DAN VOICULESCU

Bucuria de a f i propriul tu stpn

Bucuria de a f i propriul tu stpn

Binele general depinde de msura n care oamenii acioneaz n propriul lor interes Dan Voiculescu

Cele ce urmeaz se adreseaz romnului care vrea s-i ia soarta n propriile mini, s nu mai depind de un angajator, s-i lanseze propria afacere, s devin propriul su stpn. Nu e o decizie uoar, presupune mult munc, mult iniiativ i o doz de risc calculat, dar odat luat poate aduce mari satisfacii. Din experiena mea, ofer brbatului sau femeii ce se a n aceast situaie sfaturile de mai jos. Ele se structureaz n dou pri: un ghid comportamental i un ghid profesional.

5CuprinsCum s munceti pentru succes? ............................................................................... 7 1. Drumul spre succes: i deschis, asum-i riscuri! ......................................... 7 2. Alegerea unui mentor .................................................................................................. 8 3. Fii performer, nu workaholic!.................................................................................... 9

Cum s-i promovezi ideile? ....................................................................................... 11 1. Persuasiune ...................................................................................................................... 11 2. Secretele puterii de persuasiune ........................................................................ 12 a. Trei elemente care contribuie la ctigarea ncrederii partenerilor ti ................................................................................... 13 b. Cteva sfaturi pe care trebuie s le urmezi pentru a reui s-i ndupleci eful ........................................................... 14 3. Reuita unei conversaii n condiii de tensiune ........................................ 15 4. Cum s controlezi e ciena unei conversaii ............................................... 17 a. Atitudini pentru e ciena unei conversaii ............................................. 17 b. Atitudini contra e cienei unei conversaii ............................................ 18 5. Ctigarea unui consens n edine................................................................... 18

Cum s devii un bun negociator? .......................................................................... 20 1. Cum s negociezi cu succes? .............................................................................. 20 2. Recomandri pentru o negociere di cil ...................................................... 20 3. Negociere n condiii de birocraie .................................................................... 21 4. Cnd negociezi cu o persoan de tipul tie tot....................................... 22 5. Calitile unui negociator talentat ..................................................................... 22 a. Pune ntrebrile potrivite ................................................................................... 23 b. Ce tipuri de ntrebri punem? ....................................................................... 24 6. Managementul unui business meeting ....................................................... 25

Cum s devii un lider? .......................................................................................................27 1. Management ................................................................................................................... 27 2. Schi de portret pentru un lider ....................................................................... 28

6 a. 10 principii de comportament ale conductorului e cient ............................................................................... 29 b. 10 principii de comportament ale conductorului ine cient .......................................................................... 30 3. Cum se nvinge birocraia? .................................................................................... 31 4. Cum se realizeaz feedback-ul? .......................................................................... 32 5. Relaii publice.................................................................................................................. 33 6. Rezolvarea problemelor morale .......................................................................... 33 7. Reguli pentru o rm mai e cient................................................................... 34 8. Cum s iei o decizie dur? ..................................................................................... 36 9. Cum s reorganizezi o echip? ........................................................................... 36

Cum s faci un plan de afaceri? ............................................................................... 39

7A. Ghidul comportamental, sau

CUM S MUNCETI PENTRU SUCCES?

Drumul spre succes: fi i deschis, asum-i riscuri!

Fr s-i asumi unele riscuri nu vei reui niciodat s faci ceva deosebit. Succesul profesional depinde de puterea de concentrare asupra urmtoarelor dou elemente: cum s procedezi pentru a nu da gre i cum s reueti. Cei care greesc de prea multe ori sufer de ase forme de fric: de eec, de succes, de respingere, de interlocutor, de fora zic i de nesigurana de sine. Colaborarea cu o persoan diferit poate contribui la nvarea unor lucruri noi. Fii ct mai activ, oamenii i pierd serviciul din cauza atitudinii lor pasive, indiferenei cu care i fac treburile. Acest motiv de concediere este mai frecvent dect toate celelalte la un loc. Mulumii n public tuturor acelora care v ajut. Nu este su cient s faci un lucru bine. Trebuie s i convins c merit s-l faci. Folosii preponderent propria ierarhie de valori, pentru a determina ce este ntr-adevr important pentru dumneavoastr. Punei-v ntrebri de genul: Dac a mai avea numai ase luni de trit, care ar prioritile?

8 Contientizai modul n care munca dumneavoastr contribuie la realizarea unui scop general. De exemplu, n cazul n care v ocupai de promovarea unui produs imaginai-v cum, din vnzrile acestui produs, vor bene cia att cei care-l cumpr ct i cei care l produc i l comercializeaz. Respectai importana muncii dumneavoastr. Luptai-v pentru performan. Rezervai-v, din cnd n cnd, momente de analiz a ceea ce ai realizat deja. Gsii motive de satisfacie n activitatea dumneavoastr, refuznd s devenii obsedat de rezultate. Este de preferat s v lsai treptat absorbit de activitate. Numai o implicare com-plet poate pune n valoare calitile conferite de experien. Evitai s depindei de prerea altora asupra activitii dumneavoastr. Dezvoltai un set de valori proprii. Atunci cnd ncercai s obinei mereu aprobarea celor din jur, le conferii acestora o putere enorm asupra dumneavoastr. Dar, atenie! Nu trebuie s exagerai, devenind refractar la sugestiile altora, pentru c aceasta ar determina o rigiditate duntoare. ncercai s devenii o persoan hotrt, care se concen-treaz asupra rezolvrii problemelor. n caz contrar, v vei expune eecului ori de cte ori apar complicaii. Acceptai cu realism faptul c putei pierde. Teama de eec este un puternic factor de stres i apoi, problemele cu adevrat importante nu au aproape niciodat rezolvri facile.

Alegerea unui mentor

Alegei un mentor care s dein relaii puternice cu cei care v pot ajuta. Adresai-v unei persoane care v apreciaz realizrile. Nu ezitai s v adresai cuiva care pare inabordabil. ansa

9este de partea dumneavoastr ntruct nimeni altcineva nain-te nu l-a mai solicitat ncepei prin a-i cere potenialului mentor un sfat la o pro-blem simpl. Apoi solicitai-i un sfat n legtur cu preocupa-rea major a departamentului dumneavoastr. Ajutai-l s se simt bine n compania dumneavoastr n-cercnd s nu forai conversaia de la prima ntlnire. Dup ce ai stabilit o anumit relaie, solicitai ajutorul ntr-o problem serioas, ceva de care depinde, ntr-adevr, cariera dumneavoastr. Dac ai ales persoana potrivit, vei primi sfa-turi care v vor ajuta s obinei mai repede ceea ce dorii. Fii performer, nu workaholic!

Dac serviciul, munca au devenit pentru dumneavoastr totul; dac v-au fcut s uitai de familie, prieteni, de micile plceri ale cminului - deci dac ai devenit ceea ce americanii denumesc workaholic - citii cu atenie care sunt diferenele dintre un work-aholic i un mare performer.

Workaholic-ul, adesea, urc rapid n ierarhia profesional. Dar, n ultim instan, risc s eueze tocmai datorit muncii prelungite, scufundrii n detaliile i gndurile provocate de descifrarea caracterului simbolurilor i evenimentelor. Performerul lucreaz i el multe ore, dar face acest lucru cu plcere, pasiune i detaare. Workaholic-ul este motivat de teama de eec. Performerul este motivat de considerente personale i de pasiune. Workaholic-ul pare cstorit cu slujba sa i i consider munca epuizant i nociv. Performerul se bucur de momen-tele de relaxare i re ecie. El privete pauzele i vacanele ca

10

pe momente de stimulare a creativitii. Oricum, performerul lipsete de la birou mult mai mult dect un workaholic. Workaholic-ul are tendina de a-i distruge familia i relaiile de munc prin ignorarea lor; de asemenea, el i neglijeaz i viaa personal. Performerul cultiv cu grij i relaiile familiale i cele de prietenie.

11

CUM S-I PROMOVEZI IDEILE?

Persuasiune

Dac vrei s in uenai oamenii trebuie s a ai cum ncearc ei s i in ueneze pe ceilali. Pentru aceasta trebuie s le ascultai cu atenie cuvintele i frazele pe care le folosesc.

Iat mai jos cele ase stiluri identi cate de specialiti n domeniu:

POVESTITORII

Cuvinte: explic; evident; logic; fapte; date. Expresii: Las-m s-i spun; Faptele arat. Pentru a-i in uena folosii cifre i date statistice care s susin propunerea dumneavoastr.

AUTORITARII

Cuvinte: autoritate; cerin; rsplat; necesitate. Expresii: O s fac acest lucru dac i tu o s faci...; Ateptm s obinem. Pentru a-i in uena vorbii-le despre recompense i stimulente. ISCODITORII

Expresii: Greeala este c...; Nu am mai fcut aa pn acum. Argumentai-v propunerea, indicnd rmele care folosesc deja ideea dumneavoastr cu succes. Explicai-le c ideea respectiv nu este radical sau riscant.

