Fără nici o îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi performant de

elemente manageriale, ce caracterizează organizaţiile competitive în debutul mileniului al III-lea,

sistemele, metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând. Amplificarea

funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale

este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului

managerial al organizaţiei. De aici, necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor

elemente, în vederea operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate.

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi

definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi

exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.

Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus se impun două precizări

noţionale pentru a evita orice confuzii sau neînţelegeri.

Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei se utilizează

două denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, după opinia noastră, exprimă mai

fidel şi complet conţinutul său real; sistemul de metode şi tehnici manageriale, mai uşor de

reţinut şi utilizat pe scară largă, dar care, “stricto sensu”, nu reflectă decât parţial conţinutul său.

Întrucât, în lucrările de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedăm şi noi în mod similar,

cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus că prima formulare - sistemul

metodologio-managerial - o considerăm ca fiind mai riguroasă.

Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente:

sisteme sau metode complexe de management, metode şi respectiv tehnici. Se apelează şi la

termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de management din

cadrul organizaţiei, în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în

ansamblul său. Termenul riguros, aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf, care se

recomandă să fie utilizat este, fireşte, cel de sistem de management.

Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de

management, considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale,care, în esenţă, este

alcătuită din două categorii:

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute în mod special

pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. În această categorie se includ:

− sistemul managerial sau metoda managerială complexă;

− metoda managerială;

− tehnica managerială.

b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode şi tehnici

specifice altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie), care se

utilizează de către manageri, dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a

proceselor şi relaţiilor manageriale.

Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială

coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin

intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o

organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora.

Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce

încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită un

segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate

de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din

organizaţie.

Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său

exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui

manager.

Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constructiv şi

funcţional, mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate:

-pluridisciplinalitatea instrumentarului;

-eterogenitatea componentelor sistemului;

-caracter integrator la nivel organizațional;

-ritm alert de uzuraă morală a metodelor și tehnicilor manageriale;

-puternica specificitate organizațională a sistemului managerial;

-pronunțatul caracter formalizat;

Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de complementaritate, uneori chiar

de suprapunere parţială a căror luare în considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi

utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante.

Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru

punctarea, înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-managerial al

organizaţiei:

-Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor

manageriale;

-Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie;

-Scientizarea activităţilor manageriale;

-Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii organizaţiei;

Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puternic condiţionate de sfera

de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le

folosesc. Majoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a

fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste.

Subsistemul metodologic este alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si instrumente

prin care se asigura buna functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele

decizional, informational si organizatoric.

Componentele sistemului metodologic sunt urmatoarele:

• Sistemele de management:

1. Managementul prin obiective

2. Managementul prin proiecte

3. Managementul participativ

4. Managementul prin bugete

• Metodele si tehnicile de management de management:

1. Diagnosticarea

2. Sedinta

3. Tabloul de bord

4. Delegarea

5. Autofotografierea zilei de munca

6. Creativitatea

7. Analiza SWOT

In cele ce urmeaza vom prezenta pe scurt componentele subsistemului metodologic.

Managementul prin obiective

Considerat a fi unul dintre cele mai complexe si mai raspandite sisteme de management

si, totodata, controversat de catre o parte a specialistilor, managementul prin obiective poate fi

definit, conform opiniei profesorilor O. Nicolescu si I. Verboncu, ca un „instrument managerial

axat pe determinarea riguroasa si derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor

implicati nemijlocit in stabilirea lor si corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de

realizare a acestor obiective“.

In esenta, managementul prin obiective este o tehnica structurata, ce apartine domeniului

stiintelor managementului, tehnica prin intermediul careia se pot fixa scopuri precise pentru

oricare dintre organizatiile pe care le cunoastem.

Corect implementat si aplicat in mod riguros, managementul prin obiective reprezinta o

solutie extrem de eficace a problemelor de fond cu care se confrunta, din ce in ce mai acut,

organizatiile moderne.

