• înţelege motivele pentru care un angajator ar trebui să cunoască şi să ia în considerare atitudinile angajaţilor la locul de muncă

• fi capabili să recunoaşteţi diferenţele individuale în predispoziţia de a fi satisfăcut cu munca

• învăţa modalităţi de a creşte satisfacţia şi devotamentul angajaţilor • cunoaşte instrumentele utilizate pentru măsurarea satisfacţiei la locul

de muncă • înţelege cauzele absenteismului la locul de muncă precum şi

modalităţi de reducere a acestuia • înţelege cauzele părăsirii locului de muncă şi veţi cunoaşte modalităţi

posibile de intervenţie

Modul 4 ATITUDINI ŞI EMOŢII ÎN ORGANIZAŢII

Scopul modulului: Modulul de faţă are ca scop introducerea noţinunilor de emoţii şi atitudini în contexul organizaţional Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul veţi: Introducere În viaţă experienţiem o gamă largă de emoţii, de la bucuria pe care o simţim când luăm un 10 la un examen, până la furia resimţită atunci când primim un subiect de examen pe care-l considerăm nedrept. Aceeaşi gamă de emoţii apare şi la locul de muncă. În cursul unei zile de muncă se poate întâmpla să fim furioşi datorită unui coleg, stresaţi de către şef, amuzaţi de către un alt coleg, intimidaţi de personalul de pază şi control, mândri de premiul primit de la manager ş.a.m.d. se poate să ajungem la serviciu într-o dispoziţie proastă datorită unui blocaj pe şosea, iar această dispoziţie să ne afecteze munca pentru câteva ore. Sau s-ar putea să plecăm de la servici atât de bine dispuşi încât să hotărâm să ne scoatem copiii şi soţia la cină în oraş.

Emoţiile la locul de muncă pot afecta atât comportamentul de muncă cât şi comportamentul nerelaţiont cu munca. De asemenea, emoţii nerelaţionate cu munca pot să ne afecteze atât comportamentul de muncă cât şi comportamentul nerelaţiont cu munca. Înţelegerea emoţiilor muncii nu este o sarcină simplă deoarece trebuie să luăm în considerare nu doar stimulii legaţi de muncă si cei nerelaţionaţi cu munca, ci şi un şir întreg de reacţii ce variază de la atitudini până la emoţii sau dispoziţii afective. În acest capitol ne vom centra pe aceste relaţii complexe dintre emoţiile relaţionate sau nerelaţionate cu munca şi atitudini precum şi efectul acestora asupra comportamentului.

Satisfacţia cu munca. Repere istorice. Pe la mijlocul anilor 1920, Elton Mayo, un psiholog australian, a introdus conceptul de emoţii în domeniul Psihologiei Industriale şi Organizaţionale Americane. El a argumentat că munca în fabrică poate avea ca şi consecinţe emoţii negative variate precum furia, frica, suspiciunea, performanţe scăzute, şi o rată crescută a intoleranţei la diferite afecţiuni (Mayo, 1923).

Aceasta fost o nouă sugestie, până atunci interesul pentru această problemă era neînsemnat printre manageri şi psihologi vizavi de în ce măsură muncitorii sunt satisfăcuţi, fericiţi, la locul de muncă. Se presupunea că muncitorii sunt interesaţi doar de venitul pe care îl obţin în acest cadru, iar atâta timp cât aceştia sunt plătiţi adecvat, ar trebui să fie fericiţi. Puţine şi ocazionale erau cercetările pe satisfaţia cu munca, iar acestea mai degrabă întrebau managerii vizavi de satisfacţia cu munca a propriilor subalterni, decât să îi întrebe pe aceştea din urmă (Houser, 1927).

Pe la începutul anilor 1930, două proiecte de cercetare foarte diferite au abordat conceptul de satisfacţie cu munca. Primul a fost o cercetare desfăşurată pe toţi adulţii muncitori din Pennsylvania. Robert Hoppock (1935) era interesat de răspunsul la două întrebări: Cât de fericiţi erau muncitorii, şi muncitorii implicaţi în anumite domenii de activitate erau mai fericiţi decât cei implicaţi în alte domenii? Acesta a descoperit că doar

12% din muncitori pot fi clasificaţi ca fiind nesatisfăcuţi cu munca. Acesta de asemenea a decoperit o mare varietate între indivizi în cadrul unor grupaje ocupaţionale. Totuşi angajaţii din anumite categorii ocupaţionale (ex: profesioniştii şi managerii) erau mai fericiţi decât cei din alte categorii ocupaţionale (de exemplu: muncitorii necalificaţi). Aceste constatări au sugerat că atât diferenţele individuale cât şi categoriile ocupaţionale pot influenţa satisfacţia cu munca.

Al doilea proiect de cercetare a început la uzina Hawthorne de la compania Western electric din Cicero, Illinois, pe la sfârşitul anilor 1920 (Roethlisberger & Dickson, 1939). Scopul acestui studiu era de a examina relaţia dintre diferite aspecte fizice ale muncii şi mediul ocupaţional, precum luminozitatea, lungimea programului de lucru, pauzele în timpul programului de muncă şi influenţa acestora asupra productivităţii. Rezultatele au sugerat că percepţiile muncitorilor au avut un efect mai însemnat decât condiţiile fizice de muncă. Surprinzător, aceştea au sugerat că în majoritatea condiţiilor experimentale introduse de cercetători, productivitatea s-a îmbunătăţit. Astfel, când condiţiile de luminozitate au fost reduse până la nivelul luminuzităţii oferite de o candelă, producţia a crescut. Atunci când lungimea zilei de muncă a crescut, productivitatea a crescut, eliminarea pauzelor a dus la aceleaşi efecte - creşterea productivităţii.

Acestea rezultate au fost atât de neaşteptate pentru cercetători încât aceştia în continuare au început să intervieveze muncitorii şi examinarea jurnalelor acestora în încercarea de a determina cauzele obţinerii acestui tip de rezultate. Cercetătorii au descoperit că datorită experimentului muncitorii primeau mult mai multă atenţie decât înainte din partea supervizorilor şi managerilor. Această creştere a atenţiei a fost văzută pozitiv de către muncitori şi poate explica într-o oarecare măsură atitudinile faţă de manageri şi îmbunătăţirea performanţei.

Atitudinile îmbunătăţite faţă de supervizori ale muncitorilor ca rezultat al oferiri de mai multă atenţie a primilor par a fi responsabile pentru creşterea productivităţii. Aceasta a dus de fapt la introducerea unui nou termen în literatura psihologiei sociale şi anume Efectul Hawthorne, însemnând o schimbare de comportament sau atitudini a unui subiect ca rezultat al creşterii atenţiei asupra acestuia.

Astfel, concluzia generală desprinsă de psihologii I-O a fost că morala şi productivitatea par a fi strâns legate. Aşa după cum se va vedea mai târziu, în cadrul acestui capitol concluzia era greşită. Totuşi, cercetătorii şi managerii au preluat repede aceste concluzii, iar pentru a o risipi era destul de dificil pe atunci.

Rezultatele studiilor Hawthorne au fost analizate şi reanalizate, interpretate şi reinterpretate. În 1932 conceptul de satisfacţie cu munca nu era încă introdus în indexul subiectelor cheie ale Psihologiei I-O. Patru decade mai tarziu, în 1976, mai mult de 3000 de articole au fost publicate pe acest subiect (Locke, 1976). În 2006 totalul artilolelor publicate pe acest subiect a depăşit 10 000 de articole publicate.

