PROIECTpentru obinerea certificatului de calificare profesional de nivel 3

NDRUMTOR,

Filiera: tehnologic

Profil: servicii

Calificarea: tehnician n activiti economiceTITLUL PROIECTULUIANALIZA MEDIULUI CONCURENIALCUPRINS5Argument

71. Concurena, vzut ca un catalizator al economiei mondiale

81.1. Globalizarea n cadrul pieei mondiale

91.2. Globalizarea concurenei

102. Mediul concurenial al agenilor economici

122.1 Forele concureniale

122.1.2. Intrarea noilor concureni pe pia

122.1.3. Rivalitatea dintre concurenii existeni

132.1.4. Ameninarea produselor substituente

132.1.5. Puterea de negociere a cumprtorilor

142.1.6. Puterea de negociere a furnizorilor

142.2.Metode i tehnici de studiere a profilului concurenilor

163. Analiza concurenei

183.1. Etapele analizei concurenei

183.1.1. Identificarea concurenilor pe piaa respectiv:

203.1.1.1. Dobndirea informaiilor pentru realizarea unei analize a concurenilor

223.1.2. Cunoaterea obiectivelor economice ale concurenilor:

233.1.3. Identificarea strategiilor adoptate de concurenti

253.1.4. Determinarea punctelor tari si slabe ale ofertei proprii

273.1.5.Anticiparea reactiilor concurentilor

283.1.6.Selectarea concurentilor care pot fi infruntati dar si a celor care trebuie evitati

304.Comportamentul anticoncurenial i alte aspecte legate de reglementrile privind concurena

314.1. Legislatia din domeniul concurentei

324.2.ntelegerile ntre intreprinderi

344.3.Abuzul de pozitie dominanta

355. ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL - STUDIU DE CAZ

355.1. BitDefender prezentare generala

355.2. Analiza mediului concurential (modelul Porter)

365.2.1. Concurentii directi

365.2.2. Concurenii poteniali

365.2.3. Concurena produselor de substituie

375.2.4. Furnizorii

375.2.5. Concurena clienilor

375.3. Concluzii i recomandri

386.Analiza mediul concurential al F.E.Heaven Beauty Center S.R.L

396.1.Scurta prezentare

406.2. Concurenti ai F.E.Heaven Beauty Center S.R.L

406.2.1.S.C.BOBO STUDIO S.A.

406.2.2.S.C.Caprice Line S.A.

416.2.3. S.C.Salon Posh S.R.L

426.3.ANALIZA SWOT PENTRU F.E. Heaven Beauty Center S.R.L

437. BIBLIOGRAFIE

Argument

Concurena scoate la iveal ce este mai bun printre produse

i ce este mai ru n oameni.

David SarnoffPentru a fi cei mai buni de pe piata, avem ca nevoie primara cunoasterea concurentilor, a posibilitatilor lor de dezvoltare, a produselor lor, a strategiilor si de ce nu chiar si a resurselor.

Mediul concurential este specific economiei de pia, unde concurena este liber, fiecare agent economic manifestndu-i libera iniiativ i acionnd pentru realizarea propriilor interese.

Fr ndoial c n economia de pia concurena are o influen benefic asupra eficienei i echilibrului pieei. Ea stimuleaz creativitatea agenilor economici, acetia fiind preocupai de satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum i de maximizarea profitului.

De asemenea, favorizeaz raionalizarea costurilor, determin alocarea raional a resurselor utilizate n activitatea economic, precum i la repartizarea judicioas a profiturilor realizate.

Concurena stimuleaz progresul tehnico-economic, oferind ntreprinderilor o motivaie de a dezvolta produse performante i de a produce cu un cost mai sczut. Pentru a putea satisface mai bine consumatorii, dar mai ales pentru a-i fideliza, agenii economici ce i desfoar activitatea n cadrul unui mediu concurenial vor fi permanent preocupai pentru creterea, diversificarea i mbuntirea calitii ofertei de mrfuri.

Concurena, n concepia economiei de pia, este ncurajat i ocrotit de lege. Chiar din articolul 1 din Legea concurenei reiese c scopul legii l constituie protecia, meninerea i stimularea concurenei i a unui mediu concurenial normal. Trebuie subliniat faptul c se pune un foarte mare accent pe crearea i meninerea unui mediu concurenial normal, tocmai pentru c aceasta asigur att satisfacerea cerinelor consumatorilor - funcie obiectiv a marketingului ct i o repartizare eficient a resurselor n economie. Interesele consumatorilor nu pot fi satisfcute dect n cadrul unei piee concureniale, unde acioneaz efectiv legea cererii i a ofertei.

Consumatorii vor putea astfel s aleag produsele cele mai competitive, la preuri accesibile i de o calitate superioar.

De asemenea, existena unui mediu concurenial normal d posibilitatea agenilor

economici s-i manifeste libera iniiativ, s-i dezvolte producia, s contribuie la progresul tehnic.

Numai n cadrul unui mediu concurenial normal este garantat existena competiiei ntre agenii economici. Experiena economic a rilor dezvoltate a artat c asigurarea unui mediu concurenial normal se poate face prin liberalizarea preurilor, a comerului i a investiiilor strine directe.

Dac accesul la sursele de finanare este blocat, atunci dezvoltarea mediului concurenial va fi stopat semnificativ, ceea ce se constituie ntr-un factor negativ de evoluie chiar a competitivitii din cadrul unui domeniu de activitate. Intervenia statului nu este nici ea agreat ntotdeauna deoarece poate contribui la distrugerea mediului concurenial normal.

De exemplu, acordarea unor beneficii directe sau indirecte (mprumuturi nerambursabile, scutiri de taxe i impozite etc.) unor monopoluri, nu face dect s dezavantajeze activitatea altor concureni existeni pe piaa respectiv i ca urmare mediul concurenial va fi afectat, semnalndu-se i efecte negative asupra bunstrii consumatorilor.

Aceasta rivalitate este cu atat mai puternica, cu cat cresterea pietei este mai lenta, cu cat numarul de concurenti este mai mare si cu cat diferentele intre firme ( in ceea ce priveste marimea, accesul la resurse, nivelul costurilor, caracteristicile produsului etc. ) sunt mai mici.

Concurenta dintre firmele care fabrica sau care doresc sa cumpere un anumit produs reprezinta una din premisele principale a le aparitiei marketingului ca stiinta.

Inasprirea acesteia a condus chiar la desprinderea din marketingul general a unor ramuri, subdiviziuni, care s-au specializat in analiza concurentei, cum ar fi marketingul combatant sau marketingul de razboi, care isi propun sa puna ladispozitia firmelor metodele si tehnicile de identificare a concurentilor, a strategiilor pe care ei le elaboreaza, a obiectivelor pe care ei le urmaresc, a punctelor tari si slabe, a reactiilor lor etc.

Nici una din firmele care isi disputa un anumit produs sau o anumita piata (sau doar niste segmente ale acesteia) nu este periculoasa pentru celelalte doar prin obiectivele pe care si le propune (care, mai greu sau mai usor, pot fi , pana la urma, identificate si evaluate).

Pentru ca aceste obiective sa constituie elemente de luat in seama, ele trebuie sa fie sprijinite de anumite mijloace de realizare, in lipsa carora isi pierd importanta. Punctele de forta si slabiciunile firmelor concurente depind deci doar partial de obiectivele pe care si le propun , hotaratoare dovedindu-se capacitatea sau incapacitatea lor de a realiza, cu mijloace de care dispun , aceste obiective.

Lucrarea de fa i propune s trateze problema mediului concurenial al agenilor economici, analiza concurenei i comportamentul anticoncurenial.

1. Concurena, vzut ca un catalizator al economiei mondiale

Necesitatea de a realiza o definire a conceptelor cu care se opereaz n lucrarea de fa este foarte importanta pentru a clarifica i a analiza corect toate aspectele din studiul propus.

Tot mai multe companii i ntreprinderi ii extind activitile pe pieele externe,adeseori in toata lumea, iar comerul internaional crete, astfel inct apar tot mai multe ntrebri cu privire la alegerea i implementarea tehnicilor, strategiilor de marketing. Iar pentru aceasta este nevoie de o clarificare a conceptelor cu care se opereaz.

n acest capitol vor fi analizate conceptele de concuren global, zonal i local, precum i interdependena dintre ele. De asemenea vor fi analizate i unele aspecte ce se refer la:

factorii care stimuleaz internaionalizarea i globalizarea tranzaciilor;

care sunt diferentierile marketingului internaional, global i local, tehnicile folosite pe piaa local, zonal i global;

care este deosebirea dintre o strategie global i una local;

care sunt factorii care stimuleaz comerul internaional i global etc.1.1. Globalizarea n cadrul pieei mondiale

Globalizarea a devenit n ultimii ani un lagr, o poveste care se repet n continuu i care suscit pe mult lume.

Ca efect al globalizrii pieelor i ntreprinderilor, a aprut globalizarea concurenei. De aceea, consecinele succesului sau insuccesului competitiv pe o pia naional nu vor fi mult timp limitate la acea ar, ci vor avea un impact important asupra competitivitii de ansamblu a firmei, fiind resimite pretutindeni n lume.

Globalizarea constituie, fr ndoial, marea sfidare a zilelor noastre. Cine nu particip la procesul globalizrii este pierdut. Dar, cum se poate supravieui ntr-o economie supus globalizrii ? Pare destul de simplu: cine este mai puternic, cine este mai rapid...