12

BINEVOITORII

Expresii: neleg ce vrei s spui; Spune-mi mai multe despre; S aruncm o privire. Pentru a-i ctiga de partea dvs. ncepei cu o mic discuie n care s le spunei ce simii n legtur cu proiectul respectiv dup care le putei solicita ajutorul.

VNZTORII

Cuvinte: nevoi; bene cii; scopuri. Expresii: ntotdeauna le spun oamenilor ct de folositoare le pot ideile mele. Pe vnztori i putei in uena a nd care le sunt obiectivele i legnd una dintre nevoile dvs. de una dintre ale lor.

VISTORII

Cuvinte: viziune; mndrie; loialitate; standarde. Expresii: Va trebui s urcm acest munte. Pentru a ctiga n faa vistorilor folosii ct mai multe metafore. Descriei-le cum ideea dumneavoastr le va face viitorul fericit.

Secretele puterii de persuasiune

Tratai ecare persoan care v abordeaz cu acel nivel de consideraie pe care l-ai rezerva pentru cea mai important ntlnire a zilei. Chiar dac la nceput vi se va prea greu, oamenii vor deveni ntr-adevr importani n momentul n care aceast atitudine ai transformat-o n obinuin. Dezvoltai-v obiceiul de a strnge mna ce vi se ntinde cu fermitate i cldur i, n acelai timp, proiectai un gnd pozitiv ctre interlocutor.

13

nvai s facei complimente sincere, mai ales dac deinei o funcie de conducere; trebuie s avei n minte faptul c pe cei din jur i intereseaz foarte mult felul n care gndii despre ei i modul n care le apreciai activitatea. nvai s zmbii i, cnd cineva v rspunde tot prin zmbet, avei grij ca al dumneavoastr s e superior ca durat cu dou magice secunde. Atunci cnd ncercai s vindei o idee sau un produs, nu plecai niciodat de la premiza c oamenii v vor crede pe de-a-n-tregul. Avei grij s v limitai doar la informaiile despre care tii sigur c vor acceptate. Cu ct reuii s parcurgei mai rapid procesul de persuasi-une i s determinai interlocutorul s ia o decizie, cu att este mai sigur c v vor con rmate ateptrile sau ndeplinite do-rinele. Atunci cnd negocierile treneaz, cnd vi se cer noi i noi date sau explicaii, este foarte probabil c suntei pe o cale greit. n acest caz, veri cai dac merit s reluai negocierile de la punctul de nceput al dezacordurilor; dac nu, ncercai s obinei o amnare. Oamenii sunt tentai s v urmeze atunci cnd le dovedii prin fapte c suntei o persoan consecvent. n cazul n care aciunile dumneavoastr dovedesc dese schimbri de sens, nu numai c nu vei dobndi charisma, dar vei pierde aproape sigur chiar i atenia lor de suprafa.

Trei elemente care contribuie la ctigarea ncrederii partenerilor ti Iat i cele trei elemente eseniale care pot contribui la ctigarea ncrederii de care partenerii dumneavoastr au nevoie!

1. COMPETENA. 90 de procente dintre cei considerai de ctre asociaii lor ca ind persoane demne de ncredere erau

14

apreciai, de asemenea, ca ind foarte competeni. Dac dovedii c suntei bine informat i tii s analizai o situaie i dac v respectai promisiunile, colaboratorii v vor acorda ncrederea lor pentru a conduce n detaliu o afacere. 2. COOPERAREA. Vei construi o relaie bazat pe ncredere dac v vei dovedi un bun colaborator, nu un competitor. Vei ruina relaia de afaceri dac vei ncerca s plasai performan-ele dumneavoastr naintea celor ale colaboratorilor. 3. MODESTIA. Contrar opiniei c mrturisirea ndoielilor sau a erorilor este totuna cu recunoaterea incompetenei, cercetarea a dovedit c recunoaterea greelilor este asociat invariabil cu o reputaie solid, construit prin competen. Colaboratorii vor gndi, probabil, n felul urmtor: Pot avea ncredere n el. Nu ncearc s m pcleasc.

Cteva sfaturi pe care trebuie s le urmezi pentru a reui s-i ndupleci eful! Stabilii o relaie amical cu eful dumneavoastr, nainte de a-i cere ajutorul. Pentru subvenionarea proiectelor dumneavoastr, eful va trebui s aloce banii de care avei nevoie, amnnd alte prioriti. Nu v lsai eful s e surprins de anumite situaii. Informai-l n mod constant. ncercai s v familiarizai eful cu tehnologia pe care o folosii n munca dumneavoastr. Exemplu: cnd vei avea nevoie de noi echipamente, acesta va nelege c solicitrile dumneavoastr sunt ntemeiate. Contribuii nanciar i dumneavoastr pentru a obine ceea ce dorii, spre a-i demonstra superiorului dumneavoastr c nu ateptai numai ajutorul su. Exemplu: dorii s facei o specializare. ncepei prin a v cumpra dumneavoastr primele cursuri.

15

ncercai s gsii argumente convingtoare, care s de-monstreze valabilitatea i iminena cererilor dumneavoastr. Exemplu: dorii s participai la o conferin. Pentru a v convinge eful de necesitatea participrii dumneavoastr, documentai-v asupra clienilor reali i poteniali care vor prezeni i pe care i vei putea contacta cu acest prilej. ncercai s gsii momentul cel mai prielnic atunci cnd dorii s obinei ceva de la eful dumneavoastr. Exemplu: ai fost ludat pentru rezultatele muncii dumnea-voastr. ncercai s evitai, ntr-o competiie, confruntrile cu adver-sarii dumneavoastr. Adevraii oameni de afaceri reuesc s aib un schimb de informaii cordial. Urmtorii factori sunt considerai de ctre majoritatea patronilor printre cei mai importani n alegerea unui angajat: Abilitatea n comunicare. Abilitatea n luarea deciziilor. Patronii prefer pe cei care i asum riscul de a lua decizii. Spiritul de echip, capacitatea angajailor de cooperare, de a plcui i de a-i sacri ca dorinele personale pentru binele echipei. Implicarea n activiti profesionale voluntare. Patronii ncu-rajeaz participarea la asociaii profesionale i conferine, care pot contribui la o prezentare ct mai favorabil a companiei.

Reuita unei conversaii n condiii de tensiune

Iat cteva sugestii pentru rezolvarea cu succes a unei astfel de situaii:

Dac bnuii c vei intra n dezacord cu cineva, ncepei discuia cu o problem n care toi negociatorii sunt de acord. Chiar dac vor dori s abordai problemele n care nu v situai pe aceeai poziie, dumneavoastr ncepei discuia cu prile n care suntei de acord.

16

Spunei i, nu dar. Dar acioneaz ca o radier n capetele oamenilor. terge pur i simplu valoarea tuturor cuvintelor dinaintea lor. Artai-le cum s gseasc oportuniti n adversitate. Nu are importan ct de negativ este un rezultat, el prezint totui opiuni nebnuite iniial. Ucidei cu blndee. Purtai-v bine cu oricine, indiferent de felul n care suntei tratat. Fii direct, ns plcut i politicos. Ascultai i rspundei. Permitei persoanelor di cile s-i poat exprima sentimentele. Apoi contientizai situaia i dezvluii ceea ce gndii i simii i spunei doar ceea ce dorii. Nu luai o poziie rigid. ncercai s a ai care sunt motivele persoanei respective, pentru a-i putea oferi mai multe alternative de rezolvare a problemei. Recunoatei greeala. Nu ncercai s fugii de greeala pe care ai fcut-o i astfel interlocutorul i va recunoate mai uor propriile greeli. Nu v ascundei zmbetul n timpul conversaiei. Firete, ne referim la un zmbet sincer i nu la unul regizat, care nu numai c nu ar ajuta, dar ar putea compromite complet comunicarea. Folosind onomatopeele care semni c aprobarea, eliminai rigiditile convenionale i dovedii consideraie vis-a-vis de cele ce vi se comunic. Meninei o postur deschis, civilizat, care s dovedeasc faptul c respectai interlocutorul i suntei realmente interesat de discuie. Evitai poziiile dominatoare care subliniaz importana funciei. Nu conversai plimbndu-v prin birou, privind pe fereastr, rspunznd la telefoane sau dictnd secretarei. Privii-v

17

interlocutorul n ochi i meninei o distan care s permit comunicarea pe un ton normal. Atenie ns la faptul c o privire prea insistent poate sugera intenia de dominare, n timp ce refuzul contactului vizual dovedete lips de interes i chiar aversiune. Contactul zic, cum ar strngerea de mn, atingerea uoar a braului interlocutorului, nclzesc atmosfera, trecnd conversaia din registrul o cial n cel al comunicrii decontractate, efective. Atenie ns la posibila interpretare a cordialitii, mai ales cnd interlocutorul nu v este de loc cunoscut i este de sex opus. Dezarmai-v partenerul nervos ncercnd, ori de cte ori este posibil, s i dai dreptate. Nu uitai c o parte din a rmaiile lui, dac sunt exagerate, ar putea adevrate. Manifestai-v pozitiv i astfel el va nelege c nu dorii s luptai mpotriva lui. Refuzai con ictul i vei putea controla mai bine situaia. Acordai-i o ans pentru a-i reconsidera o declaraie dur, scuzndu-v c nu ai neles ce a vrut s spun. Probabil a rmaia nu se va mai repeta i discuia se va calma. Evitai discuia n prezena altor persoane, sugernd ca aceasta s e con denial. Dac, n nal, nu ai reuit s v calmai partenerul, ncercai s v retragei, motivnd c v este greu s continuai discuia, n aceste condiii. Astfel, i vei da ocazia s realizeze c a exagerat.

