Benchmarking-ul componenta modern a managementului resurselor umane

Benchmarking-ul componenta modern a managementului

Benchmarking-ul componenta modern a managementului

1. Ce este benchmarking-ul ?

O parte din organizaii sunt sortite eecului, datorit faptului c nu sunt la curent cu toate schimbrile ce au loc n domeniul lor de activitate, bazndu-se, n special, pe informaii neverificate sau insuficiente. O alt cauz a eecului unei organizaii este reprezentat de incompetena managerial de care dau dovad managerii respectivei organizaii.Benchmarking-ul reprezint o estimare a performanei unei companii fa de o alt companie din acelai domeniu de activitate. Benchmarking-ul rspunde la ntrebarea "ce punct de referin folosim atunci cnd evalum performanele unei organizaii?"Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizaional direcionat ctre o continu mbuntire, respectiv ctre corectarea lipsurilor. Benchmarking-ul reprezint un proces continuu de cutare a celor mai bune practici care s conduc organizaia ctre un nivel superior de performan. Ideea de baz a acestui concept, proces, este aceea de a analiza modul n care managementul superior al unei organizaii gsete cele mai bune metode de mbuntire a performanei, precum i modul n care sunt integrate aceste metode n mecanismul de funcionare.Benchmarking-ul nu este o simpl comparaie ntre indicatori, ci reprezint studiul proceselor, practicilor i metodelor folosite de organizaiile care obin performan n domeniul respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la informaiile despre concurena direct, ci, mai mult, prin benchmarking se caut inovaia, dincolo de limitele domeniului n care acioneaz organizaia respectiv i, uneori, chiar dincolo de hotarele rii. Benchmarking-ul vizeaz procesele i, n principal, modul de implementare a celor mai bune practici pentru obinerea performanei.Rolul benchmarking-ului este ndreptat, mai ales, ctre nelegerea proceselor care duc la lipsa de performan, iar acest lucru permite cunoaterea metodelor care favorizeaz obinerea unor performane mai bune. Benchmarking-ul ofer managerilor obiective realiste i permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor.Rolul esenial al benchmarking-ului este acela de a schimba procesele i metodele de munc la nivelul unei organizaii, companii, pe baza datelor obinute, pentru ca eficiena acesteia s creasc.Scopul benchmarking-ului este acela de a contientiza modul n care alte organizaii i stabilesc nivelurile de performan i modul n care obin respectiva performan.

Benchmarking-ul rspunde la ntrebri de tipul:

Cum funcioneaz/acioneaz organizaia noastr?Cum funcioneaz/acioneaz organizaiile performante?Ce modificm/adoptm n organizaia noastr, de ce modificm/adoptm i cum facem aceste schimbri ?Se ajunge astfel la o bun nelegere a funcionrii organizaiei noastre i a organizaiilor analizate, generndu-se motivaia i obiectivele schimbrii precum i planul necesar pentru atingerea acestor obiective.

2.Benchmarking-ul - ca metod inovativ n organizaii

Benchmarking-ul ajut organizaiile s se concentreze asupra mediului extern i s mbunteasc eficiena proceselor. Numrul mare de modificri ale mediului extern i frecvena acestora face ca nici o organizaie s nu le poat ine pasul. Concurena crescnd existent n orice domeniu erodeaz constant eventualul avantaj deinut de o organizaie la un moment dat, n timp ce pragul de intrare pe pia descrete. Benchmarking-ul promoveaz un climat favorabil schimbrilor, permind angajailor s-i neleag performanele aa cum sunt realizate i cum se compar cu ceilali cu scopul de a deveni contieni de ceea ce ar putea realiza. Benchmarking-ul nu nseamn clonarea succesului altor companii ntruct ceea ce reprezint cea mai bun practic ntr-o organizaie nu poate fi transferat imediat n alta, fr o nelegere amnunit a cunotinelor care au condus la crearea standardelor acelei practici i a impactului pe care l va avea acel proces asupra culturii organizaiei, respectiv reaciile clienilor i ale angajailor. Benchmarking-ul merge mai departe dect simpla comparaie cu competitorii. El furnizeaz date semnificative asupra potenialelor domenii care pot fi mbuntite i cum se poate ajunge la aceasta.