Între 1935 şi 1955 s-au efectuat activ cercetări pe acest subiect, deoarece se credea că satisfacţia cu munca este strâns legată de productivitate. Credinţa era că dacă un angajator poate ţine standardele morale ale angajatului său la un nivel suficient de înalt, compania va fi profitabilă şi nu vor exista greve. Majoritatea încercărilor de a măsura satisfacţia cu munca cereau muncitorilor să precizeze cele mai importante necesităţi ale acestora şi măsura în care aceste trebuinţe sunt satisfăcute. În plus Psihologia Socială începea să ia amploare în această perioadă. Psihologii sociali au devenit mai interesati în atitudini de toate tipurile, atitudinile faţă de muncă reprezentând o bună integrare a teoriilor psihologilor sociali vizavi de interesul psihologilor industriali.

Pe la sfârşitul anilor 1950, două revizuiri ale cercetărilor desfăşurate până în acel moment au ajunseseră la diferite concluzii. Brayfield şi Crockett (1955) au ajuns la concluzia că existau puţine dovezi vizavi de legătura performanţei cu satisfacţia. În contrast, Herzberg, Mausner, Peterson, and Capwell (1957) concluzionau că existau legături între satisfacţie şi cel puţin câteva din comportamentele de muncă, în special absenteism şi fluctuaţie. Aceasta a dus la apariţia unor teorii moderne vizavi de satisfacţia cu munca şi anume teoria bifactorială (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959).

Herzberg, susţine că satisfacţia cu munca este rezultatul caracteristicilor intriseci ale muncii (cât este de interesantă munca, provocarea), în timp ce insatisfacţia cu munca este rezultatul caracteristicilor extrinseci ale muncii (remunerare, condiţii de muncă). Herzberg argumentează că factorii extrinseci satisfac nevoile de bază, iar factorii intrinseci satisfac trebuiţe mai înalte. Teoria însă a fost parţial respinsă.

O evoluţie Se presupunea că motivaţia este legată de stări hedoniste (stări de bine, sau durere duc la acţiuni ce au ca scop creşterea plăcerii sau reducerea durerii) şi atâta timp cât satisfacţia şi insatisfacţia sunt la fel vizavi de exprimarea plăcerii sau durerii, se pare că urmărind exprimarea satisfacţiei aceasta va influenţa stările motivaţionale. Metafora „Omul ca maşină” vizavi de teoria motivaţiei se potriveşte cu perioada timpurie a cercetărilor pe satisfacţia cu munca. Asumpţia de bază era că anumite trebuinţe ale persoanei duc la anumite acţiuni. Aceleaşi trebuinţe se credea că formează baza a ceea ce înseamnă satisfacţia. Astfel, dacă trebuinţele importante ale individului erau îndeplinite, acesta ar fi fost satisfăcut şi productiv. În afară de Herzberg, aceste cercetări timpurii nu specificau care sunt aceste trebuinţe (Schaffer, 1953). Trebuinţele descrise de acesta se aseamănă cu cele descrise de Maslow, mai specific acesta imparte trebuinţele în două categorii: trebuinţe superioare (de ex: stimă şi auto-actualizare) şi inferioare (securitate şi trebuinţe sociale).

De asemenea, odată cu revoluţia teoriilor cognitive de la sfârşitul anilor 60 această schimbare s-a făcut simţită şi în teoria satisfacţiei cu munca. Două teorii sunt ilustrative pentru această schimbare. Porter şi Lawler (1968) susţin că satisfacţia generală cu munca este rezultatul unor variate calcule pe care indiviul le realizează vizavi de cât cred ei că merită pentru munca depusă. Mai târziu Lawler (1973) a dezvoltat această teorie. Similar, Locke (1976) a introdus ceea ce a numit el teoria valorilor satisfacţiei cu munca. El a argumentat că importanţa relativă a unui anumit aspect al munci penru un muncitor influenţează nivelul la care va răspunde acel angajat. De exemplu, dacă persoana respectivă valorizează mult nivelul de remunerare, atunci remuneraţia va avea un efect substanţial asupra satisfacţiei cu munca în general a acelui muncitor. La fel, dacă persoana valorizează cel mai mult oportunitatea de a promova, atunci oportunitatea reală de a promova percepută de către acesta va avea o influenţă colosală asupra satisfacţiei cu munca în general.

Deşi teoriile lui Lawler şi Locke au generat o mulţime de cercetări, acestea nu au furnizat explicaţii comprehensive al fenomenului de satisfacţie cu munca (Landy, 1989).

4.1.Antecedente şi consecinţe ale satisfacţiei cu munca

Cercetările asupra satisfacţiei cu munca realizate între anii 1935 şi 1990 au fost caracterizate ca fiind ateoretice, aceasta datorită faptului că cercetătorii au utilizat analizele statistice ca surogat pentru o bază teoretică consistentă (Brief, & Weiss, 2002; Judge et al, 2001).

Aceştia erau interesaţi de corelaţiile dintre satisfacţia cu munca şi aspecte observabile ale muncii, cel mai bun exemplu fiind remuneraţia. Studiile examinau relaţia dintre nivele dezirabile de remunerare şi satisfacţia cu munca raportată de către angajaţi (Graham & Welbourne, 1999 etc.).

Locke (1976; Locke & Henne, 1986) a prezentat un revizuire exhaustivă a multor precursori a satisfacţiei cu munca care au fost examinaţi, vezi tabelul 4.1.

Tabelul 4.1 Sursă Efect Evenimente sau condiţii Munca însăşi: provocarea Munca însăşi: cerinţele fizice Munca însăşi: interesul personal Structura remunerărilor Condiţiile de muncă: fizice Condiţiile de muncă: realizarea obiectivelor

O muncă provocatoare din punct de vedere mental pe care individul o poate realiza duce la satisfacţie. Munca istovitoare este nesatisfăcătoare Munca interesantă este satisfăcătoare O remunerare justă şi informativă penru performanţă duce la satisfacţie Satisfacţia depinde de potrivirea dintre condiţiile de muncă şi nevoile fizice Condiţiile de muncă care facilitează atingerea obiectivelor duce la satisfacţie

Agenţi Persoana însăşi Supervizori, colegi, subalterni

Un nivel înalt de autoapreciere duce la satisfacţia cu munca Individul va fi satisfăcut cu colegii care îl vor ajuta să

Compania şi managementul Beneficiile colaterale

obţină recompense. Individul va fi satisfăcut cu colegi care văd lucrurile aşa cum le văd ei. Indivizul va fi satisfăcut cu companiile care au politici şi proceduri ce facilitează realizarea obiectivelor personale. Individul va fi nesatisfăcut cu conflictele de rol sau cu ambiguităţile de rol, impuse de companie, management, sau ambele Benefici ce nu au un puternic efect asupra satisfacţiei cu munca

Această taxonomie este interesantă pentru că oferă un rezumat a câtorva factori ce sunt răspunzători

de satisfacţia sau insatisfacţia cu munca. Sigur aici nu sunt prezenţi toţi factorii, în secolul 21 putem adăuga mai mulţi factori, incluzând

următorii: - Preocupări vizavi de securitatea uncii (Mauno, et all, 2001, Probst, 2003). - Măsura în care o organizaţie apare presată de timp (time urgent) (Francis-Smythe, &

Robertson, 2003). - Satisfacţia cu rata schimbării postului de muncă în organizaţie (van Dam, 2005). - Atitudinile faţă de locurile de muncă multiculturale. - Satisfacţia cu modele de producţie ca Six-Sigma.