Cum s controlezi efi ciena unei conversaii?

ATITUDINI PENTRU EFICIENA UNEI CONVERSAII

ncercai s uitai de persoana dumneavoastr. Scopul dumneavoastr este s a ai ct mai multe despre sentimentele reale ale interlocutorului.

18

Parafrazai periodic, n timpul conversaiei, ceea ce vi se spune, pentru a veri ca dac ai neles corect. Urmrii-v partenerul cu privirea, pe parcursul conversaiei. Limbajul corpului dumneavoastr trebuie s-l ncurajeze: nu inei braele ncruciate i nclinai corpul uor spre cel care v vorbete. Folosii-v intonaia i expresia feei. Rspundei zmbind i dnd din cap aprobator, folosind expresii ncurajatoare. Punei ntrebri ct mai directe i deschise. Acceptai sentimentele interlocutorului prin declaraii de genul Trebuie s fost cumplit pentru tine sau Pari foarte ncntat.

ATITUDINI CONTRA EFICIENEI UNEI CONVERSAII

Nu v prefacei c ascultai i, n nici un caz, nu ntrerupei atunci cnd nu v intereseaz ceea ce vi se spune. Nu v grbii s umplei ecare moment de tcere cu un sfat sau o glum. Nu orientai cu orice prilej discuia asupra persoanei dumneavoastr, prin declaraii de genul: Aa mi s-a ntmplat i mie anul trecut... Nu considerai c prerea dumneavoastr este ntotdeau-na cea mai bun. Rolul unui asculttor este s respecte senti-mentele partenerului. Nu blocai vorbirea direct a partenerului. A corecta sau a schimba subiectul sunt strategii foarte nepotrivite.

Ctigarea unui consens n edine ncepei prin a v stabili exact ce nelegei prin consens: un vot unanim sau unul majoritar. Consensul s-ar putea traduce prin faptul c majoritatea oamenilor sunt mulumii de deciziile

19

luate de dumneavoastr. ncercai aceast de niie: luarea unei decizii, gsirea unei soluii sau acceptarea unei propuneri, care este sprijinit de majoritatea participanilor i nu este refuzat de nici unul dintre ei. Acordai-v o perioad de timp limit pentru a ajunge la consens. n condiiile unei tensiuni ridicate, se recomand o deschidere mai mare ctre prerile celorlali. Dac, n nal, nu se ajunge la consens, iar decizia nu este foarte important i sufer amnare, este bine s se renune, pentru o perioad, la problema respectiv. A ai care este prerea iniial a participanilor despre decizia sau soluia care urmeaz a discutat. Dac majoritatea sunt mpotriv, ncercai s a ai cauza. Celor care sunt nc mpotriv, dup toate ncercrile de a-i convinge, solicitai-le o soluie alternativ.

20

CUM S DEVII UN BUN NEGOCIATOR? Cum s negociezi cu succes? Fii cooperativ i prietenos. Inspirai ct mai mult ncredere i for. Veri cai tot ceea ce vi se spune. ntrebai ori de cte ori nu nelegei ceva. Notai pe hrtie orice hotrre luat n timpul negocierii. Nu uitai c partenerul poate ascunde informaii valoroase. ncercai s a ai, ct mai exact, ceea ce partenerul dum-neavoastr urmrete s obin n urma negocierii. Nu uitai c scopul lui s-ar putea s nu coincid cu al dumneavoastr. Informaiile reprezint putere; prin urmare, ncercai s obinei ct mai multe. Rspundei la ntrebri prin alte ntrebri, evitnd astfel s facei a rmaii fr rost.

Recomandri pentru o negociere difi cil ncepei cu punctele de acord. Chiar dac tii dinainte c exist intersecii unde dezacordurile vor interveni aproape sigur, avei grij ca discuia s nceap dintr-un teritoriu asupra cruia opiniile coincid. Chiar dac v dai seama c trebuie s forai adnc n cutarea acordului, merit s o facei, pentru c aproape niciodat negocierile ncepute cu acuze nu sunt e ciente. Evitai, pe ct posibil, folosirea periculoasei particule dar, ncercnd s o nlocuii cu i. n psihicul interlocutorului particula dar opereaz ntotdeauna ca un dezintegrator, anulnd valoarea a tot ceea ce s-a spus n nceputul frazei. ncercai s folosii, pe ct posibil, fraze care ncep cu eu i

21

limitai-le la maximum pe cele care ncep cu dumneavoastr. Frazele care sunt introduse prin eu au cele mai mari anse de a clari ca interlocutorului ceea ce gndii i simii, pe cnd cele care sunt introduse cu dumneavoastr dau senzaia, chiar subcontient, de critic. Pe de alt parte, folosirea particulei eu dizolv atitudinile defensive i nclzete conversaia.

Negociere n condiii de birocraie Nu uitai c birocraii sunt antrenai s v ofere soluii ct mai potrivite din punctul lor de vedere i nu s gseasc cea mai bun soluie pentru dumneavoastr. Nu v enervai niciodat, pentru c astfel birocratul va deveni nenduplecat. Tratai birocraii ca pe nite persoane apropiate. De exemplu, i putei a a numele celui cu care urmeaz s negociai, nume pe care s-l folosii ct mai des n timpul conversaiei. Dei persoana s-ar putea s nu v poat ajuta, datorit regulilor pe care nu le poate nclca, el sau ea v poate gsi pe cineva capabil s v ajute. Dac ai reuit s stabilii o anumit relaie, ncercai s-l facei s se simt consultantul dumneavoastr. De exemplu, l putei ntreba: Dac ai avea un prieten n situaia mea, cum l-ai sftui s procedeze? Facei toate cercetrile necesare, cu referire la faptele n discuie, dac birocratul nu are de gnd s le fac. Prezentai toate faptele n scris. Astfel, l vei obliga s rspund, deoarece scrisoarea este nregistrat. Dac, pn la urm, nu ai gsit nicio soluie, gsii pe cineva, un prieten sau o agenie specializat care, prin relaiile sale, s v poat ajuta.

22

Cnd negociezi cu o persoan de tipul tie tot n loc s-i spunei c ideea lui nu va funciona, ntrebai-l ct mai multe lucruri despre punerea ei n practic. Amintii-v c unui tie tot nimic nu i place mai mult dect s rspund la ntrebri. n timp ce i caut rspunsurile, s-ar putea s descopere c unele dintre ideile pe care le-ai prezentat dumneavoastr sunt folositoare. De fapt va amesteca, probabil, ideile lui cu ale dumneavoastr i va tri cu impresia c el le-a adus pe toate.

Procedm bine atunci cnd putem face oamenii s cread c ceea ce spunem noi a fost ideea lor!

Calitile unui negociator talentat

BUN CUNOSCTOR AL NATURII UMANE

Este foarte atent i sesizeaz repede a nitile i idiosincraziile interlocutorilor, determinnd cu precizie care sunt limitele pn la care poate mpinge discuia, nainte ca cealalt parte s blocheze sau s anuleze negocierile.

TONUS COMPETITIV

Este ncntat de perspectiva luptei corp la corp pe care o consider esenial n negocieri.

CAPACITATEA VIZIONAR

Se concentreaz asupra ideilor strategice, a tabloului de ansamblu i detecteaz oportunitile i problemele care ar putea interveni pe termen lung, fr ns a neglija posibilitile de pro t imediat i necesitatea ndeplinirii obiectivelor pentru ecare etap.

23

CAPACITATEA DE A SESIZA DETALII

Contracte extrem de ambiioase i pro tabile pot minate de micile scpri n liter sau sprijin; n consecin, sensibilitatea fa de aspecte de amnunt trebuie meninut mereu treaz.

