e puternic dezvoltat, o asemenea identificare, că în firmele japoneze, a lucrătorului cu

firma nu poate fi. Angajarea pa viaţa şi dorinţa de a munci suplimentar, să le transferi

în altă ţară (cum se transferă, spre exemplu, tehnologia, stilul de conducere) este

practic imposibil.

b.) Determinarea neclară a obligaţiilor. Se poate folosi denumirea neclară a

postului, dar conţinutul lui trebuie să fie clar.

c.) Dependenţa între stagiul de muncă şi creşterea salariului şi avansarea la

serviciu. Se poate folosi denumirea neclară a postului, multiple categorii şi tarife de

salariu, dar mărirea tarifului în dependenţă de stagiul de muncă în firmă şi meritele

angajatului nu pot fi utilizate în aceeaşi măsură ca în firmele japoneze.

E foarte greu de a instaura un astfel de sistem de remunerare, care să permită

remunerarea lucrătorilor după capacităţi, şi nu după volumul de munca realizat.

Tendinţa lucratorilor salarizaţi, ca să fie apreciaţi conform muncii depuse, împiedica

folosirea sistemului japonez a dependenţei salariului de capacităţile personale.

Trăsăturile transmisibile ale sistemului japonez.

a.) Elementele ce coincid cu valorile altor societăţi. Un sindicat într-o firmă e

convenabil şi sindicatului şi firmei. Principiul organizării sindicatului în Marea

Britanie constituie o rămăşiţă a sistemului vechi. Pot fi transferate în alte ţări şi multe

variante de avansare şi creştere a salariului, stabilitatea statelor de lucrători şi alte

particularităţi ale sistemului japonez, care demonstrează stimă faţă de om;

b.) Relaţiile egale între lucrătorii firmei, vor fi susţinute de cei care muncesc în

firma dată: purtarea uniformei identice de câtre muncitori şi lucrători;

c.) Nivelul ne determinat al pretenţiilor. Munca într-o încăpere comună sau

permutarea cadrelor în cadrul firmei pot fi folosite;

H. Uachi a analizat rezultatele transferării stilului de conducere în 30 filiale ale

corporaţiilor japoneze, în Brazilia. El a clarificat 10 forme de folosire a stilului de

dirijare japonez:

formularea crezului de afaceri;

angajarea pe viaţă;

schimbarea locului de munci în cadrul firmei;

avansarea la serviciu şi ridicarea salariului conform anilor lucraţi;

principiul colectiv de luare a deciziilor;

munca în încăperi comune;

folosirea artei de conducere japoneze, experienţa de marketing;

controlul asupra proceselor de producere şi calităţii producţiei.

El a arătat, că unele particularităţi ale sistemului managementului japonez nu

pot fi folosite în mod reuşit:

devotamentul faţă de firmă;

organizarea conferinţelor în comun, determinarea neclară a răspunderii;

sistemul de înaintare a propunerilor.

E necesar de menţionat încă o barieră în activitatea filialelor japoneze –

atitudinea critică a ţării gazdă:

I. a.) Preţurile materialelor componente exportate de către companiile-mame

sunt foarte înalte, prin aceasta filialele contribuie la creşterea profitului corporaţiilor-

mame;

b.) Tehnologia şi mecanismele moderne nu se folosesc în filiale, fiindcă

corporaţia-mamă se teme să nu divulge secretele sale, de aceea instalează în filiale

linii de tehnologie învechită, deşi destul de progresiste pentru nivelul economic al

ţârilor în curs de dezvoltare;

c.) Lezarea intereselor producătorilor locali în aceeaşi ramură. Aşa, “Esida

Coghe”, care produce fermuare, şi “Hitaci”, care produce televizoare color, s-au

ciocnit în Anglia de concurenţii locali. “Esida Coghe”, pentru a rezolva conflictul, a

promis să cumpere o parte din materiale de pe piaţa naţională.

II. a.) Managerii japonezi au monopolizat poziţiile de bază în filiale, nu

contribuie la avansarea managerilor locali. Pentru a folosi sistemul japonez de

conducere şi tehnologia japoneză este necesar de a avea mulţi japonezi în filiale;

b.) Când managerii japonezi cer ca managerii şi lucrătorii locali să lucreze

suplimentar sau sa lucreze în colectiv, rugăminţile lor sunt ignorate.

III. a.) Managerii japonezi se orientează în activitatea filialei spre compania-

mamă şi conducerea ei. Ei se duc la Tochio o dată pe lună. în condiţiile angajării pe

viaţă a managerilor japonezi, ei sunt nevoiţi să se orienteze spre corporaţiile-mame în

interesele carierei lor, în interesele statului şi ale corporaţiei-mame.

b.) Managerii japonezi, lucrând în filiala din străinătate trei-cinci ani, se

întorc în firma-mamă. De aceea viaţa specialiştilor japonezi este izolată de managerii

locali.

IV. Problemele managerilor japonezi:

a.) Limitarea importului de materie primă şi detaliilor, Guvernul local poate să

ceară ca partea pieţei locale să fie 65%. De aceasta depinde calitatea

produsului;

b.) Stereotipul comportării conform cerinţelor locale;

c.) Incomodităţile şi dificultăţile în viaţa personală a specialiştilor japonezi.

Studiile copiilor. Părinţii doresc ca copiii să-şi facă studiile la universităţile

din Japonia.

Problemele din punct de vedere al corporaţiilor-mame:

a.) Alegerea strategiei dezvoltării: elaborarea tipurilor de producţie nouă,

integrarea verticală, întărirea posibilităţilor de concurenţă.

b.) Riscul investiţiilor capitale.

Tema 4. Particularităţile managementului scandinav.

4.1. Noţiuni generale privind managementul scandinav.Modelul economic scandinav şi-a căpătat o popularitate mondială datorită

nivelului foarte înalt de viaţă, pe care îl asigură, şomaj aproape nominal şi o

rezistenţă sporită faţă de crizele economice mondiale. Explicarea avantajelor acestor

fenomene este de prisos. însă acest sistem atât de bine pus la punct are un mare

neajuns deloc neglijabil: povara fiscală fără precedent. ţările scandinave se menţin

stabil printre primele cinci ţări ale lumii după mărimea cotelor de impozitare. Aşa,

povara fiscală alcătuia în ultimii zece ani 50% din P.I.B. În Suedia, 48% - în

Danemarca şi 46% - în Norvegia, pe când media West-Europeană era de 39%, iar

nivelul S.U.A. - de 29% din P.I.B.. Faptul că în aşa condiţii firmele scandinave nu

pur şi simplu supraveţuiesc, ci şi se impun cu promptitudine şi siguranţă pe piaţa

mondială (exemple fiind Volvo, Electorux, Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson,

Statoil etc.) ne dovedeşte o dată în plus eficienţa superioară a managementului

scandinav.

Pentru a înţelege complexul managementului scandinav e nevoie de înţeles mai

întâi particularităţile scandinave la îndeplinirea unor asemenea procedee ca

comunicarea, luarea deciziilor, motivarea etc. Să le analizăm pe rând:

1) Comunicarea. Comunicarea interpersonală în Suedia ar fi caracterizată de un

nesuedez ca fiind indirectă, în timp ce un suedez ar numi-o foarte directă.

Comunicarea între suedezi posedă un sens implicit, care le permite de a fi «implicit

de direcţi». Comunicarea în grup este ceva mai clară. Ea este organică, bazată pe

consens şi ocupă mult timp, în schimb rezultatele sunt satisfăcătoare pentru toţi

participanţi. Particularităţile comunicării manageriale scandinave pot fi mai lesne

înţelese în baza figurei 29.

Schema 3. Reţele de comunicare.

Modelului managerial scandinav sunt caracteristice două tipuri de reţele de

comunicaţie. Pentru comunicarea între nivelurile manageriale se folosesc reţele de tip

«roată«, în centru fiind managerul mai superior, pe când pentru comunicarea cu

Reţele centralizate.Toate comunicaţiile sunt controlate de manager (individul în cerc)

CercLanţY

Cerc Legături reciproce

Reţele descentralizate.Comunicaţiile nu sunt controlate de nici un individ

personalul executiv se utilizează modelul de legături reciproce. Aceste reţele permit

fiecărui participant la comunicare să comunice liber cu toţi ceilalţi. în reţeaua cu

legături reciproce nu există nici poziţie centrală şi nici restricţii la alegerea

interlocutorului, toţi participanţii fiind egali. asemenea reţea poate fi comparată cu un

comitet, în care nici un membru nu-şi asumă, formal sau neformal, poziţia dominantă.

Toţi membrii sunt liberi să-şi împărtăşească ideile, opiniile şi sugestiile;

2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedeză de a lua decizii

seamănă a «sprint pe perete». Suedezii sunt suspectaţi că tărăgănează deciziile şi le

fac greu de interpretat pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizează printr-

un proces lent de căutare a consensului. Acest proces se concentrează asupra

examinării detailate a situaţiei înainte de a face careva concluzii. Dar în rezultatul

acestui proces lung se ia o decizie clară pentru toţi şi care poate fi implementată

rapid. Deciziile se iau într-o manieră personalizată neformală şi, probabil, mai mult

intuitiv, decât bazându-se pe fapte concrete;

3) Motivarea. Necesităţile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui Maslow,

care cel mai bine caracterizează motivarea în Suedia. După terminologia lui

Herzberg, motivaţii sunt mai importanţi, decât factorii igienici. Dar pentru un

scandinav, un mediu de lucru sănătos este mai important, decât remunerarea obţinută.

Aici, iarăşi, se simte impactul individualismului şi feminităţii. Motivarea prin

rezultate după McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizată ca concept pentru

Suedia, deoarece este incompatibilă cu dimensiunea feministă. Reieşind din sistemul

de valori scandinave, motivarea prin aşteptări poate avea un oarecare efect aici, însă

până acum motivarea în Scandinavia aşa şi nu a primit o descriere şi fondare

teoretică.

4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar în contextul

feminist al culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definită ca abilitate de a

lua măsuri unilateral după o largă utilizare a intuiţiei şi a consensului. Faptele nu

există independent de oameni ce le determină, de aceea realitatea poate fi descoperită

doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca rezultat, nimeni în afară

de suedezi nu înţelege conceptul lor de lider. Liderul, în concepţia lor, urmăreşte un

proces lent pentru a întreprinde acţiuni indirecte. De asemenea, acest concept

presupune că managerul-lider este obligat să fie deschis pentru orice fel de intervenţii

din partea subalternilor şi să nu aibă predispoziţii pe viitor. îndeplinirea rolului de

lider este un proces organic, în care abilitatea de gestiune cu mijloacele de atingere a

scopului este mai importantă, decât însăşi atingerea lui. Poziţia liderilor suedezi poate

fi arătată prin următoarea figură:

Schema 4. Poziţia liderilor în sistemul suedez. Scara stilurilor de lider

Primatul bossului Primatul subalternului

Folosirea autorităţilor de către Manageri. Aria de libertate pentru subalterni.

Man

ager

ul p

rimeş

te

deci

zii ş

i le

anun

ţă

Man

ager

ul "

înst

răin

ează

" de

cizi

a

Man

ager

ul p

rezi

ntă

idei

le

şi le

aşt

eapt

ă în

trebă

rile

Man

ager

ul p

une

în

disc

uţie

var

iant

a sa

Man

ager

ul p

rezi

ntă

prob

lem

a, c

uleg

e su

gest

ii şi

dec

ide

Man

ager

ul d

efin

eşte

lim

itele

şi a

ştea

ptă

solu

ţia

Man

ager

ul p

erm

ite

suba

ltern

ilor s

ă pr

oced

eze

în li

mite

le d

ate

Managerii scandinavi procedează în felul următor: definesc limitele, aşteaptă

sugestiile şi, posibil, soluţiile de la subalterni, după ce, găsind consens între toate

variantele propuse, fac decizia şi o anunţă în aşteptarea eventualelor dezacorduri şi

sugestii. în caz, dacă acestea apar, procesul se repetă din nou de atâtea ori, câte vor fi

necesare pentru găsirea soluţiei acceptate de toţi cei implicaţi;

5) Soluţionarea conflictelor. Modelul colaborativ ne descrie soluţionarea

conflictelor în Suedia. Evitarea conflictelor deschise pare a fi o trăsătură de caracter

naţională. Ea îşi primeşte expresia prin diferite acţiuni de corectare a subalternilor şi

de evitare a situaţiilor umilitoare sau dificile. Prevalează o manieră foarte atentă şi

sofisticată, care ar însemna o frustraţie pentru un non-suedez. Deci, din modurile

posibile de comportare în situaţie conflictuală (vezi figura 3), suedezii aleg

colaborarea;

6) Negocierea. Stilul de negociere în cultura managerială suedeză admite doar

un rezultat reciproc avantajos. însăşi natura raţiunii suedeze presupune că rezultatul

dorit al negocierilor nu poate fi formulat înaintea lor, el urmând să fie atins într-o

manieră consultativă în condiţiile consensului. Conceptul democraţiei industriale

presupune că doar prin gândire colectivă pot fi obţinute rezultate superioare;

7) Organizarea. Structura organizaţională suedeză reiesă din conceptul

democraţiei industriale şi conţine respectul implicit faţă de individ în organizaţie.

Noţiunea de grupe autonome de lucru permite o întreprindere mai liberă a scopului

organizaţiei şi a metodelor de atingere a lui. Ea acceptă individualismul, controlul de

incertitudine redus şi feminitatea culturii şi este concentrată mai mult pe atmosfera de

lucru, decât pe o ierarhie strictă sau o structură piramidală. Mai mult decât în orice alr

stat, structura organizaţiei în Suedia se bazează pe colaborarea managerilor,

angajaţilor, sindicatelor şi a statului.

4.2. "Democraţie industrială" - baza managementului scandinav.