Acestea din urmă, nu erau văzute ca şi probleme în decursul secolului 20, pînă prin anii 1990, acum abordarea acestui tip de probleme a devenit o necesitate.

În plus mai nou se pune accent şi pe problema vârstei, datorită dilatării perioadei în care o persoană este aptă de muncă (Farr, &, 2002), gender (Konrad, et all, 2000, Witt, & Nye, 1992) şi chiar problema codului genetic moştenit (Arvey, et all, 1989, Lykken, et all, 1992).

De asemenea, este general acceptat că satisfacţia cu munca se asociază cu diferite comportamente realizate în timpul muncii (Ficher, 2003) şi deasemenea cu diferite consecinţe care merg mai departe de mediul muncii.

- Barling, Kelloway şi Iverson (2003) au afirmat că în cazul posturilor de muncă satisfăcătoare există mai puţine injurii ocupaţionale.

- Într-o meta-analiză a 7.933 de unităţi business în 36 de companii, Harter şi colaboratorii (2002) au demonstrat relaţii pozitive dintre satisfacţia cu munca şi satisfacţia clienţilor, productivitate, profit, securitate, şi fluctuaţie mai mică de personal.

- Diferite studii (LePine, et all, 2002, Schmit, & Alscheid, 1995) etc. au raportat că creşterea satisfacţiei cu munca a fost asociată cu creşterea comportamentelor cetăţeneşti organizaţionale.

- Judge şi colaboratorii (2001) au găsit o corelaţie pozitivă dintre satisfacţia cu munca şi performanţa în sarcini (+.30).

- Kozlowsky şi colaboratorii (1997) au demonstrat că angajaţii satisfăcuţi aveau o rată a întârzierilor mai mică decât ceilalţi.

- Conte şi colab. (2005) au demonstrat că angajaţii mai satisfăcuţi au furnizat evaluări mai înalte a frecvenţei şi importanţei diferitelor sarcini.

- Diferite cercetări au descoperit asocieri pozitive dintre satisfacţia cu munca şi satisfacţia cu viaţa în general, sentimente de bunăstare, etc. (Warr, 1990, 1999). Acestea fiind spuse nu este întâmplător că angajatorii sunt interesaţi de nivelul de satisfacţie cu munca a

propriilor angajaţi. Au fost estimate chiar şi costuri ale insatisfacţiei cu munca, salariul unui angajat nesatisfăcut este de 1.5 ori datorită costurilor apărute în cazul părăsirii organizaţiei (Koeppel, 2004).

Scheneider şi colaboratorii (2003) au realizat o analiză a faptului dacă satisfacţia cu munca a angajaţilor cauzează profitabilitate sau succesul companiei însăşi poate duce la creşterea satisfacţiei cu munca, aceasta ducând implicit la creşterea satisfacţiei cu securitatea pe care o oferă probabilitatea mai mică de a pierde postul respectiv.

Rezultatele lor sunt sumarizate în figura 4.1.

Figura 4.1. Relaţia dintre performanţa înaltă practicile de muncă şi satisfacţia cu munca

Aceasta explică cum şi de ce satisfacţia cu munca rezultă datorită profitablităţii companiei şi nu invers.

Astfel se pare că dacă o companie ar dori să menţină or să crească moralul angajaţilor, banii pot fi investiţi în practicarea unor performanţe superioare, astfel ca recompensarea pentru performanţe, recompensarea pentru formarea unor deprinderi, instruire, şi managementul performanţei (Huselid, 1995; Morison şi colab., 2005), decât pur şi simplu să mărească nivelul remunerării sau îmbunătăţind condiţiile de muncă.

Măsurarea satisfacţiei cu munca Există două probleme vizavi de măsurarea satisfacţiei cu munca. Prima se referă la distincţia dintre

satisfacţia cu diferite aspecte ale muncii versus satisfacţia cu munca (SM) în general. A doua preucupare este utilizarea chestionarelor actuale pentru a măsura satisfacţia.

Satisfacţia cu munca în general şi faţete ale statisfacţiei Variaţi cercetători şi practicieni au abordat diferite poziţii vizavi de valoarea satisfacţiei generale şi

cum poate ea fi calculată, măsurată (Rice, et al., 1991). După cum s-a specificat mai devreme SM este rezultatul combinării satisfacţiei cu diferite aspecte ale muncii. Astfel, ei pot susţine utilizarea formulelor matematice pentru a măsura şi combina satisfacţia cu aspecte specifice. Alţii au punctat faptul că intercorelaţiile înalte frecvente dintre măsurările satisfacţiei şi variate faţete ale muncii, astfel, pare a fi inutil calculul scorurilor pe faţete individuale (Judge, & Hulin, 1993). În schimb, sunt cazuri în care scorul general va fi bun (exemplu, comparând o fabrică sau o diviziune a acesteia cu o alta) şi în alte cazuri în care informaţii asupra faţetelor pot fi de un real ajutor, (de exemplu, în încercarea de a identifica care aspecte ale mediului muncii pot juca un rol în recrutarea de noi angajaţi). Wanous şi colab., (1997) au demonstrat că chiar şi măsurările cu un singur item ale SM pot fi de un real folos în multe situaţii.

Judge şi colaboratorii (2001) au descris o scală cu doar 5 itemi care pare a fi utilă în măsurarea SM generală.

Exemplu de itemi: ”Mă simt cu adevărat satisfăcut cu munca mea actuală”, sau „În fiecare zi de muncă simt că programul

de muncă nu se va mai termina”, etc. În cazul acestei scale participanţii răspundeau prin „sunt de acord” sau „nu sunt de acord” în funcţie de

care dintre afirmaţii corespund stării lor. Chestionarele de satisfacţie JDI este unul dintre cele mai frecvent utilizate chestionare pentru a măsura SM. Este unul din cel mai

cercetat şi documentat instrument ce măsoară SM (Kinicki şi colab., 2002). Acesta măsoară SM pe 5 arii distincte ale muncii: munca în sine, supervizarea, colegii, remunerare, şi promovare. Acesta de asemenea, include o măsură a SM generale numit Munca în general (Jon in General) (Blazer, et al., 1990). O revizuire a instrumentului şi metaanaliza acestuia i-au confirmat validitatea şi fidelitatea. Dezavantajele acestui chestionar

Practicarea performaţelor ridicate în

Creşterea

Creşterea

Îmbunătăţirea

Satisfacţia cu munca în

Comportament cetăţenesc

Eficienţă

Performanţa financiară şi de marketing a organizaţiei

Atractivitatea

Satisfacţia cu securitatea

Satisfacţia cu remunerarea

sunt că intrumentul este destul de lung, conţinând în jur de 72 itemi, şi nu abordează probleme ca: creativitatea, varietatea, independenţa sau alte aspecte ale muncii însăşi.

De asemenea, acesta are trei varinate de răspuns: „da”, „nu”, sau „?”, astfel metoda de scorare este mai degrabă negativă decât pozitivă. Schema de scorare presupune că dacă răpunsul nu este pozitiv, atunci este mai degrabă negativ decât neutru, dacă se răspunde cu „?”. Astfel Hanisch (1992) a demonstrat că indivizii care erau calificaţi ca fiind nesatisfăcuţi cu munca răspundeau mai degrabă cu „?” decât cei ce erau calificaţi ca şi satisfăcuţi cu acele aspecte ale muncii. S-a sugerat eliminarea acestui tip de răspuns („?”) pentru a nu produce ideea de ambiguitate (Hernanadez, et al., 2004), optându-se pentru metoda dihotomică („da” sau „nu”).

