In timpul de fata noi sintem impusi sa ne bizam pe oameni, deaceea noi tot mai mult investim in instruirea lor

Trainingul - necesitate vitala

sau un nou cont de cheltuieliTrainingul nu este un lucru,

el este schimbarea metodelor

si a atitudinii fata de lucru

B. F. Skinner

Pentru a fi competitivi pe piata anilor 90, organizatiile de diferite tipuri isi focuseaza fortele in directia imbunatatirii productivitatii, calitatii si serviciilor. Cheia principala catre fiecare din aceste domenii este gasirea resurselor umane talentate disponibile pentru organizatie. Oamenii reprezinta principalul activ al unei intreprinderi. Dezvoltarea oricarei intreprinderi este in directa si strinsa legatura cu dezvoltarea personalului in aceasta intreprindere. In timpul de fata companiile sint impuse sa se bizeze pe oameni, deaceea tot mai mult investesc in instruirea lor.

Instruirea pentru succcesul oricarei organizatii are doua implicatii principale: cea curenta si de perspectiva. Dupa cum este mentionat in majoritatea discutiilor in timpul de fata instruirea este un aspect cu care cel mai des direct sau indirect se confrunta angajatii anilor 90. Majoritatea managerilor de asemenea sint constienti de faptul ca instruirea sau re-instruirea indivizilor in domeniul lucrului pe care-l indeplinesc in companie in mare masura determina succesul acesteia in economia de piata.

Mai este un lucru care de asemenea se schimba. Una din vechile axiome a managementului resurselor umane era - cind compania intilneste probleme una din primele cheltuieli micsorate este cea de instruire. Aceasta axioma a avut validitate pina in anii 80. Rezultatele cercetarilor din anii 90, efectuate in tarile dezvoltate au fost ca la 40% din totalul companiilor cheltuielile pentru instruire au ramas la acelas nivel procentual fata de bugetul companiei, la 30% din companii cheltuielile au crescut si numai 30% ramase au micsorat cheltuielile pentru instruire. Deasemenea a fost dovedit faptul ca cele 30% din companiile ce si-au micsorat bugetul pentru instruire se impart in doua grupe: in prima grupa intra companiile procesul tehnologic a carora nu este afectat in asa mare masura de inovatiile din domeniul stiintei si tehnicii, companiile care i-si continua productia dupa metodele clasice, etc. Pe cind a doua grupa indirect si-a micsorat puterea de competitivitate, in special pe arena internationala.

In general procesul de instruirea (training) poate fi mentionat ca un proces de invatare in care oamenii acumuleaza cunostinte sau abiltati profesionale pentru a ajuta compania de a atinge telurile sale. Dupa cum procesele de invatare sint in strinsa legatura cu o varietate de scopuri organizationale, procesul de training poate fi analizat cum in limite mai inguste, asa si in limite mai largi. In limite inguste trainingul inarmeaza angajatii cu niste cunostinte si abilitati identificabile cu scopul de a fi folosite in lucrul de care individul este raspunzator in timpul de fata. Insa deseori procesul de training este descris in strinsa legatura cu procesul de dezvoltare, ultimul fiind un scop de focusare si capatare de catre individ a unor noi cunostinte sau abilitati profesionale nu numai pentru lucrul prezent, dar si pentru cel viitor, sau pentru capatarea a mai multor profesii care vor putea fi indeplinite in timpul de fata.

Responsabilitatea in interiorul unei intreprinderi pentru training trebuie sa fie impartita in doua parti: de prima parte raspunde Departamentul Resurselor Umane din interiorul intreprinderii (mai raspindita este denumirea de Sectie de Cadre), iar partea a doua este preluata de catre manageri. Unitatea raspunzatoare pentru resursele umane prepara materialele necesare pentru training, coordoneaza eforturile de instruire, conduce sau organizeaza instruirea in afara timpului de lucru, efectuiaza coordonarea intre planurile de training cu planurile de dezvoltare a angajatului, etc. In acelas timp managerii furnizeaza informatia tehnica, monitorizeaza necesitatile in training, conduc trainingul de tip inveti-lucrind (on-the-job training), examineaza cresterea profesionala a angajatilor si potentialul de perspectiva, etc. Deasemenea managerii sint intr-o pozitie mai buna pentru a decide cind angajatii au nevoie de instruire sau re-instruire. In cazul unei interactiuni continue cu angajatii sai, managerii sint cei care discuta si determina balanta intre potentialul de cariera a angajatilor si planurile de perspectiva a companiei.