INTEGRITATEA

Aceast calitate este de cele mai multe ori centrul de greutate al unui negociator; el trebuie s dea de neles i s dovedeasc interlocutorilor c ntr-adevr crede ceea ce spune i c nelege s-i conserve reputaia prin respectarea scrupuloas a promisiunilor fcute. Pune ntrebrile potrivite Evitai ntrebrile la care se poate rspunde prin da sau nu. Exemplu: Care sunt aspectele plcute ale profesiei dum-neavoastr i care sunt cele neplcute?, n loc de: V place sau nu profesia? ncercai s obinei un rspuns coerent. Exemplu: Ce este necesar s ntreprindem pentru a ne atinge scopul?, n loc de: Ce ne-a adus n situaia de fa i cine este vinovat de aceasta? ncepei cu ce? sau cum? i evitai folosirea lui de ce?. O ntrebare de tipul de ce? sugereaz interlocutorilor c trebuie s i justi ce aciunile. Exemplu: Care a fost procesul prin care ai luat aceast decizie?, n loc de : De ce ai procedat aa? Formulai ntrebrile astfel nct s disimulai interesul ime-diat. Exemplu: ncerc s-mi dau seama n ce stadiu este acest proiect. Care este prerea dumneavoastr? Contientizai faptul c ecare rspuns pe care-l primii re-

24

prezint punctul de vedere al persoanei respective. n conse-cin, respectai interlocutorii, pstrnd pentru dumneavoastr judecile de valoare. Indiferent de prejudeci, plecai de la ideea c interlocutorii cunosc rspunsul la ntrebarea dumneavoastr. n multe cazuri vei uimit s constatai c interlocutorii dumneavoastr tiu mai multe dect v-ai ateptat.

Ce tipuri de ntrebri punem?

CU FINAL DESCHIS

Aceste ntrebri fac di cil de formulat acel rspuns pe care angajaii cred c dumneavoastr vrei s-l auzii. Exemplu: Cum au mers treburile n timpul n care eu am lipsit? Atenie! Nu punei ntrebri nchise de genul: Au mers bine treburile n timpul n care eu am lipsit?

PENTRU AFLAREA FAPTELOR

Punei ntrebri care s vizeze obinerea de informaii n legtur cu activitatea angajailor, care s veri ce, n acelai timp, dac ei i cunosc atribuiile. Exemplu: Care sunt cele mai mari vnzri ale noastre n cel de-al treilea trimestru?, Care este termenul de execuie al acestei lucrri?

SPECIFICE Oferii elemente pe care o persoan se poate concentra atunci cnd rspunde. Exemplu: Mihai, cum merg n general treburile la acest post de lucru? Ce ai lucrat n ultima vreme? Ce i place i ce nu i place n mod deosebit? Cu ce probleme te confruni?

25

PROVOCATOARE

Concentrai-v pe relaiile dumneavoastr cu un angajat i pe impresia pe care o are acela despre aceste relaii. Exemplu: tefan, m-am gndit n ultima vreme la relaiile noastre de munc i a vrea s le mbuntim. Ce a putea s fac eu, ca ef al tu, pentru ca munca ta s i aduc mai multe satisfacii profesionale?

Managementul unui business meeting Dac v revine atribuia de a organiza o ntlnire, v-ar utile cteva metode de aplanare a dezacordurilor. ncercai s fabricai cel puin un punct de acord. Exemplu: Sunt de acord c aceasta este o situaie nefericit, pe care ns o vom putea rezolva folosind sugestiile dumneavoastr. Folosii umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O glum bun poate, de multe ori, sugera o nou perspectiv pentru ntregul grup. ncurajai presiunea partenerilor de discuie asupra celor care se abat de la subiectul ntlnirii. Firete, aceasta presupune c ordinea de zi a fost clar de nit nc de la nceputul edinei. Evitai criticile n triunghi asupra unei persoane care nu este de fa. Dac dorii ntr-adevr s rezolvai un con ict, cea mai bun cale este abordarea direct. Reformulai observaiile critice ale interlocutorului i ntrebai-l dac nelegerea dumneavoastr este cea corect. i vei demonstra prin aceasta faptul c privii cu seriozitate dezacordul existent. ncercai s aezai persoana ostil pe un loc alturi de dumneavoastr, evitnd discuiile fa n fa. Confruntarea va mai puin acut. Folosii un limbaj lipsit de ameninri i ocolii termenii categorici.

26

Exemplu: Nu spunei Pretindei c..., pentru c aceast formul sugereaz faptul c persoana respectiv minte. O abordare mai fericit este: neleg corect? Dumneavoastr suntei de prere c....

27

CUM S DEVII UN LIDER?

Management Concurai cu cele mai bune rezultate pe care le-ai obinut - nu mpotriva persoanelor de pe coridoare. Aceast abordare va n folosul dumneavoastr i al rmei pentru care lucrai. ncercai n permanen s i cel mai bun juctor al echipei. Cea mai bun reacie pe care o putei avea n faa colegilor este: Vreau s ajut!. Renunai la gloria personal n favoarea unor victorii ale echipei i ajutai-i pe ceilali s-i realizeze lucrrile. Strduii-v s i cunoscut ca un colaborator i coautor, mai degrab dect ca un vntor de glorie. Evitai atitudinea de superman i nu refuzai ajutorul persoanelor care vi-l ofer din proprie iniiativ atunci cnd avei necazuri. Fii rapid cnd este cazul s coparticipai sau s colaborai la o lucrare. Adaptai-v la schimbri i la noile tendine. ncurajai-i pe cei cu care lucrai s procedeze la fel. Nu dur cu ceilali. Amintete-i c niciodat tiranii nu se menin mult timp n frunte i nu pot s construiasc o echip puternic, capabil i stabil. Nu uita... viitorul. Liderii nu trebuie s se mulumeasc cu prezentul. Ei trebuie s lucreze constant, cu echipa, la plani carea schimbrilor necesare. Nu rece, arogant, distant. Amintete-i c liderii care au succes sunt accesibili i prietenoi. Ei solicit ntotdeauna i opiniile colegilor. Nu trda ncrederea. Respect ntotdeauna con denialita-tea unor informaii i ncrederea n oamenii capabili.

28

Nu ncerca s le faci pe toate. Liderii trebuie s nvee s delege responsabilitile i s rmn neimplicai n problemele mrunte.

Schi de portret pentru un lider V prezentm cteva dintre calitile indispensabile unui lider:

Capacitatea de comunicare clar i coerent; talentul de a gsi ci originale pentru motivarea efectiv a angajailor. Pstrarea punctelor forte ale personalitii, chiar i n condiiile deselor schimbri ale mediului de afaceri. Detectarea i exploatarea intensiv a tuturor oportunitilor materiale i umane de care rma dispune. Stabilirea i dezvoltarea unui sistem de relaii interpersonale care s ajute angajaii n contientizarea capacitilor proprii. Dezvoltarea unei strategii realiste i a unui sistem de referin care s sprijine funcionarea e cient a rmei sau a departamentului pe care l conduce. Implicarea extensiv a angajailor n ct mai multe domenii ale activitii rmei: proiectare, fabricaie, contabilitate, marketing etc.

Adevraii lideri exceleaz nu att n receptarea i transmiterea ordinelor ct n formarea i antrenarea echipelor!

n plus e bine de tiut c cei mai buni directori executivi au deprinderi i concepii pe care muli alii nu le au, dar le pot cpta. Printre acestea se numr:

Spun adesea poveti pline de nvminte. Zmbesc i rd foarte des. De cele mai multe ori cer favoruri, tiind c oamenii se simt importani atunci cnd le acord.

29

Frecvent, se ofer voluntari pentru a ine discursuri. Iau decizii riscante numai pentru a ctiga experien. Dezvolt o energie relaxat care l ajut s lucreze ore n ir, reuind s se concentreze asupra problemelor complexe. Sunt persoane care se automotiveaz. Se nconjoar cu oameni competeni n care pot avea ncredere.

10 principii de comportament ale conductorului efi cient 1. Selectai-v angajaii n raport cu criteriile de e cien ale organizaiei. Un examen psihologic la angajare ofer avantaje considerabile: costul pregtirii personalului scade cu 30-40%, durata de pregtire scade cu 20-30%, probabilitatea de avariere tehnic din vina operatorilor scade cu 40-70%. 2. Explicai cu claritate subalternilor sarcinile concrete pe care le au, timpul necesar ndeplinirii acestora, interaciunile funcionale, perspectivele apropiate sau ndeprtate. 3. Se tie c la o comunicare necorespunztoare se nelege doar 70% din coninut, se aprob i se accept doar 50%, se aplic n practic 25% i se memoreaz pentru o perioad mai lung 10%. Conductorii direci vor deveni e cieni dac eful lor direct i ndrum, i sprijin, este neprtinitor n aprecieri. 4. ncredinai sarcini cu di cultate progresiv angajailor cu potenial de dezvoltare, stimulai-le creativitatea, nivelul de aspiraie. Celor cu aptitudini mai reduse, ncredinai-le sarcini de rutin, obinuite. 5. Asigurai instruirea continu, fr de care competena scade. 6. Stabilii un sistem clar de apreciere a randamentului de activitate i raportai permanent realizrile subalternilor la acesta.