De asemenea, Wanous (1997), a încercat să reducă JDI la un singur item, rezultatele au fost la fel sau chiar mai bune în acest din urmă format, acesta având şi avantajul consumului mult redus de timp şi de bani. Doar că, în acest caz, nu se poate afla care aspecte ale muncii pot duce la insatisfacţia cu munca a individului, limitând măsura în care se poate interveni pentru a o înbunătăţi.

A alternativă a instrumentului JDI este MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire). Astfel în timp ce JDI utilizează 72 itemi pentru a evalua 5 arii ale satisfacţiei, MSQ evaluează şi alte aspecte cu doar cinci itemi pentru fiecare aspect (Kinicki, et al., 2002). Acesta mai permite calcularea scorurilor satisfacţiei intrinseci şi cele extrinseci. Satisfacţia intrinsecă se referă la munca pe care individul o realizează. Satisfacţia extrinsecă se referă la aspecte care sunt extrinseci muncii şi anume, beneficii, rata remunerării etc.

Un alt instrument ce măsoară SM este JSS (Job Satisfaction Survey) acest chestionar a fost dezvoltat de către Spector (1985), conţine în jur de 36 itemi, evaluează SM pe o scală likert cu 6 trepte şi include 9 scale plus scala JSS total.

Totuşi în ultimul timp a apărut tendinţa cercetătorilor de a măsura SM în mod mai puţin tradiţional adică în alte formate decât cele „creion-hârtie”, şi anume prin intermediul calculatorului sau/şi utilizând internetul. Cel puţin în cazul JDI rezultatele obţinute au fost încurajatoare pentru administrarea computerizată a chestionarului. Creşterea eficienţiei calculatorului şi administrarea prin intermediului internetului face ca acest mod de administrare să fie foarte practic.

Dispoziţii, emoţii, atitudini, şi comportament

De-a lungul anilor, două fenomene i-au împins pe cercetători să studieze SM. Prima este că în principiu

puţine persoane au raportat insatisfacţie cu munca. Hoppock (1935) a estimat că numărul angajaţilor nesatisfăcuţi este în jur de 12 %. Acest procent se pare că nu s-a schimbat prea mult de-a lungul a aproximativ 70 de ani. În plus, procentajul pare a fi asemănător în majoritatea ţărilor (Bussing, 1992). Al doilea fenomen este faptul că s-au găsit corelaţii relativ scăzute între SM generală şi aproape orice comportament realizat la muncă, incluzând performanţa şi fluctuaţia. Corelaţiile scăzute între performanţe şi SM sunt surprinzătoare, iar managerii continuă să creadă că această relaţie este mult mai puternică decât o arată datele din studii. Aceasta pune în evidenţă una dintre diferenţele dintre ştiinţă şi bunul simţ: ştiinţa se sprijină nu doar pe asumpţii ci mai degrabă pe date concrete. Aceste divergenţe au dus la un efort crescut pentru dezvoltarea atât a teoriilor pe SM cât şi a modului de gândire asupra acestei probleme.

Aceste eforturi teoretice au abordat două direcţii diferite. Acestea vor fi discutate în continuare. Conceptul de „resemnare” a SM În 1974 Bruggemann şi colegii acestuia au abordat ambele probleme descrise mai sus. Ei au sugerat că

există multe forme de satisfacţie şi insatisfacţie cu munca. Doar anumite forme corelează cu un anumit comportament în mediul muncii. Ca rezultat, măsurând doar satisfacţia în general indiferent dacă utilizăm chestioare ce evaluează SM în general sau cele ce măsoară faţete ale acesteia, fără a lua în considerare tipul de SM, se vor obţine doar corelaţii pozitive scăzute. Din nefericire, autorul a abandonat teoria relativ repede, dar aceasta a fost relaută de către Andre Bussing.

Bussing şi colab. (2002) au propus 4 forme diferite de SM şi două forme de instatisfacţie cu munca (vezi tabelul 4.2).

Aceste 6 forme sunt rezultatul interacţiunii a trei variabile: 1) discrepanţa dintre ceea ce persoana respectivă îşi doreşte şi ceea ce primeşte în realitate, 2) schimbarea obiectivelor şi aspiraţiilor ca rezultat al experienţei de muncă; 3) măsura în care persoana se adaptează sau se angajează în comportamente ce îi rezolvă problema

Tabel 4.2: Forme diferite de satisfacţie cu munca, Bussing, (2002)

Progresul SM – individul se simte satisfăcut cu munca. Crescând nivelul de aspiraţii, persoana încearcă să realizeze un nivel mai înalt al satisfacţiei. De asemenea, insatisfacţia cu nivelul de creativitatea muncii poate să fie integrată aici. Stabilitatea SM – persoana se simte satisfăcută cu munca, dar este motivată de a menţine nivelul de

satisfacţie şi starea dezirabilă de satisfacţie. Creşterea nivelul de aspiraţii este centrată pe o altă arie a vieţii, datorită recompenselor puţine primite din partea muncii. Menţinerea SM – persoana nu este foarte satisfăcută cu munca, reducând nivelul de aspiraţii pentru a se adapta la aspectele negative ale muncii, dar este încă capabilă de a realiza nivelul de SM dezirabile din nou. Insatisfacţia cu munca constructivă – persoana este nesatisfăcută cu munca. În timp ce îşi menţine nivelul de aspiraţii, de asemenea încearcă să îndrepte cumva situaţia centrându-se pe rezolvarea problemei ce crede că ar fi cauza. Insatisfacţia cu munca fixată – persoana este nesatisfăcută cu munca. Menţine nivelul de aspiraţie, doar că nu încearcă să îndrepte lucrurile depunând eforturi de a revolva problemele din cadrul ei. La acest nivel pot fi prezente deja disfuncţii patologice datorate insatisfacţiei. Pseudo – SM - persoana este nesatisfăcută cu munca. Are de a face cu probleme ce nu pot fi rezolvate sau cu condiţii frustrante la muncă, menţinând nivelul de aspiraţie de obicei datorită normelor sociale, sau datorită motivaţiei de realizare.

Partea de sus reprezintă ceea ce persoana îşi doreşte şi ceea ce primeşte. Secţiunea de mijloc reprezintă

schimbările variate a aspiraţiilor. În partea dreaptă, unde se abordează insatisfacţia, rolul adaptării sau rezolvării problemelor devine aparent. În partea de jos se pot vedea rezultatele în temreni de satisfacţie.

Figura 4.2. Forme diferite de satisfacţie sau insatisfacţie cu munca (adaptat după Bruggeman, Groskurth, & Ulich, 1975; şi după Bussing, 1992).