In companiile mici si medii, unde persoanele responsabile sint convinse ca instruirea joaca un rol foarte important in crearea si mentinerea unei companii calitative, sa format notiunea de Managementul Total al Calitatii (MTC). In astfel de companii (in special in cele mici) o mare parte din training poate fi facuta de insasi manageri, inzestrind angajatii cu niste metode si tehnici cunoscute de manageri, pentru a le introduce rapid in procesul de productie. Ca exemplu poate servi compania Grand Rapids Spring (SUA), in care Jim Zawacki a invatat angajatii sai metodelor matematice de baza pentru a fi folosite la controlul statistic al calitatii, ceea ce a dat posibilitatea de a fi introduse rapid in departamentul contabil a intreprinderii si de primi date mai precise despre clienti si furnizori.

Procesul de training poate fi impartit in doua tipuri principale. Primul tip - modificarea comportarii, in interiorul caruia exista patru interventii strategice: intarirea pozitiva - apare atunci cind persoana primeste rasplata asteptata (motivarea), acea negativa - cind persoana lucreaza pentru a evita consecintele nedorite, pedeapsa - actiunea preluata pentru a respinge persoana de la actiunea nedorita si extinctia - absenta atentiei pentru o situatia specifica. Toate aceste patru strategii pot fi folosite pentru a schimba comportarea individului.

Al doilea tip, care in unele cazuri este considerat mai eficient decit primul se numeste modelarea comportarii - copierea comportarii unei alteia persoane, grup, firme, etc.

Folosirea abilitatilor si cunostintelor acumulate in perioada training-ului necesita practica, pentru a memoriza si a intelege mai bine noile metode si instrumente. Cercetarile si experienta arata ca urmatoarele aspecte trebuie sa fie considerate, in timp ce efectuate activitatile de instruire au loc:

Practica activa apare atunci cind participantii indeplinesc scopuri si obligatii in timpul instruirii legate de lucrul lor zi de zi. Odata ce au fost date instructiunile de baza, practica activa trebuie introdusa in fiecare parte a instruirii. In acelas timp practica activa poate fi structurata pe doua cai: practica impartita in timp - este acea practica cind un curs de instruire este impartit in mai multe parti componente si prezentat fiecare zi pentru anumita perioada de timp. Ea este mai efectiva in asa situatii cum ar fi instruirea unei noi metode sau tehnici, cu multe componente specifice. Pe de alta parte se foloseste practica masiva - situatia cind intreaga instruire este predata intr-o singura perioada de timp (ex: zi). Ea este mai efectiva cind sint invatate noi reguli sau prezentate noi modele de echipament persoanelor implicate in vinzarile companiei. Daca 20 de diferite exemplare sint prezentate in decursul a 20 de zile, inspre sfirsit primele vor fi uitate.

Este foarte important sa aiba loc transerul cel mai efectiv a cunostintelor acumulate in clasa catre locurile de munca, si aceasta este posibil dupa indeplinirea a doua conditii:

1. Persoanele care participa la instruire trebuie sa fie capabili sa aplice materialul acumulat in timpul instruirii in lucrul sau zilnic. Pentru a indeplini aceasta conditie, in primul rind trebuie selectati participantii adecvati, care vor fi capabili de a transfera cunostintele sale si altor persoane, in asa fel micsorind costurile instruirii;

2. Folosirea cunostintelor capatate trebuie sa fie intretinuta in lucrul zilnic. Aceasta va fi posibil in cazul in care practicile in timpul training-ului vor asemana cu lucrul zilnic, ceea ce va da posibilitatea de a experimenta cu situatiile care sint intilnite zi de zi.

Orice programa de training poate fi impartita in trei etape principale: (1) intelegerea necesitatii in instruire, (2) insasi implementarea acesteia si (3) evaluarea rezultatelor [vezi figura de mai jos].

Primul pas este determinarea necesitatilor instruirii. Este important de a identifica precis cunostintile si abilitatile profesionale care se vor cere de la angajati in viitorul planificat. De exemplu, daca in business planul companiei in termen de 5 ani este presupus de a introduce o sistema computerizata, instruirea in docuniu este inevitabila si cu cit mai repede va fi facuta cu atit mai bine pentru afacere. In timp ce organizatia isi implementeaza planurile sale, apare necesitatea de a pregati din timp personalul sau. Determinarea necesitatilor in instruire de asemenea poate fi facuta de catre managementul resurselor umane de la intreprindere, accentuind atentia asupra departamentelor cu un absenteism inalt, performanta scazuta, etc.