Filosofia benchmarking-ului

Dou adevruri istorice ilustreaz n mod convingtor de ce benchmarkingul este att de necesar. Primul, este vechi de peste 2500 de ani i este originar din China. Ct despre cel de-al doilea adevr, este greu s se tie de cnd dateaz, ns el provine din Japonia, ar n care este practicat cu foarte mare succes. n anul 500 .C., Sun Tzu, un general chinez, scria: dac i cunoti dumanul i te cunosti i pe tine nsui, nu trebuie s te temi de rezultatul a o sut de btlii. Cuvintele lui Sun Tzu reprezint de fapt calea succesului n toate tipurile de situaii de afaceri. Rezolvarea problemelor curente de afaceri, conducerea btliilor de management i supravieuirea pe pia reprezint toate formele de rzboi, care pot fi conduse dup aceleai reguli ca cele ale generalului Sun Tzu. Cel de-al doilea adevr reprezint un cuvnt din limba japonez, dantotsu, care nseamn s fii cel mai bun dintre cei mai buni. Aceasta este chiar esena benchmarking-ului. Urmtorii pai filosofici de baz ai benchmarking-ului sunt fundamentali pentru succes: 1. Cunoaterea propriilor operatiuni: compania trebuie s cunoasc care sunt punctele forte i slbiciunile funcionrii interne. Aceast eviden a forelor i a slbiciunilor trebuie s se bazeze pe nelegerea faptului c concurenii, la rndul lor, vor face analiza acestor funciuni pentru a-i ameliora eficiena. Dac o organizaie nu-i cunoate forele i slbiciunile, atunci ea nu va fi capabil s se apere, nu va ti ce operaii trebuie accentuate pe pia i ce operaii trebuie eliminate. 2. Cunoaterea concurenilor i a liderilor dintr-un domeniu de activitate. De asemenea, o organizaie va fi capabil s-i diferenieze capacitile pe pia doar n situatia n care va cunoate foarte bine care sunt punctele forte i punctele slabe ale concurenei. Pe lng acest aspect, este important de tiut c numai comparaia cu cei mai buni i nelegerea celor mai bune practici va putea asigura superioritatea pe pia. 3. ncorporarea celor mai bune practici: organizaia care dorete s obin beneficii din aplicarea tehnicii de benchmarking trebuie s nvee de la liderii din domeniu i de la concurenii direci, trebuie s caute cele mai bune practici acolo unde ele exist i trebuie s nu ezite s le copieze i s le ncorporeze n funcionarea intern. 4. Ctigarea superioritii atunci cnd cele mai bune practici au fost investigate cu atenie, iar cele mai bune dintre cele mai bune practici au fost puse n aplicare n mod corect, atunci aceast situaie va conduce n mod negreit la obinerea superioritii pe pia.

3. Etapele realizrii unui benchmarking

Benchmarkingul implic 10 etape grupate n 4 faze, dup cum urmeaz:Faza 1 . Planificarea, cu etapele:1.1. Identificarea targetului, a punctului ce trebuie atins;1.2. Selectarea firmelor utilizate pentru comparaie;1.3. Stabilirea metodelor de culegere a datelor pentru comparaii.Faza 2 . Analiza, cu etapele:2.1. Determinarea decalajului de performan;2.2. Proiectarea nivelului performanelor viitoare.Faza 3 . Integrarea, cu etapele:3.1. Comunicarea soluiilor;3.2. Stabilirea obiectivelor funcionale sau pe domenii.Faza 4 . Aciunea, cu etapele:4.1. Derularea programelor de aciune;4.2. Implementarea aciunilor specifice i monitorizarea progresului;4.3. Implementarea schimbrilor la nivelul organizaiei i a managementului.