Globalizarea economiei nu este un proces nou, primele sale simptome aprnd cu mult timp n urm. Desigur c, n fazele sale incipiente, procesul nu a cunoscut amploarea din zilele noastre. n evoluia sa, globalizarea a parcurs etape istorice distincte, devenind la sfritul secolului XX un concept cheie.

Ultim faz a mondializrii (Tabelul nr. 46), globalizarea economiei reprezint ntreptrunderea tot mai accentuat a economiilor naionale, reflectat n creterea n cadrul fiecrei ri a rolului schimburilor comerciale, a investiiilor i capitalurilor strine n formarea Produsului Intern Brut (PIB). Aceasta nseamn c o defeciune ct de mic ntr-o ar, respectiv slbirea unei verigi a lanului interdependenelor economice, poate conduce la blocarea ntregului angrenaj, pentru c aceiai actori sunt prezeni pe toate pieele lumii.1.2. Globalizarea concureneintreaga dezvoltare uman reprezint astzi i n urmtoarele decenii atingerea unui nou nivel de calitate concomitent prin dou procese fundamentale: dezvoltarea tehnologiilor noi, n primul rnd celor informaionale;

globalizarea concurenei n special pe pieele financiare. Fenomenul de globalizare n toate domeniile economiei mondiale accentueaz intensitatea afacerilor internaionale ceea ce duce la o intensificare a concurenei.

La acest nivel de dezvoltare, se nate o concuren global prezent pe toate pieele zonelor geografice ale Terrei. Formarea unor piee globale i integrarea lor treptat ntr-o pia unic global demareaz un proces de formare a unor monopolii globale. Motivul acestui fapt este simplu: o pia unic nu poate fi mprit - poate fi cucerit, pentru ea trebuie s lupi.

Astfel, mecanismul concurenial este tot mai frecvent identificat cu arta militar. n planul aciunii concrete a companiei asupra cuceririi de noi piee, de meninere i de nvingere, dezvoltarea unor strategii ofensive (de tipul: atacului frontal, atacului de gueril) sau a unor strategii defensive (de tipul: aprrii fixe, a contraatacului) reprezint alternative de aciune n raport cu natura, intensitatea i reaciile concurenilor. Procesul globalizrii concurenei poate fi descompus n felul urmtor:

o companie agresiv, decide s utilizeze fluxul de numerar obinut pe piaa sa pentru a-i lansa produsul su pe o nou pia extern unde concurena este local; concurentul, pentru a se apra, contraatac nu pe piaa sa, ci pe pieele externe unde agresorul este vulnerabil.

n general, companiile pot rspunde competiiei globale n diferite moduri. Cea mai important prioritate a unei abordri noi a competiiei globale este ca compania s rmn competitiv la nivel mondial prin globalizarea planificrii, coordonrii i punerii n aplicare a strategiilor de marketing global.

O companie global vede lumea ca o singur pia i opernd obine prin activitile de cercetare-dezvoltare, producie, marketing i operaiunile financiare, avantaje de cost i de renume la nivel mondial. Aceste avantaje au stat i stau la originea programelor de restructurare global a companiilor globale.

2. Mediul concurenial al agenilor economici

Mediul concurenial n care acioneaz unitile economice a cunoscut de-a lungul anilor o dinamic din n ce mai mare, ajungndu-se n prezent la un mediu concurenial caracterizat prin complexitatea relaiilor. Micarea accelerat a relaiilor de tip concurenial impune un ritm alert n procesul de luare a deciziilor. Bruce Henderson - fondatorul Grupului Boston Consulting - atunci cnd a fost ntrebat despre natura strategiei pe care trebuie s o abordeze un agent economic a raspuns astfel: Actorii care supravieuiesc trecerii timpului trebuie si conserve un avantaj unic diferenindu-se astfel de concurenii lor. Gestiunea acestei diferene este de fapt nsi esena unei strategii pe termen lung. Iat care a fost n linii mari evoluia mediului concurenial de-a lungul anilor 1960 pn n prezent.Mediul concurenial al anilor 1980 poate fi caracterizat prin urmtoarele concepte cheie, i anume: inovaie, calitate i spirit de companie.Atunci cnd se analizeaz mediul concurenial, ceea ce constituie un factor important n luarea deciziei de adoptare a strategiei de marketing, trebuie inut cont i de intensitatea concurenei dintr-un domeniu de activitate. Aceast intensitate a concurenei poate fi influenat de cinci factori structurali sau fore concureniale aa cum au fost ele definite de M. Porter.

Figura nr. 1: Cei cinci factori structurali

2.1 Forele concureniale

Cele cinci fore concureniale, identificate de ctre M. Porter i care pot determina atractivitatea unei ramuri economice, sunt urmtoarele:

intrarea noilor concureni pe pia;

ameninarea produselor substituente;

puterea de negociere a cumprtorilor;

puterea de negociere a furnizorilor;

rivalitatea dintre concurenii existeni.Fiecare factor n parte prezint anumite particulariti, care influeneaz pe ansamblu situaia mediului concurenial.2.1.2. Intrarea noilor concureni pe pia

Ridic frecvent mari probleme att acestora, ct i concurenilor deja existeni. Adeseori, noii intrai dispun de resurse importante, materiale, financiare, dar poate mai ales psihologice manifestate prin dorina acestora de a ocupa o cot de pia ct mai mare. Dac intrarea pe pia nu este blocat de existena unor bariere de intrare, aceti noi concureni vor provoca probleme n cadrul mediului concurenial deoarece va fi previzibil ca preul produselor s scad, ceea ce constituie un adevrat pericol pentru costurile celorlali concureni. De exemplu, autoritile de la Beijing au blocat accesul pe pia al companiei Microsoft deoarece programul Windows 3.1 a fost tradus n limba chinez de ctre specialiti taiwanezi, ceea ce a condus la o serie de nemulumiri. Ulterior, Microsoft a trebuit s accepte ca versiunea chinezeasc a acestui software s fie produs n comun cu o companie din China. n perioada actual, cnd problematica internaionalizrii afacerilor a cpatat o valen deosebit, cu att mai mult bariera cultural va nsemna o surs de dezavantaj pentru concurenii ce nu o vor putea surmonta.

2.1.3. Rivalitatea dintre concurenii existeni Constituie o for concurenial puternic, aprut datorit luptei dintre competitori pentru deinerea unei poziii ct mai bune pe pia. Numrul i mrimea relativ a competitorilor poate influena intensitatea concurenei, n sensul c existena unui numr mare de competitori pe o pia sporete rivalitatea dintre acetia. Dar i n situaia n care exist un numr redus de competitori, egal din punct de vedere al mrimii lor, rivalitatea este prezent deoarece acetia vor ncerca printr-o serie de tactici s ctige o poziie competitiv mai bun. Concurenii sunt dependeni unii de alii; aceasta este o realitate ce trebuie acceptat de orice competitor care dorete s-i menin poziia pe pia. Acest lucru i oblig n multe situaii s adopte aceleai tactici, ca de exemplu: reducerea preurilor, realizarea campaniilor publicitare, mbuntirea calitii produselor i a serviciilor oferite etc. Concurena prin pre i concurena prin calitate determin cea mai puternic rivaliatate dintre competitori, deoarece

acetia vor cuta permanent s adopte tactici de marketing ce au n vedere obinerea unei cote de pia importante i mai ales atragerea consumatorilor ctre produsele oferite de acetia. De asemenea, intensitatea rivalitii dintre competitori poate fi sporit i de etapa din ciclul de via n care se afl piaa respectiv. O pia aflat la maturitate, n care ritmul de cretere stagneaz, va fi un teren propice pentru o rivalitate din ce n ce mai intensificat, deoarece concurenii vor ncerca prin orice mijloc s-i menin profiturile. Dei acetia adopt strategii diferite pentru a supravieui, unii dintre ei vor trebui s prseasc aceast pia. Dar nu va fi simplu. Aa cum exist bariere de intrare pe o pia, aa sunt semnalate i bariere de ieire, ca de exemplu costurile legate de prsirea domeniului de activitate, care ridic mari probleme competitorilor ce nu mai fac fa rivalitii din cadrul pieei respective. Astfel nct, chiar dac profiturile obinute sunt mici, mediul concurenial i oblig pe concureni s rmn, s intensifice lupta concurenial i s adopte noi strategii ce le vor permite supravieuirea. Intensitatea rivalitii dintre concureni se poate modifica i datorit unor aliane strategice ntre dou companii distincte, care n felul acesta vor domina mai bine piaa respectiv. 2.1.4. Ameninarea produselor substituente Devine o for concurenial din ce n ce mai puternic deoarece apariia unor noi produse substituente, oferite la un pre mai mic i cu o calitate bun determin intensificarea confruntrii dintre competitori. Toate produsele pot avea substituente. Unele sunt bune ca de pild margarina pentru unt, iar altele sunt mai rele ca de exemplu pneurile reapate fa de cele noi. Punctul cheie este acela c cu ct este mai mare numrul produselor substituente i de asemenea performana acestora, cu att este mai intens competiia. Mai mult, produsele substituente pot crea un plafon privind preurile. De exemplu, cererea consumatorilor pentru produse sntoase este responsabil de creterea puternic a vnzrilor cerealelor pentru micul dejun. Este cunoscut c grsimile constituie un lucru negativ pentru sntate mai degrab dect caloriile i deci, consumatorii doresc produse care s le satisfac aceast cerin. Astfel c productori ca NutraSweet, KraftFood i Procter&Gamble realizeaz n prezent un compus care urmeaz s fie substituentul pentru grsimi al viitorului. 2.1.5. Puterea de negociere a cumprtorilor Determin intensificarea concurenei prin faptul c acetia vor cuta s selecteze acei competitori care ofer preul cel mai bun, calitatea cea mai bun i servicii suplimentare. Acest fapt constituie un motiv n plus pentru a perfeciona continuu tacticile i strategiile de marketing abordate de ctre un agent economic. Cumprtorii, angrositi i detailiti, prin puterea lor de negociere pot influena semnificativ intensitatea concurenei dintr-un domeniu de activitate, mai ales atunci cnd acetia au un rol hotrtor n deciziile de achiziie ale consumatorilor. Dac un detailist poate determina un consumator s cumpere o anumit marc de produs prezentndu-i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu siguran c acesta are o putere de negociere mare i o va utiliza n relaiile cu productorii.