De exemplu compania farmaceutica Antibiotice Iasi a inregistrat o crestere cu 200% a

profitului net obtinut in primul trimestru al anului, de la 0,57 milioane de euro la 1,87 milioane

de euro (68,4 mld. lei), ca urmare a implementarii managementului prin obiective.

"Prin aceasta modalitate de conducere a companiei, fiecarui membru al echipei de

management superior i se stabilesc obiective si i se acorda un buget in care trebuie sa se

incadreze", a explicat Ioan Nani, directorul general al Antibiotice Iasi.

Si totusi cui foloseste managementul prin obiective? Când Peter Drucker a lansat

conceptul de management prin obiective, l-a prezentat drept o modalitate de eliberare a

managerilor din „capcana rutinei”, de reconectare a lor cu activitatile specifice si deeficientizare

a functionarii întregii organizatii.La baza managementului prin obiective (MBO) sta

presupunerea ca este posibil ca toti membrii organizatiei sa aiba

• o întelegere clara a obiectivelor proprii si ale organizatiei

• constiinta propriului rol si a propriilor responsabilitati în atingerea acestor obiective.

Prin introducerea unui sistem de tip MBO, o parte din capacitatea de decizie (si implicit

din responsabilitate) este transferata spre nivelurile de executie, astfel încât la toate nivelurile

organizatiei, fiecare membru sa-si elaboreze,implementeze si optimizeze propriile planuri.

Prin MBO se promoveaza:

• abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariatilor

• creativitatea si initiativa personala,

•capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare oportunitate

Ca orice sistem sau metoda de management, si managementul prin obiective se confrunta

cu un set de limitari, datorate in principal problemelor de comportament ale personalului,

eforturilor apreciabile indreptate in directia aplicarii managementului prin obiective, dificultatii

stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile din interiorul organizatiei.

Managementul prin proiecte

„Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare

limitata, prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter

inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea

organizatorica paralela cu structura organizatorica formala“.

Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce

mai mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie

traditionala cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. Un

proiect reprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de

sfarsit, precum si un buget alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in

momentul atingerii obiectivului.

Etapele managementului prin proiecte:

* Definirea proiectului;

* Desemnarea conducatorului de proiect;

* Stabilirea echipei de proiect;

* Alegerea variantei organizatorice;

* Elaborarea bugetului proiectului;

* Precizarea modalitatilor de control;

* Realizarea proiectului;

* Finalizarea proiectului;

* Dizolvarea echipei de proiect.

Avantajele utilizarii managementului prin proiecte

* posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse

comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;

* promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea

si eficienta organizationala;

* facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti

specialisti ai organizatiei;

* crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.

Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte

* aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in

realizarea proiectului;

* aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si

componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;

* aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea

proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.

Managementul participativ

In management, in subsistemul sau metodologic pe plan mondial a aparut si s-a

consolidate o dimensiune participative tot mai puternica, o evolutie spectaculoasa si chiar

revolutionara.In acest sens, Ovidiu Nicolescu, unul dintre contribuitorii cunoscuti ai

managementului romanesc,subliniaza:”Fara indoiala, una din tendintele cele mai pregnante

produse in management in ultimele decenii este conturarea si amplificarea dimensiunii sale

participative”.

Nu exista o definitie a managementului participativ dar ar putea fi definit ca “un

ansamblu de modalitati,tehnici si parghii mai mult sau mai putin speciale de antrenare si

valorificare a capacitatilor professional-stiintifice ale angajatorilor,fie individual fie in

grup,alaturi de manager in abordarea si solutionarea unor probleme sau functii compleze,in

vederea indeplinirii obiectivelor firmei,cresterii performantelor acesteia,a capacitatii ei de

competitie economica”(O Nicolescu-“Management comparat”,Ed Economica)