4. Tipuri de benchmarking: a) Tipuri de benchmarking global:Benchmarking-ul orizontala care vizeaz identificarea celor mai bune practici n funcionarea proceselor unor organizaii care sunt recunoscute ca lideri de pia, dar care nu sunt concurente directe ale organizaiei ce efectueaz benchmarking-ul. De exemplu, se poate compara procesul de aprovizionare cu materiale consumabile, practicat n cadrul unei organizaii furnizoare de servicii de educaie, cu modul n care se desfoar aceast activitate ntr-o firm ce activeaz n domeniul industriei. Astfel, pot fi identificate practici sau metode ce pot fi folosite (sau adaptate) i de organizaia iniiatoare. Principalul avantaj const i n acest caz, n uurina cu care pot fi obinute datele, deoarece organizaiile nu sunt concurente. -Benchmarking-ul extern este similar celui orizontal, dar vizeaz organizaii direct concurente (din acelai sector de activitate). Dac nu pot stabili un parteneriat n practicarea benchmarking-ului, obinerea datelor n acest caz se face cu mare greutate. -Benchmarking-ul funcional vizeaz compararea unei anumite funcii din organizaia ce efectueaz benchmarking-ul cu funcia similar dintr-o anumit organizaie referenial performant. Avantajul practicrii acestui tip de benchmarking const n relativa uurinacu care pot fi obinute datele, deoarece nu sunt implicate organizaiile identificate drept concureni direci. -Benchmarking-ul intern vizeaz analiz comparativ a proceselor dintre dou compartimente ale aceleiai organizaii (unul dintre ele fiind considerat ca referenial). Ca principal avantaj al practicrii benchmarking-ului intern poate fi menionat faptul c organizaia, pstrnd discreia asupra condiiilor de succes pe care le depisteaz n cadrul analizei, le poate adapta i implementa n cadrul altor departamente sau filiale proprii. Dezavantajul principal l constituie caracterul limitat al rezultatelor obinute, n lipsa depistrii unor practici spectaculoase. Totui, specialitii sunt de prere c benchmarking-ul intern trebuie s constituie o etap intermediar, n tentativa de raportare la liderul identificat n domeniu. Ceea ce este important la aplicarea benchmarking-ului este identificarea pailor ce trebuie parcuri pentru fiecare factor n parte. b) Tipuri de benchmarking la nivel naional: n funcie de scopul benchmarking-ului i de domeniul supus analizei putem face urmtoarea clasificare:

1.Benchmarking intern Comparaia se face ntre uniti sau compartimente ale aceleiai firme. Este recomandabil n special firmelor cu structur teritorial care permite fiecrei uniti teritoriale o dezvoltare specific.

2.Benchmarking competitiv Comparaia se face cu principalii competitori din domeniul de activitate al firmei.

3.Benchmarking extern Comparaia se face cu liderii recunoscui din domeniul de activitate. Analiza se face n special pentru a a nelege mecanismele de funcionare ale acestora i pentru a identifica ce anume se poate asimila la nivelul organizaiei noastre.

4.Benchmarking funcional (sau generic) Comparaia se face cu liderii recunoscui din alte domenii de activitate. Analiza se face n special pentru a nelege mecanismele de funcionare ale acestora i pentru a identifica practici ce pot fi asimilate la nivelul organizaiei noastre.

5.Benchmarking de proces Comparaia se face pentru a mbunti operaii sau procese critice cu liderii recunoscui din domeniul de activitate. Analiza se face pe baza harilor de proces pentru facilitarea comparaiei i analizei.

6.Benchmarking internaional Comparaia se face cu firme situate n alte ri, n special cnd informaiile necesare nu sunt disponibile pe plan intern sau cnd se dorete ca firma s fie competitiv i pe plan internaional.Tipul de benchmarking ce va fi ales va depinde de:-obiectivele firmei ;-de mediul competiional n care acioneaz :-de nivelul de dezvoltare i evoluie al firmei;- de stadiul de evoluie al mediului economic.

Mod practic de aplicare: PLANIFICARE stabilii procesul pentru care este nevoie de benchmarking identificai alte firme/instituii/organizaii similar alegei metoda de culegere a datelor ncepei strngerea informaiilor

ANALIZA definii rezultatele din prezent artai care vor fi rezultatele viitoare INTEGRARE

informai ntreaga organizaie cu privire la aceast analiz dezvoltai planuri de aciune ACIUNE

lansai planurile de aciune i monitorizai progresele ajustai standardele MATURIZARE

stabilii care sunt intele standard atinse noile practici sunt complet integrate n organizaie Simpla copiere a unui factor sau politici poate s nu conduc la obinerea performanei dorite. 5. BENEFICII CARE POT FI OBINUTE PRIN BENCHMARKING