Toate aceste particularităţi ne dau, în complex, sistemul managerial scandinav,

numit în literatura de specialitate «democraţie industrială«. Aceasta din urmă include

mai multe elemente indisolubile, concepute ca următoarele tendinţe:

- eforturile companiilor pentru a acomoda locul de muncă la muncitor şi nu

invers;

- consiliile uzinei, comitetele întreprinderii şi alte foruri similare, menite de a

facilita consultările între manageri şi personalul executiv la nivel de subdiviziuni;

- sporirea drepturilor angajaţilor, în special în domeniul securităţii muncii;

- creşterea influenţei angajaţilor asupra modului de lucru;

- extinderea negocierilor colective asupra organizării muncii, politicii

investiţionale şi a altor foste prerogative manageriale;

- prezenţa angajaţilor în consiliul de directori;

- sistemul inovaţional de «fonduri a salariaţilor», care permit crearea fondurilor

de investiţii colective cu scopul procurării acţiunilor companiei pe piaţa hârtiilor de

valoare ca mijloc de majorare a influenţii salariaţilor asupra dezvoltării generale a

economiei. Un alt scop a acestor fonduri este crearea surselor de capital investiţional

şi facilitarea adoptării structurale continue la schimbările conjuncturii externe;

- grupele autonome de lucru, fondate în scopul sporirii participării şi

satisfacţiei de la muncă, precum şi a productivităţii. Această idee satisface necesităţile

industriaşilor suedezi şi a devenit strategia lor în sporirea productivităţii.

La acesta se adaugă (reieşind, de fapt, din ele) şi structura specifică

democratică a firmei scandinave, deosebită de cea americană sau japoneză

(schema.31).

Însă particularitatea cea mai importantă a sistemului managerial scandinav

rămâne a fi corporatismul micro- şi macroeconomic, căruia este dedicat în întregime

capitolul următor.

Ar fi o greşeală de a percepe managementul scandinav ca fiind ceva constant şi

neschimbător. De fapt, el este un sistem foarte flexibil, ce răspunde cu promptitudine

la schimbările mediului. Însăşi Peter Drucker menţiona că firmele suedeze se bucură

de cel mai mare succes la implantarea filialelor sale în Japonia datorită faptului că

«suedezii lucrează în Japonia aşa cum o fac japonezii»1. Un alt exemplu de

flexibilitate (de data aceasta nu în spaţiu, ci în timp) este istoria firmei S.A.S.

Când Jan Carlzon a fost numit preşedinte al Scandinavian Airlines System

(S.A.S.) în 1981, această companie a suferit cele mai mari pierderi de până atunci. La

sfârşitul următorului an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de până atunci.

Cum de Carlzon a reuşit-o ? Din punctul lui de vedere, schimbările au intervenit în

urma «revoluţiei culturale» pe rutele aeriene. Elementele de bază a schimbării au fost

noul accent pe deservirea clienţilor şi coborârea autorităţii decizionale pe cât se poate

mai jos în ierarhie.

Simpbolic, harta organizaţiei s-a transformat din structura piramidală

tradiţională într-un fel de roată cu oficiul preşedintelui în centru. Renunţând la

practica de colectare a tot mai multă informaţie pentru procesul decizional, S.A.S., în

unele cazuri, chiar a redus volumul de informaţie disponibilă pentru conducători.

Multe dări de seamă statistica, prezentate lunar, acum sunt cerute doar trimestrial. în

unele departamente s-a renunţat complet la cercetări statistice. Personalul, ce lucrează

nemijlocit cu clienţi, a fost împuternicit cu autoritatea de a folosi iniţiativa proprie în

lucrul cu pasagerii. Orientarea acţiunilor lui Carlzon este exemplificată prin declaraţia

sa: «Este mult mai bine să încerci şi să faci ceva ce nu este corect suta la sută, decât

1 Drucker P.F., The Frontiers of Management., N.-Y., 1986, p.86.

să nu faci nimic. Dorim, mai degrabă, să fim mai buni cu 1% în 100 de lucruri, decât

cu 100% - într-un singur lucru.»

Schema 5. Structura ierarhică a firmelor convenţionale şi democratice.

Ca să nu pară că Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de ţinut cont de

accentul lui pe punctualitatea zborurilor. Imediat după anunţul său că S.A.S. va

deveni cea mai punctuală companie aeriană, el şi-a instalat în oficiul său un terminal,

Acţionarii Consiliul

Preşedintele

Managerii

Executanţii

Firma convenţională

Comitetul de supraveghere

Firma democratică

Consiliul

Preşedintele

Managerii Comitetul subdivizional

Comitetul administrativ

Executanţii - acţionari

astfel încât putea controla personal1 timpul decolării şi aterizării avioanelor. Câteva

luni mai târziu Asociaţia Liniilor Aeriene Europene a denumit S.A.S. drept numărul

unu ca punctualitate în Europa şi Atlanticul de Nord şi Sud1. Astfel managementul

liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumătate de an aproape complet,

ce ne dovedeşte o dată în plus că managementul scandinav nu este o dogmă, ci un set

foarte dinamic de principii şi procedee de organizare, gestiune, motivare etc.

Aşa dar, pe scurt, esenţa managementului scandinav constă în următoarele.

Firmele scandinave activ implementează codeterminarea, participarea în comun la

luarea deciziilor şi crearea unui set de valori comune managementului şi personalului

executiv. Ele sunt concepute ca fiind importante la dezvoltarea culturii şi spiritului

corporatist şi cruciale pentru eficienţa şi competitivitatea. Forţa motrică sunt

managerii inspiraţi de filosofii manageriale contemporane, axate pe corelaţia dintre

eficienţa, succes şi respect personal şi care includ înţelegerea că talentul şi munca

grea şi nocivă trebuie apreciate diferenciat. Distribuţia profitului este o altă cale

naturală de a înconjura autoidentificarea salariaţilor cu firma sa.

Astfel, în centrul preocupărilor manageriale scandinave se află omul.

Imperativul managementului scandinav este: comportă-te cu subaltern aşa, cum ai

vrea ca el să se comporte cu tine. Din acest imperativ reiesă şi la el se reduce totul

expus în acest capitol.

4.3. Corporatismul managementului scandinav.După părerea savanţilor scandinavi, dacă o economie este condusă bine, atunci

neapărat se vor manifesta următoarele trei rezultate dorite:

1) întărirea economică, inclusiv reducerea şomajului, sărăciei şi a altor cauze

materiale de disperare socială;

2) creşterea economică, ce va da resurse pentru îmbunătăţirea serviciilor

sociale şi a standardelor individuale de trai;

3) economia dinamică, orientată spre micşorarea diferenţelor în bunăstare,

venit şi putere economică dintre indivizi1.

1 Callahan R.E., Fleenor C.P., Knudson H.R., Understanding Organizational Behavior. A Managerial Viewpoint., Columbus., 1986, p.263.11 Einhorn E.S., Logue J., Modern Welfare States. Politics and Policies in Social Democratic Scandinavia., N.-Y., 1989, p.194.

Au reuşit oare ţările scandinave să obţină aceste rezultate ? Datele calitative şi

cantitative din tab,1 şi 2 (vezi mai sus) şi tab.3 şi 4 ne dovedesc că au reuşit. Apare

fireasca întrebare: cum au reuşit ?

Managementul macroeconomic scandinav prezintă o continuitate remarcabilă

în perioada postbelică. în acelaşi timp, guvernele în continuare acomodează

instrumentele lui şi cheltuielile publice în corespundere cu schimbările mediului

economic şi rezultatele electorale.

Continuitatea include două laturi ale formării şi implementării politicii

economice:

1) continuitatea procedeelor macroeconomice ale economiei de piaţă

coordonate;

2) accentul pus pe menţinerea angajării totale.

În primii ani postbelici, partidele de guvernământ din aceste ţări, lucrau în

cooperare strânsă cu sindicatele şi patronatul, au formulat şi au iniţiat o întreprindere

destinată spre un dublu obiectiv social-economic:

1) angajare totală;

2) adoptare structurală la factorii modernizării.

Tabelul. 3. Indicatorii economici comparativi ale unor state (1990).

StatulModificarea

PIB, % (1989-1990)

Modificarea preţurilor, % (1989-1990)

Rata şomajului, % (1989-1990)

Balanţa comercială mlrd. USD

Franţa +3,2 +3,6 9,5 -7,6Germania +3,3 +3,2 7,8 +73,5Suedia +2,6 +6,5 1,3 +3,4Marea Britanie +1,9 +7,7 5,8 -39,5SUA +3,0 +4,7 5,3 -112,5

Tabelul. 4. Rata şomajului în unele ţări, 1973-1976, 1980-1989.

Statul 73 74 75 76 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89

Franţa 2,7 3,0 4,3 4,5 6,4 7,6 8,2 8,4 9,9 10,2 10,5 10,6 10,2 9,5

Germania 1,0 2,1 4,0 4,0 3,3 4,6 6,7 8,2 8,2 8,3 8,0 7,9 8,5 7,9

Suedia 2,0 1,6 1,3 1,3 1,6 2,1 2,7 2,9 2,6 2,4 2,2 1,9 1,4 1,3

Marea Britanie 2,1 2,2 3,6 4,8 6,1 9,1 10,4 11,3 11,5 11,7 11,8 10,4 7,7 5,9

SUA 4,9 5,6 8,3 7,7 7,2 7,6 9,7 9,6 7,5 7,1 7,0 6,2 5,4 5,4

Instrumentul principal al guvernului suedez în obţinerea acestui dublu obiectiv

este cunoscut sub denumirea de «modelul Rehn-Meidner» a managementului

macroeconomic. El este un produs al cercetărilor câtorva economişti sindicalişti, în

special Gosta Rehn şi Rudolf Meidner. Acest model prescrie eforturi comune ale

guvernului, patronatului şi sindicatelor în vederea promovării creşterii economice de

lungă durată şi angajării totale printr-o politică activă pe piaţa forţei de muncă şi

suportul raţionalizării economice prin inovaţii tehnologice şi un dialog

instituţionalizat între patroni şi angajaţi.

Ceea ce facilitează semnificativ această cooperare este firma înalt

instituţionalizată a corporatismului democratic. în Scandinavia, atât politica

microeconomică, cât şi cea macroeconomică, este axată pe corporatism. Conform

studiilor efectuate în anii ‘80 managerii corporaţiilor au devenit mult mai bine dispuşi

faţă de implementarea sindicatelor şi sunt convinşi că participarea sindicatelor în

luarea deciziilor măreşte calitatea lor1.

Relaţiile istorice între clasele sociale suedeze permiteau un oarecare grad de

autogestiune locală şi libertăţi personale deja în societatea feudală. Nicăieri nu au fost

atât de puţine conflicte sociale ca aici. Ca urmare, patronii suedezi au fost pregătiţi să

accepte uniunile de salariaţi şi să semneze acorduri cu dânsele mai devreme şi la o

scară mai largă, decât în alte ţări. De obicei, acest proces începea în sfera

meşteşugăritului, unde distanţa ierarhică între maistru şi calfă tradiţional era redusă.

Spre deosebire de Germania sau Franţa, companiile mari din Danemarca, Norvegia,

Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, ţările scandinave s-au încadrat

în aceeaşi tendinţă cu Marea Britania, folosind mai degrabă acordurile colective,

decât legislaţia respectivă de natură socială. în Scandinavia folosirea timpurie şi pe

larg a contractelor colective de muncă indică acceptarea drepturilor salariaţilor la

1 Hancock M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and Workplace Democracy in the USA and Western Europ., N.-Y., 1991, p.166.

asociere, precum şi a conceptului colaborării dintre management şi personalul

executiv.

Centralizarea mişcării sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de

salarizare. Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe când cele înalte, plătite

în ramurile abilice să le acorde, sunt reduse (vezi figura 32).

Schema 6. Mecanismul salarizării solidaristice.

Politica salarială devine un instrument de raţionalizare a vieţii economice prin

eliminarea ramurilor şi companiilor, ce nu pot plăti costurile rezultante. Dar ea, în

schimb, cere de la stat promovarea unei politici financiare şi monetar-creditare

restrictive şi întreprinderea unor măsuri de localizare, ce ar cere companiilor să

desfăşoare activitatea în teritoriile afectate de şomaj în timpul schimbărilor

structurale. Un exemplu clasic a devenit restrângerea bruscă, dar foarte paşnică, a

industriei imense suedeze de construcţie a navelor maritime fără a rezulta într-o

explozie de şomaj. Modelul Rehn-Meidner presupune mobilitatea pieţei forţei de

muncă şi a serviciilor de angajament.

Managerii corporaţiilor suedeze, dacă ei gândesc raţional, nu pot să nu vadă

avantajele acestei politici salariale, care nu se bazează pe abilitatea de a plăti şi nu

ridică fondul salarial la limita acestei abilităţi (vezi figura 5). Practic, politica

solidaristă a devenit un avantaj comparativ pentru ramurile de export a Suediei, fiind

Mecanismul acordurilor în cadrul organizaţiei

Mecanismul centralizat de salarizare solidaristică

Profitul adiţional sau salariu marginal ne utilizat

Salarii reale

Salariile teoretice

Profitul

Valoarea adăugată

Salariile

comparabil prin efectul său cu subsidiile de stat semnificativ, neavând însă

neajunsurile lor evidente. De asemenea, managerii pot observa că presiunea salarială

asupra firmelor slabe sporeşte mobilitatea factorului muncă, care este îndreptat spre

firmele competitive în creştere.

«Statul trebuie să-şi ia asupra sa mai insistent rolul de lider al dezvoltării

industriale, fie prin cooperarea cu businessul, fie prin instituţiile sale. Rolul statului în

această dezvoltare este, de fapt, mult mai mare într-un număr de ţări, cărora le place

să se numească economii de piaţă libere.»1

Întreprinderile de stat în Suedia se conduc, în general, după aceleaşi principii,

ca şi cele private. Ele ţin contabilitate aparte pentru asemenea cheltuieli ca politica

regională şi de micşorare a şomajului, care nu sunt suportate de concurenţi şi care,

deci, trebuie restituie din bugetul de stat sau surse extrabugetare de stat.

Aşadar, toate firmele suedeze în egală măsură se supun acţiunii modelului

Rehn-Meidner, care asigură pentru mari avantaje businessului şi societăţii suedeze:

1) siguranţa unui salariu destul de înalt pentru salariaţi;

2) motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o productivitate

mai înaltă;

3) asigurarea unei competitivităţi sporite a mărfurilor şi serviciilor suedeze pe

piaţa internă şi externă;

4) ca urmare, reducerea la minim a situaţiilor de conflict şi de stres în interiorul

organizaţiei şi în societate în întregime.

Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat în Suedia în 1938 şi modificat în

câteva trepte până în prezent, şi prezintă nucleul corporatismului suedez. Cu câţiva

ani mai târziu, toate ţările scandinave au acceptat modele similare, implementate cu

succes în activitatea lor economică cotidiană.

1 Hancook M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and Workplace Democracy in the USA and Western Europe., N.-Y., 1991, p.305.

Tema 5. Aspecte conceptuale ale activităţii de reclamă în

procesul elaborării şi realizării strategiei manageriale.

Noţiunea de reclamă (din franceză - reclame şi latină - reclamare a striga)

poate fi definită ca difuzare a informaţiei cu privire la însuşirile (calităţile) de consum

ale mărfurilor şi serviciilor în scopul de a crea sau a amplifica cererea pentru acestea,

difuzare a unor date despre cineva sau ceva în scopul de a-i crea popularitate.

Reclama a apărut în timpuri foarte de demult, atunci când a apărut schimbul de

mărfuri şi reclama.

În Marea Enciclopedie Sovietică reclama se defineşte ca «informaţie despre

însuşirile mărfurilor şi diverselor tipuri de servicii în scopul realizării lor, creării

cererii pentru acestea».

Există şi o tratare a reclamei ca «difuzare a datelor cu privire la persoană,

opera literară şi de artă etc. în scopul de a le crea popularitate». Majoritatea celorlalte

definiţii ale reclamei de asemenea se bazează pe esenţa ei informativă: reclama -

orice reclamă este o formă plătită de prezentare nepersonală a informaţiei despre

mărfuri şi servicii...»

Cea mai reuşită totuşi ni se pare definiţia ce a apărut acum aproximativ un sfert

de veac ca rezultat al unui concurs organizat de revista americană «Advertaising

Eidj»: «Reclama este o inştiinţare tipărită, scrisă, orală sau grafică despre o persoană,

marfă, servicii sau mişcare obştească; pornind deschis de la posesorul reclamei şi

plătită de acesta în scopul de a spori realizarea, a lărgi cadrul clienturii, a obţine un

număr mai mare de voturi sau acceptare publică«.

În opinia noastră, reclama este vârful aisbergului marketingului, ce atrage cel

mai mult atenţia asupra sa.

Precum vedem, în vârful aisbergului se află anunţurile de reclamă şi

vidioclipurile, care au intrat stabil în viaţa noastră, convingându-ne, distrându-ne, iar

uneori sfidând normele etice. Sunt ascunse de consumator obiectivele şi strategia

reclamei, marketingul, aprecierea problemelor şi posibilităţilor şi, în sfârşit analiza

situaţiei pe piaţă.

Schema 7. Reclama ca componentă a marketingului.

Există multe alte definiţii, opinii şi atitudini faţă de reclamă. Am vrea să

scoatem în prim-plan cinci concepte de specialişti străini din diverse domenii.

Astfel, Jame Keri, cercetător în domeniul comunicaţiilor, consideră reclama

drept sursă a informaţiei de piaţă, menţionând concomitent că asupra naturii

informaţiei şi efectivului ei potenţial exercită influenţă, în interes proprii cei care

intenţionează să-şi vândă mărfurile şi serviciile.

Vincent Noppits, economist în domeniul mijloacelor de informare în masă,

percepe reclama naţională (reclama producătorului) ca mijloc de evitare a concurenţei

preţurilor prin controlul asupra forţelor pieţei şi lipsirea de acest control a celor ce se

ocupă de distribuţie, adică utilizând reclama orientată spre consumator în scopul

stimulării cererii.

David Potter, istoric, examinează reclama ca pe un proces de familiarizare a

oamenilor cu rolul de consumator în cadrul economiei abundente (în care oferta

depăşeşte cererea), dar în acelaşi timp ca institut fără răspunderea socială, ce ar

echilibra controlul lui social asupra valorilor obşteşti şi efectelor informaţiei în masă.

Charles Sandage, cercetător în domeniul reclamei, afirma că reclama este un

instrument de menţinere a abundenţei cu ajutorul informării şi convingerii, ceea ce le

ajută oamenilor să ia decizii cugetare.

Analiza situaţiei pe piaţă

Aprecierea problemei şi a posibilităţilor

Obiective şi strategia reclamei

Anunţurilede reclamă şi videoclipurile

Michael Sudson, sociolog, descrie reclama ca expresie a capitalismului, parte a

isteblismentului şi reflectare a valorilor şi reprezentărilor sociale.

Vedem, astfel, că problemelor reclamei le acorda o mare atenţie specialiştii din

diverse domenii, dar un loc aparte, bineânţeles, îl deţin opiniile economiştilor.

Alfred Nmarshall, numit adesea părintele economiei neoclasice, în cartea sa

«Principiile economiei» vorbeşte despre reclamă, în legătură cu necesitatea de a li se

acorda consumatorilor informaţia integrală cu privire la mărfurile omogene şi ajutor

în a face o alegere raţională. Eduard Chaamberlin, unul dintre pionerii şcolii

neoclasice, considera reclama ca născătoare de cheltuieli, chemată să schimbe curba

cererii la mărfuri, şi presupunea că efectul reclamei duce la creşterea cererii.

După părerea noastră, cel mai bine a studiat corelaţia dintre reclamă şi

economie Neilon Borden, profesor la universitatea din Harvard. Concluziile lui, ce se

bazează preponderent pe o serie de cercetări speciale, au fost publicate în cartea

«Efectul economic al reclamei».

Profesorul de economie la aceeaşi universitate din Havard John Kennet

Galbraith, considerat de mulţi, după părerea în mod eronat, drept critic al rolului

economic al reclamei, menţiona că tendinţele existente de a situa reclama în afara

cercetărilor şi discuţiilor economice serioase sunt de neiertat.

La rândul său, el credea că funcţiile reclamei rezidă în stimularea cererii,

dezvoltarea şi reglementarea comportamentului consumatorilor şi asigurarea unor

garanţii pentru vânzători precum că marfa va fi realizată.

Economistul britanic contemporan Nicolas Kaldor, critic al reclamei, o

considera drept «subvenţionare» (susţinere ascunsă) pe calea transmiterii unor

informaţii convingătoare prin intermediul mijloacelor de informare în masă, dar nu

ceva, pentru care ar fi gata să plătească consumatorul. Kaldor considera că

subvenţionarea creează probleme în ce priveşte informaţia plasată pe piaţa şi, ce e

mai rău, generează comentarii redacţionale şi informative unilaterale şi tendenţioase

în mijloacele de informare în masă. După părerea lui, orice avantaje economice, ce

rezultă din reclamă, poartă, prin urmare, caracter întâmplător şi sunt prea costisitoare

pentru consumatori.

Alţi economişti, mai puţin tentaţi spre critică, afirmă: reclama contribuie la

creşterea concurenţei. Bunăoară, se arată că preţul la ochelari e cu 25-40 la sută mai

mare în acele state ale S.U.A., unde reclama lor este interzisă, iar jucăriile, cărora li s-

a făcut reclamă, au adaos comercial mai mic şi preţuri mai mici în comparaţie cu cele

cărora li s-a făcut reclamă.

În ansamblu, se observă că la mărcile de mărfuri reclamate intens de

comercianţii cu amănuntul pot fi stabilite preţuri, ce aduc un profit relativ mic, decât

în cazul celor cărora nu li s-a făcut reclamă, s-au li s-a făcut reclama nu prea mare,

din două motive:

1. Mărcile cu reclamă au o circulaţie comercială mare şi cheltuieli de circulaţie

la unitatea de marfă vândută vor fi mai mici.

2. Mărcile intens reclamate sunt folosite o perioadă îndelungată de către

vânzătorii pe piaţă.

Evident, discuţiile cu privire la influenţa reclamei asupra economiei rămân în

continuare contradictorii şi conflicte. De aceea, în primul rând, considerăm că trebuie

să divizăm efectele reclamei în pozitive şi să le examinăm aparte.

Tabelul. 5. Efectele pozitive şi negative ale reclamei.

I. Acţiunea asupra economiei. Contribuie la relansarea economiei; Susţine concurenţa; Informează consumatorii şi înlesneşte

concurenţa.

Duce la irosirea resurselor; Duce la monopolizare; Creează concurenţă în afara preţurilor.

II. Influenţa asupra industriei. Extinde piaţa noilor mărfuri; Susţine concurenţa între firme.

Creează bariere în calea pătrunderii pe piaţă;

Lichidează concurenţa dintre ramuri.

III. Influenţa asupra companiei. Sporeşte profitul de la vânzări; Reduce riscul marketingului şi

incertitudinea.

Cresc cheltuielile şi preţurile; Generează venituri excesive.

IV. Influenţa asupra consumatorilor. Asigurarea cu informaţie gratuită; Serveşte drept instrument de control

Oferă informaţie inutilă, ce duce la eroare;

asupra calităţii; Măreşte, susţine sau stabilizează

cererea; Asigură stimulentele pentru ridicarea

nivelului de trai.

Face observate micile divergenţe în aprecierea produselor, exagerând deosebirile neesenţiale dintre ele.

Trebuie menţionat faptul că studierea efectelor economice ale reclamei este o

preocupare de demult. Astfel, începând cu anii 60 şcoala «puterii pieţei» prevala în

analiza acestor efecte.

În anii ‘70, însăşi, a apărut ca alternativă şcoala informaţională. Apariţia

acesteia a fost rezultatul progresului în gândirea economică referitoare la reclama de

la conceptul anticoncurenţial la cel proconcurenţial. Cândva reclama era considerată

în primul rând ca periculoasă pentru concurenţă şi instrument de schimonosire a

alegerii mărfii de către consumator. Acum ea este tratată mai degrabă ca supliment

fin şi de înaltă eficienţă al concurenţei, ce face rivalitatea mai energetică, contribuie

la reducerea preţurilor, îmbunătăţirea calităţii producţiei şi informarea mai minuţioasă

cu privire la mărfurile propuse consumatorilor.

Una din cauzele progresului, ce a avut loc, după părerea noastră, a fost faptul

că măsurile teoretice şi practice întreprinse au început să ducă la concluzia: în cadrul

reclamei se disting două elemente - elementul convingerii şi cel al informării. Brenda

Dervin, teoretician în domeniul comunicaţiei, menţiona că informaţia este «o

construcţie», o idee ce se construieşte în minţile oamenilor pe calea comunicării.

Comunicarea reprezintă un proces complex. Reuşita comunicării de reclamă în

realizarea obiectivului ei marketing depinde de natura mesajului de reclamă, alegerea

mijloacelor de informare, de faptul cum intenţionează să reacţioneze grupul de

consumatori dat şi de mulţi alţi factori. Ca şi mixul marketingului, reclama este mai

eficientă atunci, când este coordonată minuţios cu alte forme de comunicare

marketing. Acesta poate fi demonstrat cu ajutorul schemei «Reclama şi strategia de

afaceri»

Schema 8. Reclama şi strategia de afaceri.

Schema arată că, vorbind despre reclamă în sistemul marketing, este necesar să

se ţină cont de specificul ei comunicativ, ceea ce în primul rând are importanţă la

realizarea funcţiei ei informative.

Dar în afară de aceasta reclamei îi sunt caracteristice numaidecât şi elementele

convingerii, fapt apreciat în mod diferit de către specialişti. Astfel, marketologul

Shelby D. Hunt a elaborat următorul silogism pentru dramatizarea naturii

contradictorii şi neunivoce a separării elementelor convingerii şi informării:

1. Dacă reclama informativă este acceptabilă (cum consideră majoritatea

criticilor) şi

2. Dacă reclama informaţională multă convinge (fapt despre care nu se

îndoieşte nimeni din cei avizaţi în domeniul reclamei), şi

3. Dacă scopul oricărei reclame este de a convinge (ceea ce chiar şi criticii

reclamei nu neagă), apoi

4. Apoi reclama atotconvingătoare nu poate fi acceptabilă.

La rândul său, economistul Davi N. Laband menţiona: tehnica convingerii se

foloseşte de către proprietarii reclamelor pentru informare, dar ceea ce cu adevărat «

Obiectivul marketingului

Strategia marketingului

Scopul comunicării

Strategia comunicării

Mesajul comunicării

Mijloacele de comunicare

Planul în detaliu

Executarea şi controlul

«convinge» consumatorii este faptul că «informaţia recepţionată« pur şi simplu

intensifică eficienţa emisiunii informative».

Astfel, argumentele teoretice şi rezultatele cercetărilor luate la un loc permit să

concludem: reclama oferă informaţie utilă pieţei, însă consumatorii determină dacă

este perceput conţinutul reclamei ca informaţie sau nu.

În genera, se poate spune că reclama este o activitate sau un complex de

activităţi, orientate spre informarea consumatorului cu privire la întreprindere sau

produse, spre întreţinerea relaţiilor dintre întreprindere şi consumatori, trezirea în

rândurile populaţiei a unor noi cerinţe şi crearea în modul acesta a noilor pieţe de

desfacere.

Reclama se prezintă ca un promotor al avântului economic, mijloc efectiv de

formare şi stimulare a cererii. Ea contribuie la redistribuirea pieţei între concurenţi şi

sporeşte capacitatea generală a pieţelor la diverse mărfuri, creează noi pieţe.

La momentul actual reclama este o componentă importantă a sistemului

managerial şi asupra caracterului ei influenţează concentrarea producţiei, lansarea

producţiei în partide mari, extinderea ariei geografice şi a capacităţii pieţelor de

desfacere - toate acestea îndepărtând producţia de la consumator în spaţiu şi timp. în

condiţiile date lipsa contactului personal dintre producător şi consumator a făcut

necesară utilizarea pe scară largă a unor forme nepersonale de familiarizare a

consumatorului cu marfa, calităţile ei de consum, modalităţile de utilizare şi condiţiile

vânzării.