2.1.6. Puterea de negociere a furnizorilor Acioneaz similar cu cea a cumprtorilor, n sensul c furnizorii vor cuta s ofere materii prime la preuri mai mari, mai ales atunci cnd numrul lor este redus in domeniul respectiv. Acest lucru poate conduce la scderea profitabilitii n acel domeniu de activitate. De exemplu numrul mic al furnizorilor de kerosen, combustibilul necesar avioanelor, permite negocierea preului de vnzare cu companiile aviatice. Aa cum s-a vzut, toi aceti factori concureniali contribuie semnificativ la crearea unui mediu concurenial normal, mai ales atunci cnd rivalitatea dintre competitori se manifest prin utilizarea unor tactici i strategii ce au n vedere perfecionarea activitii unui competitor, fiind respectate regulile unei competiii loiale, cinstite. Concurena capt un rol bine stabilit n momentul n care se implementeaz strategia de marketing, deoarece fr o analiz a concurenilor, a punctelor forte i slabe ale acestora i fr o analiz a mediului concurenial acest lucru nu ar fi posibil. Din acest motiv marile companii internaionale, precum i organizaiile care au o viziune de marketing, realizeaz o serie de analize ale mediului concurenial utiliznd metode i tehnici de studiere a profilului concurenilor. Dintre acestea amintim: metoda BCG (matricea cretere-cot de pia), analiza SWOT (analiza punctelor forte i slabe ale ntreprinderii, precum i a oportunitilor i primejdiilor din mediul extern), benchmarking-ul etc.

2.2.Metode i tehnici de studiere a profilului concurenilor

Ca metod, a fost dezvoltat de ctre compania american Rank Xerox i a fost definit astfel: procesul continuu de msurare a produselor, serviciilor i practicilor cu cel mai puternic competitor sau cu acele societi comerciale care sunt recunoscute n industrie ca fiind leaderi. Cu alte cuvinte, benchmarking-ul are drept scop analiza metodelor, conceptelor, strategiilor utilizate de ctre ntreprinderile ce se situeaz pe o poziie de leader ntr-un anumit domeniu i s transpun caracteristicile identificate n propria ntreprindere. n cele mai multe cazuri, produsele concurenilor sunt copiate, imitate, ntreprinderea care recurge la benchmarking ncercnd s fure tot ceea ce este mai bun la concurenii si i reuind astfel s creeze un produs mai performant, mai competitiv. Ca exemplu, Rank Xerox a preluat de la General Electric sistemul informaional, de la Ford automatizarea, de la Procter&Gamble marketingul, etc. n ultimii ani o serie de companii internaionale au adoptat aceast metod: 3M, AT&T, DuPont, Intel, Motorola, Canon, Marriott etc.

Dac globalizarea economic, una din principalele tendine cu care se confrunt companiile internaionale, a aprut ca urmare a creterii nsemnate a comerului mondial, mediul concurenial internaional cunoate i alte tendine ce au un impact asupra activitii acestor companii, cum ar fi: dereglementarea, delegarea de responsabiliti (outsourcing-ul), afacerile prin intermediul Internetului (E-business) i implementarea managementului bazat pe valoare (value based management).

Un alt trend cu care se confrunt companiile internaionale n mediul concurenial internaional se refer la outsourcing. Tot mai multe companii aflate n expansiune se refocalizeaz pe afacerea de baz, delegnd alte firme competente pentru realizarea celorlalte activiti ale lor (contabilitate, distribuie etc.).

Dar cea mai semnificativ provocare pentru marile companii o reprezint E-business-ul sau afacerile n mediul virtual. Cercetrile efectuate arat c n urmtorii ani vom asista la o cretere exploziv a afacerilor prin intermediul Internet-ului, ceea ce va conduce la o interaciune puternic ntre ntreprindere i clienii si.

Pentru a putea face fa provocrilor unui mediu concurenial intern i internaional din ce n ce mai puternic, ntreprinderile vor trebui s implementeze managementul bazat pe valoare, tiind c valoarea unei companii reflect capacitatea acesteia de a genera un flux de profit de-a lungul unei perioade mari de timp. Cu alte cuvinte value based management reprezint abilitatea unei intreprinderi de a genera profit n viitor, ceea ce face ca ea s fie valoroas astzi. n concluzie, datorit acestor tendine ale mediului concurenial vom asista n urmtorii ani la o intensificare a concurenei att pe plan naional, dar mai ales pe plan internaional. Ca urmare, agenii economici participani la schimburile economice vor trebui s-i dezvolte strategii de marketing care s le permit o poziionare mai bun pe pia i obinerea unui avantaj competitiv. Toate acestea vor fi corelate cu analiza mediului concurenial i, nu n ultimul rnd, cu orientarea ntregii activiti spre pia.

3. Analiza concurenei

Cunoaterea consumatorilor este o condiie extrem de necesar pentru succesul pe pia, dar, n condiiile actuale, nici pe departe nu mai este suficient. ntotdeauna cnd pe o pia oarecare exist mai multe ntreprinderi care vnd sau cumpr aceeai marf, ntre ele se va manifesta o anumit rivalitate. Aceast rivalitate este cu att mai puternic, cu ct creterea pieei este mai lent, cu ct numrul de concureni este mai mare i cu ct diferenele dintre aceste ntreprinderi (n ceea ce privete mrimea, caracteristicile produsului, accesul la resurse, nivelul costurilor etc.) sunt mai mici. Concurena este cel mai riscant element al mediului pentru c, n primul rnd reprezint un studiu de conjunctur spre deosebire de ciclul de producie de exemplu, care este influenat mai puin de conjunctur. Concurena reprezint risc i pentru c este foarte receptiv la strategiile i tacticele lansate pe pia. n al treilea rnd s-a demonstrat c o aciune de concuren duce n mod inevitabil la o reacie de concuren. n final, o pia, potenialul de cretere a creia este redus la zero, poate renvia i se poate dezvolta dac ncep s se dezvolte relaii de concuren (i invers). Renumitul strateg Bruce Henderson meniona c orice strategie depinde de concuren. Afirmaia lui a fost demonstrat de ctre practicieni, care spuneau la rndul lor, dac doreti s ai succes pe pia cu un nou produs sau serviciu, trebuie mai nti s cunoti bine situaia de pe aceast pia i concurena, apoi s determini avantajele companiei tale pe care le ai fa de concureni.

O nelegere profund a acestor principii va ajuta mult managerii de marketing s neleag concurena. Primul pas n activitatea concurenial este analiza concurenial. Iat cteva obiective principale pentru analiza concurenei: analiz a concurenei permite managerului s cunoasc poziia avantajului su concurenial precum i a avantajelor sale comparative dac exist. Analiza concurenial permite o nelegere i o anticipare a strategiilor concurenilor n prezent i viitor.Analiza mediului concurentei se poate face prin diferite metode.Se folosesc instrumente analitice de clasificare a activitilor n funcie de potenialul lor de profit.

Modele de evaluare a portofoliului de afaceri

1) Modelul Boston Consulting Group

2) Modelul General Electric

Modelul BCG are la baz matricea Cretere-Cot de pia. Matricea este mprit n patru cadrane, fiecare indicnd un alt tip de activitate, astfel:

Dilemele: uniti ale firmei care opereaz pe piee cu cretere rapid, dar cu o cot relativ de pia redus.

Vedetele: leaderul unei piee cu cretere rapid.

Vacile de muls: rata anual de cretere scade .Vedeta se transform n vac de muls cu condiia s dein cea mai mare cot relativ de pia. Principala surs de venituri a firmei care nu este obligat s investeasc n extinderea capacitilor de producie.

Pietrele de moar: cote relative de pia sczute pe piee cu cretere lent.

Firma va determina obiectivele, strategiile i bugetele fiecrei strategii.

Exist patru modaliti distincte de aciune :

1)DEZVOLTAREA

2)MENINEREA

3)FRUCTIFICAREA

4)ELIMINAREA Ciclul de viat al produsului:

DILEMA

VEDETA

VACA DE MULS

PIATRA DE MOARModelul General ElectricIntroducerea si a altor factori conduce la obinerea unei matrice multifactoriale a portofoliului de activiti.

Fiecare strategie este evaluat n funcie de dou criterii majore:

ATRACTIVITATE PIEEI

POTENIALUL PIEEI

Trebuie evaluate cele dou dimensiuni, identificnd factorii caracteristici fiecrei dimensiuni.

Matricea are 9 cadrane.