Această teorie prezintă o considerabilă valoare practică. Bussing a arătat că resemnarea cu SM existentă şi insatisfacţia cu munca constructivă apar cel mai pregnant în organizaţii. Cei care au o insatisfacţie constructivă sunt oameni energici care pot deveni oameni cheie pentru susţierea unor schimbări organizaţionale. Pe de altă parte cei resemnaţi cu SM existentă manifestă un efort redus precum şi o dorinţă mai scăzută de schimbare sau adaptare, ambele putând crea probleme pentru organizaţie în situaţii de schimbare. Bussing susţine că cea mai

Perceperea absenţei controlului asupra

Congruenţă

Perceperea absenţei controlului asupra

Discrepanţă

Perceprea controlului asupra

Procesarea satisfacţiei sau insatisfacţiei

SM stabilă SM progresivă

Creşterea nivelului de aspiraţii

SM stabilă

Perceprea controlului asupra

Menţinerea nivelului de aspiraţii

Perceperea absenţei controlului

Perceprea controlului asupra

Insatisfacţia cu Munca difuză

Descreşterea nivelului de SM

Menţinerea nivelului de

Resemnarea cu SM existentă

Abandonarea încercărilor de a rezolva

Distorsiuni ale perceperii situaţiei

Încercări de a rezolva problema prin

Pseudo Satisfacţia cu

Cronicizarea Insatisfacţiei cu

Insatisfacţia cu muncă

potrivită metodă de a face faţă resemnării cu SM este aceea de a o preveni, iar acest lucru se poate face cel mai bine printr-o intervenţie înaintea momentului în care insatisfacţia constructivă se transformă în resemnare. El susţine că, având în vedere faptul că resemnarea cu SM se construieşte în perioade lungi de timp, odată dezvoltată ea devine foarte rezistentă la schimbare. Pentru cei cu insatisfacţie constructivă însă, creşterea posibilităţilor de rezolvare a problemei precum şi creşterea nivelului de recompense extrinseci (program flexibil, creşterea salariului, oportunităţi crescute de promovare etc.) pot fi foarte eficiente.

Bussing a propus ca, în locul conceptualizării satisfacţiei şi insatisfacţiei profesionale ca două capete ale unui continuum, ar fi mult mai eficient să ne gândim la variatele forme ale fiecăreia dintre acestea pentru că fiecare dintre aceste forme vor necesita o abordare diferită. Deoarece există variate forme de satisfacţie, nu este surprinzător că în majoritatea organizaţiilor în jur de 80% din personal va fi satisfăcut. Acest lucru nu înseamnă neapărat ca în aceste cazuri nu există nici o problemă de SM. Dacă ne gândim la insatisfacţia constructivă putem cu uşurinţă realiza că în anumite cazuri, un procent adecvat de „nemulţumire” poate fi adecvat.

Continuatorii cercetărilor lui Bussing au rafinat modelul şi au reuţit să confirme existenţa a 4 tipuri de satisfacţie: satisfacţie, satisfacţie resemnată, insatisfacţie resemnată şi insatisfacţie constructivă (Semmer, 2002). Rezultatele obţinute de aceştia arată că satisfacţia este asociată cu un număr redus de plângeri legate de sănătate, pe când ambele forme de insatisfacţie se asociază cu un număr mai ridicat de plângeri de acest fel. Acestea din urmă sunt asociate şi cu un nivel mai ridicat al intenţiilor de părăsire a locului de muncă. Principala contribuţie adusă de lucrările lui Bruggerman, Bussing şi Semmer este diferenţierea între adevărata satisfacţie cu munca şi satisfacţia resemnată, o diferenţiere care merită să fie cercetată în continuare.

Satisfacţie versus dispoziţie afectivă versus emoţie

Pornind de la modelul lui Bruggerman, Bussing sugerează că există forme variate de satisfacţie. Cu

toate acestea, există linii de cercetare care au ales să adreseze problema satisfacţiei cu munca cu totul şi cu totul diferit. Weiss susţine faptul că principala problemă legată de SM este aceea că aceasta este conceptualizată ca o trăire sau emoţie, dar în schimb este măsurată ca o cogniţie. Generic, toate instrumentele care măsoară SM tratează acest concept ca pe o evaluare cognitivă (atitudine) a discrepanţei între ceea ce vreau ca angajat şi ceea ce primesc de la locul de muncă.

Weiss şi colab. consideră că toate cercetările asupra SM din 1930 până în prezent sunt compormise tocmai datorită faptului că nu au recunoscut explicit distincţia între dispoziţii afective, emoţii şi atitudini la locul de muncă (Brief & Weiss, 2002; Weiss & Cropanzano, 1996). Deşi atitudinile sunt conceptualizate a avea componente diferite: cogniţii, afect şi intenţii comportamentale, cei mai mulţi cercetători ai SM s-au centrat cu predilecţie doar asupra aspectelor cognitive ale atitudinilor. Aşadar, atunci când Weiss şi colaboratorii susţin că ar trebui să studiem emoţii nu cogniţii, ceea ce sugerează este că cercetarea ar trebui reorientată mai degrabă către emoţii şi dispoziţii afective la locul de muncă, nu exclusiv centrată pe cogniţii. Din ce în ce mai multe date susţin părerile conform cărora emoţiile şi dispoziţiile afective sunt asociate cu comportamentel relevante la locul de muncă, inclusiv comportamentul cetăţenesc organizaţional (George & Brief, 1992), evaluarea performanţei (Robbins & DeNisi, 1998), rezolvarea creativă de probleme (Isen, 1999) şi comportamente de retragere cum ar fi absenteismul sau părăsirea locului de muncă (Cropanzano, James & Konovosky, 1993)

Brief & Weiss (2002) definesc dispoziţiile afective ca „trăiri emoţionale generalizate, nerelaţionate cu un stimul anume şi nu atât de intense încât să interfereze cu procesele gândirii în derulare”. Spre deosebire de dispoziţii afective, emoţiile sunt în mod normal asociate cu evenimente sau întâmplări specifice şi sunt suficient de intense încât să întrerupă procesele gândirii. Dispoziţiile sunt descrise generic ca fiind poyitive sau negative, pe când emoţiile sunt descrise mai specific (mânie, frică, bucurie etc.). De exemplu, putem ajunge la serviciu simţindu-ne „descurajaţi” dar să ne ducem munca la bun sfârşit (dispoziţie negativă). Cel mai adesea vom spune colegilor „nu e ziua mea”, „nu sunt în formă azi”. Pe de altă parte putem avea un conflict cu un coleg la servici, conflict care să rezulte într-o ceartă deschisă. Pentru câteva ore munca noastră este afectată, nu ne putem concentra, reluăm în gând toate argumentele conflictului ş.a.m.d. Aceasta reprezintă trăirea unei emoţii, chiar puternice. În psihologie s-au făcut cercetări extinse asupra indentificării emoţiilor specifice. Weiss (2002) a prezentat o schemă utilă utilă pentru distincţia dintre emoţii şi ale constructe interrelaţionate. În această schemă emoţiile specifice reprezintă stări afective, dar sunt diferite de dispoziţii sau stres. Este unanim acceptat faptul că emoţiile specifice pot fi poziţionate în jurul unui cerc. Termenul tehnic pentru această reprezentare este circumplexul afectiv (Weiss, 2002). Aşa cum poate fi văzut în figura de mai jos, emoţiile opuse sunt reprezentate pe acceeaşi axă. În plus, sunt introduse încă două dimensiuni de bază care pot diferenţia emoţiile: frad de activare şi caracterul plăcut. Denumirile pe care le puteţi vedea în circumplex sunt generale şi descriu atât emoţii specifice la locul de muncă cât şi alte emoţii. Pekrun şi Frese (1992) au propus o structură pentru studiul emoţiilor specifice muncii. Ei susţin că reacţiile emoţionale pot rezulta din considerarea sarcinilor pe care le avem de îndeplinit chiar în acel moment – emoţii de proces (ex. Chiar în acest moment puteţi să simţiţi plictiseală provocată de citirea acestui material), din considerarea sarcinilor pe care anticipăm că le vom avea de

făcut, numite emoţii prospective (ex. Simţiţi bucurie anticipând filmul pe care îl veţi vedea diseară) sau din considerarea sarcinilor trecute, numite emoţii retrospective (ex. Simţiţi frică legată de felul cum aţi rezolvat sarcina de examen). Mai mult, ei susţin că emoţiile care provin din interacţiunile sociale sunt diferite de cele care provin din activităţile legate de sarcină.