1.Benchmarking convinge organizaia s-i studieze atent propriile procese. Cercetarea preliminar necesar contribuie la contientizarea calitii i genereaz idei pentru mbuntire.2.Benchmarking introduce realitatea n obiectivele calitii. Multe organizaii stabilesc obiective interne punctuale (de ex.: managerii decid reducerea costurilor reprelucrrilor cu 15% fa de anul anterior. ntre timp ei ignor faptul c alte organizaii utilizeaz procese care genereaz un nivel de reprelucrare mai mic de 50 %). Cu benchmarking mbuntirile radicale pot nlocui progresul incremental.3.Benchmarking face c obiectivele s fie specifice. Datele primite de la parteneri vor fi specifice i cantitative i se va ti sigur unde se situeaz procesele organizaiei.4.Benchmarking duce la o competiie real. Stabilind obiective specifice relative la concuren, prin benchmarking ntregul personal din organizaie este ncurajat s depun eforturi sporite pentru o calitate mai bun. Benchmarking furnizeaz o fotografie clar care servete c int pentru mbuntirea calitii.5.Benchmarking ncurajeaz mbuntirea continu. Fabricanii auto din Statele Unite au utilizat benchmarking pentru a stabili obiective ale calitii n competiia lor cu fabricanii japonezi. Cnd aceste obiective au fost atinse ei au descoperit c japonezii au evoluat, astfel au fost necesare noi puncte de reper. Aplicat corespunztor, benchmarking ncurajeaz reevalurile regulate i stabilirea de standarde din ce n ce mai nalte.6.Benchmarking scoate n eviden cerinele nedescoperite ale clientului. n timpul aplicrii benchmarching-ului, organizaia va afla de ce un competitor urmeaz o anumit practic. Prin aceasta se pot clarifica cerinele clientului care au fost omise sau se pot descoperi segmente ale pieei care au fost ignorate.7. Benchmarking ncurajeaz soluiile proactive. Studiind performanele leaderilor de pia, organizaia este la zi n ce privete noile metode i noile tehnologii. Se pot evidenia idei din care rezult avantaje competitive, aceste idei fiind adoptate nainte de a deveni practice standard. Fr benchmarking, organizaia reacioneaz numai la tendinele stabilite.8. Benchmarking ajut la rezolvarea problemelor. Procesul spune ce trebuie fcut i cum poate fi fcut. Echipele calitii vor avea att interesul de a rezolva o problem - presiunea din partea concurenei ct i mijloacele - idei provenite de la leaderi n domeniu.9. Benchmarking faciliteaz eliminarea punctelor slabe ale organizaiei. Benchmarking permite compararea diferitelor funcii cu altele din ramur industrial, organizaia putnd afla n ce domeniu personalul este nalt productiv i n ce domeniu exist lacune majore. Concentrnd reducerile n funciile cu productivitate sczut i adoptnd noi practici, programul de reducere a costurilor va fi mult mai eficient.

Slbiciuni ale benchmarkingului: - se mpiedic propria creativitate - se egaleaz performanele la un moment t0 ale concurenilor. Probleme este c ei nu rmn pe loc - pot fi pierdute din vedere nevoile de schimbare ale clienilor

Cea mai bun practic

Aceast abordare a benchmarking-ului implic un proces de nvare din cea mai bun practic sau de la organizaii de talie mondial a liderilor procesului care este supus benchmarkingului. Pentru companiile care au adoptat un benchmarking eficient, acesta a devenit o activitate zilnic, parte integrant a managementului. Fiecare manager are responsabilitatea de a caut continuu s mbunteasc operaiile pe care le controleaz. Ceea ce frecvent i mpiedic de la a ndeplini acest lucru este lipsa cunotinelor. Benchmarking-ul implic o abordare sistemic, deoarece cuprinde o serie de activiti care permit managerilor s identifice unde sunt dorite mbuntiri ale performanelor i cum pot fi realizate acestea. El mai include stabilirea detaliilor care fac diferen n viziunea clienilor ntre un productor obinuit i unul excelent, identificarea a ceea ce este cel mai bine i stabilirea standardelor pentru a adopta i depi cea mai bun practic. Totui, o performan sporit nu va fi obinut dect dac organizaia este pregtit i angajat s fac modificri, i dac obiectivele procesului de benchmarking sunt clare i compatibile cu scopurile organizaiei. Pregtirea procesului de benchmarking necesit cinci etape: Stabilirea unui responsabil Armonizarea obiectivelor programului cu timpul rezervat Stabilirea echipei Alocarea resurselor Pregtirea echipei proiectului

