443

PARTEA IVPARTEA IVPARTEA IVPARTEA IV

AUDITUL INTERN AL AUDITUL INTERN AL AUDITUL INTERN AL AUDITUL INTERN AL

INSTITUINSTITUINSTITUINSTITUȚIILOR PUBLICEIILOR PUBLICEIILOR PUBLICEIILOR PUBLICE

444

CAPITOLUL ICAPITOLUL ICAPITOLUL ICAPITOLUL I

REGLEMENTAREA ȘI

COORDONAREA AUDITULUI INTERN

ÎN SECTORUL PUBLIC DIN ROMÂNIA

1.1. CADRUL LEGISLATIV

Prin Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern1 şi

Ordonanţa Guvernului nr. 37/2004 pentru modificarea şi

completarea reglementărilor privind auditul intern2 a fost

reglementat auditul intern la entităţile publice, cu privire la formarea

şi utilizarea fondurilor publice şi administrarea patrimoniului

public, ca activitate funcţional independentă şi obiectivă. Legea

include următoarele categorii de entităţi publice: autoritatea

publică, instituţia publică, regia autonomă, compania/societatea

naţională, societatea comercială la care statul sau o unitate

administrativ-teritorială este acţionar majoritar şi care are

personalitate juridică.

Auditul intern al entităţilor economice din domeniul privat este

reglementat prin Legea nr. 133/20023, pentru aprobarea OUG nr.

75/1999, republicată4, privind activitatea de audit financiar.

1 Monitorul Oficial nr. 953 din 24 decembrie 2002. 2 Monitorul Oficial nr. 91 din 31 ianuarie 2004. 3 Monitorul Oficial nr. 383 din 3 iunie 2003.

445

1.1.1. ORGANIZAREA AUDITULUI INTERN

În România, în sectorul public, auditul intern, din punct de

vedere structural, este organizat astfel: (1). Comitetul pentru Audit Public Intern (CAPI); (2). Unitatea Centrală de Armonizare pentru Auditul

Public Intern (UCAAPI);

(3). compartimentele de audit public intern din entităţile

publice.

(1). Comitetul pentru Audit Public Intern (CAPI) funcţionează

pe lângă Unitatea Centrală de Armonizare pentru Auditul Public

Intern (UCAAPI) şi este un organism cu caracter consultativ,

având rolul a acţiona în vederea definirii strategiei şi a

îmbunătăţirii activităţii de audit intern, în sectorul public.

CAPI a fost constituit din 11 membri, în urma unui proces de

selecţie pe baza Ordinului ministrului finanţelor publice5, având

următoarea structură:

• preşedintele Camerei Auditorilor Financiari din

România;

• profesori universitari cu specialitate în domeniul

auditului intern - 2 persoane;

• specialişti cu înaltă calificare în domeniul auditului

4 Monitorul Oficial nr. 598 din 22 august 2003. 5 OMFP nr. 939/25.07.2003 pentru aprobarea Listei membrilor Comitetului pentru Audit Public Intern - CAPI, Monitorul Oficial nr. 542 din 29.07.2003.

446

intern - 3 persoane;

• directorul general al UCAAPI;

• experţi din alte domenii de activitate, respectiv

contabilitate publică, juridic, sisteme informatice - 4

persoane.

Membrii CAPI, cu excepţia directorului general al UCAAPI,

nu pot face parte din structurile Ministerului Finanţelor Publice.

CAPI este condus de un preşedinte ales cu majoritate simplă

de voturi dintre membrii comitetului, pentru o perioadă de trei

ani şi care convoacă întâlnirile CAPI.

La prima şedinţă, CAPI a aprobat Regulamentul de

organizare şi funcţionare a CAPI6, prezentat în Anexa nr. 1 –

Regulamentul de organizare şi funcţionare a CAPI.

Secretariatul tehnic al CAPI va fi asigurat de UCAAPI.

Membrii CAPI vor primi o indemnizaţie de şedinţă egală cu

20% din nivelul echivalent salariului brut al secretarilor de stat,

indemnizaţie care se suportă din bugetul statului, prin bugetul

Ministerului Finanţelor Publice.

Atribuţiile principale ale CAPI pentru realizarea obiectivelor

prestabilite sunt următoarele:

− dezbate planurile strategice de dezvoltare în domeniul 6 HOTARAREA nr. 1 a CAPI din 27.08.2003 privind aprobarea Regulamentului de organizare şi funcŃionare a Comitetului pentru Audit Public Intern.

447

auditului public intern şi emite o opinie asupra

direcţiilor de dezvoltare a acestuia;

− dezbate şi emite o opinie asupra actului normativ

elaborat de UCAAPI în domeniul auditului public

intern;

− dezbate şi avizează raportul anual privind activitatea de

audit public intern şi îl prezintă Guvernului;

− avizează planul misiunilor de audit public intern de

interes naţional cu implicaţii multisectoriale;

− dezbate şi emite o opinie asupra rapoartelor de audit

public intern de interes naţional cu implicaţii

multisectoriale;

− analizează importanţa recomandărilor formulate de

auditorii interni în cazul divergenţelor de opinii dintre

conducătorul entităţii publice şi auditorii interni,

emiţând o opinie asupra consecinţelor neimplementării

recomandărilor formulate de aceştia;

− analizează acordurile de cooperare între auditul intern

şi cel extern referitor la definirea conceptelor şi la

utilizarea standardelor în domeniu, schimbul de

rezultate din activitatea propriu-zisă de audit, precum şi

pregătirea profesională comună a auditorilor;

− avizează numirea şi revocarea directorului general al

UCAAPI.

448

(2). Unitatea Centrală de Armonizare pentru Auditul Public

Intern (UCAAPI) s-a înfiinţat în cadrul Ministerului Finanţelor

Publice, în subordinea directă a ministrului şi este structurată pe

departamente de specialitate, aşa cum rezultă din Anexa nr. 2 –

Organizarea UCAAPI.

UCAAPI este condusă de un director general, numit de

ministrul finanţelor publice, cu avizul CAPI.

Directorul general este funcţionar public şi trebuie să aibă o

înaltă calificare profesională în domeniul financiar-contabil şi/sau

al auditului, o competenţă profesională corespunzătoare şi să

îndeplinească cerinţele Codului privind conduita etică a auditorului

intern.

Atribuţiile principale ale UCAAPI sunt următoarele:

− elaborează, conduce şi aplică o strategie unitară în

domeniul auditului public intern şi monitorizează la

nivel naţional această activitate;

− dezvoltă cadrul normativ în domeniul auditului public

intern;

− dezvoltă şi implementează proceduri şi metodologii

uniforme, bazate pe standardele internaţionale, inclusiv

manualele de audit intern;

− dezvoltă metodologiile în domeniul riscului managerial;

− elaborează Codul privind conduita etică a auditorului

449

intern;

− avizează normele metodologice specifice diferitelor

sectoare de activitate în domeniul auditului public

intern;

− dezvoltă sistemul de raportare a rezultatelor activităţii

de audit public intern şi elaborează raportul anual,

precum şi sinteze, pe baza rapoartelor primite;

− efectuează misiuni de audit public intern de interes

naţional cu implicaţii multisectoriale;

− verifică respectarea normelor, instrucţiunilor, precum şi

a Codului privind conduita etică a auditorului intern de

către compartimentele de audit public intern şi poate

iniţia măsurile corective necesare, în cooperare cu

conducătorul entităţii publice în cauză;

− coordonează sistemul de recrutare şi de pregătire

profesională în domeniul auditului public intern;

− avizează numirea/destituirea şefilor compartimentelor

de audit public intern din entităţile publice;

− cooperează cu Curtea de Conturi şi cu alte instituţii şi

autorităţi publice din România;

− cooperează cu autorităţile şi organizaţiile de control

financiar public din alte state, inclusiv din Comisia

Europeană.

450

Pe baza acestor atribuţii UCAAPI şi-a elaborat ROF,

prezentat în Anexa nr. 3 - Regulamentul de organizare şi funcţionare

al UCAAPI.

(3). Compartimentul de audit public intern se organizează astfel:

• conducătorul instituţiei publice sau, în cazul altor

entităţi publice, organul de conducere colectivă are

obligaţia instituirii cadrului organizatoric şi funcţional

necesar desfăşurării activităţii de audit public intern;

• la instituţiile publice mici, care nu sunt subordonate

altor entităţi publice, auditul public intern se

limitează la auditul de regularitate şi se efectuează de

către compartimentele de audit public intern ale

Ministerului Finanţelor Publice;

• conducătorul entităţii publice subordonate, respectiv

aflate în coordonarea sau sub autoritatea altei entităţi

publice, stabileşte şi menţine un compartiment

funcţional de audit public intern, cu acordul entităţii

publice superioare; dacă acest acord nu se dă, auditul

entităţii respective se efectuează de către

compartimentul de audit public intern al entităţii

publice care a decis aceasta.

Compartimentul de audit public intern se constituie în

451

subordinea directă a conducerii entităţii publice şi, prin atribuţiile

sale, nu trebuie să fie implicat în elaborarea procedurilor de

control intern şi în desfăşurarea activităţilor supuse auditului

public intern.

Conducătorul compartimentului de audit public intern este

numit/destituit de către conducătorul entităţii publice, cu avizul

UCAAPI; pentru entităţile publice subordonate, respectiv aflate

în coordonarea sau sub autoritatea altei entităţi publice,

numirea/destituirea se face cu avizul entităţii publice superioare.

Conducătorul compartimentului de audit public intern este

responsabil pentru organizarea şi desfăşurarea activităţilor de

audit.

Funcţia de auditor intern este incompatibilă cu exercitarea

acestei funcţii ca activitate profesională orientată spre profit sau

recompensă.

Atribuţiile compartimentelor de audit public intern sunt:

− elaborează norme metodologice specifice entităţii

publice în care îşi desfăşoară activitatea, cu avizul

UCAAPI, iar în cazul entităţilor publice subordonate,

respectiv aflate în coordonare sau sub autoritatea altei

entităţi publice, cu avizul acesteia;

− elaborează proiectul planului anual de audit public

intern;

− efectuează activităţi de audit public intern pentru a

452

evalua dacă sistemele de management financiar şi

control ale entităţii publice sunt transparente şi sunt

conforme cu normele de legalitate, regularitate,

economicitate, eficienţă şi eficacitate;

− informează UCAAPI despre recomandările neînsuşite

de către conducătorul entităţii publice auditate, precum

şi despre consecinţele acestora;

− raportează periodic asupra constatărilor, concluziilor şi

recomandărilor rezultate din activităţile sale de audit;

− elaborează raportul anual al activităţii de audit public

intern;

− în cazul identificării unor iregularităţi sau posibile

prejudicii, raportează imediat conducătorului entităţii

publice şi structurii de control intern abilitate;

− verifică respectarea normelor, instrucţiunilor, precum şi

a Codului privind conduita etică în cadrul

compartimentelor de audit intern din entităţile publice

subordonate, aflate în coordonare sau sub autoritate, şi

poate iniţia măsurile corective necesare, în cooperare cu

conducătorul entităţii publice în cauză.

1.1.2. OBIECTIVELE SI SFERA DE ACTIVITATE

Obiectivele auditului intern pentru sectorul public, stabilite prin

lege, sunt următoarele:

a. asigurarea obiectivă şi consilierea, destinate să

453

îmbunătăţească sistemele şi activităţile entităţii publice;

b. sprijinirea îndeplinirii obiectivelor entităţii publice

printr-o abordare sistematică şi metodică, prin care se

evaluează şi se îmbunătăţeşte eficacitatea sistemului de

conducere bazat pe gestiunea riscului, a controlului şi a

proceselor administrării.

Sfera auditului intern în sectorul public cuprinde:

a. activităţile financiare sau cu implicaţii financiare

desfăşurate de entitatea publică din momentul

constituirii angajamentelor până la utilizarea fondurilor

de către beneficiarii finali, inclusiv a fondurilor

provenite din asistenţă externă;

b. constituirea veniturilor publice, respectiv autorizarea şi

stabilirea titlurilor de creanţă, precum şi a facilităţilor

acordate la încasarea acestora;

c. administrarea patrimoniului public, precum şi

vânzarea, gajarea, concesionarea sau închirierea de

bunuri din domeniul privat/public al statului ori al

unităţilor administrativ-teritoriale;

d. sistemele de management financiar şi control, inclusiv

contabilitatea şi sistemele informatice aferente.

Obiectivele specifice ale auditului intern pentru entităţile

454

economice din sectorul public vor avea la bază un cadru comun

elaborat de Ministerul Finanţelor Publice şi Camera Auditorilor

Financiari din România.

1.1.3. TIPURILE DE AUDIT INTERN

În ţara noastră legea prevede următoarele tipuri de audit:

audit de sistem, audit de performanţă, audit de conformitate.

Tipurile de audit sunt prezentate astfel:

a. auditul de sistem, care reprezintă o evaluare de

profunzime a sistemelor de conducere şi control

intern, cu scopul de a stabili dacă acestea funcţionează

economic, eficace şi eficient, pentru identificarea

deficienţelor şi formularea de recomandări pentru

corectarea acestora;

b. auditul performanţei, care examinează dacă criteriile

stabilite pentru implementarea obiectivelor şi

sarcinilor entităţii publice sunt corecte pentru

evaluarea rezultatelor şi apreciază dacă rezultatele

sunt conforme cu obiectivele;

c. auditul de regularitate, care reprezintă examinarea

acţiunilor asupra efectelor financiare pe seama

fondurilor publice sau a patrimoniului public, sub

aspectul respectării ansamblului principiilor, regulilor

455

procedurale şi metodologice, conform normelor legale.

1.1.4. DESFĂŞURAREA AUDITULUI INTERN

Auditul intern la entităţile publice se efectuează de către

compartimentul de audit public intern, care evaluează dacă

sistemele de management şi de control intern sunt transparente şi

conforme cu normele de legalitate, regularitate, economicitate, eficienţă

şi economicitate.

Auditul intern se exercită asupra tuturor activităţilor

desfăşurate într-o entitate publică, inclusiv asupra activităţilor

entităţilor subordonate, în coordonare sau sub autoritate, cu

privire la formarea şi utilizarea fondurilor publice, precum şi la

administrarea patrimoniului public, care se derulează în

conformitate cu o metodologie specifică auditului intern, aşa cum

rezultă în figura 4.1 – Derularea misiunilor de asigurare.

Compartimentul de audit public intern auditează, cel puţin o dată

la 3 ani, fără a se limita la acestea, următoarele:

a. angajamentele bugetare şi legale din care derivă direct

sau indirect obligaţii de plată, inclusiv din fondurile

comunitare;

b. plăţile asumate prin angajamente bugetare şi legale,

inclusiv din fondurile comunitare;

c. vânzarea, gajarea, concesionarea sau închirierea de

bunuri din domeniul privat al statului ori al unităţilor

456

administrativ-teritoriale;

d. concesionarea sau închirierea de bunuri din domeniul

public al statului ori al unităţilor administrativ-

teritoriale;

e. constituirea veniturilor publice, respectiv modul de

autorizare şi stabilire a titlurilor de creanţă, precum şi a

facilităţilor acordate la încasarea acestora;

f. alocarea creditelor bugetare;

g. sistemul contabil şi fiabilitatea acestuia;

h. sistemul de luare a deciziilor;

i. sistemele de conducere şi control, precum şi riscurile

asociate unor astfel de sisteme;

j. sistemele informatice.

În continuare, prezentăm schema de derulare a misiunilor de

audit intern:

457

Figura 4.1. – Derularea misiunilor de asigurare

458

Proiectul planului de audit public intern se elaborează de către

compartimentul de audit public intern, pe baza evaluării riscului

asociat diferitelor structuri, activităţi, programe/proiecte sau

operaţiuni, precum şi prin preluarea sugestiilor conducătorului

entităţii publice, prin consultare cu entităţile publice ierarhic

superioare, ţinând seama de recomandările Curţii de Conturi.

Conducătorul entităţii publice aprobă anual proiectul

planului de audit public intern.

Auditorul intern desfăşoară audituri ad-hoc, respectiv misiuni de

audit public intern cu caracter excepţional, necuprinse în planul

anual de audit public intern.

În realizarea misiunilor de audit, auditorii interni îşi

desfăşoară activitatea pe bază de ordin de serviciu, emis de şeful

compartimentului de audit public intern, care prevede în mod

explicit scopul, obiectivele, tipul şi durata auditului public intern,

precum şi nominalizarea echipei de auditare.

Misiunile de audit intern sunt de mai multe tipuri în funcţie

de domeniile auditabile abordate, astfel:

• asigurarea conformităţii procedurilor şi a operaţiunilor

cu normele, regulamentele şi legile – misiuni privind

auditul de regularitate;

• evaluarea de profunzime a sistemelor de conducere şi

de control intern în scopul înlăturării eventualelor

nereguli şi deficienţe din cadrul entităţii publice –

459

misiuni privind auditul de sistem;

• examinarea impactului efectiv al atingerii obiectivelor şi

calităţii dorite stabilite de entitatea publică în condiţiile

utilizării criteriilor de economicitate, eficienţă şi

economicitate – misiuni privind auditul performanţei.

Obiectivele misiunii sunt elaborate de auditorii interni în

funcţie de tipul misiunii de audit, în vederea structurării logice a

derulării misiunii, dar şi pentru standardizarea activităţii de

raportare şi de urmărire a implementării recomandărilor

auditorilor interni.

Compartimentul de audit public intern notifică structura

care va fi auditată, cu 15 zile înainte de declanşarea misiunii de

audit, si aceasta va cuprinde scopul, principalele obiective şi

durata misiunii de audit.

Compartimentul de audit public intern notifică, de

asemenea, tematica în detaliu, programul comun de cooperare,

precum şi perioadele în care se realizează intervenţiile la faţa

locului, conform normelor metodologice.

Auditorii interni au acces la toate datele şi informaţiile, inclusiv la

cele existente în format electronic, pe care le consideră relevante

pentru scopul şi obiectivele precizate în ordinul de serviciu.

Personalul de conducere şi de execuţie din structura auditată are

obligaţia să ofere documentele şi informaţiile solicitate, în termenele

460

stabilite, precum şi tot sprijinul necesar desfăşurării în bune

condiţii a auditului public intern.

Auditorii interni pot solicita date, informaţii, precum şi copii

ale documentelor, certificate pentru conformitate, de la

persoanele fizice şi juridice aflate în legătură cu structura

auditată, iar acestea au obligaţia de a le pune la dispoziţie la data

solicitată. Totodată auditorii interni pot efectua la aceste persoane

fizice şi juridice orice fel de reverificări financiare şi contabile

legate de activităţile de control intern la care acestea au fost

supuse, care vor fi utilizate pentru constatarea legalităţii şi a

regularităţii activităţii respective.

Reprezentanţilor autorizaţi ai Comisiei Europene şi ai Curţii

de Conturi Europene li se asigură drepturi similare celor

prevăzute pentru auditorii interni, cu scopul protejării intereselor

financiare ale Uniunii Europene. Aceştia trebuie să fie

împuterniciţi în acest sens printr-o autorizaţie scrisă, care să le

ateste identitatea şi poziţia, precum şi printr-un document care să

indice obiectul şi scopul controlului sau al inspecţiei la faţa

locului.

Ori de câte ori în efectuarea auditului intern sunt necesare

cunoştinţe de strictă specialitate, conducătorul

compartimentului de audit public intern poate decide asupra

oportunităţii contractării de servicii de expertiză/consultanţă

din afara entităţii publice.

461

Auditorii interni elaborează un proiect raportului de audit

intern la sfârşitul fiecărei misiuni de audit intern, care va reflectă

cadrul general, obiectivele, constatările, concluziile şi

recomandările şi va fi însoţit de documente justificative.

Proiectul raportului de audit intern se înaintează la structura

auditată, care în maximum 15 zile de la primirea raportului,

transmite punctele sale de vedere spre analiza auditorilor interni.

Compartimentul de audit public intern, în termen de 10 zile

de la primirea punctelor de vedere, organizează reuniunea de

conciliere cu structura auditată, în cadrul căreia se analizează

constatările şi concluziile în vederea acceptării recomandărilor

formulate.

Şeful compartimentului de audit public intern transmite

raportul de audit intern finalizat, împreună cu rezultatele concilierii,

conducătorului entităţii publice care a aprobat misiunea, pentru

analiză şi avizare. La instituţia publică mică, raportul de audit

intern este transmis spre avizare conducătorului acesteia. După

avizare, recomandările cuprinse în raportul de audit intern vor fi

comunicate structurii auditate.

Structura auditată informează compartimentul de audit

public intern asupra modului de implementare a recomandărilor

şi întocmeşte un calendar al implementării. Şeful compartimentului

de audit public intern informează UCAAPI sau organul ierarhic

superior, după caz, despre recomandările care nu au fost avizate

462

şi care trebuie să fie însoţite de documentaţia de susţinere.

Compartimentul de audit public intern verifică şi

raportează UCAAPI sau organului ierarhic superior, după caz,

asupra progreselor înregistrate în implementarea

recomandărilor.

1.1.5. STATUTUL, NUMIREA, OBLIGAŢIILE ŞI

INTERDICŢIILE AUDITORILOR INTERNI

Auditorii interni care sunt funcţionari publici au drepturile,

obligaţiile şi incompatibilităţile prevăzute de Statutul

funcţionarilor publici.

Numirea sau revocarea auditorilor interni se face de către

conducătorul entităţii publice, respectiv de către organul colectiv

de conducere, cu avizul conducătorului compartimentului de

audit public intern.

Auditorii interni au un nivel de salarizare corespunzător

ierarhiei acestei funcţii în cadrul sistemului de salarizare a

funcţionarilor publici şi totodată beneficiază de un spor pentru

complexitatea muncii de 25%, aplicat la salariul de bază brut

lunar.

Pentru auditorii interni care nu sunt funcţionari publici

selectarea, stabilirea drepturilor şi obligaţiilor se fac în

concordanţă cu regulamentele proprii de funcţionare a entităţii

463

publice, precum şi cu prevederile prezentei legi.

Auditorii interni trebuie să îşi îndeplinească atribuţiile în

mod obiectiv şi independent, cu profesionalism şi integritate,

conform prevederilor prezentei legi şi potrivit normelor şi

procedurilor specifice activităţii de audit public intern.

Pentru acţiunile lor, întreprinse cu bună-credinţă în

exerciţiul atribuţiilor şi în limita acestora, auditorii interni nu pot

fi sancţionaţi sau trecuţi în altă funcţie.

Auditorii interni nu vor divulga nici un fel de date, fapte sau

situaţii pe care le-au constatat în cursul ori în legătură cu

îndeplinirea misiunilor de audit public intern. Auditorii interni

sunt responsabili de protecţia documentelor referitoare la auditul

public intern desfăşurat la o entitate publică.

Răspunderea pentru măsurile luate în urma analizării

recomandărilor prezentate în rapoartele de audit aparţine conducerii

entităţii publice.

Auditorii interni trebuie să respecte prevederile Codului

privind conduita etică a auditorului intern.

Auditorii interni au obligaţia perfecţionării cunoştinţelor

profesionale. În acest sens, şeful compartimentului de audit

public intern, respectiv conducerea entităţii publice, va asigura

condiţiile necesare pregătirii profesionale, perioada destinată în

acest scop fiind de minimum 15 zile pe an.

Persoanele care sunt soţi, rude sau afini până la gradul al

464

patrulea inclusiv cu conducătorul entităţii publice nu pot fi

auditori interni în cadrul aceleiaşi entităţi publice.

Auditorii interni nu pot fi desemnaţi să efectueze misiuni de

audit public intern la o structură/entitate publică dacă sunt soţi,

rude sau afini până la gradul al patrulea, inclusiv cu

conducătorul acesteia sau cu membrii organului de conducere

colectivă.

Auditorii interni nu trebuie implicaţi în vreun fel în îndeplinirea

activităţilor pe care în mod potenţial le pot audita şi nici în elaborarea şi

implementarea sistemelor de control intern al entităţilor publice.

Auditorii interni care au responsabilităţi în derularea

programelor şi proiectelor finanţate integral sau parţial de

Uniunea Europeană nu trebuie implicaţi în auditarea acestor

programe.

Auditorilor interni nu trebuie să li se încredinţeze misiuni de

audit public intern în sectoarele de activitate în care aceştia au

deţinut funcţii sau au fost implicaţi în alt mod, decât după

trecerea unei perioade de 3 ani.

Auditorii interni care se găsesc în una dintre situaţiile

prevăzute anterior au obligaţia de a informa de îndată, în scris,

conducătorul entităţii publice şi şeful structurii de audit public

intern.

1.2. CADRUL NORMATIV

465

Cadrul legislativ al auditului intern a fost completat cu

cadrul normativ privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de

audit intern structurat pe activitatea de asigurare şi pe activitatea

de consiliere.

1.2.1. CADRUL NORMATIV PENTRU ACTIVITATEA DE

ASIGURARE

Cadrul normativ pentru componenta de asigurare a managementului general cu privire la funcţionalitatea sistemului de control intern, din cadrul entităţilor publice, cuprinde:

• OMFP nr. 38/2003 pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea auditului public intern,7 care reprezintă Manualul de audit intern.

Structurile de audit intern din sistemul public, pe baza Normelor metodologice generale, şi-au elaborat propriile norme specifice pentru organizarea şi funcţionarea activităţii de audit intern, conform prevederilor legale.

Normele metodologice generale sunt structurate pe cinci

părţi, şi anume:

− Partea I – Aplicarea normelor generale de audit

public intern;

− Partea II-a – Normele metodologice privind

misiunea de audit public intern;

− Partea III-a – Ghidul procedural;

− Partea IV-a – Carta auditului intern (Anexa 4);

− Partea V-a – Glosar de termeni (Anexa 5).

7 Monitorul Oficial nr. 130 din 27 februarie 2003.

466

Precizăm că Normele generale privind exercitarea

auditului public intern pentru activitatea de asigurare sunt

dezvoltate şi comentate, pe parcursul derulării misiunilor de

audit intern, în capitolul care conţine studiul de caz, motiv

pentru care acestea nu vor fi prezentate în anexă.

• OMFP nr. 252/2004 pentru aprobarea Codului privind

conduita etică a auditorului intern,8 care a abrogat OMFP

nr. 880/2002 pentru aprobarea Codului privind

conduita etică a auditorului intern (Anexa nr. 6);

• OMFP nr. 423/2004 pentru modificarea şi completarea

Normelor generale privind exercitarea activităţii de audit

public intern9, aprobate prin OMFP nr. 38/2003;

• OMFP nr. 768/2003 pentru aprobarea delegării unor

atribuţii din competenţa UCAAPI în competenţa

compartimentelor de audit intern ale DGFP judeţene şi a

Municipiului Bucureşti10 (Anexa nr. 7);

• OMFP nr. 769/2003 pentru aprobarea procedurii de avizare

a numirii/destituirii şefilor compartimentelor de audit intern

din entităţile publice11(Anexa nr. 8).

Precizăm că, în prezent, UCAAPI are preocupări pentru

completarea cadrului normativ în vigoare, în baza recomandărilor

8 Monitorul Oficial nr. 128 din 12 februarie 2004. 9 Monitorul Oficial nr. 245 din 19 martie 2004. 10 Nepublicată în Monitorul Oficial. 11 Ibidem.

467

realizată de evaluarea externă a Ernst & Young, efectuată la solicitarea

Comisiei Europene, înainte de încheierea procesului de aderare a

României la Uniunea Europeană, care se referă la:

− Norme privind cooperarea pentru asigurarea funcţiei de

audit intern în parteneriat/prin asociere a entităţilor

publice mici;

− Norme de atestare a auditorilor interni din sectorul public;

− Norme pentru constituirea şi implementarea comitetelor

de audit.

1.2.2. CADRUL NORMATIV PENTRU ACTIVITATEA DE

CONSILIERE

Activitatea de consiliere a auditului intern oferită

managementului general al entităţii publice de către

compartimentul de audit intern sau realizată la solicitarea

acestuia este a doua componentă a activităţii de audit intern.

Cadrul normativ pentru activitatea de consiliere a auditorilor

interni îl reprezintă OMFP nr. 1702/2005 pentru aprobarea Normelor

privind organizarea şi exercitarea activităţii de consiliere12, care cu

proxima ocazie de îmbunătăţire a cadrului normativ vor fi incluse

în Normele generale pentru exercitarea auditului intern.

1.2.2.1. DispoziŃii generale

Consilierea reprezintă activitatea desfăşurată de auditorii

12 Monitorul Oficial nr. 154 din 17 februarie 2006.

468

interni, menită să aducă plusvaloare şi să îmbunătăţească

administrarea entităţii publice, gestiunea riscului şi controlul

intern, fără ca auditorul intern săşi asume responsabilităţi

manageriale.

Activităţile de consiliere se efectuează potrivit programului

anual, alături de activităţile de asigurare, precum şi la cererea

expresă a conducerii entităţii publice.

Prin prezentele norme se reglementează organizarea şi

exercitarea activităţii desfăşurate de către auditorii interni din

cadrul entităţilor din domeniul public şi acestea sunt elaborate în

concordanţă cu standardele de audit acceptate pe plan

internaţional şi cu buna practică din Uniunea Europeană.

Activităţile de consiliere desfăşurate de către auditorii interni

din cadrul compartimentelor de audit intern cuprind următoarele

tipuri de consiliere:

a) consultanţă, având ca scop identificarea obstacolelor care

împiedică desfăşurarea normală a proceselor, stabilirea cauzelor,

determinarea consecinţelor, prezentând totodată soluţii pentru

eliminarea acestora;

b) facilitarea înţelegerii, destinată obţinerii de informaţii

suplimentare pentru cunoaşterea în profunzime a funcţionării

unui sistem, standard, sau a unei prevederi normative, necesare

personalului care are ca responsabilitate implementarea acestora;

c) formarea şi perfecţionarea profesională, destinate furnizării

469

cunoştinţelor teoretice şi practice referitoare la managementul

financiar, gestiunea riscurilor şi controlul intern, prin organizarea

de cursuri şi seminarii.

Activităţile de consiliere desfăşurate de auditorii interni se

organizează sub următoarele forme de consiliere:

a) misiuni de consiliere formalizate, cuprinse într-o secţiune

distinctă a planului anual de audit intern, efectuate prin abordări

sistematice şi metodice conform unor procesuri prestabilite având

un caracter formalizat, aşa cum se prezintă, în continuare, în

Normele de consiliere;

b) misiuni de consiliere cu caracter informal, realizate prin

participarea în cadrul diferitelor comitete permanente sau la

proiecte cu durată determinată, la reuniuni punctuale, schimburi

curente de informaţii, urmând a se desfăşura după procedurile

specifice acestora;

c) misiuni de consiliere pentru situaţii excepţionale, realizate prin

participarea în cadrul unor echipe constituite în vederea reluării

activităţilor ca urmare a unei situaţii de forţă majoră sau altor

evenimente excepţionale, urmând a se desfăşura după

procedurile specifice acestora.

Şefii compartimentelor de audit intern au obligaţia ca în

Carta auditului intern să definească, pe baza prezentelor norme,

modalităţile de organizare şi de desfăşurare a activităţii de

470

consiliere alături de activităţile de asigurare.

1.2.2.2. Independenţa, obiectivitatea şi conştiinţa

profesională

Organizarea şi desfăşurarea misiunilor de consiliere, precum

şi forma acestora se propun de conducătorul compartimentului

de audit intern şi se aprobă de conducerea entităţii publice numai

în condiţiile în care acestea nu generează conflicte de interese şi

nu sunt incompatibile cu îndatoririle auditorilor interni.

Auditorii interni trebuie să dea dovadă de obiectivitate

atunci când prezintă conducerii entităţii publice constatările,

concluziile şi propunerile de soluţii formulate.

Conducerea entităţii publice ca fi informată fără întârziere

asupra oricărei situaţii care ar putea să afecteze independenţa sau

obiectivitatea auditorilor interni, indiferent dacă această situaţie

este anterioară misiunii de consiliere sau dacă survine în timpul

desfăşurării acesteia.

În scopul evitării prejudicierii independenţei şi obiectivităţii

auditorilor interni atunci când misiunile de asigurare sunt

realizate în urma unei misiuni de consiliere, şefii

compartimentelor de audit intern vor asigura desemnarea de

auditori şi supervizori diferiţi pentru efectuarea misiunilor de

asigurare şi, respectiv, a misiunilor de consiliere.

471

Pentru realizarea misiunilor d consiliere formalizate,

auditorii interni trebuie să dea dovadă de un înalt standard

profesional, acţionând în vederea:

a. respectării dispoziţiilor Cartei auditului intern şi a

celorlalte prevederi care guvernează efectuarea

misiunilor de consiliere;

b. realizării misiunilor de consiliere la termenele prevăzute

şi comunicării rezultatelor acesteia către conducerea

entităţii publice;

c. stabilirii sferei activităţilor necesare atingerii

obiectivelor misiunii de consiliere;

d. prezentării în scris a cerinţelor generale, a problemelor

identificate şi a rezultatelor misiunii de consiliere,

precum şi a elementelor referitoare la modul de

organizare şi de desfăşurare a acesteia;

e. comunicarea şi raportarea rezultatelor misiunii de

consiliere.

Asigurarea independenţei şi obiectivităţii auditorilor interni este o

problemă a managementului general pentru a se asigura de eficacitatea

activităţii de audit intern, dar este şi o problemă a auditorilor interni,

care trebuie să „lupte” pentru propria independenţă, ceea ce le va

asigura obiectivitatea cerută de Standardele de audit intern şi buna

practică recunoscută în domeniu.

472

1.2.2.3. Norme privind desfăşurarea misiunilor de consiliere

Şefii compartimentelor de audit intern răspund de

organizarea şi desfăşurarea misiunilor de consiliere şi de

resursele necesare pentru efectuarea acestor misiuni, astfel încât

activitatea auditorilor interni să se deruleze în conformitate cu

principiile şi regulile prevăzute în Codul privind conduita etică a

auditorului intern.

Desfăşurarea misiunilor de consiliere formalizate se

realizează prin parcurgerea etapelor, procedurilor şi elaborarea

unor documente specifice, conform schemei din figura 4.2. –

Derularea misiunilor de consiliere, prezentată în continuare şi

anume:

• pregătirea misiunii de consiliere;

• intervenţia la faţa locului;

• raportarea rezultatelor.

Schema de derulare a misiunilor de consiliere nu conţine şi

etapa de urmărire a recomandărilor, pe care o conţin misiunile de

asigurare, aşa cum rezultă şi din schema prezentată în continuare.

A. Pregătirea misiunii de consiliere implică parcurgerea unor

proceduri şi elaborarea următoarelor documente:

− ordinul de serviciu reprezintă dispoziţia dată de către

473

conducătorul compartimentului de audit intern, pe

baza secţiunii din planul anual de audit intern,

destinată misiunilor de consiliere, prin care se

asigură repartizarea sarcinilor ce trebuie îndeplinite

de auditori în cadrul misiunii;

− declaraţia de imparţialitate şi păstrare a independenţei

auditorilor interni selectaţi pentru realizarea misiunii

de consiliere urmăreşte evitarea desemnării aceloraşi

auditori interni care efectuează misiuni de consiliere

şi care urmează, conform planului anual de audit

intern, să desfăşoare misiuni de asigurare în domenii

cu implicaţii directe în activitatea consiliată;

− notificarea privind declanşarea misiunii de consiliere, în

care compartimentul de audit intern înştiinţează

entitatea publică/structura auditată, cu 15 zile înainte

de declanşarea misiunii, despre scopul, obiectivele,

durata acesteia, precum şi intervenţiile la faţa locului

al căror program va fi stabilit ulterior, de comun

acord.

• Colectarea şi prelucrarea informaţiilor cu caracter general despre

entitatea publică/structura/activitatea care trebuie să

asigure:

− identificarea principalelor elemente ale contextului

instituţional în care se desfăşoară activitatea pentru

474

constituirea listei centralizatoare a obiectelor

consiliabile;

− cunoaşterea organizării entităţii publice/structurii, a

tehnicilor sale de lucru şi a diferitelor niveluri de

administrare, conform organigramei entităţii;

475

Figura 4.2. - Derularea misiunilor de consiliere

ETAPE PROCEDURI DOCUMENTE

I. Pregătirea misiunii de

II. IntervenŃia la faŃa locului

III. Raportul de

P01 – IniŃierea misiunii de consiliere

P02 – Colectarea şi prelucrarea

P03 – Elaborarea programului misiunii de consiliere P04 – ŞedinŃa de deschidere

P05 – Colectarea dovezilor

P06 – Analiza problemelor identificate şi formularea soluŃiilor P07 – Revizuirea documentelor de

P08 – ŞedinŃa de închidere

P09 – Elaborarea raportului de

P10 – Comunicarea raportului de

A01 – Ordinul de serviciu A02 – DeclaraŃia de imparŃialitate şi păstrare a independenŃei B01 – Notificarea privind declanşarea misiunii de consiliere

C01 – Lista centralizatoare a obiectelor auditabile C02 – Tematica în detaliu

A03 – Programul de consiliere

B02 – Minuta şedinŃei de deschidere

A04 - Teste

A05 – Formularele de lucru

C03 – Nota centralizatoare a documentelor de lucru

B03 – Minuta şedinŃei de închidere

A06 – Raportul de consiliere

P11

S u p e r v i z a r e a

476

− identificarea obiectivelor activităţii de consiliere, realizată

prin parcurgerea următoarelor etape:

a. detalierea fiecărei activităţi în operaţii succesive,

descriind procesul de la declanşarea activităţii

până la înregistrarea rezultatelor acesteia;

b. definirea pentru fiecare operaţiune a riscurilor

aferente cu incidenţă semnificativă;

c. determinarea modalităţilor de funcţionare al

controalelor specifice necesare pentru a limita

efectele potenţiale ale riscurilor;

− stabilirea informaţiilor şi a selecţionării tehnicilor de

obţinere adecvate necesare pentru atingerea

obiectivelor consilierii.

• Tematica în detaliu a misiunii de consiliere se obţine ca rezultat

al analizei documentelor şi informaţiilor colectate până în

această fază şi cuprinde obiectele/domeniile selectate

pentru a fi avute în vedere în activitatea de consiliere şi

care vor fi prezentate şi discutate în şedinţa de deschidere.

• Programul misiunii de consiliere cuprinde tematica în detaliu

a misiunii de consiliere acţiunile concrete de realizat pentru

fiecare obiectiv, respectiv cuantificările, testele şi validarea

acestora cu materiale probante, precum şi termenele de

realizare pentru fiecare auditor intern.

• Şedinţa de deschidere a intervenţiei la faţa locului se desfăşoară

477

la entitatea publică/structura auditată, cu participarea

auditorilor interni şi a reprezentanţilor entităţii având ca

scop: prezentarea auditorilor interni, a obiectivelor misiunii

de consiliere, prezentarea tematicii în detaliu, acceptarea

calendarului întâlnirilor de lucru, asigurarea condiţiilor

logistice necesare derulării misiunii de consiliere, stabilirea

termenelor de raportare, toate acestea fiind consemnate în

minuta şedinţei de deschidere.

B. Intervenţia la faţa locului constă în colectarea

documentelor, analiza şi evaluarea acestora, în vederea atingerii

obiectivelor misiunii de consiliere şi are drept scop cunoaşterea

activităţii/sistemului/procesului auditate şi studierea procedurilor

aferente, discutarea cu personalul entităţii publice/structurii

auditate, analiza datelor şi informaţiilor, evaluarea eficienţei şi

eficacităţii controalelor interne existente, precum şi realizarea de

testări.

• Principalele tehnici utilizate în misiunea de consiliere sunt

simularea, ce permite aprecierea calitativă a procedurilor,

observarea fizică, prin care auditorii interni îşi formează o

părere despre activitatea analizată, şi interviul, sub forma

chestionarelor realizate de către auditorii interni cu

persoanele din cadrul entităţii publice în vederea

identificării eventualelor punct slabe.

478

• Principalele instrumente utilizate în misiunea de consiliere sunt

testele şi fişele de lucru utilizate pentru prezentarea

fundamentată a constatărilor şi a rezultatului evaluării

fiecărei activităţi/operaţiuni analizate, permiţând

reconsiderarea ierarhizării riscurilor semnificative

identificate.

• Dosarul de consiliere, prin informaţiile conţinute, permite

stabilirea legăturii dintre obiectivele consilierii, intervenţia

la faţa locului şi raportul de consiliere. Dosarul conţine

întreaga documentaţie care stă la baza propunerilor de

soluţii de către auditorii interni.

• Revizuirea se efectuează de către auditorii interni, înainte de

încheierea intervenţiei la faţa locului, pentru a se asigura că

întregul material documentar a fost obţinut şi a fost

sistematizat în mod corespunzător.

• Şedinţa de închidere a intervenţiei la faţa locului are drept scop

prezentarea concluziilor auditorilor interni şi a

propunerilor de soluţii ce vor face parte din raportul de

consiliere. Dezbaterile din cadrul şedinţei de închidere se

prezintă în minuta şedinţei de închidere.

C. Raportul de consiliere trebuie să cuprindă cel puţin

următoarele elemente:

− scopul şi obiectivele misiunii de consiliere;

479

− datele de identificare a misiunii d consiliere (baza

legală, ordinul de serviciu, echipa de consiliere,

unitatea/structura organizatorică supusă

consilierii, durata acţiunii de consiliere);

− modul de desfăşurare a acţiunii de consiliere

(documentarea; procedurile, metodele, tehnicile şi

instrumentele utilizate; documentele/materialele

examinate; materialele întocmite în cursul acţiunii

de consiliere);

− constatările rezultate;

− raţionamentele şi deducţiile formulate;

− concluzii şi propuneri de soluţii;

− documentaţia prezentată (documentele, testele şi

simulările efectuate, precum şi orice alt material

probant);

− semnătura auditorilor interni.

Misiunea de consiliere se încheie cu procedura de

supervizare.

• Supervizarea tuturor etapelor de desfăşurare a misiunii de

consiliere este în responsabilitatea conducătorului

compartimentului de audit intern sau a auditorului intern

desemnat de acesta, scopul acţiunii de supervizare fiind să

asigure că obiectivele misiunii de consiliere au fost

480

îndeplinite.

Conducătorul compartimentului de audit intern transmite

raportul de consiliere, finalizat, conducătorului entităţii publice

care a aprobat misiunea de consiliere, pentru analiză şi avizare.

După avizarea raportului de consiliere, acesta va fi comunicat

entităţii publice/structurii care este beneficiara activităţii de

consiliere.

Pe baza Normelor generale privind organizarea şi exercitarea

activităţii de consiliere şi a Ghidului procedural pentru activitatea de

consiliere entităţile publice trebuie să îşi completeze normele

metodologice specifice, proprii, şi Carta auditului intern.

În prezenta lucrare există un capitol unde este detaliată buna

practică recunoscută în activitatea de consiliere, prin comparaţie

cu activitatea de asigurare, cu exemplificări şi consideraţii privind

derularea activităţilor de consiliere.

1.3. CADRUL PROCEDURAL

UCAAPI a elaborat cadrul legislativ şi cadrul normativ

pentru organizarea şi exercitarea activităţii de audit intern pentru

sectorul public din România.

Pentru desfăşurarea corespunzătoare a activităţii de audit intern,

cadrul normativ trebuie îmbunătăţit, completat şi dezvoltat cu un cadru

481

procedural adecvat, constituit din ghidurile practice pentru majoritatea

activităţilor specifice ale entităţilor. Concomitent se impune elaborarea

procedurilor operaţionale de lucru şi a registrelor de riscuri, ale căror

metodologii au fost prezentate în Capitolul - Controlul intern.

În acest sens, UCAAPI a elaborate ghiduri practice pe

funcţiile suport ale entităţilor publice privind modul de

desfăşurare al misiunilor de audit intern, publicate pe site-ul MFP

www.mfinante.ro, astfel:

• Activitatea de gestiune a resurselor umane, în 2005;

• Activitatea de achiziţii publice, în 2006;

• Activitatea juridică, în 2006;

• Activitatea financiar contabilă, în 2006;

• Activitatea IT, în 2006.

UCAAPI va continua să realizeze, pe lângă celelalte atribuţii

care-i revin, ghiduri practice pe domeniile auditului intern pe

care, după analiza şi avizarea de către CAPI, le va publica pe site-

ul Ministerului Finanţelor Publice: www.mfinante.ro.

Precizăm că în literatura de specialitate au mai apărut

ghiduri practice, realizate de aceeaşi autori, pe următoarele domenii

de activitate: salarizarea personalului, inventarierea patrimoniului,

plata furnizorilor şi a prestatorilor de servicii, activitatea de executare

silită, gestionarea dosarelor fiscale, managementul resurselor umane şi

activitatea de management.

Ghidurile practice postate pe site-ul MFP sau publicate în

482

diverse edituri, reprezintă instrumente de lucru utile pentru

auditorii interni din sectorul public sau privat, dar şi pentru alte

persoane interesate de această activitate.

În acelaşi timp, ghidurile practice reprezintă modele pentru

dezvoltarea propriilor ghiduri practice, adaptate domeniului de

activitate în care funcţionează, dar şi pentru ghidurile practice

pentru celelalte funcţii suport ale entităţilor auditate.

Precizăm că UCAAPI, cu ocazia evaluării funcţiei de audit

intern, o dată la cinci ani, va aprecia pozitiv activitatea

compartimentelor de audit intern, printre altele, şi în funcţie de

numărul ghidurilor practice proprii, elaborate pe domeniile

auditabile, specifice entităţii şi, de asemenea, va evalua existenţa

procedurilor operaţionale de lucru şi a Registrului general al

riscurilor.

483

CAPITOLUL II

CONCEPTUL DE AUDIT

2.1. ELEMENTE PRIVIND ISTORICUL ŞI EVOLUłIA

AUDITULUI

Evoluţia auditului a fost determinată de dezvoltarea

continuă a mediului economic, de amploarea complexităţii

operaţiunilor economice şi de tranzacţiile efectuate de entităţi.

Auditul reprezintă examinarea de către o persoană

independentă şi competentă a fidelităţii reprezentărilor contabile

şi financiare. Auditul a început de la corectarea fraudelor în

documentele financiar-contabile şi a continuat cu aprecierea

globală de fidelitate a situaţiilor (rapoartelor) emise de entităţile

economice cu analiza critică a structurilor acestora şi cu evaluarea

procedurilor utilizate la întocmirea situaţiilor (auditul financiar).

484

În prezent, auditul este orientat spre evaluarea modului de

respectare, de către managementul entităţilor, a principiilor

economicităţii, eficienţei şi eficacităţii în utilizarea resurselor

financiare (auditul performanţei).

În evoluţia sa, auditul a parcurs următoarele etape semnificative:

• De la apariţie până în 1940:

− auditul se caracterizează prin aceea că

obiectivele principale le-au constituit: protejarea

patrimoniului împotriva hoţilor, reprimarea

fraudelor şi eliminarea erorilor.

• De la 1940 la 1970:

− auditul a avut ca obiectiv şi atestarea fiabilităţii,

sincerităţii şi regularităţii situaţiilor financiare.

În această etapă s-a dezvoltat profesia contabilă

şi cadrul contabil conceptual şi s-a accentuat

executarea auditului de către profesionişti în

contabilitate şi audit.

O influenţă deosebită asupra dezvoltării

auditului a avut-o evoluţia economică şi socială

care a determinat state, acţionari, bănci care

comandau lucrări de audit pentru examinarea

riguroasă a situaţiilor şi rapoartelor emise de

diverse entităţi economice.

485

• De la 1970 până în prezent:

− are loc o extindere a obiectivelor şi tipurilor de

audit. Apar obiective noi, cum ar fi:

� atestarea controlului intern;

� respectarea cadrului conceptual contabil

(postulate, principii şi reguli de evaluare);

� conformitatea cu reglementările legale în

vigoare.

Parlamentele doresc să cuantifice modul în care

guvernele utilizează fondurile alocate prin legile

bugetare din punct de vedere al economicităţii,

eficienţei şi eficacităţii, punându-se astfel bazele

AUDITULUI PERFORMANŢEI, care a luat o

amploare deosebită.

Auditul nu mai pune accentul pe latura

sancţionatorie, ci pe latura de evaluare a calităţii

managementului, a deciziilor acestuia şi chiar pe

formularea de recomandări către conducerea

entităţilor auditate în vederea îmbunătăţirii

activităţilor desfăşurate de acestea.

Practic, auditul devine indispensabil manage-

mentului performanţei. Instituţional, se

constituie şi se dezvoltă organisme naţionale şi

internaţionale cu atribuţii de organizare,

486

coordonare şi îndrumare metodologică a

auditului finanţelor publice. La nivel naţional se

creează oficii naţionale de audit, curţi de

conturi, iar la nivel internaţional Organizaţia

Internaţională a Instituţiilor Supreme de Audit

(INTOSAI), care elaborează standarde naţionale,

respectiv internaţionale de audit. Auditul îşi

lărgeşte şi perfecţionează metodologia de audit

de la procedeele clasice (examenul documentar,

inspecţii etc.) la procedee moderne, cum ar fi:

sondajul, chestionarea, grupurile de dezbatere,

interviurile, analiza cost-eficacitate, tehnici

statistice, tehnici previzionale etc.

Auditorii sunt selectaţi din rândul specialiştilor

cu o pregătire teoretică superioară, cu o vastă

experienţă practică, cu autoritate şi competenţă

recunoscută.

2.2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE AUDIT

Auditul reprezintă procesul desfăşurat de persoane fizice

sau juridice legal abilitate, numite auditori, prin care se analizează

şi evaluează, în mod profesional, informaţii legate de o anumită

entitate, utilizând tehnici şi procedee specifice, în scopul obţinerii

de dovezi, numite probe de audit, pe baza cărora auditorii emit

487

într-un document, numit raport de audit, o opinie responsabilă şi

independentă, prin apelarea la criterii de evaluare care rezultă din

reglementările legale sau din buna practică recunoscută unanim în

domeniul în care îşi desfăşoară activitatea entitatea auditată.

Definiţia impune câteva precizări şi anume:

a) procesul de audit, numit şi misiune de audit, se

derulează pe baza unor standarde naţionale sau

internaţionale;

b) auditorii sunt persoane care dobândesc această

calitate în condiţiile strict reglementate de legislaţia

în vigoare;

c) entitatea auditată poate fi: o unitate patrimonială

(societate comercială, regie autonomă etc.), guvernul

în ansamblu, ministere sau, după caz, departamente

ministeriale, programe, acţiuni, tranzacţii,

operaţiuni;

d) analiza informaţiilor în misiunea de audit se face pe

baza unor procedee şi tehnici unanim recunoscute în

domeniu, care furnizează auditorului probe de audit,

pe baza cărora el îşi fundamentează opinia;

e) evaluarea şi interpretarea rezultatelor obţinute se

efectuează în condiţiile existenţei şi luării în

consideraţie a unor criterii de evaluare care au la

bază referinţe contabile identificate (norme contabile

488

naţionale sau internaţionale sau referinţe contabile

recunoscute unanim în domeniu) sau principii

sănătoase de management, respectiv buna practică

managerială recunoscută de specialiştii în domeniu.

2.3. TIPURI FUNDAMENTALE DE AUDIT

În literatura de specialitate se disting mai multe tipuri

fundamentale de audit.

A. În funcţie de modul de organizare a activităţii de audit

se deosebesc auditul intern şi auditul extern.

Auditul intern reprezintă o evaluare sau monitorizare

organizată de către conducerea unei entităţi sub forma unui

serviciu pentru examinarea sistemelor proprii de contabilitate şi

de control intern. Auditul intern este, în fapt, o activitate

independentă de asigurare obiectivă şi consultativă destinată să

adauge valoare şi să antreneze îmbunătăţirea activităţii unui

organism, pe care îl susţine în îndeplinirea obiectivelor, printr-o

abordare sistematică şi ordonată a evaluării şi creşterii eficacităţii

proceselor de gestionare a riscului de control şi de conducere. 2

2 În conformitate cu definiŃia Institutului Auditorilor Interni (I.I.A.), aprobată de Comitetul

de Conducere al I.I.A., la 26 iunie 1999.

489

Ca activitate independentă, auditul intern se referă atât la

independenţa funcţiei de audit intern în raport cu activităţile

auditate, cât şi la obiectivitatea auditorilor interni. Astfel, statutul

organizatoric al funcţiei de audit intern trebuie să fie de natură a

permite îndeplinirea independentă a responsabilităţilor sale de

audit. Obiectivitatea se referă la atitudinea de independenţă a

raţionamentului pe care auditorii interni trebuie să-l menţină în

desfăşurarea auditurilor.

Ca activitate de asigurare obiectivă şi consultativă, destinată să

adauge valoare şi să antreneze îmbunătăţirea activităţii unui

organism, auditul intern constituie o activitate de estimare

stabilită în cadrul unui organism ca o funcţie a acestuia.

Rolul primordial al auditului intern este acela de a acorda

asistenţă personalului organismului auditat în îndeplinirea

responsabilităţilor, oferind conducerii asigurarea că politicile,

procedurile şi controalele, efectuate în scopul evitării erorilor umane şi

combaterii fraudelor sau acţiunilor greşite, acţionează eficient. În acest

sens, auditorii interni sunt răspunzători în faţa conducerii, în

general, şi faţă de cei care răspund direct de funcţia de audit

intern, în special.

Auditorii interni procedează la evaluarea riscurilor şi analiza

operaţiunilor şi verificărilor efectuate, astfel încât, pornind de la

rezultatele auditului realizat, să furnizeze analize obiective,

sugestii şi recomandări. Totodată, conducerea entităţii asigură

490

orientarea generală adecvată sferei de cuprindere şi activităţilor

care urmează a fi supuse auditării.

Auditul extern este efectuat de un profesionist

independent şi răspunde nevoilor terţilor şi entităţii auditate în

ceea ce priveşte: gradul de încredere care poate fi acordat

tranzacţiilor şi situaţiilor financiare ale acestuia (auditul de

atestare financiară); respectarea reglementărilor legale, statutelor,

regulamentelor şi deciziilor manageriale (auditul conformităţii

sau legalităţii), precum şi respectarea principiilor economicităţii,

eficienţei şi eficacităţii în activitatea desfăşurată (auditul

performanţei).

Auditul extern este independent de managementul

entităţii, atât sub aspectul aprecierilor externe, cât şi al atitudinii

generale faţă de audit.

Auditul extern are, în cele mai multe cazuri, sarcina de a

examina şi de a raporta asupra eficacităţii auditului intern.

B. Pe baza momentului în care se efectuează auditul se face

distincţie 3 între auditul preventiv şi auditul ulterior.

Auditul preventiv se defineşte ca o examinare a

operaţiunilor administrative sau financiare anterior desfăşurării

lor efective, având avantajul de a putea preveni prejudiciul

înainte ca acesta să apară. Totuşi, el are dezavantajul de a genera

3 DeclaraŃia de la Lima, adoptată în 1977 la cel de-al IX-lea Congres ai instituŃiilor supreme de audit.

491

un volum de muncă excesiv, precum şi faptul că responsabilitatea

stabilită pe baza dreptului public nu este clar definită.

Auditul ulterior se defineşte ca o examinare a operaţiunilor

administrative sau financiare după desfăşurarea lor. El poate

duce la recuperarea pagubelor şi poate preveni repetarea erorilor

prin stabilirea responsabilităţilor celor vinovaţi.

Auditul preventiv şi auditul ulterior reprezintă apanajul exclusiv

al unor instituţii supreme de audit şi este reglementat în mod expres

prin legile proprii de organizare şi funcţionare.

C. Din punct de vedere al obiectivului şi ariei de

aplicabilitate a auditului există:

a) auditul conformităţii;

b) auditul de atestare financiară;

c) auditul performanţei.

a) Auditul conformităţii sau legalităţii este auditul de

atestare al responsabilităţii financiare a entităţilor şi presupune

examinarea şi evaluarea înregistrărilor financiare şi exprimarea

opiniilor asupra situaţiilor financiare care constă în:

− atestarea responsabilităţii financiare a administraţiei

guvernamentale în ansamblu;

− auditul sistemelor şi tranzacţiilor financiare,

cuprinzând evaluarea conformităţii cu statutele şi

reglementările în vigoare;

492

− auditul controlului intern şi al funcţiilor acestuia;

− auditul onestităţii şi al caracterului în legătură cu

deciziile administrative luate în cadrul entităţii

auditate.

b) Auditul de atestare financiară. De multă vreme,

auditorilor din sectorul public li se cere să-şi exprime opinia

asupra rapoartelor financiare ale guvernului. De asemenea, în

sectorul privat, un auditor independent poate furniza, prin

rapoarte de audit, credibilitate asupra situaţiilor financiare,

atestând sau nu dacă declaraţiile financiare prezintă corect

situaţia financiară şi tranzacţiile entităţii.

În practică, de cele mai multe ori, auditul de conformitate

se derulează concomitent cu auditul de atestare financiară şi

se numeşte audit de regularitate sau audit legislativ.

Unele Instituţii Internaţionale de Audit folosesc pentru

auditul conformităţii şi auditul de atestare financiară

termenul generic de audit financiar.

c) Auditul performanţei. La începutul activităţii lor,

Instituţiile supreme de audit (SAI) şi-au concentrat eforturile

asupra auditului cheltuielilor guvernamentale, examinând

conformitatea cu legile şi reglementările în vigoare, pentru a

raporta despre aceasta parlamentelor. Ulterior, auditul a fost

orientat pe latura calitativă a cheltuirii banilor publici, prin

examinarea economicităţii achiziţiilor publice şi a eficienţei

493

utilizării resurselor publice. Acestea au fost, în fapt, elemente ale

auditului performanţei.

Auditul performanţei, ca o activitate distinctă, a apărut între anii

1960 - 1970, când puterea legislativă, parlamentele, au pus

problema modului în care guvernele pe care le-au numit şi-au

îndeplinit programele electorale şi când contribuabilii, electorii,

de fapt, formulau cereri privind guverne mai eficiente şi mai

puţin costisitoare. Ca atare, s-au făcut progrese în ceea ce priveşte

metodologia auditului performanţei, s-au definit criterii pentru

măsurarea performanţei guvernamentale şi s-au elaborat

indicatori de performanţă şi noi tehnici de audit.

În prima etapă, performanţa a fost examinată sub aspectul

economicităţii în ceea ce priveşte efectuarea cheltuielilor publice

(inputs) urmărind un singur obiectiv la mai multe departamente

guvernamentale, de exemplu: achiziţii de bunuri, cheltuieli de

deplasare, cheltuieli de personal etc.

În cea de-a doua etapă, auditul performanţei s-a concentrat şi

pe eficienţa politicilor guvernamentale (outputs), urmărindu-se

raportul dintre inputuri şi outputuri.

În prezent, analizând relaţia care se creează între outputuri

şi rezultate, impactul dorit al auditului performanţei se apleacă şi

asupra eficacităţii acţiunilor guvernamentale. Aceasta este, de

fapt, o abordare prin care auditul se deplasează de la procese la

494

rezultatele acestora, sau, altfel spus, de la auditul conformităţii şi

atestării financiare se trece progresiv la auditul performanţei.

Din această cauză, pe plan internaţional nu există o

denumire unitară pentru auditul performanţei. Astfel, în practica

mondială mai întâlnim denumirea de auditul rezultatelor, auditul

managementului, auditul valorii pentru bani, sau chiar auditul

managementului financiar sănătos. Dar, oricare ar fi numele acestui

audit, este clar că el evaluează latura calitativă a cheltuirii banilor

(publici) prin analiza utilizării resurselor financiare pe baza

principiilor economicităţii, eficienţei şi eficacităţii.

2.4. PROBELE DE AUDIT

2.4.1. Conceptul de probe de audit

Scopul activităţii auditorului este întocmirea raportului de

audit care constă, în fapt, în exprimarea opiniei proprii în

legătură cu entitatea auditată. Gradul de certitudine a raportului

de audit, calitatea şi credibilitatea acestuia, precum şi impactul pe

care îl are asupra utilizatorilor, depind în mod esenţial de probele

de audit pe care se întemeiază opinia auditorului.

Proba de audit reprezintă o informaţie competentă, relevantă

şi rezonabilă de natură documentară, vizuală sau orală privind

entitatea auditată, care susţine certitudinea globală şi

credibilitatea raportului de audit.

495

În literatura de specialitate, pentru conceptul de probe de

audit se mai utilizează şi noţiuni ca: informaţii probante, elemente

probante sau dovezi de audit, însă, indiferent de termenul folosit,

există unanimitate de păreri în ceea ce priveşte conţinutul

conceptului.

Principalele caracteristici ale probelor de audit sunt:

• Competenţa. Proba de audit competentă este informaţia

caracterizată ca suficientă şi adecvată.

Proba de audit suficientă face referire la cantitatea de

informaţii obţinută. Suficienţa unei probe de audit este

demonstrată, apreciată şi obţinută prin teste de conformitate şi

proceduri de fond, pe care auditorul le aplică pe parcursul

desfăşurării misiunii de audit. În fapt, prin teste şi proceduri

specifice, auditorul determină materialitatea (importanţa relativă)

şi riscul auditului, prin care să obţină certitudinea asupra

suficienţei (cantităţii) probelor de audit.

Proba de audit adecvată face referire la calitatea informaţiilor

obţinute, adică la caracterul lor imparţial, la gradul de încredere

şi la fiabilitate (siguranţă). Calitatea unei probe de audit depinde

de natura, sursa şi procedeele folosite pentru obţinerea sa,

auditorul fiind în mod frecvent confruntat cu nevoia de a alege

dintre forme alternative de probe, surse şi procedee.

• Relevanţa. Proba de audit relevantă este acea informaţie

care este pertinentă, în sensul că susţine exact obiectivele

496

auditului. De aici rezultă necesitatea ca auditorul să se asigure,

încă din faza de planificare a auditului, că obiectivele misiunii au

fost definite în mod clar, în aşa fel încât să-l determine pe auditor

la un mod corect de abordare a auditului.

• Rezonabilitatea. Proba de audit rezonabilă este informaţia

care, din punct de vedere al costului colectării, comparat cu

relevanţa ei, respectă principiul economicităţii şi eficienţei. Astfel,

se impune necesitatea realizării obiectivelor auditului la cel mai

mic cost posibil prin evaluarea, încă în etapa de început a

procesului de audit, a abordărilor alternative de audit, prin care

să judece şi să decidă care dintre acestea vor atinge rezultatele

dorite în cel mai economic mod posibil.

Aprecierea probelor de audit ca suficiente şi adecvate ţine de

raţionamentul auditorului, influenţat de:

− evaluarea de către auditor a naturii şi a mărimii

riscului inerent atât la nivelul situaţiilor financiare,

cât şi la nivelul soldurilor unor conturi sau categorii

de operaţiuni;

− nivelul de organizare şi modul de funcţionare,

precum şi mărimea riscului de control;

− pragul de materialitate global şi pentru fiecare

element în parte;

− rezultatele aplicării procedurilor de audit, inclusiv

fraudele şi /sau erorile descoperite;

497

− sursa şi credibilitatea probelor de audit;

− experienţa proprie a auditorului.

De regulă, auditorul urmăreşte să se sprijine pe probe de audit

care sunt de natură diferită sau care provin din mai multe surse, astfel

încât să-şi argumenteze mai degrabă opinia de audit, decât să conducă la

concluzii. El caută să obţină un grad de persuasiune

(argumentare) ridicat, mai ales pentru că în activitatea sau

entitatea auditată pot exista puncte delicate sau controversate.

Fiabilitatea sursei şi tipul probei de audit influenţează gradul de

persuasiune furnizat şi, în consecinţă, şi cantitatea de probe de

audit necesară.

Cantitatea de probe de audit, necesară pentru a da auditorului

gradul de certitudine de care are nevoie, depinde de: obiectivele

auditului, criteriile de evaluare utilizate, evaluarea riscurilor,

precum şi de evaluarea costurilor şi avantajelor diverselor tehnici

de obţinere a probelor de audit.

Obiectivele misiunii de audit, pentru subiecţii şi

domeniile operaţiunilor auditate, constau în realizarea unor

evaluări privind:

a) auditul financiar: evaluarea acurateţii declaraţiilor

financiare, a caracterului lor complet în legătură cu entitatea

auditată şi /sau evaluarea legalităţii şi realităţii operaţiunilor care

stau la baza declaraţiilor financiare;

498

b) auditul performanţei: evaluarea modului în care entitatea

auditată (activitatea, programul sau entitatea economică) a fost

condusă pe baza principiilor economicităţii, eficienţei şi eficacităţii.

Obiectivele auditului influenţează în mod hotărâtor asupra

cantităţii şi tipului de probe de audit necesare. Spre exemplu,

dacă obiectivul unui audit financiar este efectuarea unei anchete

asupra unui punct slab (lacune), prezentat pentru a-i semnala

existenţa şi repercusiunile, este necesar ca auditorul să se

convingă că bănuiala şi suspiciunea îi justifică intervenţia. Dacă

este cazul, trebuie strânse probe de audit adecvate care să permită

dovedirea atât auditorului însuşi, cât şi conducerii entităţii, a

existenţei şi importanţei lacunei. Dacă conducerea nu este

convinsă sau pune la îndoială constatările, auditorul trebuie să

aibă la îndemână probe de audit care să-i permită să-şi susţină

toate constatările.

Criteriile de evaluare a probelor de audit utilizate

reprezintă principii sau standarde pe care auditorul le aplică în

evaluarea entităţii auditate şi în funcţie de care îşi fundamentează

opinia de audit.

Auditorul poate utiliza unul sau mai multe criterii de

evaluare pe parcursul derulării misiunii sale, în funcţie de

specificitatea domeniului şi obiectivele auditului, de legislaţia

care guvernează entitatea auditată, de obiectivele declarate de

acesta sau poate emite propriile sale criterii normative pe care le

499

consideră relevante şi importante (mai ales în cazul auditului

performanţei). Dacă, de exemplu, auditorului i se cere să-şi

exprime opinia asupra nivelului de responsabilitate a conducerii

entităţii referitor la prezentarea situaţiilor financiare – în

concordanţă cu normele şi standardele în domeniu – şi referitor la

preocuparea privind aplicarea principiilor economicităţii,

eficienţei şi eficacităţii în administrarea resurselor, atunci se

impune ca obiectivul auditului să se împartă în elementele

structurale şi să se stabilească criterii de evaluare pentru fiecare

element în parte, dar şi criterii generale, astfel încât să se poată

formula într-o manieră decisivă concluziile auditului.

Auditorul trebuie să obţină în mod evident proba de audit pentru

fiecare criteriu de evaluare care poate influenţa într-o manieră decisivă

constatările auditului.

Proba de audit poate fi utilă pentru aplicarea unui criteriu

de evaluare la un element structural, dar ea poate să nu fie

pertinentă pentru aplicarea sa la un altul. De exemplu,

organigramele şi fişele postului pot furniza probe că

responsabilităţile privind un proiect de imobilizări corporale au

fost în mod clar precizate şi înţelese. Cu toate acestea, ele

furnizează puţină certitudine privind modul de exercitare a

acestor responsabilităţi sau cu privire la necesitatea achiziţionării

imobilizărilor respective. Tot spre exemplificare, dovada

500

existenţei stocurilor furnizează o certitudine restrânsă asupra

exactităţii evaluării lor, conform normelor legale în domeniu.

Evaluarea riscurilor, a costurilor şi a diverselor tehnici de

obţinere a probelor de audit sunt tratate la capitolele corespunzătoare.

2.4.2. Clasificarea probelor de audit

Pe parcursul desfăşurării misiunii sale, auditorul este în

mod frecvent confruntat cu nevoia de a alege şi de a utiliza forme

diverse de probe de audit, provenite din diverse surse şi prin

utilizarea diferitelor proceduri. Astfel, clasificarea probelor de

audit se realizează:

a) Din punct de vedere al sursei, probele de audit pot fi:

− generate direct de către auditor;

− obţinute de la terţi;

− obţinute de la entitatea auditată.