Orice informaţie are un plan de activitate de reclamă. La întocmirea acestuia

trebuie să se ţină cont de următoarele cerinţe:

- reclama trebuie să fie sistematică;

- noilor mărfuri pentru magazinele nou deschise urmează să li se facă reclamă

mai intensă;

- reclama mărfurilor bine cunoscute în scopul menţinerii cererii pentru ele

trebuie repetată periodic şi să aibă caracter de memorizare;

- reclama mărfurilor de înlocuire trebuie să fie deosebit de intensă;

- reclama mărfurilor ce se realizează la preţuri reduse trebuie să fie mai

operativă şi să poarte în teme caracter informativ.

În ansamblu, procesul de dirijare a reclamei este un lucru mare şi important.

Considerăm că această activitate presupune stabilirea obiectivelor globale ale

stimulării, obiectivelor reclamei, determinarea bugetului reclamei, elaborarea

temelor, selectarea mijloacelor de reclamă, crearea mesajelor de reclamă, estimarea

eficienţei, şi multe altele ce pot fi demonstrate grafic.

În literatura noastră economică elaborarea cerinţelor faţă de programul

reclamei ocupă destul loc. Credem că planul activităţii de reclamă poate fi examinat

numai în legătură strânsă cu planul marketing general, ignorarea acestei interacţiuni

duce nu numai la cheltuirea fără folos a mijloacelor băneşti, ci poate cauza şi

prăbuşirea activităţii marketing, ceea ce e caracteristic în mod special pentru piaţa

noastră actuală. De aceea o problemă importantă este determinarea locului reclamei

în planul marketing, întocmirea căruia o exemplificăm prin schema de mai jos.

Planul activităţii de reclamă este determinat, astfel, de programul complex al

marketingului şi depinde în primul rând de alegerea pieţei cu destinaţie specială, de

volumul acesteia, aşezarea ei geografică şi ramură.

Mai există o problemă care îi nelinişteşte atât pe economişti, cât şi pe

consumatori - influenţa reclamei asupra preţului la mărfuri şi servicii. Chiar şi

businessmanii care alocă pentru reclamă uneori sume mari nu sunt convinşi că dacă

reclama duce la creşterea sau reducerea preţurilor. Anchetarea a 2700 de abonaţi ai

revistei «Harvard Business Review» (În temei manageri) a arătat că 35% cred că

«reclama în ansamblu contribuie la reducerea preţurilor».

asemenea economişti ca John Kenneth Galbraith şi Pol Samuelson afirma că

reclama duce la concentrarea industriei, la condiţiile în care se limitează concurenţa,

deoarece:

1. Legităţile «volumului mare» în domeniul reclamei duce la înlăturarea

micilor posesori de reclamă de către cei mari.

2. Necesitatea efectuării unor cheltuieli mari pentru reclamă şi crearea

atmosferei de loialitate din partea clienţilor pentru o marfă sau alta face ca alte firme

să se decepţioneze în intenţia lor de a pătrunde pe piaţa deja formată.

Schema 9. Procesul dirijării reclamei.

Obiectivele globale ale stimulării

Obiectivele întemeiate ale reclamei

Sarcinile globale ale stimulării

Determinarea bugetului reclamei

Elaborarea companiei de reclamă

Scopul comunicării Scopul vânzării

Identificarea auditorului pentru

reclamă

Decizia cu privire la mijloacele de

informare în masă

Estimarea eficienţei companiei

Selectarea principalelor categorii

de informaţie

Alegerea instrumentelor

specifice, grafica.

Decizia cu privire la mesaj

Crearea mesajului

Selectarea mesajelor

Executarea mesajelor

Estimarea eficienţei mesajelor

Schema 10. Rolul reclamei în planul de marketing.

De aceea, analizând diverse teorii ale reclamei, putem delimita două direcţii:

teoriile «puternice» şi «slabe» ale reclamei.

«Teoria puternică a reclamei» poate fi formulată în modul următor:

- reclama sporeşte cunoştinţele oamenilor, le schimbă deprinderile şi îi

convinge să cumpere o marfă sau alte;

- reclama este promotorul cererii;

Stimularea Preţul Distribuţia Produsul

Aprecierea mediului înconjurător

Estimarea consumului

Determinarea obiectivelor

Deciziile strategice

Mixul de marketing

Reclama Stimularea realizării

Public relations

Vânzări personale

Determinarea momentului

Decizia de creaţie

Decizia cu privire la

mass-media

Aprecierea de creaţie.Aprecierea reacţiei

Stadiul cercetării

Stadiul strategic

Stadiul realizării

Stadiul aprecierii

- reclama necesită macroefort şi poate mări cererea globală la întreaga

categorie de produse (făcând reclama unui produs, spre exemplu, la un anumit

detergent, se contribuie la creşterea cererii în ansamblu la produsele de acest gen,

inclusiv la produsele concurenţilor);

- reclama este capabilă să manipuleze consumatorii, utilizând diverse mijloace

de influenţă psihologică;

- cele mai reuşite anunţuri de reclamă sunt cele agresive şi de atacare.

Postulatele teoriei «slabe» pot fi:

- deşi reclama poate spori cunoştinţele oamenilor, această calitate nu are mare

însemnătate, deoarece oamenii care îşi concentrează atenţia asupra reclamei unei

anumite mărci, deja sunt consumatorii mărcii date şi ei dispun deja de cunoştinţe

suficiente;

- reclama nu e suficientă pentru «convertirea» oamenilor într-o nouă credinţă:

mesajele de reclamă sunt foarte concise;

- majorarea categoriilor pieţelor de consum în ţările dezvoltate, bunăoară în

S.U.A., au încetat deja de a mai creşte. Mărcile se pot dezvolta numai «acaparând»

clienţi una de la alte;

- toţi producătorii sunt conştienţi de necesitatea de a-şi proteja cota lor pe piaţă

contra concurenţilor şi majoritatea anunţurilor de reclamă se utilizează în scopuri de

protecţie;

- reclama, care încearcă să lupte cu deprinderile şi atitudinile fireşti ale

consumatorului, va fi ineficientă, pentru ea vor fi cheltuieli în van resursele;

- cea mai mare parte din reprezentanţii obştimii afirmă că ei nu se lasă

influenţaţi de reclamă. Aceasta corespunde într-o anumită măsură adevărul, fiindcă

oamenii rar când îşi schimbă deprinderile;

- consumatorii află mai multe despre inovaţii din campaniile de stimulare a

realizării sau de la alţii, decât din reclamă;

- consumatorii sunt destul de apatici şi destul de deştepţi.

Trebuie de menţionat faptul că nici una din aceste teorii nu are o aplicare

universală. însă, după părerea noastră, teoria «slabă« îşi găseşte o aplicare mai largă

decât cea «puternică«. Dar chiar şi acolo unde se aplică teoria "slabă" (mărcile mari

pe piaţa cu concurenţă rigidă), reclama poate să influenţeze într-o anumită măsură

cele descrise în teoria "puternică".

Totodată un factor important îl constituie faptul că pentru abordarea unor sau

altor teorii în domeniul reclamei este necesară analiza autentică a activităţii ei. în

legătură cu aceasta un interes deosebit îl prezintă concluziile ce s-au făcut pe baza

studierii reclamei încă în perioada dintre anii 1890 şi 1940.

1. A avut loc permutarea accentului de la reclama cu efecte pozitive spre

efectele ei negative.

2. A crescut numărul de probleme examinate în legătură cu reclama.

3. Concluziile s-au făcut în temei pe baza descrierii observărilor şi experienţei

proprii, cu toate că la cercetarea primară şi secundară a faptelor de asemenea s-a

apelat.

Precum se vede, multe tendinţe de dezvoltare a procesului activităţii de

reclamă, ce şi-au găsit în prezent reflectare în unele sau altele din teoriile economice

actuale, au rădăcini gnosiologice foarte adânci. Argumentele în favoarea acestei

afirmaţii pot fi găsite analizând evoluţia reclamei. Scopul cercetărilor noastre nu-l

constituie studierea detaliată a chestiunii date, dar considerăm oportună reflectarea ei

în liniile generale, având în vedere importanţa ei pentru aprecierea esenţei multor

fenomene ale participării actuale în domeniul reclamei. Cum am menţionat mai sus,

reclama orală şi, se prea poate ca primul tip de reclamă l-au constituit strigăturile

comercianţilor, care-şi laudă marfa. Prima reclamă în scris este considerată cea care

se conţine în papirusul egiptean ce se păstrează la Londra, unde se relatează despre

vinderea unui sclav. Iar în China deja în secolul X exista reclama tipărită. în muzeul

din Shanhai se păstrează o placă de cupru pe care sunt gravate mărfuri pentru

reclamă, ce e mai veche cu 500 de ani decât placa de reclamă în lemn, ce se păstrează

în Muzeul Britanic din Londra.

Negustorii fenicieni desenau comunicatele cu caracter comercial pe depozite

de-a lungul căilor comerciale. Grecii gravau informaţiile de reclamă pe pietre, aramă

şi os, le tăiau pe stâlpişori de lemn.

În Roma Antică se construiau pereţi speciali denumiţi «albuşuri», care erau

văruiţi, iar suprafaţa lor împărţită în dreptunghiuri egale. Un asemenea perete era

împestriţat cu anunţuri, scrise cu cărbune sau vopsea purpurie. Se scria despre

vânzarea pâinii, vinului, armelor, articolelor ceramice, îmbrăcămintei, despre

reprezentările de circ, teatrale etc. Reclama anunţa despre luptele gladiatorilor şi

despre deschiderea unor noi băi. Prospera şi reclama politică. Astfel, o inscripţie pe

un perete din Pompeia era lăudat un lider politic şi poporul era chemat să voteze

pentru el.

Însă comercianţii de multe ori îşi expuneau înştiinţările pe pereţii caselor, ceea

ce trezea nemulţumirea locatarilor. Administraţia Romei a emis următorul ordin: «Se

interzice a se scrie aici. Vai de capul celuia, numele căruia va fi amintit aici. Fie ca

nenorocul să-l însoţească«.

Vestitorii publici completau reclama de pe pereţi. Horaţiu scria despre aceştia

ca despre oameni «ce cheamă lumea să dea năvală la locul unde sunt expuse mărfuri

pentru vânzare». Ei rătăceau pe străzile oraşelor, informând orăşenii despre noutăţi şi

evenimente.

Prima gazetă scrisă de mână «Acta diurna» («Întâmplările zilnice») a apărut la

Roma şi ea cuprindea şi înştiinţări de reclamă.

Un moment de cotitură în istoria reclamei l-a constituit anul 1450, când Iohan

Guttenberg a inventat maşina de tipărit. Prima înştiinţare tipărită de reclamă a apărut

în Anglia în anul 1473. Editorul William Kekston a comunicat despre apariţia unei

cărţi cu conţinut religios. în anul 1611 la Londra a fost deschisă prima organizaţie

(birou) de intermediere pentru reclamă. De la mijlocul secolului XVII în Anglia apare

gazeta comercială «Mercuriu».

În Franţa în anul 1631, la Paris, medicul Teofrast Renodo a înfiinţat un birou

de informare care tipărea anunţuri de reclamă în «Gazete de Francaise». El a mai

editat continuarea revistei «Mercure Francaise» (din anul 1635 până în 1643), câteva

biografii preponderent cu caracter de reclamă şi ziarul de reclamă, denumit de dânsul

«Feuille d’avis du bureau d’adresse, adică «Foaia de anunţuri a biroului de adrese»

(din anul 1633). Se tipăreau numai acele reclame, de veridicitate şi utilitatea cărora

editorii nu se îndoiau.

În a doua jumătate a secolului XVIII au apărut primele ediţii periodice

germane: «Foaia inteligentă prusacă«, «Indicatorul», «Indicatorul nemţesc general»,

în care au început să fie publicate şi comunicări de reclamă.

Furtunos se dezvoltă reclama în S.U.A. prima reclama a fost tipărită în gazeta

din Boston «News-letter» la 1 mai 1704. Din anul 1729 iese gazeta semicomercială

«Gazeta». Editorul ei Benjamin Franklin e considerat părinte al reclamei americane.

Aceasta a avut cel mai mare tiraj şi cel mai mare volum de anunţuri de reclama din

toate gazetele din America.

Dar deosebit de repede s-a dezvoltat reclama în secolul XIX. Către anii 70 ai

secolului XIX majoritatea vânzătorilor en-gros creau structuri ramificate de achiziţie

pentru procurarea mărfurilor nemijlocit de la producători, precum şi organizaţii

marketing ramificate pentru vânzarea mărfurilor către magazine ce se aflau în

localităţi rurale şi un număr în creştere de comercianţi specializaţi în comerţul cu

amănuntul, care acordau o tot mai mare atenţie reclamei.

Astfel, John Veinmeiker cu ajutorul reclamei şi a unui set variat de mărfuri a

reuşit să în Philadelphia cea mai mare subdiviziune de realizare a îmbrăcămintei

pentru bărbaţi din ţara. El era descris ca unul dintre cei mai mari comercianţi cu

amănuntul cel mai bun producător de reclama, pe care l-a cunoscut lumea. Firma sa

în anul 1869 a fost unul dintre primii clienţi, unul din primii agenţi de reclama «N.U.

şi Eier şi fiul».

În anul 1812 a apărut prima în Europa agenţie engleza de reclama, în S.U.A.

majoritatea istoricilor consideră drept prima agenţie de reclama Volny Palmer.

El a început cu colectarea reclamei pentru diverse ziare, iar în anul 1841 s-a

afirmat ca «agent» în Philadelphia. Şi-a deschis o filială la Boston în anul 1845 şi în

New York în 1849. La început Palmer cerea un comision de la sută de la toate

gazetele unde îşi publica reclama, dar spre sfârşitul vieţii a redus această taxa la 15%,

în special din cauza concurenţei altor agenţii.

Majoritatea cercetătorilor sunt de acord cu faptul că primele agenţii de reclama

jucat un rol important în dezvoltarea reclamei şi au contribuit la avansarea

progresului în toate sferele businessului american.

Astfel, istoricul Ralph Hower scrie: «În sens mai larg, însă, meritul principal al

agenţilor din această perioadă timpurie îl constituie contribuţia la utilizarea pe scara

largă a reclamei şi, astfel, la descoperirea unor mijloace mai ieftine şi mai eficiente

ale marketingului mărfii».