6. Studii de caz

1. Studiu de benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfacia clienilorCompania Pacific Bell ofer servicii de telefonie local i acces la serviciipe distane lungi pentru locuitorii din California. La nceput, compania aparinea deconcernul AT&T, ns acesta s-a dizolvat n 1984 n cadrul unei micri mai amplede liberalizare a sectorului de telecomunicaii. Ca urmare a acestei transformri,Pacific Bell i o companie regional, Pacific Telesis, s-au restructurat astfel nct spoat fi competitive pe o pia liberalizat. Astfel, o diminuare semnificativ astructurii a devenit prioritar printre schimbrile produse n cadrul companieiPacific Bell. De-a lungul ultimilor cinci ani organizaia i redusese fora de lucrucu 60.000 de oameni, ajungnd de la 115.000 angajai la 55.000.Pe o pia liberalizat i ntr-un cadru din ce n ce mai competitiv, care au urmatcderii grupului AT&T, compania Pacific Bell a cutat metode care s conduc lacreterea productivitii i a calitii serviciilor i produselor livrate consumatorilor.La nceputul anului 1989, compania Pacific Bell a nceput dezvoltarea unui cadruiniial ce viza procesul de mbuntire a calitii i a iniiat un mic centru decalitate la nivel corporativ care a nceput s se concentreze pe procesele de calitatei tendinele n acest sens, inclusiv benchmarking. Pe parcursul urmtorilor ani,Centrul de Calitate Pacific Bell a devenit un adevrat centru dedicat benchmarkinguluiprin realizarea de diverse studii, numeroase contacte externe i publicarea uneireviste de informare periodic.Datorit faptului ca se preocup intens de procesul de benchmarking,compania Pacific Bell este n prezent mult mai competitiv. Studiul debenchmarking s-a axat pe satisfacia clientului i pe mbuntirea propriilorservicii i produse. Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bellidentifica furnizorii eficieni, este n pas cu nevoile aflate ntr-o continu schimbareale clienilor si i pune n practic metode care conduc la mbuntirea productivitii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru mbuntirea continu a companiei Pacific Bell.Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat "Msuri deBenchmarking privind satisfacia Clienilor" analizeaz sistemele ce sunt puse npractic pentru a msura gradul de satisfacie al clienilor. Studiul examineaz daccompania Pacific Bell msoar corect i eficient satisfacia clienilor i folosetecorect rezultatele obinute. Echipa de benchmarking a descoperit ci mult maieficiente pentru msurarea satisfaciei clienilor i pentru utilizarea acestor date, rezultnd astfel economii substaniale fcute de ctre companie.

2. Studiu de benchmarking privind performana departamentului de mentenan al companiei Eastman Kodak. Compania Eastman Kodak, situat n Rochester, New York, este cel mai mare productor de echipamente fotografice i accesorii din lume. Tehnologia imaginii a rmas piesa de rezisten a companiei Kodak, dei, ncepnd cu anii 80,compania i-a diversificat portofoliul de activiti, achiziionnd companii din domeniul sntii, industrial s.a. Totui, Kodak i diversific multe sfere de aciune din cauza scderii vnzrilor de film din timpul anilor 90.Un element major n ceea ce privete reconstrucia firmei Kodak const ntr-o nou abordare a clienilor. Aceasta presupune o mai mare atenie acordat clienilor i mbuntirea produselor i serviciilor. Departamentul KodakMentenan a cutat s-i amelioreze calitatea produselor oferite prin realizarea unui cadru strategic la nivel corporativ orientat ctre clieni. Acest cadru traduce nevoile clienilor n proiecte de mbuntire prin identificarea zonelor majore ce trebuie ameliorate. Departamentul de Mentenan Kodak a realizat cu succes un studiu de benchmarking n vederea identificrii domeniilor de performan superioar i a ncurajat propagarea informaiilor legate de cele mai bune practici n ntreaga companie. Centrul Kodak Mentenan ofer suport tehnic tuturor fabricilor Kodak din lume. n vederea reducerii procentuale a costurilor de ntreinere din totalul costurilor de fabricaie, centrul Kodak Mentenan a nceput realizarea studiului de benchmarking att cu parteneri interni, ct si cu parteneri externi. Studiul de benchmarking realizat n cadrul companiei Kodak s-a dovedit afi un succes, deoarece a oferit mai mult putere angajailor, le-a furnizat acestora instrumente pentru a-i putea msura performanele, fapt care a condus n mod inevitabil la mbuntiri. De exemplu, departamentele de mentenan de la diferite centre Kodak i msoar propria eficien i i compar rezultatele obinute cu alte departamente. Avnd n vedere c se autoevalueaz, angajaii au devenit responsabili fa de performanele lor. Pentru departamentele cel mai puin eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune departamente ofer soluiile n vederea ameliorrii. Prin intermediul acestui proces, angajaii tind ctre o calitate mai nalt deoarece sunt responsabili pentru produsul realizat i pot s descoperemetode n vederea mbuntirii. Studiul de benchmarking a analizat modalitile de reducere a costurilor de ntreinere. Echipa de benchmarking a identificat departamentele de ntreinere care i-au redus costurile prin realizarea muncii planificate. Compartimentul Kodak Mentenan a aplicat leciile nvate de la cele mai bune departamente, reuind astfel s-i asigure reducerea propriilor costuri de mentenan.