În principiu, în aprecierea credibilităţii probelor de audit în

funcţie de sursa lor de provenienţă se reţin următoarele

generalizări:

− proba generată în mod direct de auditor este mai

sigură decât cea obţinută din alte surse;

− proba de audit provenită de la terţi este mai sigură

decât cea provenită de la entitatea auditată, dacă se

dovedeşte a fi obţinută în mod independent şi dacă

este completă;

501

− probele de audit obţinute din surse interne ale

entităţii auditate sunt mai credibile atunci când

sistemul contabil şi sistemul de control intern sunt

corespunzător proiectate şi funcţionale;

− siguranţa auditorului este amplificată atunci când

elemente ale probei de audit obţinute din surse

diferite sunt coerente (comparabile).

b) Din punct de vedere al naturii, probele de audit pot fi:

− documentare;

− vizuale;

− orale.

Proba de audit documentară se prezintă, de regulă, sub forma

documentelor justificative emise la nivelul entităţii auditate, dar

şi sub forma documentelor generate în mod direct de către

auditor sau de către terţi, fiind cea mai sigură.

Proba de audit vizuală este foarte sigură în cazul confirmării

existenţei bunurilor şi mai puţin sigură în cazul stabilirii sursei de

provenienţă, a proprietarului sau a valorii acestora.

Proba de audit orală (verbală) este considerată cea mai puţin

sigură, caz în care auditorul trebuie să realizeze confirmarea sa

prin documente.

Practica a dovedit că, în ceea ce priveşte fiabilitatea

diverselor genuri de probe de audit, aceasta depinde de

circumstanţele în care informaţiile au fost obţinute. Astfel, se pot

502

formula o serie de concluzii cu privire la fiabilitatea surselor

probelor de audit:

− certitudinea creşte atunci când proba de audit este

coroborată cu o altă sursă. Auditorul caută, adesea,

să se sprijine, în formularea unei concluzii, pe

ajutorul probelor din diverse surse sau de naturi

diferite;

− proba de audit obţinută din surse externe

independente şi competente este, de obicei,

considerată mai relevantă decât cea obţinută din

interiorul entităţii auditate;

− probele documentare sunt, de obicei, mai fiabile

decât informaţiile comunicate prin viu grai;

− originalul unui document este considerat mai fiabil

decât copia sa;

− informaţia obţinută direct de la faţa locului prin

tehnici ca: examinarea, observaţia, calcule şi analize

este mai relevantă decât cea obţinută indirect;

− fiabilitatea informaţiilor produse de entitatea

auditată creşte în funcţie de calitatea sistemului său

de control intern;

− declaraţiile făcute în cadrul entităţii auditate au o

credibilitate mai mare dacă sunt confirmate în scris.

503

Auditorul urmăreşte în aceeaşi măsură coerenţa

concluziilor formulate pentru diverse secţiuni ale auditului,

ţinând cont de probele de audit obţinute prin tehnici diferite.

Dacă o probă de audit obţinută dintr-o sursă nu concordă cu

aceea obţinută dintr-o altă sursă, este normal ca el să pună în

dubiu fiabilitatea acelei probe, atâta timp cât alte informaţii nu

vor disipa acest dubiu sau nu vor furniza argumente ale acestei

neconcordanţe.

Concordanţa între probele de audit furnizate de diverse surse şi

concluziile formulate în raportul de audit permite obţinerea unei

certitudini mai înalte, în ansamblu, decât aceea pe care o poate prezenta

în mod individual fiecare element examinat în cadrul obiectivelor

auditului.

504

CAPITOLUL IIICAPITOLUL IIICAPITOLUL IIICAPITOLUL III

CONCEPTUL DE VALOARE CONCEPTUL DE VALOARE CONCEPTUL DE VALOARE CONCEPTUL DE VALOARE

ADĂUGATĂ ÎN AUDITADĂUGATĂ ÎN AUDITADĂUGATĂ ÎN AUDITADĂUGATĂ ÎN AUDIT

3.1. CONCEPTUL DE VALOARE ADĂUGATĂ

tandardele IIA utilizează termenul de valoare adăugată în

dezvoltarea conceptelor privind auditul intern, însă există multe

discuţii despre modalităţile de evaluare a acesteia. Analizând

procesele de producţie este mai uşor de stabilit valoarea

adăugată, deoarece această situaţie de cele mai multe ori este

evidentă.

În cazul auditului intern este dificilă munca de cuantificare a

valorii adăugate aduse entităţii auditate. Desigur, poate fi

considerată ca valoare adăugată schimbarea mentalităţii celor auditaţi,

recomandările privind evaluarea riscurilor şi reorganizarea sistemului

de control managerial, dar acestea sunt greu, dacă nu imposibil, de

S

505

cuantificat.

Managerii, în cea mai mare parte, aşteaptă sprijin în actul

decizional, prin concluziile şi recomandările oferite de auditul

intern, respectiv un ajutor efectiv, care obligă serviciul de audit să

devină un serviciu tot mai valoros pentru management.

Serviciile oferite de structura de audit intern se referă fie la

consilierea managementului pentru a face lucrurile mai bine, fie la

asigurarea funcţionalităţii sistemului de control intern, dar managerul

rămâne în final responsabil pentru deciziile luate.

În general, auditul intern este implementat prin aplicarea

standardelor de audit intern recunoscute internaţional. În

România există lege şi avem un cadru normativ şi procedural, în

continuă dezvoltare, iar standardele de audit intern devin o

practică în marea majoritate a entităţilor.

Standardele IIA sunt singurele recunoscute şi acceptate

pentru auditul intern pe plan internaţional şi ele oferă cadrul

necesar care garantează aplicarea celor mai bune practici în

domeniu.

Plusvaloarea muncii de audit nu este numai raportul său şi nici

chiar recomandările şi concluziile, care de fapt constituie un mijloc de

comunicare cu managementul entităţii auditate.

Valoarea auditului intern este reprezentată de capacitatea sa

de a îmbunătăţii sistemul de control intern al entităţii.

În acelaşi timp, auditorul intern este promotor al valorii

506

adăugate prin economiile pe care le generează, oportunităţile

pe care le crează, prin pierderile care pot fi evitate datorită

acţiunilor sale, dar şi un factor care asigură transparenţă în

activităţile organizaţiei şi contribuie la eficientizarea politicilor

acesteia.

Atingerea obiectivelor de mai sus, care stau în faţa auditului

intern, au la bază gestionarea şi analiza riscurilor, care reprezintă

o preocupare majoră şi pentru managementul general.

Managerii sunt de acord cu faptul că crearea şi promovarea unei

culturi de conştientizare asupra riscurilor în cadrul organizaţiilor

reprezintă o prioritate.

Totuşi, responsabilii auditului intern apreciază că aceştia nu acordă

suficientă atenţie evaluării propriilor riscuri cu care se confruntă şi nu

şi-au făcut o prioritate din formarea specialiştilor în această direcţie.

Activitatea de conducere încă se desfăşoară empiric, fără a

ţine cont de recomandările auditorilor şi a bunei practici

recunoscute în domeniu. Auditorii interni simt o modificare în

cultura organizaţională privitor la evaluarea riscurilor, dar nu

sunt optimişti cu privire la îmbunătăţirea atitudinii managerilor

în timp real.

Cultura de conştientizare asupra riscurilor, unde fiecare

angajat din cadrul organizaţiei joacă un anumit rol în

managementul riscului, are o percepţie redusă, ca dovadă că

majoritatea organizaţiilor au acordat prea puţină atenţie creării

507

unor sisteme pentru identificarea riscurilor potenţiale într-un

stadiu incipient prin constituirea unui sistem de avertizare timpurie

asupra tendinţelor riscurilor.

Din practică, a rezultat, în mod clar, că nici un proces de

gestionare a riscurilor nu este perfect pentru identificarea tuturor

eşecurilor şi pentru evitarea eventualelor “surprize”.

În general, la analiza eşecurilor financiare semnificative majoritatea

managerilor au evidenţiat drept cauze ale acestora următoarele:

• lipsă de conformitate cu politicile şi procedurile interne;

• riscurile neidentificate la timp;

• riscuri identificate, dar care au fost apreciate ca fiind

improbabile să se producă şi care au avut influenţe majore în

perioada imediat următoare;

• slăbiciuni ale sistemului de control intern ş.a.

Constatările prezentate mai sus au condus la o serie de

aprecieri defavorabile managementului, astfel;

− dacă nu s-au respectat politicile şi procedurile interne,

aceasta ne sugerează că managementul a eşuat în a-şi

îndeplini eficace unul din rolurile sale fundamentale;

− neidentificarea riscurilor sau aprecierea greşită că

riscurile identificate sunt improbabil să se producă,

demonstrează neacordarea atenţiei cuvenite acestei

activităţi;

508

− neactualizarea sistematică a analizei riscurilor şi lipsa

de preocupare pentru a-i determina pe managerii de

linie şi pe ceilalţi salariaţi să gândească, în condiţiile

existenţei riscurilor, propriile atribuţii pe care le

desfăşoară, contribuie la apariţia unor slăbiciuni în

sistemul de control intern al organizaţiei.

În această situaţie, auditorii interni trebuie să intervină mai

mult pentru a-i responsabiliza pe manageri. Astfel, se impune

ca directorii să înţeleagă recomandările auditului şi faptul că

ele trebuie transpuse în practică pentru evitarea, într-o măsură

mai mare, a eventualelor riscuri.

Asigurarea unui sistem de gestionare a managementului

riscurilor şi de implementare a unui sistem de control intern eficient

este probabil cea mai mare provocare pentru manageri, pe lângă care

şi auditorii interni au un rol vital de jucat.

Buna practică internaţională în domeniu şi rolul ce-i revine

comitetului de audit, acolo unde a fost constituit, în

monitorizarea performanţei managementului consideră că

directorii şi auditorii interni, care lucrează împreună în problema

evaluării riscurilor specifice entităţii şi a reorganizării sistemului de

control managerial, vor fi în stare să obţină o valoare adăugată mult

mai mare din partea structurii de audit intern.

509

În urma marilor scandaluri financiare din S.U.A., de anul trecut,

dezbaterea privind guvernarea corporativă care a urmat, a ajuns la

concluzia că rolul comitetului de audit încă nu îşi face simţite

ecourile.

În Marea Britanie şi Irlanda de Nord această dezbatere s-a

finalizat, până în prezent, printr-un raport, plătit de guvern, asupra

rolului pe care Comitetul de audit trebuie să-l joace într-o bună

guvernare, care a fost publicat sub numele de Raportul Smith şi

care probabil va avea un efect important asupra modului de lucru al

Comitetelor de audit intern în monitorizarea eficacităţii auditului

intern.

Spicuind din Raportul Smith:

• În activitatea practică a auditorilor interni există o

preocupare majoră referitor la faptul că aceştia pot fi implicaţi în

asigurarea asupra marilor riscuri de afaceri şi în acelaşi timp să nu aibă

acces sau acesta să fie restricţionat la toate informaţiile relevante care să

le permită să dezvolte şi să furnizeze asigurarea.

• În general, directorii şi şefii auditului intern sunt într-un

larg consens despre modul cum şi unde auditul intern furnizează

valoare, respectiv asigurarea că cele mai importante riscuri ale

afacerii (avem în vedere că şi administrarea unei instituţii publice

trebuie să fie tratată ca “o afacere”, adică profitabil) sunt

gestionate corespunzător şi asigurarea asupra cadrului general de

control intern că funcţionează în mod eficace.

510

• Din practică, rezultă că în timp ce directorii doresc ca

auditul intern să furnizeze asigurarea asupra riscurilor şi asupra

cadrului general de control intern, şefii compartimentelor de audit

intern ar dori să joace un rol mai important prin consultanţa pe care o

pot acorda, prin împărtăşirea celor mai bune practici. Directorii nu

simt că aceste “alte activităţi” ale auditorului intern sunt aşa de

importante, de aceea în viitor, auditorii interni ar trebui să caute

căile prin care să convingă managementul că activităţile de consiliere

pot genera valoare.

• Comitetele de audit, care au rolul de a verifica şi monitoriza

eficacitatea auditului intern, trebuie să găsească modalităţile de a

cuantifica valoarea acestuia prin adoptarea unei maniere de abordare

mai riguroasă a performanţei. Astfel, există oportunitatea pentru

auditul intern de a sugera metode alternative de măsurare a

performanţei care ar putea fi mai folositoare.

• Auditorii interni au nevoie de o bună înţelegere pentru a fi

capabili să monitorizeze situaţia în timp şi a aprecia dacă rolul

auditului intern are nevoie la rândul lui şi el de schimbare. Auditul

intern ajută la identificarea noilor riscuri cu care se pot confrunta

managerii, dar responsabilitatea pentru identificarea riscurilor

revine acestora.

• Comitetele de audit trebuie să se asigure că auditul intern

are resursele necesare şi acces la informaţii care să le permită să-şi

realizeze mandatul şi, de asemenea, să se convingă că acesta este

511

echipat să opereze în conformitate cu standardele profesionale şi

standardele proprii.

• Auditorii interni trebuie în permanenţă să aibă preocupări pentru

a furniza o valoare mai mare managerului şi nu numai pentru

solicitarea de resurse.

• Directorii consideră că auditorii interni trebuie să-şi dezvolte

abilităţile prin creşterea calităţii oamenilor şi a preocupărilor de a fi la

curent cu schimbările, să-şi lărgească gama şi adâncimea abilităţilor

disponibile, privind întreaga funcţie şi în relaţia cu fiecare auditor

individual.

Considerăm că multe aspecte vizate de Raportul Smith vor

fi, într-un orizont de timp foarte apropiat, preocupări curente şi

pentru managerii şi auditorii interni din entităţile româneşti.

3.2. CUANTIFICAREA VALORII ADAUGATE DE

AUDITUL INTERN

Apariţia cazurilor ENRON şi WORLD COM în U.S.A. şi a

altor scandaluri financiare în lume au pus auditul intern sub o

presiune crescută pentru asigurarea conducerii şi evaluarea

mai bună a cadrului general de control intern în scopul

reducerii riscurilor organizaţiei.

Valoarea pe care funcţia auditului intern o adaugă organizaţiei

512

presupune modalităţi concrete şi criterii de măsurare a acesteia.

În acest sens, şefii departamentelor de audit intern

evaluează valoarea pe care o furnizează organizaţiile printr-o

serie de indicatori care însă nu dau o măsură obiectivă a valorii

funcţiei de audit intern, astfel:

− “respectul general” pentru departamentul audit intern

manifestat din interiorul organizaţiei;

− calitatea constatărilor şi recomandărilor înaintate

managerilor;

− generarea de rapoarte la timp şi de bună calitate;

− prezentarea de rapoarte către Consiliul de administraţie

sau comitetul de audit;

− participarea la şedinţele Comitetului de audit sau a

Consiliului de administraţie;

− demonstrarea valorii “din mers”, în mod continuu;

− cercetarea formelor de satisfacţie a clienţilor sau

beneficiarilor;

− economiile şi eficienţa crescută datorate constatărilor

auditului intern, prin care consideră că au plătit anticipat

pentru costurile ce le produc;

− numărul de scrisori primite de la alte compartimente

ale organizaţiei pentru contribuţiile auditului intern în

proiectele de afaceri s.a.

513

Constatările de mai sus ridică multe întrebări importante, cărora

va trebui să le dăm răspunsuri adecvate în timp, astfel:

- auditul intern face ce trebuie?

- auditul intern furnizează valoare?

- cum îşi demonstreză auditul intern valoarea faţă de afacere?

- cum ştie auditul intern să ne convingă că şi-a îmbunătăţit

activitatea?

Recentele modificări ale conceptului guvernanţei

corporative în SUA, Marea Britanie, Canada s.a. urmăresc să

îmbunătăţească rolul directorilor non-executivi şi al

comitetului de audit. Astfel, va apare o presiune mai mare pe

auditul intern pentru a oferi conducerii asigurare şi pentru a

arăta că funcţia de audit intern furnizează valoare. Directorii

non-executivi sunt mai exigenţi, nefiind implicaţi direct, mai

ales în condiţiile în care firmele sunt cotate la bursă.

Regulile stricte ale guvernării corporative impuse prin

Amendamentul Sarbanes & Oxley, pretind o mai mare

răspundere a conducerii pentru exactitatea raportărilor

financiare ale organizaţiei. Aceasta va însemna că auditorii

interni vor fi sub o mai mare presiune pentru a oferi o

asigurare corespunzătoare managementului privind raportarea

financiară.

Noua situaţie creată va impune ca organizaţiile să-şi reanalizeze

514

eficienţa departamentelor de audit intern şi să se asigure că acestea

sunt echipate corespunzător pentru îndeplinirea sarcinilor. Aceasta

presupune că departamentele de audit intern trebuie să-şi stabilească

sisteme de măsurare a performanţelor pentru a dovedi că îşi

desfăşoară activităţile specifice în mod corespunzător.

Auditorii interni trebuie să ţină evidenţa economiilor concrete

pe care le produce munca lor. Spre exemplu, dacă auditorii

interni descoperă o plată dublă sau chiar o fraudă şi apoi iau

măsuri pentru recuperarea fondurilor respective de către

management, aceasta este o economie concretă pentru

organizaţie şi este un semn clar pentru a demonstra că funcţia

de audit intern adaugă valoare. De asemenea, este important

pentru auditorii interni să demonstreze că ei creează ”valoare

financiară” şi nu numai “asigurare”, deoarece este foarte greu să

evalueze asigurarea în bani concreţi.

Auditorii interni mai pot să urmărească şi să contabilizeze

beneficiile financiare produse de către managerii de linie care fac

schimbări în procesele organizaţiei urmare a recomandărilor făcute de

departamentul de audit intern. Schimbările în proceduri,

implementate de managerii de linie, recomandate de auditul

intern, cum ar fi: actualizarea unor activităţi de control intern,

revederea şi îmbunătăţirea procedurilor de lucru, propuneri de

reduceri a cheltuielilor şi a personalului, schimbarea

furnizorilor s.a., pot permite auditorilor interni să reclame şi

515

alte reduceri de costuri derivate în consecinţă, ca parte a

propriului program de valoare adăugată.

În acelaşi timp, valoarea auditului intern poate fi măsurată în

mod demonstrabil prin evaluarea a ceea ce ar fi impactul financiar

asupra organizaţiei în viitor, dacă, urmare auditului intern,

controlul intern sau procesele ar fi modificate sau îmbunătăţite

într-o perioadă dată. Costul implementării noilor activităţi de

control poate fi demonstrat că a fost mai redus decât înaintea

respectivelor schimbări prin diferenţa de costuri. De exemplu,

dacă auditorii interni sugerează schimbări asupra modului în

care procesele de aprovizionare vor fi conduse spre a

îmbunătăţi controlul care are loc, funcţia poate căuta

potenţialele diferenţe în economia de costuri, într-o perioadă

proiectată de un an, raportând conducerii că vor reduce

costurile de aprovizionare cu cât rezultă din calcul, spre

exemplu 25%.

Pentru măsurarea valorii pe care funcţia de audit intern o

adaugă organizaţiei mai există şi alte instrumente disponibile.

Multe organizaţii din lumea întreagă au folosit versiuni ale

“Tabelei de scor sinoptice”, propusă de TARLOK TEJI, partener al

firmei DELOITTE & TOUCHE13, ca metodă de măsurare a

performanţei departamentelor de audit intern al organizaţiilor.

13 Revista Internal Auditing & Bussiness Risk – The Institute of Internal Auditors UK and Ireland.

516

Această abordare permite alinierea măsurării performanţei cu

obiectivele organizaţionale prin managementul performanţei

strategice.

Folosind Tabela de scor sinoptică, departamentul de audit

intern delimitează domeniile principale unde el aduce valoare

suplimentară (beneficii) organizaţiei. Aceasta ar putea include

impactul funcţiei asupra performanţei financiare a organizaţiei,

concentrată pe client şi recomandările pe care le face

managerilor de linie pentru a îmbunătăţi procesele afacerii.

Departamentul de auditul intern, după consultarea cu

Comitetul de audit, defineşte care vor fi scopurile principale

pentru fiecare din aceste domenii, unde el adaugă valoare, şi

stabileşte obiectivele şi modul cum pot fi ele îmbunătăţite. De

exemplu, dacă unul dintre obiectivele-cheie ale organizaţiei

este să crească satisfacţia clienţilor, atunci auditul intern

trebuie să stabilească obiectivele şi cum acel scop poate fi cel

mai bine atins - prin scăderea timpilor de încasare, reducerea

numărului de reclamaţii de la clienţi s.a. Auditul intern poate

apoi să măsoare valoarea muncii sale prin calcularea măsurii

de reducere a timpilor de încasare şi a numărului de reclamaţii.

Deoarece fiecare organizaţie are obiective unice, fiecare tabelă

sinoptică de scor va fi de asemenea unică.

517

Tarlok Teji arată că această Tabelă de scor, tipică pentru şefii

auditului intern, trebuie să conţină mai multe dintre elementele

prezentate în tabelul 5.1 – Tabela de scor sinoptică a lui Tarlok Teji.

Perspective

Scopuri

Obiective

Măsurare

Clientul Creşterea

continuă a

satisfacţiei

clientului

- scăderea timpului

de încasare

- creşterea ponderii

livrărilor la timp

- reducerea

numărului de

reclamaţii ale

clienţilor

- timpul mediu de

încasare

- procentul de livrare la

timp

- numărul de reclamaţii

ale clienţilor

Financiar Creşterea

continuă a

performanţei

financiare

- scăderea costurilor

- creşterea vânzărilor

- creşterea cotei de

piaţă

- costul mediu unitar

- creşterea ratei de profit a

vânzărilor

- cota de piaţă

- rata de rentabilitate a

investiţiei

Afacerea

internă

Îmbunătăţir

ea continuă a

proceselor

interne ale

afacerii

- scăderea timpului

ciclului

- creşterea calităţii

- creşterea

productivităţii

- durata medie a ciclului

- numărul de defecte şi

numărul de articole

reparate

- producţia/lucrător

Sursa : Revista Internal Auditing & Bussiness Risk – The Institute of Internal Auditors U.K. and Ireland in association with Deloitte & Touche.

518

Tabelul 5.1 – Tabela de scor sinoptică a lui Tarlok Teji

Recent IIA din Marea Britanie şi Irlanda de Nord., a lansat

propria publicaţie asupra subiectului intitulat “Cadrul tabelei de scor

sinoptică pentru departamentele de audit intern”. Aceasta descrie

modul de folosire a tabelei pentru a măsura performanţa

departamentului propriu de audit intern faţă de obiectivele

strategice ale organizaţiei ca un întreg, identificând şase teme-

cheie asupra cărora conducerea auditului intern trebuie să se

aplece, atunci când dezvoltă cadrul tabelei sinoptice de scor

pentru măsurarea performanţei, şi anume:

a. să determine cum măsurarea performanţei auditului intern

reflectă misiunea funcţiei de audit intern;

b. să examineze eficienţa măsurării performanţei

departamentale de audit intern în reflectarea strategiei

organizaţionale;

c. să verifice dacă măsurarea performanţei include atât

indicatori de încasare mai rapidă a creanţelor, cât şi de

achitare mai întârziată a datoriilor;

d. să evalueze cum buna măsurare a performanţelor reflectă

propunerea de creştere a valorii adăugate de către

departamentul de audit intern;

519

e. să se asigure că legăturile între diferitele măsurări ale

performanţei sunt înţelese şi administrate în mod

corespunzător;

f. să determine dacă măsurarea performanţei sprijină rolul

strategic al funcţiei de audit intern în cadrul organizaţiei.

Publicaţia mai prezintă un proces în patru paşi pentru

dezvoltarea unui cadru al tabelei sinoptice de scor pentru funcţia de

audit intern privind evaluarea strategiei, desenarea,

vizualizarea, strategiei, identificarea măsurării performanţei,

rafinarea tabelei sinoptice, astfel:

− pentru a îndeplini evaluarea strategiei, şefii auditului

intern vor dori să facă o analiză SWOT respectiv

evaluarea punctelor tari, punctelor slabe,

oportunităţilor şi ameninţărilor a departamentului;

− concentrarea pe temele strategice-cheie în

dezvoltarea hărţii strategiei;

− identificarea măsurării performanţei în legătură cu

obiectivele strategice stabilite şi vizualizate în primii

doi paşi;

− procesul continuu de evaluare a utilităţii şi eficienţei

tabelei sinoptice de scor.

Unele departamente de audit intern au dezvoltat şi alte

abordări de etalonare pentru a arăta managementului că ele

520

furnizează valoare.

Alte departamente de audit intern au dezvoltat etaloane

pentru ca auditorii interni să poată evalua performanţa lor prin

comparaţie cu funcţiile de audit intern din alte organizaţii

similare.

Auditul intern trebuie să aibă metode de măsurare a

performanţelor realizate pentru a putea demonstra că îşi face bine

datoria, respectiv adaugă valoare organizaţiei.

Abordarea concretă de măsurare a performanţelor pe care

un departament de audit intern o adoptă, depinde de ceea ce

funcţia de audit încearcă să realizeze în cadrul organizaţiei şi

de scopurile organizaţiei. Problema este, totuşi, că trebuie să se

găsească modalităţi prin care auditorii interni să demonstreze

conducerii superioare şi consiliului de administraţie valoarea

pe care funcţia o adaugă afacerii/organizaţiei, atât în termeni

financiari cât şi strategici.

Într-o epocă în care înalta performanţă înseamnă totul,

auditorii interni trebuie să înveţe cum să dea socoteală pentru

propriile activităţi şi nu numai despre acelea ale altora din

cadrul organizaţiei.

Iată cum concluzionează aceasta David Viles14: “o funcţie de

audit intern trebuie să înţeleagă ce constituie valoare în ochii

14 Partner al Serviciului de analiză a riscurilor întreprinderii din cadrul firmei Deloitte & Touche din Marea Britanie.

521

acţionarilor, deţinătorilor de miză ai organizaţiei, să ierarhizeze acele

atribute şi apoi să măsoare şi să comunice performanţa sa permanentă

în acele domenii care contează şi care pot însemna o multitudine de

metode de măsurare financiare şi non-financiare”.

3.3 DIRECŢIILE DE ACŢIUNE PRIVIND VALOAREA

ADAUGATĂ A AUDITULUI INTERN

Fără o înţelegere clară a ceea ce conducerea într-adevăr

doreşte din partea auditului intern este dificil pentru acesta să

definitiveze şi să îmbunătăţească ceea ce are el de oferit. De

asemenea, dacă conducerea nu are o viziune despre cum şi unde

auditul intern adaugă valoare şi cum această valoare poate fi

măsurată şi crescută devine mai greu pentru el să îndrume, să

orienteze în mod eficient pentru a obţine mai multă valoare din

funcţia lui.

Intrarea în vigoare a Legii Sarbanes–Oxley din SUA, în 2002,

precum şi recentele rapoarte ale comitetelor de audit Smith şi

Higgs din Marea Britanie au făcut chiar mai important pentru

conducere unde şi cum ar putea să obţină cea mai mare valoare

din partea auditului intern. În viitor comitetele de audit intern şi

consiliile de conducere, în general este posibil să aştepte şi să

spere ca auditul intern să le prezinte o dare de seamă mai riguroasă

şi mai detaliată despre cum activităţile aduc mai mult profit

522

organizaţiei.

În 2002 Institutul Auditorilor Interni din Marea Britanie şi

Irlanda şi firma Deloitte & Touche au organizat o cercetare

comună printre practicienii auditului intern şi clienţii acestuia

pentru a înţelege mai bine aceste probleme, finalizate printr-un

studiu intitulat: „Valoarea la ordinea zilei”, un studiu detaliat

despre modul în care auditul intern adaugă valoare. Acest studiu

permite o comparaţie între viziunile, părerile şefilor

compartimentelor de audit intern şi acelea ale stakeholders, adică a

persoanelor care au interese în firma respectivă: acţionarii,

investitorii, managerii, salariaţii, comunităţile locale ş.a.

Analiza iniţială a rezultatelor studiului oferă auditorilor

interni câteva idei despre cum să răspundă mai bine problemelor

privind valoarea adăugată.

Cercetătorii şi practicienii abordează auditul intern cu

credinţa că acesta are capacitatea de a genera valoare mai mare

pentru organizaţiile în care există această funcţie, cu condiţia

rezolvării unor probleme (provocări) importante.

În termenii studiului, constatăm percepţia comună a unui

mesaj pozitiv pentru auditorii interni, în sensul că, conducerile

entităţii, în mod clar, au simţit că primesc o valoare mai mare de

la auditul intern şi sunt siguri că aceasta va creşte în anii

următori.

Totuşi, în acelaşi timp, cercetarea a descoperit că această

523

valoare este rareori măsurată sau evaluată în mod obiectiv, atât

de conducere cât şi de către auditori. Spre exemplu, câteva din

modurile de măsurare pe care respondenţii la studiu le-au folosit

pentru a-şi cuantifica valoarea ar putea fi interpretate ca

indicatori ai eficienţei procesului, cum ar fi: măsura în care

compartimentele de audit intern generează rapoarte la timp. De

asemenea 95% din şefii compartimentelor de audit intern au

folosit termenul de „respect general” pentru departamentul lor ca

o măsură a valorii. Conducerile au utilizat măsuri similare.

Dacă conducerile entităţilor sunt mulţumite de valoarea

funcţiei de audit intern mai este lipsa de măsurare a acesteia atât

de importantă? Unul dintre obiectivele principale ale şefului

compartimentului de audit intern este acela de a furniza valoare

afacerii / activităţii. Argumentul este acela că dacă auditorilor

interni li se cere să măsoare, să cuantifice şi să-şi demonstreze

valoarea generată, adusă într-o „manieră riguroasă” este mai

probabil ca ei să furnizeze valoarea exactă în lucrurile potrivite.

Viziunea conducerii asupra culturii organizaţiilor nu a fost

întotdeauna susţinută de experienţele auditului intern asupra a

ceea ce s-a întâmplat la nivel de bază. Auditul intern nu i-a ajutat

suficient pe manageri să cunoască organizaţia, să realizeze

obiectivele entităţii, să fundamenteze strategia.

În prezent majoritatea directorilor din consilii au căzut de acord cu

două căi dintre cele mai importante pentru ca auditul intern să adauge

524

valoare organizaţiei:

− furnizarea asigurării că riscurile majore ale afacerii sunt

gestionate în mod corespunzător;

− furnizarea asigurării cu privire la cadrul general al

controlului intern asupra funcţionalităţii eficiente a acestuia,

deşi au existat dezacorduri în jurul limitelor până la care să

existe această asigurare.

Şefii auditului intern au simţit că ar putea adaugă mai multă

valoare mergând dincolo de domeniile principale jucând mai

mult rolul de consultant, spre exemplu prin împărţirea,

generalizarea, transmiterea celor mai bune practici. Totuşi,

conducerile nu au împărtăşit entuziasmul auditorilor interni

pentru aceste activităţi şi nu au simţit că aceste aspecte ale rolului

auditului intern ar fi aşa de importante.

În concluzie 95% din cadrele de conducere din acest studiu au

declarat că statutul, rolul şi importanţa auditorilor interni a

crescut în ultimii trei ani. Atitudinea favorabilă faţă de auditul

intern este întemeiată pe crezul că funcţiile acestuia creează

valoare mai mare pentru organizaţiile lor, astfel:

− 70% din conduceri au apreciat, au clasificat şi au

estimat că există valoare adăugată furnizată de funcţiile

de audit intern;

− de asemenea, conducerile au evaluat că a crescut

525

valoarea pe care au primit-o în ultimii trei ani.

Cercetarea sugerează că punctele de acţiune care trebuie

luate în considerare sunt:

• directorii trebuie să stabilească şi să comunice valoarea

pe care o doresc de la auditul intern şi să monitorizeze

rezultatele;

• auditul intern trebuie să convină cu directorii,

managerii, administratorii cum gândesc ei să furnizeze

valoare adăugată;

• auditorii interni şi „stakeholders” trebuie să găsească

metode, obiective şi sisteme de măsurare pentru a-şi

demonstra valoarea;

• directorii din consilii trebuie să declare care cred ei că

trebuie să fie rolul auditului intern, privind furnizarea

asigurării asupra riscurilor majore;

• auditul intern şi directorii trebuie să-şi împărtăşească

informaţii şi să-şi schimbe opinii cu scopul de a stabili o

viziune comună asupra riscurilor majore care plutesc

asupra entităţii.

• auditorii interni trebuie să ridice gradul de

conştientizare asupra eşecurilor acţiunilor

compartimentelor de control, fiind o cauză principală a

„surprizelor”.

526

Implicaţia aici este aceea că directorii încurajează auditul

intern să fie mai orientat către afacere, dar ei nu vor ca auditul

intern să piardă din vedere rolul fundamental, acela de a furniza

asigurare independentă privind eficacitatea gestionării riscurilor şi

funcţionării cadrului controlului.

Dacă funcţiile de audit intern doresc într-adevăr să-şi extindă

contribuţia în esenţă, atunci trebuie să rezolve această provocare

de a măsura valoarea adăugată şi de a demonstra conducerii că ei

pot să creeze valoare reală din toate activităţile pe care le

desfăşoară.

3.4. ASIGURAREA CALITĂŢII – PREMISĂ PENTRU

DEMONSTRAREA VALORII ADĂUGATE A AUDITULUI

INTERN

Auditorii interni au folosit tehnicile de asigurare a calităţii

ca mijloace de a îmbunătăţii serviciile pe care le furnizează de

mulţi ani.

IIA a promovat asigurarea calităţii în ”Standardele pentru

Practica Profesională a Auditului Intern” în urmă cu ceva timp.

Standardele 1312 cere ca ”evaluările externe, cum ar fi

verificările de asigurare a calităţii, trebuie să fie executate cel

mult la fiecare 5 ani de un consultant calificat independent sau

527

de echipe de experţi din afara organizaţiei”, în timp ce

Standardul 1320 prevede ca ”şeful executiv al departamentului

de audit intern trebuie să comunice rezultatele evaluărilor

externe către Consiliul de administraţie”.

Mai întâi, consiliile nu vor mai tolera probabil, din ce în ce

mai mult, orice fel de asigurare bazată pe practici necorespunzătoare

de guvernanta corporativă care nu au fost evaluate de auditul

intern, în special în lumina concentrării crescute pe guvernanta

corporativă din cauza întâmplărilor cu Ewron şi WorldCom în

SUA şi a rapoartelor Higss şi Smith din Marea Britanie. Apoi,

în al doilea rând, toate departamentele de audit intern vor trebui să

aibă o solidă asigurare a calităţii, pentru a se conforma cu ultimele

standarde profesionale.

În urma acestor scandaluri financiare internaţionale auditorii

interni pot să se aştepte la întrebări dure despre ”independenţa şi

competenţa departamentului”, conform afirmaţiei lui Jeffrey

Ridley15, ca parte a acestor evaluări. De asemenea, auditorii interni

pot să se aştepte la întrebări foarte dificile despre independenţa şi

competenţa departamentului, împreună cu provocări ale credibilităţii

instrumentelor folosite pentru producerea opiniilor şi sfaturilor

privind riscul şi controlul.

Atingerea unor înalte niveluri de profesionalism în practica

auditului intern va depinde întotdeauna de calitatea asigurării 15 Profesor colaborator de audit intern la Universitatea South Bank din Londra.

528

cuprinse în acest proces. Auditorii externi deja recunosc

aceasta prin standarde obligatorii de asigurare a calităţii,

stabilite de către organele de reglementare şi în conformitate cu

toate practicile.

Corpul profesional global al auditorilor interni (IIA Inc), în

declaraţiile sale directoare pentru auditorii interni

profesionişti, a recunoscut necesitatea asigurării calităţii

activităţii de audit intern încă de la începutul anilor 1970.

Totuşi, după cum scrie în cel mai recent buletin profesional

al IIA ”Îndeplinirea cerinţelor de asigurare a calităţii în sec 21”,

studiile din întreaga lume prea adesea arată o lipsă a

programelor de asigurare a calităţii şi reglementarea lor în activităţile

de audit intern, atât de către auditorii interni, cât şi de aceia

cărora ei le raportează.

Noul ”Cadru de Practici Profesionale” emis la începutul

anului 2002 de IIA Inc., prin Standardul 1300, introduce o

cerinţă obligatorie pentru şefii departamentelor de audit intern

de a ”dezvolta şi de a menţine un program de asigurare şi

îmbunătăţire a calităţii care să acopere toate aspectele activităţii de

audit intern şi care să-i monitorizeze permanent eficacitatea”.

Cadrul programului de calitate – parte a Standardelor

profesionale privind programul de asigurare şi îmbunătăţire a

529

calităţii16, care trebuie pregătite de către departamentele de

audit intern, conform Standardului 1300 – care precizează că

”procesul de monitorizare a acestui program trebuie să includă

atât evaluări interne, cât şi externe, ale căror rezultate trebuie

prezentate Consiliului de Administraţie”. De asemenea,

adaugă că ”programul trebuie să fie astfel conceput încât să ajute la

activitatea de audit intern să producă valoare adăugată şi să

amelioreze operaţiunile organizaţiei şi să ofere asigurare că activitatea

de audit intern se desfăşoară în conformitate cu Standardele IIA şi

Codul deontologic al profesiei de auditor intern.

Această directivă importantă construieşte o punte esenţială

de calitate între auditul intern şi management şi deschide uşa

către noi angajamente pentru auditul intern prin noile servicii

pe care poate să le ofere. Dar ea mai cere tuturor auditorilor

interni să aibă ”o bună înţelegere a principiilor de calitate” afirma

un recent buletin profesional al IIA.

Principiile de calitate nu sunt noi. Ele sunt atât naţionale,

cât şi internaţionale şi sunt folosite de multe organizaţii pentru

a realiza calitatea pentru produsele şi serviciile lor. Astfel,

există culturi privind calitatea şi premii pentru realizarea

calităţii firmelor şi ele formează cadrul pentru elaborarea

Cărţilor de calitate în cadrul firmelor.

Un asemenea grup de standarde de asigurare a calităţii este ISO 16 Vezi Capitolul – Programul de asigurare şi îmbunătăŃire a calităŃii activităŃii de audit.

530

9000, care reprezintă o serie de standarde în proces de dezvoltate

pentru managementul calităţii şi asigurarea ei, stabilite de

Organizaţia Internaţională pentru Standarde, cu sediul în Elveţia.

Publicate pentru prima oară în 1987, seria ISO 9000 a înlocuit

britanica de standarde BS – 5750. Astăzi, circa 100 de ţări au

adoptat ISO 9000, inclusiv Marea Britanie. În 1996, într-un

studiu de pionierat intitulat ”Standardele internaţionale de

calitate: implicaţii pentru auditul intern”, IIA au cercetat şi

publicat implicaţiile la nivel mondial ale ISO 9000 asupra

asigurării calităţii în activităţile de audit intern.

IIA a recomandat ca departamentele de audit intern să dezvolte în

mod obligatoriu şi să menţină un program de asigurare şi

menţinere a calităţii care să acopere toate aspectele activităţii

de audit intern, şi să monitorizeze în mod permanent eficacitatea,

îmbunătăţirea continuă şi inovarea, care vor reprezenta cheia către

eficienţa tuturor departamentelor de audit intern.

531

CAPITOLUL IV

STANDARDIZAREA AUDITULUI

INTERN

4.1. ORGANIZAREA INTERNATIONALA A AUDITULUI INTERN

uditul intern desfăşurat în cadrul organizaţiilor este o

funcţie, exercitată în baza standardelor profesionale ale

auditului intern acceptate pe plan internaţional. În acest sens,

auditorii interni se supun unor reguli comune pe care şi le-au

impus, dar care au, totuşi, un caracter relativ, în funcţie de

cultura specifică organizaţiei şi cultura naţională.

Organizarea internaţională a activităţii de audit intern a

fost iniţiată prin fondarea Institutului Auditorilor Interni17 – IIA

în anul 1941, în SUA, cu sediul în Orlando, Florida. Începuturile au

fost marcate puternic de originile sale anglo-saxone, dar

17 The Institute of Internal Auditors – IIA.

A

532

internaţionalizarea s-a realizat progresiv, pe măsura afilierii altor

institute naţionale şi chiar a unor membri individuali.

În comparaţie cu organismele de contabilitate care, de

obicei, sunt alcătuite la nivel naţional, profesia de auditor intern

este organizată la nivel global şi reprezentată pe plan

internaţional de Institutul Auditorilor Interni - IIA din SUA şi în

Europa de Confederaţia europeana a institutelor de audit intern –

ECIIA.

IIA este liderul recunoscut în domeniu având ca

preocupare esenţială menţinerea şi dezvoltarea standardelor

internaţionale privind practica auditului intern, precum şi

formarea auditorilor interni.

În prezent, la IIA s-au afiliat peste 100 de institute

naţionale ale auditorilor interni şi membri din peste 165 de ţări,

dintre care mai mult de 150.000 sunt posesori ai Certificatului de

Auditor Intern - CIA18, care este o atestare recunoscută

internaţional.

Auditorii interni nu sunt obligaţi să fie membri ai IIA, dar

sunt obligaţi, dacă se consideră profesionişti, să se conformeze

Standardelor Internaţionale de Audit Intern şi ghidurilor pentru

practicarea profesiei, publicate în mai multe ediţii, respectiv 1978,

2000 şi 2004, şi elaborate de IIA. De asemenea, trebuie să

18 The Certified Internal Auditor – CIA.

533

respecte Codul de etică al profesiei de auditor intern indiferent de

ţara de origine sau de ţara în care îşi practică profesia.

În România s-a înfiinţat Asociaţia Auditorilor Interni din

România – AAIR19, afiliată la Institutul Global al Auditorilor Interni

– IIA din SUA şi Confederaţia europeana a institutelor de audit intern

– ECIIA.

IIA din SUA are o bogată activitate în domeniul pregătirii

profesionale, de cercetare şi de publicistică, concretizată în:

- organizarea anuală a examinărilor profesionale pentru

obţinerea calităţii internaţionale de CIA, prin rotaţie,

în diferite oraşe ale lumii, spre exemplu în 2007 s-a

organizat la SINGAPORE;

- stabilirea şi actualizarea sistematică, pe baza cercetărilor

proprii şi a practicii internaţionale, pentru toţi membri

săi, a standardelor internaţionale în domeniu;

- redactarea revistei „Auditorul intern“ (The Internal

Auditor)20;

- elaborarea şi actualizarea periodică a „standardelor

internaţionale de bună practică în domeniu“;

19 AsociaŃia Auditorilor Interni din România – AAIR, a luat fiinŃă în anul 2004, fiind o asociaŃie profesională şi reprezentând un forum de dezbatere pentru profesioniştii din domeniu. La această asociaŃie în prezent s-au afiliat peste 350 de membri, auditori interni din sectorul public sau privat. 20 Revista “Auditorul intern” editată de IIA şi publicată în SUA, şi revista “Auditul intern şi managementul riscurilor”, editată în Regatul Unit al Marii Britanii şi Irlandei de Nord, sunt periodice lunare, traduse în Ńările membre ale IIA, cum este şi România.

534

- organizarea de conferinţe şi colocvii pentru dezbateri de

specialitate la nivel internaţional, prin rotaţie, în diverse

zone geografice.

Elaborarea standardelor de către IIA a fost un proces în

timp, realizat prin parcurgerea sistematică a mai multor etape,

astfel:

• în anul 1947 s-a redactat „Declaraţia responsabilităţilor“,

care a definit obiectivele şi domeniul de acţiune a

auditului intern;

• în anul 1974 s-au elaborat „Standardele auditului intern“;

• în anii 1981, 1991 şi 1995, au fost revizuite standardele de

audit intern, datorită evoluţiei funcţiei de audit intern, în

întreaga lume;

• în anul 1999, comitetul de direcţie al IIA a creat un grup

de lucru pentru a vedea dacă există diferenţe privind

modul de aplicare a standardelor în lume, dacă

standardele pot fi îmbunătăţite şi cum se poate realiza

aceasta;

• în anul 2002, pe baza studiului realizat de grupul de lucru,

în Australia, s-au actualizat standardele de audit intern,

varianta aceasta fiind în vigoare în prezent în România.

Studiul realizat de grupul de lucru a fost coordonat de

Australia, care a implicat peste 800 de persoane la nivel

internaţional, respectiv profesori, auditori, cercetători şi

535

studenţi, pornind de la cadrul de competenţă al

auditului intern din 1998 şi studiile realizate de diferite

universităţi;

• în 2004, a avut loc ultima actualizare a standardelor de

audit intern, când s-a modificat şi definirea conceptului de

audit intern, prin introducerea unor elemente ale

guvernanţei corporative.

Concluziile studiilor realizate de-a lungul timpului au făcut

referiri în principal la următoarele aspecte:

• auditul intern se bazează pe evaluarea riscurilor;

• profesionalismul trebuie să fie al echipei;

• profesia se schimbă, astfel a evoluat şi sloganul sau

paradigma auditului intern, de la o activitate care dă

asigurare managerului pentru funcţionalitatea sistemului de

control intern la o activitate care adaugă valoare organizaţiei;

• rolul auditorului intern a suferit o metamorfoză,

respectiv de la o persoană care îi informa pe acţionari la

o persoană care urmăreşte schimbarea pozitivă a

organizaţiei;

• s-a stabilit şi structura Îndrumătorului auditorului intern,

care ar trebui să fie:

− nivelul 1 – codul deontologic şi standardele de audit

intern (standardele de calificare şi standardele de

funcţionare);

536

− nivelul 2 – consultanţă practică;

− nivelul 3 – dezvoltarea de practici, cercetări

fundamentale, publicaţii profesionale, seminarii şi

conferinţe.

• nivelurile 1 şi 2 se compun din standarde care sunt

obligatorii,

iar nivelul 3 conţine standarde şi ghiduri cu caracter

facultativ, aşa cum

rezultă din figura 8.1. – Îndrumătorul auditorului intern;

• se conturează tot mai pregnant rolul preventiv al

auditului intern;

• interesează, în mod special, plusvaloarea pe care o

adaugă auditorii interni organizaţiei.

Managerii care au urmărit rezultatele studiilor au considerat

prea extinse atribuţiile auditorilor interni şi au întrebat dacă nu

cumva aceştia au senzaţia că ei conduc organizaţiile.

CODUL DEONTOLOGIC

STANDARDE DE CALIFICARE

STANDARDE DE FUNCłIONARE

STANDARDE DE IMPLEMENTARE

DEFI

NIRE

A AU

DITU

LUI I

NTE

RN

ACTI

VITĂ

łI D

E AS

IGUR

ARE

ACTI

VITĂ

łI D

E CO

NSIL

IERE

GHIDURI PRACTICE DE ÎNDRUMARE MAN

UALE

DE

AUDI

T IN

TERN

537

GHIDURI AJUTĂTOARE DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

Figura 6.1. Îndrumătorul auditorului intern

Studiul internaţional realizat de grupul de lucru al

universităţilor sub coordonarea Australiei, prin aceste concluzii, a

contribuit la actualizarea standardelor profesionale, respectiv a

bunei practici în domeniu, care au intrat în vigoare începând cu 1

ianuarie 2002.

Rezultatele acestui studiu au contribuit la o serie de

schimbări cu privire la funcţia de audit intern, respectiv o

focalizare pe managementul riscului, în apropierea managerilor

care se ocupă cu monitorizarea activităţilor, şi scopul

auditului intern de detectare s-a transformat în unul de

prevenire a apariţiei riscurilor majore.

De asemenea, mai există o schimbare importantă, în sensul

că răspunderea auditorilor interni de a nu greşi în evaluările pe

care le efectuează s-a transferat asupra managerului general,

căruia îi revine sarcina implementării obiectivelor stabilite.

4.2. STANDARDELE DE AUDIT INTERN

IIA a elaborat Standardele profesionale ale auditului

intern (Anexa nr. 9), care cuprind mai multe componente,

structurate logic într-un tot unitar, care ghidează activitatea

538

auditorilor interni şi sunt recunoscute de practicienii în

domeniu, şi anume:

- Codul deontologic al auditorului intern;

- Standardele de atribut – seria 1000 – denumite şi

Standarde de calificare;

- Standardele de realizare – seria 2000 – denumite şi

Standarde de funcţionare;

- Standardele de aplicare practică – seria AP 1000 şi seria

AP 2000 – care sunt Standarde de implementare

practică.

Auditul intern se efectuează în diferite entităţi, deci în medii

culturale şi juridice eterogene, având mărimi, structuri şi

obiective diverse, precum şi specialişti care, la rândul lor, sunt

formaţi de şcoli diferite, cu practici diferite. Toate aceste

particularităţi pot influenţa într-o măsură mai mare sau mai

mică practica auditului intern din fiecare mediu.

Din aceste considerente, pe plan internaţional standardele

de implementare practică ale auditului intern, nu sunt

obligatorii, dar reprezintă buna practică profesională în

domeniu, recunoscută de majoritatea profesioniştilor,

indiferent de mediul în care îşi desfăşoară activitatea şi pe baza

cărora aceştia îşi elaborează propriile standarde de aplicare a

auditului intern.

539

Standardele profesionale de implementare practică ale

auditului intern contribuie la:

• definirea principiilor de bază pe care practica auditului

intern

trebuie să le urmeze;

• furnizarea unui cadru de referinţă în vederea realizării

şi promovării unei game largi de activităţi de audit

intern, care

să aducă un plus de valoare propriei organizaţii;

• favorizarea îmbunătăţirii proceselor şi operaţiilor

organizaţiei;

• stabilirea prin criterii de apreciere a funcţionării

auditului intern, a performanţelor acestuia.

Standardele de audit intern ale IIA, care cuprind toate cele trei

categorii de standarde, prezentate anterior, sunt standarde

recunoscute şi acceptate pe plan internaţional, şi sunt în

permanenţă actualizate pentru îmbunătăţirea practicii în

domeniu şi minimalizarea posibilelor conflicte de interese.

4.2.1. CODUL DEONTOLOGIC AL AUDITORULUI INTERN

Codul deontologic reprezintă o declaraţie asupra valorilor şi

principiilor care trebuie să călăuzească activitatea şi practica

cotidiană a auditorilor interni.

540

Codul deontologic este singura componentă în care se

enunţă principiile şi modul de aplicare pe care auditorul intern

trebuie să le respecte, pentru a nu se îndepărta de prevederile

standardelor în realizarea misiunilor de audit intern.

Codul deontologic enunţă patru principii fundamentale, şi

anume:

− integritatea, constituie baza încrederii acordate

auditorilor interni;

− obiectivitatea, legată direct de independenţă;

− confidenţialitatea, absolut necesară, cu excepţia

situaţiilor prevăzute de lege;

− competenţa, care implică permanenta actualizare a

cunoştinţelor

teoretice şi practice.

Principiile deontologice prezentate mai sus au la bază 12

reguli de conduită21, care pot fi rezumate astfel:

− a îndeplini într-un mod corect misiunile;

− a respecta legea;

− a nu participa la activităţi ilegale;

− a respecta etica;

− a fi imparţial;

21 Jacques Renard, Teoria şi practica auditului intern, lucrare editată de Ministerul FinanŃelor Publice printr-un proiect finanŃat de PHARE, Bucureşti, 2002, pp. 39-40.

541

− a nu accepta nimic care poate să compromită sau să

influenţeze deciziile;

− a evidenţia faptele semnificative;

− a proteja informaţiile;

− a nu urmări beneficii personale;

− a nu face decât ceea ce se poate face;

− a urmări îmbunătăţirea competenţelor;

− a respecta standardele în domeniu.

Aceste reguli de conduită doresc să arate calea strictă a

rigorii profesionale pe care trebuie s-o urmărească auditorii

interni. Desigur, nu este uşoară aplicarea lor în practică, mai

ales în perioada de tranziţie de la un sistem la altul, când

problemele legate de morală suferă, şi au prioritate cele legate

de constituirea capitalului primar într-o economie de piaţă

concurenţială, unde încă se afla în prezent şi România.

Totuşi auditorii interni nu trebuie să se abată de la cele

patru principii fundamentale, pentru a nu se îndepărta de la

scopul funcţiei de audit intern prevăzut în standarde.

a. Integritatea

Integritatea implică corectitudine în desfăşurarea

misiunii de audit intern, onestitate în realizarea acţiunilor

specifice şi sinceritate în dialogurile purtate cu cei auditaţi.

542

Relaţiile cu colegii şi relaţiile externe trebuie să se bazeze pe

aceleaşi valori.

Pentru a realiza activitatea de audit intern, în consens cu

valorile de corectitudine, onestitate şi sinceritate trebuie

dezvoltat un mediu care să ofere baza pentru încrederea

generală în toate activităţile desfăşurate de echipa de audit

intern, care trebuie să le exercite în mod profesional.

Integritatea presupune şi ideea de a nu avea standarde

duble. În acest sens trebuie să avem în vedere „să spunem ce

facem şi să facem ceea ce am spus“, adică să vorbim aceeaşi limbă,

să transmitem acelaşi mesaj.

Exemplul 1: Audităm un serviciu al entităţii şi începem cu

lucruri frumoase, explicându-le că suntem acolo pentru a-i ajuta,

pentru a le oferi consultanţă, când este cazul, dar deja am acceptat

o serie de servicii exagerate din partea lor. Cum credeţi că va fi

privită intervenţia noastră în aceste circumstanţe?

Exemplul 2: Discutăm în cadrul serviciului auditat despre

problema reducerii costurilor şi după aceea întrebăm: „Aveţi pentru noi

o maşină la dispoziţie, un telefon, un televizor ş.a.?“ În aceste condiţii

propunerile noastre privind reducerea costurilor mai pot avea vreun

impact?

Integritatea în abordarea practică presupune să avem

încredere în oameni. Ei trebuie să simtă că auditorul intern

tratează toate problemele în mod egal, pentru toţi angajaţii la fel,

543

nu face concesii pentru EA sau pentru EL. În aceste condiţii

sfaturile şi recomandările auditorilor interni vor fi acceptate,

altfel oamenii vor afirma, mai devreme sau mai târziu, că „nu este

ceea ce spune că este“, „are sisteme de valori duble“.

Desigur, nu este uşor, dar este aproape obligatorie această

practică, care este valabilă pentru toţi oamenii, dar în mod

special pentru auditorii interni. De asemenea, şi în colectivul

nostru trebuie să creăm un mediu în care să putem împărtăşi

aceste valori.

Integritatea este un principiu foarte complex, cu multe

lucruri în spatele său. Aceste lucruri sunt valabile pentru

auditorii interni, dar şi pentru structurile de audit din care fac

parte aceştia. Auditorii interni trebuie să-şi desfăşoare

activitatea în mod profesional, atât cu EL, cât şi cu EA.

Exemplul 3: Un coleg auditat îmi spune că pe EL l-am verificat, dar

pe EA nu. Eu trebuie să pot să demonstrez că nu am făcut-o pentru că

în zona aceea riscurile erau foarte mici sau pentru că nu au existat

riscuri. Nu este întotdeauna simplu, dar trebuie să găsesc o

modalitate de a face ceea ce trebuie în mod profesional.

Toţi membrii echipei de audit intern trebuie să

demonstreze integritate în toate aspectele muncii lor, şi aceasta

înseamnă să fie o echipă. Relaţiile cu colegii, ca şi cu prietenii,

trebuie să fie bazate pe corectitudine, onestitate şi sinceritate.

544

Aceasta înseamnă că auditorii interni pot să-şi ceară scuze sau să

recunoască faptul că lucrul respectiv trebuia făcut în alt mod.

Exemplul 4: Auditorul intern îi poate ajuta pe oameni şi

spunând: „Da, am greşit şi voi corecta situaţia, de aceea sunt aici. Am

avut o zi proastă şi recunosc, iar în ziua următoare pot relua acel

lucru spre analiză.“

În activitatea noastră trebuie să vedem lucrurile pe care

vrem să le spunem şi să găsim momentul potrivit pentru a le

spune, adică nu putem aborda oricum toate lucrurile şi în orice

moment. Este nevoie de dialog în echipă şi discuţie cu şeful

structurii de audit intern.

b. Obiectivitatea

Obiectivitatea este o stare de spirit, o atitudine ce ne va

permite să privim informaţiile şi să le examinăm cu

imparţialitate, fără a fi influenţaţi de părerile personale, interesele

personale sau aprecierile altora. Auditorii interni trebuie să vadă

lucrurile aşa cum sunt ele, independente de fapte colaterale, şi să-

şi formeze propria părere.

Membrii echipei de audit intern trebuie să afişeze o

obiectivitate profesională adecvată pe parcursul desfăşurării

misiunii, pentru a fi credibili atunci când îşi prezintă propriile

constatări, recomandări şi concluzii.

545

Auditorii interni au obligaţia de a se abţine de la orice

activitate în care au un interes personal şi care astfel le poate

afecta obiectivitatea.

În practică se impune ca auditorii interni să facă dovada

obiectivităţii şi imparţialităţii lor în întreaga activitate şi în

mod deosebit în etapa de redactare a rapoartelor, de

formulare cu corectitudine şi onestitate a constatărilor şi

recomandărilor reieşite din evaluarea entităţii auditate.

Obiectivitatea lor trebuie să se bazeze exclusiv pe dovezile de

audit obţinute în conformitate cu metodologia specifică.

Exemplul 5: În faza de redactare a raportului, auditorii forţează

constatările şi scot recomandările dorite, dar ulterior sunt anulate în

faza de conciliere. Cui îi slujeşte un asemenea comportament?

Nimănui, dar imaginea auditorilor interni rămâne suficient de

afectată pentru ca pe viitor aceştia să fie priviţi cu circumspecţie.

c. Confidenţialitatea

Membrii echipei de audit intern trebuie să păstreze

informaţiile pe care le primesc în cadrul activităţilor desfăşurate.

În practică nu trebuie să existe nici o divulgare neautorizată a

informaţiilor, decât dacă există o cerinţă profesională sau

legală pentru aceasta.

Auditorii interni sunt obligaţi să păstreze informaţiile în

posesia cărora intră prin atribuţiile ce le revin. Ei au acces la

orice informaţii, unele chiar foarte personale, conform

546

procedurilor, dar aceste informaţii le primesc în funcţie de

modul cum lucrează, altfel nu le mai primesc. Toţi facem şi

lucruri pe care ulterior le regretăm. Aceste informaţii nu

trebuie divulgate sau comentate, ci trebuie utilizate, eventual

discutate, în echipă.

Exemplul 6: Informaţiile primite şi mai ales cele personale nu

trebuie spuse nici dacă ne aflăm la o zi aniversară. Oamenii îşi pot da

seama că manipulăm informaţiile. Dacă nu vom fi confidenţiali în

lucruri minore, cine ni le va mai încredinţa pe cele majore?

Informaţiile confidenţiale obţinute în cursul desfăşurării

misiunilor de audit este obligatoriu să nu fie folosite în interes

personal.

Practica noastră trebuie să ne spună când am mers prea

departe şi să ne corectăm, iar unele lucruri mai complexe să le

discutăm cu şeful compartimentului de audit intern. Astfel

auditorii interni trebuie să fie capabili să discute cu

persoanele care au greşit şi şi-au recunoscut greşeala, absolut

normal, în ziua următoare, ca şi cum nu s-ar fi întâmplat nimic.

Confidenţialitatea mai înseamnă şi atenţia pe care trebuie

să o aibă auditorul intern cu documentele colectate şi mai ales

cu documentele cu conţinut negativ. Acestea nu trebuie să fie

disponibile oricând şi la dispoziţia oricui.

d. Competenţa

547

Auditorii interni trebuie să se comporte profesional şi să

aplice standardele în litera şi sensul lor, în cadrul misiunilor

desfăşurate. De asemenea, membrii echipei de audit trebuie să

aplice cunoştinţele, experienţa şi priceperea dobândită în comun,

pentru a se achita de îndatoririle ce le revin.

Auditorii interni trebuie să cunoască standardele de

audit intern şi standardele de bună practică profesională

naţionale, şi să nu accepte misiuni pentru care nu au

competenţa necesară.

În practică auditorii interni se confruntă întotdeauna cu cei

auditaţi, care ştiu mai multe decât ei, deoarece în primul rând ei

fac zilnic aceste lucruri şi poate de ceva timp.

Auditorii interni trebuie să fie experţi în audit intern, în

administrarea şi evaluarea riscurilor, în implementarea sistemelor de

management şi control intern, dar mai ales în comunicare şi să

exploateze corect şi eficient informaţiile pe care le primesc.

Auditorii interni trebuie în mod obligatoriu să aibă

cunoştinţe de bază privind contabilitatea şi sistemul de

tehnologie a informaţiei (IT) şi să ştie lucrurile pe care trebuie să

le ştie şi să poată aplica ceea ce ştiu. Cunoştinţele înseamnă teorie,

dar şi practică.

Exemplul 7: O maşină nu o poţi conduce decât după ce ai învăţat

codul rutier şi regulile de circulaţie.

548

Cunoştinţele, abilităţile, experienţa şi priceperea, toate

înseamnă la un loc competenţă profesională. Aceasta este foarte

complexă, de aceea trebuie ca membrii echipei în ansamblu să

dobândească cunoştinţele şi abilităţile necesare şi să se

completeze reciproc în activităţile de derulare a misiunilor de

audit intern.

Exemplul 8: Reevaluarea aplicării acestor principii în practica mea

de auditor s-ar putea referi la:

• INTEGRITATE

− să respect în totalitate principiile standardelor în

domeniu;

− să evit excepţiile din activitatea mea.

• OBIECTIVITATE

− să fiu atent la ce misiuni de audit voi fi repartizat, care să

nu-mi afecteze obiectivitatea.

• COMPETENŢA

− să nu-mi actualizez sistematic cunoştinţele privind AI,

ERM şi SMC22, adică elementele guvernanţei corporative;

− să-mi însuşesc structura organizatorică a entităţii;

− să-mi actualizez cunoştinţele privind partea practică;

− să mă documentez în probleme de IT.

• CONFIDENŢIALITATE

22 AI, ERM şi SMC respectiv auditul intern, managementul riscurilor pentru întreaga organizaŃie şi sistemele de control managerial, care sunt componentele guvernanŃei corporative.

549

− să-mi îmbunătăţesc stilul de lucru şi de comunicare în

echipă, fiind într-un colectiv nou;

− să adopt şi să respect principiile sănătoase şi buna practică

recunoscută în domeniu.

Lucrurile pe care ne-am propus să le schimbăm în practica

noastră trebuie să fie clare, concrete şi chiar ambiţioase şi să fim

siguri că le putem aplica. Astăzi schimbăm un lucru, mâine

altul ş.a.m.d., şi astfel putem zice: „Într-adevăr mi-ar plăcea şi

acest lucru să-l pot schimba în activitatea mea.“

Auditorii interni nu au şi nici nu pot avea toate competenţele, de

aceea trebuie să învăţăm unii de la alţii, să lucram în echipă pentru

a fi mai „bogaţi“ cu fiecare misiune realizată.

În România, în anul 2002 a fost elaborat Codul privind

conduita etică a auditorului intern, care apoi a fost modificat şi

completat în anul 200423.

4.2.2. STANDARDELE DE CALIFICARE

Standardele de calificare sau de atribut enunţă caracteristicile

structurilor de audit şi persoanele individuale implicate în

efectuarea activităţilor de audit intern şi se compun din patru

standarde principale, respectiv:

• 1000 – Misiuni, competenţe şi responsabilităţi;

• 1100 – Independenţă şi obiectivitate;

• 1200 – Competenţă şi conştiinţă profesională; 23 O.M.F.P. nr. 252 din 3 februarie 2004, pentru aprobarea Codului privind conduita etică a auditorului intern, publicat în Monitorul Oficial, nr. 128, din 12 februarie 2004.

550

• 1300 – Program de asigurare şi de îmbunătăţire a

calităţii.

Aceste standarde se dezvoltă în mai multe standarde

subsidiare, denumite şi standarde de implementare practică,

prezentate în Anexa 9 – Standardele de audit intern, coloana

1.

4.2.3. STANDARDELE DE FUNCŢIONARE

Standardele de funcţionare sau de realizare descriu activităţile

de audit intern şi definesc criteriile de calitate pentru măsurarea

acestora şi se compun din şapte standarde principale, respectiv:

• 2000 – Gestionarea auditului intern;

• 2100 – Natura activităţilor;

• 2200 – Planificarea misiunii;

• 2300 – Realizarea misiunii;

• 2400 – Comunicarea rezultatelor;

• 2500 – Supravegherea acţiunilor de evoluţie;

• 2600 – Acceptarea riscurilor de către direcţia generală.

Aceste standarde se dezvoltă în mai multe standarde

subsidiare, denumite şi standarde de implementare practică,

prezentate în Anexa 9 – Standardele de audit intern, coloana 2.

4.2.4. STANDARDELE DE IMPLEMENTARE

551

Standardele de implementare practică sau subsidiare reprezintă

transpunerea în practică a Standardelor de calificare şi a Standardelor

de realizare pentru misiunile specifice, cum ar fi: realizarea unui

audit de regularitate, realizarea unui audit de sistem, evaluarea unor

sisteme sau funcţii din cadrul entităţii ş.a.

Standardele internaţionale de audit intern, prezentate şi

comentate în Anexa 9 – Standardele de audit intern, sunt structurate

pe cele două categorii de standarde, şi anume Standardele de

calificare şi Standardele de funcţionare, fiecare fiind completate

cu Standardele de implementare, notate cu literele A (asigurare) şi

C (consiliere).

Menţionăm că în anexă este prezentată versiunea oficială a

standardului în limba engleză, pentru acurateţe, dar şi traducerea

autorizată în limba română.

În lume, există ţări care au adoptat Standardele de audit intern

şi le aplică în limba engleză, din dorinţa de a respecta cât mai

fidel şi unitar cerinţele acestora, cum ar fi spre exemplu ţările

nordice, respectiv Suedia, Norvegia şi Danemarca, încă din 1951.

Desigur, că în acest fel, putem să vorbim despre o bună practică

internaţională recunoscută în domeniu de majoritatea auditorilor

membri ai IIA din SUA şi din filialelor acestora.

552

IFACI din Franţa a elaborat în anul 1999 Normele profesionale

ale auditului intern24, care cuprind Modalităţile practice de aplicare

– MPA, similare standardelor de implementare americane,

prezentate mai sus, acceptate ca autoritate în Franţa de către

auditorii interni, şi care au fost publicate şi în România, în anul

2004, de către Ministerul Finanţelor Publice în cadrul unui

program finanţat de PHARE25.

Modalităţile practice de aplicare – MPA – propuse de

IFACI, reprezintă buna practică franceză recunoscută în

domeniu, care poate fi aplicată şi în culturile diferitelor

organizaţii sau ţări pe baza soluţiilor originale promovate de

aceştia cu respectarea standardelor profesionale ale auditului

intern.

Organizaţiile, întreprinderile, entităţile publice pe baza acestui

cadru de referinţă al practicilor profesionale, trebuie să-şi realizeze

propriul cadru normativ compus din cod deontologic,

standarde profesionale specifice, manuale, ghiduri ş.a., care să

fie preluate în carta auditului intern a organizaţiei.

Standardele profesionale de audit intern constituie Biblia

auditorului intern şi se impune a fi implementate şi aplicate,

pas cu pas, în activitatea practică, în vedere asigurării atingerii

obiectivelor auditului intern prin: 24 Normes pour la pratique professionnelle de l'audit intern, IFACI, 1999, Paris. 25 *** Normele profesionale ale auditului intern însoŃite de comentariile IFACI publicate în cadrul convenŃiei de twinning RO 2000 IB/FI/03 între DirecŃia Generală de Control şi Audit Intern din Ministerul FinanŃelor Publice din România şi Ministerul Economiei, Industriei şi FinanŃelor din FranŃa, proiect fiananŃat prin PHARE de Uniunea Europeană, Paris, oct. 2002.

553

− ghidarea muncii auditorului intern;

− contribuţia continuă la activitatea de analiză şi evaluare a

riscurilor;

− orientarea către servicii cu valoare adăugată;

− evaluarea performanţei muncii de audit intern.

Ţintele de mai sus vor putea fi atinse numai dacă, în activitatea

concretă de audit intern, vom respecta linia standardelor

internaţionale şi buna practică în domeniu, prin aplicarea propriilor

standarde de audit intern, dar şi dacă vom avea preocupări pentru

perfecţionarea continuă a modului de abordare a auditului intern şi

vom fi critici cu noi înşine.