Însă până în anii 80 ai secolului trecut serviciul principal pe care îl exercitau

agenţii de reclama rămânea cumpărarea locului pentru reclama. Rouel considera că

dacă clienţii săi i-ar permite lui să le scrie anunţurile de reclama, el ar face propuneri

practice valoroase privind intensificarea forţei lor de influenţă şi îmbunătăţirea

stilului. Dar , de regulă, scrierea, afişelor de reclama nu era considerată ca funcţie sau

obligaţiune a agenţiei. Clienţii, cum credeau ei, erau mai calificaţi pentru a-şi scrie

propriile anunţuri. Către anul 1890 majoritatea agenţilor şi-au lărgit sfera serviciilor

şi au inclus în ele scrierea avizurilor.

Oamenii de afaceri cu încetul a început să înţeleagă, că prosperarea lor depinde

nu numai de fabricarea şi distribuirea produselor, dar şi de crearea publicului

cumpărător. Unul din primii paşi, întreprinşi pentru depăşirea fenomenului numit

«criza a controlului asupra consumului», a fost apariţia sistemului contemporan de

distribuţie a producţiei industriale şi de masa.

Astfel, «Nesnl Biscvit company» a fost una dintre primele firme «integrate»,

ce s-a făcut observată la hotarul dintre secolul XIX şi XX. Aceste firme erau gata să

depună efortului nu numai pentru producerea mărfurilor, ci şi pentru realizarea lor.

Ele au fost printre primele, care au folosit reclama, ambalajul şi mărcile comerciale în

calitate de tehnologii pentru lichidarea crizei consumului. Experienţa acumulată de

«Nesnl Biscvit company» este deosebit de utilă, dat fiind faptul ca ea descoperă

natura relaţiilor, care au început să se dezvolte între agenţii de reclama şi clienţii lor.

Aşadar, agenţia de reclama aleasă de companie a fost «N.U. şi Eier şi fiul».

Compania, începând cu anul 1899, a fost prima companie de reclama cu un buget de

un milion de dolari. Reclama era amplasată în reviste, ziare, pe tramvaie, precum şi

pe placate şi semne pictate. Peste un an se vindeau deja circa 10 milioane de cutii pe

lună. Consecinţele pentru industria de reclamă erau tot atât de importante ca şi

succesul companiei. Mărcile comerciale şi ambalajul asigurau cumpărătorul «cu

garanţii fără precedent, precum ca exact un asemenea produs va putea fi procurat şi

altă dată«.

În U.R.S.S. printre primele decrete a fost cel referitor la introducerea

monopolului de stat asupra reclamei. în anul 1922 pe lângă gazetă «Viaţa economică«

se înfiinţează oficiul de anunţuri «Promotorul». Această organizaţie şi-a asumat

tuturor mărfurilor industriale pentru oamenii de la sate. Mai târziu au apărut agenţii

de reclama specializate: «Raclamtrans» - oficiul Narcomatului căilor de comunicaţie,

«Sviazi» - al Narcamatului poştei şi telegrafului «Promreclama», «Mostorgreclama»

etc.

În aceşti ani se ocupau de reclama asemenea oamenii de cultura ca:

V.Maiacovschi, A.Rodcenco, V.Favorschi, I.Rerberg, A.Deineca, A.Cravcenco şi

alţii.

În anul 1925 la Paris în cadrul Expoziţiei internaţionale industrial-artistice au

fost expuse lucrări în domeniul reclamei. Pentru un ciclu de placate V.Maiacovschi şi

A.Rodcenco au obţinut medalii de argint.

Reclama de după război se deosebeşte mult de cea din anii 20-30. Principalul

prin faptul ca obiectul ei au devenit maşinile şi utilajele. în anii 60-70 se creează

«Soiuztorgreclama», «Rostorgreclama», «Glavcoopreclama» etc.

În condiţiile economiei planificate, când producătorul nu avea problema

desfacerii producţiei sale, practic există nu reclama ca atare, ci informaţia despre

mărfuri: unde pot fi cumpărate şi adesea aceasta viza doar mărfurile fără solicitare.

Ce e drept, în cadrul comerţului exterior existau servicii de reclama. în acea

perioada un rol important îl juca Asociaţia Unională «Vnestorgreclama». Ea organiza

seminare la care participau specialişti străini, edita buletinul «Noutăţile reclamei»,

difuza literatura metodică.

De la mijlocul anilor 80 reclama este tratată la noi ca parte indispensabilă a

relaţiilor de piaţă şi a apărut sarcina de a crea o ramură specială - reclama. Pentru

coordonarea eforturilor diverşilor departamente, participante la acest proces, precum

şi asistenţă metodică şi a fost creat Consiliul Interdepartamental pentru Reclama

Economică Externă de pe lângă Comisia de stat pentru relaţiile economice externe a

Consiliului de Miniştri al U.R.S.S., unde au fost invitaţii specialişti de înaltă

calificaţie de la Asociaţia Unionala «Vnestorgreclama».

În februarie 1988 a fost semnată Hotărârea «Cu privire la măsurile de

restructurare radicală a organizării reclamei economice externe».

Apariţia unui număr mare de noi organizaţii de reclamă a dus la crearea

Asociaţiei lucrătorilor în domeniul reclamei din U.R.S.S., Asociaţiei Unionale a

Marketingului, altor structuri obşteşti ale protecţioniştilor în acest domeniu.

Arta reclamei era propagată de revista specializată «Reclama», fondată încă în

luna martie 1971 de Asociaţia Unională «Soiuztorgreclama».

În ansamblu însă secolul XX, în opinia noastră, poate fi considerat perioada a

schimbărilor radicale, chiar şi de surpare a încrederii. Reclama a devenit obiectul

criticii generale, iar agenţiile de reclama din Occident trec prin prima lor criza. Ei

angajează pictori şi se folosesc de serviciile lor pentru a forma designul ambalajului

şi stilul mărfurilor, precum şi pentru ilustrarea anunţurilor de reclama: studiază

procesul de desfacere, poartă negocieri în probleme de realizare a producţiei îi

propun strategii ale vânzărilor.

De aceea cel mai mare succes profesional al reclamei, după cum considera

mulţi specialişti a constituit rezultatul crizei burselor şi depresiei ce a urmat.

«Timpurile grele au dus la intensificarea concurenţei. Industriaşii au început să se

neliniştească. în reclama au început să pună mai multă speranţa, decât acesteia i se

cuvenea. şi în consecinţa reclama a căpătat contururi şi grimase, caracteristice pentru

omul ce depune eforturi neomeneşti».

O mare importanţă a căpătat reclama în timpul primului război mondial.

Bineânţeles, nu reclama a dus la terminarea războiului, dar un anumit volum de

munca ea la realizat atât de eficient, încât atunci când războiul s-a terminat,

mijloacele de reclama au fost recunoscute de toate guvernele ca fiind de prima

necesitate în orice lucru mare, ce necesită susţinere activă din partea obştimii pentru a

obţine rezultatele.

În timpul celui de al doilea război mondial reclama a jucat de asemenea un rol

important, dar mijloacele şi metodele ei s-au schimbat mult. Astfel, erau popularizate

în temei temele patriotice. în locul trimiterilor directe la produse concrete, accentul se

punea pe asemenea mărfuri ca tancurile, avioanele şi armamentul, şi nu pe pasta de

dinţi sau articole de cosmetică.

Creşterea furtunoasă a activităţii de reclama în perioada de după război s-a

accelerat brusc o dată cu dezvoltarea televiziunii. Radioul şi-a pierdut situaţia

dominantă în rândul mijloacelor de informare în masă. în perioada de după război s-a

intensificat şi reclama internaţională.

În acelaşi timp, au crescut cheltuielile pentru reclama, s-a intensificat şi critica

în adresa lui Vens Pakkard cartea lui Ralph Nader «Periculos la orice viteză« şi a lui

Retcell Kapson «Primăvara tăcută« au început să se stimuleze consumului activ şi

interesul pentru ecologie.

La finele anilor 60 a început, după părerea noastră o perioada unicală de

activitatea în domeniul reglementarii reclamei. în anii 70 procesul amestecului

statului în aceste probleme s-a accelerat. A devenit clar, ca consumatorii nu se mai

pot proteja singuri contra încălcărilor din partea businessului, contra diverşilor

inselaciuni şi mistificări.

În această perioada Comisia federală pentru comerţ a S.U.A., cel mai puternic

instrument de control, pe care îl avea în mâinile sale Guvernul a efectuat audieri

vizând tehnica reclamei contemporan pentru a examina reclama adresată copiilor şi a

stabili, dacă permit aspectele tehnice de pregătire şi lansare a videoclipurilor

posibilitatea de a comite falsuri. A apărut problema studierii reacţiei fizice,

emoţionale şi psihice la vizionarea reclamei.

Audierile ce s-au început în anul 1971 au continuat practic zece ani. Anii 70

au dus la naşterea teoriei «cavest emptor» (să se teamă vânzătorului), în locul teoriei

mai vechi - «să se teamă cumpărătorul».

Considerăm că predominarea tendinţei de reglementare, ce s-a făcut observată

în anii 70 a constat în faptul ca consumatorii sau agenţii lor de reclama aveau mai

bune posibilităţi de a cunoaşte adevărul despre cele ce se afirmau în reclama şi prin

urmare, purtau răspundere, dacă aceste afirmaţii nu se confirmau în practica.

Tendinţele de reglementare a reclamei, ce au apărut în anii 70, au continuat să

se dezvolte în anii 80 şi 90. Dar în ultimul ani reglementarea, cum se observă, nu mai

este considerată ca panaceu pentru lichidarea tuturor imperfecţiunilor reclamei.

Problema dată capătă o deosebită actualitate în Moldova. Trebuie să

menţionăm ca multe videoclipuri de reclama, răspândită la noi, nu pot fi demonstrate

în străinătate, deoarece ar duce la sancţionare firmelor respective.

În S.U.A. şi alte ţări sunt interzise şi alte lucruri. Spre exemplu, de a propaga o

reclama bazată pe sentimentul de teamă, sau pe motive sexuale. Sunt elaborate liste

întregi în care se indică ce poate propune şi ce nu posesorul de reclama. Credem că

pentru protecţia intereselor consumătorilor din Moldova de asemenea vor trebui

elaborate asemenea liste. în special pentru faptul că la televiziune adesea se difuzează

reclame propagând asemenea mărfuri ca tutunul şi alcoolul. Se ştie că reclama

tutunului trebuie însoţită de inscripţia «Fumatul dăunează sănătăţii». Dar în Occident

ce constată ca această măsură e insuficientă. şi în S.U.A., şi în Europa se discută

aprig problema interzicerii toate a reclamei la tutun. Contra se propună nu numai

producătorii articolelor de tutungerie, ci şi mijloacele de informare în masa, care au

venituri colosale de pe urma unor asemenea reclame . Astfel, revista americană

«Thimes» obţine în acest mod 22,9 milioane dolari anual, «Penthaus» - 25,3

milioane, «Sports illustreited» - 30,5 milioane.

Organile Uniunii Europene au propus o directivă obligatorie pentru toate 12

ţări, ce interzice reclamatutunului, dar aceasta deocamdată n-a fost adoptată. Dar în

multe ţări există restricţii la reclama tutunului. Cât priveşte alcoolul, există momente

de reglementare în ce priveşte alegerea mijloacelor de reclamă (nu totdeauna poate fi

folosită televiziunea), timpul de demonstrare a anunţurilor etc.

Trebuie să menţionăm că, în afară de încercărilor de reglementare din partea

statului a activităţii de reclamă, de acest lucru se ocupă şi diverse asociaţii de

reclamă. Astfel, Asociaţia americană de reclamă a elaborat principiile reclamei

pentru businessul american.

Adevărul - reclama trebuie să comunice fapte importante, nedefuzarea cărora

ar duce publicul în eroare.

Argumentarea - afirmaţiile reclamei trebuie să fie fondate pe argumentele pe

care le-au avut posesorul reclamei şi agenţia de reclama înainte de lansarea reclamei.

Comparabilitatea - reclama trebuie să nu admită declaraţii false, ce duc în

eroare, sau neîntemeiate, sau pretenţii faţă de concurenţa ori produsele şi serviciile

acestora.

Reclama «capcană« - posesorul reclamei nu trebuie să propună spre vânzare

produsul, serviciul sau, dacă o asemenea propunere nu reprezintă intenţia lui sinceră

de a vinde, ci se prezintă doar ca o capcană pentru manipularea cererii de consum

spre alte mărfuri şi servicii, de regulă, mai scumpe.

Garanţiile - reclama garanţiilor oferite trebuie să fie detaliată, să conţină

informaţie suficientă pentru ca consumatorul să înţeleagă principalele condiţii şi

limitele garanţiilor, posesorul reclamei trebuie să explice clar unde poate fi studiat

întregul text cu privire la garanţii sau asigurare în caz de efectuare a cumpărăturii.

Afirmaţiile cu privire la preţuri - posesorul reclamei trebuie să evite declaraţii

cu privire la preturi, care sunt false sau duc în eroare, sau declaraţii neargumentate ce

ţin de economii.

Mărturiile - reclama ce conţine mărturii trebuie să se apeleze numai la martori

competenţi, ce reflectă opinia sau experienţa reală şi onestă.

Gustul şi destoinicia - reclama trebuie să fie eliberată de declaraţii, ilustraţii

sau aluzii, ce insultă bunul gust sau destoinicia publică.

Toate modificările în activitatea de reclama din ultimii treizeci de ani permit să

se facă o concluzie importanţa: evenimentele noi în viaţa politică introduc schimbări

în procesul de reclama. Astfel, o putere de stat poate considera mijloacele economiei

de piaţa drept cel mai perfect mecanism din lume, ce permite prevenirea falsităţii şi

neonestităţii în reclama. Iar alta - poate tinde spre introducerea reglementării în acest

domeniu.

În acest mod, pe bază analizei tuturor acestor diverse procese ale activităţii de

reclama putem conclude ca reclama ca institut a demonstrat o adaptare fenomenală,

prin ce şi explica în multe privinţe viabilitatea ei.

Activitatea de reclama e strâns legată de analiză motivelor compartamentului

cumpărătorului şi de ceea ce aşteaptă acesta de la marfa pe care o procură.