De asemenea Nicolescu atrage atentia asupra avantajelor si limitelor acestor organisme

de management participativ:avantajului cresterii nivelului general de informare a salariatilor ii

corespunde dezavantajul timpului mare alocat consultarii si participarii salariatilor la

sedinte;avantajului cresterii fundamentarii deciziilor ii corespunde dezavantajul diminuarii

operativitatii solutionarii problemelor,avantajului cresterii nr de salariati la stabilirea si realizarea

obiectivelor ii corespunde dezavantajul amplificarii cheltuielilor de pregatire a

sedintelor,multiplicarii materialelor si cheltuielilor de transport al persoanelor care alcatuiesc

organele participative etc.(“Managementul resurselor umane”,Economistul,2002)

Managementul participativ nu priveste doar functia de decizie, ci si functii cum sunt

controlul, comunicarea, stabilirea obiectivelor,motivarea etc.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete reprezinta unul dintre cele mai intens utilizate sisteme de

management ale ultimelor decenii. Raspandirea pe scara larga in organizatiile competitive de

pretutindeni este posibila, in viziunea profesorilor O. Nicolescu si I. Verboncu, datorita

caracteristicilor acestui sistem de management, prin intermediul caruia se asigura previzionarea,

controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente, procesuale si

structurale, cu ajutorul bugetelor.

Considerat de catre majoritatea specialistilor in domeniu a fi un instrument de

management extrem de valoros, bugetul reprezinta expresia financiara a dimensionarii

obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor unei organizatii, ce permite evaluarea

eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Avantaje ale utilizarii managementului prin bugete:

-disciplinare economica a componentelor procesuale si structurale ale firmei, pe fondul

evidentierii clare si corecte a contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.

-sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational

si motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea

obiectivelor;

-integrarea managementului prin bugete in sistemul managementului prin obiective

amplifica apreciabil rolul managerial si motivational al bugetelor;

Limite ale utilizarii managementului prin bugete:

-Dificultatea adoptarii sistemului informational adecvat;

-Stabilirea valorii, fundamentarea, lansarea si urmarirea executiei bugetelor (O.

Nicolescu, I. Verboncu, „Metodologii manageriale de firma“, Editura Tribuna Economica,

Bucuresti, 2001.)

Metodele si tehnicile de management sunt reprezentate de:

Metoda diagnosticarii

In managementul intreprinderii, metoda diagnosticarii indeplineste acelasi rol pe care il

are si in medicina. UN medic apt a-si profesa meseria trebuie sa fie in masura sa stabileasca cu

exactitate un diagnostic.In acelasi mod, se pune problema in domeniul managementului-

managerii sa fie capabili sa diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia

pentru a avea un fundament adecvat in stabilirea deciziilor care se impun.

Esenta aplicarii diagnosticarii consta in analiza cauza-efect, atat in depistarea si

examinarea punctelor forte si slabe,cat si in formularea recomandarilor.De fapt calitatea

diagnosticului depinde tocmai de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de

disfunctionalitati si apecte positive si ulterior de corelare a recomandarilor cu cauzele respective.

Specific metodei diagnosticarii este si caracterul sau participativ. Realizarea de diagnostice de

catre echipe corect dimensionate si juridicios structurate constituie premisa indispensabila pt a

reuni toate informatiile semnificative si,apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar,

corespunzator multidimensionarii lor.

Aceasta trebuie folosita in toate societatile comerciale si regiile autonome. Este una

dintre metodele a carei utilizare corecta conditioneaza functionarea normala a oricarei firme-

trebuie aplicata atat pentru analiza ansamblului activitatilor desfasurate(diagnosticarea generala),

cel putin o data pe an, cat si pentru fiecare din domeniile de activitate(diagnosticarea partiala).

Metoda sedintei

Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa este tratată adesea în mod

superficial, nefiind întotdeauna considerată o metodă de management ştiinţific. În esenţă, şedinţa

constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui

manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional

(Nicolescu & Verboncu, 1995).

Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a

feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi ai societăţii comerciale sau regiei

autonome.

Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în

exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării. În funcţie de

conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonizare,

de explorare şi eterogene (Nicolescu & Verboncu, 1995).

Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape - pregătire,

deschidere, desfăşurare şi finalizare (Nicolescu & Verboncu, 1995).Pentru a realiza o şedinţă

eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.

Ceauşu sintetizează în lucrarea sa o serie de recomandări privind pregătirea, derularea şi

finalizarea unei şedinţe, după cum urmează:

a) pregătirea şedinţelor precizarea scopului, rezolvarea unor probleme de protocol, sala;

coordonarea unor acţiuni; înştiinţarea unor participanţi responsabili cu anumite probleme de

ordin major; fixarea tematicii cu probleme prioritare, stabilirea succesiunii punctelor de pe

ordinea de zi şi nominalizarea lor clară; nominalizarea participanţilor în funcţie de scop;

obiective şi tematică; stabilirea duratei şi a locului de desfăşurare, a momentului de începere,

materialele legate de şedinţă (inclusiv ordinea de zi) fiind distribuite din timp (materialul trebuie

să fie clar, concis şi la subiect).

b) derularea propriu-zisă conducătorul şedinţei trebuie să creeze un climat bun, să

imprime seriozitate, trebuind, totodată, ca atmosfera să fie destinsă, participativă şi creativă; la

începutul şedinţelor, conducătorul va face o scurtă introducere, punându-i pe toţi în temă cu ceea

ce se aşteaptă de la ei, oferind şi o bază pentru demararea dezbaterilor, la care trebuie să

participe, dacă nu toţi, majoritatea lor; conducătorul nu trebuie să-şi impună punctul lui de

vedere, dar trebuie sămenţină un climat fructuos de lucru, evitând contradicţiile, discuţiile

separate şi în contradictoriu. Dar finele şedinţei trebuie să tragă concluzii de aşa natură încât toţi

să fie mulţumiţi, iar şedinţa să aibă un final concret.

c) finalizarea şedinţei şi acţiunile ulterioare acesteia conducătorul să urmărească

consemnarea dezbaterilor şi concluziile reieşite din şedinţă la adevărata lor realizate;

conducătorul trebuie să urmărească difuzarea deciziilor fără a interveni distorsiuni în comunicare

care să dilueze sau să denatureze decizia sau deciziile difuzate; conducătorul trebuie să

controleze pe parcurs modul în care sunt îndeplinite deciziile şi care sunt rezultatele; dacă o

decizie contravine situaţiei reale, trebuie să se intervină imediat cu decizii de reglare sau corecţie.

Bibliografia temei 1. Ceauşu, I. (Enciclopedia Managerială. Bucureşti: Editura ATTR, 1999. 2.

Nicolescu, O. şi Verboncu, I. Management. Bucureşti: Editura Economică, 1995.)

Metoda delegarii

O alta metoda de stimulare a motivatiei, eficienta si usor de aplicat, este delegarea. In

aplicarea careia se impun urmatoarele masuri:

- stabilirea clara a sarcinilor ce pot fi delegate;

- stabilirea clara a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini si ce fel de sarcini pot fi

delegate acestor persoane;

- stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanta, a rezultatelor

asteptate si a perioadei delegarii;

- acordarea unei depline libertati de actiune salariatului caruia ii este delegata o sarcina;

- atribuirea, odata cu sarcina, a autoritatii necesare salariatului pentru buna indeplinire a

acesteia.

Ca metoda de stimulare a motivatiei, delegarea va fi reusita in momentul cand se vor

indeplini cumulativ urmatoarele conditii:

- sarcina este atribuita pe o perioada limitata de timp;

- atribuirea sarcinii are un caracter formal (sa fie oficializata);

- salariatul caruia i s-a delegat o sarcina se bucura de increderea superiorilor sai;

- sarcina delegata corespunde profilului persoanei careia ii este atribuita.

Ca avantaje ale delegarii asupra motivarii si performantelor salariatilor se poate nota ca

salariatul primeste dovada increderii in capacitatile sale si performanta asteptata este precis

descrisa.