3. Studiu de benchmarking financiar al Asociaiei Internaionale a FrancizeiCompania BRS (Business Ressource Services) este specializat n pregtirea n management financiar a proprietarilor de afaceri. BRS realizeaz, de asemenea, studii de benchmarking financiar pentru asociaiile de comer i ale proprietarilor de franciz n vederea adugrii acestora la programele lor educaionale. Printre clienii companiei BRS se regsesc unele dintre cele mai de succes asociaii, instituii i corporaii din diverse domenii de activitate, precum:- Asociaia American de nchirieri, Banca Americii, Anheuser-Busch, HarleyDavidson i John Deere.- Asociaia Internaional a Francizei a ncheiat un parteneriat cu compania BRSpentru dezvoltarea unui proces de management financiar, acesta avnd ca scopmbuntirea profitului i a cash-flow-ului pentru membrii asociaiei. Acest procesinclude:1) Furnizarea pregtirii pentru membri n ceea ce privete analiza financiar,planificarea profitului, previzionarea nevoilor de capital i planificareastrategic de afaceri.2) Identificarea aspectelor cheie ale performanei financiare.3) Stabilirea reperelor (benchmarks) pentru msurarea mbuntirilor viitoare ale performanei financiare.4) Aplicarea consecvent a procesului de msurare a performanelor. Acest proces a nceput cu msurarea performanelor financiare ale unui grup de companii din cadrul reelei (n acest caz a fost vorba de 58 de membrii ai Asociaiei Internaionale a Francizei). n continuare, sunt prezentate rezultatele studiului de benchmarking financiar realizat n anul 2002.Date generale despre raport:La realizarea acestui studiu de benchmarking financiar au fost invitai s participe toi membrii Asociaiei Internaionale a Francizei care au avut o vechime de cel puin un an n industria francizei. Pentru anul 2001, s-au primit rezultatele financiare de la 65 de companii, iar pentru 2002, studiul a fost realizat pe 58 de companii. Avnd n vedere c la realizarea celor dou studii (pentru anul 2001,respectiv 2002) nu au participat toate companiile, exista cteva diferene n ceea ce privete rezultatele ntre 2001 i 2002. Aceste diferene conduc la imposibilitatea de a declara cu certitudine c tendinele descrise n acest raport reflect n proporie de 100% tendinele din industria francizei. Cu toate acestea, 57% dintre participanii la studiul realizat pentru 2001 au participat i la cel de-al doilea studiu. Avnd n vedere c francizaii au participat n mod voluntar la fiecare dintre cele dou studii i c nu au fost selecionai prin metode de eantionare statistic, nu se poate calcula probabilitatea statistic ca participanii s fie considerai ca fiind reprezentativi. Prin urmare, scopul acestor studii nu a fost acela de a declara c rezultatele obinute reflect situaia general a membrilor asociaiei,ci a constat n a determina care dintre cele 65 de companii este cea mai profitabil n industria francizei. De asemenea, cu ajutorul studiului de benchmarking financiar s-au putut depista care sunt indicatorii profitabilitii. Iat cteva elemente cheie care au fost scoase n eviden de ctre studiu:- jumtate dintre companiile care au participat n 2002 au nregistrat un profit mai mare de 11,9% fa de 9,8% nregistrat n anul 2001;- profitul mediu din operaiunile de franciz pentru liderii clasamentului a fost n anul 2002 de 45,6% fa de 40% nregistrat n 2001;- serviciile de afaceri i serviciile personale au generat cele mai nalte cotede profit att n anul 2001, ct i n 2002;- francizaii din industriile alimentaiei, comerului i a mentenanei care au participat la studiul din 2002 au nregistrat pierderi;- aproximativ un sfert din companiile aflate ntre primele 25% din clasamentau nregistrat venituri mai mici de 5 milioane USD n 2002.Scopul acestui studiu a fost acela de a identifica francizele profitabile, prin urmare rezultatele obinute din franciz au fost izolate fa de rezultatele locaiilor operaionale ale companiilor.