Motivele (din lat. moveo - misc) sunt ceea ce face ca omul sa activeze, cauza

efectuării acestei activităţi. Problema motivelor este analizată minuţios, iar în

condiţiile Moldovei un interes deosebit, credem, îl prezintă reprezentanţii

biheviorismului (din engl. Behavior, behaviour - comportare), care subînţeles prin

motive orice stimulente şi interne şi externe, ce contribuie la activizarea

comportamentului omul. Doctrina biheviorismului, părinte recunoscut al căreia este

John B. Watson, presupune că psihologia studiază nu ceea ce cred oamenii, ci ceea ce

fac oamenii, de aceea scopul psihologiei nu este descrierea şi înţelegerea, ci

previziunea şi controlul comportamentului omenesc.

Însuşi termenul «motiv» a intrat în vocabularul reclamiştilor în anii 40. în

zilele noastre există deja teoria «motivului de consum unic în felul său», folosită

acum de multe firme. Din punctul de vedere al teoriei date reclama reprezintă «arta

implementării motivului de consum unic în felul său în minţile unui număr cât mai

mare de oameni cu cheltuieli minimale».

Vens Pakkard în cartea sa «Vestitorii ascunşi» (1957) a arătat cum compania,

pe baza analizei motivaţiei şi a cunoaşterii psihologiei omului, companiei, acţionând

mai degrabă asupra inconştientului, decât asupra conştiinţei consumatorului, impune

consumatorul să acţioneze în concordanţă cu voinţa ei. Problema rezida în faptul că,

scria Pakkard, monopolurile, datorită utilizării tehnicii marketingului au căpătat

putere asupra consumatorilor.

În ansamblu motivul evidenţiat trebuie să respecte două cerinţe: să prezinte

interes pentru mai mulţi oameni şi să fie de specific, încât el să nu poată fi folosit în

reclama concurenţilor.

Însă în majoritatea cazurilor reclama utilizează câteva motive. Spre exemplu,

făcând reclama la săpun, pot fi menţionate forma lui frumoasă, comodă, culoarea

plăcută, mirosul, utilitatea, adaosurile parfumerice suplimentare pentru protecţia

pielei etc. Specialiştii au calculat 28 de motive pentru procurarea pastei de dinţi, 36 -

la procurarea aspiratorului de praf, iar în cazul procurării mijloacelor de curăţire a

obiectelor de metal au fost depistate 706 motive.

Unul din motivele procurării îl poate constitui tendinţa de a-şi spori importanţa

socială. Psihologia socială afirmă că multe lucruri constituie semne ale deosebirilor

sociale. Astfel, reclama autoturismelor în occident se bazează în temei pe tendinţa

cumpărătorului de a-şi sublinia priorităţile sociale. Automobilul nu este doar un

mijloc de circulaţie, dar şi de ridicare a prestigiului posesorului său. El devine mai

important din punct de vedere social. Acest principiu social-simbolic se bazează pe

teoria «motivului de consum unic în felul său».

De aici se poate conchide: la întocmirea reclamei trebuie să se ţină cont de

natura socială a cerinţelor, să se folosească în calitate de argument nu numai calităţile

nemijlocite ale mărfii, ei şi cele suplimentare social-simbolice.

Reclama, pe care a citit-o, a ascultat-o, a văzut-o consumatorului, trebuie să-l

intereseze prin conţinutul său, să-l convingă de avantajele mărfii reclamate, să-l

trezească dorinţa de a o procura. Reclama trebuie să ducă la procurarea mărfii

reclamate, abonarea modelului acesteia sau a cataloagelor similare sau cel puţin la

familizarea prealabilă cu această marfă.

Astfel, reclama presupune comunicabilitate: directă şi indirectă (cu ajutorul

mijloacelor tehnice, corespondenţei etc.); reciprocă (conversaţie) şi unilaterală

(crainicul la televiziune); între persoane (între două persoane sau în cadrul unui grup

mic) şi în masă (adresarea către un auditoriu mai mare).

Procesul de influenţă asupra «interlocutorului» poate fi reprezentat sub forma

de schemei-formule psihologice AIDA în patru etape: A - a t e n ţ i o n - atenţiunea

( atragerea atenţiei asupra obiectului căruia i se face reclama); I - i n t e r e s t -

interesul (trezirea interesului, pentru a face din omul obişnuit un consumator

potenţial); D - d e s i r e - dorinţa (provocarea dorinţei consumatorului potenţial de a

procura ceea ce propagă reclama); A - a c t i o n - acţiunea (indicarea căilor de

acţiune, adică de procurare a mărfii propagate prin reclama).

Aşadar, arta reclamei se bazează pe cunoaşterea metodelor de acţiune

psihologică asupra cumpărătorilor.

A apărut o nouă direcţie în teoria analizei - psihologia economică. în anul 1981

în oraşul Rotterdam a începută să apară «Revista psihologiei economice». Redactorul

şef al acestei reviste F.van Raai, profesor la Universitatea din Erasm, defineşte

psihologia economica ca ştiinţa ce studiază comportamentul omului atunci când ia

decizii economice. Dar despre aceasta s-a scris şi s-a vorbit şi în trecut. Astfel, nu

poate fi contestat faptul că reclama comercială constituie influenţa planificată asupra

psihicului omului, în scopul de a-l determina să se decidă a procura obiectele

anunţate.

Pentru a-l determina pe consumator să se decidă asupra cumpărăturii, reclama

comercială vizuală acţionează în primul rând asupra văzului în scopul de a concentra

atenţia subiectului, de a-i forma anumite asociaţii şi a apela la sentimentele lui.

Totodată reclama trebuie să acţioneze puternic şi asupra memoriei, pentru că acelaşi

proces psihic, ce apare în timpul acţiunii reclamei, să apară în imaginaţia

consumatorului în orice moment, când acesta simte necesitatea de a procura obiecte

de acest gen.

Premisa, prin urmare, o constituie acţiunea relativ puternica asupra organelor

de simţ. «Ştiinţa, denumită psihologic, ne învaţă să înţelegem viaţa individului în

cadrul acelei mulţimi, asupra căreia comerciantul în cazul dat intenţionează să

influenţeze cu reclama sa».

Motivaţia comportamentului cumpărătorilor a dus specialiştii în domeniul

reclamei la freudism şi psihoanaliza, ca manifestare practică a acestuia. Teoria

freudistă a inconştientului dădea putere asupra cumpărătorilor. Secretul constă în

apelarea ei la inconştient. Sursele reale ale motivării comportamentului, de care se

foloseşte reclama, blocând judecata clară şi înţelegerea raţională, sunt emoţiile şi

sugestia.

Pornind de la sarcinile şi obiectivele reclamei, pot fi delimitate tipurile ei, deşi

din punct de vedere ştiinţific în această problema există mai multe opinii. Noi însă ne

vom limita la enumerarea unor asemenea tipuri, ca: reclama informativă, de

îndrumare, pentru amintire. Deja denumirea acestor tipuri de reclama conţine

obiectivele respective. Spre exemplu, reclama informativă include formarea

cunoştinţelor despre marca mărfii, familiarizarea cu programul de lucru al

magazinului, comunicatele cu privire la modificarea preţurilor, descrierea principiilor

de funcţionare a mărfii, descrierea serviciilor propuse, pentru ca în caz de necesitate

să fie pulverizate îndoielile sau teama cumpărătorului potenţial.

Reclama de îndrumare se face în scopul de a-l determina pe viitorul

cumpărător să acorde preponderenţa mărcii produsului, de a mări cota frecventare a

magazinului, de a convinge în necesitatea efectuării neîntârziate a cumpărăturii etc.

Reclama pentru amintire are misiunea de a menţine interesul cumpărătorilor

anume faţa de marca dată, de a aminti unde poate fi procurată marfa, a fixa imaginea

mărfii în memoria consumatorului etc.

Tipurile şi mijloacele reclamei pot fi grupate şi pe baza altor criterii, bunaoară,

după acţiunea asupra organelor de simţ ale omului se distinge reclama vizuală,

auditivă, vizual-auditivă, vizual-sesizabilă, vizual-olfactivă şi vizual-gustativă.

Considerăm că această clasificare e oarecum simplistă şi nu cuprinde toate

aspectele activităţii de reclama. În ansamblu, cu toate că primele încercări de

clasificare a reclamei sunt atestate la începutul secolului douăzeci, până în prezent nu

există o clasificare unică general acceptabilă a mijloacelor de reclamă. Această se

explică prin faptul că clasificarea se bazează pe principii diverse. Astfel, reclama

comercială conform obiectivelor de reclama se împarte în vânzarea de implementare

şi vânzarea de stimulare. Reclame de implementare este chemată să contribuie la

pătrunderea mărfurilor noi pe piaţă. Reclama de stimulare are misiunea să activizeze

vânzarea unor anumite mărfuri. Lipsa unei clasificări unice face dificilă utilizarea

eficientă a reclamei ca instrument marketing şi face munca de creare a unei clasificări

unice să fie de necesitate stringentă. |inând cont de experienţa acumulată şi de faptul

că reclamei îi sunt caracteristice diverse forme de activitate, noi propunem să ne

debarasăm de metodă simplistă de analiza într-o singură direcţie şi să privim la

reclama ca la un fenimen complex multiaspectual. Considerăm că reclama trebuie

clasificată în dependenţa de auditoriu, tipurile modelelor de reclama, mijloace ale

informării în masa şi funcţii.

Astfel, cele două auditorii ale reclamei sunt consumătorii şi businessul.

Reclama pentru consumători este orientată spre auditoriul ce procură produsul pentru

sine şi consumul propriu. Această categorie de cumpărătorii nu revinde sau nu

utilizează produsul în procesul de producţie. Reclama «businessul pentru business»,

pe de altă parte, e orientată spre consumătorii-producători, revânzători şi comercianţii

profesionişti. Atunci când reclama e orientată spre uzufructuarii din producţie

(producători) ea este numită reclama industrială. Când este orientată spre fermieri -

agricolă. Cea orientată spre revânzare (prin reţeaua de comerţ engros sau cu

amănuntul) - reclama comercială. Dacă e orientată spre sfera serviciilor sau persoane

individuale (cum sunt medicii, arhitecţii etc.), ea este numită reclama profesională.

Reprezentând diversele auditorii sub formă de pieţe, pe schema pot fi demonstrate

sferele de acţiune ale diverselor tipuri de reclama.

Schema 11. Tipurile de pieţe.

Industrială

De revânzare

De consum Internaţională

Reclama profesională şi comercială

Reclama pentru consumatori

Pe schema 50 sunt arătate patru tipuri principale de piaţa şi în dependenţă de

caracteristicile lor reclama se adaptează şi se preschimbă în reclama de consum,

profesională sau comercială.

Reclama de consum este pentru posesorul reclamei practic un unicul mijloc de

contactare cu consumatorii potenţiali. Reclama industrială de regulă constituie doar o

parte, şi nu partea cea mai importantă, din complexul de stimulare. Ea este chemată

doar să trezească interesul cumpărătorilor potenţiali, iar în contunuare intră în acţiune

alte mijloace, în primul rând vânzarea directă. Aceasta se reflectă în bugetul reclamei:

deoarece în cazul mărfurilor industriale ea poartă caracter secundar, apoi şi mijloace

se alocă mai puţine.

Majoritatea reclamelor de consum se promovează de către două grupe de

posesori de reclama: naţionali şi locali. Posesorii naţionali de reclama atrag atenţia

consumatorilor asupra marcii firmei. Posesorii locali de reclama se stăruie să-i

convingă să efectueze cumpărături pe piaţa locală. Astfel, se poate observa - posesorii

naţionali de reclama pun accentul pe produs, ceilalţi - pe magazin.

În dependenţa de funcţii am propune că reclama să fie clasificată în trei

direcţii, reclama comercială şi instituţională (necomercială), primară şi selectiva,

directă şi indirectă.

Reclama instituţională a ocupat în mod tradiţional în comparaţie cu cea

comercială un loc relativ modest. Această se poate explica prin faptul că reclama unui

produs concret acţionează asupra vânzării în mod direct, iar reclama firmei - indirect.

însă în ultimul timp reclama instituţională ia avânt, deoarece conpaniile acordă mai

mare atenţie reclamei imidjului propriu.

Reclama instituţională se poate dovedi a fi extrem de importantă pentru firma

care abia patrunde pe piaţa, dar care e sigură de potenţialul propriu, sigură că marfa

pe care o propune e cea mai bună. Este semnificativ faptul că în lista celor zece firme

mai cunoscute de consumatorul american se află şi firma «Eppl», firma care şi-a

început activitatea practic abia la finele anilor 70 şi care a reuşit totuşi sa clatine

poziţia dominantă a companiei IBM, pe piaţa computerelor.

Reclama primară contribuie la formarea cererii pentru mărfurile şi serviciile

universale, atât la cele cu marca, cât şi la cele fără marca. Reclama primară adesea se

foloseşte de către asemenea asociaţii, cum e Asociaţia americană pentru lactate sau

Consiliul pentru industria cârnii, pentru crearea cererii la produsele fabricate de

membrii lor sau pentru consolidarea imidjului industrieilor. Spre exemplu: asociaţia

bijutierilor promovează campania de reclama cu lozinca «Briliantul este etern»,

imprumutată de la James Bonda. Iar asociaţiile agenţilor de reclama îşi propagă

serviciile sub lozinca «Reclama. Dreptul la alegere».

Reclama selectivă se foloseşte de către firmele individuale, de obicei, pentru

stimularea cererii la o anumită marca a produsului după ce a fost creată cererea

primară. Ea poate fi utilizată de asemenea pentru susţinerea poziţiei mărcii firmei

după stabilizarea cererii primare. Cât priveşte reclama directă şi indirectă exestă mai

multe puncte de vedere, dar, desigur, reclama directă poate fi numită «vânzare

rigidă«, cea indirectă - vânzare «catifelată«.

Reclama poate fi clasificată în dependenţa de mijlocul de transmitere a

mesajului către consumător. Mijloacele stabilite de informare în masă includ ziarele,

televiziunea, reviste, legătura poştală şi altele, pe care le vom examina în continuare.