Metoda creativitatii

Creativitatea “dispune” de peste 100 de definitii lansate de specialisti ai domeniului din

tara si strainatate. Fiecare din acestea pune un accent deosebit pe unul din elementele de referinta

– subiectul creator, activitatea creatoare, produsul creativ ori mediul creativ.

Creativitatea este o insusire a spiritului uman de a emite idei noi, originale si valoroase,

susceptibile de a fi transformate in noutati practice utile (produse si tehnologii noi sau

modernizate, noi instrumente manageriale etc.). Operationalizarea acestor idei noi se realizeaza

prin intermediul inovativitatii.

De precizat ca, functie de amploare, complexitate, resurse angajate, organizatii la nivelul

carora se desfasoara, creativitatea este abordata in doua ipostaze:

– marea creativitate, specifica organizatiilor de cercetare-dezvoltare (institute de

cercetare-proiectare);

– mica creativitate, derulata la nivelul unor compartimente specializate de cercetare-

dezvoltare din societati comerciale sau regii autonome.

METODA SWOT

Definiţie. Analiza SWOT este o tehnică pe care o firmă o poate folosi atat pentru a

evalua in detaliu mediul său intern, identificand punctele sale tari si punctele slabe, cat si mediul

extern, identificand oportunităţile si ameninţările venite din exterior. Această denumire derivă

din iniţialele cuvintelor englezesti care evidenţiază esenţa concluziilor folosite ca fundament

pentru formularea unei strategii economice. Astfel, S provine de la „strenght” = forţă, tărie, punct

forte; W de la „weakness” = slăbiciune, punct slab; O de la „opportunity” = oportunitate, ocazie;

T de la „threat” = ameninţare. Aceasta se realizează pe baza constituirii unei echipe

multidisciplinare, din manageri si executanţi, al cărei conţinut principal constă in identificarea

punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le

generează, finalizată in recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Punctul forte, apreciat intr-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau aspect

funcţional al organizaţiei care implementează proiectul si care ii conferă acesteia o anumită

superioritate in competiţia economică. Identificate prin prisma poziţiei relative a organizaţiei

analizate faţă de competitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive in

raporturile ei cu concurenţa.

Punctul slab, stabilit intr-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un aspect

funcţional al organizaţiei care implementează proiectul si care ii determină o poziţie mai puţin

avantajoasă, de inferioritate, in raporturile sale cu concurenţa.

Oportunitatea mediului poate fi definită printr-o imprejurare specifică acestuia, care

atunci cand este combinată cu o anumită reacţie din partea organizaţiei care implementează

proiectul, provoacă rezultate favorabile in activitatea ei.

Ameninţarea mediului reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei tendinţe

sau evoluţii nefavorabile a acestuia, care, in lipsa unei reacţii de contraatac sau apărare din partea

organizaţiei care implementează proiectul, va provoca o efecte negative in buna derulare a

proiectului.

Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:

1. Este o analiză de tip cauză – efect, calitatea diagnosticului depinzand tocmai de

măsura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi si aspecte pozitive si,

ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.

2. Are un caracter participativ, ceea ce inseamnă că pentru a reusi un diagnostic corect

si cuprinzător este necesară implicarea mai multor salariaţi de specializări diferite, dintre care nu

trebuie să lipsească managerii si executanţii implicaţi nemijlocit in desfăsurarea respectivelor

activităţi.

3. Se finalizează in recomandări, adică in adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind

disfuncţionalităţile si, respectiv, de dezvoltare referitoare la aspectele pozitive. Recomandările

sunt transmise factorilor de management prestabiliţi, in vederea valorificării lor ulterioare pe

plan decizional si operaţional.

In cadrul unei firme pot fi folosite mai multe tipuri de diagnostice. După sfera de

cuprindere acestea pot fi generale si specializate.

Diagnosticele generale – au drept obiect ansamblul activităţilor firmei. Ele se efectuează,

de regulă, inaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale,

cand firma este confruntată cu probleme deosebit de dificile sau atunci cand in fruntea sa a fost

numit un nou director.