În România, în baza Legii nr. 672/2002 privind auditul public

intern, au fost elaborate Normele generale privind exercitarea

auditului public intern26, care reprezintă Manualul de audit intern,

şi în baza acestora entităţile publice şi-au elaborat norme

specifice, proprii, de exercitare a auditului intern.

4.3. RESPONSABILITATEA AUDITORULUI INTERN

Auditorul intern este angajatul entităţii, salariat în

coordonarea managementului general. Conform normelor

dreptului comun, el nu poate fi considerat responsabil de

26 OMFP nr. 38/2003 pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea activităŃii de audit public intern, Monitorul Oficial nr. 130 bis/2003.

554

activităţile profesionale, cu excepţia cazului în care

responsabilitatea sa penală poate fi dovedită personal.

În practică, auditorul intern este tratat în mod deosebit faţă

de expertul contabil, de cenzorul extern independent sau

auditorul financiar, care răspund disciplinar, material şi chiar

penal pentru activitatea desfăşurată.

Totuşi, nu putem rămâne la aceste interpretări

simpliste ale responsabilităţilor auditorilor interni şi, prin

aplicarea standardelor de bună practică27 menţionăm că

auditorul intern poate fi sancţionat pentru că nerespectarea

acestora, astfel:

− disciplinar, de organizaţia profesională din care face

parte, respectiv IIA, prin interzicerea practicării

profesiei sau chiar a aderării la orice alt IIA;

− administrativ, de conducerea organizaţiei prin afectarea

salariului, a carierei profesionale şi chiar prin desfacerea

contractului de muncă.

Toate aceste situaţii vor depinde de circumstanţele în care

a ajuns auditorul intern, dar riscul real există şi planează

permanent asupra acestuia, mai ales dacă discutăm de situaţiile

în care este vinovat de nerespectarea standardelor profesionale.

Spre exemplu, nerespectarea principiului confidenţialităţii

27 Ibid., Howard Hughes afirma că „nu putem avea în acelaşi timp şi principii măreŃe, şi beneficii mari”, p. 95.

555

informaţiilor deţinute este considerată o greşeală gravă, poate

avea chiar conotaţii de natură penală.

În consecinţă auditorul intern şi în special responsabilul

funcţiei de audit intern nu sunt protejaţi în totalitate împotriva

acestor situaţii prin contractul de muncă.

Dacă în anul 1974, când au apărut primele standarde

internaţionale, exista riscul ca auditorul intern să facă o evaluare

greşită, astăzi riscul este ca auditorul intern să concluzioneze că

obiectivele organizaţiei au fost realizate, şi în realitate aceasta să nu se

confirme.

Desigur, practicarea profesiei de auditor intern în mod

impecabil, respectarea standardelor profesionale, aplicarea

bunei practici recunoscute în domeniu şi aderarea la un IIA sunt

garanţii de care auditorul intern trebuie să profite în măsura

posibilităţilor.

Din aceste considerente, în Standardele de audit intern

elaborate în 2002 există o schimbare care nu trebuie limitată, şi

anume:

− preocuparea principală a auditorilor interni de a nu face

greşeli, în sensul de a evalua o activitate, un program, o

entitate şi a da un calificativ satisfăcător, iar în realitate

acolo să existe probleme, s-a transferat asupra

managerului general al organizaţiei, căruia îi revine

obligaţia atingerii obiectivelor fixate;

556

− în aceste condiţii, dacă, spre exemplu, obiectivele nu au fost

atinse, dar s-a ţinut cont de recomandările auditorilor

interni, responsabilitatea revine tot managerului

general, ţinând seama de faptul că el este cel care a

coordonat implementarea recomandărilor şi a condus

procesul managerial.

Legislaţia românească respectă standardele

internaţionale de audit intern privind specificul activităţii

în problemele legate de angajarea, schimbarea din funcţia de

auditor intern şi numirea şefului compartimentului de audit

intern, în sensul că, pentru toate aceste acţiuni, entitatea publică

are nevoie de avizul UCAAPI din cadrul Ministerului

Finanţelor Publice sau al şefului compartimentului entităţii

publice superioare.

Cadrul de reglementare a auditului intern în România28

transpune în mare parte conţinutul standardelor de audit intern, dar

rămâne o provocare adoptarea în mod direct a Standardelor de audit

intern ale IIA şi a Standardelor de implementare de bună practică

internaţională, în locul cadrului normativ naţional în vigoare, ceea ce

conferă o mai mare transparenţă şi credibilitate entităţilor publice, cu

privire la implementarea principiilor auditului intern.

28 Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern, Monitorul Oficial nr. 953/2002; OMFP nr. 38/2003 pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea activităŃii de audit public intern, Monitorul Oficial nr. 130 bis/2003; OMFP nr. 1.702/2005 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi exercitarea activităŃii de consiliere, Monitorul Oficial 154/2006.

557

CAPITOLUL V

FRAUDA ÎN AUDIT

5.1. CONCEPTUL DE FRAUDĂ

ermenul de fraudă apare în conceptul mai larg de „nereguli”

sau „iregularităţi”. Astfel, neregulile conţin deficienţe, abateri,

disfuncţionalităţi şi chiar fraude.

Neregulile înseamnă orice abatere de la legalitate, regularitate

sau conformitate, precum şi orice nerespectare a prevederilor

memorandumurilor, acordurilor de finanţare privind asistenţa

financiară nerambursabilă acordată României de Comunitatea

Europeană şi a prevederilor contractelor încheiate în baza acestor

memorandumuri/acorduri, rezultând dintr-o acţiune sau

omisiune a operatorului economic care, printr-o cheltuială

neeligibilă, are ca efect prejudicierea bugetului general al

Comunităţii Europene şi/sau a bugetelor29.

Deficienţele, abaterile, disfuncţionalităţile reprezintă

nerespectări ale cadrului normativ, încălcări ale codului

procedural constând în erori, omisiuni sau greşeli neintenţionate.

Conceptul de fraudă are mai multe înţelesuri pe care le

prezentăm în continuare: 29 Legea nr. 500/2002 privind finanŃele publice cu modificările ulterioare şi O.U.G. nr. 45/2003 privind finanŃele publice locale, aprobată cu modificări prin Legea nr. 108/2004; cu modificările ulterioare.

T

558

• Frauda reprezintă totalitatea iregularităţilor şi actiunile ilegale

comise cu intenţia de a înşela30.

• Frauda înseamnă orice acţiune sau omisiune intenţionată în

legătură cu utilizarea sau prezentarea de declaraţii ori

documente false, incorecte sau incomplete, inclusiv fapte

penale31.

• Frauda poate fi necomunicarea unei informaţii prin încălcarea

unei obligaţii specifice şi/sau deturnarea fondurilor de la

scopurile pentru care au fost acordate iniţial32.

• Frauda reprezintă furt ce implică denaturarea,

suprimarea sau falsificarea situaţiilor financiare.33

• Frauda, într-o definiţie mai elaborată, poate fi realizată

de orice persoană care, cu scopul de a realiza un anumit

câştig sau de a cauza o pierdere, sau de a-i expune pe

alţii la risc, într-un mod necinstit34:

− face o declaraţie falsă;

− nu furnizează unei terţe persoane informaţii pe care are

obligaţia legală să le furnizeze sau sunt de aşa natură

încât cealaltă persoană se aşteaptă să le dezvăluie;

− abuzează de poziţia sa, din care se presupune că trebuie să

protejeze sau să nu acţioneze în detrimentul intereselor

30 ModalităŃi practice de aplicare – M.P.A 1210. A2-1 Identificarea fraudei. 31 Legea 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea şi sancŃionarea faptelor de corupŃie, cap.III secŃiunea 41 cu modificările şi completările ulterioare. 32 O.G. nr. 79/2003 privind controlul şi recuperarea fondurilor comunitare, precum şi a fondurilor de cofinanŃare aferente utilizate necorespunzător, cu modificările şi completările ulterioare. 33 Divizia Fraudă a PoliŃiei Metropolitane, Londra, Marea Britanie. 34 Raportul privind frauda al Comisiei Juridice a Parlamentului Marii Britanii din iulie 2002.

559

financiare ale altei persoane sau al cuiva care acţionează în

numele acelei persoane.

• Infracţiunea de a beneficia de un serviciu în mod

necuvenit se consideră a fi comisă acolo unde, cu intenţia

de a evita plata, o persoană, în urma unei acţiuni rău

intenţionate, beneficiază de serviciile pentru care plata

respectivă era necesară.

• Înşelăciunea nu este un element esenţial al infracţiunii şi

de aceea extinsă la obţinerea de servicii prin furnizarea

de informaţii false, care conform prevederilor legilor în

vigoare, poate să nu constituie infracţiune.

Luate împreună, aceste definiţii arată că un comportament

fraudulos poate implica fie măsură disciplinară internă,

acţionarea în justiţie într-un caz civil, sau urmărirea penală de

către poliţie. Frauda poate fi legată şi de alte activităţi

infracţionale grave care au loc în afara organizaţiei, inclusiv şantaj

şi spălare de bani.

Din prezentarea acestor elemente referitoare la fraudă rezultă, atât

faptul că aceasta reprezintă un domeniu vast de acţiune, cu care avem

de-a face, dar şi faptul că nu există o delimitare clară între nereguli care

sunt intenţionate/neintenţionate, şi frauda, care este realizată cu

intenţie.

În practică, toate elementele legate de nereguli sau fraude

560

sunt importante şi ele reprezintă o problemă atât pentru

manageri, cât şi pentru auditorii interni.

Având în vedere faptul că fraudele apar în diferite zone ale

domeniilor auditabile, dar şi ideea că ele reprezintă obiective ale

auditului intern, se ridică problema gradului de implicare al

auditorilor interni în prevenirea, detectarea şi investigarea

fraudei şi mai concret până unde se recomandă implicarea acestora,

astfel încât să-şi poată păstra independenţa şi obiectivitatea, care

reprezintă caracteristici indispensabile ale oricărei profesii.

5.2. PROCEDURA ACTUALĂ PRIVIND FRAUDA SAU

SEMNALMENTELE EXISTENŢEI UNEI FRAUDE

Standardul internaţional clarifică faptul că auditorii interni nu sunt

obligaţi să deţină experienţa şi expertiza necesară investigării fraudei.

De cele mai multe ori auditorii interni află despre o fraudă sau o

neregulă, situaţie în care se află şi alte organe de inspecţie, pentru

că ei evaluează sisteme şi cu această ocazie stabilesc ce

mecanisme de control au dat greş şi au permis apariţia acestor

disfuncţiuni.

Rolul auditorului intern este să se asigure că riscurile cu care se

confruntă organizaţia sunt identificate de către management, care a

luat măsuri suficiente şi destul de solide pentru a garanta că acestea nu

se vor materializa. În virtutea acestui nou rol, auditorul nu este

561

privit ca un investigator, ci ca un consultant de specialitate.

Investigatorii fraudei au nevoie de pregătire de specialitate în

domeniul legislativ şi în tehnicile de investigare, care reprezintă o

instruire suplimentară instruirii uzuale furnizată auditorilor

interni. Investigatorii trebuie să cunoască posibilele infracţiuni

care au fost comise şi instrumentele civile şi penale care le stau la

dispoziţie pentru a instrumenta cauza.

Consensul de opinii la care s-a ajuns privind rolul auditului

intern în privinţa fraudei şi neregulilor este că rolul auditorilor nu

este să investigheze frauda, deşi mulţi se aşteaptă exact la aceasta.

Principalul rol al auditorului intern este să furnizeze

recomandări şi concluzii privind eficacitatea procesului pus în

aplicare de management pentru a gestiona riscul de fraudă şi în

asumarea acestui rol, auditul intern poate:

• să investigheze cazurile de fraudă, recomandând

instrumentele de control suplimentare şi potrivite care pot fi

necesare în viitor;

• să examineze instrumentele de control de prevenire a fraudei

şi procesele de detectare puse în practică cu

managementul de linie;

• să facă recomandări necesare îmbunătăţirii acestor procese;

• să furnizeze consiliere Comitetului de audit privind, dacă

este cazul, asistenţa juridică ce trebuie căutată dacă este

declanşată urmărirea penală;

562

• să pună la dispoziţie cunoştinţe de specialitate şi

abilităţi specifice necesare unei investigaţii;

• să menţină legătura cu echipa de intervenţie;

• să deţină cunoştinţe suficiente pentru detectarea

indicatorilor fraudei.

În practică auditorii interni cu ocazia desfăşurării misiunilor

planificate, pot lua cunoştinţă de existenţa unor posibile semnale

ale unei fraude sau chiar cu o fraudă.

În aceste condiţii, auditorii interni au obligaţia de a întocmi

Formularul de constatare şi raportare a iregularităţilor – FCRI, pe care

îl discută cu supervizorul misiunii de audit intern, îl semnează şi

îl înaintează în termen de 3 zile managementului general cu

documentaţia aferentă. În continuare, instrumentarea şi sesizarea

organelor abilitate pentru completarea cercetării aparţine

managementului, care după instrumentarea acesteia hotărăşte

dacă înaintează dosarul la organele judiciare şi la procuratură.

Auditul intern prin activităţile sale urmăreşte în

comportamentul nivelurilor de management „o luare de poziţie

privind frauda“, respectiv „să dea tonul de la vârf că aceasta nu va fi

tolerată“ şi că organizaţia este angajată în prevenirea şi detectarea

fraudei, iar cei care o vor comite vor fi acţionaţi în justiţie.

563

În România, conform legii35, soluţionarea fraudelor atunci

când apar, intră în competenţele managementului general,

indiferent dacă semnalmentele vin pe linia controlului intern,

auditului intern, auditului extern sau din alte surse.

De asemenea, managerii au responsabilitatea asigurării

legalităţii şi a patrimoniului entităţii publice, prin lege36, iar

neintervenţia acestora în asemenea situaţii atrage chiar

răspunderea penală.

Managementul general în momentul în care a luat cunoştinţă

de semnalmentele unei posibile fraude imediat instrumentează

cauza folosind structurile proprii de control sau inspecţie, dacă

există sau îşi constituie o comisie pe baza deciziei, în vederea

instrumentării acesteia.

Chiar şi în situaţia unor semnale nesigure, managementul

trebuie să dispună crearea unei echipe pentru investigaţie şi

stabilirea existenţei eventuale a fraudei sau chiar o comisie pe

bază de decizie, în vederea instrumentării acesteia, iar ulterior

hotărăşte cum va proceda în funcţie de rezultatele investigaţiei.

În situaţia în care managerul general este posibil implicat

în fraudă, atunci acesta înaintează dosarul la nivelul ierarhic

superior, pentru investigare, având în vedere şi obligaţia,

stabilită prin lege, de a valorifica documentele probante în

35 OMFP nr. 946 din 2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând stnadardele de management/control intern la entităŃile publice şi pentru dezvoltarea sistemului de control managerial, M.Of. nr.675 din 28 iulie 2005. 36 Legea nr. 500 privind finanŃele publice, cu modificările şi completările ulterioare, M.Of.nr. 597 din 13 august 2002.

564

posesia cărora a intrat cu ocazia desfăşurării activităţilor

curente. De asemenea, managementul cu rezultatele

investigaţiilor efectuate informează şi structura de audit intern.

Organele de poliţie şi procuratură, chiar dacă au fost sesizate

de către management, neavând instrumentele necesare pentru

cercetarea fraudelor din cadrul entităţilor publice, vor apela tot la

acestea pentru finalizarea cercetării. Menţionăm că acest sistem a

fost adoptat în România după armonizarea „acquis-ului

comunitar“ cu legislaţia naţională în domeniu din dorinţa de a

responsabiliza managementul de vârf.

Standardul internaţional de audit intern numărul 1210.A2

referitor la fraudă prevede: „Auditorul intern trebuie, cu ajutorul

cunoştinţelor deţinute să poată identifica semnalmentele fraudei, dar nu

se aşteaptă ca acesta să aibă aceiaşi experienţă ca o persoană a cărei

responsabilitate primară este detectarea şi investigarea fraudei“.

Trebuie să recunoaştem că, în practică, există auditori

interni care doresc să-şi amplifice foarte mult activităţile când

sesizează o fraudă şi aceştia sunt proveniţi de regulă din

personalul care a lucrat în activitatea de control sau de inspecţie

şi încearcă să ofere managementului toată instrumentarea

necesară sau o cantitate de informaţii cât mai convingătoare.

Auditorii interni trebuie ca la primele indicii ale săvârşirii unei

fraude să sesizeze managementul, pentru dezvoltarea propriilor

investigaţii şi cercetări privind certitudinea fraudei, a persoanelor

565

implicate şi a dimensiunilor acesteia, dar să supervizeze, în continuare,

întregul proces şi să sprijine managementul pentru a acţiona în

consecinţă.

Din experienţă, recunoaştem că ne confruntăm cu mai multe

practici în domeniul investigării fraudei şi este dificil de stabilit limita

până la care trebuie să se implice auditorul intern.

Din documentare a rezultat că şi practica internaţională este destul

de diferită şi, de cele mai multe ori, activitatea de investigare a fraudei,

ţine de cultura naţională în acest domeniu (vezi Anglia versus Japonia).

În Marea Britanie, auditorul intern înainte de a da

semnalmentele de fraudă trebuie să-şi consulte avocatul pentru a

nu risca să fie dat în judecată pentru lezarea intereselor

profesionale a celor implicaţi. În acelaşi timp, auditul intern, care

are o calificare specială de investigare a fraudei, poate, dacă are probe

concludente, să aresteze preventiv, pentru 24 de ore, însă dacă

greşeşte, răspunderea îi aparţine, motiv pentru care, în asemenea

situaţii, se consultă temeinic cu avocatul său.

În România, conform normelor generale de exercitare a activităţii de

audit intern, dacă managerul nu instrumentează o posibilă fraudă,

sesizată de auditorul intern, acesta este obligat să informeze organul

ierarhic superior.

566

5.3. Responsabilităţile auditorilor interni privind

prevenirea, detectarea şi investigarea fraudei

Din practică se ştie că pentru gestionarea fraudelor

răspunderile sunt în sarcina conducerii organizaţiei, celorlalţi

salariaţi şi auditului intern.

Responsabilitatea primară privind prevenirea, detectarea şi

investigarea fraudei revine conducerii entităţii, care trebuie să

gestioneze şi riscul de fraudă; având o serie de atribuţii:

• adoptarea unei politici, a unei strategii la nivel de entitate

publică privind toleranţa la fraudă;

• elaborarea planurilor de acţiune prin care se stabilesc

responsabilităţile şi măsurile de reducere a riscului de fraudă;

• revizuirea politicii, a strategiei de reducere a riscului de

fraudă şi a planului de acţiune;

• elaborarea unui plan de răspuns care să definească exact

etapele ce trebuie urmate în cazul în care o fraudă a fost

raportată sau detectată;

• promovarea unei etici, a unor principii etice adecvate la

nivel de entitate;

• gestionarea riscurilor asociate

activităţilor/sistemelor/programelor din entitate, care să

567

includa şi riscul de fraudă;

• proiectarea şi menţinerea unui sistem de control adecvat

şi eficace la un cost rezonabil, care să contribuie la

prevenirea riscului de fraudă;

• organizarea unui audit intern adecvat şi eficace;

• informarea autorităţilor competente privind fraudele

majore.

Din aceste considerente, conducerea structurilor

organizatorice ale entităţilor publice răspunde de gestionarea,

controlarea, raportarea şi luarea de măsuri privind riscul de

fraudă, inclusiv prin:

• stabilirea procedurilor necesare prevenirii şi detectării

fraudei;

• punerea în aplicarea a unor instrumente de control

adecvate prevenirii fraudei;

• rezolvarea eficace a problemelor semnalate de personalul

entităţii, inclusiv luarea măsurilor necesare soluţionării

unor activităţi frauduloase raportate sau suspectate;

• implicarea organelor judiciare competente, atunci când

se consideră necesară.

De asemenea, personalul din cadrul entităţii publice are

responsabilităţi în legătură cu frauda care constau în următoarele:

568

• respectarea politicilor şi procedurilor interne, a

regulamentelor, a Codurilor de conduită etică, în

legătură cu protejarea activelor entităţii;

• informarea imediată a conducerii de la nivelul ierarhic

imediat superior ori de câte ori suspectează că a fost

comisă o fraudă;

• respectarea obligaţiei de sesizare a organelor judiciare

competente, potrivit prevederilor Codului penal, în cazul

în care ia cunoştinţă de săvârşirea unei infracţiuni în

legatură cu serviciul în cadrul căruia îşi îndeplineşte

sarcinile.

Auditorii interni din cadrul entităţii au responsabilităţi în legătură

cu frauda, cu ocazia derulării misiunilor de audit intern prin care

oferă managementului general consiliere sau dau o asigurare

privind funcţionalitatea sistemului de control managerial,

elaborat şi implementat de acesta, pentru gestionarea riscurilor.

Auditorii interni se achită de aceste responsabilităţi prin

formularea de recomandări care să ajute entitatea să-şi

îndeplinească funcţiile cu eficacitate.

Auditorii interni nu au obligaţia de a deţine experienţa şi

expertiza necesară pentru detectarea şi investigarea fraudelor,

deoarece acestea nu intră în sfera lor de răspundere, însă, au ca

sarcină examinarea instrumentelor de control de prevenire a

569

fraudei şi a procedurilor de detectare puse în practică şi oferirea

unei asigurări independente asupra funcţionalităţii sistemului de

gestionare a fraudei.

Contribuţia auditorilor interni la diminuarea riscurilor, care

conduc la apariţia fraudelor, se realizează cu ocazia derulării

misiunilor de audit intern, dar cu precădere în procesul de

analiză a riscurilor, specifice fiecărui domeniu auditat, şi, mai

ales, în etapa de intervenţie pe teren când evaluează dacă:

• mediul de control din cadrul entităţii publice stimulează

conştientizarea şi sensibilitatea faţă de controlul intern;

• sunt stabilite scopuri şi obiective realiste în cadrul

entităţii publice;

• sunt realizate politici, practici, proceduri, rapoarte şi alte

mijloace în vederea controlării activităţilor şi a asigurării

protecţiei bunurilor şi resurselor entităţii publice, mai ales

pentru domeniile cu grad mare de risc;

• există reguli scrise care să descrie activităţile interzise şi

măsurile care trebuie luate în cazul în care regulile stabilite

sunt încălcate;

• sunt stabilite şi menţinute reguli de autorizare pentru

fiecare operaţiune;

• circuitele de informaţii permit conducerii să obţină date

adecvate şi fiabile;

• sunt necesare recomandări pentru stabilirea sau

570

îmbunătăţirea sistemului de control intern pentru a deveni

eficace şi performant în vederea descurajării fraudelor.

În acelaşi timp, auditorii interni au o serie de responsabilităţi şi în

privinţa detectării fraudelor astfel:

• să deţină cunoştinţe suficiente privind

frauda pentru a putea să identifice elementele constitutive ale

acesteia şi tehnicile utilizate pentru investigare;

• să cunoască tipurile de fraudă care s-ar

putea produce în activităţile pe care le auditează;

• în situaţia în care sunt identificate puncte

slabe ale controlului intern, auditorii interni trebuie să desfăşoare

activităţi suplimentare, inclusiv examinări în vederea identificării

unor indicii de fraudă37, astfel aceştia trebuie să aibă în vedere

faptul că prezenţa mai multor indicii, in acelaşi loc sau moment,

creşte probabilitatea ca o fraudă să fi fost comisă;

• să evalueze indicii de fraudă, respectiv suficienţa

prezumţiilor de fraudă pentru a recomanda investigaţii

suplimentare printr-o acţiune de inspecţie distinctă şi să

informeze conducerea entităţii şi structura de inspecţie, dacă este

cazul.

37 Indicii de fraudă apar atunci când se constată nerespectarea procedurilor, efectuarea unor operaŃiuni neautorizate, neefectuarea controalelor, derogarea fără explicaŃii de la regulile de stabilire a preŃurilor, pierderile de exploatare exagerat de mari, ş.a.

571

Totuşi, prin realizarea planului de audit intern şi implicit prin

aplicarea şi respectarea procedurilor de audit intern nu poate fi furnizată

asigurarea că toate fraudele au fost detectate, ci numai o asigurare

rezonabilă asupra funcţionalităţii sistemului de control managerial.

Considerăm că, în cazul identificării unei potenţiale fraude, se

recomandă întocmirea unui raport distinct, care să conţină indicii de

fraudă şi recomandarea expresă de realizare a unor investigaţii

suplimentare.

Investigarea fraudei constă în efectuarea unor cercetări

detaliate pentru a stabili dacă se confirmă indicii de fraudă

prezentaţi şi dacă conduc într-adevăr către o fraudă, prin

coagularea elementelor precise şi descriptive ale fraudei.

Auditorii interni din cadrul entităţilor publice, cu risc major

de fraudă, pe baza unei analize fundamentate, pot recomanda

organizarea unei structuri de inspecţie/control permanente sau pentru o

anumită perioadă de timp, care va fi un obiectiv auditabil în sfera de

activitate a compartimentului de audit intern.

În cazul în care managementul general nominalizează

auditorul intern în cadrul unei echipe mixte, pentru investigarea

fraudei, acesta ar trebui să aibă în vedere următoarele:

• să deţină expertiza necesară şi să aibă calificare în

domeniul fraudei, asigurată pe baza unor certificări profesionale

sau a reputaţiei dobândite;

572

• să se asigure că membrii echipei dispun de calificările

tehnice necesare specialiştilor care vor participa la investigare sau pe

baza certificatelor profesionale;

• să se asigure că fiecare membru al echipei este

independent de activităţile sau persoanele care fac obiectul

investigaţiei;

• să cunoască şi să pună în aplicare regulamentele şi

procedurile specifice activităţii de investigare a fraudei în vederea

descoperirii autorilor fraudei, întinderii acesteia, cauzelor şi

tehnicilor de fraudă folosite;

• să cerceteze şi să evalueze existenţa şi importanţa

eventualelor complicităţi interne pentru a se evita furnizarea de

informaţii tocmai persoanelor care ar putea fi implicate în

comiterea fraudei sau ca acestea să nu ofere informaţii eronate;

• să-şi efectueze activităţile pe parcursul investigaţiei

prin consultarea specialiştilor oficiului juridic dacă se impune;

• să cunoască drepturile autorilor presupuşi ai fraudei,

ale personalului care face obiectul investigaţiei, precum şi

reputaţia entităţii publice.

În această situaţie, auditorul intern, la finalizarea

investigării fraudei, distinct de raportul echipei mixte, poate

continua propriile evaluări specifice activităţii de audit intern,

pentru:

573

• formularea de recomandări privind implementarea

sau dezvoltarea instrumentelor de control intern în vederea

diminuării riscurilor viitoare de comitere a fraudelor;

• elaborarea unor teste de audit care să permită

detectarea pe viitor a riscurilor similare de fraudă;

• determinarea cunoştinţelor suplimentare care mai

sunt necesare auditorilor interni pentru identificarea riscurilor de

fraudă şi a mecanismelor acestora pentru a fi capabili să identifice

în viitor.

Considerăm că pentru uniformizarea modului de acţionare

al auditorilor interni, în domeniul fraudei respectiv pentru

stabilirea nivelului până la care aceştia se vor implica în

prevenirea, detectarea şi investigarea fraudei, se impune

completarea cadrului normativ existent. În acest sens

menţionăm că cele prezentate cu privire la relaţia auditorului

intern cu managementul în investigarea fraudei, vor fi avute în

vedere, cu proxima ocazie modificarea şi îmbunătăţirea

normelor generale privind desfăşurarea activităţii de audit

intern.

574

CAPITOLUL VI

MISIUNEA DE AUDIT INTERN

– STUDIU DE CAZ

ompartimentele de audit intern din cadrul entităţilor

publice efectuează misiuni de asigurare şi/sau misiuni de

consiliere pentru evaluarea sistemului de control managerial din

cadrul acestora, urmărind conformitatea şi regularitatea cu cadrul

legal şi/sau desfăşurarea activităţii în condiţii de performanţă.

Principalele obiective ale misiunilor de audit intern sunt:

- evaluarea managementului riscurilor, aferente

activităţilor desfăşurate în cadrul entităţii, cu

respectarea cadrului normativ şi a celui procedural

de derulare a acestora, a principiilor, regulilor şi

reglementărilor în domeniu;

- evaluarea funcţionalităţii sistemului de control intern în

acord cu obiectivele misiunii, în vederea identificării

eventualelor disfuncţionalităţi sau chiar iregularităţi

în activitatea acestora;

C

575

- consilierea mangementului, menită să adauge valoare şi

să îmbunătăţească administrarea entităţii publice.

În baza Planului anual de audit intern şi în conformitate cu

Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern, Normele

metodologice generale aprobate prin O.M.F.P. nr. 38/2003 privind

exercitarea activităţii de audit public intern, şi normele proprii, avizate

de conducerea entităţii auditate, se efectuează Misiunea de audit

intern privind Activitatea de conducere.

Şeful compartimentului de audit intern selectează din Planul

de audit intern pe anul 2008 misiunea care va fi realizată, respectiv

activitatea sau compartimentul, perioada în care va fi efectuată şi

echipa de auditori interni.

Desfăşurarea misiunilor de audit intern se realizează în

conformitate cu schema prezentată în figura 12.1 – Derularea

misiunii de audit intern, care presupune parcurgerea procedurilor

si documentelor specifice activităţii de audit intern, structurate pe

cele patru etape prezentate în normele generale după cum

urmează:

• În etapa de pregătire a misiunii de audit intern se

colectează datele şi informaţiile şi se elaborează documentele

prevăzute de normele generale. Dintre acestea se detaşează ca

importantă procedura de Analiza riscurilor, care presupune

identificarea obiectelor auditabile, respectiv a activităţilor şi

576

eventual a operaţiilor, structurate pe obiective; identificarea

riscurilor ataşate acestora; aprecierea şi determinarea scorurilor

riscurilor; clasarea şi ierarhizarea acestora în vederea selectării

obiectelor auditabile, care vor reprezenta Tematica misiunii de

audit intern. Pe baza tematicii adoptate pentru derularea misiunii

de audit se elaborează Programul preliminar al intervenţiei la faţa

locului, care se va concentra pe activitatea de testare în vederea

constituirii dovezilor de audit, raportarea rezultatelor activităţii

de audit şi activitatea de urmărire a implementării

recomandărilor.

• În etapa de intervenţie la faţa locului se realizează

colectarea şi prelucrarea informaţiilor, colectarea dovezilor,

testarea pe eşantioanele stabilite şi elaborarea foilor de lucru,

chestionarea şi intervievarea în vederea analizei şi evaluării

propriu-zise, pe teren, a obiectelor auditabile selectate, pentru

obţinerea probelor de audit intern.

Testarea se materializează în verificarea documentelor şi

înregistrărilor eşantionate, analiza datelor şi informaţiilor

obţinute, evaluarea eficienţei şi eficacităţii sistemelor de control

intern, a responsabilităţilor privind reorganizarea acestora, care

se concretizează în elaborarea listelor de verificare pentru analiza

activităţilor auditabile şi a listelor de control, a chestionarelor de

control intern şi a interviurilor pentru orientarea activităţii de

577

audit, şi a notelor de relaţii pentru obţinerea de informaţii

suplimentare.

Toate aceste documente vor constitui probe de audit şi pe

baza lor se vor întocmi formularele de constatare – Fişa de

Identificare şi Analiză a Problemelor – FIAP şi Formularul de

Constatare şi Raportare a Iregularităţilor – FCRI, care vor fi incluse

în Raportul de audit intern.

578

Figura 6.1. Derularea misiunii de audit intern

579

• În etapa de elaborare a Raportului de audit intern se

urmăreşte structurarea acestuia pe Tematica în detaliu a misiunii de

audit obţinută în procedura de Analiza riscurilor şi transferarea

FIAP-urilor şi FCRI-urilor, cu comentariile de specialitate ale

auditorilor interni în raport, într-o manieră standardizată, pentru

a facilita utilizarea acestuia de către managementul general şi

managementul de linie.

• În etapa de urmărire a recomandărilor ne asigurăm asupra

faptului că recomandările cuprinse în Raportul de audit intern sunt

transferate în Fişa de urmărire a recomandărilor şi vor fi

implementate întocmai şi la termenele stabilite şi că

managementul evaluează riscul neimplementării acestora.

De asemenea, echipa de auditori interni va superviza Planul

de acţiune şi Calendarul de implementare a recomandărilor nu numai

cu privire la responsabilităţile stabilite şi la termenele de realizare

a acestora, dar şi la modalităţile concrete de implementare a

recomandărilor.

În practică, activitatea de urmărire a recomandărilor continuă

până la implementarea tuturor recomandărilor sau până la începerea

unei noi misiuni de audit intern.

Misiunea de audit intern se va încheia cu Programul de

asigurare şi îmbunătăţire a calităţii activităţii de audit intern

sub toate aspectele, care se strucurează pe evaluarea internă şi

580

evaluarea externă a activităţii de audit intern, cât şi pe documentele

elaborate în aceste situaţii.

Precizăm că pe întreg parcursul derulării misiunii de audit

intern se activitatea de supervizare, care se materializează în

elaborarea documentului Lista de supervizare a documentelor.

NOTĂ

Studiul de caz privind misiunea de auditare a ACTIVITĂŢI

DE CONDUCERE este axat pe cele 5 funcţii ale managementului,

respectiv planificare, organizare, coordonare, evaluare şi

control/audit.

În cadrul fiecărei funcţii au fost selectate activităţile cu

riscuri semnificative rezultate în urma analizei riscurilor,

efectuată de auditorii interni, cu ocazia realizării activităţii de

planificare anuală.

În practică activităţile de conducere aferente funcţiilor

managementului sunt numeroase, însă prin studiul de caz au fost

diagnosticate decât cele care au fost considerate puncte slabe, iar

celelalte vor fi avute în vedere în perioadele viitoare de auditare.

DERULAREA MISIUNILOR DE AUDIT INTERN implică

parcurgerea etapelor, procedurilor şi elaborarea documentelor

specifice acestora, conform schemei generale prezentată mai sus,

astfel:

581

6.1. Pregătirea misiunii de audit intern;

6.2. Intervenţia la faţa locului;

6.3. Raportul de audit intern;

6.4. Urmărirea recomandărilor.

6.1. PREGĂTIREA MISIUNII DE AUDIT INTERN

În cadrul Etapei de pregătire a misiunii de audit intern, conform

cadrului normativ, se vor parcurge următoarele proceduri:

6.1. 1. Iniţierea auditului;

6.1.2. Colectarea şi prelucrarea informaţiilor;

6.1.3. Identificarea şi analiza riscurilor;

6.1.4. Elaborarea programului de audit;

6.1.5. Şedinţa de deschidere.

6.1.1. INIŢIEREA AUDITULUI

După preluarea din Planul de audit intern pe anul 2008 a

misiunii planificate, care urmează să fie efectuată, şeful echipei de

auditori interni stabileşte obiectivele misiunii, împreună cu şeful

compartimentului de audit intern.

Procedura de iniţiere a auditului implică elaborarea

documentelor care autorizează misiunea de audit intern (Ordinul

de serviciu), informează entitatea auditată despre misiunea

planificată (Notificarea privind declanşarea misiunii de audit intern) şi

582

se asigură de existenţa independenţei auditorilor interni faţă de

cei auditaţi (Declaraţiile de independenţă).

a. În cadrul procedurii de iniţiere a auditului, primul

document care se elaborează este Ordinul de serviciu, care

autorizează efectuarea misiunii de audit şi se întocmeşte de către

şeful compartimentului de audit intern pe baza planului anual de

audit intern, aprobat de conducătorul entităţii, având drept scop

repartizarea sarcinilor auditorilor interni nominalizaţi pentru efectuarea

misiunii şi stabilirea supervizorului acesteia.

Ordinul de serviciu reprezintă mandatul de intervenţie dat de

către structura de audit intern auditorului/echipei de auditori

care va efectua misiunea, definirea domeniului şi sferei de

intervenţie şi informarea responsabililor implicaţi în misiunea de

audit intern şi cuprinde:

− cadrul juridic;

− domeniul auditului;

− obiectivele misiunii de audit intern;

− modalităţile de intervenţie la faţa locului;

− perioada efectuării misiunii de audit intern;

− numele şi prenumele auditorilor.

În sinteză, procedura de elaborare a Ordinului de serviciu se

prezintă astfel:

583

Şeful compartimentului de audit intern

Repartizează sarcinile de serviciu pe fiecare auditor în parte şi stabileşte supervizorul misiunii de audit;

Întocmeşte Ordinul de serviciu pe baza planului anual de audit intern.

Personalul de secretariat

Aloca un număr Ordinului de serviciu; Asigura copii ale Ordinului de serviciu fiecărui membru al

echipei de audit.

Supervizorul Avizează sau propune modificări la Ordinul de serviciu.

Auditorii Iau la cunoştinŃa despre emiterea Ordinului de serviciu şi modul de repartizare a sarcinilor în cadrul acestuia;

Îndosariază ordinul de serviciu în Dosarul permanent, SecŃiunea A.

Modelul privind completarea Ordinului de serviciu este următorul:

Procedura P01 : IniŃierea auditului

ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul Audit Public Intern Nr. 234562 din 15.07.2008

ORDIN DE SERVICIU

In conformitate cu prevederile Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern, a O.M.F.P. nr. 38/2003 de aprobare a normelor metodologice generale privind exercitarea activităŃii de audit intern, a Ordinului managerului general nr. 12754/2003 prin care s-au aprobat Normele proprii de exercitare a auditului intern în cadrul entităŃii publice şi a Planului de audit intern pentru anul 2008, se va efectua misiunea de audit intern la Entitatea X în perioada 01.07.2008-15.09.2008.

Scopul misiunii de audit este de a da asigurări asupra activitîâii de conducere, la nivelul entităŃii publice şi a conformităŃii cu cadrul legislativ şi normativ aplicabil,

584

fiind structurate pe următoarele domenii auditabile: • Planificarea activitatilor de conducere; • Organizarea activitatilor de conducere; • Conducerea activitatilor; • Antrenarea si motivarea in realizarea activitatilor; • Controlul sistemelor informationale de management; • Realizarea contractului de management; • Calitatea activitîâilor de conducere

MenŃionăm că se va efectua un audit de regularitate privind managementul

planificarii, organizarii si conducerii activitatilor, din entitatea publică. Echipa de auditori interni este formată din următorii: 1. Ionescu Adrian;

2. Popescu Mircea;

Coordonator Compartimentul de Audit Public Intern,

Florescu Cristian

În practică, Ordinul de serviciu se mai utilizează şi în etapa de

urmărire a recomandărilor pentru verificarea stadiului

implementării acestora la termenele stabilite, mai ales atunci când

cei auditaţi nu respectă procedurile stabilite de norme cu privire

la raportarea modului de implementare a recomandărilor.

În cadrul misiunilor ad-hoc, Ordinul de serviciu trebuie să fie

aprobat şi de conducătorul instituţiei publice, având în vedere că

misiunea nu este cuprinsă în planul anual de audit intern.

585

b. În cadrul procedurii de iniţiere a auditului se elaborează al

doilea document Declaraţia de independenţă de către auditorii

interni.

Independenţa auditorilor interni nominalizaţi pentru

realizarea unei misiuni trebuie declarată, motiv pentru care

fiecare membru al echipei de audit intern va trebui să

întocmească Declaraţia de independenţă şi în acest sens, să îşi

verifice incompatibilităţile personale pe care le-ar putea avea

pentru derularea misiunii.

Şeful compartimentului de audit intern va urmări să nu

desemneze un auditor, acolo unde există incompatibilităţi

personale, decât dacă aceasta devine imperios necesară şi pentru

care trebuie să furnizeze o justificare rezonabilă, pentru

demonstrarea obiectivităţii faţă de entitatea auditată.

Dacă în timpul efectuării misiunii de audit intern apare o

incompatibilitate, reală sau presupusă, auditorii sunt obligaţi să

informeze de urgenţă şeful compartimentului de audit intern.

586

Declararea independenţei se realizează de către auditorii interni în

faţa şefului compartimentului de audit intern, înainte de începerea

fiecărei misiuni, prin care îl asigură pe acesta că este independent faţă de

misiunea repartizată, nu se află în niciuna din situaţiile de

incompatibilitate, prevăzute de cadrul normativ, şi, în consecinţă, pe

parcursul derulării misiunii vor putea fi obiectivi.

În sinteză, procedura de elaborare a Declaraţiei de

independenţă se prezintă astfel:

Auditorii Completează DeclaraŃia de independenŃă.

Şeful compartimentului de audit intern

Verifică DeclaraŃia de independenŃă; Identifică incompatibilitatea semnalată de către auditori şi

stabileşte modalitatea în care aceasta poate fi atenuată sau eliminată;

Aprobă declaraŃiile de independenŃă. Auditorii Îndosariază DeclaraŃia de independenŃă în Dosarul permanent,

SecŃiunea A; Informează de urgenŃă conducerea dacă, în timpul misiunii,

apare o incompatibilitate, reală sau presupusă.

Prezentăm, în continuare DeclaraŃia de independenŃă, întocmită de auditorul care va coordona această misiune.

Procedura PO2 : IniŃierea auditului ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul Audit Public Intern

DECLARAłIA DE INDEPENDENłĂ Nume şi prenume: Ionescu Adrian

587

Misiunea de audit: Activitatea de conducere Data: 17.07.2008

Nr. crt. IncompatibilităŃi în legătură cu entitatea/structura auditată D

a Nu

1. AŃi avut/aveŃi vreo relaŃie oficială, financiară sau personală cu cineva care ar putea să vă limiteze măsura în care puteŃi să vă interesaŃi, să descoperiŃi sau să constataŃi slăbiciuni de audit în orice fel?

- X

2. AveŃi idei preconcepute faŃă de persoane, grupuri, organizaŃii sau obiective care ar putea să vă influenŃeze în misiunea de audit? - X

3. AŃi avut/aveŃi funcŃii sau aŃi fost/sunteŃi implicat(ă) în ultimii 3 ani într-un alt mod în activitatea entităŃii/structurii ce va fi auditată? - X

4. AveŃi responsabilităŃi în derularea programelor şi proiectelor finanŃate integral sau parŃial de Uniunea Europeană? - X

5. AŃi fost implicat în elaborarea şi implementarea sistemelor de control ale entităŃii/structurii ce urmează a fi auditată? - X

6. SunteŃi soŃ/soŃie, rudă sau afin până la gradul al patrulea inclusiv cu conducătorul entităŃii/structurii ce va fi auditată sau cu membrii organului de conducere colectivă?

- X

7. AveŃi vreo legătură politică, socială care ar rezulta dintr-o fostă angajare sau primirea de redevenŃe de la vreun grup anume, sau organizaŃie sau nivel guvernamental?

- X

8. AŃi aprobat înainte facturi, ordine de plată şi alte instrumente de plată pentru entitatea/structura ce va fi auditată? - X

9. AŃi Ńinut anterior contabilitatea la entitatea/structura ce va fi auditată? X -

10. AveŃi vreun interes direct sau unul de fond financiar indirect la entitatea/structura ce va fi auditată? - X

11. Dacă în timpul misiunii de audit, apare orice incompatibilitate personală, externă sau organizaŃională care ar putea să vă afecteze abilitatea dvs. de a lucra şi a face rapoartele de audit imparŃiale, notificaŃi şeful Serviciului de audit intern de urgenŃă?

X -

Auditor intern, Şeful Compartimentului Audit

Public Intern,

Ionescu Adrian Florescu Cristian

1. IncompatibilităŃi personale: a. am fost salariat, în urmă cu 2 ani în cadrul Serviciului Financiar, având ca

sarcini de serviciu urmărirea derulării contractelor de achiziŃii şi plata acestora, cât şi responsabilităŃii pe linia evidenŃei mijloacelor fixe şi calculului şi contabilizării salariilor.

b. auditorul nu are cunoştinŃe solide privind managementul conducerii. 2. Pot fi eliminate incompatibilităŃile:

588

a. Da; b. Nu

3. Dacă da, explicaŃi cum anume:

a. incompatibilitatea declarată este reprezentată de faptul că până în anul 2006 a lucrat în cadrul compartimentului financiar, având ca atribuŃiuni de serviciu urmărirea derulării contractelor de achiziŃii, evidenŃa mijloacelor fixe şi calculul şi contabilizarea salariilor. Având în vedere natura misiuni de audit, respectiv managementul activitatilor de conducere, se constată ca auditorul a fost implicat într-o activitate de execuŃie ce a privit parte contabila din societate, în timp ce misiunea de audit are ca obiectiv managementul în cadrul entităŃii, misiune in care compartimentul financiar-contabil nu are nici o implicatie, ceea ce presupune ca principiul independenŃei este respectat.

b. pentru evaluarea obiectivelor de audit privind managementul conducerii echipa de control se va suplimenta cu un auditor cu experienŃă în acest domeniu, respectiv Georgescu Mihai

Data: 17.07.2008 Semnătura: Florescu Cristian

În continuare, prezentăm modelul DeclaraŃiei de independenŃă,

întocmită de celălalt membru al echipei de audit intern: ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul Audit Public Intern

DECLARAłIA DE INDEPENDENłĂ Nume şi prenume: Popescu Mircea Misiunea de audit: Activitatea de conducere Data: 17.07.2008

Nr. crt.

IncompatibilităŃi în legătură cu entitatea/structura auditată Da Nu

1. AŃi avut/aveŃi vreo relaŃie oficială, financiară sau personală cu cineva care ar putea să vă limiteze măsura în care puteŃi să vă interesaŃi, să descoperiŃi sau să constataŃi slăbiciuni de audit în orice fel?

- X

2. AveŃi idei preconcepute faŃă de persoane, grupuri, organizaŃii sau obiective care ar putea să vă influenŃeze în misiunea de audit? - X

3. AŃi avut/aveŃi funcŃii sau aŃi fost/sunteŃi implicat(ă) în ultimii 3 ani într-un alt mod în activitatea entităŃii/structurii ce va fi auditată? X -

4. AveŃi responsabilităŃi în derularea programelor şi proiectelor finanŃate - X

589

integral sau parŃial de Uniunea Europeană? 5. AŃi fost implicat în elaborarea şi implementarea sistemelor de control ale

entităŃii/structurii ce urmează a fi auditată? X -

6. SunteŃi soŃ/soŃie, rudă sau afin până la gradul al patrulea inclusiv cu conducătorul entităŃii/structurii ce va fi auditată sau cu membrii organului de conducere colectivă?

- X

7. AveŃi vreo legătură politică, socială care ar rezulta dintr-o fostă angajare sau primirea de redevenŃe de la vreun grup anume, sau organizaŃie sau nivel guvernamental?

- X

8. AŃi aprobat înainte facturi, ordine de plată şi alte instrumente de plată pentru entitatea/structura ce va fi auditată? - X

9. AŃi Ńinut anterior contabilitatea la entitatea/structura ce va fi auditată? - X 10. AveŃi vreun interes direct sau unul de fond financiar indirect la

entitatea/structura ce va fi auditată? - X

11. Dacă în timpul misiunii de audit, apare orice incompatibilitate personală, externă sau organizaŃională care ar putea să vă afecteze abilitatea dvs. de a lucra şi a face rapoartele de audit imparŃiale, notificaŃi şeful Serviciului de audit intern de urgenŃă?

X -

Auditor intern, Şeful Compartimentului Audit Public Intern, Popescu Mircea Florescu Cristian

1. IncompatibilităŃi personale: a. în anul 2007, în calitate de auditor extern, am participat la elaborarea unui

studiu de fezabilitate, în baza căruia societatea a elaborat un program şi participat la obŃinerea de fonduri nerambursabile, în vederea dotării entităŃii cu tehnica de calcul. Forul superior nu a aprobat programul elaborat, deoarece implica şi fonduri proprii, pe care nu le-a putut pune la dispoziŃie, programul nu s-a finalizat.

b. în anul 2007 am facut parte, ca auditor extern dintr-o comisie, numită la nivel de entitate, care pe parcursul a 4 luni, a avut ca sarcină analiza în cadrul fiecărui compartiment a modului de cunoaştere şi implementare a controalelor interne. Comisia a avut rolul de a identifica nivelul de cunoaştere de către personal a controalelor interne proprii activităŃii şi participarea efectivă la implementarea acestora, în cazul identificării de neconformităŃii acestea au făcut obiectul unei raportări către conducere. Comisia nu a avut atribuŃiuni de elaborare şi implementarea a controalelor interne.

2. Pot fi eliminate incompatibilităŃile:

a. Da. b. Da

590

3. Dacă da, explicaŃi cum anume:

a. caracterul de independenŃa al auditorului intern este respectat, acesta nu a fost implicat în activitatea societăŃii, s-a participat doar la elaborarea unui studiu de fezabilitate, care nu a a avut finalitate si nu a implicat fonduri din partea societatii.

b. caracterul de independenŃa al auditorului intern este respectat, comisia care a funcŃionat a avut doar un rol de evaluare asupra funcŃionarii controalelor interne, nu a existat un rol de elaborare şi implementare a controalelor interne.

Data: 17.07.2008 Semnătura: Florescu Cristian

În practică, se recomandă ca şeful compartimentului de audit intern,

înainte de a se hotărî asupra echipei de auditori, care vor realiza misiunea, să le mai adreseze următoarele întrebări:

1. AveŃi cunoştinŃe suficiente privind problematica domeniului auditabil X -

2. PuteŃi selecta responsabilităŃile şi problemele, stabiliŃi riscurile specifice activităŃilor supuse auditări şi să construiŃi proceduri specifice de identificare a disfuncŃiilor şi abaterilor?

X -

3. PuteŃi evalua eficacitatea proceselor şi sistemelor în raport cu cerinŃele specificate şi conformitatea obiectivelor cu politica entităŃii?

X -

4. PuteŃi să concepeŃi sisteme de raportare, să comunicaŃi într-o maniera corectă şi obiectivă rezultatele cercetărilor şi să formulaŃi puncte de vedre în urma analizelor efectuate?

X -

5. StăpâniŃi tehnicile şi metodele de colectare, analiză şi intepretare a datelor şi informaŃiilor specifice unui audit al conformităŃii? X -

Dacă în timpul efectuării misiunii de audit apare o situaţie

de incompatibilitate, şeful compartimentului de audit intern va

verifica incompatibilităţile personale ale auditorilor interni şi va

proceda la eliminarea sau diminuarea lor, eventual prin

transferarea atribuţiilor între auditorii interni.

591

c. În cadrul procedurii de iniţiere a auditului se elaborează şi

se transmite entităţii auditate al treilea document, respectiv

Notificarea privind declanşarea misiunii de audit intern.

Compartimentul de audit intern notifică entitatea auditată

cu 15 zile calendaristice, înainte de data prevăzută în planul anual

de audit intern pentru declanşarea misiunii.

Scopul notificării entităţii auditate despre declanşarea

misiuni de audit intern are rolul de a asigura începerea misiunii

la data stabilită prin plan şi desfăşurarea corespunzătoare a

acesteia.

Notificarea privind declanşarea misiunii de audit intern trebuie să

cuprindă:

• domeniul şi sfera entităţii auditate;

• informaţii privind scopul misiunii de audit intern;

• principalele obiective stabilite în vederea auditării;

• perioada de derulare a misiunii de audit intern;

• informarea cu privire la intervenţiile la faţa locului care vor

avea loc pe parcursul misiunii de audit intern şi al căror

program va fi stabilit ulterior;

• solicitarea de date, informaţii şi documente.

În sinteză, procedura de elaborare a Notificării privind declanşarea misiunii de audit intern se prezintă astfel:

592

Auditorii Pregătesc adresa de notificare către părŃile interesate în vederea transmiterii acesteia cu 15 zile înainte de declanşarea misiunii de audit public intern;

Şeful compartimentului de audit intern

Verifică adresa de notificare; Semnează adresa de notificare.

Personalul de secretariat

Alocă un număr adresei de notificare şi o transmite entităŃii/structurii auditate.

Auditorii Includ domeniile de interes (dacă se comunică) în programul de audit;

Îndosariază copia adresei de notificare în Dosarul permanent - SecŃiunea A.

Prezentăm, în continuare, modelul documentului Notificăre privind

declanşarea misiunii de audit intern:

Procedura P03 : IniŃierea auditului

NOTIFICAREA PRIVIND DECLANŞAREA MISIUNII DE AUDIT INTERN Către: Entitatea X De la: Coordonatorul Compartimentului Audit Public Intern Referitor la misiunea de audit intern: Activitatea de conducere

Stimate domnule Rădulescu Constantin, În conformitate cu Planul de audit intern pe anul 2008, urmează ca în perioada 01.07.2008-15.09.2008 să efectuăm o misiune de audit intern cu tema „Activitatea de conducere”. Auditul va examina responsabilităŃile asumate de catre managementul general şi managementul de linie cu privire la organizarea şi realizarea activităŃilor şi va determina dacă acesta îşi îndeplineşte obligaŃiile în mod eficient şi efectiv. Obiectivele misiuni de audit intern vor fi reprezentate de:

• Planificarea activitatilor de conducere; • Organizarea activitatilor de conducere; • Conducerea activitatilor; • Antrenarea si motivarea in realizarea activitatilor; • Controlul sistemelor informationale de management; • Realizarea contractului de management; • Calitatea activităŃilor de conducere.

Vă vom contacta ulterior pentru a stabili de comun acord şedinŃa de

593

deschidere în vederea discutării diverselor aspecte ale misiunii de audit, cuprinzând: − prezentarea auditorilor; − prezentarea principalelor obiective ale misiunii de audit intern; − programul intervenŃiei la faŃa locului; − scopul misiunii de audit intern; − alte aspecte.

Pentru o mai bună înŃelegere a activităŃii dumneavoastră, vă rugăm sa ne puneŃi la dispoziŃie următoarea documentaŃie necesară privind planificarea, organizarea si controlul activitatilor manageriale, respectiv legile şi reglementările ce se aplica activităŃilor, organigrama entitatii, Regulamentul de organizare şi funcŃionare, fişele posturilor, procedurile scrise care descriu sarcinile ce trebuie realizate pe linia planificarii, organizării si controlului activităŃiilor de conducere, un exemplar al rapoartelor de activitate, notelor, misiunilor de audit anterioare care se referă la aceasta temă. Dacă aveŃi unele întrebări privind desfăşurarea misiunii, vă rugăm să-l contactaŃi pe domnul Ionescu Adrian - auditor, coordonatorul misiunii sau pe şeful structurii de audit intern. Cu stimă, Data: 17.07.2008

Şeful Compartimentului Audit Public Intern Florescu Cristian

Scopul Notificării privind declanşarea misiunii de audit

intern este acela ca entitatea, care urmează a fi auditată, să fie

înştiinţată asupra misiunii şi a principalelor obiective care vor

fi auditate, durata misiunii, intervenţia la faţa locului şi

eventual să efectueze o serie de activităţi pregătitoare în

vederea desfăşurării în bune condiţii a misiunii şi anume:

aducerea la zi evidenţelor, existenţa titularilor posturilor

implicaţi direct in auditare şi pentru asigurarea furnizării de

materiale şi informaţii necesare auditorilor interni.

594

În acelaşi timp, dacă există motive întemeiate, entitatea

auditată să aibă posibilitatea să obţină o amânare/suspendare a

începerii misiunii de audit intern.

În practică, pe lângă misiunile de audit intern planificate,

în mod excepţional, pot să mai fie realizate şi misiuni ad-hoc.

Misiunile ad-hoc sunt misiuni de audit care se desfăşoară în

conformitate cu cadrul normativ în vigoare şi au caracter excepţional în

sensul că nu sunt cuprinse în planul anual de audit intern, deoarece au

fost propuse pe parcursul derulării planului, după aprobarea acestuia.

Din aceste considerente, pentru misiunile ad-hoc nu se creează nici

o excepţie în cadrul normativ şi ele se desfăşoară cu respectarea cadrului

metodologic general şi a normelor proprii de exercitare a activităţii de

audit intern, aprobate de conducerea entităţii.

Precizăm că Direcţia de Audit Public Intern din cadrul

Ministerului Economiei şi Finanţelor a propus scurtarea perioadei de

notificare a entităţii auditate de la 15 zile la 3 zile lucrătoare, pentru

misiunile ad-hoc, modalitate aprobată de UCAAPI şi ulterior adoptată şi

de alte entităţi publice.

Odată cu Notificarea privind declanşarea misiunii de audit intern

entităţii auditate îi va fi transmisă şi Carta auditului intern,

document prin care i se comunică drepturile şi obligaţiile pe care

le au auditorii pe parcursul desfăşurării misiunilor de audit

intern.

595

6.1.2. COLECTAREA ŞI PRELUCRAREA

INFORMAŢIILOR

Procedura de colectare şi prelucrare a informaţiilor

reprezintă faza de procurare a documentelor necesare, de

culegere a informatiilor si prelucrarea acestora pentru

identificarea informaţiilor fiabile, pertinente şi utile în vederea

realizarii analizei riscurilor. Aceasta procedura contribuie in

mod substantial la cunoaşterea domeniului auditabil şi îl ajută pe

auditor să se familiarizeze cu entitatea/structura auditată.

a. Colectarea informaţiilor

În cadrul acestei proceduri, auditorii interni solicită şi

colectează informaţii cu caracter general despre entitatea

auditată, informaţii care trebuie să se refere la activităţile ce vor fi

examinate şi includ:

- obiective, scopuri;

- planuri, practici, proceduri, legi, norme de

reglementare;

- informaţii organizaţionale cu privire la: numărul şi

numele angajaţilor, fişele posturilor, schimbări recente

596

în cadrul entităţii auditate inclusiv în cadrul

sistemului;

- informaţii financiare despre activitatea ce va fi

examinată;

- rezultatele altor misiuni de audit intern sau rezultatele

controalelor efectuate de organe de control din afara

entităţii;

- dosare de corespondenţă.

Sursele pentru colectarea informaţiilor sunt:

• dosarele permanente ale entităţii auditate: organigrama,

descrierea operaţiilor, informaţii despre personalul de

conducere şi execuţie, legi, norme de aplicare a legilor,

rapoarte etc.;

• dosarele misiunilor de audit anterioare: foi de lucru,

rapoarte de audit, răspunsuri la observaţiile şi

recomandările auditului, note de înştiinţare, programe

de audit, analiza riscurilor, matrice de control, diagrame

de circulaţie etc.;

• registrele de corespondenţă cu entităţile externe;

• interviurile cu managementul: necesare pentru furnizarea

punctelor de vedere cheie asupra operaţiilor auditate şi

pentru cunoaşterea ansamblului mediului de control,

597

obţinute pe baza Chestionarelor de luare la cunoştinţă –

CLC.

Pentru înţelegerea modului de funcţionare a proceselor

pot fi folosite:

− metoda narativă, care presupune descrierea proceselor şi

procedurilor şi furnizează inventarul şi explicaţiile

activităţilor de control intern utilizate;

− diagramele de circulaţie sau pistele de audit, care descriu

procedurile unui proces în format grafic şi facilitează

înţelegerea şi comunicarea de informaţii. Acestea permit

auditorului să identifice particularităţile specifice

domeniului, astfel încât să poată evalua importanţa

acestora în atingerea obiectivelor sistemului de control

intern.

Colectarea informatiilor practic reprezinta continuarea

strangerii de informatii incepute in etapa de pregătire a misiunii de

audit intern care facilitează elaborarea documentelor specifice din

cadrul procedurii de analiză a riscurilor.

Concret, auditorii interni:

• se implica in discuţii cu conducerea pentru a li se

prezenta cadrul general de funcţionare a entităţii, ocazie

cu care vor solicita principalele documente: legislatia

aplicabila domeniului auditat, organigrama,

598

regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamente

interne;

• vor discuta obiectivele misiunii pe care şi le-au propus,

cu conducerea entităţii şi cu responsabilii

compartimentului;

• se deplasează la fiecare compartiment implicat în

misiunea de audit, unde se desfăşoară activităţile

cuprinse în plan şi cauta sa inteleaga activitatea si

specificul entitatii sa se familiarizeze cu personalul

structurii ce va fi auditată, ocazie cu care vor solicita

documentele care caracterizează activitatea serviciului si

anume:

− fisele posturilor;

− circulaţia documentelor şi situaţia de la faţa locului;

− modul de derulare a activităţii cu caracter general;

− procedurile, normele interne, circularele, iar dacă

acestea nu exista sau nu sunt au proceduri

formalizate auditorii au in vedere aceste probleme

pentru in faza de analiza riscurilor.

Colectarea informaţiilor presupune, din partea auditorilor, un

dialog profesional cu cei auditaţi, cărora trebuie să le comunice

motivul prezenţei lor, pentru înţelegerea specificului activităţii pe

599

care o desfăşoară, dar şi pentru a-i sprijini in vederea

îmbunătăţirii activităţii entităţii.

Auditorii interni, prin aceste activităţii îşi completează

informaţiile culese privind cadrul legislativ, referitor la

organizarea şi funcţionarea entităţii publice, cadrul normativ,

respectiv normele metodologice de aplicare, instrucţiunile şi alte

acte normative care reglementează domeniul auditat, şi cadrul

procedural existent în cadrul entităţii şi anume procedurile de

lucru finalizate şi cele în curs de elaborare.

De asemenea, auditorii interni se mai informează de pe

INTERNET, INTRANET, din MASS-MEDIA, din rapoartele altor

organe de control, din rapoartele auditorilor externi, dacă este

cazul.

În sinteză, procedura de Colectare a informaţiilor se prezintă

astfel:

Auditorii Identifică legile şi regulamentele aplicabile entităŃii

auditate; ObŃin organigrama, Regulamentul de organizare şi

funcŃionare, fişe ale posturilor, proceduri scrise ale entităŃii auditate;

Identifică personalul responsabil; Identifică circuitul documentelor; ObŃin exemplare ale rapoartelor de audit anterioare; Adună date statistice asupra performanŃei pentru a-i

sprijini în faza de analiză a riscului; Se familiarizează cu activitatea entităŃii auditate; Îndosariază documentele obŃinute în aceasta fază a

misiunii de audit public intern în Dosarul permanent, SecŃiunea C;

Supervizorul Revede documentaŃia

600

Şeful compartimentului de audit intern

Organizează o şedinŃă pentru identificarea obiectivelor auditabile şi a criteriilor de analiza de risc. Reevaluează stabilirea obiectivelor, a scopului auditului şi a metodologiei, după caz.

Prezentăm, în continuare, modelul documentului Colectarea

informaŃiilor:

Procedura PO4 : Colectarea şi prelucrarea informaŃiilor Entitatea Publică Serviciul Audit Public Intern

COLECTAREA INFORMAłIILOR Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007 – 30.06.2008 Întocmit: Ionescu Adrian/ Popescu Mircea; Data:18.07.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 18.07.2008

Colectarea informaŃiilor

DirecŃia TEHNOLOGIA INFORMAłIEI

DA NU ObservaŃii

Identificarea legilor şi regulamentelor aplicabile structurii auditate X -

ObŃinerea organigramei X - ObŃinerea Regulamentului de organizare şi funcŃionare

- X

Entitatea publică nu şi-a elaborat până în prezent un Regulament de organizare şi funcŃionare

ObŃinerea fişelor posturilor X - ObŃinerea procedurilor scrise

- X Procedurile sunt elaborate doar parŃial, numai pentru o parte din activitati

Identificarea personalului responsabil X -

601

ObŃinerea exemplarului de Raport de audit intern anterior - X

Anterior nu au fost realizate misiuni de audit intern asupra magementului la nivelul entităŃii publice

ObŃinerea strategiilor şi politicilor de dezvoltare ale entităŃii X -

ObŃinerea planurilor privind dezvoltarea managementului controlului

X -

ObŃinerea delegărilor de atribuŃii şi sarcini X -

Menţionăm că pentru toate răspunsurile negative primite în

această fază a derulării misiunii se vor efectua teste detaliate

pentru fixarea de recomandări şi concluzii pertinente.

b. Prelucrarea informaţiilor

În această etapă auditorii interni realizează Studiul

preliminar pentru prelucrarea de informaţii, fără o verificare

detaliată a activităţilor ce urmează a fi auditate, ceea ce include:

− studiul documentelor obţinute cu ocazia deplasărilor

pentru obţinerea unei priviri de ansamblu asupra

operaţiilor auditabile şi pentru stabilirea modului în

care este organizat auditatul;

− stadiul realizării procedurilor operaţionale de lucru;

− schiţarea de note descriptive ale proceselor care se

derulează în cadrul entităţii auditate pe baza

informaţiilor obţinute;

602

− analiza procedurilor analitice pentru o mai buna

înţelegere a operaţiunilor, avertizarea despre

potenţialele zone cu probleme specifice;

− întocmirea de chestionare de control intern – CCI – care

conţin întrebări despre diferitele obiective şi

componente ale sistemului de control intern;

− testarea limitată a sistemului pentru a se obţine o

înţelegere iniţială, generală a gradului de eficienţă în

operarea sistemelor şi funcţionarea controlului intern.

Evaluarea preliminară a sistemului de control intern se

realizează pe baza informaţiilor rezultate din: chestionarele de

luare la cunoştinţă, chestionarele de control intern, diagramele de

circulaţie, descrierile narative, testările limitate ş.a.

În prima fază, prelucrarea informaţiilor se realizează cu scopul

identificării obiectelor auditabile, care vor intra în procesul de auditare.

În sinteză, procedura de Colectare şi prelucrare a informaţiilor

presupune:

• identificarea principalelor elemente ale contextului

instituţional şi socio-economic în care entitatea/structura

auditată îşi desfăşoară activitatea;

• analiza cadrului normativ ce reglementează activitatea

entităţii/structurii auditate;

• analiza entităţii/structurii auditate şi a activităţilor pe

care le desfasoara pe baza organigramei,

603

regulamentului de organizare şi funcţionare, fişele

posturilor si procedurilor scrise;

• analiza factorilor susceptibili de a împiedica buna

desfăşurare a misiunii de audit intern;

• identificarea punctelor cheie ale funcţionării

entităţii/structurii auditate şi ale sistemelor sale de

control, pentru o evaluare prealabilă a punctelor tari şi

slabe;

• identificarea constatărilor semnificative şi

recomandărilor din rapoartele de audit precedente, care

ar putea să afecteze stabilirea obiectivelor misiunii de

audit intern;

• identificarea şi evaluarea riscurilor cu incidenţă

semnificativă;

• identificarea surselor potenţiale de informaţii care ar

putea fi folosite ca dovezi ale auditului şi să aprecieze

validitatea şi credibilitatea acestor informaţii.

În această fază se deschid şi se completează Fişele de Identificare şi

Analiză a Problemei (FIAP-urile) pe baza discuţiilor avute cu ocazia

identificării, analizării, clasării şi ierarhizării informaţiilor şi care

presupune următoarea procedură:

− discuţia cu şeful structurii auditate asupra problemei

constatate;

604

− întocmirea FIAP-ului;

− supervizarea FIAP-ului;

− confirmarea pentru obiectivitatea constatării la entitatea

auditată.

Din practică s-a constatat că această procedura elimină

situaţiile de refacere a FIAP-urilor semnate pentru confirmarea

constatărilor, de către reprezentanţii entităţii auditate.

În cadrul aceastei proceduri, dacă se impune, şeful

compartimentului de audit intern organizează o şedinţă pentru

reanalizarea obiectivelor misiunii de audit intern, identificarea obiectelor

auditabile şi stabilirea criteriilor de risc, care vor fi avute în vedere, în

afara celor prevăzute de normele metodologice în vigoare.

6.1.3. IDENTIFICAREA ŞI ANALIZA RISCURILOR

Riscul reprezintă orice eveniment, acţiune, situaţie sau

comportament cu impact nefavorabil asupra capacităţii entităţii

publice de a-şi realiza obiectivele.

Principalele categorii de riscuri sunt:

a. Riscuri de organizare, cum ar fi: neformalizarea

procedurilor, lipsa unor responsabilităţi precise,

605

insuficienta organizare a resurselor umane,

documentaţia insuficientă sau neactualizată;

b. Riscuri operaţionale, cum ar fi: neînregistrarea în

evidenţele contabile, arhivare necorespunzătoare a

documentelor justificative, lipsa unui control asupra

operaţiilor cu risc ridicat;

c. Riscuri financiare, cum ar fi: plăţi nesecurizate,

nedetectarea operaţiilor cu risc financiar;

d. Alte riscuri, spre exemplu riscurile generate de

schimbările legislative, structurale, manageriale etc.