Printre cele mai noi forme de informare în masă se afirmă televiziunea prin cablu şi

revistele de înaltă specializare.

Alegerea mijloacelor de reclama depinde de trei factori: deprinderile

consumatorilor cu unele sau altele mijloace de informare în masă; specifiul

producţiei; marimea plaţii pentru serviciile mijloacelor de informare în masă.

Examinând ziarul sau revista în calitate de mijloc de reclamă, specialistul

trebuie să afle: caracterul ediţiei; tirajul ediţiei ori numărul persoanelor, cărora li se

vor adresa anunţurile de reclama; raportarea acestui numar la numarul total al

populaţiei din regiune unde se difuzează sau al cumpărătorilor potenţiali;

caracteristica cititorilor, cărora li se vor fi anunţuri de reclama; costul anunţului de

reclama; mijloacele de difuzare a publicaţiei (prin abonament ori comerţul cu

amanuntul). Numai după studierea minuţioasă a tuturor acestor date consumatorul se

poate decide asupra unei sau altei ediţii.

Alt tip de reclama este cea tiparită, expediată prin poşta sau distribuită

cumpărătorilor posibili: cataloagelor, listele de preţuri, broşurile, circularele, cărţile

cu reţele, agendele consumatorilor, foile volante.

Punctele de comerţi de asemenea constituie un mijloc de reclamă. Aici reclama

se constituie din vitrinele magazinelor, placarde, stelaje şi instalaţii pentru reclama în

interiorul magazinelor.

La mijloacele de reclama se raportează amenajarea, etichetele, ambalajul

mărfurilor. în cazul că piaţa e saturată cu mărfuri şi există o concurenţa rigidă

cumpăratorul reacţionează în dependenţa de dizainul mărfii, de ambalajul. Ultimul

devine o parte componentă importantă a mărfii. Un ambalaj atrăgător facilitează

realizarea mărfii.

O parte componentă a reclamei o constituie şi eticheta mărfii. Eticheta este un

mijloc de transmitere către consumător a informaţiei despre producatorul mărfii.

Această de cele mai multe ori se fixează nemijlocit pe marfa sau ambalajul ei şi de

regulă conţine imaginea mărcii produsului sau a mărfii comerciale.

Marca produsului este numele dat de către producător mărfii, semnul sau

simbolul (sau imbinarea lor) care indentifică producţia şi serviciile vânzatorului sau

ale unui grup de vânzatori. Companiile ce dispun de marci comerciale cunoscute se

bucură de popularitate, marfurile lor se vând la un preţ mai ridicat.

Există următoarele tipuri de formulare a mărcilor. Denumirea dată de firma -

un cuvânt, o literă sau un grup de cuvinte ori litere. Emblema firmei - un simbol,

desen sau culoare distinctă ori semn. Chipul mărfii - marca comercială personificată.

Emblema comercială - denumirea dată de firma, emblema firmei, chipul mărfii sau

imbinarea acestora, protejate juridic.

Marca mărfii nu trebuie confundată cu marca comercială. Marca comercială e

denumirea unui grup de marfuri ale firmei. Marca marfurilor poate proveni de la

denumirea firmei, ca în cazul automobilului de marca «Ford». însă firma «Ford motor

company» produce şi alte maşini. Fiecare tip având marca sa. La cele mai importante

mijloace de reclama se raportează expoziţiile, tărgurile, demonstrarea mărfurilor.

Demonstrarea exponatelor în cadrul târgurilor şi expoziţiilor specializate este inclusă

în activitatea marketing complexă ce drept scop final realizarea mărfurilor expuse.

Şi, în sfârşit, un timp special de reclamă este «public rileisins», o varietate de

reclamă sub formă ascunsă, una dintre sarcinile căreia este formarea opiniei publice

favorabile firmei şi producţiei ei. «Public rileisins» asigură legătura cu publicul; e o

activitate orientată spre organizarea favorabilă a opiniei publice şi astfel spre

stimularea realizării, îmbunătăţirea relaţiilor reciproce cu diverse categorii obşteti -

lucrători, acţionari, dileri, funcţionari de stat şi cetăţeni.

Trebuie de menţionat că asupra formulării definiţiei acestei noţiuni lucrează în

prezent mulţi specialişti-practicieni, teoreticieni, organizaţii şi institute academice.

Una din cele mai profunde cercetări în domeniul dat a fost întreprinsă în anul

1975 de către fondul special (Fondation for Public Relations Reserch and Education).

La activitatea de cercetări au participat 65 savanţi principali. în domeniu, care au

analizat 472 de diverse definiţii şi au propus următoarea formulare, relativ

voluminoasă: «Public rileisins este o funcţie specială a dirijării, ce asigură stabilirea

şi menţinerea comunicaţiei, înţelegerii mutuale şi colaborării între organizaţie şi

publicul acesteia», contribuie la soluţionarea diverselor probleme şi obiective, ajută

conducerea organizaţiei să fie informate despre opinia publică şi să reacţioneze

operativ la aceasta; determină şi pune accentul pe sarcina principală a conducerii

companiei - de a servi interesele societăţii, ajută conducerii să fie pregătită pentru

orice schimbări şi să le folosească cât mai eficient posibil, jucând rolul «sistemului de

înştiinţare în timp» despre pericol şi ajungând la depăşirea tendinţelor nedorite, şi

utilizează cercetările şi comunicarea deschisă, bazată pe normele etice, în calitate de

mijloace principale de activitate».

Cunoscutul teoretician în domeniul comunicaţiei profesorul John Marson a

propus o formulare originală. El a hotărât să exprime esenţa noţiunii «public

rileisind» prin funcţiile ei principale, care, în opinia sa sunt patru:

1. Cercetare (Researh): analiza şi formularea sarcinii.

2. Acţiunea (Action): elaborarea programului şi a devizului.

3. Comunicarea (Communication): realizarea cercetărilor, aprecierea şi

posibilităţile deperfectare.

4. Aprecierea (Evantioon): cercetarea rezultatelor, aprecierea şi completarea.

Aceste părţi sunt denumite uneori sistemul RACE.

În ultimul timp rolul «public rileisins» în domeniul marketingului a crescut

brusc. Analiza arată că această se explică printr-o serie de factori. Unul din ei este

legătura tot mai strânsă în opinia publicului dintre asemenea probleme, cun sunt

ecologia, sănătatea şi securitatea şi activitatea companiilor.

Alt factor este fragmentarea pieţei din contul creşterii televiziunii prin cablu şi

a eroziunii poziţiei dominante a staţiilor de televiziune tradiţionale. Cel de al treilea

factor îl constituie conştiintizarea faptului ca încrederea în reclamă este subminată şi

că informaţia «din sursa a treia», difuzată prin mijloacele de informare în masă poate

întrucâtva restabili această încredere. Bunăoară, posibilitatea de a trece de la un canal

la altul face ca omul ce vizionează programele televizate (În special aceasta se referă

la bărbaţi) să fie un rău privitor de reclame: cum numai începe să deruleze reclama se

trece la un alt canal. Sondajele opiniei publice arată că 16 la sută din consumatori

cred că reclama televizată şi din reviste este folositoare şi numai 27% consideră

folositoare reclama din ziare. Mulţi ani în urmă cunoscutul specialist în domeniul

reclamei David Ogilvi a spus că informaţia publicistică despre produs vor crede de

şase ori mai mult decât în reclamă. Astăzi aceste spuse se confirmă pe deplin.

Din când în când canalele de informare trebuie folosite pentru explicarea

informaţiei negative contra învinuirilor din partea guvernului, a consumatorilor etc.

Compania trebuie să debareseze de asemenea învinuiri cum ar fi aceea de principal

poluant al mediului înconjurător în regiune etc.

Aşadar, putem conchide că «public rileisins» ocupă un loc tot mai important în

sistemul marketingului, în diversele lui domenii. Schema arată domeniile în care

lucrează specialiştii «public rileisins».

Schema 12. Domeniile de activitate a specialiştilor în "public relations"

Cheltuielile pentru «public rileisins» în S.U.A. constituie anual mai mult de 1,5

miliarde dolari, iar în lucrările de pregătire şi organizare a campaniei sunt ocupaţi

circa 60 mii de oameni (savanţi, specialişti în domeniul psihologiei reclamei,

publicisticii, sociologiei). însă mărfii de calitate proastă nu-i pot ajuta nici reclama,

nici «public rileişins».

Încheind examinarea mijloacelor de reclamă, trebuie să menţionăm că fiecare

din mijloacele enumerate poate fi folosit atât individual, cât şi în îmbinare cu alţi

purtători ai informaţiei de reclamă.

Alegerea lor depinde de mulţi factori: de scopul activităţii, de reclamă, de

marfă, adresanţii reclamei, factorii geografici şi demografici etc. şi o problemă aparte

o constituie repartizarea bugetului pentru reclamă între diverse mijloace de reclamă.

Schema de mai jos arată cum era reprezentat bugetul pentru reclamă între

diverse mijloace de informare în masă în S.U.A. în anul 1992.

Repatizarea bugetului pentru reclamă între diverse mijloace de informare nu

este la fel în toate ţările. Aici îşi spun cuvântul tradiţiile şi deprinderile, precum şi

faptul că în diverse ţări reclama se reglementează din punct de vedere legislativ în

mod diferit. Tabela 7 demonstrează repartizarea bugetului pentru reclamă în Europa

în anul 1993.

Schema 13. Bugetul pentru reclamă

În genera problema cheltuielilor pentru reclamă deţin un loc important în

preocupările practicienilor, cât şi ale teoreticienilor marketingului.

Există multe procedeie de reducere a dependenţei vânzărilor de cheltuielile

pentru reclamă, însă, după părerea nostră, ele sunt convenţionale. Pot fi delimitate şi

formulate patru metode mai răspândite de calculare a bugetului pentru reclamă.

Prima, cea mai simplă, a căpătat în literatura occidentală de specialitate o

denumire ironică - «Banca purceilor». în cazul dat se repartizează mijloace la toate

articolele din buget - pentru procurarea materialelor şi utilajului, forţă de muncă,

transport etc. Ceea ce rămâne se alocă pentru reclamă şi alte instrumente de

stimulare. în literatura (şi practica) noastră economică această metodă este de

asemenea destul de răspândită sub denumirea de «principiu restant». în cazul dat de

asemenea, pe baza nivelului cheltuielilor din anul precedent, se adaugă cifrele din

anul curent. în practica noastră de planificare aceasta se folosea ca «planificare

pornindu-se de la cea ce s-a obţinut».

Metoda a doua, clasică, este «dobânda de la vânzare». în cazul dat pentru

scopurile de reclamă se alocă stabil un anumit procent din încasările de la realizare. în

opinia noastră, cu toate că această metodă este simplă şi rapidă, totuşi nu e ideală,

fiindcă nu ţine cont de schimbările ce intervin pe piaţă şi echivalează de asemenea cu

«planificarea pornindu-se de la cea ce s-a obţinut».

Următoarea metodă este «paritatea comparabilă«. în acest caz trebuie să se ştie

bugetul pentru reclamă al concurenţilor şi cota de piaţă pe care acestia o controlează.

însă consideram că nici această metodă nu este fără neajunsuri, dat fiind faptul că se

preconizează cu anticipatie superioritatea intelectuală a concurenţilor, ceea ce impune

copierea acţiunilor acestora.

Mai ştiinţifică, după părerea noastră e metoda «obiectivelor şi sarcinilor». Aici

este necesară analiza situaţiei curente, stabilirea obiectivelor, identificarea sarcinilor

pentru promovarea mărfii şi numai după calcularea cheltuielilor pentru toate acestea

se întocmeşte bugetul general. Metoda e relativ complicată şi, posibil, din această

cauză se aplică rar în practică.

Astfel, ne-am convins că toate modelele menţionate mai sus nu sunt ideale, de

aceea un anumit interes îl prezintă rezultatele a şase cercetări efectuate în anii 1970-

1985 privind metodele preferabile în ţările occidentale.

Cât priveşte ţara noastră putem conchide că, dată fiind imperfecţiunea fiecărei

din aceste metode, cel mai raţional este să fie utilizate toate metodele menţionate mai

sus şi pornind de la rezultatele obţinute să se aleagă metoda convenabilă.

Oricare ar fi metoda de calculare a bugetului trebuie să se ţină cont de faptul că

cheltuielile pentru reclamă sunt destul de mari şi cresc în permanenţă. Astfel, pe

tabela de mai jos se demonstrează cum au crescut cheltuielile pentru reclamă în

S.U.A. în anii 1987-1992.

Încă miliardarul american Banderbild spunea: «Cum poate consumatorul să

afle ce vinzi tu mai bun, dacă nu-l vei înştiinţa despre aceasta ? Alocând un dolar

pentru producţia ta, pregăteşte altul pentru a informa despre aceasta publicul

cumpărător».

În diferite ramuri cheltuielile pentru reclamă în expresie relativă (cota

cheltuielilor pentru reclamă în volumul total al vânzărilor) nu sunt la fel.

Precum vedem, cheltuielile pentru reclama mărfurilor de consum sunt mult mai

mari decât în alte domenii. Pentru o calculare mai exactă pot fi enumeraţi factorii ce

determină bugetul la mărfurile de consum. în opinia noastră aceştia sunt:

Noutatea produsului. Sunt necesare mai multe mijloace pentru implementarea

unui produs nou, decât pentru menţinerea produsului cu poziţie stabilă pe piaţă.

- Posibilitatea de a evidenţia marfa. Un procent mai mare de mijloace se vor

aloca pentru reclama mărfurilor cu calităţi unicale, ce pot fi evidenţiate.

- Calităţile ascunse. Dacă temeiul pentru evidenţiere e ascuns şi calităţile mărfii

nu pot fi apreciate în momentul procurării, vor trebui să fie cheltuite mai multe

mijloace băneşti pentru reclamă.

- Lipsa unei puternice concurenţe a preţurilor. Dacă produsul se vinde la preţ

stabil, pieţele nu înclină spre cheltuieli de prisos pentru a ridica prestigiul unor mărci

aparte.

- Posibilitatea de atrage prin chemări de mare emotivitate. Produsele care pot fi

vândute cu ajutorul chemărilor de mare emotivitate au şanse mai mari să fie realizate

din contul reclamei (bunăoară, parfumurile, produsele alimentare).