3.1. Etapele analizei concurenei

O ntreprindere , pentru a obtine succes pe piata, va urmri anumite etape:3.1.1. Identificarea concurenilor pe piaa respectiv:

numr

natura lor

relaia de competitivitate cu ntreprinderea n cauzPrimul pas in analiza cocurentei il reprezinta identificarea concurentilor. Incepeti acest proces analizand segmentarea pietei pe care vreti sa intrati si apartenenta celor care deja sunt pe respectiva piata unui anumit segment de piata, din cauza ca nu toti concurentii sunt la fel, fiecare din ei afectadu-va mai mult sau mai putin afacerea.

O clasificare a concurentei este:

Concurenta directa o reprezinta afacerile care ofera produse si presteaza servicii similare sau sunt substituiente foarte apropiate a ceea ce urmeaza sa oferiti. Acestea sunt companii de la care clientii dumneavoastra ar putea cumpara cu usurinta in loc sa cumpere aceleasi produse de la dumneavoastra si din acest motiv, concurenta cea mai intensa o veti avea din aceasta directie. Mai mult, cei deja existenti pe piata si mai ales primii intrati au avantaje cu care va trebui sa va confruntati, dumneavoastra fiind un nou intrat. Cei existenti deja pe piata probabil au deja create relatii de lunga durata cu furnizorii, au castigat probabil fidelitatea clientilor lor.

Concurenta indirecta sunt afacerile care ofera produse sau servicii care pot substitui produsele sau serviciile pe care va pregatiti sa le oferiti/prestati. Aceasta propabil se adreseaza pietei avand valori si obiective similare cu cele ale afacerii dumneavoastra, insa livreaza un produs apropiat de cel al dumneavoastra.

Un exemplu ar putea fi studiul facut de General Motors asupra cumparatorilor marcii Corvette, unde in afara de alte masini sport existau si barci de viteza, care pana la urma satisfaceau aceeasi dorinta a clientului si anume cea de a se simti tanar si de a-si impresiona prietenii. La fel si televiziunea si Internetul sunt competitori indirecti, din cauza ca doresc sa capteze atentia publicului, folosind-o mai departe in diverse scopuri.

Concurenta viitoare sunt firmele deja existente care inca nu au intrat pe segmentul de piata pe care intentionati sa va lansati afacerea, dar s-ar putea extinde in orice moment. In momentul in care concurenta va observa ca aveti succes pe segmentul dumneavoastra de piata, poate incerca sa reproduca produsele sau sa presteze servicii similare cu cele pe care le veti oferi.

O alta clasificare a concurentei, data de marketing este:

Concurenta pe produs: De exemplu pentru VW Golf, concurenta pe produs ar fi Honda Civic, Ford Fiesta si alte masini care se incadreaza in aceeasi categorie de pret si au aproximativ aceleasi dotari si performante.

Concurenta pe ramura: In aceasta categorie intra deja toti producatorii de automobile, caci nu toti clientii sunt foarte specifici in cerintele lor si pot fi usor convinsi.

Concurenta pe substituienti: Orice alt mijloc de transport decat masina, care ar putea substitui necesitatea potentialului client de a se deplasa. Aici ar intra si producatorii de motociclete, agentiile de turism, etc.

Concurenta pe clienti: Persoana care are banii si este dispusa sa cumpere un VW Golf, ar putea cumpara orice alt produs care se incadreaza in respectiva suma de bani.

Identificarea tuturor concurentilor si potentialelor surse de concurenta este o sarcina imposibila, concurentii indirecti si viitori putandu-se cifra la zeci, sute sau chiar mii. In schimb, va trebui sa trasati un prag undeva cand vine vorba de identificarea concurentilor si anume in jurul celor care vor avea un impact real asupra afacerii dumneavoastra in timp.3.1.1.1. Dobndirea informaiilor pentru realizarea unei analize a concurenilor

n vederea obinerii informaiilor privitoare la concurenii efectivi i poteniali se pot urma cel puin cinci ci:

1) analiza materialelor din mass-media specializat, cum ar fi cea care trateazproblemele economice i tehnice, care este foarte voluminoas i, n acelai timp scump, impunnd specializarea lucrtorilor de marketing pe domenii distincte de informare;

2) consultarea normelor, reglementrilor juridice i brevetelor, n legtur cu care pot exista chiar bnci de date, fiind necesare ns cercetri suplimentare;

3) consultarea bncilor de date, care sunt tot mai rspndite n zilele noastre i care conin informaii formalizate, accesibile tuturor celor interesai;

4) abordarea agenilor de pe teren, care recolteaz informaii ce se introduc n bncile de date sau care sunt angajai de anumite ntreprinderi pentru a obine date cu privire la concuren;

5) analiza sistematic a produselor concurente, care ofer adesea informaii despre noi furnizori de factori de producie, noi idei etc.

Un model de colectare a datelor despre un sistem inteligent al concurentului i funciile acestui sistem conine date de teren i din publicaii i poate fi comparat cu o cercetare primar i secundar.

n ambele cazuri datele sunt colectate, compilate, catalogate, prelucrate, comunicate analistului strateg i n final utilizate n analiza concurenei n scopul formulrii strategiei. De regul, pentru o analizare a concurenei sunt necesare surse largi i variate de date.

Trei surse principale de date pot fi introduse n urmtoarele categorii:

1. ce crede concurentul despre el nsui;

2. ce cred alii despre el;

3. observaiile lucrtorilor n timpul monitorizrii activitilor concurentului.Concurenii vorbesc despre sine nii prin intermediul reclamelor sale, materialelor promoionale, discursurile executivilor si, prin schimbrile de personal pe care le prezint n pres i chiar prin anunurile de angajri.

Concurenii vorbesc despre ei i prin informaia ce o prezint guvernului su, investitorilor, prin diferite tipuri de documente cum ar fi rapoarte ctre Comisia de Stat Valutar de exemplu.

Indivizii din afara ntreprinderii concurentului de asemenea scriu, vorbesc i analizeaz concurentul. Astfel de informaii pot fi publicate n cri, ziare, articole din reviste, n presa comercial i alte studii fcute asupra industriei respective. n sfrit, un mare numr de date sunt disponibile de la reprezentanii proprii de pe teren care se ocup cu achiziii i cunosc atitudinea cumprtorului fa de produsul sau serviciul concurentului, cunosc punctele tari i slabe ale concurentului. Alt surs de informaii concureniale poate include organizaiile de guvernare legale, oficialiti ale serviciilor de reglementare a comerului i produciei, serviciul de taxe i impozite, ageniile de protecie ale consumatorilor. De asemenea din aceast categorie de surse face parte presa local, Camera Industriei i Comerului, expoziiile i trgurile de vnzare, alte organizaii i companii care intr n contact cu compania analizat. O surs adiional de informaii pot fi i sindicatul de ramur, organizaiile profesionale, uniunile de munc, companiile de brokeri i bazele de date recente.3.1.2. Cunoaterea obiectivelor economice ale concurenilor:Cunoaterea obiectivelor economice ale concurenilor presupune o analiz a: puterii lor pe pia (mrimea acestora, cota de pia, potenialul resurselor umane, materiale, financiare);

orientrii lor strategice dat de: strategiile de baz adoptate, strategiile de prelucrare a pieei;

acoperirii pieei dat de : programul propriu de prestaii; gradul de distribuie al produselor oferite.

Cunoasterea obiectivelor economice ale acestora ofera posibilitatea firmei de anticipare a punctelor forte strategice fiecarui concurent si de elaborare a masurilor de contracarare a lor.

Este importanta cunoasterea obiectivelor atat pe termen scurt cat si pe termen mediu sau lung , deoarece, in ceea ce priveste cele din urma, se releva probleme de fond privind dezvoltarea interna a firmei.

Cunoasterea obiectivelor concurentei permite orientarea corespunzatoare a obiectivelor proprii ale firmei si a programului de actiune a acesteia.

In acest sens se impune realizarea dupa importanta a obiectivelor concurentei, stabilirea importantei fiecarul segment de piata vizat de concurenta, identificarea programelor de actiune elaborate de concurenta.

De exemplu, in cadrul unei firme de turism, ea trebuie sa-si puna o serie de intrebari cu privire la segmentele de piata abordate.

Daca segmentele de piata au fost definite si descrise in mod corespunzator, segmentarea va oferi informatii pertinente cu privire la:

motivatia pentru care un anumit grup de oameni cumpara un produs turistic sau viziteaza o destinatie;

cat de mare este acest grup;

cat cheltuiesc membrii acestui grup;

loialitatea lor fata de un nume de marca sau fata de o destinatie ;

sensibilitatea lor la schimbarile de pret;

cum raspund ei la diversele strategii de marketing-mix;

cum trebuie elaborat un produs sau o campanie publicitara pentru a genera vanzari in cadrul acestui segment de piata.

Sarcina marketerilor este de a identifica, pentru fiecare segment-tinta, produsele si serviciile care satisfac dorintele si nevoile clientilor din acel segment. In practica exista adesea un conflict intre viziunea marketerilor si cea a managerilor operationali in ceea ce priveste conceperea produsului turistic.

Din punctul de vedere al managementului operational, este mult mai simplu si mai eficient sa oferi tuturor clientilor un produs serviciu standardizat (un pat de hotel, un loc intr-un avion, un meniu la un restaurant etc.) decat sa adaptezi oferta pentru fiecare grup de clienti in parte.