30

7. Preocupai-v de problemele personale ale subalternilor. 8. Rezolvai cu promptitudine tensiunile i con ictele inter-personale. 9. Contribuii personal la dezvoltarea coeziunii de grup, nlturnd sursele poteniale de stres. 10. Perfecionai-v permanent capacitatea de a lucra e cient cu oamenii din subordine. 10 principii de comportament ale conductorului inefi cient 1. Trebuie s v strduii s artai subalternilor, cu ecare prilej i ntr-o manier ct mai direct, c le suntei superior, c tii mai multe dect ei etc. 2. Nu pierdei nici o ocazie de a face moral subalternilor. 3. Efectuai ct mai des controale, chiar dac prin aceasta subalternii nu vor mai avea timp pentru execuie. ntrebri ca: merge?, nu sunt probleme?, te descurci?, adresate subalternilor din or n or, duc la rezultate deosebite n planul randamentului i motivrii lor. 4. Pentru c avei nevoie de subalterni cu o bun practic profesional, trasai-le pe timp ndelungat sarcini care sunt sub nivelul pregtirii lor profesionale. 5. Nu ntreinei relaii directe cu subalternii dect strict funcional. Problemele lor personale, aspiraiile lor, nu trebuie s v preocupe. 6. Nu v consultai niciodat cu subalternii. 7. Dac subalternii ncearc s v consulte ntr-o problem, reproai-le c v deranjeaz. Dac nu v consult, reproai-le i acest lucru. 8. Nu v informai subalternii cu obiectivele majore ce stau n faa instituiei dumneavoastr. 9. Nu v preocupai de dezvoltarea profesional a subalter-

31

nilor. Aceasta este exclusiv treaba lor, nu i a conductorului. 10. Dai ct mai multe dispoziii care s scurt-circuiteze nivelurile intermediare de conducere.

Cum se nvinge birocraia? Pentru a v convinge dac organizaia dumneavoastr are de suferit de pe urma birocraiei, a ai urmtoarele lucruri: 1. Sunt efectuate veri cri i evaluri care nu sunt cu adevrat necesare? 2. Exist vreo activitate fcut numai pentru a controla i aproba rezultatele altcuiva? 3. Sunt necesare mai multe semnturi pe un singur document? 4. Sunt necesare mai multe copii ale ecrui document? 5. Sunt aceste copii pstrate fr vreun motiv evident? 6. Sunt copiile trimise unor persoane care nu au nevoie de informaiile respective? 7. Sunt angajaii mpiedicai s-i realizeze sarcinile la timp din cauza procedurilor administrative implicate?

Dac ai rspuns DA la aceste ntrebri, trebuie neaprat s luai msuri pentru a elimina birocraia. Pentru a reui, impunei respectarea urmtoarelor principii:

Organizaia nu va tolera procedurile inutile. Fiecare semntur de aprobare i ecare raport de activitate trebuie s e justi cat nanciar. Reducerea timpului total al unui ciclu administrativ este un obiectiv al organizaiei. Activitile care nu adaug valoarea: analize, aprobri, a doua semntur, controale i operaiunile care ntrzie procesul productiv vor eliminate ct mai rapid.

32

Cum se realizeaz feedback-ul?

Cnd vrei s obinei un feedback corectiv l putei face mult mai e cient pe o structur de tipul urmtor:

Nu ascundei angajailor cnd suntei preocupat de o problem i nici care este aceea. Prezentai ntotdeauna ca exemplu salariaii care obin rezultate bune, pentru ca i ceilali s neleag c pot realiza ceea ce ateptai de la ei. Atunci cnd comportamentul unor salariai v deranjeaz, ba chiar v ngrijoreaz, facei cunoscut acest lucru i celorlali angajai, oferindu-le n acelai timp i exemple concrete. Stimulai simul rspunderii la angajaii pe care i conducei prezentndu-le avantajele acestui tip de comportament, fcndu-i n acelai timp s neleag c vor avea de suferit dac greesc prin neglijen. Oferii-le angajailor o imagine clar a obiectivelor pe care le au de ndeplinit. Dac standardele au fost deja atinse, trebuie s le reaezai. Cerei-le angajailor s v explice, atunci cnd au dat gre, de ce au acionat ntr-un anumit mod. Evitai ns o atitudine care i-ar putea determina s nu aib iniiativ atunci cnd au de rezolvat o problem di cil i nou. Solicitai din partea angajailor soluii pentru diferitele probleme care apar la locul de munc. Fii pregtit, ns, s le oferii dumneavoastr atunci cnd ei nu au. Decidei mpreun asupra unui plan menit s corecteze un comportament necorespunztor.

33

Relaii publice Asigurai-v c o persoan din conducerea organizaiei dumneavoastr este preocupat de urmrirea atitudinii publicului. Detectai i urmrii noile orientri i evoluii care afecteaz atitudinile grupurilor. Acceptai faptul c exist multe tipuri i segmente de public i trebuie s inei cont de ecare n parte. A ai ct mai multe lucruri despre ecare tip de oameni sau lideri de grup, motivaiile lor, raionamentele, dac sunt tributari sentimentelor de frustrare i ur, resentimentelor, invidiei, dac i doresc anumite lucruri, dac au ambiii, dac sunt dornici de atenie, sau alte lucruri care in de natura uman.

Rezolvarea problemelor morale

Iat cteva ci prin care putei sprijini i in uena pozitiv moralul angajailor dumneavoastr:

Identi cai managerii de tip rigid i determinai-i s colaboreze cu cei care au reuit s ctige respectul i ncrederea anagajailor; orientai-i spre seminarii unde s poat nva cum s lucreze cu oamenii i ncurajai-i s devin activi n afacerile comune, unde trebuie s manifeste tact i diplomaie. Unii angajai, cu o vechime mai mare de 20 de ani n cadrul companiei dumneavoastr, pot deveni dezinteresai fa de locul lor de munc i fa de sarcinile ce le au de ndeplinit. Acordai o atenie deosebit acestor oameni, incitndu-i spre cutarea unor noi idei, prin a cror aplicare s-i poat uura munca, reuind astfel s le strnii interesul. Nu-i uitai pe cei tineri, angajaii mai puin pregtii din punct de vedere profesional, care tind s devin cinici. Fii receptiv la

34

orice idee a lor, chiar incompatibil cu ale dumneavoastr, care chiar dac poate viola statutul companiei, ar putea mbunti organizarea activitii. Toate informaiile prezentai-le faptic pentru a nu prea o propagand. Urmrii problema managerilor tineri care conduc angajai mai n vrst. Clari cai faptul c orice relaie potrivnic, de o parte sau de cealalt, nu are caracter personal. Asigurai-v c aceti manageri manifest spirit de competiie i de ncredere. Oamenii creativi au nevoie de acordarea unei atenii deosebite. Nu le ncrcai memoria cu detalii inutile, lsai-i s neleag c ideile lor sunt valoroase i renunai la critic, mai ales n primele faze.

Reguli pentru o fi rm mai efi cient

ORGANIZAI N FUNCIE DE PROCES

Renunai la structura departamentelor, a funciilor specializate. Stabilii cele cteva procese-cheie i xai-le obiective de performan speci ce. Numii cte un patron pentru ecare proces.

PRESAI IERARHIILE

Reducei drastic birocraia, unind fragmentele de atribuii, eliminnd dublajele i n general, eforturile care nu adaug valoare. Limitai la strictul necesar activitile din cadrul ecrui proces i folosii un minimum de echipe pentru a le ndeplini.

NCURAJAI LUCRUL N ECHIP

Transformai echipele n principalele componente ale rmei. Pasai-le majoritatea atribuiilor de conducere, organizare i rspunderea pentru atingerea unui scop comun, bine precizat. Punei la punct un sistem de evaluare a performanelor.

35

PRIORITATEA ABSOLUT - SATISFACIA CONSUMATORILOR

Succesul de pia trebuie s devin obiectivul principal, criteriul determinant pentru performanele rmei ind gradul de satisfacere al clienilor si.

RSPLTII PERFORMANELE ECHIPELOR

Restructurai sistemul de salarizare pentru a putea recom-pensa nu numai performana individual, dar i cea a echipei. ncurajai i recompensai angajaii care se preocup s-i dez-volte capacitile profesionale, inclusiv n alte domenii.

FACILITAI CONTACTUL CU FURNIZORII I BENEFICIARII

Stabilii programe speciale de relaionare a angajailor cu omologii lor din cadrul rmelor furnizoare sau bene ciare. Sunt de preferat contactele directe, stabilite de comun acord. Reprezentani ai rmelor cu care exist astfel de relaii pot integrai, pentru perioade de timp variabile, n echipele proprii.

INFORMAI I PREGTII SISTEMATIC TOI ANGAJAII

Nu v oprii la pastilele de informaii, strict necesare, administrate la nevoie, dup ce au fost puri cate. Lsai s le parvin i chiar furnizai-le angajailor date corecte, amnunite, dar pregtii-i n acelai timp pentru a capabili s le foloseasc. Propriile lor estimri, analize, i vor determina s ia decizii n care vor crede i pentru ndeplinirea crora vor lupta.