- Cercetarea primară favorabilă. Dacă produsul este din categoria celor ce se

bucură de larga popularitate, preferinţele pentru el e mai bine să fie stimulate cu

ajutorul reclamei.

- Vânzătorul cu amănuntul nu este încadrat în activitatea de reclamă. Unii

marketologi preferă să creeze cererea din contul volumului mare al reclamei,

orientate spre consumator şi vânzătorii cu amănuntul fac prea puţin pentru stimularea

produsului. De regulă, aceasta se caracterizează prin adaosuri comerciale reduse şi

prin faptul că nici un magazin de realizare cu amânuntul nu au pentru manager

imortanţă critica.

- Vânzătorul cu amănuntul este încadrat în activitatea de reclamă. Vânzătorul

cu amănuntul e mai activ şi îşi asumă o mare parte din eforturile necesare pentru

stimularea realizării. De regulă, aceasta se caracterizează printr-un adaos comercial

ridicat.

- Volumul pieţei. Companiile care au ocupat piaţa naţională sau regională, şi

nu locală, în mod firesc vor cheltui mai mulţi bani.

- Concurenţa. Situaţiile de concurenţă rigidă, când alţii cheltuie sume pentru o

reclamă bine orientată, de obicei, necesită mijloace importante şi din partea noastră.

Aşadar, cel mai important moment în bugetul pentru reclamă îl constituie

volumul de mijloace ce se cheltuiesc pentru procurarea locului şi timpului în diverse

mijloace de informare în masă. Toate cheltuielile trebuie să fie cântărite minuţios

pentru a te convinge că ele vor putea fi acoperite din bugetul reclamei, pentru ca

cheltuielile să se efectuieze aşa cum s-a preconizat.

Aici e locul să vorbim despre eficienţa reclamei.

Principiul fundamental, pe care se bazează orice reclamă, comunicarea

personală şi cea mai eficientă va fi reclama ce corespunde legilor comunicării. Astfel,

analizând efectul comunicativ al unui asemenea mijloc de reclamă, cum este anunţul,

se recurge la metoda aprobării textelor (sondajul opiniei consumatorilor despre faptul,

dacă le place sau nu anunţul, se evidenţiază sau nu între celelalte materiale similare

etc.). După apariţia anunţului se calculează raportul de memorizare a reclamei.

La determinarea eficienţei comerciale a reclamei se compară volumul

vânzărilor cu cheltuielile pentru reclamă în perioada precedentă. Dar exactitatea

determinării este dificilă, deoarece asupra realizării mărfii influienţează nu numai

reclama, ci şi alţi factori şi, în special, însuşirile mărfii înşişi.

În anul 1982 circa 21 mari agenţii din S.U.A. au convenit asupra principiilor de

bază, ce trebuie respectate la calcularea eficienţei reclamei. Să le enumerăm:

1. Se folosesc numai datele legate de obiectivele reclamei ce se examinează.

2. înainte de a efectua analiza trebuie să se convină asupra utilizării rezultatelor

ei.

3. E de dorit să fie îmbinate diverse metode de calcul, deoarece aplicarea unei

singure metode, de regulă, este insuficientă.

4. Sistemul de verificare trebuie să se bazeze pe decizia consumatorilor, în

special în ce priveşte stimulentele concurenţei conţinutului şi comportamentului

respectiv.

5. Trebuie să se ţină cont de utilizarea repetată a reclamei.

6. La compararea anunţurilor alternative de reclamă fiecare necesită acelaşi

grad de susţinere.

7. Trebuie evitate părtinirea şi prejudecăţile.

8. Trebuie stabilite clar principiile de selecţie.

9. O bună verificare este importantă (exactă) şi se poate repeta cu aceleaşi

rezultate (speranţă).

În literatura economică referitor la problema eficienţei reclamei e răspândit

următorul punct de vedere. Noţiunea «eficienţa reclamei» include eficienţa

economică, adică raportul dintre cheltuielile pentru reclamă şi rezultatele oţinute de

pe urma reclamei (expresia valorică a creşterii volumului de comerţ), şi eficienţa

psihologică, adică gradul de influienţă a reclamei asupra omului. Eficienţa economică

şi psihologică a reclamei sunt în strânsă interacţiune.

Eficienţa economică a reclamei se determină cu ajutorul câtorva metode (nu

punem aici problema analizei lor în profunzime).

Cea mai simplă dintre ele este compararea volumului operaţiilor comerciale

înaintate şi după promovarea activităţii de reclamă. Se compară volumul operaţiilor

comerciale în medie pe zi înainte şi după aplicarea reclamei în perioada curentă sau

se compară datele despre realizarea mărfii, cu datele din aceeaşi perioadă a anului

precedent, când reclama n-a fost aplicată.

Pot fi comparate de asemenea datele despre realizarea concomitentă a mărfii

respective cu şi fără aplicarea reclamei, respectându-se următoarele condiţii:

1) raioanele selectate pentru verificarea eficienţei reclamei trebuie să

corespundă componenţei numerice, naţionale şi sociale a raioanelor unde aceasta nu

se aplică;

2) observările trebuie să se facă în organizaţii, întreprinderi de acelaşi tip (după

specializare, structura realizării mărfurilor, volumul comerţului şi alţi indici);

3) mijloacele de reclamă aplicate trebuie să fiee sismilare (anunţurile trebuie

publicate în ziare similare, ediţiile de reclamă - prospectele, cataloagele, foile volante

- de acelaşi tip; în cazul utilizării reclamei cinematografice trebuie să fie demonstrate

acelaşi număr de filme, seansuri în acelaşi număr de locuri şi cinematografe etc.).

Dar ce mai mare răspândire a căpătat la noi metoda de determinare a eficienţei

economice a reclamei bazată pe comunicarea sumei venitului global, obţinut în

rezultatul reclamei, cu cheltuielile de circulaţie, legate de organizarea acesteia. La

început se studiază vânzarea mărfurilor în perioada de dinainte, în timpul; şi după

aplicarea reclamei şi se stabileşte volumul suplimentar al operaţiunilor comerciale

obţinut în rezultatul promovării activităţilor de reclamă. După asta din suma calculată

a comerţului se stabileşte suma rabatului şi din venitul global obţinut de la

operaţiunile comerciale suplimentare se scad cheltuielile pentru reclamă. Dacă

rezultatul va fi egal cu zero sau mai mare decât acesta, reclama este eficientă din

punct de vedere economic.

Dependenţa matematică dintre aceşti indici se exprimă prin următoarea

formulă, fupă care se şi calculează eficienţa economică a reclamei, conform matodei

date:

unde R - este eficienţa economică a reclamei, lei;

V- volumul operaţiunilor de comerţ în medie pe zi în perioada de dinaintea

reclamei;

Z- numărul de zile în care s-a făcut evidenţa operaţiunilor de comerţ în

perioada de reclamă şi de după reclamă;

Rb - rabatul comercial, %;

C - cheltuielile pentru reclamă, lei.

Prima parte a formulei arată volumul operaţiunilorsuplimentare de comerţ,

obţinut în rezultatul activităţilor de reclamă.

Poate fi produsă metodica de determinare a eficienţei economice la reclama

mărfurilor cu rabate comerciale diferite. în acest caz trebuie calculat, cu prima parte a

formulei, volumul operaţiunilor suplimentare de comerţ la fiecare marfă. După ce a

fost calculat rabatul comercial, din suma volumului operaţiunilor suplimentare de

comerţ la fiecare marfă, se însumează datele obţinute şi din suma totală a venitului

global se scad cheltuielile pentru reclamă. Poate fi calculat procentul mediu al

rabatului comercial la mărfurile cărora li se face reclamă, dar în acest caz rezultatul

va fi mai puţin exact.

Trebuie să menţionăm că la determinarea eficienţei economice este foarte

important să fie alese corect perioadele de evidenţă a operaţiunilor de comerţ înainte

şi după promovarea reclamei. Factorii ce influienţează asupra volumului operaţiunilor

de comerţ trebuie să fie în aceste perioade cam aceiaşi. Nu se admite ca în una din

aceste perioade să cadă sărbători sau alte evenimente, ce pot duce la creşterea bruscă

a volumului de comerţ. La o serie de mărfuri trebuie să se ţină cont în mod strict de

sezon: trebuie evitată situaţia în care perioada de dinaintea reclamei să cadă înainte de

începere a sezonului, iar perioada de după reclamă - în timpul acestuia.

Un mare rol în ridicarea eficienţei reclamei şi verificării calităţii acesteia îl are

studierea eficienţei psihologice a reclamei. Există multe variante ş metode de

determinare a acesteia. Noi considerăm că pot fi scoase în prim-plan următoarele:

observarea, experimentul, sondajul opiniei publice, iniţiativa.

Observarea se efectuiază de cele mai dese ori nemijlocit în condiţiile de

aplicare a reclamei (poate fi stabilită acţiunea psihologică a vitrinilor din ferestre

asupra omului prin calcularea numărului de trecători ce se opresc în faţa vitrinei

pentru a studia mărfurile expuse, numărul de persoane care intră în magazin după

studierea vitrinei; marfa din vitrină ce succită interes etc.). Esenţa acestei metode,

credem, se reduce la observarea nemijlocită asupra comportamentului consumatorilor

în timpul influienţei asupra lor a mijloacelor de reclamă. Observatorul înregistrează

datele, care sunt trecute apoi în tabele de generalizare, se analizează şi se iau în

consideraţie în activitatea practică. Cu ajutorul observărilor se apreciază eficienţa

psihologică şi a altor mijloace de reclamă. La deteminarea eficienţei a două şi mai

multe mijloace de reclamă este important să fie stabilită corect durata perioadei de

observări.

Prin metoda experimentării se stabileşte faptul, cum au memorizat

cumpărătorii reclama, ce impresii le-a lăsat. Experimentul se efectuiază în condiţiile

de creare artificială a unor auditorii, în componenţa cărora intră persoane de diverse

profesiuni şi studii, diferite ca vârstă şi sex. Pe baza experimentelor se stabileşte de ce

mijlocul de reclamă a trezit interesul cumpărătorului, cum se memorizează textul ei şi

a. Opiniile se generalizează şi cele mai eficiente mijloace de reclamă se pun în

aplicare. Cu o asemenea metodă, bunăoară, a fost ales locul cel mai potrivit pentru

lipirea etichetelor de reclamă pe borcanele de sticlă cu marinată de legume

condimentate, atunci când una dintre firmele din S.U.A. a observat că cererea la

acestea să scadă după ce eticheta de pe borcan a fost schimbată de la locul ei vechi.

Prin acest experiment s-a dovedit că nici locul de mai înainte al etichetei nu era cel

mai potrivit. Schimbând locul etichetei pe borcan şi mărimea etichetei, firma a

obţinut creşterea cererii. Cheltuielile pentru experiment s-a recuperat în mai puţin de

două luni.

Metoda sondajului opiniei publice pentru aprecierea eficienţei mijloacelor de

reclamă poate fi aplicată pe cale orală. Sondajul este obţinerea din sursă directă a

informaţiei de la fiecare respondent (consumator, vânzător en-gros şi cu amănuntul,

distribuitor, agent de realizare, agent de reclamă, furnizor etc.). Aici sunt importante

întrebările, claritatea, precizia, consecutivitatea lor. Pe baza datelor obţinute se fac

generalizări şi se trag concluzii cu privire la acţiunea reclamei asupra cumpărătorilor.

Metoda imitaţiei se bazează pe aplicarea maşinilor electronice de calcul şi

recrează anumite modalităţi de utilizare a reclamei în condiţii reale. La început se

delimitează factorii controlabili şi incontrolabili de realizare, cu care se confruntă

forma dată. După aceasta diverse îmbinări ale factorilor se întroduc în compiuter şi se

stabileşte influienţa lor asupra strategiei generale a marketingului. Aici nu se există

colaborarea directă cu consumatorul.

În genere se poate spune că, deşi există mai multe metode, acestea nu redau

întregul tablou de apreciere a eficienţei reclamei în aspect psihologic, deoarece aici

există o interdependenţă strânsă între rezultatele reclamei şi volumul şi intensitatea

acţiunii mijloacelor de reclamă. Aceşti indici, credem, la rândul lor, sunt determinaţi

de calitatea mijloacelor de reclamă şi caracteristicile lor cantitative, amploarea şi

intensitatea aplicării lor.

Problema dată este deosebit de actuală pentru posesorii de reclamă din

Moldova, care alocă mijloace pentru reclamă «cu ochii închişi», influienţaţi de

simpatia întâmplătoare pentru un program sau altul.

De rând cu acestea, aşa cum arată experienţa, analiza minuţioasă a situaţiei în

care se află reclama actuală în Moldova vorbeşte despre faptul că mai persistă şi

necesitatea controlului strict asupra interacţiunii dintre retingul emisiunii şi costul

timpului de reclamă.

În ansamblu trebuie să menţionăm că «predominarea» producţiei la reclama de

prost gust, orientate spre gusturile banale, ce recurge la subtexte sexuale brutale,

modifică în cele din urmă atitudinea consumatorului faţă de reclamă. Chiar şi firmel

solide din Moldova în prezent consideră necesar să comande producţie de reclamă

orientându-se spre «gustul maselor», lipsindu-se prin aceasta de posibilitatea utilizării

ei în perspectivă.

Analiza situaţiei date permite prognozarea reducerii încrederii şi interesului

consumatorilor faţă de reclamă ca atare, formarea unei atitudini stabil negative faţă de

informaţia ce se conţine în reclamă, ceea ce duce în cele din urmă la rezultatele slabe

(sau chiar la lipsa acestora) în activitatea de reclamă şi de influienţă asupra

auditorului.

Complexitatea acestor probleme impune (după cum afirmă John Kennet

Helbrait, «consfinţitorul materialismului») necesitatea unei atitudini serioase faţă de

soluţionarea lor, elaborarea ştiinţifică a tuturor aspectelor de funcţionare a reclamei şi

coordonarea strictă a interacţiunii acesteia cu alte instumente ale managementului şi

marketingului, în scopul realizării strategiei globale.