Figura 4.3. Circumplexul afectivităţii. Adaptat după Weiss, 2002. Dispoziţii şi afectivitate

Brief şi Weiss (2002) au susţinut puternic cercetăriule realizate asupra rolului dispoziţiei afective asupra satisfacţiei cu munca. De cele mai multe ori dispoziţiile sunt considerate trăsături de personalitate. Dintre aceste trăsături, 2 au primit o atenţie specială din partea cercetătorilor: neuroticismul şi extraversia. De multe ori neuroticismul mai este denumit şi afectivitate negativă iar extraversiunea afectivitate negativă. Indivizii cu scoruri mari la neuroticism tind să experienţieze stări emoţionale negative (anxietate, depresie, ostilitate, vină), pe când cei cu extraversiune ridicată tind să se descrie ca persoane vesele, entuziaste, pline de încredere în sine, active, energice (Brief & Weiss, 2002). Satisfacţia cu munca şi afectivitatea se influenţează reciproc, în măsura în care angajaţii extraverşi tind să fie mai satisfăcuţi cu munca lor, iar în schimb, această satisfacţie le menţine un nivel ridicat al satisfacţiei cu propria viaţă, crescând astfel dispoziţia afectivă pozitivă (Isen & Baron, 1991). Este posibil de asemenea ca oamenii cu afectivitate negativă să acorde mai multă atenţie aspectelor negative ale muncii, pe când cei cu afectivitate pozitivă să acorde mai multă atenţie aspectelor pozitive ale muncii. Cu toate acestea, explicitarea emoţiilor pe baza dispoziţiilor de personalitate este doar una dintre posibilităţi. O varietate mare de evenimente externe pot influenţa afectele sau emoţiile. Mai mult, evenimente ce se petrec departe de locul de muncă pot sp influenţeze emoţiile resimţite la muncă sau invers. Există însă un consens general cu pivire la faptul că personalitatea poate influenţa dispoziţia afectivă, dar nu neapărat şi emoţiile discrete. Deşi dezbaterea cu privire la importanţa personalităţii versus importanţa situaţiei nu se va termina curând, probabil că cele mai multe beneficii pot fi aduse de un model integrativ care să recunoască rolul şi importanţa fiecăreia (Gerhart, 2005, Heller, Judge & Watson, 2002, Heller, Watson & Ilies, 2004, Spector, 2005). Cursul în timp al experienţei emoţionale

Spre deosebire de personalitate sau abilităţile cognitive care sunt relativ stabile în timp, experienţa emoţională poate fi destul de instabilă. Oricăruia dintre noi i se poate întâmpla ca la 9, când ajungem la muncă să fie furioşi, să fim neimplicaţi în muncă până la 12, să devenim destul de mulţumiţi până la 14 şi deranjaţi când plecăm de la servici. Nu numai că o emoţie poate să o înlocuiască pe alta, însp chiar şi intensitatea emoţiei poate

Afectivitate negativă activată NA

Afectivitate pozitivă activată

PA

Activat Uimit

Stimulat Distras Temător

Agitat

Nefericit

Trist

Plictisit Obosit

Tăcut Liniştit Nemişc

t

Relaxat Mulţumit

Calm

Fericit Vesel

Încântat

Entuziast Excitat

neplăcu plăcut

activat

inactiva

Teme de reflecţie: 1. Credeţi că anumiţi oameni sunt “predestinaţi” să fie veşnic nesatisfăcuţi cu

munca lor? Argumentaţi 2. Care credeţi că este cea mai bună modalitate de a măsura satisfacţia la locul de

muncă? De ce?

să varieze independent de emoţiile concurente. Această variabilitate a emoţiilor a devenit recent o problemă importantă pentru înţelegerea efectului dispoziţiilor afective şi al emoţiilor asupra comportamentului la locul de muncă sau în afara acestuia. În trecut, relaţia dintre satisfacţie şi comportamentul de muncă era studiată corelând nivelul de satisfacţie cu comportamentul (performanţa), la un anumit moment în timp, pe un eşantion mare de angajaţi. Există 2 probleme majore ale acestei abordări, prima constând în faptul că variabila satisfacţie este calculată prin referire sau comparaţie cu scorul altei persoane (Design intersubiecţi). Ar fi mai util ca nivelul de satisfacţie al unei persoane să fie raportat la nivelul de satisfacţie al aceleiaşi persoane la un alt timp, t2 (design intrasubiect). Cea de-a doua problemă este legată de faptul că atribuind valori emoţiilor şi comportamentelor măsurate la un singur moment în timp, pornim de la asumpţia că aceste variabile sunt stabile în timp şi că individul prezintă acelaşi nivel al emoţiei în fiecare moment al zilei, pe parcursul tuturor zilelor din perioada de timp considerată. Mai mult, considerăm că şi comportamentul individului a fost stabil în timp. Dacă ne uităm însă la propriul nostru comportament pe parcursul ultimelor săptămâni şi ne putem da seama că niciuna dintre aceste asumpţii nu se susţine. Părerea conform căreia emoţiile se schimbă rapid ca răspuns la evenimentele din mediu nu este una nouă, fiind studiată încă de acum 70 ani de către Hersey (1932, 1955). Acesta a studiat schimbările zilnice ale emoţiilor , fiziologiei nşi comportamentelor la muncitorii industriali atât în timpul programului de lucru cât şi în afara acestuia. Mai nou această linie de cercetare a cunoscut o revigorare destul de serioasă în literatura de specialitate. Câteva dintre rezultatele recent publicate în literatura de specialitate pe această direcţie sunt redate sintetic mai jos. Acestea susţin că:

Efectul evenimentelor negative asupra dispoziţiilor este de 5 ori mai puternic decât efectul evenimentelor pozitive, deşi acestea din urmă sunt raportate mai frecvent decât cele negative (Miner, Glomb & Hulin, 2005)

Experienţele pozitive la muncă reduc oboseala de la sfârşitul zilei (Zohar et al, 2003) şi cresc starea de bine percepută (Harris, Daniels & Briner, 2003).

Comportamentul contraproductiv la locul de muncă este mai probabil să apară ca urmare a unor sentimente momentare de injustiţie decât ca urmare a caracteristicilor stabile de personalitate, însă pot fi intărite dacă individul este ostil ca trăsătură de personalitate (Judge, Scott & Ilies, 2006).

Promosiunile implicite şi explicite ale unui angajator către un angajat sunt încălcate sau depăşite practic în fiecare zi. Efectul încălcării asupra dispoziţiei afective este însă mult mai mare decât efectul depăşirii (Conway % Briner, 2002).

Toate aceste consideraţii reprezintă o bună dezvoltare a cercetării pe tema relaţiei dintre emoţii şi

comportamentul la locul de muncă, ceea ce susţione importanţa metodologiei bazată pe considerarea situaţiilor externe în acest domeniu.