36

Cum s iei o decizie dur? Fii contient c nu vei putea controla rezultatele deciziei, deci tot ce vei putea controla este procesul decizional. ncepei procesul prin identi carea dorinelor i nevoilor, chiar dac acestea sunt contradictorii. Notai-le n ordinea importanei lor. Dac ai descoperit nevoi contradictorii, ntrebai-v care dintre ele este mai urgent. Exemplu: dac v cutai un nou loc de munc, ce preferai, un salariu mai mare sau o libertate mai mare de creaie? Considerai toate informaiile necesare lurii deciziei. Nu neglijai alternativele, consecinele, avantajele i dezavantajele. Fii ct mai obiectiv posibil. Determinai-v rata riscului pe care suntei dispus s o acceptai. Aplicai apoi una din urmtoarele strategii: 1. Alegei alternativa cea mai sigur, care nu poate eua n nici un caz. 2. Alegei opiunea cu cele mai mari anse de succes. 3. Alegei alternativa cu rezultatele cele mai apropiate de cele dorite, cu orice risc. 4. Eliminai orice opiune care poate provoca pierderi inacceptabile. 5. Imaginai-v cum v vei confrunta cu eventualele consecine negative.

Cum s reorganizezi o echip? Renunai la popularitate; concentrai-v atenia asupra rezultatelor, rmnnd ns imparial. Putei lua decizii dure, fr s riscai s devenii rigid. Nu ncercai s nscocii un plan perfect. Un plan bun, pus

37

n aplicare astzi, este mai potrivit dect unul perfect pentru mine. Tratai-v toi subalternii ca ind noi angajai. Nu uitai c ei trebuie s se confrunte cu noi cereri, ind necesar astfel o evaluare a capacitilor de adaptabilitate. Recrutai cei mai buni angajai, investind acelai efort ca i cum ai recruta un nou personal. Stabilii termene limit rezonabile i impunei decizii rapide. Tolerai greelile fr intenie, dar nu indolena i ineria. Interzicei cu desvrire revenirea la vechile roluri i rutina. Urmrii ndeplinirea sarcinilor i respectarea termenelor. Reconstruii ncrederea angajailor prin ncurajri, com-plimente, empatie i nelegere, prin note de apreciere sau printr-un simplu zmbet. Informai-v angajaii cu toate noutile, altfel acetia risc s cad sub in uena zvonurilor. Descoperii activitile la care oamenii dumneavoastr sunt cei mai buni. Mizai pe talentul lor n respectivul domeniu atunci cnd v organizai departamentul sau zona de responsabilitate. Selecionai cu maxim atenie oamenii care vor lucra pentru dumneavoastr. Nu v chinuii s concediai oamenii care sunt mai buni dect dumneavoastr. Prin munca, talentul i dorina lor de a rmare vei promova i dumneavoastr - doar suntei cel care l coordoneaz. Retransmitei toate mesajele importante. Spunei cu vorbele dumneavoastr ceea ce credei c trebuie s aud i ceilali angajai. Nu-i spunei unui muncitor numai ce trebuie s fac; explicai-i i de ce acel lucru trebuie fcut. Identi cai aptitudinile i randamentul ecrui membru al echipei pe care o conducei i, cel mai important, artai-le

38

c le cunoatei - este bine i pentru a contracara eschivele lor de la diferite sarcini. Angajaii care au obiceiul de a se autocritica tind s-i distrug ncrederea n sine, n aptitudinile lor profesionale. ncredinai-le sarcini care s le pun n valoare talentele. Demonstrai-le ncrederea pe care o avei n ei, pro tnd de toate avantajele pe care vi le ofer talentul lor. Artai-le ct de copleitoare este puterea de a asculta. Puini recunosc n faptul de a asculta un instrument asertoric. Este o strategie activ, nu o activitate pasiv. Spunei-le cu exactitate ce ateptai de la ei i a ai ce ateapt ei de la dumneavoastr. Motivul pentru care muli subordonai nu pot satisface ateptrile efului este acela c ei nu tiu ce vrea el de fapt. Ludai performanele obinute de angajaii dumneavoas-tr - nu pe ei. Oamenii trebuie s tie ce au fcut bine, pentru ca s poat repeta acea performan. n nici un caz nu trebuie s fac acel lucru pentru a v vedea pe dumneavoastr fericit.

39

B. Ghidul profesional, sau

CUM S FACI UN PLAN DE AFACERI? Vrei s te lansezi n afaceri? S i independent, s i propriul tu stpn?

Primul pas e ideea: va trebui s oferi ceva comunitii, un produs, un serviciu util unui numr destul de mare de oameni. Nu e necesar s inventezi un nou tip de computer sau un nou motor de automobil, care s mearg cu ap n loc de benzin; e su cient s oferi un produs existent, dar mai ieftin, sau mai accesibil, sau difereniat prin ceva care s-l fac atractiv pentru o parte din consumatori. Al doilea pas e planul de afaceri. i propunem urmtoarea form, simpli cat, redus la esenial, pentru un plan de afaceri care s mbrace ideea ta. Scriind planul de afaceri, vei nelege tu nsui mai bine ce urmreti, pe ce te bazezi, ce pericole te ateapt, ce oportuniti ai. Odat scris, el i va deschide uile pentru nanri, colaborri, contracte. Planul de afaceri ncepe cu Identifi carea i Localizarea Afacerii - este vorba de localizarea n pia, n cmpul competiional. Aici vei pune accentul pe urmtoarele aspecte: - Descrierea produsului (n sens larg: produs material sau serviciu). Esenial este accentul pe difereniere: ce face produsul tu special, atractiv, deosebit, pentru ce merit el s e preferat altora de pe pia? Rspunsuri posibile: este mai ieftin, la calitate egal; este mai bun, la pre egal; este cald (important, dac produsul e plcint!); este adus la nas (suntem singura prvlie cu acelai speci c din cartier: dac nu cumperi de la noi, va trebui s te duci la kilometri distan ca s iei altul); este verde, acum cnd albastrul iese din mod; are trei mnere; este pe stnga i nu pe dreapta, etc. Dac nu scoi TU n relief aceste diferene, clientul nu va ti c ceea ce-i dorete att de mult e la doi pai de el, anume la tine!

40

- Analiza pieei sau altfel zis: ce vor clienii de pe pia? Analiza pieei trebuie s conduc la identi carea niei de pia pentru produsul tu. Ea trebuie s determine volumul pieei relevante, adic acea pia pe care vei concura efectiv: piaa relevant din punctul de vedere al produsului include toate produsele identice cu al tu sau substituibile acestuia; piaa relevant din punct de vedere geogra c reprezint aria n care furnizezi efectiv produsul i te supui competiiei. Analiza pieei include aspecte statice, precum segmentarea pieei (de exemplu, submprirea ei n clieni cu venituri mici, venituri medii i venituri mari, dar i submpritea ei dup alte criterii), i aspecte dinamice, precum creterea (pozitiv sau negativ) pieei i direciile concrete n care aceast cretere are loc. Elementul-cheie al activitii de marketing (analiza pieei) este s tii totul despre clieni: ce le place, ce nu le place, ce ateapt de la produs, ce resurse au, ce alternative au. - Analiza competiiei, altfel zis: cine satisface dorinele clienilor de pe piaa relevant? i vei identi ca competitorii i comportamentul lor, apoi te vei focaliza pe principalii competitori. O metod bun de analiz global a ramurii n care intri este modelul Porter al celor 5 fore competiionale. Conform acestui model exist 5 fore competiionale - rivalitatea n cadrul ramurii, ameninarea din partea noilor venii poteniali, ameninarea din partea produselor de substituie, puterea de negociere a furnizorilor i puterea de negociere a clienilor - dispuse dup gra cul ce urmeaz:

Produi de substituie

Rivaliti n cadrulramurii

Nou venii poteniali

ClieniFurnizori

41

Pro tabilitatea ramurii este invers proporional cu intensitatea celor 5 fore competiionale. Deci, stabilind modelul Porter, vei evita s intri pe o pia n care multe din a rmaiile de mai jos sunt adevrate: rivalitile interne sunt mari; ameninrile din partea unor poteniali nou venii pe pia sunt mari; ameninrile din partea produilor de substituie sunt mari; puterea de negociere a furnizorilor e mare, puterea de negociere a clienilor e mare. - Preurile. Analiza preurilor practicate de competitori pe piaa relevant i va permite s-i alegi propria strategie a preurilor, prin raportare la costuri i la marginea de pro t plani cat. De regul, nou-veniii pe pia se vor alinia preurilor pieei, sau vor practica preuri puin inferioare acestora dac urmresc creterea accelerat a cotei de pia. Se pot practica i preuri superioare, dac sunt justi cate prin calitate i/sau dac sunt susinute printr-o campanie publicitar puternic. Ambele aspecte - calitatea i publicitatea - presupun ns costuri suplimentare. - Publicitatea i relaiile publice. n economia de pia, care tinde s funcioneze cu pieele suprasaturate, se adeverete principiul c a avea un produs bun dar cruia nu i se face reclam e ca i a nu avea nici un produs. Analiza trebuie s rspund la ntrebarea: n aceast etap, dac cresc costurile cu un dolar pentru sporirea calitii, aceasta mi aduce un pro t mai mic sau mai mare dect dac cresc costurile pentru publicitate cu un dolar?. - Managementul. Este elementul-cheie pentru succesul afacerii. Se bazeaz pe experiena, talentul, devotamentul, puterea de munc a echipei. ncepnd cu tine! Pentru c tu eti piesa central, decisiv, a afacerii tale. De aceea trebuie s-i pui ntrebarea, i s-i rspunzi cu sinceritate: ai calitile necesare spre a un bun antreprenor?