Diagnosticele specializate – se referă, de regulă, la o activitate, la un compartiment sau la

o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect activităţile

de fabricaţie, aprovizionare tehnico-materială, vanzări etc. Diagnosticele specializate implică

colective mai restranse, cu o structură mai puţin eterogenă, care isi desfăsoară activitatea pe

perioade mai scurte.

Analiza SWOT urmăreste să răspundă la următoarele intrebări:

- care sunt punctele forte si punctele slabe ale firmei in raport cu competitorii?

- ce oportunităţi oferă piaţa?

- care sunt ameninţările prezente si viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă

pe care operează?

TABLOUL DE BORD

Definiţie. Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la

rezultatele obţinute in domeniul condus, prezentate intr-o formă sintetică, prestabilită si

transmise operativ beneficiarilor. Tabloul de bord este menit să pună in evidenţă punctele de

alertă ale intreprinderii, sensul evoluţiei sale in raport cu obiectivele fixate si, in consecinţă, să

ajute la imbunătăţirea performanţelor acesteia.

Acest tablou constituie un instrument de lucru indispensabil conducerii operative a

intreprinderii, este conceput ca un centralizator de informaţii prezentate intr-o formă sistematică,

sinoptică, referitoare la starea si evoluţia fenomenelor economice ce caracterizează domeniile de

activitate ale acesteia. El este instrumentul care oferă conducerii sinteza absolut necesară pentru

a cunoaste si efectua, intr-un interval minim de timp, o analiză cat mai completă asupra modului

de desfăsurare a activităţilor conduse, in care evaluarea nivelului atins se face precis, pe bază de

date certe, obţinute sistematic si oportun.

Referitor la conţinutul tabloului de bord este esenţial să se reţină mai multe aspecte:

• cuprinde informaţii referitoare la rezultatele obţinute in domeniul condus; ca atare,

evidenţierea rezultatelor trebuie insoţită de existenţa unor obiective, in funcţie de care se vor

judeca eficacitatea si eficienţa proceselor de muncă derulate in mediul aplicativ;

• evidenţierea rezultatelor trebuie insoţită de cauzele care au provocat abateri pozitive sau

negative faţă de obiectivele prestabilite.

• Finalitatea tabloului de bord trebuie să o constituie nu numai transmiterea de informaţii

referitoare la rezultatele inregistrate in mediul condus, ci si adoptarea de decizii de corecţie sau

actualizare.

Tabloul de bord indeplineste următoarele funcţii importante:

a) funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;

b) funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile;

c) funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute in realizarea obiectivelor si, implicit, a

calităţii deciziilor adoptate si acţiunilor iniţiate pentru operaţionalizarea acestora;

d) funcţia decizională in sensul că informaţiile pertinente, transmise operativ

managerilor amplasaţi in diverse ipostaze ierarhice, permit si fundamentarea si adoptarea de

decizii adecvate.

La nivel de firmă pot fi utilizate mai multe tipuri de tablouri de bord, astfel:

- tablou de bord general – elaborat si utilizat la nivelul managementului de varf;

- tablou de bord parţial – intocmit si valorificat de către managerii unor compartimente

procesuale sau structurale (tabloul de bord al directorului economic sau tabloul de bord al

directorului unui centru de gestiune din sfera producţiei).

Indiferent de forma in care se manifestă tabloul de bord trebuie să indeplinească

următoarele condiţii:

a) să fie consistent – să cuprindă informaţii relevante, sintetice si exacte referitoare la

domeniul condus;

b) să fie riguros – să cuprindă informaţii axate pe evidenţierea reală a fenomenelor

economice si transmiterea in timp real a informaţiilor necesare completării sale;

c) să fie sintetic – să cuprindă informaţii cu grad de agregare diferit, in funcţie de poziţia

ierarhică a beneficiarului acestora;

d) să fie accesibil – să faciliteze inţelegerea si utilizarea operativă si completă a

informaţiilor, prezentate clar, explicit;

e) să fie echilibrat – să evidenţieze informaţii referitoare la fenomenele economice,

sociale, manageriale in proporţii care să reflecte ponderea acestora in domeniul supus urmăririi;

f) să fie expresiv – să se utilizeze forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice

etc.);