Cu toate acestea, in conditiile in care pe piata turistica multe firme isi disputa aceleasi portiuni de piata si isi adreseaza produsele mai multor categorii de turisti potentiali, crearea unor produse diferentiate, adaptate fiecarei categorii de clienti, devine foarte importanta.Se poate observa ca aceste detalii cu privire la segmentarea pietei ne ofera avantaje asupra concurentilor care , obtinand aceleasi informatii ca si noi, vor ataca aceleasi segmente dar noi le vom sti intentiile , si prin urmare, le vom anticipa si vom sti cum sa reactionam.3.1.3. Identificarea strategiilor adoptate de concurentiIn cadrul unui domeniu de activitate firmele obtin performante diferite, iar acestea sunt determinate de strategiile adoptate de catre acestea.

Strategia unei firme se manifesta printr-un ansamblu de alegeri coerente asupra fiecaruia din urmatoarele elemente:

gradul de specializare

strategiile de preturi

distributia

calitatea produselor

imaginea marcii/marcilor

gradul de integrare pe verticala

costurile

relatiile cu puterile publice

tehnologiile

Intr-un domeniu de activitate se identifica diverse grupuri strategice.

Un grup strategic este constituit din firme care fac alegeri apropiate referitoare la elementele ce definesc strategia.

Fiecare grup strategic este caracterizat de de profilul sau strategic si obtine perfomante economice determinate si de pozitia pe care o are in filiera: furnizor - productor client.

Dupa Porter o strategie generica concurentiala poate fi reprezentata pe doua mari dimensiuni:

piata tinta

bazele avantajului concurential.

Avantajul concurential se poate obtine prin:

Cost mic - poate fi realizat prin experienta (curba de experienta) si/sau printr-o activitate intensa de Cercetare si Dezvoltare si/sau prin sinergiile produsului.

Atentie, costul mic (leader) nu inseamna ca trasaturile produsului pot fi mai slabe ca ale concurentei!

Diferentierea produsului se poate realiza in sens restrins de departamentul de C&D, cind sint vizate numai caracteristicile fizice ale produsului, sau in sens larg cind in diferenterea produsului sint implicate si alte elemente ale mixului de marketing: pretul, promovarea, distributia.

Diferentierea produsului permite companiei sa pozitioneze o marca intr-un segment de piata pe harta perceptuala a consumatorilor.

Pozitionarea produsului, marcii si, de aceea, diferentierea acestuia, joaca un rol esential in sensibilizarea cererii pe piata.

Abilitatea de a mentine un avantaj concurential prin diferentiere, depinde de o multitudine de factori:

stabilitatea in preferinte a consumatorului; in unele segmente, de exemplu, cerintele si preferintele consumatorilor daca se schimba, se schimba dar foarte incet

tehnologii de ultima ora ce permit rapid adaptarea produsului la cerintele consumatorului si la modificarile lor in timp

existenta barierelor de intrare, create ori inaltate de leader sau barierele mobile ce impiedica alte marci de a se repozitiona

Abilitatea de a sustine un avantaj concurential depinde de deciziile luate in timp si depinde de posibilitatea de a face un plan pentru protejarea avantajelor lor concurentiale.

Alegerea bazei avantajului concurential depinde de un numar de factori externi companiei insasi si de caracteristicile cerute acesteia.

Un element important al alegerii strategice a bazei obtinerii unui avantaj concurential, este costul implicat in mentinerea avantajului concurential.

Factorii care contribuie la alegerea bazei avantajului concurential:

Caracteristicile companiei.

Elasticitatea cererii in functie de pret.

Completivitatea bazelor avantajului concurential.

Costurile pentru realizarea si mentinerea unui avantaj concurential.

Analiza concurentei presupune identificarea: concurentii directi care au o cota de piata semnificativa

produsele oferite de acestia puncte tari si slabe ale firmei in raport cu acestia

propuneri de masuri ce trebuiesc luate de firma pentru a contracara punctele tari ale concurentilor

estimarea cotei de piata a concurentilor

Analiza concurenial face parte dintre practicile strategice de marketing i management de evaluare a mediului extern. Aici se includ strategiile de marketing, care de multe ori se dovedesc a fi cele mai importante. Pentru ca o ntreprindere s-i elaboreze eficient strategiile de marketing, trebuie s obin ct mai mult informaie despre concurenii si. n mod permanent specialistul de marketing trebuie s evalueze i s compare propriile produse , preuri, canale de distribuie i promovate cu cele ale concurenilor. Numai n acest mod se pot descoperi zone de avantaj sau dezavantaj concurenial.

Concurena prin profilul clienilor, natura pieei muncii, furnizori i ntreprindere n eforturile sale de a-i introduce i susine bunurile pe pia ntr-un mod profitabil.3.1.4. Determinarea punctelor tari si slabe ale ofertei propriiOferta firmei trebuie sa fie perceputa de clienti ca fiind cea mai atractiva, cea mai credibila, cea mai diferita prin raportare la oferta concurentilor.

Pentru a defini punctele tari si punctele slabe ale propriei oferte putem apela la analiza SWOT.

Acronimul SWOT provine din limba engleza si inseamna : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats. In limba romana cei patru termeni pot fi tradusi prin : Puncte tari, Puncte slabe, Oportunitati, Amenintari. Din interior provin punctele tari si punctele slabe, din exterior provin oportunitatile si amenintarile.

Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne in organizatia dvs. Apoi veti nota oportunitatile si amenintarile externe care pot afecta organizatia dvs., bazandu-va pe piata dvs si pe mediul inconjurator. Nu va preocupati sa elaborati pe aceste subiecte in acest stadiu, cel mai bine ar fi sa incepeti schematic.

Notati factorii care vi se par relevanti in fiecare din cele patru zone. Veti dori sa revedeti ce ati scris pe masura ce va elaborati planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permitandu-va sa va priviti afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util in dezvoltarea si confirmarea telurilor dvs si a strategiei dvs de marketing.

Anumiti experti sugereaza sa subliniati mai intai oportunitatile si amenintarile externe inaintea calitatilor si defectelor. In orice caz, va trebui sa revizuiti in detaliu toate cele patru zone.

Puncte fortePunctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizatiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceti bine? Ce resurese aveti? Ce avantaje aveti fata de concurenta?

Poate doriti sa va evaluati punctele forte in functie de zona, ca merketing, finante, manufactura si structura organizationala. Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicati in afacere, incluzand cunostintele lor, trecutul lor, educatie, referinte, contacte, reputatie sau capacitate, pe care acestia le aduc in afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienti stabili, canale de distribuite existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare si procesare, si alte bunuri de valoare din afacerea dvs.

Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs si adauga valoare sau va ofera un avantaj in fata concurentei. Aceasta este o oportunitatea pt dvs de a va reaminti valoarea afacerii dvs.

Puncte slabeTineti cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs si care va impiedica sa obtineti sau sa mentineti o calitate competitiva. Ce zone trebuie imbunatatite? Punctele slabe ar putea include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slaba a afacerii dvs. Acestia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de imbunatatire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing.

Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea pe care o oferiti sau va plaseaza intr-un dezavantaj concurential. Aceste sunt zone pe care trebuie sa le imbunatatiti pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dvs.

Cu cat va identificati punctele slabe cu mai multa acuratete, cu atat mai valoroasa va fi aceasta analiza pentru dvs.

OportunitatiOportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul existentei si prosperitatii afacerii dvs. Acesti sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportunitati exista in sectorul dvs de piata sau in jurul dvs din care puteti spera sa beneficiati?

Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea strategiilor dvs de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei, schimbului in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente, o perceptie pozitiva asupra afacerii dvs din partea pietei sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs.

Daca este relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor. Reprezinta o oportunitate constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta este sincronizarea dvs.?AmenintariCe factori reprezinta potentiale amenintari pentru dvs? Amenintarile includ factori in afara controlului dvs. care ar putea sa va puna strategia de marketing si chiar si afacerea intr-o pozitie de risc.

Acestia sunt factori externi - nu aveti nici un control asupra lor, dar pe care-i puteti anticipa daca aveti un plan de urgenta care sa se ocupe prevenirea si rezolvarea acestor probleme.

O amenintare este o provocare creata de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scderea castigurilor sau profitului. Concurenta existenta sau potentiala este mereu o amenintare.

3.1.5.Anticiparea reactiilor concurentilor

Aceasta etapa este foarte importanta deoarece este o problema diferita cu care se confrunta cercetatorii si marketerii.

Aprecierea comportamentului concurential si consecintele posibile acestui comportament asupra pietei este posibila cu ajutorul Teoriei Jocului.Teoria jocului (n engleza game theory) este o ramur a matematicii aplicate care abordeaz problema comportamentului optim n jocurile cu 2 sau n persoane. Teoria jocului reprezint un model abstract de luare a unei decizii; nu trebuie confundat cu o explicaie de luarea a unei decicizii n realitatea social. Punctul comun al tuturor jocurilor imaginat n cadrul teoriilor este ideea de strategie.

n exemplele virtuale imaginate de diveri teoreticieni, prin joc se nelege o situaie care implic doi sau mai muli decideni, numii juctori care sunt pui n faa situaiei de a-i alege o strategie pentru a-i maximiza recompensele primite ca urmare a propriilor aciuni raportate la mutrile celorlali. n aceste jocuri juctorii au interese opuse, n totaliatate sau parial, acest aspect cauznd un anumit comportament i o anumit strategie n abordarea jocului. Strategiile sau combinaiile de strategii ale juctorilor sunt recompensate cu un anumit punctaj. La finalul jocului are loc o comparare a rezultatelor i o corelare a acestora cu strategiile efectuate.