42

Ca s te ajut s rspunzi la aceast ntrebare, iat care sunt n opinia mea calitile unui bun antreprenor: 1. Creativitate (s inventeze, s creeze sisteme, scheme) 2. Energie (s e activ; s munceasc, s gndeasc) 3. Curaj n aciune (s ncerce a realiza lucruri noi) 4. Imaginaie (s e n permanent cutare de noi aciuni) 5. Viziune (s prevad, s-i asume riscuri antecalculate) 6. Spirit praxiologic (s intre n detalii pentru ca lucrurile s e ct mai bine fcute i e ciena aciunilor s e maxim) 7. Hotrre (s tie de ce are nevoie, cnd i cum s obin aceasta) 8. Tenacitate (s aib hotrre de caracter, s lupte pn la victorie) 9. Spirit organizatoric (s se organizeze singur, iar pentru activiti complexe s tie s delege) 10. Aplomb (s manifeste siguran de sine, ndrzneal, cutezan) 11. Persuasiune (s aib puterea de a convinge pe alii asupra propriilor opinii) 12. Putere de concentrare i rezisten la frustrare, n vederea atingerii scopului 13. Caracter dinamic i nonconformist 14. Obiectivitate maxim n realizarea unor frecvente analize introspective 15. Nemulumire de sine i cutarea continu a unor noi obiective 16. Independen n gndire, dar i interes pentru prerile i sugestiile interlocutorilor 17. Capacitatea de a nu blama pe nimeni i a nu cuta scuze pentru propriile greeli, ci dimpotriv de a nva din ele 18. Puterea de inducie i deducie, de a aplica teoria n practic, dar i de a o corecta cu elemente rezultate din practic

43

19. Maturitate, posibilitate de a dialoga cu indivizi de valori i personaliti diferite 20. Raionalitate, capacitate de a-i controla sentimentele i impulsurile 21. Pragmatism, folosire la maximum a oportunitilor care apar. Muli motiveaz ezitarea de a se lansa n afaceri prin lipsa banilor. Aceasta este, n opinia mea, a doua problem ca importan, prima ind personalitatea antreprenorului: totui, rmne o problem important, pentru c fr bani calitile antreprenoriale nu se pot manifesta. Iat de ce ofer mai jos un ndreptar antreprenorial pentru abordarea problemei banilor pentru lansarea i susinerea unei afaceri.

I. Cererea de mprumut fi nanciar 1. Prezentarea general se face pe 1-2 pagini i prezint propriul statut juridic, activitatea curent, motivul solicitrii mprumutului, modul de rambursare a creditului, ali eventuali creditori care co naneaz proiectul respectiv. 2. Descrierea afacerii prezint principalele coordonate, cu accent pe aportul material sau de know-how, i cuprinde: - lista salariailor - situaia concurenilor - lozo a de pia 3. Perspectivele afacerii: - cifra de afaceri propus a se realiza n urmtorul an, defalcat pe luni - evoluia cifrei de afaceri pe urmtorii 3-5 ani, defalcat pe trimestre - planul de dezvoltare i metodele de extindere a pieelor de desfacere - gra cul recuperrii investiiei i evoluia pro turilor

44

4. Date nanciare: - propriul bilan al ultimilor 3 ani, perspectiva cash- ow-ului i a bugetului de venituri i cheltuieli (BVC), n afara afacerii propuse i a creditului solicitat - creditele anterioare i modul n care acestea au fost rambursate (de dorit, nsoite de o scrisoare de con rmare din partea fostului creditor) - date nanciare asupra bunstrii personale, familiale, precum i a membrilor echipei cu care se va derula afacerea purttoare de credit 5. Modul de utilizare a creditului: - gra cul utilizrii creditului (date concrete referitoare la scopul i modul de utilizare a sumelor mprumutate) - planul de rambursare a creditului (n msura posibilului,va include i sursele de rambursare).

II. Stratageme referitoare la dispersia capitalului - Ori de cte ori este posibil, nu trebuie scpat ocazia plilor n avans (chiar i pariale) - Se recomand stabilirea n sediul bncii cu care se lucreaz a unei csue potale proprii - S se depun cecurile n ziua n care au fost primite, cel trziu a doua zi - S se ntocmeasc i s se expedieze factura cel trziu n ziua livrrii sau efecturii serviciului - S e contactai clienii ru platnici cel mult la ecare 48 ore - S e localizai factorii de decizie care dispun plata facturilor i pstrat contactul cu acetia - S e urmrit evoluia clienilor importani, iar creditul s e dimensionat n funcie de aceasta - S nu se pun baza pe sume ce urmeaz a primite atunci cnd se analizeaz lichiditile nanciare

45

- S se plaseze disponibilitile n conturi blocate purttoare de dobnzi maxime - S nu e pltite produse i servicii nainte de a se intra n posesia facturilor - S e efectuate pli pariale n rate, acolo unde nu sunt solicitate dobnzi - S e solicitate reduceri de pre atunci cnd se pltete n cash - S existe permanent un plan de ncasri i pli

III. Chestionar pentru actul publicitar - Este de nit clar motivul aciunii de publicitate? - Este elaborat un plan concret pentru publicitate? - Care este mesajul exact ce se dorete a ajunge la client? - Cum se cuanti c e ciena aciunii publicitare? - Sunt stabilite bugetul pentru publicitate i sursele acestui buget? - Au fost analizate experiene similare ale concurenei? - Sunt folosite forele interne ale societii n plenitudinea lor? - Este totul pregtit pentru a se rspunde la o eventual avalan determinat de campania publicitar? - Mesajul publicitar cuprinde su ciente informaii pentru penetrarea segmentului de pia vizat?

S trecem acum la elaborarea planului de afaceri n sine:

Cuprinsul unui PA

I. Caracterizarea afacerii 1. Descrierea afacerii a) De nirea afacerii Natura afacerii Funciile afacerii

46

Scopul preconizat b) De nirea produsului ce face obiectul afacerii Tipul de produs sau serviciu oferit Descrierea produsului sau a serviciului c) Contextul afacerii Rolul produsului n contextul socio-economic Situaia concurenei Canalele de distribuie Strategia preurilor

II. Strategiile corespunztoare contextului economico-socio-politic al afacerii 2. Marketing a) De nirea segmentului de pia aferent produsuluisau serviciului Determinarea segmentului de pia consumatoare vizat Dimensiunile acestui segment Rata de cretere a segmentului Posibilitile de extindere, ca arie, a segmentului Cumprarea sau formarea unor reele de distribuie Rolul concurenei n segmentul analizat b) Caracterizarea segmentului de pia Depistarea produselor similare Descrierea superioritii produsului oferit fa de produsele similare deja existente Determinarea mesajului care trebuie transmis consumatorilor c) Strategia preurilor Cantitatea de produse preliminat a vndut Preul preconizat pentru vnzarea cantitii stabilite Justi carea preului unitar stabilit d) Strategia distribuiei De nirea canalelor de distribuie

47

Lista distribuitorilor i realizrile lor anterioare De nirea strategiei preconizate pentru lansarea produsului Costurile distribuiei Enumerarea alternativelor de distribuie e) Strategia vnzrilor De nirea strategiei vnzrilor Descrierea planului promoional Planul de desfurare n timp a strategiilor promoionale i de vnzare De nirea societilor de comercializare f ) Potenialul vnzrilor Preliminri ale mrimii pieei de desfacere, segmentului de pia vizat i preurilor practicabile Preliminri ale ratelor de schimb valutar Model de balan de venituri i cheltuieli

3. Analiza competitivitii a) Determinarea concurenei Determinarea produselor competitive existente n plan general i pe segmentul de pia vizat Prezentarea populrii segmentului cu rme competitoare b) Elementele de succes Factorii care se consider c vor asigura succesul Determinarea importanei ecrui factor de succes n contextul afacerii c) Analiza avantajelor competitive De nirea elementelor proprii care nu se regsesc la concuren Descrierea avantajelor asigurate de aceste elemente d) Strategiile competitive De nirea strategiilor principalilor concureni Descrierea strategiilor proprii care vor combate strategiile concurenei

48

e) Bariere promoionale Lista calitilor unice, superioare, ale produselor proprii Posibilitile de aliniere ale concurenei De nirea barierelor posibile la intrarea pe segmentul de pia ales f ) Analiza valorii adugate De nirea fazelor n care produsul i mrete valoarea Detalierea avantajelor obinute prin creterea valorii produ-sului fa de taxele aplicabile pe valoarea adugat Analiza in uenei acestei taxe asupra preurilor i, respectiv, asupra volumului vnzrilor

4. Planul de dezvoltare a afacerii a) Dezvoltarea produsului Detalierea gra cului de realizare a produsului Lista elementelor necesare pentru realizarea produsului b) Termene, buget, controlul realizrii planului Detalierea etapelor de parcurs pentru realizarea produsului Detalierea costurilor individuale i totale pentru realizarea produsului Descrierea sistemului de control al realizrii celor propuse

5. Implementarea i conducerea afacerii a) Planurile conducerii Descrierea cali crilor necesare echipei de conducere Prezentarea schemei de organizare, de la personalul deconducere pn la personalul de execuie b) Implementarea afacerii Costurile implementrii afacerii Clari carea problemelor de personal necesar Determinarea elementelor de aprovizionare cu maini i echipamente

49

III. Disponibiliti i necesiti 6. Componente fi nanciare Contul de pro t i pierderi Sursele de nanare Lichiditile nanciare Bilanul De nirea instrumentelor de analiz nanciar Vom dezvolta n cele ce urmeaz cele trei rapoarte nanciare de baz: Bugetul de Venituri i Cheltuieli (BVC), Fluxul de Numerar (Cash-Flow, sau Balana de Disponibiliti Bneti) i Bilanul.