Auditul intern trebuie să integreze în procesul de

identificare şi evaluare al riscurilor semnificative şi pe cele

depistate cu ocazia altor misiuni.

Măsurarea riscului este determinată de cele două componente de

bază ale acestuia şi anume:

- probabilitatea de apariţie a riscurilor;

- impactul apreciat de gravitatea consecinţelor

evenimentului.

Pentru măsurarea riscurilor, în conformitate cu prevederile

cadrului normativ în vigoare, se utilizează următorii factori/criterii de

risc:

606

(1). Aprecierea controlului intern, care este factorul de risc cel mai

complex dintre cei trei, deoarece cuprinde: riscul de fraudă, riscul

neimplementării recomandărilor din misiunile anterioare, riscul

inexistenţei procedurilor operaţionale de lucru ş.a. şi în consecinţă va

avea o pondere însemnată în cadrul factorilor de risc.

Factorii de risc pentru aprecierea controlului intern,

evaluează funcţionalitatea sistemului de control intern, pe baza

probabilităţilor de apariţie, care variază de la imposibilitate la

certitudine, şi este structurat pe o scală pe trei niveluri, după cum

urmează:

CONTROL INTERN Dacă

CORESPUNZĂTOR (nivel 1)

• conducerea şi personalul demonstrează o atitudine constructivă, existând preocuparea de a anticipa şi a înlătura problemele;

• auditurile anterioare şi studiile preliminare nu au descoperit nici un fel de probleme;

• analiza arată ca sunt în funcŃiune numeroase şi eficiente tehnici de control intern;

• procedurile sunt bine susŃinute de documente.

INSUFICIENT (nivel 2)

• conducerea şi personalul demonstrează o atitudine cooperantă cu privire la conformitate, păstrarea dosarelor şi reviziilor externe;

• auditurile anterioare sau studiile preliminare au descoperit anumite probleme, dar conducerea a luat măsuri de remediere şi a răspuns satisfăcător la recomandările auditului;

• analiza arată că sunt în funcŃiune tehnici de control adecvate şi suficiente.

CU LIPSURI GRAVE (nivel 3)

• conducerea şi/sau personalul demonstrează o atitudine necooperantă şi nepăsătoare cu privire la conformitatea, la păstrarea dosarelor sau la reviziile externe;

• auditurile anterioare sau studiile preliminare au descoperit probleme deosebite;

• analiza dezvăluie că nu sunt în funcŃiune tehnici de control

607

CONTROL INTERN Dacă

adecvate şi suficiente; • procedurile de control intern lipsesc sau sunt puŃin utilizate.

(2). Aprecierea cantitativă se realizează prin analiza efectelor

riscului în cazul în care s-ar produce şi nivelul impactului acestuia se

poate exprima pe o scală valorică, pe trei niveluri, astfel:

− impact scăzut;

− impact moderat;

− impact ridicat.

Măsurarea nivelului impactului unui risc reprezintă

modalitatile de exprimare cele mai pertinente ale consecinţelor

riscului materializate în termeni de: costuri, calitate, imagine ş.a.

Toate riscurile care apar trebuie să fie legate de cel puţin unul din

termenii impactului menţionaţi. In practica, cel mai adesea se face

referire la costuri şi la brand-ul entităţii.

(3). Aprecierea calitativă se realizează prin examinarea

probabilităţii de apariţie a riscurilor, luând în considerare factorii de

incidenţă, respectiv resursele umane, complexitatea operaţiilor,

mijloacele tehnice etc. şi se exprimă, prin vulnerabilitatea domeniului

auditabil, structurată pe o scală pe trei niveluri:

VULNERABILITATE Dacă

MICĂ (nivel 1)

� resursele umane sunt suficiente; � complexitatea operaŃiunilor este redusă;

608

� mijloacele tehnice existente necesare desfăşurării activităŃii sunt suficiente;

MEDIE (nivel 2)

� resursele umane nu sunt suficiente; � ori complexitatea operaŃiunilor este ridicată; � ori mijloacele tehnice existente necesare

desfăşurării activităŃii sunt insuficiente.

MARE (nivel 3)

� resursele umane nu sunt suficiente; � complexitatea operaŃiunilor este ridicată; � mijloacele tehnice existente necesare

desfăşurării activităŃii sunt insuficiente.

PROCEDURA DE ANALIZA RISCURILOR – P05 din

cadrul Etapei de pregătire a misiunii de audit intern implică

parcurgerea mai multor faze, pornind de la obiectivele misiunii,

stabilite anticipat, care se concretizează în elaborarea unor

documente specifice fiecărei faze, după cum urmează:

A. identificarea obiectelor auditabile;

B. identificarea riscurilor asociate obiectelor auditabile;

C. stabilirea factorilor, ponderilor şi nivelurilor de apreciere

a riscului;

D. elaborarea Chestionarului de luare la cunoştinţă – CLC;

E. stabilirea nivelului riscului şi determinarea punctajului

total al riscurilor;

F. clasarea obiectelor auditabile pe baza punctajelor

riscurilor;

G. ierarhizarea obiectelor auditabile în funcţie de analiza

riscurilor;

H. elaborarea Tematicii în detaliu a misiunii de audit.

609

A. Identificarea obiectelor auditabile

Identificarea obiectelor auditabile38 reprezintă prima fază a

procedurii Analiza riscurilor şi se realizează prin detalierea fiecărei

activităţi în operaţii omogene succesive, descriind procesul de la

iniţiere până la realizarea şi înregistrarea acestora, inclusiv

circuitul auditului. Ulterior se vor identifica pentru fiecare

operaţie riscurile asociate acestora şi se vor defini condiţiile pe

care trebuie să le îndeplinească, în vederea determinării

modalităţilor de funcţionare a controlului intern necesar pentru

eliminarea riscurilor şi atingerea obiectivelor.

Precizăm că această activitate are o importanţă covârşitoare asupra

desfăşurării misiunii de audit intern. Din acest motiv trebuie realizată

cu toată responsabilitatea pornind de la analiza Listei activităţilor

din cadrul entităţii auditate, realizată încă din etapa de planificare a

activităţii de audit intern, din care se vor extrage activităţile auditabile.

Pe baza evaluării de mai sus, auditorii interni întocmesc

Lista centralizatoare a obiectelor auditabile, care defineşte sub toate

aspectele domeniul auditat, respectiv activităţile şi/sau operaţiile

elementare care vor constitui suportul analizei riscurilor.

38 Obiectul auditabil reprezintă activitatea sau operaŃia elementară a domeniului auditat ale cărei caracteristici pot fi definite teoretic şi prin compararea cadrului normativ care le reglementează cu realitatea practică se poate stabili dacă acestea funcŃionează.

610

În continuare, prezentăm modelul documentului Lista

centralizatoare a obiectelor auditabile, structurată pe obiectivele

misiunii de audit, stabilite în procedura de iniţiere a auditului.

611

Procedura PO5 : Analiza riscului

Entitatea Publică Serviciul Audit Public Intern

LISTA CENTRALIZATOARE A OBIECTELOR AUDITABILE Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007 – 30.06.2008 Întocmit: Ionescu Adrian/ Popescu Mircea Data: 18.07.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 18.07.2008

NR. CRT

DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE OBS.

1. Analiza mediului inter şi extern şi previziunea evoluŃiei viitoare

2. Definirea obiectivelor strategice 3. EficienŃa actiunilor cu privire la implementarea obiectivelor strategice

I. FuncŃia de planificare a activităŃii de conducere

1.Definirea strategiei si politicilor de dezvoltare

4. Fundamentarea necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor strategice

612

NR. CRT

DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE OBS.

5. Fundamentarea strategiilor şi politicilor în concordanŃă cu resursele entităŃii

6. Definirea obiectivelor generale derivate din obiectivele strategice

7. Eşalonarea activităŃilor şi stabilirea necesarului de resurse

2.Planificarea strategică

8. Elaborarea documentelor şi fundamentarea acestora– strategii

9. Elaborarea planului annual de activitate 10. Elaborarea programelor de activitate; 11. fundamentarea resurselor umane în cederea realizării unui plan de activitate

12. Stabilirea responsabilităŃilor şi termenelor în realizarea obiectivelor specifice

13. Asigurarea resurselor prin bugetul de venituri şi cheltuieli

3.Planificarea anuală

14. Respectarea termenelor şi actualizarea planurilor 15. Identificarea şi diagnosticarea deciziei 16. Formularea restricŃiilor şi criteriilor avute în vedere la luarea deciziei

17. Generarea de soluŃii alternative şi evaluarea acestora 18. Implementarea soluŃiei alese în implementarea deciziei

4. EficienŃa deciziilor în derularea activităŃilor

19. Monitorizarea rezultatelor obŃinute 5. Asigurarea competenŃelor în

20. Planurile şi obiectivele de realizat sunt cunoscute de salariaŃi

613

NR. CRT

DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE OBS.

21. AtribuŃiile definite asigură competenŃa necesară realizării activităŃilor

22. Sarcinile individuale asigură realizarea atribuŃiilor necesare realizării activităŃilor

realizarea deciziilor

23. Centralizarea/descentralizarea procesului decizional 24. Definirea atribuŃiilor şi responsabilităŃilor în cadrul structurilor funcŃionale

25. ActivităŃile sunt identificate pe funcŃiuni şi compartimente 26. Stabilirea responsabilităŃilor pe compartimente şi investirea conducătorilor cu autoritatea formală

27. Reglementarea raporturilor de serviciu dintre compartimente

28. Adecvarea structurii organizatorice şi funcŃiunii acestora la scopurile fundamentale ale entităŃii

29. Stabilirea obiectivelor specifice

6. Organizarea funcŃională a structurilor

30. Stabilirea regulilor de comportament 31. Identificarea activităŃilor planificate şi evaluarea acŃiunilor de realizare

32. Comunicarea zilnică a activităŃilor de realizat către salariaŃi

33. Ierarhizarea activitătilor în funcŃie de priorităŃi

II.

FuncŃia de organizare a activităŃii de conducere

7.Organizarea zilnică a activităŃilor

34. Repartizarea activităŃilor în funcŃie de complexitate şi pregătirea personalului

614

NR. CRT

DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE OBS.

35. Alocarea sarcinilor prin stabilirea de termene şi acŃiuni de realizare

36. Stabilirea şi evaluarea rezultatelor obŃinute 37. Asigurarea unei forme unitare a ROF-ului 38. Prezentarea în cadrul ROF-ului a aceluiaşi gen de informaŃii

39. Definirea clară a atribuŃiilor specifice structurilor proprii 40. Asigurarea cuprinderii în atribuŃiile specifice a tuturor atribuŃiilor generale

8. Elaborarea Regulamentului de organizare şi funcŃionare

41. Delimitarea atribuŃiilor de responsabilităŃ şi competenŃe 42. Organizarea fluxurilor de aprovizionare 43. Organizarea şi funcŃionarea gestiunilor 44. Controlul gestiunilor

9. Gestiunea intrarilor şi iesirilor materiale

45. Organizarea fluxurilor de ieşiri de materiale 46. Definirea clară a scopului postului 47. Definirea condiŃiilor de ocupare a postului 48. Definirea sarcinilor aferente postului 49. Respectarea formatului standard al fişei postului 50. Definirea responsabilităŃilor şi competenŃelor în fişa postului

51. Responsabilitatea elaborării şi aprobării fişelor postului

10. Elaborarea fişei postului

52. Definirea condiŃiilor specifice în corelaŃie cu complexitatea posturilor

615

NR. CRT

DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE OBS.

53. Evaluarea posturilor 54. Asigurarea competenŃelor necesare realizării atribuŃiilor 55. Delimitarea activităŃilor specifice în corelaŃie cu obiectivele specifice

56. Gruparea activităŃilor pe compartimente 57. Delimitarea activităŃilor compartimentului pe posturi 58. Delegarea competenŃelor în realizarea activităŃilor specifice compartimentului

59. Sprijinirea salariatului în realizarea activităŃilor

11. Procesul de organizare a activităŃilor

60. RelaŃiile organizatorice stabilite compartimentului 61. Primirea şi inŃelegerea oricărei informaŃii 12.Organizarea

primirii şi distribuŃiei informaŃiei

62. Distribuirea eficientă a informaŃiei primite

63. Stabilirea obiectivelor individuale 64. Stabilirea criteriilor de performanŃă 65. Identificarea rezultatelor deosebite şi greutăŃilor in realizarea activităŃilor de către salariaŃi

66. Respectarea formatului standard al raportului de valuare 67. Realizarea interviului în procesul de evaluare 68. Efectuarea aprecierilor şi stabilirea rezultatelor evaluării obiectivelor

13. Evaluarea salariaŃilor

69. Aproprierea managementului de procesul de execuŃie

III. Functia de coordonare a salariaŃilor

14. SelecŃia şi cariera 70. Organizarea recrutării şi selecŃiei de personal

616

NR. CRT

DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE OBS.

71. Acordarea drepturilor salariale potrivit performanŃei 72. Promovare in funcŃiei pe baza rezultatelor 73. Asigurarea condiŃiilor de evoluŃie în carieră a personalului

personalului

74. Structura şi evoluŃia personalului 75. Organigrama asigură vizualizarea structurii organizatorice 76. Organigrama favorizează înŃelegerea raporturilor de subordonare

77. Statul de funcŃii defineşte toate funcŃiile din entitate

15. Organigrama şi statul de funcŃii

78. Statul de funcŃii constituie instrument în previzionarea resurselor financiare privind salarizarea

79. Viziune clară asupra obiectivelor şi mijloacelor de realizare a acestora

80. Cunoaşterea resurselor şi mecanismelor eficiente de realizare a obiectivelor

81. DeŃinerea de informaŃii despre posturi şi pregătire 82. Cresterea calităŃii prin utilizarea de tehnologii şi echipamente performante

83. Satisfacerea cerinŃelor contribuabililor

16.Asigurarea performantei

84. Conformarea cu legislaŃia în vigoare 85. Identificarea necesităŃilor de instruire 86. Elaborarea programelor de instruire 87. Organizarea şi desfăşurarea cursurilor

IV. FuncŃia de antrenare si motivare

17.Instruirea şi pregătirea personalului

88. Evaluarea cursurilor şi lectorilor

617

NR. CRT

DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE OBS.

89. Urmărirea rezultatelor instruirii personalului 90. Fluxul documentelor intrate în cadrul entităŃii 91. Fluxul informaŃiilor intre unitate şi terŃi

18.Organizarea fluxului documentelor

92. Fluxul informaŃiilor cu forul superior 93. Autonomia şi libertatea decizională 94. Maturitatea salariaŃilor 95. Omogenitatea salariaŃilor

19. Desfăşurarea activităŃilor eficiente

96. Formalizarea eficientă a structurii funcŃionale 97. Identificarea factorilor de motivare 98. Corelarea tipurilor de motivare cu specificul activităŃii 99. Stabilirea unii sistem de motivare atractiv

20. Motivarea personalului

100. Asigurarea stabilităŃii personalului 101. Analiza şi evaluarea realizărilor

102. Verificarea respectării programului 103. Evaluarea resurselor intrate şi ieşite 104. Asigurarea respectării angajamentelor

21.Cunoaşterea şi exercitarea controlului

105. Utilizarea eficientă echipamentelor 106. Conformitatea deciziilor de angajare 107. Conformitatea deciziilor de promovare 108. Legalitatea deciziilor de sancŃionare 109. DecidenŃii, mediul decizional şi procesele decizionale

22. Asigurarea conformităŃii deciziilor emise legate de personal

110. Corelarea deciziilor cu obiectivele şi strategia

V. Controlul sistemelor informaŃionale de management

23.Implementarea 111. Strategia de implementare a controlului intern

618

NR. CRT

DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE OBS.

112. Pregătirea personalului pentru implementarea controlului intern

113. Constituirea sistemului de control intern 114. Sistemul de evaluare al controlului intern 115. Asigurarea independenŃei structurii de audit si a auditorilor

116. Elaborarea planului strategic si anual de audit 117. Sistemul de urmărire a recomandărilor

sistemului de control intern

118. Controlul intern şi performanŃa 119. Folosirea eficientă a instrumentelor manageriale în vederea obŃinerii de performanŃă

120. Stabilirea şi atribuirea obiectivelor 121. Stabilirea criteriilor de performanŃă 122. Stabilirea indicatorilor de performanŃă 123. Prelungirea contractului de management în funŃie de realizarea obiectivelor

124. Realizarea contractului de management respectând practicile anticoncurenŃiale

125. Incetarea contractului de management şi stabilirea rezultatelor

VI. Realizarea contractului de management

24.Obiective şi indicatori de realizat

126. delegarea sarcinilor profesionale în vederea în vederea realizării obiectivelor

619

NR. CRT

DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE OBS.

127. Orientarea evoluŃiei entităŃii către îndeplinirea mandatului cu care este investită ;

128. Asigurarea armonizării eforturilor structurilor funcŃionale şi personalului;

129. Asigurarea dirijării resurselor umane şi coordonării proceselor în cadrul entităŃii

VII Calitatea activităŃii de conducere

25. ÎmbunătăŃirea sistemului decizional

130. Gestionarea relaŃiilor cu mediul intern şi extern

620

Lista centralizatoare a obiectelor auditabile reprezintă primul

document care se elaborează în cadrul procedurii Analiza riscurilor

şi cuprinde, pentru acest studiu de caz 7 obiective, structurate în 25

de activităţi şi 130 de obiecte auditabile, care vor fi analizate pe

parcursul derulării misiunii de audit intern.

Stabilirea obiectelor auditabile, în practica se realizează prin

analiza cadrului legislativ, respectiv: organigrama, ROF-ul,

normele metodologice de aplicare a cadrului normativ care

reglementeaza activitatea, fişele posturilor, procedurile, circuitul

documentelor, pistele de audit, diagrama de circulatie, decizii,

circulare, instrucţiuni ş.a., în vederea identificării tuturor

operaţiilor structurale componente ale activităţilor auditate.

In situatia in care, în cadrul entităţii, auditorii interni

constata inexistenta procedurilor scrise si formalizate si a Listei

activitatilor pe compartimente, identificarea operaţiilor succesive

pentru realizarea activităţilor se obţine prin analiza cadrului legal

şi normativ şi a documentelor interne existente şi se finalizeaza cu

Lista centralizatoare a obiectivelor auditabile, intocmita de auditorii

interni.

Pe baza acestor constatari auditorii vor recomanda entitatii

auditate elaborarea, cu prioritate, a Listei activitatilor pe

621

compartimente si scrierea procedurilor operaţionale de lucru pentru

activitatile curente si formalizarea si respectarea acestora.

Ulterior, vor monitoriza elaborarea acestor documente, care sunt

elemente ale cadrului procedural, pe parcursul procedurii de

urmarire a recomandarilor, pe baza documentului Fişa de urmărire a

recomandarilor, discutate si acceptate cu factorii de management al

entitatii auditate.

Consideram că, recomandarile de mai sus nu trebuie sa lipseasca

din rapoartele auditorilor interni, in mod special, pentru activitatile pe

care le auditeaza pentru prima data şi unde constată inexistenţa

procedurilor operaţionale de lucru.

În momentul în care auditorii interni vor începe să găsească în

cadrul entităţii publice auditate marea majoritate a procedurilor

operaţionale, scrise şi formalizate, în conformitate cu prevederile

legale39, atunci vor avea sarcina, destul de delicată şi plină de

responsabilitate, de a evalua corectitudinea şi completitudinea acestora

în vederea asigurării entităţii auditate.

B. Identificarea riscurilor asociate obiectelor auditabile

39 OMFP nr. 1389/2006 privind modificarea şi completarea OMFP nr. 946/2005 privind Codul Controlului Intern, Monitorul Oficial nr. 771/2006.

622

Identificarea riscurilor inerente domeniilor auditabile reprezintă a

doua fază a procedurii Analiza riscurilor şi se realizează prin

analiza activităţilor şi/sau operaţiilor cuprinse în Lista

centralizatoare a obiectelor auditabile la care se ataşează riscurile

asociate acestora, coroborate cu funcţionalitatea activităţilor de

control.

În practică, întâlnim mai multe posibilităţi, în faza de

identificare a riscurilor care vor determina situaţii, în funcţie de

care riscurile vor fi sau nu cuprinse în analiză, astfel:

• operaţii la care activităţile de control intern sunt stabilite

dar nu funcţionează, caz în care riscurile prezintă

importanţă şi trebuie luate în analiză, şi care se numesc

riscuri inerente;

• operaţiile la care activităţile de control intern există şi

funcţionează, caz în care riscurile sunt minime, fiind

posibil chiar să fie tolerate, în cadrul apetitului de risc

stabilit de entitate, şi să nu fie avute în vedere la

analiză, şi care se numesc riscuri reziduale;

• operaţii la care activităţile de control intern nu sunt

stabilite, dar funcţionează, caz în care se recomandă

formalizarea lor prin proceduri operaţionale de lucru;

623

• operaţii la care controalele interne nu sunt stabilite şi

nici nu funcţionează, caz în care riscurile sunt majore şi

vor fi avute în vedere, în mod obligatoriu, în analiza

riscurilor.

În acest sens, prezentăm spre exemplificare, operaţii din structura

activităţilor la care nu identifica nicio activitate de control sau se

identifică mai multe, astfel:

a. operaţii la care se constată inexistenţa activităţilor de control

intern, de regulă operaţiile pentru actualizarea procedurilor, mai

ales în situaţia în care de la întocmirea acesteia şi până la

realizarea misiunii de audit intern nu au existat modificări de

legislaţie a reglementărilor interne.

b. operaţii la care se pot identifică mai multe activităţi de control

intern, cum ar fi:

- operaţia de exercitare a vizei de control financiar preventiv

care presupune existenţa mai multor activităţi de

control intern pentru corecta înregistrare în contabilitate

şi în conturile anuale a acestor operaţii şi care trebuie:

624

• să fie contabilizate în perioada corespunzătoare,

urmărindu-se respectarea independenţei

exerciţiilor financiare (criteriul perioadei corecte);

• să fie corect evaluate, adică sumele să fie bine

determinate aritmetic corect, exacte, urmărindu-se

respectarea tuturor regulilor şi principiilor

contabile, precum şi a metodelor de evaluare

(criteriul corectei evaluări);

• să fie înregistrate în conturile corespunzătoare,

conform planului de conturi pentru instituţiile

publice (principiul corectei imputări);

• să fie corect totalizate, centralizate, astfel încât să li

se asigure o prezentare în conturile anuale

conform regulilor în vigoare (criteriul corectei

prezentări în conturile anuale).

Riscurile pot fi identificate atât la nivelul organizaţiei, din

strategia generală a acesteia, dar şi la nivelul proceselor şi

activităţilor operaţionale, prin analize succesive.

Pentru realizarea acestui demers de analiză a riscurilor, se

poate pleca sau de la cel mai înalt nivel către nivelul operaţional,

625

sau de la nivelul de bază/procese/executanţi, către nivelul

managementului general.

Tehnicile cele mai utilizate pentru identificarea riscurilor:

• intervievarea responsabililor strategici şi operaţionali;

• eşantionarea şi efectuarea sondajelor;

• chestionarea nivelurilor de management;

• realizarea de brainstorming-uri pe activităţi/compartimente;

• workshop-uri, ateliere de lucru pentru analiza riscurilor;

• organizarea grupurilor focus – grupuri de dezbatere –

coordonate de un moderator specializat pentru

atingerea unor obiective stabilite anticipat;

Identificarea riscurilor asociate obiectelor auditabile

presupune ataşarea riscurilor semnificative la operaţiile

stabilite în Lista centralizatoare a obiectelor auditabile, în

prima fază a procedurii Analiza riscurilor.

În practică, auditorii interni asociază unul sau mai multe

riscuri stabilite de auditorii interni în cadrul procedurii de

colectare şi prelucrare a informatiilor sau din propria

experienţă. În situaţia în care la un obiect auditabil se ataşează

626

mai multe riscuri analiza acestora se va putea realiza pentru

fiecare risc în parte sau pe total obiect auditabil.

Auditorii interni finalizează aceasta faza prin elaborarea

documentului - Identificarea riscurilor prezentat in continuare.

627

Procedura PO5 : Analiza riscurilor Entitatea Publică Serviciul Audit Public Intern

IDENTIFICAREA RISCURILOR Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007 – 30.06.2008 Întocmit: Ionescu Adrian/ Popescu Mircea; Data: 18.07.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 18.07.2008

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

1. Analiza mediului inter şi extern şi previziunea evoluŃiei viitoare

Neatingerea scopului obiectivelor strategice deoarece nu s-a avut în vedere mediul extern

I. FuncŃia de planificare a activităŃii de conducere

1.Definirea strategiei si politicilor de dezvoltare 2. Definirea obiectivelor strategice Obiectivele strategice nu acoperă

în totalitate domeniile de activitate

628

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

3. EficienŃa actiunilor cu privire la implementarea obiectivelor strategice

DirecŃiile de acŃiune pentru implementarea obiectivelor strategice sunt definite neclar, incorect faŃă de scopul obiectivului

4. Fundamentarea necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor strategice

Definirea obiectivelor strategice fără identificarea resurselor necesare realizării lor

5. Fundamentarea strategiilor şi politicilor în concordanŃă cu resursele entităŃii

Strategiile si politicile nu tin cont de obiectivele entitatii şi resursele disponibile

6. Definirea obiectivelor generale derivate din obiectivele strategice

Obiective nestabilite sau incorect definite

7. Eşalonarea activităŃilor şi stabilirea necesarului de resurse

Termene necorelate pentru realizarea activitatilor

2.Planificarea strategică

8. Elaborarea documentelor şi fundamentarea acestora– strategii, politici, planuri, programe

Planurile şi programele nu sunt corelate cu strategiile

9. Elaborarea planului annual de activitate

Nu este asigurată concordanŃa între priorităŃi şi indicatorii de performantă stabiliti

3.Planificarea anuală

10. Elaborarea programelor de activitate;

Instrumentele de realizare nu sunt corect stabilite

629

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

11. Fundamentarea resurselor umane în cederea realizării unui plan de activitate

Nu există resursele umane necesare atingerii obiectivelor planului

12. Stabilirea responsabilităŃilor şi termenelor în realizarea obiectivelor specifice

Competente incorect definite si responsabilizate

13. Asigurarea resurselor prin bugetul de venituri şi cheltuieli

Lipsa resurselor in realizarea activitatilor

14. Respectarea termenelor şi actualizarea planurilor

Planuri neactualizate, activitati incorect realizate

15. Identificarea şi diagnosticarea deciziei

Necunoasterea modului de realizare a activitatilor

16. Formularea restricŃiilor şi criteriilor avute în vedere la luarea deciziei

Decizii luate superficial fara cunoasterea problemelor

17. Generarea de soluŃii alternative şi evaluarea acestora

Lipsa alternativelor in cazul deciziilor luate incorrect

18. Implementarea soluŃiei alese în implementarea deciziei

Luarea deciziei, fără specificarea modalitatilor de implementare

4. EficienŃa deciziilor în derularea activităŃilor

19. Monitorizarea rezultatelor obŃinute

Rezultate slabe, daca nu exista o analiza a acestora

630

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

20. Planurile şi obiectivele de realizat sunt cunoscute de salariaŃi

Activitati realizate la intamplare sau cum se crede de cuvinta, datorita netransparentei si cunoasterii obiectivelor

21. AtribuŃiile definite asigură competenŃa necesară realizării activităŃilor

Sarcini realizate insa neresponsabilizate

22. Sarcinile individuale asigură realizarea atribuŃiilor astfel încât să conducă la realizarea activităŃilor

Nestabilirea de competente si responsabilitati

5. Asigurarea competenŃelor în realizarea deciziilor

23. Centralizarea/descentralizarea procesului decizional

Limitarea libertăŃii decizionale pe niveluri ierarhice

24. Definirea atribuŃiilor şi responsabilităŃilor în cadrul structurilor funcŃionale

Necunoasterea atributiilor si responsabilitatilor

25. ActivităŃile sunt identificate pe funcŃiuni şi compartimente

ActivităŃi executate de un compartiment se regăsesc responsabilizate la alt compartiment

II. FuncŃia de organizare a activităŃii de conducere

6. Organizarea funcŃională a structurilor

26. Stabilirea responsabilităŃilor pe compartimente şi investirea conducătorilor cu autoritatea formală

ExistenŃa unor activităŃi pentru care nu există competenŃa necesară definită prin atribuŃii

631

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

27. Reglementarea raporturilor de serviciu dintre compartimente

InexistenŃa relatiilor funcŃionale între compartimente în condiŃiile în care unele activităŃi sunt executate în comun

28. Adecvarea structurii organizatorice şi funcŃiunii acestora la scopurile fundamentale ale entităŃii

Construirea funcŃională a structuri în funcŃie de numărul de direcŃii pe care le are în coordonare şi nu în funcŃie de domeniile de activitate

29. Stabilirea obiectivelor specifice Obiective necorelate cu atribuŃiile 30. Stabilirea regulilor de comportament

InexistenŃa unui regulament de ordine internă

31. Identificarea activităŃilor planificate şi evaluarea acŃiunilor de realizare

Neorganizarea timpului de munca in executarea activitatilor

32. Comunicarea zilnică a activităŃilor de realizat către salariaŃi

Sarcini executate din obisnuinta si nu responsabilizate

33. Ierarhizarea activitătilor în funcŃie de priorităŃi

Activitati neprioritare realizate in detrimentul celor prioritare

7.Organizarea zilnică a activităŃilor

34. Repartizarea activităŃilor în funcŃie de complexitate şi pregătirea personalului

Lipsa procedurilor de realizare eficienta a activitatilor

632

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

35. Alocarea sarcinilor prin stabilirea de termene şi acŃiuni de realizare

Lipsa de prioritizare a realizarii activitatilor

36. Stabilirea şi evaluarea rezultatelor obŃinute

Necunoaşterea modului în care au fost realizati indicatori de rezultat

37. Asigurarea unei forme unitare a ROF-ului

Necuprinderea tuturor structurilor funcŃionale sau personalului de conducere

38. Prezentarea în cadrul ROF-ului a aceluiaşi gen de informaŃii

Prezentarea de informaŃii diferite de la o structură funcŃională la alta

39. Definirea clară a atribuŃiilor specifice structurilor proprii

AtribuŃiile definite la nivelul compartimentelor nu acoperă în totalitate atribuŃiile stabilite direcŃiei

40. Asigurarea cuprinderii în atribuŃiile specifice a tuturor atribuŃiilor generale

Definirea atribuŃiilor specifice fără cuprinderea tuturor atribuŃiilor generale

8. Elaborarea Regulamentului de organizare şi funcŃionare

41. Delimitarea atribuŃiilor de responsabilităŃ şi competenŃe

Definirea atribuŃiilor sub formă de responsabilităŃi şi competenŃe

42. Organizarea fluxurilor de aprovizionare

Necorelarea achiziŃiilor cu necesităŃile

9. Gestiunea intrarilor şi iesirilor materiale 43. Organizarea şi funcŃionarea

gestiunilor Intrari si iesiri de bunuri fara a exista planuri de aprovizionare sau necesitati

633

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

44. Controlul gestiunilor Aparitia lipsurilor sau fraudelor 45. Organizarea fluxurilor de ieşiri de materiale

Lipsa controalelor interne privind aparitia necesitatilor

46. Definirea clară a scopului postului

Scopul postului definit sub forma unei sarcini sau atribuŃii

47. Definirea condiŃiilor de ocupare a postului

Definirea condiŃiilor de ocupare a postului în funcŃie de ocupantul postului şi nu de necesităŃile postului

48. Definirea sarcinilor aferente postului

Sarcini incomplete faŃă de activităŃile sau acŃiunile pe care le execută

49. Respectarea formatului standard al fişei postului

Unele date solicitate de fişa postului nu sunt completate sau sunt completate incorect

50. Definirea responsabilităŃilor şi competenŃelor în fişa postului

ResponsabilităŃile şi competenŃele nu sunt definite în corelaŃie cu realizarea sarcinilor atribuite

10. Elaborarea fişei postului

51. Responsabilitatea elaborării şi aprobării fişelor postului

Fişele postului sunt elaborate de alti salariaŃi decât cei responsabilizaŃi

634

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

52. Definirea condiŃiilor specifice în corelaŃie cu complexitatea posturilor

CondiŃiile specifice sunt definite în funcŃie pregătirea şi calităŃile ocupantului postului şi nu de complexitatea activităŃilor executate

53. Evaluarea posturilor Sarcinile unui post nu sunt stabilite pe baza evaluarii postului

54. Asigurarea competenŃelor necesare realizării atribuŃiilor

Pentru atribuŃiile definite nu sunt stabilite competenŃele necesare

55. Delimitarea activităŃilor specifice în corelaŃie cu obiectivele specifice

AtribuŃiile nu sunt identificate în totalitate faŃă de scopul obiectivului

56. Gruparea activităŃilor pe compartimente

ActivităŃile sunt grupate pe salariaŃă şi nu în funcşie de atribuŃiile definite compartimentului

57. Delimitarea activităŃilor compartimentului pe posturi

Sarcinile definite în fişele postului nu acoperă atribuŃiile definite compartimentului

58. Delegarea competenŃelor în realizarea activităŃilor specifice compartimentului

Delegarea de sarcini însă fără formalizarea acestora şi stabilirea răspunderilor

11. Procesul de organizare a activităŃilor

59. Sprijinirea salariatului în realizarea activităŃilor

Neasigurarea informaŃiilor necesare realizării obiectivelor

635

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

60. RelaŃiile organizatorice stabilite compartimentului

RelaŃiile organizatorice stabilite nu asigură realizarea atribuŃiilor

61. Primirea şi inŃelegerea oricărei informaŃii

Comunicarea incomplete a informatiei

12.Organizarea primirii şi distribuŃiei informaŃiei 62. Distribuirea eficientă a

informaŃiei primite Lipsa de comunicare la nivelul compartimentului

63. Stabilirea obiectivelor individuale

Obiectivele individuale nu sunt stabilite în funcŃie de sarcinile atribuite

64. Stabilirea criteriilor de performanŃă

Criteriile de evaluare nu respectă normele metodologice

65. Identificarea rezultatelor deosebite şi greutăŃilor in realizarea activităŃilor de către salariaŃi

Stabilirea de aprecieri superioare la nivel maxim fără ca salariatul să aibă rezultate deosebite

66. Respectarea formatului standard al raportului de valuare

Unele date si informaŃii solicitate de raportul de evaluare nu sunt mentionate

III. Functia de coordonare a salariaŃiilor

13. Evaluarea salariaŃilor

67. Realizarea interviului în procesul de evaluare

ApariŃia conflictelor în procesul de evaluare ca urmare a neorganizării interviului cu salariatul

636

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

68. Efectuarea aprecierilor şi stabilirea rezultatelor evaluării obiectivelor

Stabilirea de punctaje superioare în comparatie cu gradul de realizare al obiectivelor

69. Aproprierea managementului de procesul de execuŃie

Deciziile managementului sunt comunicate salariaŃiilor fără ca aceştia să urmărescă şi evalueze greutăŃile intâmpinate pe parcursul implementării lor

70. Organizarea recrutării şi selecŃiei de personal

Angajarea de personal necorespunzător cerinŃelor postului

71. Acordarea drepturilor salariale Acordarea de drepturi salariale necuvenite

72. Promovare in funcŃiei pe baza rezultatelor

Nerespectarea metodologiei de promovare a salariaŃiilor

73. Asigurarea condiŃiilor de evoluŃie în carieră a personalului

InexistenŃa planurilor de carieră

14. SelecŃia şi cariera personalului

74. Structura şi evoluŃia personalului

Neasigurarea înlocuirii personalului în funcşie de vârstă, vechime, nivel de calificare

15. Organigrama şi statul de funcŃii

75. Organigrama asigură vizualizarea structurii organizatorice

Structura organigramei nu asigură concordanŃa cu ROF-ul

637

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

76. Organigrama favorizează înŃelegerea raporturilor de subordonare

Raporturile şi nivelurile ierarhice nu sunt definite

77. Statul de funcŃii defineşte toate funcŃiile din entitate

Necuprinderea tuturor funcŃiilor

78. Statul de funcŃii constituie instrument în previzionarea resurselor financiare privind salarizarea

Estimarea cheltuielilor cu salariile se realizează pe baza personalului angajat şi nu pe baza funcŃiilor definite în ştatul de funcŃii

79. Viziune clară asupra obiectivelor şi mijloacelor de realizare a acestora

Necunoasterea obiectivelor si a modalitatilor de realizare

80. Cunoaşterea resurselor şi mecanismelor eficiente de realizare a obiectivelor

Necorelarea resurselor umane si materiale cu posibilitatile de utilizare

81. DeŃinerea de informaŃii despre posturi şi pregătire

Lipsa programelor de analiza a eficientei posturilor

82. Cresterea calităŃii prin utilizarea de tehnologii şi echipamente performante

Dezinteresul in gasirea resurselor in implementarea tehnologiilor integrate

IV. FuncŃia de antrenare si motivare

16.Asigurarea performantei

83. Satisfacerea cerinŃelor contribuabililor

Circuit greoi in solutionarea cerintelor contribuabililor

638

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

84. Conformarea cu legislaŃia în vigoare

Neactualizarea procedurilor de lucru urmare modificarilor legislative

85. Identificarea necesităŃilor de instruire

Stabilirea instruirilor personalului fără o analiză a necesităŃilor

86. Elaborarea programelor de instruire

Temele cuprinse în programele de instruire nu corespund cu necesităŃile

87. Organizarea şi desfăşurarea cursurilor

Neorganizarea unor teme de curs planificate

88. Evaluarea cursurilor şi lectorilor

Tematica cursului nu corespunde nevoi de instruire a participanŃilor

17.Instruirea şi pregătirea personalului

89. Urmărirea rezultatelor instruirii personalului

Nerealizarea diseminării cunoştinŃelor acumulate la cursuri

90. Fluxul documentelor intrate în cadrul entităŃii

Circuit greoi al documentelor

91. Fluxul informaŃiilor intre unitate şi terŃi

Solutionarea cu intarziere a petitiilor contribuabililor sau raspuns greoi la solicitarile acestuia

18.Organizarea fluxului documentelor

92. Fluxul informaŃiilor cu forul superior

Realizarea colaborarii sub forma executarii ordinelor primate

639

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

93. Autonomia şi libertatea decizională

Lipsa de comunicare cu personalul de conducere

94. Maturitatea salariaŃilor Comunicarea obiectivelor catre personal fără cunoaşterea capacităŃilor profesionale ale acestora

95. Omogenitatea salariaŃilor Neasigurarea în cadrul posturilor a tuturor nivelurilor de execuŃie

19. Desfăşurarea activităŃilor eficiente

96. Formalizarea eficientă a structurii organizatorice

Neasigurarea autonomiei necesare in realizarea activitatilor

97. Identificarea factorilor de motivare

Necunoaşterea cerinŃelor personalului

98. Corelarea tipurilor de motivare cu specificul activităŃii

Pachete salariale acordate fără a tine cont de complexitatea activităŃilor şi realizarea obiectivelor

99. Stabilirea unui sistem de motivare atractiv

Personal dezinteresat în realizarea sarcinilor

20. Motivarea personalului

100. Asigurarea stabilităŃii personalului

Mobilitate mare a personalului

V. Controlul sistemelor

21.Cunoaşterea şi exercitarea

101. Analiza şi evaluarea realizărilor

Lipsa de analiza a performantei activitatilor executabile

640

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

102. Verificarea respectării programului

Nerspectarea si utilizarea eficienta a timpului de munca

103. Evaluarea resurselor intrate şi ieşite

Lipsa controalelor privind justificarea consumurilor

104. Asigurarea respectării angajamentelor

Necunoasterea conditiilor de realizare a angajamentelor, inclusive termene

controlului

105. Utilizarea eficientă echipamentelor

Lipsa controalelor privind eficienta utilizarii echipamentelor

106. Conformitatea deciziilor de angajare

Incadrari eronate

107. Conformitatea deciziilor de promovare

Promovări necuvenite

108. Legalitatea deciziilor de sancŃionare

ContestaŃii privind sancŃiunile aplicate

109. DecidenŃii, mediul decizional şi procesele decizionale

Litigii pe rol urmare nerespectarii conditiilor de eliberare din functie

22. Asigurarea conformităŃii deciziilor emise legate de personal

110. Corelarea deciziilor cu obiectivele şi strategia

Neresponsabilizarea persoanelor cu aducere la indeplinire a deciziilor

informaŃionale de management

23.Implementarea sistemului de control intern

111. Strategia de implementare a controlului intern

Programme ineficiente de implementare a controalelor interne,

641

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

112. Pregătirea personalului pentru implementarea controlului intern

Lipsa de instruire a personalului privind controalele interne

113. Constituirea sistemului de control intern

Nedefinirea grupului de lucru responsabil de stabilirea si urmarirea implementarii contraoalelor interne

114. Sistemul de evaluare al controlului intern

Inexistenta unui sistem de evaluare a controalelor interne

115. Asigurarea independenŃei structurii de audit si a auditorilor

Asezarea functie de audit intern la niveluri de conducere inferioare

116. Elaborarea planului strategic si anual de audit

Lipsa planurilor strategice, planificari fara a tine cont de importanta analizei riscurilor

117. Sistemul de urmărire a recomandărilor

Lipsa de interes in implementarea recomandarilor

118. Controlul intern şi performanŃa

Lipsa indicatorilor specifici de evaluare a personalului

119. Folosirea eficientă a instrumentelor manageriale în vederea obŃinerii de performanŃă

Lipsa de competenta a persoanelor carora le este responsabilizat contractul

VI. Realizarea contractului de management

24.Obiective şi indicatori de realizat

120. Stabilirea şi atribuirea obiectivelor

Lipsa de transparenta in stabilirea si atribuirea obiectivelor

642

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

121. Stabilirea criteriilor de performanŃă

Evaluari superficiale, datorita nestabilirii de criterii de performanta

122. Stabilirea indicatorilor de performanŃă

Neatingerea obiectivelor datorita neidentificarii si definirii indicatorilor de performanta

123. Prelungirea contractului de management în funcŃie de realizarea obiectivelor

Rezultate slabe datorita nedefinirii indicatorilor de referinta

124. Realizarea contractului de management respectând practicile anticoncurenŃiale

Prelungirea contractului in conditii de nerealizare a obiectivelor si indicatorilor responsabilizati

125. Incetarea contractului de management şi stabilirea rezultatelor

Lipsa de cointeresare urmare acceptari conflictelor de interese

126. Delegarea sarcinilor profesionale în vederea în vederea realizării obiectivelor

Lipsa de analiza a rezultatelor realizate

VII Calitatea activităŃii de conducere

25. ÎmbunătăŃirea sistemului decizional

127. Orientarea evoluŃiei entităŃii către îndeplinirea mandatului cu care este investită ;

Decizii necorelate cu obiectivele definite

643

NR. CRT DOMENIUL ACTIVITATEA OBIECTE AUDITABILE RISCURI SEMNIFICATIVE OBS.

128. Asigurarea armonizării eforturilor structurilor funcŃionale şi personalului;

Slabă comunicare în interiorul şi exteriorul compartimentului

129. Asigurarea dirijării resurselor umane şi coordonării proceselor în cadrul entităŃii

Planificarea resurselor umane fără a se asigură echilibrul cu obiectivele definite şi complexitatea activităŃilor de executat în cadrul acestora

130. Gestionarea relaŃiilor cu mediul intern şi extern

Nerspectarea termenelor contractuale

644

Documentul Identificarea riscurilor este al doilea document care se realizează în cadrul procedurii Analiza riscurilor şi a fost întocmit prin ataşarea riscurilor asociate obiectelor auditabile din Lista centralizatoare a obiectelor auditabile, care pentru acest studiu de caz conţine 7 obiective, 25 de activităţi, 130 de obiecte auditabile şi riscurile asociate acestora, tot în număr de 130.

C. Stabilirea factorilor, ponderilor şi nivelurilor de apreciere a riscurilor

Stabilirea factorilor, ponderilor şi nivelurilor de apreciere a

riscurilor reprezintă faza a treia a procedurii de Analiza

riscurilor.

Normele generale de exercitare a activităţii de audit public intern40

recomandă pentru analiza riscurilor utilizarea următorilor

factori/criterii de risc:

− aprecierea controlului intern;

− aprecierea cantitativă;

− aprecierea calitativă

Deşi aceşti factori se consideră acoperitori pentru problematica cu

care se confruntă entităţile, în practică, auditorii interni pot să mai

adauge si alti factori de risc specifici activităţii auditate, în vederea

evaluării unor particularitati ale domeniului auditabil, cum ar fi:

40 OMFP nr. 38/2003 pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea activităŃii de audit public intern, Monitorul Oficial nr. 130 bis/2003.

645

− nivelul de fraudă;

− schimbările legislative;

− fluctuaţiile de personal ş.a.

Factorul de risc este elementul utilizat pentru a identifică

probabilitatea ca evenimentele să aibă un impact negativ

asupra unui obiect auditabil.

Nivelul de apreciere al riscului reprezintă efectele produse şi

modificările impactului riscului asupra activităţii analizate.

Pentru aprecierea riscului în funcţie de factorii de risc se stabileşte

ponderea factorilor de risc în cadrul activităţii auditate, funcţie de

importanţa şi greutatea acestora, astfel:

F1 - Aprecierea controlului intern ………..……….50%; F2 - Aprecierea cantitativă ………..……………… 30%; F3 - Aprecierea calitativă ……………..………….. 20%;

Total 100%

Precizăm că, în practică, se recomandă ca ponderea cea mai

mare să fie acordată factorului de risc – Aprecierea controlului

intern –, luând în considerare aria oricărei activităţi auditabile în

cadrul organizaţiei pe care o acoperă acest criteriu, respectiv

întreaga entitate, iar suma ponderilor factorilor de risc trebuie să

fie 100%.

646

Studiul de faţă ia în considerare cei trei factori de risc,

recomandaţi de normele generale, cărora le vom atribui, in mod

corespunzător, trei nivele de apreciere a riscului de la 1 la 3

În această fază a procedurii Analiza riscurilor, se elaborează documentul Stabilirea factorilor, ponderilor şi nivelurilor de apreciere a riscului conform modelului prezentat în continuare:

D.G.F.P. a Judetul X Serviciul de Audit Intern

STABILIREA FACTORILOR, PONDERILOR ŞI NIVELURILOR DE APRECIERE A RISCULUI

Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007 – 30.06.2008 Întocmit: Ionescu Adrian/Popescu Mircea Data: 17.07.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 17.07.2008

Nivelul de apreciere al riscului (Ni) Factorii de risc (Fi)

Ponderea factorilor

de risc (Pi) N 1 N 2 N 3

Aprecierea controlului intern – F1

P1 – 50% Există proceduri

şi se aplică

Există proceduri, sunt cunoscute, dar nu se aplică

Nu există proceduri

Aprecierea cantitativă – F2

P2 – 30% Impact financiar

scazut Impact financiar

normal Impact financiar

ridicat

Aprecierea calitativă – F3 P3 – 20%

Vulnerabilitate mică

Vulnerabilitate medie

Vulnerabilitate mare

Procedura PO5 : Analiza riscurilor

647

Documentul Stabilirea factorilor de risc, ponderilor şi nivelurilor

de apreciere a riscului, este al treilea document în cadrul procedurii

Analiza riscurilor şi s-a realizat în conformitate cu prevederile

normelor generale. Dacă se utilizează şi alţi factori de risc, cu

nivelurile de apreciere corespunzătoare, trebuie să se aibă în

vedere ca suma ponderilor tuturor factorilor de risc să rămână în

continuare 100%, pentru facilitarea analizelor ce se vor derula în

continuare.

D. Elaborarea Chestionarului de luare la cunoştinţă - CLC

În practică, aceasta este faza a patra a procedurii Analiza

riscurilor în care se elaborează Chestionarul de luare la cunoştinţă –

CLC, care se adresează managementului general şi a

managementului de linie, cu privire la specificul entităţii publice

auditate, asupra căruia auditorul intern are încă aspecte

neclarificate, dar şi pentru observaţiile realizate pe baza analizei

documentelor colectate în procedura Colectarea şi prelucrarea

informaţiilor.

În practică, se recomandă ca în cadrul CLC, care este

structurat pe obiectivele misiunii de audit intern, să se

648

construiască întrebări pentru problemele neclare abordate până în

această fază.

Întrebările vor fi astfel formulate încât să ne ajute în

următoarea fază a Analizei riscurilor, să facem aprecierea

nivelurilor riscurilor pe factori de risc, pe baza documentelor

colectate până în acest moment, prin răspunsurile primite de DA

sau NU, conform modelului.

În baza acestui document, auditorii interni vor primi

confirmarea, prin răspunsurile celor auditaţi, existenţei

controlului intern şi a funcţionalităţii acestuia şi menţinerea sau

nu a riscurilor.

În continuare, prezentăm modelul documentului Chestionar

de Luare la Cunoştinţă - CLC:

CHESTIONAR DE LUARE LA CUNOŞTINłĂ - CLC Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007- 30.04.2008 Întocmit: Ionescu Adrian/Popescu Mircea Data: 05.06.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 05.06.2008

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

Obiectivul I.

PLANIFICAREA ACTIVITĂłILOR DE CONDUCERE

I.1. Definirea strategii si politicilor de dezvoltare

649

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

– există strategie elaborată la nivelul entităŃii; X – există politici elaborate pe domenii de activitate; X – strategia la nivelul entităŃii acoperă toate domeniile

de activitate; X

– sunt definite obiective strategice la nivelul entităŃii; X – sunt definite obiective generale pe domeniile de

activitate; X

– strategia este actualizată în funcŃie de schimbările survenite în cadrul entităŃii; X

– strategia dezvoltată este azată pe analiza trecutului şi previziunea viitoare; X

Test nr. 1

FIAP nr. 1

– strategia acoperă şi dezvoltă funcŃiile principale ale entităŃii; X

–structura organizatorică este bine definită în cadrul strategiei?

X

Test nr. 1

FIAP nr. 1

– în realizarea strategiei există o analiză internă a entităŃii, a punctelor slabe şi punctelor tari; X

Test nr. 1

FIAP nr. 1

–există dezvoltat planul de actiune pentru implementarea strategiei;

X

– există echilibru între priorităŃile strategice şi resursele entităŃii;

X

I.2. Planificarea multianuală – planificarea multianuală este realizată pe bază de

obiective; X

– planificarea multianuală are definit şi elaborat un plan de acŃiune; X

– planul de acŃiune are definite obiectivele generale şi activităŃile de implementat; X

– planul de acŃiune are stabiliŃi indicatori de realizat; X – pentru realizarea obiectivelor generale şi

activităŃilor sunt stabilite responsabilităŃi; X Test nr.

2 FIAP nr.

650

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

2 – obiectivele generale derivă din obiectivele

strategice şi le acoperă în totalitate cu privire la impact;

X

– pentru indeplinirea obiectivelor generale sunt stabilite termene de implementare; X

– obiectivele generale acoperă functiile şi domeniile de activitate; X

Test nr. 2

FIAP nr. 2

– obiectivele generale sunt definite pe domenii de activitate; X

Test nr. 2

FIAP nr. 2

– pentru realizarea obiectivelor generale sunt definite şi identificate resursele materiale, financiare şi umane;

X

– resursele materiale definite în realizarea obiectivelor există sau pot fi obŃinute în cadrul relaŃiilor parteneriale ale entităŃii;

X

– resursele financiare necesare în realizarea obiectivelor sunt reale şi aprobate; X

– resursele umane necesare realizarii obiectivelor sunt calificate şi asigură realizarea acestora; X

– în cadrul planificarii multianuale domeniile de dezvoltare sunt clar definite X

– planificarea multianuală este stabilită şi elaborată în cadrul strategiei; X

– planificarea multianuală acoperă în totalitate priorităŃile strategice; X

I.3. Planificarea anuală X – există planificare anuală privind dezvoltarea

entităŃii; X

– planificarea anuală derivă din planificarea multianuală;

X

–în cadrul planificarii anuale sunt definite obiective specifice; X

Test nr. 3

FIAP nr. 3

651

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

– obiectivele specifice derivă din obiectivele generale; X

Test nr. 3

FIAP nr. 3

– există programe de activitate X – există instrumente de implementare a programelor X – priorităŃile sunt definite în cadrulplanului;

X

Test nr. 3

FIAP nr. 3

– domeniile critice sunt stabilite şi stabilit modul de acoperire al acestora? X

– pentru realizarea planului sunt stabiliŃi indicatori de performanŃă? X

Test nr. 3

FIAP nr. 3

– planurile au stabilite termene de realizare a activităŃilor obiectivelor componenete; X

– sunt identificate toate activităŃile din cadrul entităŃii?

X

Test nr. 3

FIAP nr. 3

– activităŃile sunt structurate omogen şi repartizate corect obiectivului? X

– există responabilităŃi definite pentru realizarea activităŃilor. X

Test nr. 3

FIAP nr. 3

– în cadrul fiecarei activităŃi sunt stabilite acŃiunile necesare X

– pentru fiecare actiune stabilită există sarcină definită în fişa postului X

– personalul are calificarea necesară pentru realizarea activităŃilor X

– pentru realizarea activităŃilor există competenŃele necesare; X

– delegarea de competenŃe în realizarea activităŃilor este corect stabilită; X

– pentru realizarea activităŃilor sunt stabilite resursele X

652

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

necesare; – planurile sunt actualizate sau corectate în funcŃie

de noile priorităŃi; X

– există stabilit un echilibru între personalul exiastent şi cel necesar de realizare a obiectivelor; X

I.4. EficienŃa deciziilor în derularea activităŃilor – decizia cuprinsă în planul de acŃiune este corect

definită; X

Test nr. 4

FIAP nr. 4

– diagnosticarea măsurilor de implementat în realizarea deciziei sunt corect analizate; X

– rezultatele estimate a fi obŃinute sunt definite; X – costurile necesare sunt corect stabilite; X – restricŃiile întâmpinate în implementarea deciziei

sunt corect identificate; X

FIAP nr. 4

Test nr. 4

– implementarea deciziei conduce la dezvoltarea domeniului sau la crearea de plusvaloare; X

– sunt definite şi analizate soluŃii alternative; X – solutiile alternative în implementarea deciziei sunt

definite; X

– evaluarea solutiilor alternative conduc la costuri suplimentare; X

– soluŃia aleasă în realizarea deciziei este implementată corect, respectând caracteristicile iniŃiale;

X

– rezultatele obŃinute sunt monitorizate; X – decizia implementată este eficientă şi eficace X I.5. Asigurarea competenŃelor în realizarea deciziilor X – planul de acŃiune în vederea dezvoltării este

cunoscut de salariaŃii; X

– obiectivele specifice sunt aduse la cunoştinŃa salariaŃilor ; X

– sunt definite obiective individuale în sarcina salariaŃilor; X

– atribuŃiile sunt corect definite la nivelul compartimentelor; X

653

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

– sarcinile sunt corect definite în fisa postului; X – sarcinile stabilite posturilor acoperă atribuŃiile

compartimentelor; X

Test nr. 5

FIAP nr. 5

– responsabilităŃile salariaŃilor sunt corect definite;

X

Test nr. 5

FIAP nr. 5

– există competenŃa necesară acordată personalului de conducere; X

Test nr. 5

FIAP nr. 5

– responsabilităŃile personalului de conducere sunt corect definite în concordanŃă cu funcŃiile acestuia; X

Test nr. 5

FIAP nr. 5

– salariaŃii au libertate decizională în realizarea activităŃilor; X

– nivelul de libertate decizională este limitat ; X – personalul de conducere are competenŃa

decizională necesară în realizarea atribuŃiilor ; X

Obiectivul II.

ORGANIZAREA ACTIVITĂłILOR DE CONDUCERE

II.1 Organizarea funcŃională a structurilor X – structura organizatorică asigură functionalitatea

activităŃilor X

– crearea compartimentelor a avut în vedere natura activităŃilor X

– conducerea şi coordonarea compartimentelor este atribuită corespunzător X

– numarul de posturi atribuite compartimentelor asigura realizarea activitatilor compartimentului X

– atributiile compartimentului deriva din atribuŃiile direcŃiei X

– atribuŃiile compartimentului asigură realizarea activităŃilor şi acŃiunilor stabilite X

654

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

– activităŃile sunt grupate pe structuri organizationale; X – definirea posturilor şi a nivelurilor ierarhice; X – raporturile de serviciu între compartimente este

reglementat ; X

– structura organizatorică şi funcŃională este adecvată la scopurile strategice; X

– există concordană între obiective, responsabilităŃi, competenŃe şi atribuŃii; X

Test nr. 6

FIAP nr. 6

– activităŃile sunt repartizate omogen în cadrul structurilor funcŃionale X

– conducători structurilor funcŃionale deŃin autoritatea necesară realizării activităŃilor X

– atribuŃiile sunt rapartizate corect pe structuri funcŃionale şi asigură competenŃa necesară realizării activităŃilor

X

– relaŃiile funcŃionale sunt definite corect în interiorul structuri funcŃionale şi faŃă de celelalte structuri funcŃionale

X

– există concordanŃă între cerinŃele postului şi caracteristicile individuale ale angajatului; X

– procesele organizatorice şi rezultatele acestora; X – calitatea şi eficienŃa sistemelor, tehnicilor şi

metodelor utilizate X

II.2. Organizarea zilnică a activităŃilor şi resurselor X – activitatea zilnica începe cu o analiza la nivel de

compartiment a activităŃilor de realizat; X

– activităŃile zilnice sunt repartizate pe salariati în funcŃie de complexitate şi pregătire ; X

Test nr. 7

FIAP nr. 7

– timpul de lucru zilnic este alocat corect realizării sarcinilor primite; X

– sarcinile zilnice sunt prioritizate în funcŃie de importanŃă; X

– sarcinile zilnice sunt primite de la conducătorul ierarhic; X

Test nr. 7

FIAP nr.

655

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

7 – sarcinile repartizate salariaŃilor asigură realizarea

activităŃilor definite obiectivelor specifice; X

Test nr. 7

FIAP nr. 7

– ziua de lucru se incheie cu o analiza a rezultatelor realizării activităŃilor repartizate; X

Test nr. 7

FIAP nr. 7

– activităŃile nerealizate sau realizate insuficient sunt reprogramate;

X

II.3. 3. Elaborarea Regulamentului de organizare şi funcŃionare

X

– există Regulament de organizare şi funcŃionare elaborat şi aprobat; X

– Regulamerntul defineşte rolul entităŃii; X – Regulamerntul defineşte atribuŃiile generale; X – Regulamerntul prezintă unităŃile subordonate; X – Regulamerntul defineşte obiectul de activitate al

entităŃii; X

– Regulamerntul prezintă structurile funcŃionale; X – Regulamerntul defineşte obiectivele generale şi

specifice; X

– Regulamerntul prezintă relaŃiile funcŃionale; X – Regulamerntul prezintă responsabilităŃile

managementului; X

– Regulamerntul prezintă organigrama; X – Regulamerntul prezintă relaŃiile dintre structurile

funcŃionale; X

– Regulamerntul prezintă fluxurile decizionale şi informaŃionale X

– Regulamerntul prezintă nivelele ierarhice; X – Regulamerntul prezintă atribuŃile specifice la nivelul

direcŃiilor şi compartimentelor; X

Test nr. 8

FIAP nr. 8

– Regulamerntul prezintă diagramele de relaŃii între compartimente; X

– Regulamerntul prezintă funcŃiile de conducere, X

656

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

responsabilităŃile, competenŃele şi atribuŃiile ale acestora;

– Regulamerntul prezintă organele de conducere colectivă; X

– Regulamerntul prezintă delegările de competenŃe; X – atribuŃiile definite în ROF asigură realizarea

activităŃilor X

Test nr. 8

FIAP nr. 8

– în realizarea atributiilor sunt definite competente

X

Test nr. 8

FIAP nr. 8

– pentru responsabilitatea definita exista activitati definite la nivelul compartimentului X

Test nr. 8

FIAP nr. 8

II.4. Gestiunea intrărilor şi ieşirilor de materiale X – există fundamentări ale programelor de achiziŃii X – dimensionarea corespunzătoare a resurselor X – achiziŃiile sunt corelate cu necesităŃile X – există stabilită clar o strategie care să asigure

alegerea alternativei celei mai avantajoase de achiziŃie

X

– sunt create şi monitorizate controale privind intrări, procesare şi ieşiri X

– calitatea achiziŃiilor asigură satisfacŃia cea mai bună a nevoi X

– deciziile de achiziŃii sunt corelate cu nevoile reale X – funcŃionează în mod eficace sistemul care

generează necesităŃile de achiziŃie X

– activitatea de recepŃie a bunurilor este clar delimitată X

– responsabilităŃile privind supravegherea achiziŃiilor

X

Test nr. 9

FIAP nr. 9

– activităŃile reflectă un nivel înalt de eficienŃă şi motivare X Test nr.

9

657

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

FIAP nr. 9

– sunt identificate tendinŃele în evoluŃia activităŃilor X – opŃiunea decizională este stabilită în urma unei

analize X

– există stabilită şi aplicată o transparenŃă a costurilor pentru optimizarea consumurilor X

– sistemele de gestiune a stocurilor functionează eficace X

– calitatea achiziŃiilor asigură utilizarea eficientă a bunurilor X

II.5. Elaborarea fişei postului X – utilizeaza formatului standard de fişă de post X – scopul definit al postului asigură necesitatea

existentei postului X

Test nr. 10

FIAP nr. 10

– studiile de specialitate definite asigura realizarea activităŃilor

X

Test nr. 10

FIAP nr. 10

– studiile de specialitate solicitate sunt în concordanŃă cu scopul postului X

Test nr. 10

FIAP nr. 10

– perfectionarile definite în fişa postului sunt în concordanŃă cu complexitatea sarcinilor de executat X

Test nr. 10

FIAP nr. 10

– cunostinŃele IT definite asigură condiŃiile necesare utilizării pachetelor de programe informatice utilizate X

Test nr. 10

FIAP nr. 10

– cerintele de cunoştinŃe de limbă străină sunt corelate cu necesitatea realizării activităŃilor X

– abilităŃile, calităŃile şi aptitudinile solicitate pentru post sunt puse în evidentă corect avand în vedere natura şi complexitatea activităŃilor şi actiunilor executabile

X

658

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

– fişa postului este elaborată în functie de cerintele specifice postului X

– competentele manageriale sunt definite în funcŃie de cerinŃele postului X

Test nr. 10

FIAP nr. 10

– pentru personalul de conducere se asigura definirea tuturor componentelor competentei manageriale

X

– sarcinile definite postului sunt corelate cu atribuŃiile definite la nivelul compartimentului

X

– sarcina definită în fişa postului indică o actiune a titularului postului

X

– competentele definite asigură o informare asupra limitelor decizionale de acŃiune X

– delegarea de atribuŃii este utilizată corect X – relaŃiile ierarhice sunt definite în fişa postului X – relaŃiile funcŃionale sunt definite în fişa postului X – relaŃiile de control sunt definite pentru posturile de

conducere X

– relatiile de reprezentare sunt definite corect în fişa postului X

– fişa postului este construită în conformitate cu atribuŃiile din ROF X

– la stabilirea atribuŃiilor postului se identifică funcŃiile sensibile X

– pentru aceleaşi functii şi activităŃii sunt repartizate atribuŃii de acelasi fel X

– pentru funcŃii şi activităŃii diferite sunt stabilite atribuŃii diferite X

– atribuŃiile definite în fişa postului asigură separarea sarcinilor între funcŃiile de execuŃie şi cele de conducere

X

II.6 Procesul de organizare a activităŃilor – stabilirea şi delimitarea activităŃilor în raport cu

obiectivele; X

Test nr. 10

FIAP nr. 11

– activităŃile sunt grupate pe compartimente ; X Test nr.

659

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

10 FIAP nr.

11 – activităŃile sunt grupate pe posturi;

X

Test nr. 10

FIAP nr. 11

– există definite activităŃile care pot fi delegate; X – sistemul de delagare este definit ; X – derularea activităŃilor este cunoscută de salariati ; X – angajatul este sprijinit în realizarea activităŃilor; X – decizia este comunicată corect salariatului; X – salariatul înŃelege scopul deciziei; X – relaŃiile funcŃionale sunt definite în cadrul

compartimentului; X

– relaŃiile organizatorice sunt definite în cadrul compartimentului; X

– relaŃiile ierarhice sunt definite în cadrul compartimentului; X

– relaŃiile de cooperare sunt definite compartimentului; X

– realaŃiile de reprezentare sunt definite în cadrul compartimentului; X

II.7 Organizarea primirii şi distribuŃiei informaŃiei – sistemul informaŃional este aliniat la strategia

entităŃii; X

Test nr. 12

FIAP nr. 12

– sistemul informaŃional asigură informaŃiile necesare realizării obiectivelor ; X

Test nr. 12

FIAP nr. 12

– sistemul informaŃional corespunde nevoilor curente; X

Test nr. 13

FIAP nr. 13

– sistemul informaŃional ajută la realizarea obiectivelor; X

Test nr. 13

FIAP nr.

660

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

13

Obiectivul III FuncŃia de coordonare a personalului

III.1 Evaluarea salariaŃilor X – obiectivele stabilite personalului au caracter

individual X

– obiectivele individuale sunt specifice scopului postului X

– obiectivele individuale acoperă atribuŃiile definite în fişa postului X

– timpul alocat realizării obiectivelor individuale acoperă în totalitate timpul de muncă X

– obiectivele individuale respectă în definire caracteristicile SMART X

– termenele de realizare a obiectivelor individuale sunt clare şi pot determina masurarea rezultatelor obtinute

X

– complexitatea obiectivelor individuale sunt stabilite în concordanŃă cu pregătirea şi calificarea persoanlului

X

– pentru funcŃii diferite sunt stabilite obiective individuale diferite X

– obiectivele stabilite personalului de conducere acopera toate funcŃiile managementului X

– la schimbarea raporturilor de muncă se modifica şi obiectivele individuale X

Test nr. 14

FIAP nr. 14

– pentru realizarea obiectivelor individuale sunt definite competenŃele necesare X

– aprecierea obiectivelor este realizată în functie de gradul de realizare al acestora X

– aprecierea criteriilor de performanŃă este realizată în functie de modul de indeplinire al obiectivelor X

– pentru aprecierea criteriilor de performanŃă au fost definite limite de încadrare a aprecierilor X

– realizarea interviului este formalizat in raportul de X Test nr.

661

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

evaluare 14 FIAP nr.

14 – raportul de evaluare conŃine rezultatele deosebite

ale evaluatului X

Test nr. 15

FIAP nr. 15

– raportul de evaluare conŃine greutăŃile întâmpinate în realizarea sarcinilor X

Test nr. 15

FIAP nr. 15

– urmare interviului evaluatul ia la cunostinŃă de noile obiective X

Test nr. 15

FIAP nr. 15

– aprecierea performanŃelor contribuie la utilizarea eficienta a resurselor umane în perioada următoare X

III.2 SelecŃia şi cariera personalului X – planul de ocupare a funcŃiilor publice se încadrează

în politicile şi obiectivele curente şi de perspectiva ale entităŃii?