Pe baza acestei teorii, Philip Kotler evidentiaza 4 tipuri de concurenta:

1) concurentul relaxat, pasiv caracterizat prin lipsa de actiune rapida sau hotarata la miscarile altor competitori, pentru ca fie au clienti fideli , obtin profituri foarte mari sau vicevarsa in cazul contrar.

2) Concurentul selectiv este caracterizat prin reactia numai la anumite atacuri neglijand altele, reactioneaza de exemplu la o reducere de pret dar nu reactioneaza la promovarile agresive ale concurentei

3) Concurentul tigru reactioneaza hotarat la orice tip de atac care ar putea sa-i pericliteze pozitia si lupta cu inversunare pentru a castiga orice infruntare

4) Concurentul imprevizibil nu re actioneaza la analiza privind pozitia competitorilor, ci neasteptat reactioneaza la alte tipuri de analiza: a trecutului concurentilor, furnizorilor, clientilor etc.

3.1.6.Selectarea concurentilor care pot fi infruntati dar si a celor care trebuie evitati

Firma poate s se concentreze pe alegerea dintre:

Concureni puternici sau slabi. Cele mai multe firme prefer s-l atace pe concurenii mai slabi. Procednd n acest fel, firmele vor cheltui mai puine resurse i vor irosi mai puin timp. n schimb, firma poate ctiga mai puin. Avantajele vor fi mult mai mari dac firma se va orienta spre concurenii puternici, care au i ei propriile lor slbiciuni. Un instrument util pentru aprecierea atuurilor i a slbiciunilor concurentului este reprezentat de analiza valorii pentru client. Clienii vor fi ntrebai ce avantaje apreciaz cel mai mult, fiind rugai s fac o analiz a activitii firmei n raport cu concurenii ei, innd cont de mai multe atribute. Analiza valorii pentru client prezint, de asemenea, zonele n care firma este vulnerabil n faa aciunii concurenilor.

Concureni direci sau indireci. Cele mai multe firme vor intra n competiie cu acei concureni cu care se aseamn cel mai mult. n acelai timp, o firm nu intenioneaz ntotdeauna s-i distrug concurenii direci. Rnirea unui rival direct conduce la apariia unei concurene mai puternice.

Concureni cu un comportament "bun" sau "distructiv". O firm are nevoie de existena concurenilor.

Concurenii aduc firmei cteva avantaje strategice:

ei pot determina creterea nivelului cererii totale;

suport o parte din costurile dezvoltrii produselor i a pieei, contribuind la "legitimarea" unor noi tehnologii;

pot servi segmentele mai puin atractive ori pot opta pentru o difereniere mai mare a produselor,

pot contribui la creterea puterii de negociere cu fora de munc sau cu organele de stat care reglementeaz activitatea economic.

Un anumit domeniu de activitate conine att concureni cu o comportare "bun" (cei care in cont de regulile acelui domeniu de activitate), ct i concureni "distructivi" (care ncalc "regulile jocului").4.Comportamentul anticoncurenial i alte aspecte legate de reglementrile privind concurena

Adeseori, din dorina de a obine o poziie dominant pe pia, de a atrage ci mai muli consumatori i de a elimina concurenii actuali i poteniali, agenii economici recurg la o serie de aciuni i fapte nelegale care au un efect negativ asupra mediului concurenial. Din pcate, aceste efecte negative sunt resimite nu numai de ceilali competitori, dar i de consumatorii obinuii i chiar de societate n ansamblu. De aceea, toate aceste acte i fapte nelegale sunt sancionate de ctre lege. n acest sens, n ara noastr este n vigoare Legea Concurenei nr.21/1996 care i propune s protejeze, s menin i s stimuleze concurena i mediul concurenial normal. Indiferent de scopul urmrit, orice practic anticoncurenial sau form de concuren neloial adoptat de ctre un agent economic va avea drept rezultat nrutirea mediului concurenial. Cel mai ru afectate vor fi ntreprinderile mici i mijlocii, care nu dein o cot de pia nsemnat. Dar gravitatea acestor practici nu se oprete aici. n final, consumatorii ajung s plteasc preuri prea ridicate pentru o serie de bunuri economice, beneficiind i de produse de o calitate redus. De aceea, se impune cunoaterea legilor i reglementrilor referitoare la concuren i la respectarea unui mediu concurenial normal.

4.1. Legislatia din domeniul concurentei

Legislaia din domeniul concurenei, att din Romnia, ct i din Uniunea European interzice adoptarea unor comportamente neloiale ale agenilor economici. Aceste comportamente au n vedere o serie de practici prin care productorii ncearc s creeze dezavantaje competitive cu scopul de a ctiga o poziie mai bun pe pia, de a nfrnge concurenii direci. Pentru a proteja interesele consumatorilor legislaia romneasc din domeniul concurenei, bazndu-se pe teorie, dar i pe practica naional i internaional a stabilit o serie de dispoziii referitoare la practicile anticoncureniale. Aceste practici sunt grupate, n cadrul Legii Concurenei nr.21/1996, astfel:

n nelegeri ntre agenii economici (art.5 din Legea Concurenei);

n abuz de poziie dominant (art.6 din Legea Concurenei).

Denumit semnificativ politic de protecie a concurenei, aceasta ncearc s previn practicile anticoncureniale i, n acelai timp, s promoveze concurena n scopul creterii eficienei economice i a bunstrii consumatorilor.

Prin Legea Concurenei nr.21/1996 se ncearc reglementarea cadrului juridic de desfurare a competiiei dintre agenii economici, accentul fiind pus pe acele practici ce sunt considerate anticoncureniale i care au ca efect prejudicierea mediului concurenial normal. Articolul 5 din Legea Concurenei a fost elaborat pe baza dispoziiilor art.85 din Tratatul de la Roma, realizndu-se n acest fel armonizarea cu legislaia european din domeniul concurenei. Alineatul (1) al acestui articol precizeaz c: sunt interzise orice nelegeri exprese sau tacite ntre agenii economici sau asociaii de ageni economici, orice decizii de asociere sau practici concertate ntre acetia care au ca obiect sau pot avea ca efect restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei pe piaa romneasc sau pe o parte a acesteia

Ca urmare, sunt considerate ca fiind comportamente anticoncureniale acele acte care au n vedere restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei pe piaa respectiv.

Prin restrngere a concurenei se nelege nlturarea unuia sau mai multor elemente care definesc un mediu concurenial normal.Prin mpiedicarea concurenei se nelege acea manifestare care blocheaz intrarea pe o pia a unuia sau mai multor concureni poteniali.Prin denaturarea concurenei se nelege orice manifestare care afecteaz elementele componente ale unui mediu concurenial normal.Datorit complexitii economiei de pia i a confuziilor care pot aprea n tratarea corect din punct de vedere juridica comportamentelor agenilor economici au fost stabilite un set de reguli ce se regsesc n principiile de baz ale politicii concurenei. Legea Concurenei din Romnia armonizat cu legislaia european n domeniu trateaz pe larg, n cadrul art.5 din Legea Concurenei nr.21/1996, urmtoarele tipuri de practici anticoncureniale: nelegerile ntre ntreprinderi i abuzul de poziie dominant. 4.2.ntelegerile ntre intreprinderiReferitor la nelegerile ntre ntreprinderi, privite din punct de vedere juridic, exist dou categorii de nelegeri:

cele structurate juridic, care se refer la acordurile exprese sau tacite ncheiate ntre agenii economici;

cele nestructurate juridic, care includ practicile concertate constnd n comportamentul agenilor economici de adaptare la mediul concurenial.

Practicile anticoncureniale interzise i care sunt menionate n art.5 din Legea Concurenei se refer la:

fixarea concertat n mod direct sau indirect a preurilor de vnzare sau de cumprare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum i a oricror alte condiii comerciale inechitabile;

limitarea sau controlul produciei, distribuiei, dezvoltrii tehnologice sau investiiilor;

mprirea pieelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare pe criteriul teritorial, al volumului de vnzri i achiziii sau pe alte criterii;

aplicarea n privina partenerilor comerciali a unor condiii inegale la prestaii echivalente, provocnd n acest fel unora dintre ei un dezavantaj n poziia concurenial;

condiionarea ncheierii unor contracte de acceptarea de ctre parteneri a unor clauze stipulnd prestaii suplimentare care, nici prin natura lor i nici conform uzanelor comerciale, nu au legtur cu obiectul acestor contracte;

participarea, n mod concertat, cu oferte trucate la licitaii sau orice alte forme de concurs de oferte;

eliminarea de pe pia a unor concureni, limitarea sau mpiedicarea accesului pe pia i a libertii exercitrii concurenei de ctre ali ageni economici, precum i nelegerile de a nu cumpra sau de a nu vinde ctre anumii ageni economici fr o justificare rezonabil.