4. Studiu de benchmarking privind gestiunea calitii n cadrul bibliotecilor publice din Marea Britanie. Acest studiu trece n revist cteva aspecte legate de benchmarking i de reuita punerii n aplicare a acestui proces cu privire la gestiunea calitii n cadrul bibliotecilor publice, de studii superioare i specializate. De asemenea, sunt prezentate cteva elemente de "cea mai buna practic" de benchmarking aplicate n cadrul acestui domeniu de activitate.Avnd n vedere dinamica schimbrilor din acest sector, pentru a putea oferi cele mai bune servicii unui numr din ce n ce mai mare de utilizatori ai bibliotecilor, trebuie identificate att schimbrile externe, ct i cele predictibile pe plan intern. Schimbrile externe, fa de care managementul din acest domeniu trebuie s reacioneze, cuprind:- tehnologiile de informaie i de comunicaii;- transformrile aprute n ceea ce privete ateptrile utilizatorilor;- exigenele aflate ntr-o permanent schimbare cu privire la gestiune;- furnizarea de servicii;- cooperarea naional i internaional.n multe tipuri de biblioteci i n anumite sectoare ale bibliotecilor naionale, benchmarking-ul a fost perceput ca un mijloc de a rspunde la gestiunea extern i de a stimula schimbarea pe plan intern. De-a lungul acestui studiu, sunt examinate cteva puncte legate de benchmarking i aplicaiile de succes ale acestuia.

Cteva nenelegeri comune privind benchmarkingul: A. Benchmarking nu este ntmpltor. El reprezint o operaie planificat i sistematic destinat atingerii unor obiective specifice.B. Benchmarking nu este un proces punctual. El este un proces continuu de stabilire a unor obiective de performan din ce n ce mai avansate.C. Benchmarking nu nseamn copierea altora. El implic a recunoate practici care se potrivesc specificului organizaiei i a adopta aceste practici.D. Benchmarking nu este un proces de sine stttor. El reprezint o faet a programului general al calitii totale. Procesul trebuie integrat n abordarea TQM.

Concluzii

Ca o prim concluzie la cele prezentate anterior, putem spune c benchmarking-ul nu se limiteaz doar la realizarea unor comparaii ntre instituia public analizat i concuren, ci, mai mult, urmrete depirea concurenei i chiar obinerea excelenei. De asemenea, benchmarking-ul nu se axeaz pe compararea costurilor sau msurarea performanelor dintre organizaia studiat i concuren, ci pe nelegerea metodelor, compararea proceselor pe baza crora s fie propuse soluiile de mbuntire a situaiei. Benchmarking-ul este ndreptat ctre identificarea lipsurilor i dezvoltarea unor noi obiective pe baza implementrii soluiilor propuse, ctre identificarea unor oportuniti de mbuntire a situaiei i de implementare a unor schimbri la nivelul managementului resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE1. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editur TribunaEconomic, Bucureti, 20022. Victor BLOIU, Eugen DOBND, Oscar SNAK - Managementul calitii produselor i serviciilor n turism. (Editur Orizonturi universitare, Timioara, 2003, pag. 68-72).3. V. Balasoiu, E. Dobnd, O. Snak - op.citat, pag. 814.Ionu Pandelica - Companii transnaionale, Ediura Economic, Bucureti, 20075.Ovidiu Nicolescu - Management comparat, Editur Economic, Bucureti, 2002

Realizatori: Coovanu Geanina Fulei Eliza Godja IleanaIMAPA III, Grupa 259