I. Bugetul de Venituri i Cheltuieli A. Venituri, cheltuieli i pro t brut obtenabil din activitatea de exploatare (de baz):

A1. Venituri din activitatea de exploatare: 1. Venituri din vnzarea mrfurilor (pro l comer) 2. Venituri din vnzarea produselor nite, semifabricate sau reziduale (pro l producie) 3. Venituri din lucrri executate i servicii prestate (pro l construcii + prestri servicii) 4. Venituri din studii i cercetri (pro l proiectare-cercetare) 5. Venituri din activiti diverse (alte activiti/pro luri) Total cifr de afaceri (1+2 + 3 + 4 + 5) 6. Venituri din producia stocat (+/-) 7. Venituri din producia de imobilizri necorporale i corporale 8. Alte venituri din exploatare Total venituri din exploatare (Al)

A2. Cheltuieli aferente veniturilor din activitatea de exploatare (de baz):

1. Cheltuieli materiale (mrfuri, materii prime, materiale con-sumabile, energie i ap, obiecte de inventar, baracamente, materiale nestocate, ambalaje) 2. Cheltuieli cu lucrrile i serviciile executate de teri (ntreinere i reparaii; redevene, locaii de gestiune, chirii; prime de asigurare; studii i cercetri; plat colaboratori; comisioane i onorarii; protocol, reclam i publicitate; transport de bunuri i persoane; deplasri, detari, transferri; pot i telecomunicaii; servicii bancare i asimilate, altele) 3. Cheltuieli cu impozitele, taxele i vrsmintele asimilate 4. Cheltuieli cu personalul (remuneraii personal, asigurri sociale, protecie social) 5. Alte cheltuieli de exploatare (pierderi din creane, altele) 6. Cheltuieli privind amortizrile i provizioanele (amortizarea imobilizrilor; provizioane pentru deprecierea imobilizrilor, pentru riscuri i cheltuieli, pentru deprecierea activelor circulante) Total cheltuieli pentru exploatare (A2)

A3. Rezultate din activitatea de exploatare: 1. Pro t brut (Al-A2) 2. Pierdere (A2-Al)

B. Venituri, cheltuieli i pro t brut din operaiuni nanciare:

B1. Venituri din operaiuni nanciare (din participaii; din alte imobilizri nanciare; din creane imobilizate; din titluri de pla-sament; din diferene de curs valutar; din dobnzi; din sconturi obinute; din provizioane neutilizate; altele) B2. Cheltuieli pentru operaiuni nanciare (pierderi din partici-paii; cheltuieli privind titluri de plasament cedate, diferene de curs valutar, cheltuieli privind dobnzile i sconturile acordate; cheltuieli privind amortizrile i provizioanele)

50

51

B3. Rezultatul operaiunilor nanciare: 1. Pro t brut (Bl-B2) 2. Pierdere (B2-Bl)

C. Venituri i cheltuieli excepionale:

C1. Venituri excepionale (din operaiuni de gestiune, de capi-tal, din provizioane etc.) C2. Cheltuieli excepionale (din operaiuni de gestiune: des-pgubiri, amenzi-penaliti; din donaii i subvenii acordate; pierderi din debitori insolvabili, cheltuieli privind operaiuni de capital: active cedate; amortizri excepionale pentru imobili-zri necorporale i corporale; provizioane excepionale pentru deprecieri, riscuri, cheltuieli; altele) C3. Rezultatul operaiunilor excepionale: 1. Pro t brut (CI -C2) 2. Pierdere net (C2 - CI)

D. Rezultatul brut al exerciiului, nainte de impozitare:

DL Venituri totale (Al + Bl + CI) D2. Cheltuieli totale (A2 + B2 + C2) D3. Rezultat nal, nainte de impozitare: 1. Pro t brut (Dl -D2) 2. Pierdere (D2-Dl)

E. Impozit aferent pro tului ncasat

F. Rezultatul net al exerciiului dup impozitare: 1. Pro t [D3(l)-E] 2. Pierdere [D3 (2)]

52

II. Cash-Flow-ul

A. ncasri:

A1. Disponibiliti din conturi bancare(la nceputul perioadei)

A2. Disponibiliti n numerar

A3. ncasri n cursul perioadei: 1. Din vnzri de produse, mrfuri, prestri de servicii etc. an-terioare nceputului perioadei (ncasri de creane) 2. Din vnzri de produse, mrfuri, prestri servicii etc. n cursul perioadei, n numerar sau prin cont bancar 3. Din rate pentru rambursarea creditelor acordate 4. Din dobnzi la mprumuturi acordate sau depozite bancare 5. Din vnzri de aciuni, cote pri de capital sau obligaiuni emise 6. Din efecte de comer scadente sau scontate 7. Din dividende cuvenite etc.

A4. Total ncasri la nele perioadei

B. Pli:

B1. Pentru cumprri de materii prime, materiale consumabile, mrfuri, ambalaje, lucrri executate i servicii prestate de teri nainte de nceputul perioadei de analiz, dar exigibile n cursul perioadei

B2. Pentru cumprri de materii prime, materiale consumabi-le, mrfuri, ambalaje, lucrri executate i servicii prestate de teri n cursul perioadei de analiz, exigibile

B3. Pentru rambursri de credite scadente obinute

53

B4. Pentru dobnzi datorate la mprumuturile obinute

B5. Pentru participaii de capital la alte societi, inclusiv cum-prri de aciuni i/sau obligaiuni emise de teri

B6. Pentru efecte de comer emise, scadente

B7. Pentru plata salariilor, contribuiilor, taxelor i impozitelor

B8. Pentru plata oricror alte cheltuieli de producie, desfacere,cercetare-dezvoltare, administraie etc.

B9. Total cheltuieli de efectuat la nele perioadei

C. Total ncasri i pli la nele perioadei:

C1. Pozitiv: ncasri > pli

C2. Echilibrat: ncasri = pli

C3. Negativ: ncasri < pli

III. Structura de bilan

A. Activ:

A1. Active imobilizate:

1. Imobilizri necorporale: cheltuieli de constituire cheltuieli de cercetare-dezvoltare concesiuni, brevete i alte valori similare fond comercial 2. Imobilizri corporale: terenuri cldiri construcii speciale maini, utilaje i mijloace de transport alte imobilizri corporale

54

imobilizri n curs de execuie 3. Imobilizri nanciare: titluri de participare mprumuturi acordate pe termen lung garanii depuse la furnizori

A2. Active circulante:

1. Stocuri (materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar, baracamente, producie n curs de execuie, semifabricate, produse nite, mrfuri, ambalaje) 2. Disponibiliti bneti (la bnci, n casierie) 3. Creane pe termen scurt: avansuri acordate furnizorilor sau personalului clieni de ncasat i conturi asimilate mprumuturi acordate asociailor TVA de recuperat i neexigibil subvenii acordate debitori diveri provizioane pentru deprecierea creanelor 4. Alte active circulante: titluri de plasament decontri cu asociaii privind capitalul acreditive n lei i n devize cecuri i efecte de comer de ncasat sau remise sprencasare

A3. Conturi de regularizare periodic i asimilate: cheltuieli nregistrate n avans decontri din operaiuni n curs de clari care diferene de conversie-activ

55

B. Pasiv:

B1. Capital i fonduri proprii: capital social rezerve legale i statutare fonduri proprii constituite pro t nerepartizat provizioane reglementate

B2. Provizioane pentru riscuri i cheltuieli

B3. Datorii: 1. Din mprumuturi i credite bancare (emisiuni de obligaiuni, credite bancare, dobnzi aferente mprumuturilor) 2. Din surse temporar atrase: furnizori de mrfuri, produse, imobilizri efecte de plat avansuri primite de la clieni drepturi de personal cuvenite i neachitate impozite, TVA i alte taxe datorate, dar neachitate sume datorate altor uniti din grup sau asociailor (divi-dende etc.) creditori diveri

B4. Conturi de regularizare periodic i asimilate: venituri nregistrate n avans decontri din operaiuni n curs de clari care diferene de conversie-pasiv

notes

notes

notes

notes

notes

notes

notes

notes