X

– există o fundamentare detaliată a planului de ocupare a funcŃiilor publice X

– există un sistem procedural privind organizarea concursurilor? X

– există proceduri scrise şi formalizate privind organizarea concursurilor? X

– analiza dosarelor de concurs

X

Test nr. 16

FIAP nr. 16

– organizarea şi desfăşurarea probei scrise

X

Test nr. 17

FIAP nr. 17

– organizarea şi desfăşurarea interviului

X

Test nr. 17

FIAP nr. 17

662

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

– intocmirea procesului verbal privind rezultatele concursului X

Test nr. 17

FIAP nr. 17

– există proceduri scrise şi formalizate privind emiterea şi comunicarea deciziilor de numire? X

– decizia de numire corespunde cu rezultatelor concursului şi condiŃiile de scoatere la concurs a postului;

X

– există concordanŃă intre nivelul postului scos la concurs şi nivelul postului definit în decizia de angajare;

X

– salariul de bază este corect acordat potrivit deciziei de numire şi funcŃiei ocupate; X

– acordarea indemnizaŃilor de conducere este realizată pentru în funcŃie de postul de conducere ocupat;

X

– acordarea sporurilor este realizată potrivit reglementărilor legale; X

– acordarea altor drepturi salariale este realizată în conformitate cu legea; X

–realizarea promovărilor în grad profesional şi treaptă de salarizare ; X

– asigurarea managementului carierei în funcŃia publică; X

– instrumentele de management al carierei sunt identificate şi definite ; X

– responsabilităŃile privind planificarea şi dezvoltarea carierei salariaŃilor sunt stabilite ; X

– asigurarea consilierii personalului cu privire la dezvoltarea crierei X

– asigurarea consilierea personalului privind promovarea si avansarea X

– exista planuri de carieră elaborate

X

Test nr. 18

FIAP nr. 18

– elementele privind cariera sunt promovate la selecŃia si recrutarea de personal X

663

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

III.3 Organigrama şi statul de funcŃii – există organigrama direcŃiei elaborată X – organigrama defineste clar nivelurile ierarhice

X

Test nr. 20

FIAP nr. 20

– poziŃia directiei în cadrul organigramei entităŃii asigură rolul şi importanŃa resurselor umane în cadrul entităŃii

X

Test nr. 20

FIAP nr. 20

– coordonarea direcŃiilor in ierarhia entităŃii este atribuită corespunzător X

– structura organizatorică asigură functionalitatea activităŃilor X

Test nr. 20

FIAP nr. 20

– conducerea şi coordonarea structurilor funcŃionale este atribuită corespunzător X

Test nr. 20

FIAP nr. 20

– există stat de funcŃii X – funcŃiile sunt definite corespunzător în cadrul

statului de funcŃii X

– statul de funcŃii defineşte toate funcŃiile din entitate X – statul de funcŃii este aprobat X

Obiectivul IV

FuncŃia de antrenare şi motivare

IV.1 Asigurarea performanŃei X – obiectivele sunt cunoscute de salariaŃi; X – nivelul de definire al obiectivelor este înŃeles de

salariaŃi ; X

– există mijlocale neceare realizării obiectivelor; X – echipamentele existente asigură eficienŃa în

realizarea activităŃilor; X

– posturile sunt evaluate şi asigură eficienŃa în realizarea activităŃilor; X

– nevoile salariaŃilor legate de realizarea obiectivelor X

664

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

sunt cunoscute; – pentru asigurarea performanŃelor personalului

programele de instruire asigură cunoştinŃele necesare realizării activităŃilor în condiŃii de eficienŃă ;

X

– legislaŃia în domeniu este respectată; X – autonomia în desfăşurarea activităŃilor; X – posturile asigură fexibilitate în cadrul structuri

funcŃionale; X

– informaŃia este corect transmisă la diferite niveluri ; X – nivelurile ierarhice sunt reduse ; X – procedurile de lucru sunt uşor de adaptat sau

schimbat ; X

IV.2 Instruirea şi pregătirea personalului X – există identificate necesităŃile de instruire a

personalului X

– exista o analiză a nevoilor de instruire X – nevoile de instruire sunt prioritizate X – nevoile de instruire sunt cuprinse în planul de

instruire X

– fondurile neceasre realizării instruiriilor sunt asigurate X

– modificarea politicilor/obiectivelor au influenŃat fundamentarea planurilor de pregătire profesională? X

– planurile individuale sunt adaptate la cerinŃele de pregătire profesională ale fiecărui salariat? X

Test nr. 21

FIAP nr. 21

– există o fundamentare detaliată a planurilor?

X

Test nr. 21

FIAP nr. 21

– programele de formare sunt realizate în totalitate

X

Test nr. 21

FIAP nr. 21

– la programele de formare are acces intregul personal? X

– diseminarea cunostinŃelor dobândite la cursuri este realizată în cadrul structurilor. X

665

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

– nevoia de formare este adaptată la strategia entitatii? X

– asigurarea urmăririi acumularii de cunoştinŃe şi abilităŃi urmare participării la cursuri? X

Test nr. 22

FIAP nr. 22

IV.3 Organizarea fluxului documentelor X – există procedură operaŃională privind primirea

documentelor; X

– documentele primite sunt înregistrate; X – documentele primite sunt repartizate în vederea

soluŃionării; X

– documentele create sunt înregistrate; X – există registrul de evidenŃă al documentelor intrate

şi ieşite; X

– există un sistem de raportare a modului de solutionare a documentelor primite şi repartizate în vederea soluŃionării;

X

– există un document privind documentele create în interiorul entităŃii; X

– există stabilit un circuit al documentelor ; X – există răspunsuri comunicate la adresele şi petitiile

primite de la terŃi; X

– documentele primite de la forul superior sunt înregistrate; X

– documentele primite de la forul superior sunt comunicate salariaŃilor ; X

– sistemul de raportare către forul superior este clar definit ; X

IV.4 Desfăşurarea activităŃilor eficiente X – există o anumită autonomie în realizarea

obiectivelor X

– personalul de execuŃie în realizarea obiectivelor deŃine o anumită autoritate care îi permite să ia decizii;

X

– există comunicare între personalul de execuŃie şi cel de execuŃie în buna desfăşurare a activităŃilor repartizate ;

X

– personalul de conducere asigură mediul de lucru X

666

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

adecvat în vederea realizării obiectivelor; – abilităŃile şi aptitudinele personalului sunt

cunoscute; X

– stabilirea complexităŃi obiectivelor se realizează în funcŃie de competenŃele acestuia ; X

– nivelurile posturilor asigură conditiile necesare realizării tututror activităŃilor repartizate compartimentului ;

X

– posturile sunt identificate pe niveluri de calificare, iar complexitatea activităŃilor este repartizată acestora în funcŃie de aceasta;

X

– ocupantul postului deŃine calificarea solicitată de postul respectiv;

X

– activităŃile sunt identificate în totalitate Ńi repartizate în cadrulobiectivelor X

– activităŃile sunt repartizate salariaŃilor prin stabilirea responsabilităŃilor ; X

– posturile sunt grupate pe compartimente în funcŃie de gruparea activităŃilor pe obiective X

– relaŃiile de serviciu intre compartimente şi între salariaŃi sunt clar definite ; X

– delegarea reprezintă o metodă managerială utilizată competitiv ;

X

IV.5 Motivarea personalului X – utilizarea motivaŃiilor de ordin material, economic

răspund aşteprărilor economice; X

Test nr. 27

FIAP nr. 27

– motivarea morală a salariaŃilor utilizează nevoile emoŃionale pe care le au salariaŃii; X

Test nr. 27

FIAP nr. 27

– motivaŃiile utilizate determină a implicare a salariaŃilor în conceŃia şi realizarea obiectivelor şi activităŃilor:

X

– există transparenŃă în acordarea motivaŃiilor; X – motivaŃiile sunt acordate în strânsă legătură cu

gradul de realizare al obiectivelor; X

– motivaŃiile sunt acordate în funcŃie de performanŃa X Test nr.

667

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

realizată; 27 FIAP nr.

27 – sistemul de motivare asigură o armonizare a

obiectivelor entităŃii cu obiectivele individuale; X

Obiectivul V

Cunoaşterea sistemelor informaŃionale de management

V.1 Cunoaşterea şi exercitarea controlului – există o monitorizare continuă a disfuncŃiunilor; X – rezultatele sunt măsurate şi comparate cu

referenŃialele stabilite la niveluri de performanŃă; X

– măsurile de corectare sunt bine stabilite şi aplicate ; X

– controlul reprezintă un atribut al managementului ;

X

Test nr. 28

FIAP nr. 28

– delegarea competenŃelor şi responsabilităŃilor de către management este corect realizată ; X

– autocontrolul este realizat de fiecare salariat; X – controlul mutual există şi funcŃionează; X – controlul ierarhic există şi este realizate de

nivelurile superioare; X

– există stabilite şi alte forme de control şi sunt aplicate X

V.2 Asigurarea conformotăŃii deciziilor emise legate de personal X

– deciziile de angajare sunt emise în concordanŃă cu rezultatele concursului de recrutare organizat; X

– încadrarea în funcŃie a salariaŃiilor conform deciziilor emise sunt corecte ; X

– deciziile de incadrare în funcŃie sunt formalizate; X – deciziile de promovare respectă condiŃiile

metodologice; X

Test nr. 29

FIAP nr. 29

–diferenŃele de salariu acordate prin deciziile de X

668

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

promovare sunt corect stabilite; – există formulate propuneri de sancŃionare a

salariaŃilor X

Test nr. 30

FIAP nr. 30

– există anchete efectuate privind abaterile săvârşite de salariat ; X

Test nr. 30

FIAP nr. 30

– propunerile de sanctionare sunt formulate de comisiile numite ; X

Test nr. 30

FIAP nr. 30

– decizia de sancŃionare corespunde cu propunerea comisiei ; X

Test nr. 30

FIAP nr. 30

– decizia de sancŃionare este formulată în cadrul termenului de prescripŃie ; X

Test nr. 30

FIAP nr. 30

– modul de analiza şi formulare a deciziilor limitează eventualele litigii; X

V.3 Implementarea sistemului de control intern – există a strategie de implementare a sistemului de

control intern; X

– sistemul de control intern stabilit de management este cunoscut de salariaŃi; X

Test nr. 31

FIAP nr. 31

– sistemul de control intern este implementat de salariaŃi ; X

Test nr. 31

FIAP nr. 31

– există un sistem de evaluare a controlului intern ; X – tipurile de controale interne stabilite sunt definite şi

stabilite clar ; X

– tipurile de controale interne stabilite asigură funcŃionalitatea şi realizarea eficientă a activităŃilor şi X Test nr.

32

669

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

obiectivelor şi preîntâmpină disfuncŃiunile şi pagubele ;

FIAP nr. 32

– personalul a fost instruit cu privire la realizarea controalelor interne ce îi revin ; X

– independenŃa funcŃiei de audit intern este corect stabilită ; X

Test nr. 33

FIAP nr. 33

– realizarea misiunilor de audit se realizează cu respectarea condiŃiilor de incompatibilitate şi profesionalism şi obiectivitate în apreciere ;

X

Test nr. 33

FIAP nr. 33

– există elaborat plan strategic şi plan anual de audit ; X

– realizarea planurilor este respectată în totalitate ; X – realizarea misiunilor de audit Ńine cont de nivelul şi

importanŃa riscului; X

– există un sistem de urmărire a implementării recomandărilor ; X

Test nr. 34

FIAP nr. 34

– există un sistem de evaluare a progresului înregistrat urmare implementării recomandărilor ; X

Test nr. 34

FIAP nr. 34

– sistemul de control intern definit şi implementat asigură performanŃa în cadrul entităŃii ; X

Obiectivul VI

Realizarea contractului de management

VI.1 Obiective şi indicatori de realizat X – persoana căreia i s-a încredinŃat contractul de

management (managerul)dispune de pregătirea şi cunoştinŃele necesare atingerii obiectivelor stabilite;

X

– managerul dispune de capacitatea de a lua decizii în orice imprejurare, inclusiv de criză; X

– atribuirea contractuliui de management s-a realizat în condiŃii de transparenŃă şi cu respectarea cadrului X

Test nr. 35

670

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

procedural; FIAP nr. 35

– obiectivele stabilite prin contractul de management asigură performanŃa şi creează plusvaloare; X

– criteriile de performanŃă sunt corect stabilite ; X – indicatorii stabiliŃi în realizarea obiectivelor asigură

eficienŃa şi eficacitatea şi contribuie la dezvoltarea entităŃii ; X

Test nr. 35

FIAP nr. 35

– prelungirea contractului de management se face în condiŃiile realizării obiectivelor şi atingerii condiŃiilr de performanŃă; X

Test nr. 35

FIAP nr. 35

– la atribuirea contractului de management şi pe parcursul derulării sale sunt asigurate măsuri de eliminare a practicilr anticoncurenŃiale ;

X

– realizarea contractului de management este evaluată perodic, inclusiv la finalizarea acestuia X

– în realizarea contractului de management sunt delegate responsabilităŃi din răspunderea managerului pentru nivelele inferioare

X

– delegările de sarcini şi atribuŃii respectă metodologia ; X

– managerul asigură urmărirea realizării activităŃilor delegate; X

– drepturile managerului sunt stabilite în consens cu obiectivele stabilite şi indicatorii de realizat; X

– obligaŃiile managerului contribuie la realizarea performanŃei şi scopului contractului de management;

X

VII.1 Calitatea activităŃilor de conducere – gradul de adecvare a deciziilor în raport cu

direcŃiile de acŃiune; X

– competenŃa persoanelor care au putere de decizie; X – deciziile asigură calitatea în realizarea obiectivelor;

X

Test nr. 36

FIAP nr. 36

– asigurarea adoptării şi aplicării operative a X

671

NR CRT ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

deciziilor; – aplicarea operativă a deciziei de către

management responsabilizat; X

– există o concepŃie unitară privind procesul decizional; X

– managementul deŃine cunoştinŃele necesare pentru adoptarea sau aplicarea deciziei; X

– deciziile sunt fundamentate şi elaborate corespunzător; X

– există definite alternative la deciziile adoptate; X – deciziile sunt corelate cu obiectivele X

Chestionarul de luare la cunoştinţă este al patrulea

document care se realizează în cadrul procedurii Analiza riscurilor

şi se adresează nivelului general de management şi

managementului de linie, in vederea aprecierii riscurilor

operaţiilor supuse auditării, cu scopul de a evalua prin întrebările

formulate si răspunsurile primite, existenta si funcţionalitatea

sistemului de control intern din cadrul entităţii. De regulă, se

recomandă să se adreseze una sau mai multe întrebări cu privire

la fiecare risc pe care l-au reţinut auditorii interni în faza de

Identificare a riscurilor.

De asemenea, Chestionarul de luare la cunoştinţă este un

document care va fi luat în consideraţie şi în etapa Intervenţiei la

faţa locului, când se vor efectua testările pe teren şi va include şi

feedback-ul la unele întrebări adresate nivelelor de management

672

prin obţinerea punctelor de vedere ale personalului de execuţie,

în urma testelor efectuate.

E. Stabilirea nivelului riscului şi determinarea punctajului

total al riscurilor

Această fază este a cincea a procedurii Analiza Riscurilor care

se materializează în:

• aplicarea la ponderile factorilor de risc a nivelului de apreciere

a riscului, pe factorii de risc, pe baza evaluărilor realizate

de auditori cu privire la: functionalitatea controlului

intern, influenta elementelor cantitative (valoare, volum

s.a.) si a elementelor de natura calitativa (vechimea

personalului, schimbari legislative s.a.). Menţionăm că

această activitate poate avea un mare grad de

subiectivitate, mai ales dacă activitatea nu este

cunoscută de către auditori, dar poate fi corectată pe

parcursul derulării misiunii de audit intern.

• determinarea punctajului total al riscului, care reprezintă o

sumă de ponderi între nivelul de apreciere al fiecărui

risc şi ponderile factorilor de risc, conform formulei de

673

calcul, prezentate in Normele generale de exercitare a

activităţii de audit intern şi anume:

∑=

×=

n

iii NPPtotal

1 , unde:

Ptotal = punctajul total;

iP = ponderea riscului pentru fiecare criteriu;

iN = nivelul riscurilor pentru fiecare criteriu utilizat;

Această fază se concretizează în elaborarea documentului

Stabilirea nivelului riscului si determinarea punctajului total al

riscurilor, pe baza informaţiilor colectate în fazele anterioare.

Chestionarul de luare la cunoştinţă – CLC –, prezentat anterior,

este documentul cel mai important, pentru evaluarea nivelului de

apreciere a riscului pe factori de risc, pe care echipa de auditori interni

trebuie să-i aibă în vedere.

674

Entitatea Publică Serviciul Audit Public Intern

STABILIREA NIVELULUI RISCULUI ŞI A PUNCTAJULUI TOTAL AL RISCULUI Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007 – 30.06.2008 Întocmit: Ionescu Adrian/ Popescu Mircea; Data: 19.07.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 19.07.2008

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

I. FuncŃia de planificare a activităŃii de

1.Definirea strategiei si politicilor de dezvoltare

1. Analiza mediului inter şi extern şi previziunea evoluŃiei viitoare

Neatingerea scopului obiectivelor strategice deoarece nu s-a avut în vedere mediul extern

0,50 1 0,30 2 0,20 1 1,30

675

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

2. Definirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice nu acoperă în totalitate domeniile de activitate

0,50 2 0,30 1 0,20 1 1,50

3. EficienŃa actiunilor cu privire la implementarea obiectivelor strategice

DirecŃiile de acŃiune pentru implementarea obiectivelor strategice sunt definite neclar, incorect faŃă de scopul obiectivului

0,50 3 0,30 2 0,20 1 2,30

4. Fundamentarea necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor strategice

Definirea obiectivelor strategice fără identificarea resurselor necesare realizării lor 0,50 1 0,30 3 0,20 3 2,00

5. Fundamentarea strategiilor şi politicilor în concordanŃă cu resursele entităŃii

Strategiile si politicile nu tin cont de obiectivele entitatii şi resursele disponibile 0,50 3 0,30 2 0,20 2 2,50

conducere

2.Planificarea strategică

6. Definirea obiectivelor generale derivate din obiectivele strategice

Obiective nestabilite sau incorect definite 0,50 1 0,30 1 0,20 2 2,10

676

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

7. Eşalonarea activităŃilor şi stabilirea necesarului de resurse

Termene necorelate pentru realizarea activitatilor 0,50 2 0,30 3 0,20 3 2,50

8. Elaborarea documentelor şi fundamentarea acestora– strategii, politici, planuri, programe

Planurile şi programele nu sunt corelate cu strategiile

0,50 1 0,30 2 0,20 2 1,50

9. Elaborarea planului annual de activitate

Nu este asigurată concordanŃa între priorităŃi şi indicatorii de performantă stabiliti

0,50 3 0,30 1 0,20 2 2,20

10. Elaborarea programelor de activitate;

Instrumentele de realizare nu sunt corect stabilite 0,50 2 0,30 3 0,20 3 2,50

3.Planificarea anuală

11. Fundamentarea resurselor umane în cederea realizării unui plan de activitate

Nu există resursele umane necesare atingerii obiectivelor planului

0,50 3 0,30 2 0,20 1 2,30

677

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

12. Stabilirea responsabilităŃilor şi termenelor în realizarea obiectivelor specifice

Competente incorect definite si responsabilizate

0,50 1 0,30 3 0,20 2 1,80

13. Asigurarea resurselor prin bugetul de venituri şi cheltuieli

Lipsa resurselor in realizarea activitatilor 0,50 2 0,30 1 0,20 3 1,90

14. Respectarea termenelor şi actualizarea planurilor

Planuri neactualizate, activitati incorect realizate 0,50 1 0,30 1 0,20 3 1,40

15. Identificarea şi diagnosticarea deciziei

Necunoasterea modului de realizare a activitatilor 0,50 2 0,30 2 0,20 1 1,80

16. Formularea restricŃiilor şi criteriilor avute în vedere la luarea deciziei

Decizii luate superficial fara cunoasterea problemelor

0,50 2 0,30 3 0,20 1 2,10

4. EficienŃa deciziilor în derularea activităŃilor

17. Generarea de soluŃii alternative şi evaluarea acestora

Lipsa alternativelor in cazul deciziilor luate incorrect 0,50 1 0,30 2 0,20 1 1,30

678

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

18. Implementarea soluŃiei alese în implementarea deciziei

Luarea deciziei, fără specificarea modalitatilor de implementare

0,50 3 0,30 3 0,20 3 3,00

19. Monitorizarea rezultatelor obŃinute

Rezultate slabe, daca nu exista o analiza a acestora 0,50 3 0,30 2 0,20 2 2,50

20. Planurile şi obiectivele de realizat sunt cunoscute de salariaŃi

Activitati realizate la intamplare sau cum se crede de cuvinta, datorita netransparentei si cunoasterii obiectivelor

0,50 2 0,30 1 0,20 1 1,50

21. AtribuŃiile definite asigură competenŃa necesară realizării activităŃilor

Sarcini realizate insa neresponsabilizate 0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

5. Asigurarea competenŃelor în realizarea deciziilor

22. Sarcinile individuale asigură realizarea atribuŃiilor astfel încât să conducă la realizarea activităŃilor

Nestabilirea de competente si responsabilitati

0,50 2 0,30 3 0,20 3 2,50

679

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

23. Centralizarea/descentralizarea procesului decizional

Limitarea libertăŃii decizionale pe niveluri ierarhice

0,50 1 0,30 1 0,20 2 1,20

24. Definirea atribuŃiilor şi responsabilităŃilor în cadrul structurilor funcŃionale

Necunoasterea atributiilor si responsabilitatilor 0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

25. ActivităŃile sunt identificate pe funcŃiuni şi compartimente

ActivităŃi executate de un compartiment se regăsesc responsabilizate la alt compartiment

0,50 1 0,30 1 0,20 3 1,40

II.

FuncŃia de organizare a activităŃii de conducere

6. Organizarea funcŃională a structurilor

26. Stabilirea responsabilităŃilor pe compartimente şi investirea conducătorilor cu autoritatea formală

ExistenŃa unor activităŃi pentru care nu există competenŃa necesară definită prin atribuŃii 0,50 2 0,30 1 0,20 3 1,90

680

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

27. Reglementarea raporturilor de serviciu dintre compartimente

InexistenŃa relatiilor funcŃionale între compartimente în condiŃiile în care unele activităŃi sunt executate în comun

0,50 2 0,30 3 0,20 2 2,30

28. Adecvarea structurii organizatorice şi funcŃiunii acestora la scopurile fundamentale ale entităŃii

Construirea funcŃională a structuri în funcŃie de numărul de direcŃii pe care le are în coordonare şi nu în funcŃie de domeniile de activitate

0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

29. Stabilirea obiectivelor specifice

Obiective necorelate cu atribuŃiile 0,50 3 0,30 2 0,20 2 2,50

30. Stabilirea regulilor de comportament

InexistenŃa unui regulament de ordine internă 0,50 1 0,30 3 0,20 1 1,60

31. Identificarea activităŃilor planificate şi evaluarea acŃiunilor de realizare

Neorganizarea timpului de munca in executarea activitatilor

0,50 1 0,30 1 0,20 3 1,40

7.Organizarea zilnică a activităŃilor

32. Comunicarea zilnică a activităŃilor de realizat către salariaŃi

Sarcini executate din obisnuinta si nu responsabilizate

0,50 2 0,30 2 0,20 3 2,20

681

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

33. Ierarhizarea activitătilor în funcŃie de priorităŃi

Activitati neprioritare realizate in detrimentul celor prioritare 0,50 3 0,30 2 0,20 1 2,30

34. Repartizarea activităŃilor în funcŃie de complexitate şi pregătirea personalului

Lipsa procedurilor de realizare eficienta a activitatilor 0,50 2 0,30 3 0,20 1 2,10

35. Alocarea sarcinilor prin stabilirea de termene şi acŃiuni de realizare

Lipsa de prioritizare a realizarii activitatilor 0,50 2 0,30 1 0,20 3 1,90

36. Stabilirea şi evaluarea rezultatelor obŃinute

Necunoaşterea modului în care au fost realizati indicatori de rezultat

0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

8. Elaborarea Regulamen

37. Asigurarea unei forme unitare a ROF-ului

Necuprinderea tuturor structurilor funcŃionale sau personalului de conducere

0,50 2 0,30 1 0,20 2 1,70

682

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

38. Prezentarea în cadrul ROF-ului a aceluiaşi gen de informaŃii

Prezentarea de informaŃii diferite de la o structură funcŃională la alta 0,50 1 0,30 1 0,20 1 1,00

39. Definirea clară a atribuŃiilor specifice structurilor proprii

AtribuŃiile definite la nivelul compartimentelor nu acoperă în totalitate atribuŃiile stabilite direcŃiei

0,50 1 0,30 3 0,20 2 1,80

40. Asigurarea cuprinderii în atribuŃiile specifice a tuturor atribuŃiilor generale

Definirea atribuŃiilor specifice fără cuprinderea tuturor atribuŃiilor generale 0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

tului de organizare şi funcŃionare

41. Delimitarea atribuŃiilor de responsabilităŃ şi competenŃe

Definirea atribuŃiilor sub formă de responsabilităŃi şi competenŃe 0,50 1 0,30 3 0,20 3 2,00

9. Gestiunea intrarilor şi

42. Organizarea fluxurilor de aprovizionare

Necorelarea achiziŃiilor cu necesităŃile 0,50 3 0,30 3 0,20 3 3,00

683

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

43. Organizarea şi funcŃionarea gestiunilor

Intrari si iesiri de bunuri fara a exista planuri de aprovizionare sau necesitati

0,50 2 0,30 2 0,20 3 2,20

44. Controlul gestiunilor Aparitia lipsurilor sau fraudelor 0,50 1 0,30 3 0,20 2 1,80

iesirilor materiale

45. Organizarea fluxurilor de ieşiri de materiale

Lipsa controalelor interne privind aparitia necesitatilor 0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

46. Definirea clară a scopului postului

Scopul postului definit sub forma unei sarcini sau atribuŃii 0,50 2 0,30 1 0,20 3 1,90

47. Definirea condiŃiilor de ocupare a postului

Definirea condiŃiilor de ocupare a postului în funcŃie de ocupantul postului şi nu de necesităŃile postului

0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

48. Definirea sarcinilor aferente postului

Sarcini incomplete faŃă de activităŃile sau acŃiunile pe care le execută

0,50 2 0,30 1 0,20 2 1,70

10. Elaborarea fişei postului

49. Respectarea formatului standard al fişei postului

Unele date solicitate de fişa postului nu sunt completate sau sunt completate incorect

0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

684

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

50. Definirea responsabilităŃilor şi competenŃelor în fişa postului

ResponsabilităŃile şi competenŃele nu sunt definite în corelaŃie cu realizarea sarcinilor atribuite

0,50 2 0,30 1 0,20 1 1,50

51. Responsabilitatea elaborării şi aprobării fişelor postului

Fişele postului sunt elaborate de alti salariaŃi decât cei responsabilizaŃi

0,50 1 0,30 2 0,20 2 1,50

52. Responsabilitatea elaborării şi aprobării fişelor

CondiŃiile specifice sunt definite în funcŃie pregătirea şi calităŃile ocupantului postului şi nu de complexitatea activităŃilor executate

0,50 2 0,30 1 0,20 3 1,90

53. Evaluarea posturilor Sarcinile unui post nu sunt stabilite pe baza evaluarii postului

0,50 3 0,30 2 0,20 1 2,30

54. Asigurarea competenŃelor necesare realizării atribuŃiilor

Pentru atribuŃiile definite nu sunt stabilite competenŃele necesare

0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

685

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

55. Delimitarea activităŃilor specifice în corelaŃie cu obiectivele specifice

AtribuŃiile nu sunt identificate în totalitate faŃă de scopul obiectivului 0,50 2 0,30 1 0,20 1 1,50

56. Gruparea activităŃilor pe compartimente

ActivităŃile sunt grupate pe salariaŃă şi nu în funcşie de atribuŃiile definite compartimentului

0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

57. Delimitarea activităŃilor compartimentului pe posturi

Sarcinile definite în fişele postului nu acoperă atribuŃiile definite compartimentului 0,50 3 0,30 3 0,20 2 2,80

58. Delegarea competenŃelor în realizarea activităŃilor specifice compartimentului

Delegarea de sarcini însă fără formalizarea acestora şi stabilirea răspunderilor 0,50 1 0,30 1 0,20 2 1,20

11. Procesul de organizare a activităŃilor

59. Sprijinirea salariatului în realizarea activităŃilor

Neasigurarea informaŃiilor necesare realizării obiectivelor 0,50 2 0,30 1 0,20 1 1,50

686

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

60. RelaŃiile organizatorice stabilite compartimentului

RelaŃiile organizatorice stabilite nu asigură realizarea atribuŃiilor 0,50 2 0,30 3 0,20 1 2,10

61. Primirea şi inŃelegerea oricărei informaŃii

Comunicarea incomplete a informatiei 0,50 3 0,30 1 0,20 2 2,20

12.Organizarea primirii şi distribuŃiei informaŃiei

62. Distribuirea eficientă a informaŃiei primite

Lipsa de comunicare la nivelul compartimentului 0,50 1 0,30 3 0,20 2 1,80

63. Stabilirea obiectivelor individuale

Obiectivele individuale nu sunt stabilite în funcŃie de sarcinile atribuite

0,50 3 0,30 3 0,20 2 2,80

64. Stabilirea criteriilor de performanŃă

Criteriile de evaluare nu respectă normele metodologice 0,50 2 0,30 3 0,20 3 2,50

III Functia de coordonare a salariaŃilor

13. Evaluarea salariaŃilor

65. Identificarea rezultatelor deosebite şi greutăŃilor in realizarea activităŃilor de către salariaŃi

Stabilirea de aprecieri superioare la nivel maxim fără ca salariatul să aibă rezultate deosebite

0,50 3 0,30 3 0,20 1 2,60

687

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

66. Respectarea formatului standard al raportului de valuare

Unele date si informaŃii solicitate de raportul de evaluare nu sunt mentionate

0,50 1 0,30 3 0,20 3 2,00

67. Realizarea interviului în procesul de evaluare

ApariŃia conflictelor în procesul de evaluare ca urmare a neorganizării interviului cu salariatul

0,50 3 0,30 2 0,20 2 2,50

68. Efectuarea aprecierilor şi stabilirea rezultatelor evaluării obiectivelor

Stabilirea de punctaje superioare în comparatie cu gradul de realizare al obiectivelor

0,50 2 0,30 3 0,20 2 2,30

69. Aproprierea managementului de procesul de execuŃie

Deciziile managementului sunt comunicate salariaŃiilor fără ca aceştia să urmărescă şi evalueze greutăŃile intâmpinate pe parcursul implementării lor

0,50 2 0,30 3 0,20 3 2,50

14. SelecŃia şi cariera personalulu

70. Organizarea recrutării şi selecŃiei de personal

Angajarea de personal necorespunzător cerinŃelor postului

0,50 3 0,30 1 0,20 2 2,20

688

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

71. Acordarea drepturilor salariale

Acordarea de drepturi salariale necuvenite 0,50 1 0,30 1 0,20 3 1,40

72. Promovare in funcŃiei pe baza rezultatelor

Nerespectarea metodologiei de promovare a salariaŃiilor 0,50 3 0,30 3 0,20 2 2,80

73. Asigurarea condiŃiilor de evoluŃie în carieră a personalului

InexistenŃa planurilor de carieră 0,50 2 0,30 2 0,20 3 2,20

i

74. Structura şi evoluŃia personalului

Neasigurarea înlocuirii personalului în funcşie de vârstă, vechime, nivel de calificare

0,50 3 0,30 1 0,20 1 2,00

75. Organigrama asigură vizualizarea structurii organizatorice

Structura organigramei nu asigură concordanŃa cu ROF-ul 0,50 3 0,30 3 0,20 2 2,80

15. Organigrama şi statul de funcŃii 76. Organigrama

favorizează înŃelegerea raporturilor de subordonare

Raporturile şi nivelurile ierarhice nu sunt definite 0,50 1 0,30 2 0,20 2 1,50

689

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

77. Statul de funcŃii defineşte toate funcŃiile din entitate

Necuprinderea tuturor funcŃiilor 0,50 2 0,30 1 0,20 3 1,90

78. Statul de funcŃii constituie instrument în previzionarea resurselor financiare privind salarizarea

Estimarea cheltuielilor cu salariile se realizează pe baza personalului angajat şi nu pe baza funcŃiilor definite în ştatul de funcŃii

0,50 1 0,30 3 0,20 2 1,80

79. Viziune clară asupra obiectivelor şi mijloacelor de realizare a acestora

Necunoasterea obiectivelor si a modalitatilor de realizare

0,50 1 0,30 2 0,20 2 1,50

80. Cunoaşterea resurselor şi mecanismelor eficiente de realizare a obiectivelor

Necorelarea resurselor umane si materiale cu posibilitatile de utilizare 0,50 3 0,30 3 0,20 2 2,80

IV FuncŃia de antrenare si motivare

16.Asigurarea performantei

81. DeŃinerea de informaŃii despre posturi şi pregătire

Lipsa programelor de analiza a eficientei posturilor 0,50 2 0,30 3 0,20 3 2,50

690

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

82. Cresterea calităŃii prin utilizarea de tehnologii şi echipamente performante

Dezinteresul in gasirea resurselor in implementarea tehnologiilor integrate 0,50 2 0,30 3 0,20 1 2,10

83. Satisfacerea cerinŃelor contribuabililor

Circuit greoi in solutionarea cerintelor contribuabililor 0,50 3 0,30 2 0,20 2 2,50

84. Conformarea cu legislaŃia în vigoare

Neactualizarea procedurilor de lucru urmare modificarilor legislative

0,50 2 0,30 3 0,20 1 2,10

85. Identificarea necesităŃilor de instruire

Stabilirea instruirilor personalului fără o analiză a necesităŃilor

0,50 1 0,30 1 0,20 3 1,40

86. Elaborarea programelor de instruire

Temele cuprinse în programele de instruire nu corespund cu necesităŃile

0,50 3 0,30 3 0,20 2 2,80

17. Instruirea şi pregătirea personalului

87. Organizarea şi desfăşurarea cursurilor

Neorganizarea unor teme de curs planificate 0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

691

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

88. Evaluarea cursurilor şi lectorilor

Tematica cursului nu corespunde nevoi de instruire a participanŃilor

0,50 2 0,30 1 0,20 3 1,90

89. Urmărirea rezultatelor instruirii personalului

Nerealizarea diseminării cunoştinŃelor acumulate la cursuri

0,50 1 0,30 3 0,20 3 2,00

90. Fluxul documentelor intrate în cadrul entităŃii

Circuit greoi al documentelor 0,50 3 0,30 3 0,20 3 3,00

91. Fluxul informaŃiilor intre unitate şi terŃi

Solutionarea cu intarziere a petitiilor contribuabililor sau raspuns greoi la solicitarile acestuia

0,50 1 0,30 3 0,20 1 1,60

18. Organizarea fluxului documentelor

92. Fluxul informaŃiilor cu forul superior

Realizarea colaborarii sub forma executarii ordinelor primate

0,50 2 0,30 2 0,20 3 2,20

19. Desfăşurar

93. Autonomia şi libertatea decizională

Lipsa de comunicare cu personalul de conducere 0,50 3 0,30 3 0,20 1 2,60

692

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

94. Maturitatea salariaŃilor

Comunicarea obiectivelor catre personal fără cunoaşterea capacităŃilor profesionale ale acestora

0,50 1 0,30 2 0,20 2 1,50

95. Omogenitatea salariaŃilor

Neasigurarea în cadrul posturilor a tuturor nivelurilor de execuŃie

0,50 3 0,30 2 0,20 1 2,30

ea activităŃilor eficiente

96. Formalizarea eficientă a structurii organizatorice

Neasigurarea autonomiei necesare in realizarea activitatilor

0,50 2 0,30 3 0,20 1 2,10

97. Identificarea factorilor de motivare

Necunoaşterea cerinŃelor personalului 0,50 2 0,30 3 0,20 3 2,50

98. Corelarea tipurilor de motivare cu specificul activităŃii

Pachete salariale acordate fără a tine cont de complexitatea activităŃilor şi realizarea obiectivelor

0,50 1 0,30 3 0,20 3 2,00

20. Motivarea personalului

99. Stabilirea unui sistem de motivare atractiv

Personal dezinteresat în realizarea sarcinilor 0,50 3 0,30 1 0,20 2 2,20

693

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

100. Asigurarea stabilităŃii personalului

Mobilitate mare a personalului 0,50 2 0,30 3 0,20 1 2,10

101. Analiza şi evaluarea realizărilor

Lipsa de analiza a performantei activitatilor executabile 0,50 2 0,30 2 0,20 3 2,20

102. Verificarea respectării programului

Nerspectarea si utilizarea eficienta a timpului de munca 0,50 2 0,30 1 0,20 1 1,50

103. Evaluarea resurselor intrate şi ieşite

Lipsa controalelor privind justificarea consumurilor 0,50 1 0,30 1 0,20 3 1,40

104. Asigurarea respectării angajamentelor

Necunoasterea conditiilor de realizare a angajamentelor, inclusive termene

0,50 3 0,30 3 0,20 2 2,80

21. Cunoaşterea şi exercitarea controlului

105. Utilizarea eficientă echipamentelor

Lipsa controalelor privind eficienta utilizarii echipamentelor

0,50 2 0,30 2 0,20 3 2,20

106. Conformitatea deciziilor de angajare

Incadrari eronate 0,50 1 0,30 2 0,20 1 1,30

V Controlul sistemelor informaŃionale de management

22. Asigurarea conformităŃii deciziilor

107. Conformitatea deciziilor de promovare

Promovări necuvenite 0,50 3 0,30 2 0,20 2 2,50

694

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

108. Legalitatea deciziilor de sancŃionare

ContestaŃii privind sancŃiunile aplicate 0,50 2 0,30 3 0,20 3 2,50

109. DecidenŃii, mediul decizional şi procesele decizionale

Litigii pe rol urmare nerespectarii conditiilor de eliberare din functie

0,50 2 0,30 3 0,20 1 2,10

emise legate de personal

110. Corelarea deciziilor cu obiectivele şi strategia

Neresponsabilizarea persoanelor cu aducere la indeplinire a deciziilor

0,50 1 0,30 2 0,20 3 1,70

111. Strategia de implementare a controlului intern

Programme ineficiente de implementare a controalelor interne,

0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

112. Pregătirea personalului pentru implementarea controlului intern

Lipsa de instruire a personalului privind controalele interne 0,50 3 0,30 3 0,20 2 2,80

23. Implementarea sistemului de control intern

113. Constituirea sistemului de control intern

Nedefinirea grupului de lucru responsabil de stabilirea si urmarirea implementarii contraoalelor interne

0,50 2 0,30 1 0,20 3 1,90

695

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

114. Sistemul de evaluare al controlului intern

Inexistenta unui sistem de evaluare a controalelor interne 0,50 1 0,30 2 0,20 3 1,70

115. Asigurarea independenŃei structurii de audit si a auditorilor

Asezarea functie de audit intern la niveluri de conducere inferioare

0,50 2 0,30 3 0,20 3 2,50

116. Elaborarea planului strategic si anual de audit

Lipsa planurilor strategice, planificari fara a tine cont de importanta analizei riscurilor

0,50 1 0,30 2 0,20 3 1,70

117. Sistemul de urmărire a recomandărilor

Lipsa de interes in implementarea recomandarilor 0,50 3 0,30 2 0,20 3 2,70

118. Controlul intern şi performanŃa

Lipsa indicatorilor specifici de evaluare a personalului 0,50 2 0,30 1 0,20 1 1,50

VI. Realizarea contractului de manageme

24.Obiective şi indicatori de realizat

119. Folosirea eficientă a instrumentelor manageriale în vederea obŃinerii de performanŃă

Lipsa de competenta a persoanelor carora le este responsabilizat contractul 0,50 1 0,30 2 0,20 2 1,50

696

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

120. Stabilirea şi atribuirea obiectivelor

Lipsa de transparenta in stabilirea si atribuirea obiectivelor

0,50 3 0,30 3 0,20 2 2,80

121. Stabilirea criteriilor de performanŃă

Evaluari superficiale, datorita nestabilirii de criterii de performanta

0,50 2 0,30 1 0,20 3 1,90

122. Stabilirea indicatorilor de performanŃă

Neatingerea obiectivelor datorita neidentificarii si definirii indicatorilor de performanta

0,50 2 0,30 3 0,20 3 2,50

123. Prelungirea contractului de management în funcŃie de realizarea obiectivelor

Rezultate slabe datorita nedefinirii indicatorilor de referinta 0,50 3 0,30 1 0,20 1 2,00

nt

124. Realizarea contractului de management respectând practicile anticoncurenŃiale

Prelungirea contractului in conditii de nerealizare a obiectivelor si indicatorilor responsabilizati

0,50 1 0,30 3 0,20 1 1,60

697

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

125. Incetarea contractului de management şi stabilirea rezultatelor

Lipsa de cointeresare urmare acceptari conflictelor de interese 0,50 2 0,30 3 0,20 3 2,50

126. Delegarea sarcinilor profesionale în vederea în vederea realizării obiectivelor

Lipsa de analiza a rezultatelor realizate 0,50 1 0,30 1 0,20 1 1,00

127. Orientarea evoluŃiei entităŃii către îndeplinirea mandatului cu care este investită ;

Decizii necorelate cu obiectivele definite

0,50 2 0,30 3 0,20 3 2,50

VII Calitatea activităŃii de conducere

25. ÎmbunătăŃirea sistemului decizional 128. Asigurarea

armonizării eforturilor structurilor funcŃionale şi personalului;

Slabă comunicare în interiorul şi exteriorul compartimentului 0,50 1 0,30 1 0,20 2 1,20

698

Criterii de analiza a riscurilor Apreciere

a controlului intern

Aprecierea

cantitativa

Aprecierea

calitativa Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

P1 50%

N1 P2 30%

N2

P3 20%

N3

Punctaj

total

129. Asigurarea dirijării resurselor umane şi coordonării proceselor în cadrul entităŃii

Planificarea resurselor umane fără a se asigură echilibrul cu obiectivele definite şi complexitatea activităŃilor de executat în cadrul acestora

0,50 2 0,30 1 0,20 1 1,50

130. Gestionarea relaŃiilor cu mediul intern şi extern

Nerspectarea termenelor contractuale 0,50 1 0,30 2 0,20 2 1,50

699

Stabilirea nivelului riscului şi determinarea punctajului

total al riscurilor este documentul al cincilea care se realizează în

procedura Analiza riscurilor şi în care auditorii apreciază nivelul

riscului pe factorii de risc şi determină punctajul total al riscurilor

pe baza documentelor, în posesia cărora au intrat până în acel

moment, dar şi pe baza expertizei personale în domeniu.

Punctajul total pentru fiecare risc identificat a fost stabilit pe baza

formulei de calcul prezentată mai sus. Spre exemplificare, punctajul

total al riscului de la ultimul obiect auditabil, existent la pozitia 130, a

fost determinat astfel:

Pt = (0,50 x 1) + (0,30 x 2) + (0,20 x 2) = 1,50

F. Clasarea obiectelor auditabile pe baza punctajelor

riscului

Clasarea activităţilor sau operaţiilor în funcţie de punctajul

riscurilor este a şasea fază a procedurii Analiza riscurilor, în care

riscurile se împart în mari, medii şi mici.

700

Împărţirea riscurilor în cele trei categorii se realizează ţinând

cont de importanţa riscurilor şi de resursele de audit de care

dispunem, respectiv numarul de auditori intern si numarul de

ore efectuate pentru desfasurarea misiunii de audit.

În mod special, activitatea de împărţire a riscurilor pe cele trei

categorii trebuie să ţină cont de resursele alocate misiunii (număr de

persoane, timpul aferent ş.a.), respectiv să aibă în vedere volumul

riscurilor pe care le poate audita şi să renunţe pentru moment la

riscurile care pot fi neglijate. Numărul riscurilor medii se recomandă

să fie foarte redus (5-10%), pentru că acesta demonstrează o nehotărâre

din partea auditorilor interni. În general, riscurile medii se acordă

pentru operaţiile pe care auditorii interni nu le cunosc bine din practic

şi care vor fi cuprinse în auditare.

Aceasta faza se finalizează prin elaborarea documentului

Clasarea obiectelor auditabile, prezentat in continuare.

701

Procedura PO5 : Analiza riscurilor

D.G.F.P. a Judetului X Serviciul de Audit Intern

CLASAREA OBIECTELOR AUDITABILE Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007 – 30.06.2008 Întocmit: Ionescu Adrian/ Popescu Mircea; Data: 20.07.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 20.07.2008

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

1. Fundamentarea strategiilor şi politicilor în concordanŃă cu resursele entităŃii

Strategiile si politicile nu tin cont de obiectivele entitatii şi resursele disponibile

2,5 Mare I. FuncŃia de planificare a activităŃii de conducere

1.Definirea strategiilor şi politicilor de dezvoltare 2. EficienŃa actiunilor cu privire la

implementarea obiectivelor strategice

DirecŃiile de acŃiune pentru implementarea obiectivelor strategice sunt definite neclar, incorect faŃă de scopul obiectivului

2,30 Mediu

702

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

3. Fundamentarea necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor strategice

Definirea obiectivelor strategice fără identificarea resurselor necesare realizării lor

2,00 Mediu

4. Definirea obiectivelor strategice Obiectivele strategice nu acoperă în totalitate domeniile de activitate

1,50 Mic Nu

5. Analiza mediului inter şi extern şi previziunea evoluŃiei viitoare

Neatingerea scopului obiectivelor strategice deoarece nu s-a avut în vedere mediul extern

1,30 Mic Nu

6. Eşalonarea activităŃilor şi stabilirea necesarului de resurse

Termene necorelate pentru realizarea activitatilor

2,50 Mare

7. Definirea obiectivelor generale derivate din obiectivele strategice

Obiective nestabilite sau incorect definite

2,10 Mediu

2.Planificarea strategică

8. Elaborarea documentelor şi fundamentarea acestora– strategii,politici, planuri, programe

Planurile şi programele nu sunt corelate cu strategiile

1,50 Mic Nu

9. Elaborarea programelor de activitate

Instrumentele de realizare nu sunt corect stabilite

2,50 Mare

10. Fundamentarea resurselor umane în vederea implementării unui plan de activitate

Nu există resursele umane necesare atingerii obiectivelor planului

2,30 Mediu

3.Planificarea anuală

11. Elaborarea planului annual de activitate

Nu este asigurată concordanŃa între priorităŃi şi indicatorii de performantă stabiliti

2,20 Mediu

703

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

12. Asigurarea resurselor prin bugetul de venituri şi cheltuieli

Lipsa resurselor in realizarea activitatilor

1,90 Mic Nu

13. Stabilirea responsabilităŃilor şi termenelor în realizarea obiectivelor specifice

Competente incorect definite si responsabilizate

1,80 Mic Nu

14. Respectarea termenelor şi actualizarea planurilor

Planuri neactualizate, activitati incorect realizate

1,40 Mic Nu

15. Implementarea soluŃiei alese în implementarea deciziei

Luarea deciziei, fără specificarea modalitatilor de implementare

3,00 Mare

16. Monitorizarea rezultatelor obŃinute

Rezultate slabe, daca nu exista o analiza a acestora

2,50 Mare

17. Formularea restricŃiilor şi criteriilor avute în vedere la luarea deciziei

Decizii luate superficial fara cunoasterea problemelor

2,10 Mediu

18. Identificarea şi diagnosticarea deciziei

Necunoasterea modului de realizare a activitatilor

1,80 Mic Nu

4. EficienŃa deciziilor în derularea activităŃilor

19. Generarea de soluŃii alternative şi evaluarea acestora

Lipsa alternativelor in cazul deciziilor luate incorrect

1,30 Mic Nu

5. Asigurarea competenŃelor în realizarea

20. AtribuŃiile definite asigură competenŃa necesară realizării activităŃilor

Sarcini realizate insa neresponsabilizate

2,70 Mare

704

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

21. Sarcinile individuale asigură realizarea atribuŃiilor astfel încât să conducă la realizarea activităŃilor

Nestabilirea de competente si responsabilitati

2,50 Mare

22. Planurile şi obiectivele de realizat sunt cunoscute de salariaŃi

Activitati realizate la intamplare sau cum se crede de cuvinta, datorita netransparentei si cunoasterii obiectivelor

1,50 Mic Nu

deciziilor

23. Centralizarea/descentralizarea procesului decizional

Limitarea libertăŃii decizionale pe niveluri ierarhice

1,20 Mic Nu

24. Adecvarea structurii organizatorice şi funcŃiunii acestora la scopurile fundamentale ale entităŃii

Construirea funcŃională a structuri în funcŃie de numărul de direcŃii pe care le are în coordonare şi nu în funcŃie de domeniile de activitate

2,70 Mare

25. Definirea atribuŃiilor şi responsabilităŃilor în cadrul structurilor funcŃionale

Necunoasterea atributiilor si responsabilitatilor

2,70 Mare

26. Stabilirea obiectivelor specifice Obiective necorelate cu atribuŃiileişa postului

2,50 Mare

II.

FuncŃia de organizare a activităŃii de conducere

6. Organizarea funcŃională a structurilor

27. Reglementarea raporturilor de serviciu dintre compartimente

InexistenŃa relatiilor funcŃionale între compartimente în condiŃiile în care unele activităŃi sunt executate în comun

2,30 Mediu

705

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

28. Stabilirea responsabilităŃilor pe compertimente şi investirea conducătorilor cu autoritatea formală

ExistenŃa unor activităŃi pentru care nu există competenŃa necesară definită prin atribuŃii

1,90 Mic Nu

29. Stabilirea regurilor de comportament

InexistenŃa unui regulament de ordine internă

1,60 Mic Nu

30. ActivităŃile sunt identificate pe funcŃiuni şi compartimente

ActivităŃi executate de un compartiment se regăsesc responsabilizate la alt compartiment

1,40 Mic Nu

31. Stabilirea şi evaluarea rezultatelor obŃinute

Necunoaşterea modului în care au fost realizati indicatori de rezultat

2,70 Mare

32. Ierarhizarea activităŃilor în funcŃie de priorităŃi

Activitati neprioritare realizate in detrimentul celor prioritare

2,30 Mediu

33. Comunicarea zilnică a activităŃilor de realizat către salariaŃi

Sarcini executate din obisnuinta si nu responsabilizate

2,20 Mediu

34. Repartizarea activităŃilor în funcŃie de complexitate şi pregătirea personalului

Lipsa procedurilor de realizare eficienta a activitatilor

2,10 Mediu

7.Organizarea zilnică a activităŃilor

35. Alocarea sarcinilor prin stabilirea de termene şi acŃiuni de realizat

Lipsa de prioritizare a realizarii activitatilor

1,90 Mic Nu

706

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

36. Identificarea activităŃilor planificate şi evaluarea acŃiunilor de realizat

Neorganizarea timpului de munca in executarea activitatilor

1,40 Mic Nu

37. Asigurarea cuprinderii în atribuŃiile specifice a tuturor atribuŃiilor generale

Definirea atribuŃiilor specifice fără cuprinderea tuturor atribuŃiilor generale

2,70 Mare

38. Delimitarea atribuŃiilor de responsabilităŃi şi competenŃe

Definirea atribuŃiilor sub formă de responsabilităŃi şi competenŃe

2,00 Mediu

39. Definirea clară a atribuŃiilor specifice structurilor proprii

AtribuŃiile definite la nivelul compartimentelor nu acoperă în totalitate atribuŃiile stabilite direcŃiei

1,80 Mic Nu

40. Asigurarea unei forme unitare a ROF-ului

Necuprinderea tuturor structurilor funcŃionale sau personalului de conducere

1,70 Mic Nu

8. Elaborarea Regulamentului de organizare şi funcŃionare

41. Prezentarea în cadrul ROF-ului a aceluiaşi gen de informaŃii

Prezentarea de informaŃii diferite de la o structură funcŃională la alta

1,00 Mic Nu

42. Organizarea fluxurilor de aprovizinare

Aprovizionari necorelate cu necesitatile

3,00 Mare

43. Organizarea fluxurilor de ieşiri de materiale

Lipsa controalelor interne privind aparitia necdesitatilor

2,70 Mare

44. Organizarea şi funcŃionarea gestiunilor

Intrari si iesiri de bunuri fara a exista planuri de aprovizionare sau necesitati

2,20 Mediu

9. Gestiunea intrărilor şi ieşirilor materiale

45. Controlul gestiunilor Aparitia lipsurilr, sau fraudelor 1,80 Mic Nu

707

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

46. Definirea condiŃiilor de ocupare a postului

Definirea condiŃiilor de ocupare a postului în funcŃie de ocupantul postului şi nu de necesităŃile postului

2,70 Mare

47. Definirea sarcinilor aferente postului

Sarcini incomplete faŃă de activităŃile sau acŃiunile pe care le execută

2,70 Mare

48. Asigurarea competenŃelor necesare realizării atribuŃiilor

Pentru atribuŃiile definite nu sunt stabilite competenŃele necesare

2,70 Mare

49. Evaluarea posturilor Sarcinile unui post nu sunt stabilite pe baza evaluarii postului

2,30 Mediu

50. Definirea clară a scopului postului

Scopul postului definit sub forma unei sarcini sau atribuŃii

1,90 Mic Nu

51. Definirea condiŃiilor specifice în corelaŃie cu complexitatea posturilor

CondiŃiile specifice sunt definite în funcŃie pregătirea şi calităŃile ocupantului postului şi nu de complexitatea activităŃilor executate

1,90 Mic Nu

52. Responsabilitatea elaborării şi aprobării fişelor

Unele date solicitate de fişa postului nu sunt completate sau sunt completate incorect

1,70 Mic Nu

10. Elaborarea fişei postului

53. Definirea responsabilităŃilor şi competenŃelor în fişa postului

ResponsabilităŃile şi competenŃele nu sunt definite în corelaŃie cu realizarea sarcinilor atribuite

1,50 Mic Nu

708

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

54. Responsabilitatea elaborării şi aprobării fişelor postului

Fişele postului sunt elaborate de alti salariaŃi decât cei responsabilizaŃi

1,50 Mic Nu

55. Delimitarea activităŃilor compartimentului pe posturi

Sarcinile definite în fişele postului nu acoperă atribuŃiile definite compartimentului

2,80 Mare

56. Gruparea activităŃilor pe compartimente

ActivităŃile sunt grupate pe salariaŃă şi nu în funcşie de atribuŃiile definite compartimentului

2,70 Mare

57. RelaŃiile organizatorice stabilite compartimentului

RelaŃiile organizatorice stabilite nu asigură realizarea atribuŃiilor

2,10 Mediu

58. Delimitarea activităŃilor specifice în corelaŃie cu obiectivele specifice

AtribuŃiile nu sunt identificate în totalitate faŃă de scopul obiectivului

1,50 Mic Nu

59. Sprijinirea salariatului în realizarea sarcinilor

Neasigurarea informaŃiilor necesare realizării obiectivelor

1,50 Mic Nu

11. Procesul de organizare a activităŃilor

60. Delegarea competenŃelor în realizarea activităŃilor specifice compartimentului

Delegarea de sarcini însă fără formalizarea acestora şi stabilirea răspunderilor

1,20 Mic Nu

61. Primirea şi inŃelegerea oricărei informaŃii

Comunicarea incomplete a informatiei

2,20 Mediu 12.Organizarea primirii şi distribuŃiei informaŃiei

62. Distribuirea eficientă a informaŃiei primite

Lipsa de comunicare la nivelul compartimentului

1,80 Mic Nu

709

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

63. Stabilirea obiectivelor individuale

Obiectivele individuale nu sunt stabilite în funcŃie de sarcinile atribuite

2,80 Mare

64. Identificarea rezultatelor deosebite şi greutăŃilor în realizarea activităŃilor de către salariaŃi

Stabilirea de aprecieri superioare la nivel maxim fără ca salariatul să aibă rezultate deosebite

2,60 Mare

65. Stabilirea criteriilor de performanta

Criteriile de evaluare nu respectă normele metodologice

2,50 Mare

66. Realizarea interviului în procesul de evaluare

ApariŃia conflictelor în procesul de evaluare ca urmare a neorganizării interviului cu salariatul

2,50 Mare

67. Aproprierea managementului de procesul de execuŃie

Deciziile managementului sunt comunicate salariaŃiilor fără ca aceştia să urmărescă şi evalueze greutăŃile intâmpinate pe parcursul implementării lor

2,50 Mare

68. Efectuarea aprecierilor şi stabilirea rezultatelor evaluării obiectivelor

Stabilirea de punctaje superioare în comparatie cu gradul de realizare al obiectivelor

2,30 Mediu

13. Evaluarea salariaŃilor

69. Respectarea formatului standard al raportului de evaluare

Unele date si informaŃii solicitate de raportul de

2,00 Mediu

III Functia de coordonare a salariatiilor

14. SelecŃia şi cariera

70. Promovarea în funcŃie pe baza rezultatelor

Nerespectarea metodologiei de promovare a salariaŃiilor

2,80 Mare

710

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

71. Organizarea recrutării şi selecŃiei de personal

Angajarea de personal necorespunzător cerinŃelor postului

2,20 Mediu

72. Asigurarea condiŃiilor de evoluşie în carieră a personalului

InexistenŃa planurilor de carieră 2,20 Mediu

73. Structura şi evoluŃia personalului

Neasigurarea înlocuirii personalului în funcşie de vârstă, vechime, nivel de calificare

2,00 Mediu

personalului

74. Acordarea drepturilor salariale potrivit performanŃei

Acordarea de drepturi salariale necuvenite

1,40 Mic Nu

75. Organigrama asigură vizualizarea structurii organizatorice

Structura organigramei nu asigură concordanŃa cu ROF-ul

2,80 Mare

76. Statul de funcŃii defineşte toate funcŃiile din entitate

Necuprinderea tuturor funcŃiilor 1,90 Mic

Nu

77. Statul de funcŃii constituie instrument în previzionarea resurselor financiare privind salarizarea

Estimarea cheltuielilor cu salariile se realizează pe baza personalului angajat şi nu pe baza funcŃiilor definite în ştatul de funcŃii

1,80 Mic Nu

15. Organigrama şi statul de funcŃiuni

78. Organigrama favorizează înŃelegerea raporturilor de subordonare

Raporturile şi nivelurile ierarhice nu sunt definite

1,50 Mic Nu

IV FuncŃia de antrenare si motivare

16.Asigurarea performantei

79. Cunoaşterea resurselor şi mecanismelor eficiente de realizare a obiectivelor

Necorelarea resurselor umane si materiale cu posibilitatile de utilizare

2,80 Mare

711

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

80. DeŃinerea de informaŃii despre posturi şi pregătire

Lipsa programelor de analiza a eficientei posturilor

2,50 Mare

81. Satisfacerea cerinŃelor contribuabililor

Circuit greoi in solutionarea cerintelor contribuabililor

2,50 Mare

82. Cresterea calităŃii prin utilizarea de tehnologii şi echipamente performante

Dezinteresul in gasirea resurselor in implementarea tehnologiilor integrate

2,10 Mediu

83. Conformarea cu legislaŃia în vigoare

Neactualizarea procedurilor de lucru urmare modificarilor legislative

2,10 Mediu

84. Viziune clară a obiectivelor şi mijloacelor de realizare a acestora

Necunoasterea obiectivelor si a modalitatilor de realizare

1,50 Mic Nu

85. Elaborarea programelor de instruire

Temele cuprinse în programele de instruire nu corespund cu necesităŃile

2,80 Mare

86. Organizarea şi desfăşurarea cursurilor

Neorganizarea unor teme de curs planificate

2,70 Mare

87. Urmărirea rezultatelor instruirii personalului

Nerealizarea diseminării cunoştinŃelor acumulate la cursuri

2,00 Mediu

88. Evaluarea cursurilor şi lectorilor

Tematica cursului nu corespunde nevoi de instruire a participanŃilor

1,90 Mic Nu

17. Instruirea şi pregătirea personalului

89. Identificarea necesităŃilor de instruire

Stabilirea instruirilor personalului fără o analiză a necesităŃilor

1,40 Mic Nu

712

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

90. Fluxul documentelor intrate în cadrul entităŃii

Circuit greoi al documentelor 3,00 Mare

91. Fluxul informaŃiilor cu forul superior

Realizarea colaborarii sub forma executarii ordinelor primate

2,20 Mediu

18. Organizarea fluxului documentelor

92. Fluxul informaŃiilot între unitate şi terŃi

Solutionarea cu intarziere a petitiilor contribuabililor sau raspuns greoi la solicitarile acestuia

1,60 Mic Nu

93. Autonomia şi libertatea decizională

Lipsa de comunicare cu personalul de conducere

2,60 Mare

94. Omogenitatea salariaŃilor Neasigurarea în cadrul posturilor a tuturor nivelurilor de execuŃie

2,30 Mediu

95. Formalizarea eficientă a structurii organizatorice

Neasigurarea autonomiei necesare in realizarea activitatilor

2,10 Mediu

19. Desfăşurarea activităŃilor eficiente

96. Maturitatea salariaŃilor Comunicarea obiectivelor catre personal fără cunoaşterea capacităŃilor profesionale ale acestora

1,50 Mic Nu

97. Identificarea factorilor de motivare

Comportament individual 2,50 Mare

98. Stabilirea unui sistem de motivare atractiv

Lipsa programelor de instruire si pregatire continua

2,20 Mediu

20. Motivarea personalului

99. Asigurarea stabilităŃii personalului

Lipsa programelor de specializare a personalului

2,10 Mediu

713

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

100. Corelarea tipurilor de motivare cu specificul activităŃii

20.2.Căstigarea încrederii salariaŃilor

2,00 Mediu

101. Asigurarea respectării angajamentelor

Necunoasterea conditiilor de realizare a angajamentelor, inclusive termene

2,80 Mare

102. Analiza şi evaluarea realizărilor

Lipsa de analiza a performantei activitatilor executabile

2,20 Mediu

103. Utilizarea eficientă a echipamentelor

Lipsa controalelor privind eficienta utilizarii echipamentelor

2,20 Mediu

104. Verificarea respectării programului

Nerspectarea si utilizarea eficienta a timpului de munca

1,50 Mic Nu

21. Cunoşterea şi exercitarea controlului

105. Evaluarea resurselor intrate şi ieşite

Lipsa controalelor privind justificarea consumurilor

1,40 Mic Nu

106. Conformitatea deciziilor de promovare

Promovări necuvenite 2,50 Mare

107. Legalitatea deciziilor de sancŃionare

ContestaŃii privind sancŃiunile aplicate

2,50 Mare

108. DecidenŃii, mediul decizional şi procesele decizionale

Litigii pe rol urmare nerespectarii conditiilor de eliberare din functie

2,10 Mediu

109. Corelarea deciziilor cu obiectivele şi strategia

Neresponsabilizarea persoanelor cu aducere la indeplinire a deciziilor

1,70 Mic Nu

V Controlul sistemelor informaŃionale de management

22. Asigurarea conformităŃii deciziilor emise legate de personal

110. Conformitatea deciziilor de angajare

Incadrari eronate 1,30 Mic Nu

714

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

111. Pregătirea personalului pentru implementarea controlului intern

Lipsa de instruire a personalului privind controalele interne

2,80 Mare

112. Strategia de implementare a controlului intern

Programme ineficiente de implementare a controalelor interne,

2,70 Mare

113. Sistemul de urmărire a recomandărilor

Lipsa de interes in implementarea recomandarilor

2,70 Mare

114. Asigurarea independenŃei structurii de audit şi a auditorilor

Asezarea functie de audit intern la niveluri de conducere inferioare

2,50 Mare

115. Constituirea sistemului de control intern

Nedefinirea grupului de lucru responsabil de stabilirea si urmarirea implementarii contraoalelor interne

1,90 Mic Nu

116. Elaborarea planului strategic şi anual de audit intern

Lipsa planurilor strategice, planificari fara a tine cont de importanta analizei riscurilor

1,70 Mic Nu

117. Sistemul de evaluare a l controlului intern

Inexistenta unui sistem de evaluare a controalelor interne

1,70 Mic Nu

23.Implementarea sistemului de control intern

118. Controlul intern şi performanŃa

Lipsa indicatorilor specifici de evaluare a personalului

1,50 Mic Nu

VI. Realizarea contractulu

24. Obiective de realizat şi

119. Stabilirea şi atribuirea obiectivelor

Lipsa de transparenta in stabilirea si atribuirea obiectivelor

2,80 Mare

715

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

120. Stabilirea indicatorilor de performanŃă

Neatingerea obiectivelor datorita neidentificarii si definirii indicatorilor de performanta

2,50 Mare

121. Încetarea contractului de management şi stabilirea rezultatelor

Lipsa de cointeresare urmare acceptari conflictelor de interese

2,50 Mare

122. Prelungirea contractului de management în funcŃie de realizarea obiectivelor

Rezultate slabe datorita nedefinirii indicatorilor de referinta

2,00 Mediu

123. Stabilirea criteriilor de performanŃă

Evaluari superficiale, datorita nestabilirii de criterii de performanta

1,90 Mic Nu

124. Realizarea contractului de management respectând practicile anticoncurenŃiale

Prelungirea contractului in conditii de nerealizare a obiectivelor si indicatorilor responsabilizati

1,60 Mic Nu

125. Folosirea eficientă a instrumentelor manageriale în vederea obŃinerii de performanŃă

Lipsa de competenta a persoanelor carora le este responsabilizat contractul

1,50 Mic Nu

i de management

indicatori planificaŃi

126. Delegarea sarcinilor în vederea realizării obiectivelor

Lipsa de analiza a rezultatelor realizate

1,00 Mic Nu

VII Calitatea activităŃii de

25. ÎmbunătăŃirea sistemului

127. Orientarea evoluŃiei entităŃii către îndeplinirea mandatului cu care este investită

Decizii necorelate cu obiectivele definite

2,50 Mare

716

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative Puncta

j total Clasar

e Obs.

128. Asigurarea dirijării resurselor umane şi coordonării proceselor în cadrul entităŃii

Planificarea resurselor umane fără a se asigură echilibrul cu obiectivele definite şi complexitatea activităŃilor de executat în cadrul acestora

1,50 Mic Nu

129. Gestionarea relaŃiilor cu mediul intern şi extern

Nerspectarea termenelor contractuale

1,50 Mic Nu

conducere decizional

130. Asigurarea armonizării eforturilor structurilor funcŃionale şi personalului

Slabă comunicare în interiorul şi exteriorul compartimentului

1,20 Mic Nu

717

Clasarea obiectelor auditabile este documentul al şaselea care

se elaborează în cadrul procedurii Analiza riscurilor şi se realizează prin

împărţirea riscurilor în funcţie de factorii de risc luaţi în analiză, pe cele

trei niveluri de riscuri – mari, medii şi mici – stabilind limitele în care

se vor încadra acestea.

Pentru continuarea analizei, auditorii au împărţit riscurile, în

funcţie de punctajul acestora, care se regăseşte într-o plajă de 1,0 – 3,0,

în următoarele trei categorii:

• Riscuri mici 1,0 - 1,9

• Riscuri medii 2,0 - 2,3

• Riscuri mari 2,4 - 3,0

În studiul de caz prezentat mai sus, riscurile au primit un scor, între

unu şi trei, şi deci suntem în următoarea situaţie:

- riscurile care vor avea un punctaj ≤ 1,80 vor fi clasate ca

fiind riscuri mici;

- riscurile care vor avea un punctaj cuprins între 1,90 şi

2,20, inclusiv limitele, vor fi considerate ca fiind riscuri

medii;

- riscurile cu un punctaj ≥ 2,30 sunt considerate riscuri

mari.

718

Ţinând cont de scorurile riscurilor, dar şi de resursele de

audit, vom lua în continuare în auditare numai riscurile

semnificative.

În acest sens, riscurile mici, în număr de 52, nu vor mai fi avute

în vedere pentru auditare, iar riscurile semnificative (mari şi medii), în

număr de 78, vor intra în faza de Ierarhizare a obiectelor auditabile,

care se concretizează în elaborarea documentului “Tabelul puncte tari

şi puncte slabe”.

NOTĂ

În cadrul acestui studiu de caz, clasarea riscurilor s-a

realizat separat pentru fiecare activitate din structura

domeniilor auditabile, din Lista centralizatoare a obiectelor

auditabile, dar în ordinea cronologică a valorii punctajului total

al riscurilor ataşate obiectelor auditabile, obţinute în etapa

precedentă.

Considerăm că această argumentaţie logică privind împărţirea

riscurilor în categorii de riscuri este necesară, în mod special, pentru cei

auditaţi, în ideea demonstrării obiectivităţii auditorilor interni şi

eliminării suspiciunilor de subiectivitate în aceasta importantă fază de

analiza a riscurilor.