Eficacitatea si eficienţa sistemului metodologico-managerial

Managementul este un factor decisiv in amplificarea eficienţei si eficacităţii firmei;

pentru a-si indeplini acest rol, acesta trebuie să fie, la randul său, eficient si eficace. In ceea ce

priveste eficienţa subsistemului metodologic managerial se poate aprecia sub aspectul eficienţei

cuantificabile, respectiv a eficienţei necuantificabile.

Eficienţa cuantificabilă se regăseste in două ipostaze:

a) Eficienţa directă – la nivelul acesteia sunt evidenţiate sintetic rezultatele directe ale

perfecţionărilor metodologice ori ale imbogăţirii si modernizării sistemelor, metodelor si

tehnicilor de management;

b) Eficienţa indirectă – este dată de rezultatele indirecte, „provocate” de asemenea

perfecţionări ale sistemului metodologic al managementului. Cumulate, cele două tipuri dau

consistenţă eficienţei totale.

De regulă, eforturile implicate in calculul eficienţei se concretizează in: cheltuieli cu

manopera, cheltuieli cu plata consultanţilor manageriali, cheltuieli cu materiale consumabile,

cheltuieli motivaţionale. La randul lor, efectele apar sub forma sporurilor de profit, de cifră de

afaceri, economiei absolută de posturi de management si execuţie, reducerilor absolute ale

bugetului de timp, economiilor la costurilor totale. In legătură cu evidenţierea eficienţei

necuantificabile , aspectele relevate sunt următoarele: imprimarea unor caracteristici de ordine,

disciplină si rigurozitate domeniului condus, crearea unor premise favorabile pentru manifestarea

spiritului antreprenorial, manifestarea managementului participativ, valorificarea potenţialului

creativ-inovativ al personalului organizaţiei, generarea unui climat de muncă propice

performanţelor, amplificarea dimensiunii prospective, previzionale, asigurarea unei pronunţate

dimensiuni stiinţifice managementului de ansamblu, facilitarea reproiectării de ansamblu a

managementului.

Eficacitatea, abordată prin prisma realizării obiectivelor si a sarcinilor asumate, in

condiţii de timp si calitate prestabilite are, la nivelul sistemului metodologic al managementului,

unele particularităţi. In primul rand, in zona instrumentarului managerial, sunt foarte importante

promovarea si utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale care trebuie, respectiv a metodelor

si tehnicilor care contribuie decisiv la realizarea obiectivelor domeniilor conduse decat folosirea

de instrumente manageriale oarecare in condiţii de eficienţă. Orientarea spre metode si tehnici de

management „la modă” pentru a căror aplicare se investeste mult este, in multe privinţe,

dezavantajoasă pe termen lung.

De exemplu, promovarea managementului prin excepţii la o firmă cu producţie de unicat,

desi se realizează eficace din punct de vedere al respectării metodologiei, nu este si o acţiune

eficientă, deoarece un asemenea sistem de management este inoportun, nu se recomandă acestui

tip de organizaţie.

In al doilea rand, pot exista si situaţii inverse, in sensul că se introduc si utilizează metode si

tehnici manageriale recomandate unei anumite organizaţii, in anumite imprejurări, deci acţiunea

este eficace – fără insă ca efectele obţinute, fie ele si indirecte, să depăsească eforturile depuse

pentru implementare. Se poate afirma că un asemenea demers nu este eficient.

Concluzia este aceea că eficacitatea si eficienţa sistemului metodologic managerial

trebuie abordate corelativ, imbinate de asa manieră incat să potenţeze contribuţia acestuia la

amplificarea eficienţei si eficacităţii de ansamblu ale managementului si, implicit, ale

organizaţiei.