Aceste practici concureniale pot fi svrite numai cu intenie i atunci intr sub incidena legii. Exist situaii cnd ele pot fi svrite din culp, cum este cazul limitrii produciei, distribuiei, dezvoltrii tehnologice sau investiiilor (art.5 alin.(1) lit.b)). Dac aceste practici nu afecteaz semnificativ mediul concurenial, atunci nu sunt interzise. nelegerile intre doi sau mai muli ageni economici se pot referi la activitatea de aprovizionare cu materii prime, la condiiile de producie, la activitile comerciale sau la orice alt element legat de pia. Aceste nelegeri vor urmri creterea profiturilor pe seama eliminrii concurenei ntre participani prin restrngerea produciei, creterea preurilor, mprirea zonelor de desfacere etc. Desigur c tentaia recurgerii la astfel de practici anticoncureniale are ca justificare creterea eficienei ntreprinderii prin realizarea unor economii de scar datorit standardizrii produselor, reducerea riscurilor legate de crearea de noi produse sau de ptrunderea pe noi piee, dar aceast justificare nu are i o baz etic, legal. nelegerile pot fi exprese, cnd sunt constatate printr-un nscris sau tacite, cnd nu exist un nscris. Prin practic concertat se definete manifestarea agenilor economici concureni care adopt un comportament similar pe piaa relevant avnd ca efect restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei, neexistnd o nelegere prealabil ntre acetia. n practic, o nelegere expres ntre agenii economici dintr-un domeniu de activitate poate lua forma unui cartel, care are ca scop maximizarea profiturilor prin controlul nivelului produciei fiecrei ntreprinderi i al preului de vnzare. Dup obiectivul urmrit, cartelurile pot fi de mprire a pieei sau de impunere a preului. Din punct de vedere economic, nelegerile pot fi pe orizontal sau pe vertical.

nelegerile pe orizontal sunt realizate ntre agenii economici concureni care activeaz pe aceeai pia sau pe acelai segment de pia (de exemplu, acordurile ntre productori). nelegerile pe vertical sunt cele realizate ntre agenii economici care activeaz pe piee diferite sau segmente diferite ale aceleiai piee (de exemplu, acordurile ntre productorii i distribuitorii aceluiai produs). De regul, nelegerile pe orizontal pot afecta mai puternic mediul concurenial normal dect cele verticale, care pot avea i efecte proconcureniale, cum ar fi creterea eficienei economice. De asemenea, aceste nelegeri verticale pot avea efecte benefice asupra consumatorilor i ca urmare, dac sunt constatate, nelegerile, deciziile de asociere sau practicile concertate se ncadreaz n categoriile exceptate de la aplicarea art.5 alin.(1) din Legea Concurenei.

Categoriile de nelegeri exceptate de la prevederile art.5 alin.(1) au n vedere urmtoarele:

acorduri pentru distribuie exclusiv;

acorduri pentru cumprare exclusiv;

acorduri de cercetare-dezvoltare;

acorduri de specializare;

acorduri pentru transfer de tehnologie i/sau know-how;

acorduri de franciz;

acorduri de distribuie, service i piese de schimb n perioada de garanie i post garanie pentru autovehicule;

acorduri n domeniul asigurrilor.4.3.Abuzul de pozitie dominantaExistena unei poziii dominante se stabilete numai pe piaa relevant a produsului (serviciului) i pe piaa geografic relevant. Concurena prin pre a reprezentat mult timp o strategie a marilor ntreprinderi, care urmreau ctigarea unui segment important din pia. ntreprinderile se angajau ntr-un rzboi al preurilor pe o perioad determinat de timp, ceea ce avea ca efect eliminarea concurenilor. n unele situaii, stabilirea unui pre sub costuri poate fi o variant strategic urmrit atunci cnd se dorete ptrunderea pe o nou pia, atragerea unui segment de consumatori, eliminarea stocului de produse, realizarea unor campanii promoionale etc.

De regul, preul de ruinare este practicat de ctre un agent economic cu poziie dominant pe piaa relevant, care urmrete s elimine un concurent i implic, fie reduceri selective de preuri, fie impunerea unui pre care nu este profitabil. 5. ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL - STUDIU DE CAZ5.1. BitDefender prezentare generala

BitDefender ofera solutii de securitate pentru satisfacerea nevoilor mediului IT actual, oferind administrarea eficienta a amenintarilor pentru peste 41 de milioane de utilizatori individuali si corporate in mai mult de 100 de tari. Realizat pentru a oferi protectie completa retelelor si sistemelor companiilor, gama de solutii BitDefender cuprinde, pe langa produse pentru protectia antivirus, antispam, personal firewall si solutii de administrare a securitatii. De asemenea, BitDefender este specializat in oferirea de consultanta in realizarea si stabilirea politicilor de securitate a datelor pentru retelele societatilor. BitDefender Professional a fost al treilea produs de acest fel din toata lumea care a primit certificarea ICSA pentru Windows XP si primul care a primit premiul pentru inovare oferit de Comisia Europeana si Academii. BitDefender Antivirus este o solutie recenzata de toate forurile mediului antivirus- ICSA Labs, CheckMark, CheckVir, TuV si Virus Bulletin. Sediul Central al BitDefender se afla in Romania, la Bucuresti, si are birouri in Tettnang (Germania), Barcelona (Spania) si Fort Lauderdale (Florida SUA).

5.2. Analiza mediului concurential (modelul Porter)

Michael Porter, profesor la Harvard a introdus modelul Porter (cele cinci forte) care contureaza competitia in economia de piata. Fiecare forta este interdependenta si converge catre celelalte pentru a arata elementele care conduc la succesul viitor al firmei . Modelul Porter include componente precum bariere de intrare pe piata, furnizori si puterea de cumparare, amenintarea produselor substituente, si cea mai importanta, industria competitoare.

Modelul Porter imparte concurentii in 5 categorii:

concurenti directi

concurenti potentiali

concurenta produselor de substitutie

concurenta furnizorilor

concurenta clientilor5.2.1. Concurentii directi concurenta este deosebit de mare, datorita diversilor furnizori de securitate existenti pe piata

exista 2 mari lideri in domeniu Symantec [cu antivirusul Norton] in Europa si SUA si Trend Micro in Asia si Oceania

datorita concurentei din ce in ce mai acerbe, liderii domeniului au inceput sa achizitioneze furnizori de solutii de securitate mai mici, pentru a raspunde valului de furnizori aparuti in zone in care costurile de productie sunt foarte scazute [ex : Romania [BitDefender], Rusia [Kaspersky], Cehia [Grisoft], etc. costurile de productie sunt scazute, deoarece biroul central se afla in Romania, iar produsele sunt vandute , cu precadere, in Europa de Vest si in SUA.

Analiza concurentei cuprinde mai multe elemente, precum:

calitate, comparativ cu firmele concurente, BitDefender prezinta un produs usor de folosit si foarte apreciat, obtinand anul acesta premiul de BEST BUY, oferit de celebra revista din domeniul IT, PC World Magazine.

serviciile. BitDefender ofera o gama larga de servicii: support 24/24 fie pe mail, chat sau la telefon

timpul de reactie in cazul aparitiei unui nou virus, este cel mai rapid din industrie, alaturi de cel al firmei Kaspersky, sub 4 ore.

nivelul de inovabilitate este unul foarte ridicat, BitDefender aducand pe piata in permanenta noi produse, adaptand produse special pentru anumiti clienti.

5.2.2. Concurenii poteniali

domeniul IT, este un domeniu cu beriere de intrare foarte mici. Pentru a avea o afacere, ai nevoie de cativa oameni care sa faca un produs [uneori este doar un om], un website pe care sa-ti vinzi produsele. Astfel nu este nevoie de un magazin in care sa-ti prezinti marfa

daca distributia online [40% din distributia totala a solutiilor de securitate] se poate face relativ usor, problema poate aparea la distributia in retail

pentru a realiza acest lucru, trebuie incheiate parteneriate cu marile lanturi comerciale din diferite tari.

in cazul solutiilor de securitate, fidelitatea clientilor este foarte ridicata, in 80% din cazuri continua cu acelasi produs

5.2.3. Concurena produselor de substituie

BitDefender a cautat sa-si diversifice activitate si a creat foarte multe produse complementare sau de subtitutie, oferind astazi securitate pentru orice sistem de operare (Windows, Linux), pentru mobile (Symbian, Windows CE), solutii Antispam, solutii de firewall, etc.Compania a incheiat mai multe parteneriate cu firme din domeniul, rezultand alte solutii de securitate, oferite in coproprietate, spre exemplu : Bullguard.5.2.4. Furnizorii

BitDefender nu incearca doar sa mentina loialitatea clientilor, ci si a furnizorilor, avand cu acestia o stransa relatie, colaborarile durand ani [ex: IBM, Fujitsu Siemens, etc].

Consumatori tind sa-si aleaga furnizorul pe baza calitatii produsului si al serviciilor. BitDefender s-a gandit de ce nu ar aplica si ei acelasi lucru cu furnizorii sai stabilind parteneriate doar cu companiile care aveau aceleasi convingeri .5.2.5. Concurena clienilor

Asa cum am mentionat si mai sus, cumparatorii stabilesc vanzatorul de la care sunt dispusi sa cumpere un produs dorit in concordanta cu calitatea oferita in detrimentul pretului. pretul este de asemenea important, dar in acest domeniu, odata ce clientii au fost fidelizati, acestia nu sunt deranjati de a plati o suma in plus pentru un antivirus bun.

BitDefender este una din putinele companii care mai ofera suport tehnic, fr a percepe un cost suplimentar.Standardele aplicate in companie, face ca raspunsul catre clienti sa fie de maxim 14 ore de la primirea mesajului.Campaniile de lansare a produselor sunt unice, oferind clientilor posibilitatea de a vizita office-urile BitDefender din Romania si a vizita castelul lui Dracula.