719

În continuare analiza auditorilor interni va trata numai riscurile

semnificative cu care se confruntă organizaţia. Din aceste considerente

se recomandă ca, în coloana de observaţii, în dreptul riscurilor care nu

vor intra în auditare să se menţioneze NU.

G. Ierarhizarea obiectelor auditabile în funcţie de analiza

riscurilor

Ierarhizarea obiectelor auditabile este a şaptea fază în procedura

Analiza riscurilor şi se realizează pe baza informatiilor din fazele

anterioare, concretizate în elaborarea documentului Clasarea

obiectelor auditabil. Acest document stă la baza obţinerii

documentului Tabelul puncte tari şi puncte slabe, prin care se

evaluează operaţiile analizate în vederea stabilirii dacă pot fi

considerate pentru entitate puncte tari, sau puncte slabe.

„Un punct tare” sau „un punct slab” trebuie să fie exprimat în

funcţie de un obiectiv de control intern sau de o caracteristica urmărită,

pentru a asigura buna funcţionare a structurii auditate.

Documentul Tabelul puncte tari şi puncte slabe conţine atât

gradul de încredere al auditorului intern în funcţionarea

controlului intern, cât şi consecinţele funcţionării/nefuncţionării

acestuia, care va conduce la minimizarea riscului, atunci când

720

gradul de încredere este mare (punct tare), şi la maximizarea

apariţiei riscului, atunci când gradul de încredere este mic (punct

slab).

În consecinţă, atunci când avem dovada funcţionării unei

activităţi de control intern (spre exemplu, Nota de predare-

primire a documentelor de la gestiuni către contabilitate, Lista de

control obţinută cu ocazia introducerii datelor în sistemele de

calcul ş.a.), deşi obiectului auditabil i se asociază riscuri mari şi

reprezintă astfel un punct slab, totuşi, el poate fi evaluat ca fiind

punct tare, luând în considerare faptul că, controlul intern în

acele zone funcţionează.

În sinteză, documentul Tabelul puncte tari şi puncte slabe

reprezintă cel mai important document din procedura Analiza

riscurilor, care se prezintă astfel:

Auditorii Pregătesc pe baza activităŃilor desfăşurate în timpul colectării şi prelucrării informaŃiilor pe baza Listei centralizatoare a obiectelor auditabile;

Identifică riscurile asociate acestor operaŃiuni/activităŃi; Stabilesc criteriile de analiza a riscurilor; Stabilesc ponderea fiecărui criteriu al riscului; Determină nivelul de apreciere al riscurilor pentru

fiecare criteriu utilizat; Determină punctajul total al criteriului utilizat; Clasează riscurile pe baza punctajelor totale obŃinute; Ierarhizează operaŃiunile activităŃilor ce urmează a fi

auditate, respectiv elaborează „Tabelul puncte tari şi puncte slabe”;

Transmit „Tabelul puncte tari şi puncte slabe” şi

721

constatările făcute către şeful compartimentului de audit intern.

Şeful compartimentului de audit intern / Supervizorul

Organizează o şedinŃă pentru identificarea obiectivelor misiunii de audit intern şi a criteriilor de analiza riscurilor. Reevaluează stabilirea obiectivelor, a scopului şi metodologiei auditului, după caz;

Avizează elaborarea „Tabelului puncte tari şi puncte slabe”, şi deschiderea Fişelor de Identificare şi Analiză a Problemelor (FIAP-uri) iniŃiate pentru testările şi verificările efectuate şi a Formularelor de Constatare şi Raportare a IregularităŃilor (FCRI-uri), pentru fiecare potenŃială verificare.

Auditorii Îndosariază „Tabelul puncte tari şi puncte slabe” în Dosarul permanent, SecŃiunea C.

Prezentam, in continuare, documentul Tabelul puncte tari şi puncte

slabe, care se realizează în faza de ierarhizare a obiectelor auditabile.

722

Procedura PO5 : Analiza riscurilor

Entitatea Publică Serviciul Audit Public Intern

TABELUL PUNCTE TARI ŞI PUNCTE SLABE Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007 – 30.06.2008 Întocmit: Ionescu Adrian/ Popescu Mircea; Data: 20.07.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 20.07.2008

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

I. FuncŃia de planificare a activităŃii de conducere

1.Definirea strategiei şi politicilor de dezvoltare

1. Fundamentarea strategiilor şi politicilor în concordanŃă cu resursele entităŃii

Strategiile si politicile nu tin cont de obiectivele entitatii şi resursele disponibile

S Politici si strategii neadaptate la obiectul de activitate al entitatii

Scazut 1

723

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

2. EficienŃa actiunilor cu privire la implementarea obiectivelor strategice

DirecŃiile de acŃiune pentru implementarea obiectivelor strategice sunt definite neclar, incorect faŃă de scopul obiectivului

T Chiar daca direcŃiile de actiune din strategii nu sunt definite clar, activităŃile şi acŃiunile stabilite în realizarea obiectivelor conduc la obŃinerea rezultatului aşteptat

Ridicat Nu

3. Fundamentarea necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor strategice

Definirea obiectivelor strategice fără identificarea resurselor necesare realizării lor

S Riscul ca obiectivele generale să nu fie atinse

Scazut 2

724

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

4. Eşalonarea activităŃilor şi stabilirea necesarului de resurse

Termene necorelate pentru realizarea activitatilor

S Neralizarea în termen a activităŃilor, termene de realizare depasite,

Scazut 3 2.Planificarea strategică

5. Definirea obiectivelor generale derivate din obiectivele strategice

Obiective nestabilite sau incorect definite

S DirecŃiile de acŃiune din strategii nu sunt atinse

Scazut 4

6. Elaborarea programelor de activitate

Instrumentele de realizare nu sunt corect stabilite

S Responsabilitati necorelate cu obiectivul entitatii

Scazut 5 3.Planificarea anuală

7. Fundamentrea resurselor umane ]n vederea implement[rii unui plan de activitate

Nu există resursele umane necesare atingerii obiectivelor planului

S Obiective implementate incorrect sau doar partial implementate

Scazut 6

725

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

8. Elaborarea planului annual de activitate

Nu este asigurată concordanŃa între priorităŃi şi indicatorii de performantă stabiliti

S Neatingerea impactului prevăzut de obiectivulgeneral

Scazut 7

4. EficienŃa deciziilor

9. Implementarea soluŃiei alese în implementarea deciziei

Luarea deciziei, fără specificarea modalitatilor de implementare

S Rezultate slabe, rezultate ineficiente

Scazut 8

726

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

în derularea activităŃilor

10. Monitorizarea rezultatelor obŃinute

Rezultate slabe, daca nu exista o analiza a acestora

T Chiar daca rezultatele nu sunt monitorizate la nivel de entitate acestea sunt evaluate permanent la nivelul compartimentelor si raportate, punctele slabe fata de obiective sunt discutate in sedintele operative

Ridicat Nu

727

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

11. Formularea restricŃiilor şi criteriilor avute în vedere la luarea deciziei

Decizii luate superficial fara cunoasterea problemelor

S Luarea deciziei se face fara cunoasterea tuturor consecintelor urmatoare

Scazut 9

12. AtribuŃiile definite asigură competenŃa necesară realizării activităŃilor

Sarcini realizate insa neresponsabilizate

S Sarcini, atributii, responsabilitati necunoscute de salariati

Scazut 10 5. Asigurarea competenŃelor în realizarea deciziilor

13. Sarcinile individuale asigură realizarea atribuŃiilor astfel încât să conducă la realizarea activităŃilor

Nestabilirea de competente si responsabilitati

S Necunoasterea limitei pana la care acestia pot lua decizii si angaja raspunderea

Scazut 11

II.

FuncŃia de organizare a activităŃii de conducere

6. Organizarea functionala a structurilor

14. Adecvarea structurii organizatorice şi funcŃiunii acestora la scopurile fundamentale ale entităŃii

Construirea funcŃională a structuri în funcŃie de numărul de direcŃii pe care le are în coordonare şi nu în funcŃie de domeniile de activitate

T Organizarea si distribuirea sarcinilor inechitabil de la un salariat la altul

Ridicat Nu

728

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

15. Definirea atribuŃiilor şi responsabilităŃilor în cadrul structurilor funcŃionale

Necunoasterea atributiilor si responsabilitatilor

S Necunoaşterea limitelor competiŃionale în realizarea activităŃilor

Scazut 12

16. Stabilirea obiectivelor specifice

Obiective necorelate cu atributiile

S Realizarea de sarcini care nu sunt în competenŃă

Scazut 13

17. Reglementarea raporturilor de serviciu dintre compartimente

InexistenŃa relatiilor funcŃionale între compartimente în condiŃiile în care unele activităŃi sunt executate în comun

T La nivelul posturilor relatiile funcŃionale sunt definite corect asigurând colaborarea în interiorul şi exteriorul compartimentului

Ridicat Nu

729

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

18. Stabilirea şi evaluarea rezultatelor obŃinute

Necunoaşterea modului în care au fost realizati indicatori de rezultat

S Ineficienta, activitati nerealizate sau realizate cu intarziere, necunoasterea de catre salariati a modului de realizare a sarcinilor sau a nerealizărilor

Scazut 14

19. Ierarhizarea activităŃilor în funcŃie de priorităŃi

Activitati neprioritare realizate in detrimentul celor prioritare

S Activitati de mai mica importanta realizate in detrimentul celor prioritare

Scazut 15

7. Organizarea zilnică a activităŃilor

20. Comunicarea zilnică a activităŃilor de realizat către salariaŃi

Sarcini executate din obisnuinta si nu responsabilizate

S Neprioritizarea activitatilor zilnice, rezultate ineficiente

Scazut 16

730

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

21. Repartizarea activităŃilor în funcŃie de complexitate şi pregătirea personalului

Lipsa procedurilor de realizare eficienta a activitatilor

S Nerealizarea obiectivelor la parametri stabiliti

Scazut 17

22. Asigurarea cuprinderii în atribuŃiile specifice a tuturor atribuŃiilor generale

Definirea atribuŃiilor specifice fără cuprinderea tuturor atribuŃiilor generale

S Neasigurarea competenŃelor în realizarea activităŃilor

Scazut 18 8. Elaborarea Regulamentului de organizare şi funcŃionare

23. Delimitarea atribuŃiilor de responsabilităŃi şi competenŃe

Definirea atribuŃiilor sub formă de responsabilităŃi şi competenŃe

S NeînŃelegerea atribuŃiilor care asigură competenŃa realizării obiectivelor

Scazut 19

9. Gestiunea intrărilor şi ieşirilor materiale

24. Organizarea fluxurilor de aprovizinare

Aprovizionari necorelate cu necesitatile

S Aprovizionare ineficienta, lipsa materiale, intreruperi in activitate

Scazut 20

731

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

25. Organizarea fluxurilor de ieşiri de materiale

Lipsa controalelor interne privind aparitia necesitatilor

S Intarzieri in asigurarea locurilor de munca cu materialele necesare

Scazut 21

26. Organizarea şi funcŃionarea gestiunilor

Intrari si iesiri de bunuri fara a exista planuri de aprovizionare sau necesitati

S Lipsa in gestiune, depozitare inadecvata, degradarea bunurilor

Scazut 22

10. Elaborarea fi;ei postului

27. Definirea condiŃiilor de ocupare a postului

Definirea condiŃiilor de ocupare a postului în funcŃie de ocupantul postului şi nu de necesităŃile postului

S CondiŃiile de ocupare a postului nu reflectă complexitatea activităŃilor şi actiunilor

Scazut 23

732

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

28. Definirea sarcinilor aferente postului

Sarcini incomplete faŃă de activităŃile sau acŃiunile pe care le execută

S ActivităŃi realizate fără a fi responsabilizate

Scazut 24

29. Asigurarea competenŃelor necesare realizării atribuŃiilor

Pentru atribuŃiile definite nu sunt stabilite competenŃele necesare

S Pentru acŃiunile realizate nu există competenŃa necesară

Scazut 25

30. Evaluarea posturilor Sarcinile unui post nu sunt stabilite pe baza evaluarii postului

S ActivităŃile executate nu asigură utilizarea în totalitate a timpului de lucru

Scazut 26

733

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

31. Delimitarea activităŃilor compartimentului pe posturi

Sarcinile definite în fişele postului nu acoperă atribuŃiile definite compartimentului

S ActivităŃi stabilite la nivelul compartimentului nu sunt atribuite posturilor

Scazut 27

32. Gruparea activităŃilor pe compartimente

ActivităŃile sunt grupate pe salariaŃi şi nu în funcŃie de atribuŃiile definite compartimentului

S Realizarea de activităŃi în cadrul unui compartiment însă care nu-i sunt atribuite

Scazut 28

11. Procesul de organizare a activităŃilor

33. RelaŃiile organizatorice stabilite compartimentului

RelaŃiile organizatorice stabilite nu asigură realizarea atribuŃiilor

S ActivităŃi sau actiuni nerealizate

Scazut 29

734

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

12. Organizarea primirii şi distribuŃiei informaŃiei

34. Primirea şi inŃelegerea oricărei informaŃii

Comunicarea incomplete a informatiei

S Comunicarea ineficienta a informatiei, circulatie ineficienta a informatiei, denaturarea naturii informatiei

Scazut 30

35. Stabilirea obiectivelor individuale

Obiectivele individuale nu sunt stabilite în funcŃie de sarcinile atribuite

S Nefolosirea cunostintelor si performantelor personalului

Scazut 31

36. Identificarea rezultatelor deosebite şi greutăŃilor în realizarea activităŃilor de către salariaŃi

Stabilirea de aprecieri superioare la nivel maxim fără ca salariatul să aibă rezultate deosebite

S Atribuirea de calificative superioare faŃă de realizări

Scazut 32

III Functia de coordonare a salariatilor

13. Evaluarea salariaŃilor

37. Stabilirea criteriilor de performanta

Criteriile de evaluare nu respectă normele metodologice

S Aprecieri şi calificative inexacte

Scazut 33

735

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

38. Realizarea interviului în procesul de evaluare

ApariŃia conflictelor în procesul de evaluare ca urmare a neorganizării interviului cu salariatul

S Litigii cu salariaŃii

Scazut 34

39. Aproprierea managementului de procesul de execuŃie

Deciziile managementului sunt comunicate salariaŃiilor fără ca aceştia să urmărescă şi evalueze greutăŃile intâmpinate pe parcursul implementării lor

S Slabă colaborare între nivelul decizional şi cel de execuŃie

Scazut 35

40. Efectuarea aprecierilor şi stabilirea rezultatelor evaluării obiectivelor

Stabilirea de punctaje superioare în comparatie cu gradul de realizare al obiectivelor

S Rezultate slabe în comparaŃie cu calificativul obŃinut

Scazut 36

41. Respectarea formatului standard al raportului de evaluare

Unele date si informaŃii solicitate de raportul de evaluare nu sunt definite

S Nerespectarea normelor metodologice

Scazut 37

14. SelecŃia şi cariera

42. Promovarea în funcŃie pe baza rezultatelor

Nerespectarea metodologiei de promovare a salariaŃiilor

S Promovării eronate

Scazut 38

736

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

43. Organizarea recrutării şi selecŃiei de personal

Angajarea de personal necorespunzător cerinŃelor postului

S Obiective nerealizate sau realizate ineficient datorită lipsei cunoştinŃelor

Scazut 39

44. Asigurarea condiŃiilor de evoluşie în carieră a personalului

InexistenŃa planurilor de carieră

S Necunoaşterea coniŃiilor de promovare în carieră şi motivare

Scazut 40

personalului

45. Structura şi evoluŃia personalului

Neasigurarea înlocuirii personalului în funcŃie de vârstă, vechime, nivel de calificare

S Neasigurarea echilibrului ]n structura personalului

Scazut 41

15. Organigrama şi statul de funcŃii

46. Organigrama asigură vizualizarea structurii organizatorice

Structura organigramei nu asigură concordanŃa cu ROF-ul

S Structuri sau niveluri ierarhice definite incorect

Scazut 42

737

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

47. Cunoaşterea resurselor şi mecanismelor eficiente de realizare a obiectivelor

Necorelarea resurselor umane si materiale cu posibilitatile de utilizare

S Neutilizarea eficientă a resurselor

Scazut 43

48. DeŃinerea de informaŃii despre posturi şi pregătire

Lipsa programelor de analiza a eficientei posturilor

S Posturi necorelate cu volumul activităŃilor executate

Scazut 44

49. Satisfacerea cerinŃelor contribuabililor

Circuit greoi in solutionarea cerintelor contribuabililor

S Aparitia nemulŃumirilor

Scazut 45

IV FuncŃia de antrenare si motivare

16.Asigurarea performantei

50. Cresterea calităŃii prin utilizarea de tehnologii şi echipamente performante

Dezinteresul in gasirea resurselor in implementarea tehnologiilor integrate

S Echipamente achizitionate neadaptate necesitatilor, personal neinstruit care sa le utilizeze

Scazut 46

738

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

51. Conformarea cu legislaŃia în vigoare

Neactualizarea procedurilor de lucru urmare modificarilor legislative

T Toate activitatile programate sau executabile se realizeaza pe baza cadrului normativ si legislativ

Ridicat Nu

52. Elaborarea programelor de instruire

Temele cuprinse în programele de instruire nu corespund cu necesităŃile

S Neasigurarea cunoştinŃelor necesare realizării activităŃilor

Scazut 47 17. Instruirea ;i preg[tirea personalului

53. Organizarea şi desfăşurarea cursurilor

Neorganizarea unor teme de curs planificate

S Nu sunt dezvoltate cunoştinŃele şi abilităŃile personalului asigurând realizarea sarcinilor atribuite

Scazut 48

739

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

54. Urmărirea rezultatelor instruirii personalului

Nerealizarea diseminării cunoştinŃelor acumulate la cursuri

S ActivităŃi realizate necorespunzător

Scazut 49

55. Fluxul documentelor în cadrul unitŃii

Circuit greoi al documentelor

S Circuit greoi al documentelor, intarzieri in primirea si solutionarea documentelor

Scazut 50 18.Organizarea fluxului documentelor

56. Fluxul documentelor cu forul superior

Realizarea colaborarii sub forma executarii ordinelor primate

T Asigură realizarea obiectivelor atribuite, ordinele primite sunt la nivel general de implementare a strategiei şi nu la nivel de execuŃie

Ridicat Nu

740

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

57. Autonomia şi libertatea decizională

Lipsa de comunicare cu personalul de conducere

S Masurile si deciziile sunt communicate de sus in jos, fara a exista posibilitatea exprimarii unei opinii cu privire la eficienta acestora

Scazut 51 19. Desfă;urarea activităŃilor eficiente

58. Omogenitatea salariaŃilor

Neasigurarea în cadrul posturilor a tuturor nivelurilor de execuŃie

S Repartizarea sarcinilor nu este realizată în funcŃie de pregătire şi nivel de calificare

Scazut 52

741

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

59. Formalizarea eficientă a structurii organizatorice

Neasigurarea autonomiei necesare in realizarea activitatilor

S Ingradirea nivelului decizional la nivelul compartimentului

Scazut 53

60. Identificarea factorilor de motivare

Nepăstrarea personalului prin oferirea de solutii motivare

S Lipsa cointeresării personalului

Scazut 54

61. Stabilirea unui sistem de motivare atractiv

Asigurarea unui sistem de motivare neadecvat personalului

S Mobilitate ridicată a personalului

Scazut 55

62. Asigurarea stabilităŃii personalului

Lipsa programelor de specializare a personalului

S FluctuaŃie ridicată a personalului

Scazut 56

20. Motivarea personalului

63. Corelarea tipurilor de motivare cu specificul activităŃii

20.2. Sistem de motivare ineficient

S Costuri ineficiente

Scazut 57

V Controlul sistemelor informaŃionale de

21. Cunoşterea şi exercitare

64. Asigurarea respectării angajamentelor

Necunoasterea conditiilor de realizare a angajamentelor, inclusive termene

S Intarzieri in indeplinirea obligatiilor fata de terti

Scazut 58

742

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

65. Analiza şi evaluarea realizărilor

Lipsa de analiza a performantei activitatilor executabile

S Necunoasterea eficientei activitatilor realizate

Scazut 59 a controlului

66. Utilizarea eficientă a echipamentelor

Lipsa controalelor privind eficienta utilizarii echipamentelor

S Utilizarea inadevata a echipamentelor,

Scazut 60

67. Conformitatea deciziilor de promovare

Promovări necuvenite S Acordarea de salarii necuvenite

Scazut 61

68. Legalitatea deciziilor de sancŃionare

ContestaŃii privind sancŃiunile aplicate

S Conflicte în cadrul organizaŃiei

Scazut 62

management

22. Asigurarea conformităŃii deciziilor legate de personal 69. DecidenŃii, mediul

decizional şi procesele decizionale

Litigii pe rol urmare nerespectarii conditiilor de eliberare din functie

S Riscul de a plătii salarii necuvenite şi reangaja pe post

Scazut 63

743

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

70. Pregătirea personalului pentru implementarea controlului intern

Lipsa de instruire a personalului privind controalele interne

S Activitati executate incorect

Scazut 64

71. Strategia de implementare a controlului intern

Programme ineficiente de implementare a controalelor interne,

S Neidentificarea si implementarea tuturor controalelor interne aferente activitatilor

Scazut 65

72. Sistemul de urmărire a recomandărilor

Lipsa de interes in implementarea recomandarilor

S Mentinerea deficientelor in executarea activitatilor

Scazut 66

23.Implementarea sistemului de control intern

73. Asigurarea independenŃei structurii de audit şi a auditorilor

Asezarea functie de audit intern la niveluri de conducere inferioare

S Raportarea la niveluri inferioare, neatingerea obiectivelor specifice auditului

Scazut 67

744

Nr crt Domeniul Activitate

a Obiecte auditabile Riscuri semnificative T/S

ConsecinŃele funcŃionării/

nefuncŃionării controlului

intern

Gradul de încredere al auditorului în controlul

intern

Obs.

74. Stabilirea şi atribuirea obiectivelor

Lipsa de transparenta in stabilirea si atribuirea obiectivelor

S Neatribuirea tuturor obiectivelor

Scazut 68

75. Stabilirea indicatorilor de performanŃă

Neatingerea obiectivelor datorita neidentificarii si definirii indicatorilor de performanta

S Stabilirea de indicatori de slaba calitate, neatingerea performantelor

Scazut 69

76. Încetarea contractului de management şi stabilirea rezultatelor

Lipsa de cointeresare urmare acceptari conflictelor de interese

S Implicarea si in alte activitati

Scazut 70

VI. Realizarea contractului de management

24.Obiective de realizat şi indicatori planificaŃi

77. Prelungirea contractului de management în funcŃie de realizarea obiectivelor

Rezultate slabe datorita nedefinirii indicatorilor de referinta

S Performante slabe datorita nestabilirii indicatorilor de referinta

Scazut 71

VII Calitatea activităŃii de conducere

25. ÎmbunătăŃirea sistemului decizional

78. Orientarea evoluŃiei entităŃii către îndeplinirea mandatului cu care este investită

Decizii necorelate cu obiectivele definite

S Beneficii mici în corelaŃie cu rezultatele aşteptate

Scazut 72

745

Ierarhizarea obiectelor auditabile în funcţie de analiza

riscurilor este al şaptelea document care se elaborează în cadrul

procedurii Analiza riscurilor şi care se concretizează în elaborarea

documentului Tabelul puncte tari şi puncte slabe, care în acest

studiu de caz cuprinde 7 obiective, 78 de obiecte auditabile şi 78

de riscuri asociate acestora, obţinute în documentul anterior

Clasarea riscurilor,

Activitatea de ierarhizare a obiectelor auditabile s-a realizat

începând cu activităţile cu riscuri semnificative, riscuri mari sau

medii, considerate ca fiind puncte slabe. Apoi s-a analizat gradul

de încredere al auditorului intern în funcţionarea sistemului de

control intern, ataşat acestor activităţi, cu scopul de a descoperi

eventualele zone în care acesta se constată că funcţionează şi care

reprezintă punctele tari ale sistemului.

În cazul studiului de faţă, echipa de auditori interni a

identificat 6 puncte tari, care vor fi eliminate în continuare din

auditare, şi în consecinţă, vor intra în auditare numai obiectele

auditabile care, datorită riscurilor asociate, sunt considerate ca

fiind puncte slabe, în număr de 72, şi care vor fi preluate în

documentul Tematica în detaliu a misiunii de audit.

746

În coloana de observaţii se pot numerota obiectele auditabile

evaluate ca fiind puncte slabe, care vor fi avute în vedere în

continuare de auditorii interni şi care va reprezenta ordinea

obiectelor auditabile din structura documentului Tematica în

detaliu a misiunii de audit.

H. Elaborarea tematicii în detaliu a misiunii de audit

Tematica în detaliu a misiunii de audit este ultimul document

care se elaborează în procedura Analizei riscurilor şi se realizeaza

prin selectarea obiectelor auditabile, pornind de la documentul

Tabelul puncte tari şi puncte slabe, care au fost evaluate ca fiind

puncte slabe si care vor fi avute in vedere, in continuare, pentru

auditare.

În practică, de regulă, sunt avute în vedere toate obiectivele care

au fost clasificate ca puncte slabe, dar pot fi cuprinse şi obiective

calificate ca fiind puncte tari, dacă auditorul consideră că se impune

verificarea funcţionalităţii sistemului de control intern, sau auditate

activităţile care nu au fost evaluate o dată la trei ani.

Documentul, semnat de echipa de auditori şi de

supervizorul misiunii, respectiv de şeful compartimentului de

747

audit intern, va fi adus la cunoştinţă principalilor responsabili ai

entităţii auditate în cadrul Şedinţei de deschidere.

In continuare, prezentăm documentul Tematica în detaliu

a misiunii de audit, cu care se finalizează procedura Analiza

riscurilor.

748

Procedura PO5 : Analiza riscurilor Entitatea Publică Serviciul Audit Public Intern

TEMATICA IN DETALIU A OPERAłIILOR AUDITABILE Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007 – 30.06.2008 Întocmit: Ionescu Adrian/ Popescu Mircea; Data: 20.07.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 20.07.2008

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

Nr. paragraf din Raportul

de audit intern

1. Fundamentarea strategiilor şi politicilor în concordanŃă cu resursele entităŃii

Strategiile si politicile nu tin cont de obiectivele entitatii şi resursele disponibile

1.Definirea strategiei şi politicilor de dezvoltare 2. Fundamentarea necesarului de

resurse pentru realizarea obiectivelor strategice

Definirea obiectivelor strategice fără identificarea resurselor necesare realizării lor

I. FuncŃia de planificare a activităŃii de conducere

2.Planificarea strategică

3.Eşalonarea activităŃilor şi stabilirea necesarului de resurse

Termene necorelate pentru realizarea activitatilor

749

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

Nr. paragraf din Raportul

de audit intern

4.Definirea obiectivelor generale derivate din obiectivele strategice

Obiective nestabilite sau incorect definite

5.Elaborarea planului de activitate Instrumentele de realizare nu sunt corect stabilite

6. Fundamentarea resurselor umane ]n vederea implement[rii unui plan de activitate

Nu există resursele umane necesare atingerii obiectivelor planului

3.Planificarea anuală

7. Elaborarea planului annual de activitate

Nu este asigurată concordanŃa între priorităŃi şi indicatorii de performantă stabiliti

8.Implementarea soluŃiei alese în implementarea deciziei

Luarea deciziei, fără specificarea modalitatilor de implementare

4. EficienŃa deciziilor în derularea activităŃilor

9.Formularea restricŃiilor şi criteriilor avute în vedere la luarea deciziei

Decizii luate superficial fara cunoasterea problemelor

10. AtribuŃiile definite asigură competenŃa necesară realizării activităŃilor

Sarcini realizate insa neresponsabilizate

5. Asigurarea competenŃelor în realizarea deciziilor

11. Sarcinile individuale asigură realizarea atribuŃiilor astfel încât să conducă la realizarea activităŃilor

Nestabilirea de competente si responsabilitati

II.

FuncŃia de organizare a activităŃii

6. Organizarea functionala a

12. Definirea atribuŃiilor şi responsabilităŃilor în cadrul structurilor funcŃionale

Necunoasterea atributiilor si responsabilitatilor

750

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

Nr. paragraf din Raportul

de audit intern

structurilor 13. Stabilirea obiectivelor specifice Obiective necorelate cu atributiile 14. Stabilirea şi evaluarea rezultatelor obŃinute

Necunoaşterea modului în care au fost realizati indicatori de rezultat

15. Ierarhizarea activităŃilor în funcŃie de priorităŃi

Activitati neprioritare realizate in detrimentul celor prioritare

17. Comunicarea zilnică a activităŃilor de realizat către salariaŃi

Sarcini executate din obisnuinta si nu responsabilizate

7. Organizarea zilnică a activităŃilor

18. Repartizarea activităŃilor în funcŃie de complexitate şi pregătirea personalului

Lipsa procedurilor de realizare eficienta a activitatilor

19. Asigurarea cuprinderii în atribuŃiile specifice a tuturor atribuŃiilor generale

Definirea atribuŃiilor specifice fără cuprinderea tuturor atribuŃiilor generale

8. Elaborarea Regulamentului de organizare şi funcŃionare

20. Delimitarea atribuŃiilor de responsabilităŃi şi competenŃe

Definirea atribuŃiilor sub formă de responsabilităŃi şi competenŃe

21. Organizarea fluxurilor de aprovizinare

Aprovizionari necorelate cu necesitatile

22. Organizarea fluxurilor de ieşiri de materiale

Lipsa controalelor interne privind aparitia necesitatilor

de conducere

9. Gestiunea intrărilor şi ieşirilor materiale

23.Organizarea şi funcŃionarea gestiunilor

Intrari si iesiri de bunuri fara a exista planuri de aprovizionare sau necesitati

751

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

Nr. paragraf din Raportul

de audit intern

23. Definirea condiŃiilor de ocupare a postului

Definirea condiŃiilor de ocupare a postului în funcŃie de ocupantul postului şi nu de necesităŃile postului

24. Definirea sarcinilor aferente postului

Sarcini incomplete faŃă de activităŃile sau acŃiunile pe care le execută

25. Asigurarea competenŃelor necesare realizării atribuŃiilor

Pentru atribuŃiile definite nu sunt stabilite competenŃele necesare

10. Elaborarea fi;ei postului

26. Evaluarea posturilor Sarcinile unui post nu sunt stabilite pe baza evaluarii postului

27. Delimitarea activităŃilor compartimentului pe posturi

Sarcinile definite în fişele postului nu acoperă atribuŃiile definite compartimentului

28. Gruparea activităŃilor pe compartimente

ActivităŃile sunt grupate pe salariaŃi şi nu în funcŃie de atribuŃiile definite compartimentului

11. Procesul de organizare a activităŃilor

29. RelaŃiile organizatorice stabilite compartimentului

RelaŃiile organizatorice stabilite nu asigură realizarea atribuŃiilor

12. Organizarea primirii şi distribuŃiei informaŃiei

30. Primirea şi inŃelegerea oricărei informaŃii

Comunicarea incomplete a informatiei

752

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

Nr. paragraf din Raportul

de audit intern

31. Stabilirea obiectivelor individuale Obiectivele individuale nu sunt stabilite în funcŃie de sarcinile atribuite

32. Identificarea rezultatelor deosebite şi greutăŃilor în realizarea activităŃilor de către salariaŃi

Stabilirea de aprecieri superioare la nivel maxim fără ca salariatul să aibă rezultate deosebite

33. Stabilirea criteriilor de performanta

Criteriile de evaluare nu respectă normele metodologice

34. Realizarea interviului în procesul de evaluare

ApariŃia conflictelor în procesul de evaluare ca urmare a neorganizării interviului cu salariatul

35. Aproprierea managementului de procesul de execuŃie

Deciziile managementului sunt comunicate salariaŃiilor fără ca aceştia să urmărescă şi evalueze greutăŃile intâmpinate pe parcursul implementării lor

36. Efectuarea aprecierilor şi stabilirea rezultatelor evaluării obiectivelor

Stabilirea de punctaje superioare în comparatie cu gradul de realizare al obiectivelor

13. Evaluarea salariaŃilor

37. Respectarea formatului standard al raportului de evaluare

Unele date si informaŃii solicitate de raportul de evaluare nu sunt definite

III Functia de coordonare a salariatilor

14. SelecŃia şi cariera

38. Promovarea în funcŃie pe baza rezultatelor

Nerespectarea metodologiei de promovare a salariaŃiilor

753

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

Nr. paragraf din Raportul

de audit intern

39. Organizarea recrutării şi selecŃiei de personal

Angajarea de personal necorespunzător cerinŃelor postului

40. Asigurarea condiŃiilor de evoluşie în carieră a personalului

InexistenŃa planurilor de carieră

personalului

41. Structura şi evoluŃia personalului Neasigurarea înlocuirii personalului în funcŃie de vârstă, vechime, nivel de calificare

15. Organigrama şi statul de funcŃii

42. Organigrama asigură vizualizarea structurii organizatorice

Structura organigramei nu asigură concordanŃa cu ROF-ul

43. Cunoaşterea resurselor şi mecanismelor eficiente de realizare a obiectivelor

Necorelarea resurselor umane si materiale cu posibilitatile de utilizare

44. DeŃinerea de informaŃii despre posturi şi pregătire

Lipsa programelor de analiza a eficientei posturilor

45. Satisfacerea cerinŃelor contribuabililor

Circuit greoi in solutionarea cerintelor contribuabililor

16.Asigurarea performantei

46. Cresterea calităŃii prin utilizarea de tehnologii şi echipamente performante

Dezinteresul in gasirea resurselor in implementarea tehnologiilor integrate

IV FuncŃia de antrenare si motivare

17. Instruirea şi

47. Elaborarea programelor de instruire

Temele cuprinse în programele de instruire nu corespund cu necesităŃile

754

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

Nr. paragraf din Raportul

de audit intern

48. Organizarea şi desfăşurarea cursurilor

Neorganizarea unor teme de curs planificate

pregatirea personalului

49. Urmărirea rezultatelor instruirii personalului

Nerealizarea diseminării cunoştinŃelor acumulate la cursuri

18.Organizarea fluxului documentelor

50. Fluxul documentelor în cadrul unitŃii

Circuit greoi al documentelor

51. Autonomia şi libertatea decizională

Lipsa de comunicare cu personalul de conducere

52. Omogenitatea salariaŃilor Neasigurarea în cadrul posturilor a tuturor nivelurilor de execuŃie

19. Desfă;urarea activităŃilor eficiente

53. Formalizarea eficientă a structurii organizatorice

Neasigurarea autonomiei necesare in realizarea activitatilor

54. Identificarea factorilor de motivare Nepăstrarea personalului prin oferirea de solutii motivare

55. Stabilirea unui sistem de motivare atractiv

Asigurarea unui sistem de motivare neadecvat personalului

56. Asigurarea stabilităŃii personalului Lipsa programelor de specializare a personalului

20. Motivarea personalului

57. Corelarea tipurilor de motivare cu specificul activităŃii

20.2. Sistem de motivare ineficient

755

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

Nr. paragraf din Raportul

de audit intern

58. Asigurarea respectării angajamentelor

Necunoasterea conditiilor de realizare a angajamentelor, inclusive termene

59. Analiza şi evaluarea realizărilor Lipsa de analiza a performantei activitatilor executabile

21. Cunoşterea şi exercitarea controlului

60. Utilizarea eficientă a echipamentelor

Lipsa controalelor privind eficienta utilizarii echipamentelor

61. Conformitatea deciziilor de promovare

Promovări necuvenite

62. Legalitatea deciziilor de sancŃionare

ContestaŃii privind sancŃiunile aplicate

22. Asigurarea conformităŃii deciziilor legate de personal

63. DecidenŃii, mediul decizional şi procesele decizionale

Litigii pe rol urmare nerespectarii conditiilor de eliberare din functie

64. Pregătirea personalului pentru implementarea controlului intern

Lipsa de instruire a personalului privind controalele interne

65. Strategia de implementare a controlului intern

Programme ineficiente de implementare a controalelor interne,

66. Sistemul de urmărire a recomandărilor

Lipsa de interes in implementarea recomandarilor

V Controlul sistemelor informaŃionale de management

23.Implementarea sistemului de control intern

67. Asigurarea independenŃei structurii de audit şi a auditorilor

Asezarea functie de audit intern la niveluri de conducere inferioare

VI. Realizarea contractului

24.Obiective de realizat şi

68. Stabilirea şi atribuirea obiectivelor Lipsa de transparenta in stabilirea si atribuirea obiectivelor

756

Nr crt Domeniul Activitatea Obiecte auditabile Riscuri semnificative

Nr. paragraf din Raportul

de audit intern

69. Stabilirea indicatorilor de performanŃă

Neatingerea obiectivelor datorita neidentificarii si definirii indicatorilor de performanta

70. Încetarea contractului de management şi stabilirea rezultatelor

Lipsa de cointeresare urmare acceptari conflictelor de interese

de management

indicatori planificaŃi

71. Prelungirea contractului de management în funcŃie de realizarea obiectivelor

Rezultate slabe datorita nedefinirii indicatorilor de referinta

Calitatea activităŃii de conducere

25. ÎmbunătăŃirea sistemului decizional

72. Orientarea evoluŃiei entităŃii către îndeplinirea mandatului cu care este investită

Decizii necorelate cu obiectivele definite

757

Tematica în detaliu a misiunii de audit intern se finalizează cu

documentul, cu acelaşi nume, care se obţine în baza preluării

obiectelor auditabile considerate ca fiind puncte slabe din

documentul Tabelul puncte tari şi puncte slabe.

Precizăm că în coloana „Observaţii” a documentului Tematica în

detaliu a misiunii de audit intern, se trece numărul paragrafului

corespunzător din Raportul de audit intern, în care vor fi abordate

respectivele obiecte auditabile selectate.

În situaţia în care, se considera necesar, în Tematica în detaliu

a misiunii de audit, la obiectele auditabile selectate se pot adăuga si

alte obiecte auditabile, care nu au fost auditate în ultimii 3 ani

şi/sau nu au fost supuse analizei riscurilor, iar aceasta completare

va fi menţionata în coloana „Observaţii”.

Documentul Tematica în detaliu a misiunii de audit intern

conţine un număr mai redus de obiecte auditabile, faţă de cele

conţinute în Lista centralizatoare a obiectelor auditabile, deoarece în

faza de clasare a obiectelor auditabile au fost eliminate operaţiile la

care au fost asociate riscuri mici şi, de asemenea, în faza de

ierarhizare a obiectelor auditabile au fost eliminate operaţiile

evaluate ca fiind puncte tari şi, în consecinţă, nu au intrat, pentru

moment, în preocupările auditorilor interni.

758

*

* *

Procedura Analiza riscurilor a început cu elaborarea documentului

Lista centralizatoare a obiectelor auditabile, care a cuprins 7 obiective şi

130 de operaţii/obiecte auditabile şi s-a finalizat cu Tematica în detaliu a

misiunii de audit, în care au fost selectate pe cele 7 obiective ale misiunii

numai 72 de obiecte auditabile şi tot atâtea riscuri ataşate acestora.

Menţionăm că aceste operaţii/obiecte auditabile, cuprinse

in Tematica in detaliu a misiunii de audit, vor intra în

activitatea de auditare, deoarece reprezintă riscuri semnificative

pentru domeniul auditat şi vor fi supuse diferitelor testări,

stabilite prin Programul de intervenţie la faţa locului, care se

vor materializa în FIAP-uri şi FCRI-uri, acolo unde este cazul, şi

în final vor fi transferate şi comentate în Raportul de audit

intern.

Documentul Tematica în detaliu a misiunii de audit este

rezultatul final al celei mai importante proceduri Analiza riscurilor, din

prima etapa Pregatirea misiunii de audit, si cuprinde obiectele auditabile

759

selectate, pe care le vom avea in vedere, in continuare, spre auditare,

dupa cum urmeaza:

• In etapa a doua Interventia la fata locului

activitatile/operatiile selectate ca obiecte auditabile, prin

Tematica în detaliu a misiunii de audit vor fi supuse unor

diverse testari de catre echipa de auditori. Precizam faptul ca

testarile se vor realiza pe esantioane mici, de 2-5%,

maximum 10%, in conformitate cu buna practica internationala

in domeniu. Mentionam ca aceasta regula nu se aplică la

populatii foarte mici, unde eşantionul poate să fie chiar de 100%.

De asemenea, la esantioane constituite pentru populatii foarte

mari, trebuie respectate tehnicile statistice recunoscute. In

situatia in care testarile au rezultate bune acestea demonstreaza

functionalitatea controlului intern, indiferent daca procedurile

exista sau nu, se confirma faptul că prevederile cadrului

normativ se respectă de personalul entitatii. Operatiile la care

testarile scot in evidenta nereguli, disfunctionalitati, abateri de la

norme, probleme sau chiar iregularitati, se vor repeta de catre

auditori, daca se impune, cu aceleasi dimensiuni ale

esantioanelor sau cu esantioane mai mici. Indiferent daca

problemele/iregularitatile nu mai apar, in noile esantioane,

auditorii interni vor intocmi pentru cele care au aparut FIAP-

760

uri, respectiv FCRI-uri.In situatia in care,

problemele/iregularitatile apar din nou atunci auditorii interni

prin recomandarile cuprinse in FIAP-uri şi/sau FCRI-uri vor

solcita managementului de linie efectuarea unor inspectii sau

acţiuni de control, pe o perioada de timp in urma, eventual pana

la prescriptia efectelor acestora, in vederea evaluarii

dimensiunilor real ale problemelor sau iregularitatilor constatate.

Despre rezultatele acestora managementul va informa si echipa

de auditori interni, indiferent daca misiunea a fost incheiata, iar

auditorii interni vor completa cu noi recomandari Calendarul de

implementare al recomandarilor şi Fişa de urmărire a

recomandărilor şi le vor urmări in continuare.

• In etapa a treia Raportarea auditului intern auditorii vor trata

in raport fiecare obiect auditabil selectat in Tematica in detaliu

a misiunii de audit, respectiv:

- daca testarile sunt pozitive se va aprecia respectarea

cadrului normativ sau a procedurilor de lucrustabilite de

norme si controlul interne functioneaza;

- daca testarile sunt negative vor fi prezentate în FIAP-uri

si respectiv FCRI-uri în care vor fi discutate si comentate

cu personalul implicat pentru intelegerea problemelor/

iregularitatilor, cauzelor si consecintelor acestora si a

761

recomandarilor propuse de auditorii interni înainte de a fi

consemnate în Raportul de audit intern.

• In etapa a patra Urmarirea recomandarilor auditorii interni

vor avea in vedere, atat implementarea tuturor recomandarilor

referitoare la obiectele auditabile selectate, in Tematica in

detaliu a misiunii de audit, cat si recomandarile care se vor

adauga in urma comunicarii, de catre managementul de linie, a

rezultatelor inspectiilor/controalelor recomandate de echipa de

auditori interni, prin calendarul de implementare al

recomandarilor.

Mentionez, faptul ca activitatea de urmarire a implementarii

recomandarilor se continua pana la implementarea tuturor

recomandărilor sau pana la declansarea urmatoarei misiuni de

audit intern planificata.

Procedura de Analiza riscurilor, în care se elaborează un

număr înemnat de documente pe baza analizei obiectelor

auditabile şi a riscurilor asociate acestora, are un grad de

subiectivitate destul de ridicat şi din aceste considerente auditorii

interni aduc îmbunătăţiri acestei proceduri pe toată perioada

intervenţiei la faţa locului, funcţie de informaţiile privind

762

activităţile auditate şi riscurile ataşate acestora, pe care le

evaluează.

Profesioniştii consideră că documentele elaborate în cadrul

procedurii Analiza riscurilor trebuie să fie actualizate permanent,

în funcţie de contextele în care sunt analizate, pe tot parcursul

derulării misiunii, şi în mod special în etapa Intervenţiei la faţa

locului.

6.1.4. ELABORAREA PROGRAMULUI DE AUDIT

Programul de audit este un document intern de lucru al

compartimentului de audit intern, care se întocmeşte pe baza

Tematicii în detaliu a misiunii de audit prin care se realizează

ordinea de parcurgere a procedurilor misiunii de audit pe timpul

derulării accesteia.

În practică, Programul de audit reprezintă un ghid cu care este

comparat în final modul de desfăşurare al misiunii, şi conferă

siguranţa că domeniul de aplicare al activităţii a primit atenţia

corespunzătoare, şi că aspecte importante ale auditului nu au fost

omise.

Scopul elaborării Programului de audit este acela de a oferi,

atât şefului compartimentului de audit intern, asigurarea că au fost

luate în considerare toate aspectele referitoare la obiectivele

763

misiunii de audit intern, cât şi supervizorului misiunii, asigurarea

repartizării sarcinilor şi planificării activităţilor pe auditori

interni.

Programul de audit presupune un plan detaliat al activităţii

ce trebuie realizat în etapa de Intervenţie la faţa locului şi care

trebuie să cuprindă procedurile necesare atingerii obiectivelor

misiunii de audit.

Programul de audit este finalizat înainte de intervenţia la

faţa locului şi este aprobat de şeful compartimentului de audit

intern.

În sinteză, procedura privind elaborarea Programului de audit

se prezintă astfel:

Auditorii Pregătesc Programul de audit intern, incluzând următoarele elemente:

- obiectivele auditului; - testările care se vor efectua; - alte proceduri de audit şi teste, după caz. Pregătesc o Notă cu următoarele anexe: - Colectarea şi prelucrarea datelor; - Tabelul puncte tari şi puncte slabe; - Programul preliminar al intervenŃiilor la faŃa locului.

Şeful compartimentului de audit intern

Organizează şedinŃa de analiza. Verifică Nota şi anexele acesteia. Analizează şi modifică după caz documentele prezentate. Aprobă Nota şi anexele.

Auditorii Îndosariază Programul de audit. Utilizează Programul de audit în efectuarea misiunii.

În continuare, prezentam modelul documentului Programul de audit

intern.

764

Procedura PO6: Elaborarea programului de audit intern

ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul Audit Public Intern

PROGRAMUL DE AUDIT INTERN Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007 – 30.06.2008 Întocmit: Ionescu Adrian/ Popescu Mircea; Data: 21.07.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 21.07.2008

ETAPELE MISIUNII DOMENIUL ActivităŃi

Durata

(h)

Persoanele implicate Locul desfăşurării

Tema generală: Activitatea de conducere 544 130

1. Tipărirea şi procesarea Ordinului de serviciu

2

Ionescu Adrian Popescu Mircea Seful serviciului audit

Serviciul audit

1. Pregătirea misiunii de audit

2. Tiparirea şi procesarea DeclaraŃiei de independenŃă

2 Ionescu Adrian Popescu Mircea Serviciul audit

765

ETAPELE MISIUNII DOMENIUL ActivităŃi

Durata

(h)

Persoanele implicate Locul desfăşurării

3. Pregătirea şi transmiterea Notificării privind declanşarea misiunii de audit intern către părŃile interesate

2

Ionescu Adrian Popescu Mircea Seful serviciului audit

Serviciul audit

4. Colectarea şi prelucrarea informaŃiilor

40 Ionescu Adrian Popescu Mircea

Serviciul audit

5. Întocmirea Chestionarului de control intern

8 Ionescu Adrian Popescu Mircea Auditat

Serviciul audit

6. Întocmirea Listelor centralizatoare a obiectelor auditabile

40 Ionescu Adrian Popescu Mircea Serviciul audit

7. Elaborarea Tabelului puncte tari şi puncte slabe 16 Ionescu Adrian

Popescu Mircea Serviciul audit

8. Întocmirea Programului de audit intern

4 Ionescu Adrian Popescu Mircea

Serviciul audit

9.Intocmirea Notei şi a Programului preliminar al intervenŃiei la faŃa locului

4 Ionescu Adrian Popescu Mircea Serviciul audit

766

ETAPELE MISIUNII DOMENIUL ActivităŃi

Durata

(h)

Persoanele implicate Locul desfăşurării

10. ObŃinerea aprobării Notei şi a anexelor acesteia: Colectarea şi prelucrarea datelor, Tabelul puncte tari şi puncte slabe şi Programul intervenŃiei la faŃa locului.

4 Seful serviciului audit

Servciul audit

11. Planificarea şi organizarea ŞedinŃei de deschidere

4 Ionescu Adrian Popescu Mircea Sediul auditat

12. Redactarea Minutei şedinŃei de deschidere. ObŃinerea numelui persoanelor de contact şi stabilirea unui loc pentru desfăşurarea activităŃii de audit.

4 Ionescu Adrian Popescu Mircea

Sediul auditat

326 1.1. Efectuarea testărilor, detaliate Programul intervenŃiei la faŃa locului

16

II.IntervenŃia la faŃa locului FUNCłIA DE

planificare a activitatiI de conducere

1.2. Discutarea constatărilor cu şeful de serviciu

2

Ionescu Adrian Popescu Mircea Seful serviciului audit

Serviciul audit Sediu auditat

767

ETAPELE MISIUNII DOMENIUL ActivităŃi

Durata

(h)

Persoanele implicate Locul desfăşurării

1.3. Elaborarea F.I.A.P. - urilor 8

1.4. Colectarea dovezilor 8

1.5. Revizuirea documentelor de lucru din punct de vedere al conŃinutului şi al formei şi întocmirea Notei centralizatoare a documentelor de lucru

8

2.1. Efectuarea testărilor, detaliate Programul intervenŃiei la faŃa locului

16

2.2. Discutarea constatărilor cu şeful de serviciu

1

2.3. Elaborarea F.I.A.P. - urilor 4

2.4. Colectarea dovezilor 2

Ionescu Adrian Popescu Mircea Seful serviciului audit

Serviciul audit Sediu auditat

FUNCłIA DE organizare a activitatiI de conducere

768

ETAPELE MISIUNII DOMENIUL ActivităŃi

Durata

(h)

Persoanele implicate Locul desfăşurării

2.5. Revizuirea documentelor de lucru din punct de vedere al conŃinutului şi al formei şi întocmirea Notei centralizatoare a documentelor de lucru

1

3.1. Efectuarea testărilor, detaliate Programul intervenŃiei la faŃa locului

10

3.2. Discutarea constatărilor cu şeful de serviciu

2

3.3. Elaborarea F.I.A.P. - urilor 4

3.4. Colectarea dovezilor 4

FUNCłIA DE COORDONARE A ACTIVITATILOR

3.5. Revizuirea documentelor de lucru din punct de vedere al conŃinutului şi al formei şi întocmirea Notei centralizatoare a documentelor de lucru

2

Ionescu Adrian Popescu Mircea Seful serviciului audit

Serviciul audit Sediu auditat

FUNCłIA DE 4.1. Efectuarea testărilor, 8 Ionescu Adrian Serviciul audit

769

ETAPELE MISIUNII DOMENIUL ActivităŃi

Durata

(h)

Persoanele implicate Locul desfăşurării

detaliate Programul intervenŃiei la faŃa locului

4.2. Discutarea constatărilor cu şeful de serviciu

2

4.3. Elaborarea F.I.A.P. - urilor

4

4.4. Colectarea dovezilor 4

ANTRENARE A SI MOTIVAREA PERSONALULUI

4.5. Revizuirea documentelor de lucru din punct de vedere al conŃinutului şi al formei şi întocmirea Notei centralizatoare a documentelor de lucru

8

Popescu Mircea seful serviciului audit

Sediu auditat

5.1. Efectuarea testărilor, detaliate Programul intervenŃiei la faŃa locului

8

5.2. Discutarea constatărilor cu şeful de serviciu

2

CONTROLUL SISTEMELOR INFORMATIONALE DE MANAGEMENT

5.3. Elaborarea F.I.A.P. - urilor 8

Ionescu Adrian Popescu Mircea seful serviciului audit Serviciul audit

Sediu auditat

770

ETAPELE MISIUNII DOMENIUL ActivităŃi

Durata

(h)

Persoanele implicate Locul desfăşurării

5.4. Colectarea dovezilor 16 5.5. Revizuirea documentelor de lucru din punct de vedere al conŃinutului şi al formei şi întocmirea Notei centralizatoare a documentelor de lucru

8

6.1. Efectuarea testărilor, detaliate Programul intervenŃiei la faŃa locului

4

6.2. Discutarea constatărilor cu şeful de serviciu

1

6.3. Elaborarea F.I.A.P. - urilor 4

6.4. Colectarea dovezilor 4

REALIZAREA CONTRACTULUI DE MANAGEMENT

6.5. Revizuirea documentelor de lucru din punct de vedere al conŃinutului şi al formei şi întocmirea Notei centralizatoare a documentelor de lucru

4

Ionescu Adrian Popescu Mircea seful serviciului audit

Serviciul audit Sediu auditat

771

ETAPELE MISIUNII DOMENIUL ActivităŃi

Durata

(h)

Persoanele implicate Locul desfăşurării

7.1. Efectuarea testărilor, detaliate Programul intervenŃiei la faŃa locului

4

7.2. Discutarea constatărilor cu şeful de serviciu

1

7.3. Elaborarea F.I.A.P. - urilor 4

7.4. Colectarea dovezilor 4

CALITATEA ACTIVITĂłII DE CONDUCERE

7.5. Revizuirea documentelor de lucru din punct de vedere al conŃinutului şi al formei şi întocmirea Notei centralizatoare a documentelor de lucru

4

Ionescu Adrian Popescu Mircea seful serviciului audit

Serviciul audit Sediu auditat

13. Planificarea şi organizarea ŞedinŃei de închidere

16 Ionescu Adrian Popescu Mircea Sediu auditat

14. Discutarea constatărilor cu structura auditată

8 Ionescu Adrian Popescu Mircea Auditat

Sediu auditat

772

ETAPELE MISIUNII DOMENIUL ActivităŃi

Durata

(h)

Persoanele implicate Locul desfăşurării

15. Concluzii 8 Ionescu Adrian Popescu Mircea sef serviciu audit

Serviciul audit

III. Raportul de audit intern 84 16. Redactarea proiectului de Raport de audit intern

32 Ionescu Adrian Popescu Mircea Serviciul audit

17. Revizuirea proiectului de Raport de audit intern

8 Sef serviciul audit Serviciul audit

18. ObŃinerea aprobării proiectului de Raport de audit intern de conducerea Serviciului Audit Public Intern

8

Sef serviciu audit Serviciul audit

19. Transmiterea proiectului de Raport de audit intern la auditat şi solicitarea răspunsului asupra conŃinutului în 15 zile

2

Ionescu Adrian Popescu Mircea Sediu auditat

20. Planificarea şi organizarea Reuniunii de conciliere, dacă este cazul

8 Ionescu Adrian Popescu Mircea Sediu auditat

773

ETAPELE MISIUNII DOMENIUL ActivităŃi

Durata

(h)

Persoanele implicate Locul desfăşurării

21. Includerea în Raportul de audit intern a aspectelor reŃinute din punctul de vedere al auditatului

8 Ionescu Adrian Popescu Mircea

Serviciul audit

22. Finalizarea Raportului de audit intern

8 Ionescu Adrian Popescu Mircea Serviciul audit

23. ObŃinerea Raportului de audit intern aprobat de conducerea instituŃiei

8 Sef serviciu audit Serviciul audit

24. Transmiterea recomandărilor aprobate către auditat

2 Ionescu Adrian Popescu Mircea Sediu auditat

IV. Urmărirea recomandărilor 4 25. IniŃierea procesului de

urmărire 4 Ionescu Adrian

Popescu Mircea Serviciul audit

774

Practic, Programul de audit, cuprinde atât procedurile care au

fost deja finalizate, dar şi alte proceduri care urmează a fi

realizate de către auditorii interni şi pentru care se alocă timpul

aferent.

Pe parcursul desfăşurării misiunii de audit, Programul de audit

se poate modifica, pe principiul compensării, în condiţiile în care pentru

anumite operaţii timpul de intervenţie la faţa locului nu s-a putut

aprecia corect, însă cu încadrarea în programul stabilit iniţial.

Programul de audit intern cuprinde numărul total de ore

afectate misiunii de audit structurate pe etapele şi procedurile

acesteia şi repartizate pe membri echipei de auditori interni, cu

menţionarea locului de desfăşurare a acţiunii, care se

completează cu un program detaliat de intervenţie pe teren.

Programul de intervenţie la faţa locului sau Programul

preliminar se elaborează pe baza Programului de audit şi prezintă

detaliat lucrările pe care auditorii interni îşi propun să le

efectueze, tipurile de teste şi eşantioanele pe baza cărora se vor

realiza acestea, locul şi durata testării.

Testarile se concretizează in: interviuri, chestionare, teste pe

bază de eşantioane, liste de control, foi de lucru, note de relatii,

analize, evaluari, studii şi cuantificări ale unor rezultate formate

775

din mai multe componente, validări ale constatărilor pe baza

materialelor probante ş.a.

Pentru organizarea acestor testări auditorii întocmesc Liste de

verificare (LV) care vor cuprinde operaţiile din structura

activităţilor auditabile în ordinea din Programul intervenţiei la faţa

locului, tipul şi numărul testărilor, precum şi rezultatele obţinute.

De regulă, Listele de verificare se elaborează pe fiecare obiectiv

în parte şi conţin ansamblul testelor care se vor efectua şi

rezultatele acestora, respectiv necesitatea elaborării de FIAP-uri

şi/sau FCRI-uri.

În continuare, prezentăm documentul Programul

intervenţiei la faţa locului, document care stă la baza organizării

şi desfăşurării muncii pe teren.

776

Procedura PO6 : Elaborarea programului de audit

ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul Audit Public Intern

PROGRAMUL INTERVENłIEI LA FAłA LOCULUI Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007 – 30.06.2008 Întocmit: Ionescu Adrian/ Popescu Mircea; Data: 21.07.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 21.07.2008 NR.

CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA (H)

NR. LISTE VERIFICARE

NR. TEST AUDITORI

OBIECTIV I. FUNCTIA DE PLANIFICARE A ACTIVITATII DE CONDUCERE

Activitatea 1. Definirea strategiei şi politicilor de dezvoltare 1. Fundamentarea

strategiilor şi politicilor în concordanŃă cu resursele entităŃii

Analiza strategiilor si politicilor Evaluarea direcŃiilor de acŃiune Analiza punctelor tari şi slabe

Sediu auditat

8 Ionescu Adrian

2. Fundamentarea Evaluarea obiectivelor Sediu 5

LV1 T1

Popescu

777

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor strategice

strategice Urmărirea dacă contribuie la realizarea mandatului entităŃii Evaluarea resurselor existente şi comparare cu resursele necesare pentru atingerea direcŃiilor de acŃiune

auditat Mircea

Activitatea 2. Planificarea strategică 3. Eşalonarea activităŃilor şi

stabilirea necesarului de resurse

Evaluarea activităŃilor identificate Urmărirea dacă contribuie la realizarea în totalitate a obiectivelor Analiza resurselor stabilite pentru realizarea lor şi comparare cu cele existente

Sediu auditat

7 LV1 Ionescu Adrian

4. Definirea obiectivelor generale derivate din obiectivele strategice

Identificarea obiectivelor strategice Identificarea obiectivelor generale Urmărirea dacă obiectivele generale sunt definite în cadrul obiectivelor

Sediu auditat

6 LV1

T2

Popescu Mircea

778

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

strategice Urmărirea daca obiectivele generale acoperă în totalitate obiectivele strategice Analiza daca obiectivele generale sunt definite în termeni de impact

Activitatea 3. Planificarea anuală 5. Elaborarea planului de

activitate Evaluarea programelor de activitate Analiza instrumentelor de implementare

Sediu auditat

4 LV1 T3 Popescu Mircea

6. Fundamentarea resurselor umane ]n vederea implement[rii unui plan de activitate

Verificarea implementării strategiilor de resurse umane Evaluarea resurselor umane necesare realizării planului Evaluarea posturilor necesare realizării planului Analiza echilibrului între personalul existent şi cel necesar Analiza domeniilor critice li modul de acoperire al

Sediu auditat

5 LV1 T4 Ionescu Adrian

779

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

acestora 7. Elaborarea planului anual

de activitate Verificarea definirii corecte a obiectivelor, activităŃilor, necesarului de resurse şi termenelor de realizare Evaluarea priorităŃilor stabilite în cadrul planului Analiza definirii indicatorilor de performanŃă în realizarea planului

Sediu auditat

4 LV1 T5 Ionescu Adrian

Activitatea 4. EficienŃa deciziilor în derularea activităŃilor 8. Implementarea soluŃiei

alese în elaborarea deciziei

Verificarea deciziilor luate si a modului de implementare Verificarea procedurilor de aplicare a deciziilor dispuse Analiza personalului responsabilizat in vederea implementarii deciziilor

Sediu auditat

7 LV1 T6 Ionescu Adrian

9. Formularea restricŃiilor şi criteriilor avute în vedere la luarea deciziei

Analiza conditiilor stabilite privind ingradirea si implementarea deciziilor

Sediu auditat

6 LV1 Popescu Mircea

Activitatea 5. Asigurarea competenŃelor în realizarea deciziilor 10. AtribuŃiile definite asigură Identificarea atribuŃiilor Sediu 7 LV1 T7 Popescu

780

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

competenŃa necesară realizării activităŃilor

specifice şi urmărirea dacă acestea acoperă atribuŃiile generale ale entităŃii Urmărirea daca acestea sunt definite corect în cadrul compartimentului Urmărirea daca atribuŃiile asigură competenŃa necesară realizării activităŃilor stabilite compartimentului

auditat Mircea

11. Sarcinile individuale asigură realizarea atribuŃiilor astfel încât să conducă la realizarea activităŃilor

Identificarea sarcinilor posturilor Urmărirea daca acestea asigură realizarea atribuŃiilor definite compartimentului Urmărirea daca acestea asigură realizarea actiunilor sau activităŃilor repartizate Evaluarea lor şi urmărirea dacă asigură realizarea scopului obiectivelor individuale stabilite titularului postului

Sediu auditat

5 LV1 T8 Ionescu Adrian

781

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

OBIECTIVUL II. FUNCłIA DE ORGANIZARE A ACTIVITĂłII DE CONDUCERE

Activitatea 6. Organizarea structurilor funcŃionale 12. Definirea atribuŃiilor şi

responsabilităŃilor în cadrul structurilor funcŃionale

AtribuŃiile sunt repartizate pe compartimente in concordanŃă cu activităŃile Pentru realizarea atribuŃiilor exista stabilite responsabilităŃile necesare

Sediu auditat

5 LV2 T9 Popescu Mircea

13. Stabilirea obiectivelor individuale pentru fiecare salariat

Obiectivele individuale sunt stabilite pentru fiecare salariat Obiectivele individuale acoperă timpul de lucru Pentru realizarea obiectivelor există atribuite sarcinile aferente Pentru realizarea obiectivelor exista stabilite termene precise

Sediu auditat

5 LV2 T10 Ionescu Adrian

Activitatea 7. Organizarea zilnică a activităŃilor 14. Stabilirea şi evaluarea

rezultatelor obŃinute Examinarea activităŃilor realizate si urmarirea dacă implemetarea acestora sa realizat cu urmărirea

Sediu auditat

4 LV2 T11 Popescu Mircea

782

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

indicatorilor stabiliti Examinarea daca indicatori stabiliti in realizarea activităŃilor au fost realizati la nivel calitativ şi daca acestia au fost evaluati şi stabilite măsurile de îmbunătăŃire

15. Ierarhizarea activităŃilor în funcŃie de priorităŃi

Examinarea activităŃilor repartizate şi urmărirea daca activităŃile importante care asigură realizarea obiectivelor au fost stabilite cu prioritate

Sediu auditat

4 LV2 T12 Ionescu Adrian

16. Comunicarea zilnică a activităŃilor de realizat de către salariaŃi

Urmărirea daca activităŃile şi sarcinile au fost repartizate zilinc personalului şi dacă s-a realizat o evaluare a modului de îndeplinire a lor

Sediu auditat

4 LV2 T13 Popescu Mircea

17. Repartizarea activităŃilor în funcŃie de complexitate şi pregătirea personalului

Examinarea obiectivelor atribuite personalului şi a activităŃilor stabilite în realizarea lor şi urmărirea daca la stabilirea complexităŃii acestora s-a

Sediu auditat

4 LV2 T14 Ionescu Adrian

783

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

avut în vedere nivelul de pregătire şi calificare al personalului

Activitatea 8. Elaborarea Regulamentului de organizare şi funcŃionare 18. Asigurarea cuprinderii în

atribuŃiile specifice a tuturor atribuŃiilor generale

AtribuŃiile generale sunt delimitate pe structurile funcŃionale AtribuŃiile specifice acoperă atribuŃiile generale

Sediu auditat

4 LV2 Popescu Mircea

19. Delimitarea atribuŃiilor de responsabilităŃi şi competenŃe

AtribuŃiile specifice sunt definite separat de responsabilităŃi şi competenŃe

Sediu auditat

5 LV2

T15

Ionescu Adrian

Activitatea 9. Gestiunea intrărilor şi ieşirilor de materiale 20. Organizarea fluxurilor de

aprovizionare AchiziŃiile sunt dimensionate pe baza analizei nevoilor Este asigurata continuitatea realizării activităŃilor în cazul unui deficit în achiziŃii Stocul este dimensionat economic

Sediu auditat

5 LV2 T16 Popescu Mircea

21 Organizarea fluxurilor de ieşiri de materiale

Iesirile demateriale se realizează în funcŃie de necesităŃi

Sediu auditat

5 LV2 T17 Ionescu Adrian

784

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

22. Organizarea şi funcŃionarea gestiunilor

EvidenŃa gestiuni este tinută condorm normelor procedurale

Sediu auditat

5 LV2 T18 Popescu Mircea

Activitatea 10. Elaborarea fişei postului 23. Definirea condiŃiilor de

ocupare a postului Definirea postului Defnirea nivelului postului Definirea studiilor necesare postului Definirea specializărilor necesare postului Definirea cunoştinŃelor IT Definirea cunoştinŃelor de limbă straină Definirea condiŃiilor specifice Definirea cunoştinŃelor, abilităŃilor şi aptitudinilor Definirea cunoştinŃelor de management necesare

Sediu auditat

4 LV2 Ionescu Adrian Popescu Mircea

24. Definirea sarcinilor aferente postului

Sarcinile sunt specifice scopului postului Sarcinile sunt specifice nivelului postului Complexitatea sarcinilor este stabilită în funcŃie de nivelul postului

Sediu auditat

4 LV2

T19

Popescu Mircea

785

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

Titularul postului indeplineste conditiile de ocupare a postului

25. Asigurarea competenŃelor necesare realizării atribuŃiilor

Examinarea competenŃelor stabilite postului şi urmărirea daca acestea asigură realizarea sarcinilor definite

Sediu auditat

4 LV2 Popescu Mircea

26. Evaluarea posturilor Examinarea modului de evaluare a posturilor şi asigurarea ca atribuŃiile definite postului sunt suficiente şi relevante pentru realizarea obiectivelor stabvilite în termen şi la nivel de eficienŃă

Sediu auditat

4 LV2

T20

Ionescu Adrian

Activitatea 11. Procesul de organizare a activităŃilor 27. Delimitarea activităŃilor

compartimentului pe posturi

Compartimentele sunt infiinŃate având la bază domeniile de activitate ActivităŃile corespund domeniilor de activitate ActivităŃile definite sunt şi cele care se realizaeză ActivităŃile se regăsesc în

Sediu auditat

4 LV2

T22 Ionescu Adrian

786

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

sacinile atribuite posturilor 28. Gruparea activităŃilor pe

compartimente Pentru realizarea activităŃilor există definite atribuŃiile necesare ActivităŃile sunt omogene pe compartimente

Sediu auditat

4 LV2 Popescu Mircea

29. RelaŃiile organizatorice stabilite compartimentului

RelaŃiile ierarhice RelaŃiile funcŃionale Relatiile de cooperare RelaŃiile de control RelaŃiile de reprezentare

Sediu auditat

5 LV2 Ionescu Adrian

Activitatea 12. Organizarea primirii şi distribuŃiei informaŃiei 30. Primirea şi inŃelegerea

oricărei informaŃii Examinarea modului de comunicare a informaŃiei Examinarea modului de implementare a inforamŃiei Examinarea modului de raportare a modului de implementare a informaŃiei