4.2. Conceptul de angajament Acest concept de angajament faţă de locul de muncă este adeseori asociat atât cu emoţiile cât şi cu

atitudinile. Angajamentul faţă de o relaţie sau faţă de o organizaţie, un scop sau o ocupaţie implică ataşament emoţional dar şi evaluări ale circumstanţelor prezente sau viitoare. Conform lui Porter şi colab., (1974), angajamentul organizaţional implică trei componente: acceptarea şi credinţa în valorile organizaţionale, dorinţa de a depune efort pentru organizaţie pentru a ajuta la atingerea scopurilor acesteia şi o dorinţă puternică de a rămâne în organizaţie.

Meyer şi Allen (1991) susţin la rândul lor alte trei elemente care stau la baza angajamentului organizaţional: ataşamentul emoţional faţă de organizaţie (angajament afectiv), costul perceput al părăsirii organizaţiei (angajament de continuare) şi obligaţia percepută de a rămâne în organiuzaţie (angajament normativ). Astfel, unii oameni rămân în organizaţie deoarece doresc (afectiv), alţii pentru că trebuie (continuare) sau alţii pentru că se simt datori să rămână (normativ). Acestre trei fundamente diferite ale angajamentului vor duce la relaţii diferite cu anumite comportamente de muncă. Astfel, se aşteaptă ca angajamentul afectiv şi cel normativ să fie relaţionate cu performanţa în muncă, dar nu şi cel de continuare. Alte cercetări susţin că

angajamentul normativ este un predictor mai bun pentru absenteism şi intenţiile de părăsire decît angajamentul normativ sau de continuare (Eby et al., 1999). Anumiţi cercetători susţin că angajamentul afectiv şi cel normativ sunt influenţate de vehimea la locul de muncă.

Ulterior, Meyer, Allen şi Smith (1993) au introdus conceptul de angajament faţă de o ocupaţie adiacent angajamentului organizaţional. Ei afirmă că cele trei componente pot fi aplicate şi angajamentului faţă de o ocupaţie şi pot duce la predicţii diferite cu privire la performanţă sau intenţia de părăsire a slujbei. De asemenea, au arătat că angajamentul organizaţional şi ocupaţional influenţează independent performanţa şi intenţia de părăsire a locului de muncă, astfel ambele trebuie luate în considerare în această relaţie, rezultate susţinute şi de Lee, Carswell şi Allen (2000).

Blau (2003) sugerează că există două dimensiuni la baza angajamentului organizaţional: costurile practice şi emoţionale ale schimbării ocupaţiei şi măsura în care există oportunităţi disponibile la actualul loc de muncă. Cu cât ambele componente sunt ridicate, angajamentul ocupaţional este mai puternic.

Ellemers şi colab. (1998) au sugerat că pe lângă angajamentul faţă de organizaţie şi faţă de ocupaţie, angajaţii pot dezvolta şi angajament faţă de echipa de muncă, însă aceste asumpţii trebuie testate.

Definiţiile asupra angajamentului organizaţional sunt foarte variate şi literatura de specialitate nu a atins încă un consens cu privire la aceasta sau la formele de angajament. Ca urmare suntem încă la un stadiu foarte incipient cu privire la angajamentul organizaţional, la strctura acestui construct. O mare parte din cercetare se bazează pe definirea conceptului, ca urmare nu se poate încă lua partea niciunei conceptualizări. Cu toate acestea constructul este unul interesant şi potenţial valoros pentru înţelegerea comportamentului la locul de muncă, îndeosebi în ceea ce priveşte deciziile de a rămâne sau a pleca din organizaţie.

4.3. O nouă preocupare: Identificarea organizaţională

Deşi conceptul de angajament organizaţional are o componentă afectivă, este unanim recunoscut faptul

că este mai degrabă cognitiv decât emoţional. Acest aspect este avident dacă ne raportîm la elementele conceptualizării lui Blau (2003): costul schimbării sau disponibilitatea locurilor de muncă. În multe privinţe conceptul de angajament de aseamănă cu satisfacţia cu munca: o atitudine cu puternice fundamente cognitive. Spre deosebire de satisfacţie însă angajamentul profită din orientarea cognitivă având în vedere că este cel mai adesea utilizat pentru a explica de ce oamenii rămân sau pleacă de la locul de muncă. Deşi aceste decizii pot fi emoţionale, datorită faptului că sunt decizii care pot afec ta întreaga viaţă componenta cognitivă este prezentă şi de interes.

Conceptul de identificare organizaţională a fost propus tocmai pentru a trata aspectele bazal emoţionale ale apartenenţei la un loc de muncă. Acest concept îşi are rădăcinile în teoria identificării organizaţionale (Haslam, 2004; Tajfel & Turner, 1986) ale cărei asumpţii de bază sunt următoarele: oamenii valorizează şi caută stima de sine, apartenenţa la un grup joacă un rol important asupra concepţiei de sine şi indivizii caută să îşi menţină o identitate socială pozitivă făcând distincţii favorabile între ingrupul lor şi outgrupuri (Van Dick, 2004).

În cea mai simplă formă, identificarea organizaţională susţine că oamenii caută să se identifice cu organizaţia pentru a-şi creşte stima de sine. Cel mai simplu se poate observa acest lucru în expresii ca „Noi suntem cei mai buni!” după finalizarea cu succes a unui proiect. Această afirmaţie ne sugerează că angajaţii se identifică cu echipa şi stima lor de sine explodează odată cu succesul echipei. În domeniul ocupaţional putem vorbi de identificare cu cu organizaţia, cu cariera, cu grupul de muncă, cu ocupaţia. Identificarea poate avea loc cu fiecare dintre aceste elemente şi implică preponderent sentimente de mândrie sau ruşine şi nu decizii ca acelea de a rămâne sau pleca din organizaţie. Van Dick (2004) sugerează că dinamica identificării organizaţionale semnalează o suprapunere cu organizaţia. De fapt s-a propus chiar o modalitate grafică de măsurare a identificării organizaţionale care pune accent tocmai pe măsura acestei suprapuneri. Această modalitate ne ajută să explicăm de ce uneori pierderea slujbei poate fi devastatoare, deoarece odată cu slujba individul poate pierde şi un ingrup care îl ajută să îşi menţină identitatea şi stima de sine. Kreiner & Ashforth (2004) propun următoarele tipuri de identificare: 1. Identificarea: un individ se defineşte pe sine în termeni de atribute ale organizaţiei. 2. Dezidentificarea: un individ se defineşte pe sine ca neavând atributele organizaţiei 3. Identificarea ambivalentă: un individ se identifică cu anumite atribute ale organizaţiei dar respinge

anumite alte aspecte. 4. Identificare neutră: un individ rămâne neutru în mod agresiv, nu se identifică nici nu se dezidentifică cu

atributele organizaţiei.

Figura 4.4. Modelul expandat al identificării după Kreiner & Ashforth (2004).

Aceste tipuri de identificare propuse sunt încă speculative dar imediat după apariţie au suscitat un mare

interes pentru a evalua măsura în care ele sunt prezente în organizaţie. Deşi cercetarea asupra acestui subiect este destul de nouă, apar destule argumente conform cărora identificarea organizaţională este diferită de angajamentul organizaţional. Identificarea organizaţională prezintă o mult mai puternică bază afectivă şi este mult mai instabilă decât angajamentul. De asemenea, pare a fi mult mai permeabilă la influenţele mediului extern. Astfel, credem că ambele concepte se pot dovedi valoroase pentru descrierea diferitelor aspecte ale experienţei de muncă.