Standurile din cadrul targurilor, sunt de fiecare data concepute de firme cunoscute in domeniu prezenta in Franta si Germania, unde este cel mai cumparat antivirus, este foarte bine conceputa, utilizand marile lanturi de retail pentru distributie (ex: Fnac, etc)

5.3. Concluzii i recomandri

BitDefender este n plin ascensiune, deschizand noi piete de desfacere

concurenta din domeniul solutiilor de securitate este in continua crestere

continuarea diversificarii produselor, care i-a asigurat pana acum cresterea

o atentie sporita asupra Cercetarii si Dezvlotarii noilor tehnologii. Deschiderea de birouri de productie in marile centre universitate din Romania: Iasi, Timisoara, Cluj.

consolidarea cotei de piata din Franta si Germania prin semnarea altor acorduri cu lanturile de retail din aceste tari

deschiderea unor noi piete la nivel international si atacarea pietei Japoniei si Asiei

6.Analiza mediul concurential al F.E.Heaven Beauty Center S.R.L

6.1.Scurta prezentare

Frumusetea este virtutea esentiala a spiritului feminin care se resfrange pe toate planurile: fizic, psihic, moral si intelectual. Prin frumusete inteleg imbinarea perfecta intre armonie, educatie, tinuta, comportament , eleganta, rafinament cu o unda de romantism si un strop de mister.Heaven Beauty Center a fost fondat in anul 2002. La inceput ne-am axat doar pe coafura si cosmetica. Cu timpul firma s-a dezvoltat si am ajuns sa oferim un serviciu care sa cuprinda: coafura, cosmetica, manichiura, pedichiura, tratament si masaj.

Dezvoltarea firmei s-a realizat prin angajarea celor mai buni specialisti in toate domeniile. Stilistii nostrii au studii superioare in domeniu si au lucrat in strainatate unde si-au perfectionat stilul si tehnica. Insa noi suntem si o echipa unita si cu spirit inovator care incearca sa combine educatia cu experienta pentru a putea crea un stil propiu.Heaven Beauty Center se afla situat pe strada Sarariei, nr. 35. Aici va asteapta o echipa de profesionisti preocupati de obtinerea rezultatelor pe care dumneavoastra le doriti.

Va stau la dispozitie produse profesioniste de cea mai buna calitate, aparatura moderna, conditii deosebite de igiena aplicate dupa un nou concept in tehnica dezinfectiei si sterilizarii. Veti beneficia de toate acestea intr-o atmosfera intima si prietenoasa pentru ca Heaven Beauty Center vrea sa reprezinte si locul in care sa te relaxezi dincolo de scopul principal al vizitei tale la noi: acela de a avea grija de corpul tau.

Te vom intampina cu ceai, lumanari parfumate, si muzica buna. Vei avea parte de cele mai performante tratamente. Vei fi ajutata de un personal foarte bine pregatit, foarte amabil si intotdeauna la dispozitia ta, a clientului.Dupa compania de publicitate bine dezvoltata am semnat un contract cu casa de moda TINAR pentru a realiza coafurile si machiajele pentru prezentarile de moda . Deasemenea am realizat coafurile si machiajul si pentru firma IRINA S. pentru numeroase cataloage.De asemenea am fost gazda multor stilisti straini care au fost mai mult decat incatati sa imparta cu noi experienta lor. Acestia au apreciat stilul nostru de munca, dedicatia pentru fiecare fir de par pe care il ating mainile stilistilor nostri si datorita unor recomandari facute de acestia am putut accesa cu usurinta pietele internationale de unde ne procuram si in present tehnologii de care avem nevoie. Pentru a ne imbunatati comunicatia cu clientii nostrii, am conceput un program de consultatie gratuita inaintea oricarui serviciu pe care vi-l oferim in vederea cresterii rezultatului si satisfacerii totale. Pentru a rasplati fidelitatea clientilor sai, HEAVEN BEAUTY CENTER implementeaza un program de reduceri si gratuitati. De aceasta oferta speciala beneficiaza clientii care detin cardul de fidelizare.Veti fi multumita de felul in care stilistii nostrii va vor transforma dorintele legate de parul dumneavoastra in realitate. Totodata, tenul dumneavostra va fi revigorat cu ajutorul tratamentelor cosmetice, realizate cu produse de calitate de a mesajelor faciale.Simtiti-va liberi si vizitati-ne saucontactati-ne si inscriete-va pe lista clientelor noastre la 0232/267669.Va asteptam!!!6.2. Concurenti ai F.E.Heaven Beauty Center S.R.L

6.2.1.S.C.BOBO STUDIO S.A.Aceasta firma s-a infiintat in 1997 si reprezinta principalul nostru oponent pe piata serviciilor de infrumusetare din Iasi.Logo-ul lor este,, Ceea ce NU facem, ne diferentiaza,,.Este principalul nostru urmaritor, oferind servicii foarte asemanatoare de a noastra.

6.2.2.S.C.Caprice Line S.A.

Aceasta firma s-a infiintat in 2000 si , alaturi de Bobo Studio, este un oponent demn de luat in seama. Sediul lor este destul de apropiat de al nostru si din acest motiv nivelul concurential al acestora este destul de important.

6.2.3. S.C.Salon Posh S.R.L

S.C. Salon Posh S.R.L. a fost infiintata destul de recent, in 2006, dar s-a bucurat de o explozie odata cu introducerea pe piata a unui nou tarif la serviciul de bronzare prin solar.

Din acest motiv, este destul de periculos pentru noi si trebuia luat in seama, neglijarea lui fiind neacceptabila.

6.2.4. S.C.Dada Blu S.A.

Este o firma nou infiintata, reprezinta o noutate pe piata si atrage destul de multi clienti.

Se recomanda , desi nu este o amenintare evidenta, observarea evolutiei sale pe piata.

6.3.ANALIZA SWOT PENTRU F.E. Heaven Beauty Center S.R.LSTRENGHT - PUNCTE FORTEWEAKNESSES - PUNCTE SLABE

* brand recunoscut* awareness in piata* diversitate de servicii conexe acordate clientului* aspect comercial modern, placut, comert civilizat* marfa noua tot timpul, pe gustul publicului target,atat la vanzare cat si la rent* sisteme de promovare inovatoare* publicitate concertata, la nivelul tuturor magazinelor* furnizori agreati, stabili* preturi de achizitie ce permit o marja comercialadecenta* standarde si proceduri de operare bine definite sieficiente* capital redus* serviciile noastre sunt destul de invechite* este necesara angajarea unui personal calificat pentru magazin* nu exista un soft de gestiune functional, care sa integreze atat aprovizionarea cat si vanzarea marfii* posibilitatile de control a unitatilor din teritoriu este limitata*

OPPORTUNITIES - OPORTUNITATITHREATS - AMENINTARI

* exigentele si obiceiurile clientului roman se schimba, avantajand magazinele ce practica un servicii noi, intr-un ambient placut* pretentiile crescute ale publicului target (18-25 ani),ce doreste sa fie in pas cu tendintele internationale si la nivelul modei mondiale* furnizori accesibili pentru firme cu prestigiu din domeniu* avantajul "primului sosit" (prezenta inpiata)* deschiderea unor noi magazine in mall-urile noi infiintate in majoritatea oraselor din Romania* firmele "de la scara blocului", ce-si bazeaza afacerea pe servicii prost prestate si ieftine* dezvoltarea comunicatiilor ce permit clientilor sa vada trenduri si mode care nu ne sunt accesibile* intentia declarata a unor jucatori importanti din piata internationala de a se dezvolta - chiar in sistem de franciza - pe piata romaneasca, odata cu maturizareaacesteia

7. BIBLIOGRAFIE1. Crstea, Gh., Analiza strategica a mediului ambiant, Editura Economica, Bucuresti, 2002.

2. Danciu, V., Marketing Internaional, Ed. Economic, B., 2001.

3. Florescu C., Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, 1987.

4. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998.

5. Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureti, 1999.

6. Moteanu, T., Concurena. Abordri teoretice i practice, Editura Economic, Bucureti, 2000.

7. Pop, N., Dumitru, I., Marketing internaional, Ed. Uranus, B., 2001.

8. Porter, M.E., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2000.

9. Cruceru, F., Marketing, strategii concurentiale , Ed. Universitara, Bucuresti, 2007

10. http://www.wallstreet.ro/articol/Management/14687/Cum-se-face-o-analiza-SWOT/pagina-2.html11. http://www.biblioteca.ase.ro/catalog/detalii.php?c=3&q=diagnostic&st=s&tp1=0&tp2=0&tp3=0&tp4=0&tp5=0&tp6=0&ct=12358512. Revista Capital nr.85, nr.87, 2006.Tabelul 1.2 Ce (nu) tiu companiile despre concureni

Tabelul 1.1 Sursele principale de date

Figura 2 Procesul de analiz n formularea de strategii

Pop., N., Dumitru, I., Marketing Internaional, Editura Uranus, Bucureti, 2001, pp.112-113

Ibidem, p.114.

1 Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureti, 1999, p.572

Danciu, V., Marketing Internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 301.

Pop, N., Marketing strategic, Editura. Economic, B., p. 189

Porter, M.E., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2000 p 112.

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureti, 1999, p. 530.

Pop, N., Dumitru, I., Marketing Internaional, Ed. Uranus, Bucureti, 2001, p.20

1 Revista Capital nr.85, 6 noiembrie 2006

2 Revista Capital nr.87, 20 noiembrie 2006

2