Sediu auditat

6 LV2 T23 Ionescu Adrian

OBIECTIVUL III. FUNCłIA DE COORDONARE A SALARIAłILOR

Activitatea 13. Evaluarea salariaŃilor 31. Stabilirea obiectivelor

individuale Au caracter individual Sunt specifice Sunt măsurabile

Sediu auditat

4 LV3 T24 Popescu Mircea

787

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

Sunt accesibile Sunt realiste Sunt fixate în timp Sunt definite în cadrul atribuŃiilor postului Sunt stabilite în funcŃie de pregătire şi calificare

32. Identificarea rezultatelor deosebite şi greutăŃilor în realizarea activităŃilor de către salariaŃi

Evaluarea performanŃelor individuale superioare se face cu specificarea rezultatelor deosebite În cazul rezultatelor slabe sunt menŃionate greutăŃile întâmpinate

Sediu auditat

4 Ionescu Adrian

33. Stabilirea criteriilor de performanŃă

Criteriile de performanŃă sunt corect folosite Aprecierea criteriilor de performanŃă se realizează corect în funcŃie de realizarea obiectivelor

Sediu auditat

4 LV3 T25 Popescu Mircea

34. Realizarea interviului în procesul de evaluare

Analiza modului de realizare şi formalizare a interviului Analiza datelor şi informaŃiilor furnizate în cadrul realizării interviului

Sediu auditat

4 LV3 T26 Ionescu Adrian

788

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

35. Aproprierea managementului de procesul de execuŃie

Examinarea modului de comunicare a sarcinilor către personalul de execuŃie Evaluarea implicării personalului de conducere în realizarea activităŃilor Participarea personalului de conducere la evaluarea şi soluŃionarea problemelor pe timpul executării activităŃilor

Sediu auditat

4 LV3 T27 Popescu Mircea

36. Efectuarea aprecierilor şi stabilirea rezultatelor evaluării obiectivelor

Examinarea modului de apreciere a realizării obiectivelor

Sediu auditat

4 LV3 T28 Ionescu Adrian

37. Respectarea formatului standard al raportului de evaluare

Examinarea respectării formatului standard al fişei postului şi urmărirea completării tuturor elementelor componente

Sediu auditat

4 LV3 T29 Popescu Mircea

Activitatea 14. SelecŃia şi cariera personalului 38. Promovarea în funcŃie pe

baza rezultatelor Identificarea personaluli cu rezultate deosebite Identificarea salariaŃilor promovaŃi

Sediu auditat

4 LV3 T30 Ionescu Adrian

789

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

Examinarea criteriilor avute în vedere la salariaŃi promovaŃi

39 Organizarea recrutării şi selecŃiei de personal

Examinarea modului de publicare a anunŃurilor de concurs Examinarea modului de selecŃie a dosarelor Examinarea modului de organizare şi desfăşurare a probei scrise Examinarea modului de organizare şi desfăşurarea a interviului Analiza procesului verbal privind rezultatele concursului de recrutare Examinarea condiŃiilor privind emiterea deciziei de angajare

Sediu auditat

4 LV3 T31 Ionescu Adrian

40. Asigurarea condiŃiilor de evoluŃie în carieră a personalului

Informarea personalului cu privire la posibilităŃile de promovare Elaborarea planului de carieră

Sediu auditat

4 LV3 Ionescu Adrian

41. Structura şi evoluŃia Dinamica personalului în Sediu 4 LV3

T32

Ionescu

790

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

personalului funcŃie de pregătire Dinamica personalului în funcŃie de vărstă Dinamica personalului în funcŃie de vechime Dinamica personalului în funcŃie de calificare

auditat Adrian

Activitatea 15. Organigrama şi statul de funcŃii 42. Organigrama asigură

vizualizarea structurii organizatorice

Examinarea structurii ierarhice Analiza modului de stabilire a subordonărilor Examinarea definirii tuturor structurilor componente

Sediu auditat

4 LV3 T33 Ionescu Adrian

OBIECTIVUL IV. FUNCłIA DE ANTRENARE ŞI MOTIVARE

Activitatea 16. Asigurarea performantei 43. Cunoaşterea resurselor

şi mecanismelor eficiente de realizare a obiectivelor

CunoaŃterea direcŃiilor de acŃiune Cunoaşterea resurselor necesare atingerii obiectivelor Măsurile dispuse în vederea asigurării resurselor necesare

Sediu auditat

4 LV4 T34 Popescu Mircea

791

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

realizării obiectivelor strategice Verificarea modului de realizare a activităŃilor definite pentru realizarea obiectivelor Cunoaşterea condiŃiilor de realizare a activităŃilor

44. DeŃinerea de informaŃii despre posturi şi pregătire

Cunoaşterea cerinŃelor de ocupare a postului Cunoaşterea calificărilor titularilor posturilorAsigurarea cu privire la faptul că cunoştinŃele şi abilităŃile ocupanŃilor postului contribuie la implementarea obiectivelor şi obŃinerea rezultatelor aşteptate

Sediu auditat

4 LV4 T35 Ionescu Adrian

45. Satisfacerea cerinŃelor salariaŃilor

Cunoasterea problemelor salariaŃilor Cunoasterea necesităŃilor salariaŃilor Asigurarea posibilităŃilor de soluŃionare a problemelor

Sediu auditat

4 LV4 T36 Ionescu Adrian

792

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

şi necesităŃilor personalului Urmărirea menŃinerii performanŃelor personalului

46. Cresterea calităŃii prin utilizarea de tehnologii şi echipamente performante

Examinarea tehnologiilor introduse Examinarea contribuŃiei acestora la cresterea eficienŃei

Sediu auditat

4 LV4 T37 Popescu Mircea

Activitatea 17. Instruirea şi preg[tirea personalului 47. Elaborarea programelor

de instruire Identificarea necesităŃilor de instruire Analiza nevoilor de instruire Stabilirea priorităŃilor de instruire Elaborarea programelor de instruire

Sediu auditat

4 LV4 Ionescu Adrian

48. Organizarea şi desfăşurarea cursurilor

Organizarea şi desfăşurarea cursurilor

Sediu auditat

4 LV4 Popescu Mircea

49. Urmărirea rezultatelor instruirii personalului

Evaluarea cursurilor organizate de responsabili Evaluarea cursurilor organizate de participanŃi la curs Urmărirea aplicării

Sediu auditat

4 LV4

T38

Ionescu Adrian

793

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

cunoştinŃelor dobândite la cursuri Urmărirea diseminării cunoştinŃelor

Activitatea 18. Organizarea fluxului documentelor 50. Fluxul documentelor în

cadrul unitŃii Primirea documentelor în cadrul entităŃii Inregistrarea documentelor primite Repartizarea documentelor primite Solutionarea documentelor primite şi informarea asupra rezultastelor Comunicarea rezultatelor

Sediu auditat

5 LV4 T39 Ionescu Adrian

Activitatea 19. Desfăşurarea activităŃilor eficiente 51. Autonomia şi libertatea

decizională Autonomia în cadrul structurii funcŃionale Asigurarea deciziei în organizarea şi realizarea activităŃilor Libertatea decizională la nivelul execuŃiei

Sediu auditat

5 LV4 T40 Popescu Mircea

52. Omogenitatea salariaŃilor Aigurarea realizării complexităŃii activităŃilor în funcŃie de nivelul de

Sediu auditat

5 LV4 Ionescu Adrian

794

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

calificare 53. Formalizarea eficientă a

structurii organizatorice Examinarea modului de stabilire şi funcŃionare a structurii funcŃionale Examinarea complexităŃii activităŃilor Examinarea omogenităŃii activităŃilor Alegerea structurii celei mai adecvate

Sediu auditat

5 LV4 T41 Popescu Mircea

Activitatea 20. Motivarea personalului 54. Identificarea factorilor de

motivare Examinarea necesităŃilor de cointeresare a personalului

Sediu auditat

4 LV4 T42 Ionescu Adrian

55. Stabilirea unui sistem de motivare atractiv

Evaluarea sistemului de motivare

Sediu auditat

4 LV4 T43 Popescu Mircea

56. Asigurarea stabilităŃii personalului

Corelarea sitemelor de motivare stabilite cu aspiraŃiile personalului şi a condiŃiilor de performanŃă

Sediu auditat

4 LV4 T44 Popescu Mircea

57. Corelarea tipurilor de motivare cu specificul activităŃii

Asigurarea eficienŃei activităŃilor urmare folosirii sitemelor de motivare

Sediu auditat

4 LV4 Ionescu Adrian

OBIECTIVUL V. CONTROLUL SISTEMELOR INFORMAłIONALE DE MANGEMENT

795

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

Activiatea 21. Cunoşterea şi exercitarea controlului 58. Asigurarea respectării

angajamentelor Examinarea modului de realizare a sarcinilor Respectarea condiŃiilor contractuale

Sediu auditat

4 LV5 T45 Ionescu Adrian

59. Analiza şi evaluarea realizărilor

Examinarea modului în care sunt evaluate rezultatele obŃinute Examinarea măsurilor dispuse în vederea soluŃionării problemelor

Sediu auditat

4 LV5 T46 Popescu Mircea

60. Utilizarea eficientă a echipamentelor

Păstrarea şi conservarea echipamentelor

Sediu auditat

4 LV5 T47 Popescu Mircea

Activitatea 22. Asigurarea conformităŃii deciziilor legate de personal 61. Conformitatea deciziilor

de promovare Emiterea deciziiilor prin respectarea condiŃiilor de promovare Stabilirea şi acordarea corectă a drepturilor salariale suplimentare urmare promovării

Sediu auditat

4 LV5 Ionescu Adrian

62. Legalitatea deciziilor de sancŃionare

Examinarea propunerilor de sancŃionare Examinarea anchetei efectuate Examinarea propunerilor

Sediu auditat

4 LV5

T48

Popescu Mircea

796

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

de sancŃionare formulate Examinarea măsurilor de sancŃionare dispuse

63. DecidenŃii, mediul decizional şi procesele decizionale

Formalizarea deciziilor şi persoanele responsabilizate Emiterea deciziilor cu respectarea mediului procedural

Sediu auditat

4 LV5 Popescu Mircea

Activitatea 23. Implementarea sistemului de control intern 64. Pregătirea personalului

pentru implementarea controlului intern

Cunoaşterea mediului de control organizat

Sediu auditat

4 LV5 Ionescu Adrian

65. Strategia de implementare a controlului intern

Examinarea măsurilor dispuse în vederea implementării controlului intern FuncŃionarea controlului intern organizat

Sediu auditat

4 LV5

T49

Ionescu Adrian

66. Sistemul de urmărire a recomandărilor

Elaborarea planurilor de acŃiune privind implementarea recomandărilor Fiabilitatea planurilor de acŃiune Realizarea planurilor de

Sediu auditat

4 LV5 T50 Ionescu Adrian

797

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

acŃiune Evaluarea rezultatelor obŃinute urmare implementării recomandărilor

67. Asigurarea independenŃei structurii de audit şi a auditorilor

Nivelul ierarhic al structurii de audit Angajarea auditorilor Destituirea auditorilor

Sediu auditat

4 LV5 T51 Ionescu Adrian

OBIECTIVUL VI. REALIZAREA CONTRACTULUI DE MANAGEMENT

Activitatea 24. Obiective de realizat şi indicatori planificaŃi 68. Stabilirea şi atribuirea

obiectivelor Stabilirea obiectivelor în concordanŃă cu îndeplinirea scopurilor şi direcŃiilor strategice

Sediu auditat

3 LV6 T52 Ionescu Adrian

69. Stabilirea indicatorilor de performanŃă

Definirea indicatorilor de impact şi rezultat astfel încât să asigure implementarea obiectivelor strategice şi obiectivele contractuluimanagerial

Sediu auditat

3 LV6 Popescu Mircea

70. Încetarea contractului de management şi stabilirea rezultatelor

Evaluarea periodică a modului de realizare a obiectivelor şi stabilirea

Sediu auditat

3 LV6 Popescu Mircea

798

NR. CRT. OBIECTE AUDITABILE TIPUL TESTĂRII LOCUL DURATA

(H) NR. LISTE

VERIFICARE NR.

TEST AUDITORI

performanŃelor Modificarea condiŃiilor contractuale Rezilierea contractului de management Stabilirea răspunderilor în cazul nerealizării contractului de management

71. Prelungirea contractului de management în funcŃie de realizarea obiectivelor

Evaluarea rezultatelor obŃinute Prelungirea contractului în condiŃiile realizării performanŃei

Sediu auditat

3 LV6 Ionescu Adrian

OBIECTIVUL VII. CALITATEA ACTIVITĂłII DE CONDUCERE

Activitatea 25. ÎmbunătăŃirea sistemului decizional 72. Orientarea evoluŃiei

entităŃii către îndeplinirea mandatului cu care este investită

Corelarea deciziilor manageriale cu scopul şi mandatul atribuit Examinarea modului de respectare a clauzelor contractuale Stabilitatea relaŃiilor

Sediu auditat

8 LV7 T53 Ionescu Adrian Popescu Mircea

799

Auditorii interni, Supervizorul,

Ionescu Adrian Popescu Mircea Florescu Cristian

800

În practica, se recomandă realizarea unui grad mai mare de

detaliere a testărilor, care se vor efectua în etapa de Intervenţie la faţa locului, prin completarea Programului intermediar cu modalităţile concrete de determinare a eşantioanelor, în conformitate cu regulile statisticii, dar şi prin diversificarea tipurilor testărilor ce se vor realiza de către auditorii interni.

61.5. ŞEDINŢA DE DESCHIDERE Şedinţa de deschidere a intervenţiei la faţă locului serveşte ca întâlnire de început al misiunii de audit, se planifică şi se derulează la entitatea/ structura auditată şi la această participă auditorii interni desemnaţi pentru efectuarea misiunii, şeful compartimentului de audit intern şi personalul implicat în auditare.

Scopul principal al Şedinţei de deschidere îl reprezintă discutarea, cu reprezentanţii entităţii, a obiectivelor stabilite pentru realizarea misiunii de audit intern, prezentarea Tematicii în detaliu a operaţiilor auditabile şi a modalităţilor de lucru, precum şi acceptarea Programului de intervenţie la faţa locului în vederea stabilirii calendarului întâlnirilor.

Ordinea de zi a şedinţei de deschidere va cuprinde: - prezentarea auditorilor; - prezentarea Cartei auditorului pentru luare la

cunoştinţă a obligaţiilor şi responsabilităţilor acestora; - prezentarea obiectivelor misiunii de audit; - stabilirea termenelor de raportare a stadiului

verificărilor; - prezentarea în detaliu a tematicii de audit; - acceptarea calendarului întâlnirilor;

801

- comunicarea modului de realizare a intervenţiei la faţa locului;

- asigurarea condiţiilor materiale necesare derulării misiunii.

În sinteză, procedura ŞedinŃa de deschidere se prezintă astfel:

Auditorii � Contactează telefonic entitatea/structura auditată pentru a stabili data întâlnirii.

- Şeful compartimentului de audit intern - Auditorii - ReprezentanŃii entităŃii/ structurii auditate

� Participă la desfăşurarea şedinŃei de deschidere.

Auditorii � Întocmesc Minuta şedinŃei de deschidere cu următoarea structură:

A. MenŃiuni generale - tema misiunii de audit intern; - perioada auditată; - numele celor care întocmesc Minuta şedinŃei de deschidere; - numele persoanei însărcinate cu verificarea întocmirii Minutei şedinŃei de deschidere; - lista participanŃilor la şedinŃa de deschidere cu menŃionarea numelui, funcŃiei, direcŃiei şi a numărului de telefon. B. Stenograma ŞedinŃei de deschidere: - cuprinde redactarea în detaliu a dezbaterilor ŞedinŃei de deschidere. - îndosariază Minuta şedinŃei de deschidere în Dosarul permanent, SecŃiunea B

În vederea realizării acestei proceduri auditorii contactează

entitatea auditată şi stabilesc data organizării Şedinţei de deschidere.

Şedinţa de deschidere se finalizează prin elaborarea Minuta şedinţei de deschidere în care se consemnează: perioada în care

802

se va desfăşura misiunea; descrierea generală şi concisă a naturii testelor ce vor trebui efectuate; participanţii; alte aspecte importante discutate, printre care şi eventualele aşteptări din partea celor auditaţi, data şedinţei de închidere.

Prezentăm în continuare modelul Minutei sedinţei de deschidere.

Procedura PO7: ŞedinŃa de deschidere ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul Audit Public Intern

MINUTA ŞEDINłEI DE DESCHIDERE Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007-30.06.2008 Înocmit: Ionescu Adrian şi Popecu Mircea Data: 22.07.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 22.07.2008 A. Lista participanŃilor

Numele FuncŃia DirecŃia/ Serviciul

Nr. telefon E-mail Semnătura

Florescu Cristian Auditor Şef SAPI

Ionescu Adrian Auditor SAPI

Popescu Mircea Auditor SAPI

Florescu Ion Manager general

Rădulescu Dumitru Director DirecŃia Resurse

Umane

Voinescu Lucica Director DirecŃia Strategie şi

Devoltare

Barbu Vasile Director DirecŃia Contabilitate

Stroescu Tudora Director DirecŃia Juridică

Negru Tatiana Director Departament achiziŃii

Vasilescu Marius Director DirecŃia IT

B. Stenograma şedinŃei

803

În cadrul şedinŃei de deschidere s-a procedat la:

- prezentarea echipei de auditori care urmează să efectueze misiunea de audit; - prezentarea funcŃiei de audit intern de către şeful Serviciului Audit Public Intern, în special a obiectivelor generale ale auditului intern şi semnificaŃia auditului intern; - prezentarea Programului intervenŃiei la faŃa locului, obiectivele misiunii şi modul de derulare al acesteia având la bază analiza de risc efectuată.

În urma discuŃiilor care au avut loc cu privire la obiectivele misiunii de audit reprezentanŃii structurii auditate au prezentat o parte din problemele cu care se confruntă şi anume:

- sistemul de decizional în cadrul entităŃii reprezintă o zonă cu risc; - fluctuaŃia mare a personalului în cadrul entităŃii; - neacoperirea pe perioade mari de timp a posturilor, ceea ce a dus la supraîncărcarea

personalului existent; De asemenea, s-au stabilit:

- persoanele pe care auditorii le pot contacta în vederea colectării informaŃiilor, modul de efectuare a testelor, chestionarelor şi interviurilor, programul întâlnirilor şi timpul necesar pentru realizarea acestor proceduri;

- condiŃiile minime pe care auditatul trebuie să le asigure în vederea realizării misiunii de audit (spaŃiu de lucru, calculatoare, posibilitate de editare etc.)

- aspectele procedurale, respectiv eventualitatea unor şedinŃe intermediare în cursul misiunii, informarea sistematică asupra constatărilor;

- data şedinŃei de închidere, inclusiv a participanŃilor; - modalitatea redactării Raportului de audit intern şi de asemenea când, cum şi cui va fi

distribuit. Recomandările formulate, ca urmare a eventualelor disfuncŃionalităŃi constatate, vor fi

discutate şi analizate cu structura auditată, vor fi cuprinse în Planul de acŃiune şi în Calendarul implementării recomandărilor şi ulterior în Raportul de audit intern.

Auditori interni, AuditaŃi,

804

6.2. INTERVENŢIA LA FAŢA LOCULUI SAU MUNCA PE TEREN

Etapa Intervenţiei la faţa locului sau munca pe teren constă în colectarea documentelor, analiza şi evaluarea activităţii şi cuprinde următoarele proceduri:

6.2.1. Colectarea dovezilor 6.2.2. Constatarea şi raportarea iregularităţilor 6.2.3. Revizuirea documentelor de lucru 6.2.4. Şedinţa de închidere.

Intervenţia la faţa locului reprezintă un proces sistematic de

colectare obiectivă a probelor, de analiză şi de evaluare a acestora. Caracteristicile probelor de audit trebuie să fie competenţa, adică suficienţa şi adecvarea şi relevanţa acestora, care să fie o bază pentru rezonabilitatea constatărilor şi concluziilor auditorilor interni. În etapa Intervenţiei la faţa locului auditorii interni au în vedere, fără a se limita, următoarele aspecte:

- cunoaşterea activităţii/sistemelor/proceselor supuse verificării şi studierea modalităţiilor de realizare a acestora;

- intervievarea personalului implicat; - verificarea înregistrărilor contabile; - analiza datelor şi informaţiilor; - evaluarea eficienţei şi eficacităţii controalelor interne; - realizarea de teste pe bază de eşantioane, interviuri,

chestionare; - verificarea modului de implementare a recomandărilor

aprobate prin rapoartele de audit anterioare.

805

De asemenea, în cadrul etapei de intervenţie pe teren auditorii

au ca scop principal producerea probelor de audit în baza cărora să formuleze constatări, recomandări şi concluzii.

În continuare, prezentăm, o serie de elemente ale metodologiei generale de auditare pe care le avem în vedere în etapa intervenţiei la faţa locului.

6.2.1. COLECTAREA DOVEZILOR

Procedura de colectare a dovezilor de audit consta in continuarea colectarii informaţiilor, dar şi a documentelor, analizei şi evaluarii acestora, activitate începută în etapa de pregătire a misiunii de audit intern, în cadrul procedurii de colectare si prelucrare a informaţiilor.

În sinteză, procedura privind colectarea dovezilor se prezintă

astfel:

Auditorii - Efectuează testările şi procedurile stabilite în Programul de audit; - Apreciază dacă dovezile obŃinute sunt competente, suficiente,

adecvate, relevante şi rezonabile; - Colectează documente pentru toată misiunea de audit; - Etichetează şi numerotează toate documentele; - Pregătesc Fişele de Identificare şi Analiza Problemelor – FIAP-urile; - La sfârşitul fazei de colectare a dovezilor, finalizează FIAP-urile; - Transmit FIAP-urile Şefului compartimentului de audit intern; - Îndosariază documentele utilizate în cadrul misiunii de audit.

Supervizorul - Analizează şi aprobă testele; - Revede şi aprobă Fişele de Identificare şi Analiza Problemelor

Auditorii - Etichetează, numerotează şi îndosariază testele şi Fişele de Identificare şi Analiza Problemelor, în Dosarul permanent, SecŃiunea A.

806

Scopul acestei proceduri îl constituie pregătirea şi efectuarea testărilor stabilite prin Programul interventiei la fata locului si obţinerea probelor de audit competente şi relevante pentru formularea constatărilor, concluziilor şi recomandărilor.

Probele de audit intern sunt dovezi de audit asupra constatărilor efectuate şi trebuie să fie adecvate, suficiente, concrete, convingătoare şi de încredere.

Probele de audit intern pot fi:

− dovezi fizice: obţinute în urma observării; − dovezi testimoniale: reprezentând declaraţii ca răspuns la

interviuri sau chestionare; − dovezi documentare: forma cea mai des întâlnită o

reprezintă documentulele în baza cărora se realizează constatările de audit;

− dovezi analitice: reprezintă analize şi comparaţii pe bază de raţionamente cu operaţiuni similare sau cu operaţiuni efectuate anterior.

La realizarea procedurii de colectare a dovezilor contribuie

auditorii şi supervizorul, fiecare având atribuţii specifice, astfel: • Auditorii:

− efectuează testările şi procedurile prevăzute prin program;

− apreciază dovezile obţinute din punct de vedere al adecvării, suficienţei şi relevanţei;

− colectează documentele şi pentru celelalte obiective ale misiunii de audit;

− numerotează documentele; − transmit FIAP-urile spre avizare supervizorului; − analizează comentariile scrise ale supervizorului şi

iau în considerare eventualele elemente pe care le acceptă;

807

− pregătesc şi finalizează FIAP-urile, impreuna cu supervizorul;

− discuta FIAP-urile cu cei auditati; − îndosariază documentele utilizate în cadrul misiunii; − etichetează, numerotează şi îndosariază testele şi

FIAP-urile în dosarul permanent – secţiunea A. • Supervizorul:

− analizează FIAP-urile şi probele de audit care le susţin;

− întocmeşte un comentariu privind probele şi testele ce susţin FIAP-ul, care se păstrează în dosarele de lucru;

− revede şi supervizează FIAP-urile.

În continuare, prezentăm o metodologie de abordare a elaborării FIAP-urilor, respectiv a modului de constiuire a echipelor auditori-auditaţi, pentru întocmirea şi semnarea acestora, în etapa de derulare a intervenţiei pe teren, aşa cum rezultă din figura 12.2 – Întocmirea FIAP-urilor.

În cadrul Şedinţei de deschidere se stabilesc persoanele din cadrul compartimentelor auditate care vor participa împreună cu echipa de auditori interni la efectuarea testărilor şi colectarea probelor de audit.

În aceste condiţii, auditorii interni conturează problemele pe care le constată şi intenţionează să le analizeze, le aduce la cunoştinţa reprezentanţilor celor auditaţi şi le solicită explicaţii. Problemele care conduc la elaborarea FIAP-urilor se discută şi cu supervizorul pentru a se asigura de corectitudinea modului cum văd ei problema sau constatarea în cauză. După întocmirea FIAP-urilor şi obţinerea avizului supervizorului, auditorul intern discută FIAP-ul cu cei auditaţi.

FIAP-urile se semnează de persoanele care au fost desemnate pentru colectarea dovezilor şi efectuarea testărilor din partea

808

entităţii la Şedinţa de deschidere, nominalizate în Minuta şedinţei de deschidere.

Din partea entitatii auditate semneaza FIAP-ul persoana desemnata, numai pentru confirmarea constatarilor existente in FIAP, nu si pentru celelalte elemente continute de acesta.

În situaţia în care persoana desemnată nu este de acord să semneze FIAP-ul se poartă discuţii şi dacă elementele prezentate de acesta sunt de formă, auditorul operează respectivele modificări, iar dacă acestea sunt de fond, auditorul le reţine, pentru rediscutarea acestora cu supervizorul, si ulterior obtine acordul celui auditat pentru confirmarea constatarii.

809

Figura 6.2. Întocmirea FIAP-urilor

• PROGRAMUL PRELIMINAR - Liste de verificări - Interviuri, eşantioane, sondaje - Diagrame de circulaŃie - Piste de audit - Teste, comparaŃii, observare directă

Auditorii interni ReprezentaŃii EP

• AI 1 Florescu A. Ionescu B. • AI 2 Avramescu C. Popescu D.

Comp. 1

Comp. 2

Comp. 3

FIŞĂ DE IDENTIFICARE ŞI ANALIZĂ A PROBLEMEI – FIAP

• Problema

• Constatare

• Cauze

• ConsecinŃe • Recomandare

Nivel 1 Director

Nivel 2 Director

Nivel 3 Şef Serviciu

ÎNTOCMIT, SUPERVIZOR,

Confirmarea

reprezentantului entităŃii (Semnătura acestuia

presupune acceptarea

…………………….

810

Precizăm faptul că, intervenţia supervizorului trebuie să fie una profesională, respectiv a unui specialist care nu a fost implicat direct, pe teren, în testare şi obţinerea probelor pentru constatările şi concluziile auditorului intern. În acest sens, supervizorul trebuie să evalueze încadrările legislative, spre exemplu să nu existe constatări pe baza unor acte normative abrogate. De asemenea, supervizorul trebuie să analizeze şi evalueze modul de constituire a eşantioanelor, probele de audit obţinute, calitatea acestora, volumul testărilor efectuate comparativ cu constatările şi recomandările efectuate de auditul intern.

Modalitatea de avizare a supervizorului, prezentată mai înainte, are rolul de a evita anumite imperfecţiuni ale FIAP-ului elaborat de auditorul intern, înainte de a fi transmis structurii auditate, dar are şi menirea de a nu interveni şi influenţa activitatea auditorului intern.

Astfel, dacă auditorul intern nu va lua o serie de observaţii în considerare, ele vor rămâne scrise în comentariul supervizorului, respectiv în foaia de lucru care se va arhiva în dosarele misiunii. Ulterior, dacă apar disfuncţii la o eventuală revizie a documentelor se poate constata în problema care a făcut obiectul FIAP-ului respectiv cine a avut dreptate, respectiv auditorul intern sau supervizorul.

Dacă în urma discuţiilor cu supervizorul, auditorul intern îşi menţine constatarea, iar persoana desemnată nu accepta sa semneze FIAP-ul, pentru conformitatea constatarii, auditorul il discuta cu nivelele superioare de management ale persoanelor desemnate să participe la efectuarea testărilor şi, dacă nu se semnează, acesta hotaraste mentinerea sau nu FIAP-ul.

Indiferent de rezultatul discutiilor auditorul va trebui, in continuare, sa se preocupe de culegerea de dovezi pentru acest FIAP care poate fi un FIAP foarte valoros.

De asemenea, auditorul va trebui sa stabileasca daca introduce FIAP-ul in Raportul de audit intern sau il mai pastreaza pentru documentare. Totusi auditorul, daca considera, poate sa introduca in raport FIAP-ul nesemnat, consemnând şi obiecţiile sau observaţiile celui auditat.

811

În sinteză, în practică, pregătirea şi finalizarea FIAP-urilor se realizează, prin parcurgerea mai multor paşi, cu scopul de a asigura îmbunătăţirea calităţii acestora şi eliminarea situaţiilor contradictorii, care pot apărea între auditori şi auditati, în momentul semnării FIAP-urilor, după cum urmează:

− auditorii identifică/constată problema; − auditorii aduc problema verbal la cunoştinţa auditatului; − auditorii analizează problema identificată, formulează şi

întocmesc FIAP-ul; − auditorii discută FIAP-ul cu supervizorul; − auditorii înaintează FIAP-ul semnat, spre avizare

supervizorului; − supervizorul analizează FIAP-ul şi elaborează un

comentariu scris – foaie de lucru – cu privire la eşantioanele stabilite, volumul testărilor, probele de audit obţinute şi constatările şi recomandările auditorului intern;

− supervizorul transmite FIAP-ul, cu comentariul său auditorului intern, care analizează, completează probele de audit sau reformulează constatările şi le transmite din nou supervizorului;

− supervizorul contrasemnează FIAP-ul şi astfel se respectă “principiul celor patru ochi”;

− auditorii prezintă FIAP-ul celor auditaţi, îl discută şi îl semnează numai pentru conformitatea constatării;

− auditorii îndosariază FIAP-ul. Pentru realizarea obiectivelor care stau în faţa auditorilor

interni în etapa Intervenţiei pe teren acestia vor apela la tehnicile şi instrumentele specifice muncii de audit şi anume:

A. Tehnici de audit intern

812

(1). Verificarea presupune confirmarea adevărului, acurateţei, sincerităţii sau actualităţii subiectului, compararea declaraţiilor unei persoane cu discuţiile avute cu alte persoane, a concordanţei cu legile şi regulamentele, precum şi a eficacităţii controalelor interne.

Tehnicile de verificare sunt: a. Comparaţia: confirmă identitatea unei informaţii după

obţinerea acesteia din două sau mai multe surse diferite; b. Examinarea: urmărirea în special a detectării erorilor sau

a iregularităţilor; c. Recalcularea: refacerea calculelor matematice; d. Confirmarea: solicitarea informaţiei din două sau mai

multe surse independente (a treia parte) în scopul validării acesteia;

e. Punerea de acord: procesul de potrivire a două categorii diferite de înregistrări;

f. Garantarea: examinarea documentelor de la articolul înregistrat cu documentele justificative in scopul verificarii realitatii tranzactiilor inregistrate;

g. Urmărirea: examinarea documentelor justificative cu documentele de la articolul înregistrat, avand scopul de a stabili dacă toate tranzacţiile reale au fost înregistrate.

(2). Observarea fizică presupune vizualizarea, remarcarea,

ascultarea, comparaţia cu standardele. Reprezintă o modalitate prin care auditorii interni îşi formează o părere proprie;

(3). Intervievarea reprezintă tehnica cea mai răspândită, poate fi orală sau scrisă, şi foloseşte întrebările: când?, cine?, ce?, cum?, unde? şi de ce? În practică, se realizează prin chestionarea persoanelor auditate/implicate/interesate, iar informaţiile primite trebuie să fie confirmate prin documente cum ar fi chestionare sau interviuri.

813

Interviul poate să conţină şi o componentă de investigare, care reprezintă ancheta efectuată pentru descoperirea de fapte ascunse şi pentru stabilirea adevărului şi presupune o cercetare aprofundată pentru a detecta neregulile.

(4). Analiza constă în descompunerea unor

activităţi/tranzacţii în elementele componente, care pot fi izolate, identificate, cuantificate şi măsurate distinct.

Analiza se realizează prin evaluarea sau estimarea elementelor analizate în conformitate cu o judecată profesională şi constituie baza formulării recomandărilor şi concluziilor auditului intern.

În practică, auditorii nu trebuie să verifice tranzacţiile în totalitatea lor pentru evaluarea funcţionalităţii sistemului de control intern. Din aceste considerente, auditorii interni trebuie să se familiarizeze cu tehnicile de eşantionare şi să utilizeze cele mai potrivite modalităţi pentru obţinerea probelor de audit.

Eşantionarea reprezintă procesul de aplicare a procedurilor de audit asupra unor segmente dintr-o populaţie pentru a trage concluzii asupra întregului, ceea ce permite obţinerea unui volum mare de informaţii prin analiza unui volum mic de date. Tehnica eşantionării este utilizată pentru obţinerea siguranţei asupra funcţionalităţii activităţilor de control.

Pentru alegerea eşantioanelor există două modalităţi:

− eşantionarea orientată, când auditorii suspectează existenţa unor erori sau fraude şi îndreaptă eşantionarea pentru a găsi cât mai multe dovezi în acest sens;

− eşantionarea statistică, care poate permite formularea unei concluzii asupra întregii populaţii cu o marjă mică de eroare şi permite auditorilor să măsoare riscurile eşantionării.

814

Pentru obţinerea unui eşantion reprezentativ trebuie să fie cunoscută populaţia, să fie definită unitatea eşantionată în funcţie de obiectivele auditului şi fiecăruia dintre elementele populaţiei să-i fie acordate şanse egale de a fi selectate.

Exemple de tipuri de eşantionare:

− eşantionarea numeric aleatorie, care conduce la obţinerea unor eşantioane reprezentative deoarece fiecare eşantion are aceeaşi şansa de a fi selectat;

− eşantionarea aleatorie stratificată, când populaţia este compusă dintr-o mare varietate de componente;

− eşantionarea în mănunchi, când se selectează unul sau mai multe obiecte care vor fi verificate complet;

− eşantionarea aleatorie sau la întâmplare, când se selectează elemente fără a fi influenţată de idei preconcepute;

− eşantionarea raţională, utilizată în cazurile în care exista anumite motive şi suspiciuni.

Dimensionarea eşantioanelor în sondajul statistic urmăreşte

obţinerea unei estimări credibile, nu a unor rezultate exacte. Nivelul de încredere sau probabilitatea ca o anumită concluzie să fie corectă creşte în funcţie de dimensiunile eşantionului. Cu cât se impune ca precizia să fie mai mare, cu atât va fi mai mare dimensiunea eşantionului. Decizia referitoare la dimensiunile eşantioanelor se bazează pe obiectivele auditului, iar eşantioanele pot fi de tip raţional dacă evaluarea preliminară indică faptul că sistemul de control este adecvat sau de tip statistic dacă sistemul de control pare neadecvat.

În concluzie, auditarea obiectivelor entităţii trebuie să asigure validitatea (proprietatea, sinceritatea etc.), acurateţea (cantitatea, calitatea, clasificarea etc.), conformitatea (legilor, regulamentelor,

815

normelor etc.) şi eficacitatea instrumentelor de control – obiectivele, mijloacele, sistemul informaţional, organizarea, procedurile şi activităţile de control – (respectiv, gradul în care riscurile sunt neutralizate), prin utilizarea unor combinaţii adecvate de tehnici şi instrumente de audit intern, care să reprezinte probe de audit în sprijinul concluziilor şi recomandărilor auditorilor.

Instrumentul de control reprezintă orice acţiune întreprinsă de conducere, de către Consiliul de administraţie sau de alte grupări pentru gestionarea riscurilor şi pentru a spori probabilitatea atingerii obiectivelor stabilite.

Tipurile de instrumente de control se clasifică astfel: • Instrumente de control preventiv – concepute pentru a limita

posibilitatea ca un rezultat nedorit să se materializeze. Controale preventive: intenţionează prevenirea erorilor înainte ca acestea să aibă loc.

• Instrumente de control corectiv – concepute să corecteze rezultatele nedorite care s-au materializat. Controale de detecţie: intenţionează să detecteze erorile după ce acestea au fost comise.

• Instrumente de control directiv – concepute să asigure realizarea unui anumit rezultat. Controale corective: remediază problema identificată de controalele efective.

• Instrumentele de control detectiv – concepute să identifice situaţiile sau rezultatele nedorite care au avut loc. Controale directive: destinate să producă rezultate pozitive.

Principalele instrumente de control sunt: planificarea, obiective SMART, existenţa unor instrumente de măsură/indicatori eficace, monitorizarea progresului, câştigarea asigurării asupra fiabilităţii şi integrităţii informaţiilor privind performanţa, luarea unor măsuri corective acolo unde performanţa este redusă/nesatisfăcătoare, analiza economicităţii, eficienţei, eficacităţii activităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea permanentă, instruirea şi îmbunătăţirea

816

abilităţilor/competenţelor, studii privind gradul de satisfacţie al clienţilor etc. B. Instrumente de audit intern

(1). Chestionarele şi listele de verificare sunt instrumente

care cuprind întrebările pe care le formulează auditorii interni şi sunt de mai multe tipuri:

a. chestionarul de luare la cunoştinţă (CLC) cuprinde întrebări referitoare la contextul socio-economic, organizarea internă, funcţionarea entităţii sau structurii auditate;

b. chestionarul de control intern (CCI) este o metodă de descriere şi analiză a activităţilor de control şi conţine întrebări despre diferitele obiective şi componente ale controlului. Ghidează auditorii interni în activitatea de identificare obiectivă a disfuncţiilor şi a cauzelor reale ale acestora;

c. lista de verificare (LV) este utilizată pentru stabilirea condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească fiecare domeniu auditabil. Cuprinde un set de întrebări standard privind obiectivele definite, modalităţile concrete de derulare, responsabilităţile, mijloacele financiare, tehnicile de informare, resursele umane existente.

(2). Tabloul de prezentare a circuitului documentelor

auditului - pista de audit care permite: − stabilirea fluxurilor informaţiilor, atribuţiilor şi

responsabilităţilor; − stabilirea documentaţiei justificative complete;

817

− reconstruirea operaţiunilor de la suma totală până la detalii individuale şi invers.

(3). Formularele constatărilor de audit intern se utilizează

pentru prezentarea fundamentată a constatărilor auditorilor şi sunt:

a. Formularul de identificare şi analiză a problemei – FIAP, se întocmeşte pentru fiecare disfuncţionalitate şi/sau iregularitate constatată. În cadrul lui sunt prezentate problema (domeniul), constatările, cauzele, consecinţele şi recomandările auditorilor interni pentru rezolvarea deficienţelor constatate. FIAP-ul se semnează de auditorii interni şi de supervizor şi se aduce la cunoştinţa reprezentanţilor entităţii/structurii auditate;

Auditorii trebuie să raporteze constatările semnificative realizate cu ocazia auditării obiectivelor propuse. La raportarea constatărilor, informaţiile trebuie să fie competente şi relevante pentru susţinerea înţelegerii acestora şi pentru furnizarea probelor de audit convingătoare.

Pe baza constatărilor realizate şi susţinute cu probe auditorii interni îşi formulează concluziile. Valabilitatea concluziilor depinde atât de calitatea dovezilor care susţin constatările cât şi de logica formulării şi argumentării acestora.

De asemenea, auditorii interni formulează recomandări pentru acţiuni necesare corectării problemelor şi îmbunătăţirii operaţiunilor, pentru situaţiile de nerespectare a cadrului normativ sau pentru eventualele puncte slabe ale activităţilor de control intern.

Recomandările nu trebuie să reprezinte atribuţii de serviciu sau prevederi ale cadrului normativ nerespectate, ci modalităţi concrete de remediere a acestora.

Recomandările trebuie să fie constructive, să se refere direct la rezolvarea cauzei problemelor identificate, să fie specifice şi

818

orientate pe acţiuni, să fie adresate părţilor care au autoritatea să acţioneze şi să fie realizabile.

b. Formularul de constatare şi raportare a iregularităţilor - FCRI, care se întocmeşte în cazul în care auditorii interni constată abateri de la regulile procedurale şi metodologice, respectiv de la prevederile legale aplicabile entităţii/structurii auditate şi care au produs sau ar putea produce prejudicii pe seama fondurilor publice.

Iregularitatile constatate, se transmit cel mai târziu a doua zi şefului compartimentului de audit, care va informa, in termen de trei zile, conducătorul entităţii auditate şi structura de control abilitată pentru continuarea verificărilor.

Procedura, în acest caz, presupune implicarea auditorilor si supervizorului prin parcurgerea următorilor paşi şi anume:

• Auditorul: raportează şefului compartimentului de audit intern, cel mai târziu a doua zi, iregularităţile constatate care pot fi abateri de la regulile procedurale şi metodologice, respectiv de la prevederile legale, aplicabile entităţii/structurii/programului/operaţiunii auditate şi care ar putea produce prejudicii pe seama fondurilor prin netransmiterea FCRI-ului;

• Supervizorul: informează în termen de trei zile conducătorul entităţii auditate şi structura de control abilitată pentru continuarea verificărilor.

În concluzie, în etapa intervenţiei la faţa locului în cadrul

procedurii colectarea dovezilor se continuă activitatea de strângere a probelor de audit, începută în etapa de Pregătire a misiunii de audit intern, cu ocazia efectuarii mai multor categorii de teste şi întocmirii FIAP-urilor, care vor fi avute in vedere la elaborarea proiectului Raportului de Audit Intern.

819

Dupa Şedinta de deschidere, practic incepe desfăşuarea

etapei de interventie la fata locului odată cu derularea procedurii

de colectare a dovezilor.

Pe baza Programului interventiei la fata locului şi a

Chestionarului de luare la cunoştinţă realizate in etapa de pregatire a

misiunii de audit, s-au elaborat principalele liste de verificare şi teste

care ne vor orienta munca în etapa de interventie la fata locului.

Testarile programate vor fi imbunatatite pe baza elementelor

specifice constatate pe teren şi se vor completa cu teste noi, liste

de control, foi de lucru, interviuri, note de relatii, chestionare ş.a.

In final, pe baza tuturor acestor testari pe teren vom trece la

elaborarea Fiselor de identificare si analiza a problemelor (FIAP-uri)

sau a Formularelor de constatare si raportare a iregularitatilor (FCRI).

Din analiza probelor de audit care susţin constatările prezentate de auditorii interni, în cadrul misiunilor efectuate, s-a observat că multe constatări nu sunt prezentate ca rezultat al testărilor şi interviurilor realizate în etapa de intervenţie la faţa locului, ci pe baza filling-ului şi expertizei auditorilor interni, la care ulterior auditorii ataşează dovezile corespunzătoare.

820

Desigur că toate acestea reprezintă o experienţă care va trebui să fie îmbunătăţită în permanenţă pentru atingerea obiectivelor auditului intern de a „adăuga valoare” managementului riscului şi organizării entităţii auditate.

*

* *

821

În cadrul procedurii de colectare a dovezilor din etapa de Intervenţie la faţa locului prezentăm testările efectuate pentru obţinerea probelor de audit, care vor susţine constatările şi recomandările auditorilor interni, şi care vor fi realizate pe structura obiectivelor misiunii de audit intern, stabilită în Tematica în detaliu a misiunii de audit.

Procedura – P07: Chestionar

ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul Audit Public Intern

LISTA DE VERIFICARE NR. 1 Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007- 30.04.2008 Întocmit: Ionescu Adrian/Popescu Mircea Data: 25.06.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 25.06.2008

Obiectivul I. FUNCłIA DE PLANIFICARE A ACTIVITĂłILOR DE CONDUCERE

Nr. crt. ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

Activitatea 1. DEFINIREA STRATEGIEI ŞI POLITICILOR DE DEZVOLTARE 1. Fundamentarea necesarului de resurse pentru realizarea

obiectivelor strategice

1.1 Există strategie elaborată la nivelul structurii funcŃionale; X 1.2 Strategia elaborată la nivelul structurii funcŃionale este în

concordanŃă cu strategia organizaŃiei; X

1.3 Elaborarea strategiei la nivelul structurii funcŃionale a urmărit: X

a. evaluarea situatiei actuale pe baza analizei diagnostic; X b. stabilirea rolului pe piata; X c. identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale

entitatii; X

d. formularea misiunii organizaŃiei; X e. fundamentarea variantelor strategice; X

Test nr.1 Notă de relaŃii nr.

1 FIAP nr.1

822

Nr. crt. ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

f. identificarea si provenienta resurselor; X g. implementarea strategiei ; X

1.4 Există o fundamentare detaliată a strategiei; 1.5 Există dezvoltat planul de actiune pentru implementarea

strategiei;

1.6 Există persoană responsabilă cu actualizarea strategiei; 1.7 Identificarea punctelor tari si a punctelor slabe s-a realizat

pe baza analizei ameninŃărilor şi oportunitatilor; X

1.8 Strategia dezvoltă funcŃiile esenŃiale ale structurii funcŃionale;

2. Fundamentarea necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor strategice

2.1 Strategia definită la nivelul structurii funcŃionale defineste clar obiectivele privind implementarea obiectivelor;

2.2 Analiza strategica este bazată pe: X a. definirea obiectivele strategice în consens cu

direcŃiile de actiune ale organizaŃiei X

b. dezvoltarea strategiei prin implementarea managementului X

c. analiza domeniului de activitate şi definirea mandatului şi misiunii structurii oraganizaŃionale X

d. definirea şi analiza tuturor domeniilor şi activităŃilor specifice X

2.3 În analiza şi elaborarea strategiei s-au respectat, analizat şi evaluat condiŃiile:

a. evaluarea situatiei actuale pe baza analizei diagnostic;

b. stabilirea rolului pe piata ; c. identificarea „punctele forte” si „punctele slabe” ale

firmei;

d. formularea misiunii organizaŃiei; e. fundamentarea variantelor strategice ; f. identificarea si provenienta resurselor ; g. implementarea strategiei ;

2.4 În cadrul strategiei este definit termenul de implementare al obiectivelor

2.5 Strategia elaborată defineşte a. misiunea structurii organizaŃionale b. stabilirea scopurilor fundamentale

823

Nr. crt. ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

c. precizarea modalităŃilor de acŃiune d. fundamentarea necesarului de resurse e. esalonarea termenelor

2.6 Planificarea strategică Activitatea 2. PLANIFICAREA STRATEGICĂ

3. Eşalonarea activităŃilor şi stabilirea necesarului de resurse

3.1. Resursele sunt identificate în corelaŃie cu activităŃile stabilite obiectivelor;

3.2. ActivităŃile sunt prioritizate în funcŃie de importanŃa lor pentru organizaŃie;

3.3. Termenele de realizare a activităŃilor sunt stabilite în cadrul termenelor de implementare a obiectivelor

4. Definirea obiectivelor generale derivate din obiectivele strategice

4.1 Obiectivele generale au la bază o strategie bine definită în domeniul resurselor umane

4.2 Stabilirea obiectivelor strategice a Ńinut cont şi de mediul intern şi extern; X

4.3 Obiectivele definite în cadrul strategiei asigură: X a. definirea realistă a acestora; X b. asigurarea factorului de mobilizare; X c. definirea lor astfel încât să fie inŃelese de către

salariaŃi; X

d. definirea lor în formă stimulatoare; X e. asigurarea necesarului de resurse în vederea

implementării obiectivelor X

4.4 Obiectivele generale sunt definite în termeni de impact; X 4.5 Obiectivele generale derivă din obiectivele strategice; X 4.6 Obiectivele generale acoperă strategia definită în cadrul

domeniului de activitate; X

Test nr. 2 Interviu

nr. 1 FIAP nr.2

4.7 Obiectivle generale în domeniul resurselor umane oferă direcŃia şi Ńinta finală ce urmează a fi atinsă

X

4.8 Obiectivele sunt formulate de o manieră precisă, riguroasă fără interpretări

X

4.9 Obiectivele definite reprezintă o componentă importantă în cadrul sistemului de management al organizaŃie;

4.10 Precizarea actiunilor, modalităŃilor de realizare a obiectivelor 4.11 Obiectivele sunt acceptate în cadrul structurii funcŃionale,

824

Nr. crt. ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

4.12 Obiectivele sunt provocatoare pentru salariaŃi Activitatea 3. PLANIFICAREA ANUALĂ

5. Elaborarea planului de activitate 5.1 Evaluarea performanŃelor actuale ale activităŃiilor

desfăşurate;

5.2 Analiza sistemului actual de organizare şi conducere a activităŃii

5.3 Evaluarea mediului extern şi analiza factorilor externi de influenŃă

5.4 Evaluarea mediului intern şi analiza factorilor interni de influenŃă

5.5 Elaborarea instrumentelor şi procedurilor de implementare a strategiei

5.6 Determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

5.7 Elaborarea instrumentelor şi procedurilor de control; 5.8 Sunt întocmite pe perioade scurte X 5.9 Sunt întocmite pentru o activitate sau grup restrâns de

activităŃi; X

5.10 Nominalizează exact responsabilităŃile şi resursele; X 5.11 Defineşte termene clare de realizat; 5.12 Nivelul cunoştinŃelor personalului asigură realizarea

programelor;

5.13 Instrumentele de implementare a programelor sunt bine definite;

6. Fundamentarea resurselor umane în vederea implementării unui plan de activitate

6.1 Există strategii privind planificarea resurselor umane; 6.2 Resursele umane necesare implementării planurilor: 6.3 Numărul de angajati pe categorii de calificare; 6.4 Dinamica personalului pe categorii şi departamente; X 6.5 Volumul de muncă suplimentară; 6.6 Necesarul diferitelor categorii de angajati; 6.7 PerformanŃele şi potenŃialul angajatilor; 6.8 Nivelul general de salarizare; X 6.9 Posturile care vor apărea sau schimba;

6.10 CompetenŃele de care este nevoie în viitor; 6.11 Posibilitatea reorientării şi recalificării profesionale; 6.12 Schimbările la nivel managerial;

825

Nr. crt. ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

6.13 Nevoile de instruire; X 6.14 Programele de recrutare, disponibilizare şi pensionare; 6.15 Stabilirea echilibrului intre efectivul de personal, posturile

disponibile şi cele prevăzute pe o perioadă de timp determinată;

6.16 Analiza aptitudinilor resurselor umane disponibile; 6.17 Identificarea în cadrul posturilor a domeniilor critice cu privire

la acoperirea acestora în raport cu cerinŃele reale al disponibilităŃilor existente în interior şi exterior;

7. Elaborarea planului anual de activitate; 7.1 Planul de activitate anual a fost comunicat şi este cunoscut

de personalul implicat în realizarea acestuia;

X

7.2 SalariaŃii sunt motivaŃi şi cointeresaŃi în realizarea obiectivelor planului de activitate; X

7.3 Este fundamentat şi dimensionat necesarul de resurse; 7.4 Pentru realizarea activităŃilor planificate sunt asigurate

competenŃele necesare; X

7.5 SalariaŃii cunosc metodologiea de realizare şi implementare a activităŃilor planificate; X

7.6 Planul este alcătuit în concordanŃă cu bugetul anual de venituri şi cheltuieli; X

7.7 Pentru realizarea planului anual de activitate managementul a luat în considerare şi cunoaşterea nevoilor salariaŃilor; X

7.8 Planul anual de activitate corelează obiectivele individuale cu cele organizaŃionale;

X

7.9 Stabilirea planului anual de activitate permite încadrarea în resursele financiare planificate;

X

Test nr.3 Interviu

nr. 2 FIAP nr.3

7.10 Avantajul competitiv stabilit este proiectat economic, social sau cultural;

7.11 Sunt anticipate condiŃiile viitoare în care va funcŃiona organizaŃia;

7.12 Documentele planificării sunt elaborate şi cunoscute; 7.13 Managementul organizaŃiei actionează consecvent pentru

implementarea planurilor;

7.14 Sunt întocmite strategii, politici, programe, etc. pentru orientarea unitară a activităŃi organizaŃiei pentru realizarea scopurilor fundamentale;

7.15 Planurile sunt adaptate la conditiile externe organizaŃiei;

826

Nr. crt. ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

7.16 Impactul planurilor este raportat asupra performantei organizaŃiei;

Activitatea 4. EFICIENłA DECIZIILOR ÎN DERULAREA ACTIVITĂłILOR 8. Implementarea soluŃiei alese pentru elaborarea deciziei 8.1 Deciziile sunt în corelaŃie cu transformările din mediul

organizaŃional;

8.2 Persoana care emite decizia deŃine sarcinile, competenŃele şi responsabilităŃile necesare; X

8.3 Decidentul urmăreşte implementarea deciziei; X 8.4 Decidentul intervine în fazele de implementare a deciziei; X 8.5 Decitentul stabileste ce şi cum trebuie implementat în

realizarea deciziei; X

8.6 Fundamentarea decizilor strategice se realizează în grup; 8.7 Sistemul decizional este structurat pe trei niveluri:

a. nivelul operaŃional cuprinde decidenŃii asupra problemelor curente;

b. nivelul median cuprinde decidenŃii de nivel mediu- managementul de nivel mediu;

c. nivelul de vârf cuprinde decidenŃii cu responsabilităŃii în orientarea strategică – managementul superior;

8.8 Deciziile sunt adecvate în raport cu strategia generală; 8.9 Profesionalismul decidenŃilor asigură calitatea deciziei;

8.10 Calitatea deciziilor asigură indeplinirea obiectivelor; 8.11 Deciziile sunt argumentate temeinic; 8.12 Înainte de emiterea decizei a fost stabilită clar stare de fapt; 8.13 Materialul probant este suficient pentru a asigura calitatea

deciziei;

8.14 Decizia adoptată este implementată în totalitate; 8.15 Există planuri alternative la adoptarea deciziei; 8.16 Deciziile sunt formalizate de persoanele emitente

responsabile;

9. Formularea resticŃiilor şi criteriilor avute în vedere la luarea deciziei

9.1 Personalul deŃine cunoştinŃele şi deprinderile necesare pentru fundamentarea corectă a deciziei;

9.2 La elaborarea deciziilor se urmăreşte analiza impactul acestora asupra obiectivelor şi scopurilor organizaŃiei, prin:

X

a. stabilirea mai multor variante ale deciziei; X b. existenŃa unui obiectiv de atins; X

Test nr. 4 Listă de control nr. 1

827

Nr. crt. ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

c. fundamentarea stiinŃifică a deciziei; X d. formularea clară a deciziei; X e. fundamentarea resurselor financiare; X f. fundamentarea resurselor umane; X g. definirea corectă a perioadei de realizare; X

9.3 Fundamentarea deciziei tine cont de punctele tari şi punctele slabe ale domeniului unde urmează să fie implementată;

9.4 Decizia este integrată în cadrul celorlate decizii adoptate; X 9.5 Decizia tine cont de strategii şi politicile în cadrul domeniului

pentru care este emisă; X

9.6 Integrarea deciziilor este realizată si pe verticala şi pe orizontala sistemului managerial;

9.7 Pentru implementarea deciziei este stabilit un termen de implementare;

9.8 Procesele de muncă necesare implementării deciziei sunt stabilite şi delimitate corect;

X

9.9 Decizia defineşte scopul urmărit, modalitatea de implementare, resursele necesare;

9.10 Decizia defineste locul unde se aplică şi cine răspunde de implementarea deciziei; X

9.11 Factorii decizionali sunt cunoscuŃi şi urmăriŃi la emiterea unei decizii; X

9.12 Deciziile fac trimitere la temeiurile legale pe care sunt fundamentate; X

FIAP nr. 4

9.13 Deciziile asigură perspicacitatea, creativitatea şi spiritul activ la realitatea sociala şi economică;

9.14 Deciziile se bazează pe intuiŃie; 9.15 Deciziile se bazează pe o abordarea raŃională; 9.16 Subsistemul decizional asigură adoptarea şi aplicarea

deciziilor corespunzătoare;

9.17 Deciziile sunt adoptate operativ; 9.18 Există o concepŃie unitară în elaborarea deciziilor; 9.19 IncoerenŃele decizionale sunt identificate operaŃional şi

soluŃionate;

Activitatea 5. ASIGURAREA COMPETENłELOR ÎN REALIZAREA DECIZIILOR 10. AtribuŃiile definite asigură competenŃa necesară

realizării activităŃilor

10.1 AtribuŃiile sunt definite în corelaŃie cu activităŃile definite; X 10.2 Pentru funcŃii diferite si grade diferite sunt stabilite aceleaşi X

Test nr. 5 Interviu

828

Nr. crt. ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

atribuŃii; 10.3 Pentru aceleaşi funcŃii sunt repartizate atribuŃii diferite; X 10.4 Unui post de conducere ii sunt alocate sarcini de execuŃie si

invers; X

10.5 Pentru pregătiri diferite sunt stabilite aceleaşi atribuŃii; X 10.6 Există echilibru între atribuŃiile repartizate postului şi

competenŃele titularului de post; X

10.7 Limitele de competenta asigură o informare corespunzătoare asupra limitelor decizionale

10.8 Pentru personalul cu atribuŃii de conducere atribuŃiile şi responsabilităŃile asigură:

a. funcŃia de planificare b. funcŃia de organizare c. funcŃia de coordonare d. funcŃia de asigurare e. funcŃia de control

10.9 ResponsabilităŃile sunt stabilite clar şi precis în sarcina persoanelor de conducere de la nivelul mediu şi nivelul de vârf,

X

10.10 În cadrul ROF sunt stabilite limitele de responsabilitate ale personalului şi nu se face referire la competenŃa acestuia; X

11. Sarcinile individuale asigură realizarea atribuŃiilor astfel încât să conducă la realizarea activităŃilor

11.1 Sarcinile individuale sunt definite în cadrul fisei postului; X 11.2 Fişa de post reflectă şi este construită în conformitate cu

atribuŃiile din ROF X

11.3 AtribuŃiile din fişa de post sunt Ńinute la zi prin actualizarea promptă a modificărilor

11.4 Fişa postului prezintă, în detaliu, sarcinile impuse unui salariat pentru a-şi putea desfăşura activitatea în condiŃii de asigurare a competenŃelor;

11.5 La stabilirea obiectivelor şi sarcinilor se are în vedere atribuŃiile definite structurii funcŃionale şi încadrarea în acestea

11.6 La definirea atribuŃiilor postului, sunt identificate funcŃiile sensibile

11.7 Este stabilită o politică adecvată de rotaŃie a salariaŃilor pentru funcŃiile sensibile

11.8 AcŃiunile realizate în baza sarcinilor postului asigură

nr. 3 FIAP nr.

5

829

Nr. crt. ACTIVITATEA DE AUDIT DA NU OBS.

realizarea activităŃilor; 11.9 Pentru realizarea sarcinilor sunt definite relaŃiile de

colaborare ale postului cu alte posturi X

11.10 Pentru realizarea sarcinilor postului sunt definite relaŃiile de cooperare cu alte posturi

X

Data: Auditor intern, Supervizor,

25.06.2008 Ionescu Adrian Florescu Cristian

Procedura P08: Colectarea dovezilor

ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul Audit Public Intern

TEST NR. 1 Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2004- 31.12.2004

Obiectul testului Definirea strategiei şi a politicilor de dezvoltare. Obiectivele testului Analiza sistemului de fundamentare al necesarului de resurse pentru realizarea

strategiei. Descrierea testului Evaluarea condiŃiilor privind elaborarea strategiei va urmării analiza modului în

care au fost respectate şi analizate urmatoarele activităŃi cuprinse în procedura de realizare a strategiei din Lista de verificare nr. 1, poziŃiile 1.1. - 1.8, astfel:

a. evaluarea situatiei actuale pe baza analizei diagnostic; b. stabilirea rolului pe piata; c. identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale entităŃii; d. formularea misiunii organizaŃiei; e. fundamentarea variantelor strategice; f. identificarea si provenienta resurselor; g. implementarea strategiei .

Testarea s-a realizat prin evaluarea sistemului de elaborare a strategiei şi a documentelor rezultate, dar şi în baza Notei de relaŃii nr. 1 privind modul de

830

fundamentare al strategiei, adresată domnului Georgescu Mihai – Director Departament Politici Publice.

Constatări Din analiza sistemului de fundamentare a strategiei, rezultă că s-au realizat

următoarele etape: b. stabilirea rolului structurii funcŃionale în cadrul organizaŃiei fiind

identificată şi definită importanŃa acesteia; d. definirea misiunii structurii funcŃionale în concordanŃă cu obiectivele

strategice şi direcŃiile de acŃiune stabilite la nivelul organizaŃiei; f. identificarea si provenienŃa resurselor financiare, materiale şi umane

necesare aplicării şi implementării strategiei; g. implementarea strategiei, fiind fixate termene necesare atingerii

obiectivelor în raport cu care se urmaresc asigurarea si repartizarea resurselor precum si concentrarea eforturilor umane si materiale.

Tot din analiză rezultă că la elaborarea strategiei, la nivelul structurii funcŃionale, nu s-au avut în vedere următoarelor etape, astfel:

a. Evaluarea situatiei actuale pe baza analizei diagnostic, respectiv orientarea activitatii pentru o anumita perioada, prin strategie, presupune ca, în prealabil, sa fie cunoscuta situatia actuala, rezultatele pe care le obtine, potentialul financiar si importanŃa în cadrul realizării obiectivelor generale ale organizaŃiei, care nu s-a realizat pe baza unei analize diagnostic, pentru a avea o imagine cât mai completa asupra domeniului de activitate din cadrul organizaŃiei. Analiza diagnostic trebuia elaborată în baza unor studii privind potentialului intern, folosind metode statistice, matematice, analiza pe baza de bilant etc. care să surprindă evolutia proceselor si fenomenelor specifice domeniului de activitate. Informatiile de intrare nu fac referire la aspecte cum sunt: dimensiunea structurii funcŃionale, resursele umane, înzestrarea tehnica, managementul utilizat;

c. Identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale entităŃii în vederea determinării ameninŃărilor şi oportunitatilor cu care se confruntă entitatea;

e. Fundamentarea variantelor strategice – obiectivele strategice stabilite structurii funcŃionale nu au fost corelate cu posibilitatile efective ale organizaŃiei, cu factorii interni si externi. Realizarea strategiei implica fixarea si respectarea termenelor necesare atingerii obiectivelor în raport cu care se urmaresc asigurarea si repartizarea resurselor precum si concentrarea eforturilor umane si materiale. Totodata, trebuie avuta în vedere compatibilitatea variantei strategice elaborata teoretic cu realitatea si modul în care s-a reusit surprinderea actiunii factorilor de influenta.

Strategia a fost elaborată fără a se evalua situata actuala pe baza analizei diagnostic, pentru a avea o imagine cât mai completa asupra organizaŃiei, rezultatele pe care şi-a propus să le obtină, potentialul său financiar si importanŃa în cadrul

831

realizării programului de guvernare. De asemenea, nu au fost identificate punctele tari si punctele slabe în vederea determinării amenintarilor si oportunitatilor cu care se confruntă entitatea.

Nerealizarea variantelor strategice în activitatea de fundamentare, respectiv obiectivele strategice ale structurii funcŃionale definite în cadrul strategiei nu au fost corelate cu posibilitatile efective ale organizaŃiei, cu factorii interni si externi. Realizarea strategiei implica fixarea si respectarea termenelor necesare atingerii obiectivelor în raport cu care se urmaresc asigurarea si repartizarea resurselor precum si concentrarea eforturilor umane si materiale.

Concluzii In activitatea de fundamentare a strategiei nu s-a respectat procedura

operaŃională de lucru aprobată de conducerea entităŃii, astfel: − nerealizarea pe baza analizei diagnostic a evaluării situaŃiei actuale în

vederea elaborării strategiei. − neidentificarea punctelor tari si punctelor slabe în vederea determinării

amenintarilor si oportunitatilor. − obiectivele strategice definite în cadrul strategiei nu au fost corelate cu

posibilitatile efective ale organizaŃiei, cu factorii interni si externi. Pentru constatările efectuate se va elabora FIAP-ul nr. 1.

Data: Auditor intern, Supervizor,

25.06.2008 Ionescu Adrian Florescu Cristian ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul Audit Public Intern

NOTĂ DE RELAłII nr. 1.

privind elaborarea strategiei adresată

Domnului Georgescu Mihai, Director Departament Politici Publice

Întrebarea nr. 1. Cine răspunde de elaborarea strategiei organizaŃiei? Răspuns nr. 1. Departamentul Politici Publice.

832

Întrebarea nr. 3. Definirea misiunii organizaŃiei pe ce a fost fundamentată? Răspuns nr. 3. Pe baza mandatului stabilit de Consiliul de AdministraŃie.

Întrebarea nr. 4. Strategia elaborată a fost implementată?

Răspuns nr. 4. Pe baza strategiei au fost elaborate politici pentru fiecare

domeniu de activitate, politici pe baza cărora au stabilite domeniile de activitate şi activităŃile. Întrebarea nr. 5. La elaborarea strategiei analiza situaŃiei actuale s-a realiza pe baza unei analize diagnostic?

Răspuns nr. 5. Nu.

Întrebarea nr. 6. Cum au fost analizate şi interpretate la elaborarea strategiei punctele tari şi punctele slabe?

Răspuns nr. 6. Nu a fost realizată o analiza a punctelor tari şi slabe la

elaborarea strategiei.

Întrebarea nr. 7. Fundamentarea strategiei s-a bazat pe elaborarea mai multor variante?

Răspuns nr. 7. Nu.

Întrebarea nr. 6. Mai aveŃi ceva de adăugat?

Răspuns nr. 6. Nu.

Întrebarea nr. 2. Cum a fost determinat rolul pe piaŃă al organizaŃiei în cadrul strategiei? Răspuns nr. 2. Pe baza analizei importanŃei activităŃilor pe care le desfăşoară organizaŃia şi a modului de satisfacere a cerintelor colaboratorilor.

833

Data: Auditor intern, Director DPP,

25.06.2008 Ionescu Adrian Georgescu Mihai

Procedura - P08: Colectarea dovezilor

ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul Audit Public Intern

FIŞĂ DE IDENTIFICARE ŞI ANALIZĂ A PROBLEMEI NR. 1 Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007 – 30.04.2008 PROBLEMA Nerespectarea procedurii de elaborare şi

fundamentare a strategiei şi a politicilor de dezvoltare. CONSTATAR

E

Din analiza sistemului de fundamentare a strategiei, rezultă că s-au realizat următoarele etape:

b. stabilirea rolului structurii funcŃionale în cadrul organizaŃiei fiind identificată şi definită importanŃa acesteia;

d. definirea misiunii structurii funcŃionale în concordanŃă cu obiectivele strategice şi direcŃiile de acŃiune stabilite la nivelul organizaŃiei;

f. identificarea si provenienŃa resurselor financiare, materiale şi umane necesare aplicării şi implementării strategiei;

g. implementarea strategiei, fiind fixate termene necesare atingerii obiectivelor în raport cu care se urmaresc asigurarea si repartizarea resurselor precum si concentrarea eforturilor umane si materiale.