Comportamente de retragere

Până în acest moment am studiat măsura şi modalităţile în care angajaţii se leagă de organizaţie, însă

moneda trebuie întoarsă, de aceea vom acorda puţină atenţie şi măsurii în care angajaţii se retrag din organizaţie. Una dintre cele mai importante şi incipiente întrebări de cercetare relaţionate cu satisfacţia cu munca se

referea la măsura în care insatisfacţia poate duce la părăsirea locului de muncă sau retragerea din muncă. În primii ani, variabile precum absenteismul,. Întârzierile sau părăsirea locului de muncă au fost tratate ca variabile separate. Studiile s-au centrat excesiv pe identificarea unor predictori importanţi ai acestor comportamente. Mai nou, există o tendinţă din ce în ce mai puternică de a considera toate aceste comportamente ca făcând parte dintr-un construct mai general denumit retragere (Johns, 2001). Hulin (1991) susţine că toate aceste comportamente nu reprezintă decât încercări de adaptare la unele condiţii nefavorabile sau atitudini nefavorabile. Nevoia de a înţelege aceste comportamente este destul de puternică având în vedere costurile mari ale retragerii angajatului din organizaţie, oricare ar fi formele acesteia. De asemenea, se susţine faptul că există de fapt două forme de retragere, retragere de la muncp sau retragere de la post. Retragerea de la muncă implică absenteism şi întârzieri şi reprezintă o încercare a angajatului de a se retrage din munca dar păstrându-şi încă legăturile cu organizaţia şi rolul de muncă. Retragerea din post implică intenţii de părăsire a locului de muncă sau de pensionare şi reprezintă dorinţa de a rupe legătura cu organizaţia şi locul de muncă. Din aceasta perspectivă, comportamentele precum absenteismul, întârzierile sau intenţiile de părăsire toate reprezintă retragere, însă fiecare reprezintă un curs de acţiune diferit. Există cercetări care susţin aceastp distincţie între formele de retragere (Fields et al., 2005).

O altă tendinţă este aceea de a vedea aceste comportamente în progresie graduală, de la întârzieri şi absenteism până la părăsirea locului de muncă. Şi această conceptualizare beneficiază de anumit suport (Rosse, 1988, Kozlowsky et al., 1997). Ipoteza progresiei este una interesantă şi merită mai multă atenţie. Dacă se dovedeşte a fi viabilă, ea va oferi angajatorilor un sistem de semnalizare pentru absenţă sau părăsirea locului de muncă.

Identificare Neutră Identificare puternică

Dezidentificare Identificare ambivalentă

Persoană Organizaţie

Dezidentificare

Redusă

Redusă Ridicată

Ridicată

Identificare

deoarece Rezultateridicat decrescut de& Meyerse angaje Relaţia înPentru pomedie saunivelul locăror atitu Deşi relaîntârzierilconsideraeste posibmuncă, îne posibil scădere asunt relaţefortul şi

1. BoO

2. FO

3. GOP

SU Exinre

sunt puternic

ele metaanalize angajament oe angajament r, 1993), întârzează mai frecv

ntre satisfacţiaosturile complu redusă (Judgor de satisfacţudini nu sunt

aţia satisfacţile şi părăsireare şi alţi factbil ca un angansă nu poate dsă dorească s

a salariului. Cţionate mai dmai puţin cu

Byrne, Z.S., Kof Politics anOccupationalFineman, S. (Organisation Giardini, A.,Occupations: Psychology,11

Teme de r1. Ce cr

care c2. Cred

Argu3. Care

munc

UMAR

xistă mai muntensive studiaeprezintă atitu

intercorelate

zelor arată că organizaţionalau un nivel mzie mai puţin

vent în compor

a cu munca şlexe, această lge et al., 2001ţie cu munca atât de bine d

iei cu muncaa locului de tori care pot aajat cu un nivdatorită faptulsă lipsească de

Ca urmare de egrabă cu docomportamen

Bibliograf

Kacmar, C., Snd Depressed

l Health Psych(2005). Appreand Emotion, Frese, M. Emotional C

1, 1, 63-75.

reflecţie: redeţi că valocredeţi că suneţi că este p

umentaţi. este cea mai b

că a angajaţilo

ulte atitudini ate au fost sat

udini diferite reşi au ca rezult

oamenii satisl (Cooper-Hak

mai scăzut de a(Koslowsky ertamente cetăţ

şi performanţălegătură este u1). Pentru angrelaţia satisfa

dezvoltate (Sch

a şi angajammuncă nu es

afecta comporvel scăzut de lui că nu existe la serviciu îmulte ori conrinţe de a păr

ntele efective.

fie minimală

Stoner, J., Hod Mood at Whology, 10, 4, eciating emoti, 1, 1, 4-19. (2006). Red

Competence A

orizează majornt principalele posibil să tra

bună modalitaor?

relaţionate ctisfacţia cu muelaţionate cu mtat comportam

sfacuţi cu mukim & Viswesabsenteism (Het al., 1997), aţeneşti organiz

ă nu este consuna puternică gajaţii care deţacţie – performhleicher, Watt

mentului orgaste pe atât dertamentul la lsatisfacţie cută posturi dispînsă nu o facenstatăm ca satrăsi locul de

ă

chwarter, W.AWork: Uniqu330-343. ion at work: p

ducing the NAs a Psycholo

ritatea angajaţlor nevoi lega

atăm toţi ang

ate de a creşte

cu munca şi unca şi angajmunca, în ace

mente similare

unca lor tind îsvaran, 2005)

Hackett, 1989)au performanţzaţionale.

stantă în cazuspre deosebirţin convingerimanţă este mt & Greguras,

anizaţional cue puternică peocul de munc munca să do

ponibile în doe deoarece reatisfacţia cu mmuncă, de a

A. (2005). Thue Moderators

paradigm tens

Negative Effeogical Resour

ţilor la locul late de locul degajaţii într-un

e gradul de pre

cu locul de amentul organst capitol ele s

e.

în acelaşi timiar angajaţii s, rămân mai mţe mai ridicate

ul tuturor poste de cazul pos consistente ş

mai puternică d2004).

u performanţae cât ne-am acă (Judge et aorească să părmeniu. De ase

alizează ca acemunca şi angaj

lipsi de la se

he Relationshis across Thr

sions. Interna

ects of Emotce. Journal o

lor de muncă e muncă? n mod echita

ezenţă la locu

muncă, însă nizaţional. Desunt discutate

mp să aibă un satisfacuţi şi cmult în organie (Judge et al

turilor sau pesturilor de comi puternice cudecât în cazul

a, prezenţa laştepta, trebuial., 2001). Derăsească loculemenea, acelaest lucru îi vajamentul orgaerviciu sau de

ip Between Pree Levels. J

tional Journa

tion Work inof Occupation

sau

abil?

ul de

cele mai eşi acestea e împreuna

nivel mai cu un nivel zaţie (Tett ., 2001) şi

ersoanelor. mplexitate u privire la l celor ale

la muncă, ie luaţi în exemplu,

l actual de aşi angajat a adduce o anizaţional e a reduce

erceptions Journal of

al of Work

n Service nal Health

4. Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.) (2001). Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management. John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England.

5. Irving, P.G., Coleman, D.F., Bobocel, D.R. (2005). The Moderating Effect of Negative Affectivity in the Procedural Justice-Job Satisfaction Relation. Canadian Journal of Behavioural Science, 37, 1, 20-32.

6. Judge, T.A., Bono, J.E. (2001). Relationship of Core Self-Evaluations Traits—Self-Esteem, Generalized Self-Efficacy, Locus of Control, and Emotional Stability—With Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 86, 1, 80-92.