Tot din analiză rezultă că la elaborarea strategiei, la nivelul structurii funcŃionale, nu s-au avut în vedere următoarelor etape, astfel:

a. Evaluarea situatiei actuale pe baza analizei diagnostic, respectiv orientarea activitatii pentru o anumita perioada, prin strategie, presupune ca, în prealabil, sa fie cunoscuta situatia actuala, rezultatele pe care le obtine, potentialul financiar

834

si importanŃa în cadrul realizării obiectivelor generale ale organizaŃiei, care nu s-a realizat pe baza unei analize diagnostic, pentru a avea o imagine cât mai completa asupra domeniului de activitate din cadrul organizaŃiei. Analiza diagnostic trebuia elaborată în baza unor studii privind potentialului intern, folosind metode statistice, matematice, analiza pe baza de bilant etc. care să surprindă evolutia proceselor si fenomenelor specifice domeniului de activitate. Informatiile de intrare nu fac referire la aspecte cum sunt: dimensiunea structurii funcŃionale, resursele umane, înzestrarea tehnica, managementul utilizat;

c. Identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale entităŃii în vederea determinării ameninŃărilor şi oportunitatilor cu care se confruntă entitatea;

e. Fundamentarea variantelor strategice – obiectivele strategice stabilite structurii funcŃionale nu au fost corelate cu posibilitatile efective ale organizaŃiei, cu factorii interni si externi. Realizarea strategiei implica fixarea si respectarea termenelor necesare atingerii obiectivelor în raport cu care se urmaresc asigurarea si repartizarea resurselor precum si concentrarea eforturilor umane si materiale. Totodata, trebuie avuta în vedere compatibilitatea variantei strategice elaborata teoretic cu realitatea si modul în care s-a reusit surprinderea actiunii factorilor de influenta.

Strategia a fost elaborată fără a se evalua situata actuala pe baza analizei diagnostic, pentru a avea o imagine cât mai completa asupra organizaŃiei, rezultatele pe care şi-a propus să le obtină, potentialul său financiar si importanŃa în cadrul realizării programului de guvernare. De asemenea, nu au fost identificate punctele tari si punctele slabe în vederea determinării amenintarilor si oportunitatilor cu care se confruntă entitatea.

Nerealizarea variantelor strategice în activitatea de fundamentare, respectiv obiectivele strategice ale structurii funcŃionale definite în cadrul strategiei nu au

835

fost corelate cu posibilitatile efective ale organizaŃiei, cu factorii interni si externi. Realizarea strategiei implica fixarea si respectarea termenelor necesare atingerii obiectivelor în raport cu care se urmaresc asigurarea si repartizarea resurselor precum si concentrarea eforturilor umane si materiale.

CAUZA Personalul desemnat cu elaborarea strategiei nu a avut pregatirea necesara în vederea realizarii unei analize de ansamblu a organizaŃiei şi a unei analize a domeniului de activitate, a identificarii factorilor interni şi externi care influenŃează realizarea activitatilor specifice, cât şi a ameninŃărilor şi oportunităŃilor în indeplinirea obiectivelor.

CONSECINłA Implementarea strategiei nu contribuie la realizarea mandatului cu care a fost investită organizaŃia, la atingerea obiectivelor generale definite şi la realizarea direcŃiilor de actiune cu privire la dezvoltarea domeniului de activitate.

RECOMANDĂRI

Pregătirea profesională anticipată a personalului implicat în elaborarea strategiei, de către managementul responsabil cu aceasta.

Reanalizarea strategiei definite la nivelul structurii funcŃionale în conformitate cu procedura operaŃională aprobată.

Actualizarea acesteia astfel încât implementarea să contribuie la realizarea unui management modern in domeniul de activitate şi la atingerea obiectivelor strategice ale organizaŃiei.

ÎmbunătăŃirea procedurilor operaŃionale de lucru privind sistemul de fundamentare a necesarului de resurse pentru elaborarea strategiei.

Auditor intern, Supervizor, Pentru

conformitate,

Ionescu Adrian Florescu Cristian

Procedura P08: Colectarea dovezilor

ENTITATEA PUBLICĂ

836

ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul Audit Public Intern

INTERVIU NR. 1. privind definirea în termeni de impact a obiectivelor strategice

adresat Domnului Stănescu Cristian - Şef serviciu DPP

Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007 – 30.04.2008

Nr. crt.

ÎNTREBĂRI DA NU OBSERVAłII

1. Există un responsabil cu elaborarea strategiei? X

2. La definirea obiectivelor strategice a existat o analiza a domeniilor pentru care acestea au fost definite?

X Obiectivele strategice nu sunt realiste

3. La definirea obiectivelor strategice au fost luate în calcul capacităŃile şi posibilităŃile efective ale organizaŃiei de implementare a acestora?

X Obiectivele strategice nu sunt mobilizatoare pentru salariaŃi

4. Obiectivele strategice sunt definite pentru nivelul de înŃelegere al salariaŃilor? X

Obiectivele strategice nu sunt înŃelese de salariaŃi

5. La dimensionarea obiectivelor au fost dimensionate resursele pe baza unor indicatori calitativi şi cantitavi?

X

6. La definirea obiectivelor strategice s-a urmărit ca termenul de implementare al acestora să fie multianual?

X

7. SalariaŃii au fost pregătiŃi şi instruiti astfel încât să se asigure siguranŃa implementării obiectivelor?

X

8. Obiectivele strategice sunt definite cu respectarea atribuŃiilor şi funcŃiilor generale ale organizaŃiei?

X

9. Obiectivele generale sunt definite în cadrul strategiei elaborate la nivelul organizaŃiei? X

10. Obiectivele generale oferă pe domeniile pe care sunt definite direcŃia şi Ńinta finală ce X

837

Nr. crt.

ÎNTREBĂRI DA NU OBSERVAłII

urmează a fi atinse? 11. Obiectivele generale sunt definite într-o

formă riguroasă fără interpretări şi într-o manieră precisă

X

Obiectivele generale definite nu sunt stimulatoare pentru salariaŃi

Data: Auditor intern, Şef Serviciu DPP,

25.06.2008 Ionescu Adrian Stănescu Cristian

LISTA DE CONTROL nr. 1. privind modul de evaluare a deciziilor strategice

Elemente testate

Elemente eşantionate

Stab

ilire

a m

ai m

ulto

r va

riant

e al

e de

cizi

ei

Exis

tenŃ

a un

ui o

biec

tiv d

e at

ins

Fund

amen

tare

a st

iinŃif

ică

a de

cizi

ei

For

mul

area

cla

ră a

dec

izie

i; Fu

ndam

enta

rea

resu

rsel

or

finan

ciar

e

Fun

dam

enta

rea

resu

rsel

or

uman

e;

Def

inire

a co

rect

ă a

perio

adei

de

real

izar

e;

Proc

esel

e de

mun

că

nece

sare

impl

emen

tării

de

cizi

ei s

unt s

tabi

lite

şi

delim

itate

cor

ect;

1. Decizie privind imbunatatirea X X X X X X FIAP X

838

Elemente testate

Elemente eşantionate

Stab

ilire

a m

ai m

ulto

r va

riant

e al

e de

cizi

ei

Exis

tenŃ

a un

ui o

biec

tiv d

e at

ins

Fund

amen

tare

a st

iinŃif

ică

a de

cizi

ei

For

mul

area

cla

ră a

dec

izie

i; Fu

ndam

enta

rea

resu

rsel

or

finan

ciar

e

Fun

dam

enta

rea

resu

rsel

or

uman

e;

Def

inire

a co

rect

ă a

perio

adei

de

real

izar

e;

Proc

esel

e de

mun

că

nece

sare

impl

emen

tării

de

cizi

ei s

unt s

tabi

lite

şi

delim

itate

cor

ect;

sistemului informaŃional nr. … din 2. Decizie privind evaluarea posturilor nr. … din X X X X X X X FIAP

3. Decizie privind primirea si distribuirea materialelor nr. … din X X X X X X FIAP X

4. Decizie privind angajarea personalului nr. … din X X X X FIAP FIAP X X

5. Decizie privind instruirea personalului nr. … din X X X X X X FIAP X

6. Decizie privind achiziŃiile de bunuri si servicii nr. … din X X X X X X X FIAP

7. Decizie privind elaborarea studiilor financiare pentru fundamentarea cheltuielilor nr. … din

X X X X FIAP X X X

8. Decizie privind organizarea si desfăsurarea inventarierii perimoniale nr. … din

X X X X X FIAP X X

9. Decizie privind stabilirea si analiza indicatorilor de performanta nr. … din

X X X X X X X FIAP

10. Decizie privind proiectarea, crearea şi exploatarea bazelor de date nr. … din

X X X X X FIAP X X

11. Decizie privind informatizarea activităŃilor nr. … din X X X X X X FIAP X

12. Decizie privind elaborarea proiectelor de dezvoltare nr. … din

X X X X FIAP X X X

13. Deciziile privind managementul resurselor umane X X X X X X X FIAP

839

Elemente testate

Elemente eşantionate

Stab

ilire

a m

ai m

ulto

r va

riant

e al

e de

cizi

ei

Exis

tenŃ

a un

ui o

biec

tiv d

e at

ins

Fund

amen

tare

a st

iinŃif

ică

a de

cizi

ei

For

mul

area

cla

ră a

dec

izie

i; Fu

ndam

enta

rea

resu

rsel

or

finan

ciar

e

Fun

dam

enta

rea

resu

rsel

or

uman

e;

Def

inire

a co

rect

ă a

perio

adei

de

real

izar

e;

Proc

esel

e de

mun

că

nece

sare

impl

emen

tării

de

cizi

ei s

unt s

tabi

lite

şi

delim

itate

cor

ect;

nr. … din

14. Deciziile privind asigurarea carierei personalului nr. … din X X X X X X X FIAP

15. Deciziile privind organizarea controluliui intern nr. … din X X X X X FIAP X X

16. Deciziile privind asigurarea calităŃii nr. … din X X X X FIAP X FIAP X

Data: Auditor intern,

25.06.2008 Ionescu Adrian

840

ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul de audit public intern

SITUATIA nr. 1 privind studiile de specialitate şi perfecŃionări/specializări ale salariaŃilor

Nr. crt.

Eşantion/Nr.

marca Directia Denumire

post Nivel post

Vechime Studii de specialitate PerfecŃionări/

Specializări

1. 11-035 CONTABILITATE

Expert ExecuŃie 1an Economice, juridice şi de altă specialitate absolvite cu diplomă de licenŃă sau echivalentă

Nu

2. 12-1054 JURIDIC Consilier ExecuŃie 9 ani Facultatea de Drept Bucureşti

Cursuri interne de calculatoare/Masterat obŃinut în anul 2005

3. 33-1078 ORGANIZARE Consilier ExecuŃie 9 ani Studii superioare de lungă durată

Nu

4. 44-1112 RESURSE UMANE

Consilier ExecuŃie 11 ani ASE Bucureşti, Fac. FinanŃe, Bănci şi Contabilitate, specializarea FinanŃe Bănci, 1994, Diploma de licenŃă

Curs integrare europeană, SFP, 2005

5. 65-1134 IT Asistent ExecuŃie 9 ani Studii absolvite cu diplomă sau echivalentă

Nu

6. 66-2256 CONTABILITATE

Asistent ExecuŃie 2 ani Studii medii absovite cu diplomă de bacalaureat sau echivalentă

Cursuri de specialitate absolvite cu diploma

7. 77-2273 JURIDIC Consilier ExecuŃie 5 ani Studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licenŃă

Orice specializare în managementul juridic

8. 88-2288 ORGANIZARE Consilier ExecŃie 2 ani Studii superioare economice şi alte

Master

841

Nr. crt.

Eşantion/Nr.

marca Directia Denumire

post Nivel post

Vechime Studii de specialitate PerfecŃionări/

Specializări

specializări de lungă durată, absolvite cu diplomă de licenŃă

9. 99-3302 RESURSE UMANE

Asistent ExecuŃie 3 ani Studii absovite cu diplomă Nu

10. 110-3318

COLECTARE DEBITE

Principal ExecuŃie 6 ani Studii superioare de lungă durată absolvite cu diplomă de licenŃă

Nu

11. 111-3330

COLECTARE DEBITE

Consilier ExecuŃie 1 an Studii juridice superioare de lungă durată dovedite cu exemenul de licenŃă/diplomă

Master

12. 112-3345

COLECTARE DEBITE

Expert ExecuŃie 5 ani Studii superioare economice dovedite cu exemenul de licenŃă/diplomă

Nu

13. 113-3364

RESURSE UMANE

Consilier ExecuŃie 9 ani Studii superioare de lungă durată absolvite cu diplomă de licenŃă în domeniul economic sau juridic

Nu

14. 114-380 CONTABILITATE

Consilier ExecuŃie 9 ani Studii superioare de lungă durată cu diplomă de licenŃă sau echivalent

Nu

15. 115-4420

JURIDIC Principal ExecuŃie 7 ani Studii cu diplomă Nu

16. 116-4437

ORGANIZARE Asistent ExecuŃie 1 an Studii superioare de lungă durată, economice, tehnice sau altă specialitate, absolvite cu diplomă de licenŃă sau echivaletă şi specializare în informatică

Master

17. 117-4456

ORGANIZARE Expert ExecuŃie 5 ani Studii superioare de lungă durată, economice, tehnice sau altă specialitate, absolvite cu diplomă de licenŃă sau echivaletă şi specializare în informatică

Master

18. 118- IT Consilier ExecuŃie 9 ani Studii superioare de lungă Master

842

Nr. crt.

Eşantion/Nr.

marca Directia Denumire

post Nivel post

Vechime Studii de specialitate PerfecŃionări/

Specializări

4481 durată, economice, tehnice sau altă specialitate, absolvite cu diplomă de licenŃă sau echivaletă şi specializare în informatică

19. 119-4499

IT Expert ExecuŃie 2 ani Studii superioare de lungă durată

Nu

20. 220-5512

COLECTARE Expert ExecuŃie 5 ani Studii superioare de lengă durată economice, juridice

Master

Data: Auditor intern,

25.06.2008 Popescu Mircea

843

CENTRALIZATOR NR. 1 privind modul de organizare al concursurilor

pe baza datelor din Listele de control nr. 6 - 11

Elemente selectate

Dosarele de concurs Le

galiz

area

şi

certi

ficar

ea c

opiil

or

docu

men

telo

r Ex

iste

nŃa

post

urilo

r în

sta

tul d

e fu

ncŃii

So

licita

rea

aviz

ului

A.

N.F.

P. c

u ce

l puŃ

in

45 d

e zi

le a

nter

ior

susŃ

iner

ii co

ncur

suril

or

Emite

rea

aviz

ului

A.

N.F.

P. în

term

enul

de

10

zile

lucr

ătoa

re

Publ

icar

ea în

MO

al

Rom

ânie

i cu

30 d

e zi

le în

aint

e De

pune

rea

dosa

relo

r ca

ndid

aŃilo

r au

fost

în

term

en d

e 20

de

zile

de

la p

ublic

are

Înde

plin

irea

cond

iŃiilo

r de

vech

ime

de c

ătre

ca

ndid

aŃi

dosa

relo

r ca

ndid

aŃilo

r în

term

en d

e 5

zile

Co

nsem

nare

a af

işăr

ii re

zulta

telo

r se

lect

ării

dosa

relo

r în

term

en d

e 5

zile

lu

crăt

oare

Ex

iste

nŃa

men

Ńiuni

i „a

dmis

” în

Pro

cesu

l ve

rbal

în d

rept

ul

dosa

relo

r sel

ecta

te

1. Concurs pentru ocuparea postului de consilier superior la compartimentul resurse umane

X -- X -- -- X -- -- X X

2. Concurs pentru ocuparea postului de asistent la compartimentul contabilitate

X -- X -- -- X -- -- X X

3. Concurs pentru ocuparea postului de consilier superior la compartimentul achiziŃii

X -- X -- -- X -- -- X X

4. Concurs pentru ocuparea postului de consilier principal la compartimentul IT

X -- X -- -- X -- -- X X

5. Concurs pentru ocuparea postului de consilier superior la compartimentul juridic

X -- X -- -- X -- -- X X

6. Concurs pentru ocuparea postului de consilier principal la compartimentul

X -- X -- -- X -- -- X X

844

Elemente selectate

Dosarele de concurs Le

galiz

area

şi

certi

ficar

ea c

opiil

or

docu

men

telo

r Ex

iste

nŃa

post

urilo

r în

sta

tul d

e fu

ncŃii

So

licita

rea

aviz

ului

A.

N.F.

P. c

u ce

l puŃ

in

45 d

e zi

le a

nter

ior

susŃ

iner

ii co

ncur

suril

or

Emite

rea

aviz

ului

A.

N.F.

P. în

term

enul

de

10

zile

lucr

ătoa

re

Publ

icar

ea în

MO

al

Rom

ânie

i cu

30 d

e zi

le în

aint

e De

pune

rea

dosa

relo

r ca

ndid

aŃilo

r au

fost

în

term

en d

e 20

de

zile

de

la p

ublic

are

Înde

plin

irea

cond

iŃiilo

r de

vech

ime

de c

ătre

ca

ndid

aŃi

dosa

relo

r ca

ndid

aŃilo

r în

term

en d

e 5

zile

Co

nsem

nare

a af

işăr

ii re

zulta

telo

r se

lect

ării

dosa

relo

r în

term

en d

e 5

zile

lu

crăt

oare

Ex

iste

nŃa

men

Ńiuni

i „a

dmis

” în

Pro

cesu

l ve

rbal

în d

rept

ul

dosa

relo

r sel

ecta

te

financiar

Data: Auditor intern,

25.06.2008 Ionescu Adrian

845

FOAIE DE LUCRU NR. 1

Obiectivul nr. 4: Antrenarea şi motivarea personalului Activitatea 17: Pregătirea şi instruirea personalului Testarea se va realiza pe un eşantion care a fost constituit astfel:

- populaŃia totală este de 201 cursuri la care a participat personalul în cursul anului;

- eşantionul va fi de 10%, respectiv 201 x 10% = 20 cursuri la care a participat personalul şi care vor fi analizate şi evaluate în totalitate;

- pasul de selecŃie va fi 201 : 20 = 10; - cursurile vor fi ordonate în ordinea cronologică a perioadei în care acestea

au fost organizate, la care se va aplica pasul de esantionare stabilit. - eşantionul constituit va fi verificat integral; - în urma verificării se va întocmi un test. În situaŃia în care nu vom avea rezultate semnificative, testul se va repeta pe

acelaşi eşantion, dar la care se va calcula alt pas, sau pe un alt eşantion.

Data: Auditor intern,

25.06.2008 Popescu Mircea

846

6.2.4. Şedinţa de închidere ŞedinŃa de închidere a intervenŃiei la faŃa locului are drept scop

prezentarea opiniei auditorilor interni, a constatărilor şi a recomandărilor din proiectul Raportului de audit intern, precum şi discutarea Planului de acŃiune, însoŃit de Calendarul de implementare al recomandarilor.

În cadrul ŞedinŃei de închidere auditorii urmăresc să se asigure că, constatările şi recomandările sunt clare, obiective, fundamentate, relevante, uşor de înŃeles şi nu vor permite interpretări. Constatările trebuie să fie fundamentate pe probe de audit, documente doveditoare şi să facă trimitere la reglementările nerespectate. De asemenea, aspectele semnalate trebuie să ajute conducerea entităŃii/structurii auditate în luarea unor decizii manageriale pentru eliminarea deficienŃelor constatate.

În acest sens, auditorii interni planifică SedinŃa de închidere cu acordul entităŃii auditate şi invită supervizorul şi conducătorii entităŃii/structurii auditate.

ŞedinŃa de închidere se finalizează prin Minuta şedinŃei de închidere, în care se consemnează data şedinŃei, participanŃii, discuŃiile efectuate şi concluziile finale.

În sinteză, procedura ŞedinŃei de închidere se prezintă astfel:

Auditorii Planifică şedinŃa de închidere

Şeful compartimentului de audit intern Auditorii ReprezentanŃii entităŃii auditate

Participă la desfăşurarea şedinŃei de închidere, conducătorii structurii auditate îşi declară părerile în privinŃa constatărilor şi recomandărilor, precum şi a corecŃiilor de efectuat.

Auditorii Fac rezumatul discuŃiilor într-o Minută a şedinŃei de închidere

Şeful compartimentului de audit intern Auditorii

ReprezentanŃii entităŃii auditate

Cad de acord asupra modificărilor propuse, dacă este cazul.

Auditorii Pregătesc acte suplimentare necesare pentru a justifica

847

modificările propuse. Îndosariază toate modificările aprobate, Minuta şedinŃei de

închidere în Dosarul permanent - SecŃiunea B.

În concluzie, responsabilitatea structurii auditate în implementarea recomandărilor constă în:

• elaborarea unui Plan de acŃiune, însoŃit de un Calendar privind implementarea acestuia;

• transmiterea echipei de auditori a Planului de acŃiune si a Calendarului pentru implementarea recomandărilor: - nominalizarea activitatilor ce se vor realiza pentru a asigura

implementarea recomandarilor; - stabilirea responsabililor pentru fiecare recomandare; - stabilirea termenelor de realizare a recomandarilor; - punerea în practică a recomandărilor; - comunicarea periodică a stadiului progresului acŃiunilor.

• evaluarea rezultatelor obŃinute. Procedura se concretizează prin întocmirea Minutei şedinŃei de

închidere, conform modelului prezentat in continuare.

Procedura P11: ŞedinŃa de închidere

ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul de Audit Intern

MINUTA ŞEDINłEI DE ÎNCHIDERE A. MenŃiuni generale: Misiunea de audit: Activitatea de conducere Perioada auditată: 01.01.2007-30.04.2008 Întocmit: Ionescu Adrian Data: 16.07.2008 Avizat: Florescu Cristian Data: 16.07.2008

Lista participanŃilor:

Numele FuncŃia DirecŃia/ Serviciul

Nr. telefon E-mail Semnătur

a Florescu Cristian Auditor Şef SAPI

848

Ionescu Adrian Auditor SAPI Popescu Nicolae Auditor SAPI Florescu Ion

Manager general

Rădulescu Dumitru Director DirecŃia Resurse

Umane

Voinescu Lucica Director DirecŃia Strategie

şi Devoltare

Barbu Vasile Director DirecŃia

Contabilitate

Stroescu Tudora Director DirecŃia Juridică

B. Concluzii: În cadrul şedinŃei au fost prezentate obiectivele misiunii şi constatările pentru fiecare obiect auditabil. De asemenea, au fost discutate deficienŃele, au fost analizate cauzele şi comentate recomandările care urmează a fi implementate pentru eliminarea disfunctionalitatilor prezentate. In cadrul Şedintei de închidere, structura auditata si-a insusit in totalitate constatarile si recomandarile formulate de echipa de auditori si, in acest sens, au prezentat Planul de actiune si Calendarul de implementare al recomandarilor, cu termenele de realizare si persoanele responsabile, vor fi urmarite de echipa de auditori, pana la implementarea acestora.

In consecinta, proiectul Raportului de audit intern devine Raport de audit intern final care va fi pregatit pentru aprobare si transmitere structurii auditate.

In acelasi timp, entitatea auditata prezintă Planul de actiune si Calendarul de implementare al recomandarilor prin care au stabilit actiunile ce le vor avea in vedere pentru implementarea acestora, termenele si persoanele responsabile, care au fost discutate cu echipa de auditori si acceptate.

În continuare, prezentăm întocmirea Planului de acŃiune şi a Calendarului implementării recomandărilor.

849

PLANUL DE ACłIUNE ŞI CALENDARULDE IMPLEMENTARE A

RECOMANDĂRILOR

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

1. Pregătirea profesională anticipată a personalului implicat în elaborarea strategiei, de către managementul responsabil cu aceasta.

Reanalizarea strategiei definite la nivelul structurii funcŃionale în conformitate cu procedura operaŃională aprobată.

Actualizarea acesteia astfel încât implementarea să contribuie la realizarea unui management modern in domeniul de activitate şi la atingerea obiectivelor strategice ale organizaŃiei.

ÎmbunătăŃirea procedurilor operaŃionale de lucru privind sistemul de fundamentare a necesarului de resurse pentru elaborarea strategiei.

- alegerea membrilor comisiei; - numirea comisie; - reanalizarea strategiei existente; - stabilirea elementelor de actualizat; - elaborarea textelor modificate; - actualizarea strategiei; - aprobarea strategiei actualizate; - implementarea strategiei; - evaluarea necesarului de resurse pentru implementarea activităŃilor procedurate; - redefinirea realizării activităŃilor în funcŃie de redistribuirea resurselor; - actualizarea procedurilor de lucru.

31.05.2009 Director Strategie şi Dezvoltare

2. Evaluarea performanŃelor actuale ale sistemului de organizare şi conducere a activităŃilor desfăşurate în cadrul structurii funcŃionale, Ńinând cont de influenŃa factorilor de mediu, interni şi externi, în vederea redefinirii obiectivelor strategice.

Implicarea managementului pentru ca obiectivele strategice redefinite să întrunească caracteristicile de a fi realiste, mobilizatoare, stimulative şi să poată fi inŃelese de salariaŃi, stabilite de metodologie.

Totodată la redefinirea acestora se va urmări să se asigure resursele necesare (materiale, financiare şi umane) implementării lor.

- analiza SWOT; - analiza mediului extern; - identificarea activităŃilor şi acŃiunilor strategice; - redefinirea realistă a obiectivelor strategice; - asigurarea că obiectivele sunt mobilizatoare pentru salariaŃi; - asigurarea că abordează sistemic intereselor organizaŃiei şi componentelor sale organizatorice; - asigurarea că sunt înŃelese de salariaŃi; - dimensionarea corectă a fondurilor de investitii şi mijloace circulante pe baza unor indicatori specifici cantitativi şi calitativi; - corelarea resurselor disponibile cu cele necesare realizării obiectivelor; - stabilirea şi aprobarea fondurilor pentru achiziŃionarea resurselor suplimentare necesare implementării obiectivelor.

31.05.2009 Managerul organizaŃiei

850

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

3. Dezvoltarea unui sistem de instruire şi pregătire a salariaŃilor astfel încât metodologia specifică domeniului de activitate, normativă şi procedurală, să fie aplicată corespunzător, pentru dezvoltarea şi implementarea planurilor anuale.

În baza planurilor elaborate să se identifice toate atribuŃiile necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar acestea să fie repartizate corespunzător în cadrul compartimentelor.

Promovarea dezvoltării resurselor umane pentru a obŃine competenŃele necesare creşterii economice în condiŃiile in care au loc reduceri de personal.

Evaluarea cuprinzătoare a resurselor (financiare, instituŃionale, programe, personal) necesare implementării planurilor anuale de activitate şi monitorizarea eficientă pentru a se asigura încadrarea în limitele stabilite.

- comunicarea eficientă şi conştientizată a nevoii de cunoaştere a normelor, legislaŃiei şi metodologiei în domeniile de activitate; - determinarea modului cum acestea contribuie la atingerea obiectivelor generale şi a obiectivelor strategice; - implementarea corespunzătoare a activităŃilor prioritate planului de activitate; - stabilirea şi comunicarea salariaŃilor de obiective individuale; - asigurarea competenŃelor necesare derulării activităŃilor în cazurile în care numărul de personal se restrânge; - utilizarea eficientă a resurselor în realizarea activtăŃilor; - urmărirea încadrării în limitele stabilite; - identificarea nevoilor de instruire; - stabilirea temelor de curs; - organizarea şi desfăşurarea cursurilor; - dezvoltarea planurilor anuale pe baza cunoştinŃelor dobândite; - redefinirea atribuŃiilor pe compartimente în funcŃie de obiectivele stabilite; - recalificarea salariaŃilor pentru asigurarea realizării şi a altor activităŃi; - analiza necesarului de resurse pentru implementarea activităŃilor planificate şi redistribuirea corespunzătoare a acestora.

31.05.2009 Director DRU

851

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

4. Indiferent de nivelul ierarhic, la luarea unei decizii, recomandăm să se aibă în vedere umătoarele condiŃii:

− existenŃa cel putin a unui obiectiv care trebuie atins;

− definirea mai multor alternative de actiune la îndemâna managerului;

− stabilirea factoriilor limitativi economici (bani, timp, munca) şi includerea lor în planul decizional;

− decizia să fie fundamentată stiintific, să cuprindă toate elementele necesare înŃelegerii şi implementării;

− unitatea de decizie si actiune în implementarea deciziei, respectiv corelarea raportului dintre efectul obŃinut şi efortul făcut;

− fundamentarea corectă a perioadei decizionale, respectiv încadrarea în perioada optimă de elaborare şi operationalizare;

− formulare clara, concisă şi necondradictorie a deciziei, astfel încât să permită o înŃelegere corectă;

− îmbunătăŃirea procedurilor operaŃionale de lucru privind sistemul decizional cu elementele prezentate mai sus.

- stabilirea obiectivului înainte ca decizia să fie emisă; - stabilirea mai multor alternative de realizare a deciziei; - alegerea variantei celei mai bune de realizare a deciziei; - decizia se va formula clar şi concis; - la emiterea unei decizii se vor defini factori limitativi ai acesteia; - decizia va cuprinde toate elementele necesare înŃelegerii şi implementării acesteia; - măsurarea efectelor deciziilor; - emiterea deciziei în perioada optimă pentru ca efectele acesteia să fie maxime;

permanenet Managementul de linie şi de vârf din

organizaŃie

852

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

5. Stabilirea clară şi precisă a responsabilităŃilorr personalului şi compartimentelor implicate în procesul de realizare a activităŃilor şi asigurarea echilibrului între atribuŃiile repartizate postului şi competenŃele titularului de post.

Crearea şi implementarea unui sistem unitar prin care să se asigure raportarea responsabilităŃilor la toate nivelurile organizaŃiei.

Fundamentarea şi implementarea unui sistem de recompense şi de sancŃiuni pentru calitatea muncii.

- analiza responsabilităŃior postului şi definirea acestora astfel încât să asigurea realizarea atribuŃiilor acestuia; - corelarea atribuŃiilor din fisele postului cu atribuŃiile compartimentului; - asigurarea că pentru activităŃile desfăşurate există atribuŃiile necesare definite; - actualizarea şi definirea în cadrul ROF a responsabilităŃilor atât la nivelul compartimentului, cât şi la nivelul personalului de conducere; - instruirea personalului în vederea cunoaşterii responsabilităŃilor cei revin; - regândirea şi redefinirea sistemului motivaŃional din cadrul organizaŃiei.

30.05.2009 Director DRU

6. Asigurarea că toate obiectivele specifice derivă din obiectivele generale definite în cadrul politicilor pe domenii de activitate.

Asigurarea că obiectivele specifice sunt repartizate pe compartimente şi că aceleaşi obiective nu se regăsesc la mai multe compartimente.

Asigurarea că obiectivele specifice formulate respectă caracteristicile SMART.

- analiza obiectivelor specifice; - redefinirea acestora astfel încât să respecte caracteristicile SMAR; - definirea obiectivelor astfel încât să asigure un set omogen de activităŃi şi actiuni; - fixarea termenelor de realizare a obiectivelor; - asigurarea că activităŃile ataşate obiectivelor asigură realizarea acestora.

31.05.2009 Director Strategie şi Devoltare

853

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

7. Stabilirea sarcinilor complexe ce se realizează în cadrul unui grup sau echipe vor fi identificate şi repartizate fiecărui membru al echipei, urmărindu-se ca acestea să fie înŃelese şi acceptate de salariat şi de toŃi membri grupului.

Realizarea acestora se va face prin coordonarea şi monitorizarea permanentă din partea sefului ierarhic.

Fiecare membru al echipei trebuie să aibă posibilitatea să-şi exprime antipatiile şi simpatiile în legătură cu modul de realizare a sarcinilor şi, în vederea implementării, soluŃia cea mai adecvată, să fie dezbătută şi stabilită în cadrul echipei.

- stabilirea activităŃilor de executat; - stabilirea echipelor ce vor contribuii la realizarea activităŃilor; - repartizarea activităŃilor în cadrul echipei; - comunicarea mijloacelor de realizat, a criteriilor de urmărire şi rezultatelor ce se urmăresc; - instruirea personalului în realizarea activităŃilor; - supravegherea realizării activităŃilor; - îndrumarea în realizarea activităŃilor; - măsurarea rezultatelor obŃinute; - corectarea erorilor;

permanent Managementul de linie şi de vârf din

organizaŃie

8. Definirea atribuŃiilor într-o structură semantică adecvată în care să se indice acŃiunea care trebuie întreprinsă, subiectul acŃiunii şi scopul, asigurându-se mijloacele adecvate pentru realizarea lor.

Identificarea şi definirea corecta în cadrul documentului de organizare şi funcŃionare a relaŃiilor funcŃionale pe care un compartiment la are cu alte structuri funcŃionale din cadrul organizaŃiei.

Definirea corectă a relaŃiilor ierarhice în cadrul ROF-ului.

Conştientizarea managementului cu privire la definirea unei atribuŃii sau a unui set de atribuŃii pentru asigurarea ariei de competenŃă necesară realizării unei activităŃi.

- definirea atribuŃiilor postului astfel încât să asigure competenŃele necesare realizării activităŃilor repartizate; - definirea atribuŃiei astfel încât să asigure realizarea unui set omogen de actiuni; - definirea în cadrul ROF a relatiilor funcŃionale cu celelalte structuri intra şi extra departamentale; - dctualizarea ROF şi definirea relaŃiilor ierarhice în cadrul acestuia; - corelarea atribuŃiilor din ROF cu activităŃile executabile în cadrul compartimentului; - organizarea şedinŃelor de pregătire cu managementul în vederea conştientizării definirii obiectivelor, activităŃilor, atribuŃiilor şi sarcinilor.

30.05.2009 Managerul organizaŃiei

9. Numirea prin decizie a unei comisii de inventariere a patrimoniului care detine cunoştinŃele şi pregătirea necesară şi urmărirea realizării acestei actvităŃi în mod legal şi eficient, inclusiv a stabilirii rezultatelor inventarierii şi înregistrarea acestora în contabilitate.

- identificarea persoanelor care deŃin cunoştinŃele necesare privind inventarierea patrimoniului; - numirea acestora prin decizie; - stabilirea obiectivelor inventarierii perimoniale; - efectuarea inventarierilor cu respectarea cadrului procedural;

854

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

Asigurarea completării Registrului inventar pe baza rezultatelor faptice a inventarierii patrimoniului şi corelarea acestuia cu datele bilanŃiere.

Eliberarea materialelor din magazie numai daca bonurile de consum sunt vizate pentru controlul financiar preventiv propriu.

ÎmbunătăŃirea procedurilor operaŃionale de lucru cu elementele prezentate mai sus.

- formalizarea corectă a documentelor întocmite cu ocazia inventarierii; - urmărirea modului de realizare a inventarierii şi de înregistrare a rezultatelor; - conducerea corespunzătoarea a registrului inventar; - asigurarea concordantei bilanŃiere cu datele registrului inventar; - asigurarea eliberării bunurilor din depozit numai dacă bunurile de consum sunt corect întocmite şi sunt justificative;

31.12.2009

Managerul organizaŃiei

10. Constituirea unei echipe pe bază de decizie managerială pentru analiza tuturor fişelor de post din cadrul entităŃii şi analiza şi completarea corectă a condiŃiilor specifice, în funcŃie de cerintele postului şi competenŃele de realizarea a sarcinilor şi atribuŃiilor prevăzute.

Identificarea cerinŃelor de limbă străină necesare realizării sarcinilor şi atribuŃiilor postului şi urmărirea ca personalul care este angajat să detină aceste cunoştinŃe. Pentru personalul deja angajat şi care nu deŃine astfel de cunoştinŃe, însă cerinŃele postului le solicită se vor asigura condiŃiile de instruirea a personalului şi urmări ca acesta să obŃină aceste cunoştinŃe şi deprinderi.

Elaborarea unui program de pregătire profesională la nivelul entităŃii pentru asigurarea nevoilor periodice de formare.

Actualizarea procedurilor operaŃionale de lucru, cu aceste componente care în prezent lipsesc.

- analiza fiselor postului şi definirea corecta a studiilor necesare ocupării postului; - identificarea cerinŃelor postului şi stabilirea corecta a conditiilor şi nivelului de limbă străină necesar; - instruirea personalului pentru dobândirea cunostinŃelor necesare cerinŃelor postului; - stabilirea de teme de instruire; - pregătirea şi instruirea personalului.

30.05.2009 Director DRU

11. Organizarea eficientă a activităŃii impune realizarea unei analize riguroase a sarcinilor şi responsabilităŃilor fiecărui angajat, care să stea la baza oricărei iniŃiative de organizare a activităŃii.

- identificarea tuturor activităŃilor necesare realizării obiectivelor repartizate; - responsabilizarea acestora în sarcina salariaŃilor; - stabilirea omogenă a activităŃilor pe compartimente;

31.05.2009 Managementul

de linie

855

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

Constituirea unei echipe pe baza deciziei managementului general care să analizeze şi redefinească activităŃile şi acŃiunile realizate în cadrul compartimentelor şi serviciilor, astfel încât să se asigure că obiectivele vor fi realizate în totalitate.

La definirea acestora se va urmări definirea tuturor activităŃilor necesare obŃinerii rezultatelor stabilite, realizate efectiv în cadrul compartimentului, formulate ca acŃiuni concrete.

- analiza sarcinilor definite personalului si asigurarea că acestea conduc la realizarea activităŃilor; - definirea activităŃilor astfel încât să conducă la actiuni concrete de realizarea a acestora;

12. Modernizarea sistemului informational, prin extinderea sistemului informatic.

Conceperea unui sistem de clasificare a datelor si informatiilor la care accesul să fie autorizat pe niveluri ierarhice.

Conceperea unui sistem de control al accesului la date şi informatii, astfel încât orice acces să poată fi cunoscut şi identificat operational, orice tentativa de accesare neautorizata să fie interzisă, sau dacă este totusi accesat neautorizat sistemul să blocheze acel acces.

ÎmbunătăŃirea procedurilor operaŃionale de lucru cu problemele constatate mai sus.

- securizarea sistemului informaŃional; - autorizarea accesului pe nivele ierarhice; - autorizarea accesului la informatii în funcŃie de natura postului şi a tipului de relaŃii dezvoltate în cadrul acestuia; - conceperea sistemului informaŃional astfel încât accesul la date şi informatii să fie cunoscut, inclusiv utilizatorul; - delimitarea precisă a informatiilor ce trebuie stocate la nivelul compartimentului; - asigurarea blocării accesului la sistemul informaŃional atunci când este accesat neautorizat;

31.05.2009 Managerul organizaŃiei

13. Inventarierea tuturor aplicaŃiilor informatice utilizate, identificarea celor pentru care nu există licentă de exploatare şi efectuarea demersurilor necesare în vederea obtinerii licentelor pentru toate sistemele şi programele aflate în exploatarea organizaŃiei.

- analiza tutoror aplicaşiilor şi programelor informatice; - compararea acestora cu licenŃele existente; - identificarea acelora pentru care nu există licenta; - achitiŃionarea licenŃelor necesare;

31.05.2009 Director IT

14. Neacoprdarea importanŃei care-i revine interviului în procesul de evaluare a performantelor individuale ale personalului.

Stabilirea unei metodologii unitare de

- realizarea interviului în procesul de evaluare a performantelor; - formalizarea acestuia în raportul de evaluare; - comunicarea evaluatului a consemnărilor

31.01.2009

Director DRU şi

managementul de linie

856

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

realizare a evaluării performanŃelor individuale în cazurile în care salariatul îşi modifică în cursul anului raporturile de serviciu.

Evaluarea performanŃelor să fie gândită în relaŃie directă cu întreaga activitate a angajaŃilor, ca un proces cunoscut şi înŃeles de către aceştia şi ca un act motivator pentru performanŃele viitoare de care ei pot să dea dovadă.

din raportul de evaluare; - mentionarea în rapoartele de evaluare a rezultatelor diferite; - mentionarea în rapoartele de evaluare a greutăŃilor intămpinate în realizarea sarcinilor; - elaborarea unei metodologii unitare de evaluare în cazurile în care salariatul îşi schimbă raporturile de muncă în cursul anului, prin care să se asigure evaluarea performantelor la părăsirea vechiului loc de muncă, comunicarea obiectivelor pentru noul loc de muncă şi evaluarea performantelor la sfărşitul perioadei de evaluare, pentru întreaga perioadă tinându-se cont şi de evaluarea din cursul perioadei.

15. Utilizarea în cadrul activităŃii de evaluare a performanŃelor individuale ale personalului şi rapoartelor de evaluare reglementate de cadrul procedural. Toate elementele componenete ale celor două documente vor fi analizate şi evaluate cu responsabilitate şi concluziile mentionate corect în aceste documente.

- respectarea formatului standard al raportului de evaluare; - utilizarea formularealor de raport de evaluare actualizate; - aprecierea corectă a gradului de realizare a obiectivelor; - asigurarea unei metodologii unitare de întocmire a rapoartelor de evalauare a performantelor, respectiv întocmirea a două rapoarte de evaluare la schimbarea raporturilor de serviciu ale salariatului, unul la data schimbării raportului de serviciu şi unul la sfărsitul perioadei de evaluare.

31.01.2009

Director DRU şi

managementul de linie

16. Instruirea membrilor comisiilor de concurs şi ai comisiilor de contestaŃii, pentru însuşirea cadrului normativ cu privire la organizarea şi desfăsurarea concursurilor de recrutare de personal, precum şi a persoanelor care asigură munca de secretariat înaintea organizării concursurilor de recrutare, consemnate printr-un proces verbal conform legii;

Constituirea unei comisii pe baza deciziei managementului pentru evaluarea consursurilor realizate în 2008

Rezultatele la care ajunge comisia să fie comunicate auditorilor interni şi să fie utilizate

- stabilirea clară a responsabilităŃilor comisiei de concurs; - analiza temeinică a dosarelor de concurs; - certificarea tuturor documentelor în copie aflate la dosarele de concurs; - solicitarea avizelor de concurs în termenele legale faŃă de organizaqrea concursurilor; - accepatarea dosarelor numai dacă sunt depuse în cadrul termenului prevăzut; - afisarea rezultatului verificării dosarelor de concurs în cadrul termenului;

Cu ocazia organizării

concursurilor de recrutare

persoanl

Director DRU şi membri

comisiilor de concurs

857

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

pentru îmbunătăŃirea procedurilor de lucru.

17. Elaborarea procedurilor de organizare şi desfăşurare a concursurilor privind ocuparea funcŃiilor publice, care să descrie concret conditiile de organizare şi desfăsurare a concursurilor, cât şi modul de evaluare şi apreciere a probelor scrise şi a interviului.

- elaborarea procedurilor de organizare a concursurilor privind recrutarea de personal; - constientizarea personalului asupra continutului acestora; - formalizarea clară a condiŃiilor de apreciere a lucrărilor scrise; - aplicarea în cadrul interviului a unui set de întrebări asemănătoare pentru toŃi candidaŃii;

31.05.2009 Director DRU

18. Să se elaboreze planuri de carieră adecvate pentru principalele funcŃii din cadrul organizaŃiei şi pe baza acestora planul de carieră la nivelul organizaŃiei.

Stabilirea unui responsabil pentru elaborarea planului general de carieră pentru salariaŃii din cadrul organizaŃiei.

Elaborarea procedurilor generale de lucru privind întocmirea planurilor de carieră.

- fundamentarea şi elaborarea planurilor de carieră specifice funcŃiilor principale din organizaŃie; - elaborarea planului de carieră la nivelul organizaŃiei; - conştientizarea personalului asupra oportunităŃilor de carieră; - folosirea planurilor de carieră la recrutarea personalului;

30.05.2009 Director DRU

19 Pentru realizarea unui echilibru - în sensul menŃinerii, actualizării şi dezvoltării competenŃelor – se impune ca la nivelul organizaŃiei la fundamentarea politicilor de pregătire profesională să se aibă în vedere individul cu toate nevoile sale, transformările şi mutaŃiile survenite în viaŃa economică, socială şi politică a organizaŃiei.

În acest context se impune ca pentru fiecare grupă de vârstă şi pentru fiecare categorie de personal trebuie să identificăm formele cele mai adecvate de pregătire profesională şi de motivare.

- analiza si asigurarea unui echilibru al personalului pe grupe de vârsta; - asigurarea unui echilibru al personalului în funcşie de vechimea în muncă; - asigurarea unui echilibru al personalului în funcŃie de calificare şi pregătire; - identificarea nevoilor de pregătire a personalului; - identificarea nevoilor de motivare a personalului; - asigurarea echilibrului în stabilitatea personalului;

31.05.2009

Directorul DRU şi

managementul de linie

20 Analiza actului normativ de organizare şi funcŃionare al organizaŃiei, analiza regulamentului de organizare şi funcŃionare elaborat, urmărirea atribuŃiilor fiecărei structuri funcŃionale şi stabilirea realŃiilor şi subordonărilor dintre compartimente şi pe

- identificarrea tuturor compartimentelor funcŃionale din cadrul organizaŃiei; - identificarea numărului de posturi din cadrul acestora de execuŃie şi de conducere; - identificarea nivelurilor ierahice pentru toate funcŃiunile; - stabilirea nivelului şi tipului de relaŃii existente între acestea;

31.05.2009 Managerul organizaŃiei

858

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

baza acestora elaborarea organigramei care să reflecte modului de organizare şi funcŃionare al organizaŃiei.

- construirea şi elaborarea organigramei respectând aceste cerinte;

21 Realizarea analizei nevoilor de formare, pe baza solicitărilor primite de la compartimentele funcŃionale, selectarea temelor pentru a fi cuprinse în programele de pregătirea profesională, care vor menŃiona clar perioada de desfăşurare şi grupul Ńintă.

Elaborarea unei proceduri pentru fundamentarea programelor de pregătire profesională în vederea determinării costurilor necesare realizrii temelor propuse şi aprobarea acestora prin buget.

- solicitarea nevoilor de pregătire; - analiza nevoilor de pregătire; - stabilirea temelor de instruire; - stabilirea peroanelor supuse procesului de pregătire; - elaborarea programelor de instruire; - stabilirea costurilor de instruire; - aprobarea costurilor şi cuprinderea acestora în buget; - identificarea instituŃiilor adecvate cu instruirea personalului; - stabilirea relaŃiilor cu acestea; - realizarea programelor de instruire;

31.01.2009 Directorul DRU

22 Diseminarea cunoştinŃelor dobândite, după fiecare participare la cursurile de pregătire şi instruire ale salariaŃilor, să se realizeze în cadrul compartimentului în care funcŃionează iar nivelul de management responsabil să urmărescă modul cum aceste cunosŃinte şi abilităŃi dobândite contribuie la mai buna realizare a activităŃilor organizaŃiei şi la dezvoltarea carierei acestora.

- realizarea unui raport asupra obiectivelor şi tematicilor prezentate la curs; - diseminarea acestor cunoştinte personalului din organizaŃie; - urmărirea aplicării cunoştintelor dobândite în realizarea activităŃilor;

Lunar după participarea

la cursuri

Managementul de linie

23 Elaborarea unui sistem informaŃional care să respecte principiile de concepere, funcŃionare şi modernizare a componentei informaŃionale a managementului, astfel:

− corelarea sistemului informaŃional cu sistemul decizional şi organizatoric;

− subordonarea conceperii şi funcŃionării sistemului informaŃional cerinŃelor managementului organizaŃiei;

- elaborarea cadrului procedural privind componenetele sistemului informaŃional; - stabilirea formei şi tiurilor de informatii; - stabilirea continutului şi calităŃii inforamtiei; - stabilirea frecvantei şi surselor de informaŃie; - stabilirea fluxului informational; -stabilirea destinatarilor informatiei; - stabilirea structurii informatiei astfel incât aceasta să fie clară, oportună şi uşor de redceptat; - cunoasterea persoanei sau compartimentului care a creat documentul; - cunoasterea în orice moment a stadiului de

31.05.2009 Managerul organizaŃiei

859

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

− flexibilitatea informaŃiei şi concentrarea asupra abaterilor semnificative;

− unitatea metodologică a tratării informaŃiilor;

− obŃinerea de maximum de informaŃii finale din informaŃiile primare existente.

Stabilirea unui responsabil pentru elaborarea şi întreŃinerea sistemului informaŃional al documentelor de către managementul general pe bază de decizie.

solutionare a documentului, unde se află acesta şi în posesia cui; - cunoasterea modalităŃilor de solutionare a documentului; Cunoasterea modalităŃilor de valoarificare a documentului;

24 Constituirea unei comisii pentru analiza proceselor care se desfăşoară în cadrul organizaŃiei şi stabilirea responsabilităŃilor pe niveluri decizionale.

Pentru asigurarea adoptării unor decizii eficace, în corelaŃie cu obiectivele stabilite, pentru fiecare situaŃie decizională să se analizeze, să se cunoască şi să se studieze toŃi factorilor decizionali specifici şi pe baza acestora să se fundamenteze şi adopte decizia managerială în cauză.

- responsabilirarea managementului în adoprarea deciziilor; - urmărirea adpotării deciziilor de managemetul responsabilŞ - limitarea adoptării deciziilor de nivelurile ierarhice superioare sau inferioare celui responsabilizat; - definirea clară a deciziilor şi a parametrilor funcŃionali ai acestora; - fundamentarea juridică a deciziilor; - fundamentarea economică a deciziilor;

Permanent

Managerul organizaŃiei şi managementul

de linie

25 Constituirea unei comisii, pe baza deciziei managementului general, pentru analiza funcŃionabilităŃii structurii organizatorice, a modului cum aceasta răspunde cerintelor actuale, cât şi a modului de organizare a activităŃilor din punct de vedere managerial, prin parcurgerea etapelor:

- stabilirea scopurilor, politicii şi obiectivelor;

- împărŃirea activităŃilor şi formarea departamentelor şi

- reanalizarea atribuŃiilor compartimentelor din cadrul unei funcŃiuni şi urmărirea ca activităŃile acestora să fie relativ omogene; - diminuarea suprapunerii de atribuŃii intre compartimente; - delimitarea clară a activităŃilor compartimentelor; - delegarea clară a unor atribuŃii în sarcina unui compartiment; - simplificarea circuitelor de comunicare a informatiilor intre compartimentele din cadrul aceleaşi structuri; - elaborarea cadrului procedural; - actualizarea documentelor de organizare şi functionare a organizaŃiei;

860

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

compartimentelor; - delegarea sarcinilor pe

compartimente şi funcŃii; - elaborarea de proceduri de lucru,

standarde; - realizarea organigramei precizându-

se raporturile dintre compartimente; - actualizarea regulamentului intern

de lucru; - recrutarea şi/sau formarea de

personal care să răspundă noilor cerinte şi atribuŃii ale compartimentului.

- elaborarea unuo planuri de muncă privind asigurarea de condiŃii de muncă adecvate conform sarcinilor atribuite pentru întregul personal; - elaborarea reglementărilor privind adoptarea standardelor de control intern la nivelul funcŃiunilor; - adaptarea cunoştintelor personalului la noile activităŃi;

31.05.2009

Managerul organizaŃiei

26 Constituirea unei comisii, prin decizia managementului general, în vederea:

− analizei definirii structurilor funcŃionale, a mediului, zonelor de acŃiune, a naturii şi dimensiunilor domeniului şi alegerea variantei de structură organizatorică ierarhic-funcŃională adecvată particularităŃilor organizaŃiei.

− analizei planurile de acŃiune în realizarea obiectivelor şi urmărirea ca indicatorii de performanŃă stabiliti să asigurea realizarea obiectivele în condiŃii de performanŃă.

- analiza strategiilor şi politicilor şi fundamentarea clară a scopului şi particularităŃilor structurii funcŃionale; - alegerea variantei de structură organizatorica irarhic-funcionala adaptată acestora; - fundamentarea corectă a planurilor de actiune privind implementarea obiectivelorŞ - stabilirea indicatorilor de performanŃă astfel încât să asigure obŃinerea rezultatelor aşteptate;

31,05.2009 Managerul organizaŃiei

27 Constituirea unei comisii de analiză pentru implementarea unui sistem de motivare nonfinanciară bazat pe recompensă, care să cuprindă toate nivelurile organizaŃiei.

- identificarea nevoilor de motivare nonfinanciară ale personalului; - accepatarea definirii de către personal a nevoilor de motivare; - aplicarea formelor de motivare nonfinanciară;

31.05.2009 Managerul organizaŃiei

28 Constituirea unei comisii pentru identificarea tuturor riscurilor semnificative

- identificarea tuturor riscurilor semnificative din cadrul organizaŃiei de domenii de activitate;

31.05.2009 Managerul

oranizaŃiei şi

861

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

din cadrul organizaŃiei, evaluarea nivelului acestora şi determinarea dacă aceste se află la un nivel acceptabil sau nu.

Pentru riscurile care nu se află la un nivel acceptabil să se proiecteze un instrument sau măsură de introducere de controale interne, fie individuale, fie în combinaŃie cu alte controale, capabile să prevină, detecteze şi să corecteze în mod eficient denaturările semnificative.

Numirea unui responsabil pentru administrarea riscurilor la nivelul organizaŃiei prin centralizarea acestora de la nivelul compartimentelor.

Elaborarea procedurilor pentru conducerea Registrului general al riscurilor la nivelul organizaŃiei. Constituirea grupului de lucru în conformitate cu OMFP nr. 946/2005 prin implementarea sistemului de control managerial şi demararea activităŃilor pentru elaborarea Registrului riscurilor şi a procedurilor operaŃionale de lucru.

- stabilirea controalelor interne ce ar trebui să existe pentru ca riscurile respective să se menŃionă la un nivel acceptabil; - stabilirea existentei sau funcŃionalităŃii controalelor interne; - stabilirea riscurilor inerente şi a riscurilor reziduale - definirea de instrumente de controale interne acolo unde acestea nu exista sau nu funcŃionează în vederea limitării riscurilor inerente; - instituirea şi conducerea registurului riscurilor; - elaborarea procedurilor de lucru cu privirea la gestionarea riscurilor; - întocmirea Registrului riscurilor; - stabilirea prin decizie a responsabilului cu administrarea riscurilor.

managementul de linie

29 Pentru a asigura îmbinarea interesele organizaŃiei cu cele ale salariaŃilor, prin cointeresarea şi fidelizarea acestora faŃă de organizaŃie, criteriul fundamental al promovării trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanŃele şi capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior. Pentru aceasta în cadrul procesului de promovare se vor avea în vedere în mod obligatoriu promovarea pe baza rezultatelor în muncă - bazată pe comensurarea performanŃelor profesionale şi promovarea pe baza potenŃialului salariaŃilor - bazată pe

-respectarea cardrului metodologic de organizare a concursurilor de promovare; - asigurarea participării la promovare numai a persoanelor care întrunesc condiŃiile; - emiterea deciziei de promovare cu respectarea condiŃiilor procedurale; - aplicarea corectă şi echitabilă a nivelurilor de retribuire în urma procesului de promovare; - analiza sistemului de promovare; - elaborarea unei politici în domeniul promovării;

semestrial Directorul DRU

862

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

evaluarea capacităŃii, a aptitudinilor privite în perspectivă şi corelată cu planul carierei angajatului.

Evaluarea sistemului de promovare a personalului, proceduralizarea activităŃilor şi elaborarea unor politici la nivelul organizaŃiei prin constituirea unei echipe de lucru.

- elaborarea procedurilor de lucru.

30 Respectarea cadrului procedural şi a celui normativ cu privire la efectuarea propunerilor de sanctionare sau de sesizare a comisiei de disciplină, efectuarea anchetelor si/sau analiza dosarelor cu respectarea termenelor şi a tuturor drepturilor şi obligaŃiilor persoane anchetate şi aplicare sancŃiunilor în termen de la data la care se ia la cunoştinŃă despre acestea.

- asigurarea că fapta sesizată pentru care se face propunere de sanctionare a existat; - asigurarea că sancŃiunea faptei este prevăzută de cadrul procedural şi legislativ existent; - realizarea anchetei sociale; - cercetarea faptei de comisia de disciplină; - emiterea hotărârii comisiei de disciplină; - aplicarea sancŃiunii corespunzător gravităŃii faptei; - aplicarea sancŃiunii cu respectarea termenului de prescripŃie; - respectareaq cadrului procedural privind emiterea deciziei de sancŃionare; - corelarea sancŃiuni mentionate în decizia cu cea mentionată în hotarârea comisiei de disaciplină;

Permanent Managerul organizaŃiei

31 Actualizarea procedurilor operaŃionale existente şi a fişelor postului, nominalizarea persoanelor implicate în acŃiunile de control, respectiv stabilirea concretă a atribuŃiilor acestora pentru a preveni apariŃia erorilor şi neregularităŃilor;

Actualizarea cadrului operaŃiunilor

- revizuirea procedurilor de control intern elaborate şi actualizarea acestora; - delimitarea clară a persoanelor care acordă viză de control financiar preventiv propriu de cele care execută acele operatiuni; - stabilirea clară a atribuŃiilor persoanelor care execută contolul intern, inclusiv pentru persoanele care execută controlul financiar preventiv;

31.05.2009 Managerul organizaŃiei

863

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

supuse controlului financiar preventiv, cuprinzându-se toate operaŃiunile ce implică proceduri specifice de control;

Reflectarea în proceduri a prevederilor legale referitoare la separarea atribuŃiilor privind efectuarea de operaŃiuni, astfel încât operaŃiunile de aprobare, control şi înregistrare să fie încredinŃate unor persoane diferite.

- definirea clară a atribuŃiilor supuse controlului financiar preventiv; - asigurarea separarării atributiilor în realizarea operaŃiunilor de aprobare, execŃie, control şi inregistrare. - asigurarea transparentei sistemelor de management financiar şi de control; - întărirea mediului de control din cadrul organizaŃiei

32 Elaborarea cadrului procedural privind implementarea sistemului de control managerial, prevăzut de OMFP nr. 946/2005, astfel încât fiecare post existent în cadrul organizaŃiei să cunoască activităŃile de control intern ce-i revin şi modul de exercitare a acestora, dar şi activităŃile de control care îi evaluează propria activitate.

Formalizarea sistemului de control managerial prin grija responsabilului grupului de lucru şi în colaborare cu auditorii interni.

- elaborarea cadrului procedural privind controlul intern; - constientizarea persoanelor de la toate nivelurile asupra sitemului de control intern instituit şi asupra controalelor interne cei sunt responsabilizate; - instruirea personalului cu privire la aplicarea şi exercitarea controlului intern responsabilizat;

31.05.2009 Managerul organizaŃiei

33 Stabilirea unui sistem de evaluare periodică a modului de implementare a actiunilor stabilite în cadrul planurilor de implementare a recomandărilor;

Raportarea progreselor înregistrate de structura auditată urmare implementării recomandărilor auditorilor interni;

Evaluarea de către managemet a modului în care funcŃia de audit intern a contribuit la îmbunătăŃirea activităŃilor auditate şi la crearea unei valori adăugate în cadrul organizaŃiei.

- transmiterea recomandărilor aprobate catre structura auditată în cadrul termenului; - primirea şi evaluarea planurilor de actiune privind implementarea recomandărilor; - urmărirea implementări în termen a actiunilor definite în cadrul planurilor de actiune; - stabilirea rezultatelor implementării recomandărilor; - raportarea către management a îmbunătăŃirllor aduse activităŃilor organizatiei şi a plus valorii create de auditul intern.

31.05.2009 Managerul organizaŃiei

34 Analiza şi organizarea funcŃiei de audit intern astfel încât să asigure:

− raportează managementului la cel mai înalt nivel pentru ca acesta este cel care poate lua decizii, respectiv sefului executivului sau

- evaluarea şi organizarea funcŃiei de audit intern în subordinea directă a managementului superior din cadrul organizaŃiei, respectiv Consiliul de Administratie;

- asigurarea că auditul intern raportează la cel mai înalt nivel al managementului;

Trimestrial Seful structurii de audit intern

864

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

Consiliului de administraŃie; − evaluează şi supervizează sistemul

de control intern; − consilierea pentru îmbunătăŃirea

managementului, pe baza analizei riscurilor asociate activităŃilor auditabile;

− independenŃa auditorilor intern prin practicarea obiectivităŃii în activităŃile pe care le auditează;

− evaluarea, cel puŃin o dată pe an, a funcŃionalităŃii auditului intern de către organul ierarhic superior, înainte de evaluarea externă realizată de Curtea de Conturi.

- asigurarea independenŃei auditorilor intern prin neimplicarea în activităŃile pe care le auditează.

35 Analiza obiectului contractului de management, a drepturilor şi obligaŃiilor managerului general şi corelarea acestora cu scopul şi strategia de dezvoltare a organizaŃiei.

Analiza indicatorilor de performanŃă stabiliŃi contractului de management şi corelarea acestora cu angajamentele asumate şi posibilităŃile de dezvoltare ale organizaŃiei.

Asigurarea tuturor componentelor necesare pentru realizarea contractului de management şi atingerea indicatorilor de performanŃă.

Evaluarea performanŃelor realizate de către manager la sfârşitul perioadei de gestiune şi dispunerea prelungirii acestuia în funcŃie de modul de realizare a indicatorilor de performanŃă.

- identificarea direcŃiilor strategice de acŃiune; - corelarea direcŃiilor strategice de acŃiune cu obligaŃiile managementului general stabilite prin contractul de management. - identificarea indicatorilor stabiliŃi la nivelul organizaŃiei pentru implementarea obiectivelor şi activităŃilor; - corelarea acestora cu indicatorii stabiliŃi prin contractul de management; - evaluarea rezultatelor obŃinute de managerul general şi compararea acestora cu indicatorii planificaŃi.

Anual Consiliul de administraŃie

36 Organizarea conducerii şi asigurării calităŃii, intergată în sistemul general de organizare şi funcŃionare al organizaŃiei

- definirea de politici privind asigurarea calităŃii în cadrul organizaŃiei. - identificarea deficienŃelor în asigurarea calităŃii şi dispunerea măsurilor ce se impun;

Anual Managerul

organizaŃiei şi consiliul de

865

Nr. crt.

Recomandarea Plan de acŃiune Calendarul implementarii

Responsabil cu implementarea

care să cuprindă: - definirea politicilor privind calitatea

pe domeniile de acŃiune ale entităŃii;

- identificarea problemelor reale sau potenŃiale în materie de calitate, stabilirea de soluŃii pentru rezolvarea lor şi urmărirea aplicării acestora;

- investirea cu autoritate şi cu competenŃele necesare şi asigurarea independeŃei compartimentelor şi a personalului pentru implementarea principiilor calităŃii şi de control al calităŃii;

- asigurarea mijloacelor şi resurselor adecvate pentru aplicarea politicilor calităŃii şi realizarea obiectivelor acestora;

- formarea personalului implicat în activităŃile de asigurare a calităŃii şi de control al calităŃii;

Analiza periodică, de către conducere, a sistemului de asigurare a calităŃii sub aspectul eficacităŃii şi satisfacerii cerinŃelor organizaŃiei.

- asigurarea nivelurilor decizionale corespunzătoare implementării sistemului de calitate; - identificarea resurselor necesare politicilor privind calitatea; - asigurarea formării şi pregătirii personalului; - monitorizarea sistemului de asigurare a calităŃii şi realizarea informărilor necesare către management; - dispunerea de măsuri eficiente pentru îmbunătăŃirea sistemului de asigurare a calităŃii.

administraŃie

Data:

Director General,

26.08.2008 Rădulescu Constantin

866

6.3. URMĂRIREA RECOMANDĂRILOR

Obiectivul acestei etape este asigurarea că recomandările din Raportul de audit intern sunt aplicate întocmai la termenele stabilite şi în mod eficace, iar conducerea a evaluat riscul de neaplicare a acestor recomandări.

Urmărirea recomandărilor de către auditorii interni este un proces prin care se constată caracterul adecvat, eficacitatea şi oportunitatea acŃiunilor întreprinse de către conducerea entităŃii auditate pe baza recomandărilor din Raportul de audit intern.

Structura de audit intern va comunica conducătorului entităŃii publice stadiul implementării recomandărilor şi va raporta progresele înregistrate în implementarea acestora.

În sinteză, procedura privind Urmărirea recomandărilor se prezintă

astfel:

Auditorii Întocmesc Fişa de urmărire a recomandărilor; Verifică implementarea recomandărilor la termenele

stabilite. Entitatea/structura auditată

Transmite auditorilor, la termenele stabilite, o Notă de informare cu privire la stadiul implementării recomandărilor din Raportul de audit intern;

Şeful compartimentului de audit intern

Transmite, la UCAAPI sau la organul ierarhic superior, stadiul progreselor înregistrate în implementarea recomandărilor;

Dacă nu sunt respectate termenele de implementare, informează conducătorul entităŃii publice.

Auditorii Îndosariază Nota de informare cu privire la stadiul implementării recomandărilor în Dosarul permanent, SecŃiunea B

Procedura de urmărire a recomandărilor se finalizează cu documentul

Fişa de urmărire a recomandărilor, conform modelului.

867

Procedura P17: Urmărirea recomandărilor

ENTITATEA PUBLICĂ

Serviciul de Audit Intern

FIŞA DE URMĂRIRE A RECOMANDĂRILOR

ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul de audit public intern Data:

30.04.2009

DirecŃia Resurse Umane Misiunea de audit public intern: Activitatea de conducere

Raport de audit nr.X/ ......2008

Rec No. Recomandarea Implementat

ParŃial implemen-

tat

Neimple- mentat

Data planificată/ Data implementării

1. Pregătirea profesională anticipată a personalului implicat în elaborarea strategiei, de către managementul responsabil cu aceasta.

Reanalizarea strategiei definite la nivelul structurii funcŃionale în conformitate cu procedura operaŃională aprobată.

Actualizarea acesteia astfel încât implementarea să contribuie la realizarea unui management modern in domeniul de activitate şi la atingerea obiectivelor strategice ale organizaŃiei.

ÎmbunătăŃirea procedurilor operaŃionale de lucru privind sistemul de fundamentare a necesarului de resurse pentru elaborarea strategiei.

X 31.05.2009

2. Evaluarea performanŃelor actuale ale sistemului de organizare şi conducere a activităŃilor desfăşurate în cadrul structurii funcŃionale, Ńinând cont de influenŃa factorilor de mediu, interni şi externi, în vederea redefinirii obiectivelor strategice.

Implicarea managementului pentru ca obiectivele strategice redefinite să întrunească caracteristicile de a fi realiste, mobilizatoare, stimulative şi să poată fi inŃelese de salariaŃi, stabilite de metodologie.

Totodată la redefinirea acestora se va urmări

X 31.05.2009/ 28.02.2009

868

ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul de audit public intern Data:

30.04.2009

DirecŃia Resurse Umane Misiunea de audit public intern: Activitatea de conducere

Raport de audit nr.X/ ......2008

să se asigure resursele necesare (materiale, financiare şi umane) implementării lor.

3. Dezvoltarea unui sistem de instruire şi

pregătire a salariaŃilor astfel încât metodologia specifică domeniului de activitate, normativă şi procedurală, să fie aplicată corespunzător, pentru dezvoltarea şi implementarea planurilor anuale.

În baza planurilor elaborate să se identifice toate atribuŃiile necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar acestea să fie repartizate corespunzător în cadrul compartimentelor.

Promovarea dezvoltării resurselor umane pentru a obŃine competenŃele necesare creşterii economice în condiŃiile in care au loc reduceri de personal.

Evaluarea cuprinzătoare a resurselor (financiare, instituŃionale, programe, personal) necesare implementării planurilor anuale de activitate şi monitorizarea eficientă pentru a se asigura încadrarea în limitele stabilite.

X 31.05.2009

4. Indiferent de nivelul ierarhic, la luarea unei decizii, recomandăm să se aibă în vedere umătoarele condiŃii:

− existenŃa cel putin a unui obiectiv care trebuie atins;

− definirea mai multor alternative de actiune la îndemâna managerului;

− stabilirea factoriilor limitativi economici (bani, timp, munca) şi includerea lor în planul decizional;

− decizia să fie fundamentată stiintific, să cuprindă toate elementele necesare înŃelegerii şi implementării;

− unitatea de decizie si actiune în implementarea deciziei, respectiv

X permanent

869

ENTITATEA PUBLICĂ Serviciul de audit public intern Data:

30.04.2009

DirecŃia Resurse Umane Misiunea de audit public intern: Activitatea de conducere

Raport de audit nr.X/ ......2008

corelarea raportului dintre efectul obŃinut şi efortul făcut;

− fundamentarea corectă a perioadei decizionale, respectiv încadrarea în perioada optimă de elaborare şi operationalizare;

− formulare clara, concisă şi necondradictorie a deciziei, astfel încât să permită o înŃelegere corectă;

− îmbunătăŃirea procedurilor operaŃionale de lucru privind sistemul decizional cu elementele prezentate mai sus.

870