Determinarea obiectivelor pentru instruire sint direct legate de necesitatile pentru instruire. Evaluarea succesului instruirii trebuie sa fie masurat in termenii obiectivelor stabilite. Obiectivele instruirii pot fi stabilite in orice domenii, folosind unele din urmatoarele dimensiuni:

Cantitatea ca rezultat a instruirii (compararea cantitatii produse, vindute s.a. pina si dupa instruire);

Calitatea dupa instruire (numarul de piese cu defecte intr-o anumita cantitate sau perioada de timp);

Timpul (prezentarea rapoartelor fara intirziere, indeplinirea in timp a comenzilor);

Micsorarea costurilor (devierile de la buget).

Dupa ce au fost determinate obiectivele, urmatoul pas important in procesul de instruire este alegerea celei mai bune metode de instruire, adecvate obiectivelor. Una din cele mai raspindite metode de instruire, care poate fi folosita la toate nivelurile din companie este on-the-job training - inveti-lucrind. Aceasta metoda de instruire are loc chiar si neplanificat - oamenii invata pe baza experientei sale, in special daca experienta lor se schima in timp. De obicei on-the-job training este efectuat de catre manager si/sau de catre alti angajati, care sint capabili nu numai de a invata, dar si a arata practic angajatului. Aceasta metoda de asemenea este foarte utila cind angajatii nu dispun de timp in afara lucrului. O forma noua a on-the-job training - on-the-job training instructional a aparut in timpul II Razboi Mondial, cind persoanele civile cu putina experienta erau pregatite de a lucra in sectoarele inductriale cu orientare militara. Necatind la toate avantajele acestei metode, exista si disavantaje: se intrerupe procesul regular de lucru, asemenea instruire poate sa fie ineficienta pentru unele persoane, etc.Alta metoda de instruire este - instruirea prin simulare. Aceasta metoda seamana leit cu prima, insa instruirea nu este facuta la locul de munca si nu in timpul de lucru, fiind insa o copie realistica a proceselor efectuate la locul de munca. Aceasta da posibilitatea de a elimina presiunea din partea planului de productie si stresul de lucru. Necatind la cele spuse mai sus, instruirea prin simulare necesita de a fi realistica. Echipamentul trebuie sa fie similar cu cel folosit la locul de munca.

A treia metoda de instruire este instruirea cooperativa - instruire care combina instruirea in clasa si participarea la on-job-training, care la rindul sau se imparte in doua parti:

1. Instruirea prin participare, care este folosita in special institutiile si scolile superioare, universitati, colegii, etc. Asa fel de instruire cuprinde mai multe domenii, cum ar fi contabilitatea, engineering, domenii specifice de productie, s.a. Ea are avantaje cum pentru persoanele participante la instruire, asa si pentru patroni. Primii au posibilitatea de a se explora lumea reala a lucrurilor si de a face cunostinta cu patronii. In acelas timp patronii au posibilitatea de a cunoaste mai aproape potentialul viitorilor angajati, inaintea angajarii finale.

2. O alta forma de instruire cooperativa este folosita de catre patroni, sindicate si agentii guvernamentale, si in care angajatii capata experienta prin instruirea on-the-job sub conducerea unor lucratori profesionali, care poseda o licenta speciala. Standardele uneia asemenea instruiri sint controlate de catre asa agentii cum ar fi agentia guvernamentala a fortei de munca. In SUA asemenea programe sint vizitate de 1% din totalul fortei de munca, iar in Germania 60% din persoane care termina scolile medii si nu cntinua in colegii sau alte institutii, alatura la asemenea programe.Metoda de instruire pe baza exemplelor experimentate, cum ar fi jocurile de afaceri, examinarea studiilor de caz, instruirea in laborator de asemenea este des intilnita la diferite instruiri. Cu toate ca in cele mai dese cazuri aceasta se aseamana la jocuri, persoanele trebuie sa inteleaga clar care este scopul principal al acestui exercitiu si care rezultate trebuie atinse.

Si ultima metoda, dar nu ultima dupa importanta este metoda de instruire in clase si la conferinte. Lectiile si seminarele sint partea majora a acestui tip de instruire. Asemenea metode de instruire sint familiare participantilor, fiind intilnite in institutiile fregventate anterior. Necatind la acest fapt, conversatia in majoritate este indreptata numai intr-o singura directie. In dependenta de domeniul instruirii, in multe cazuri, cu ar fi capatarea cunostintelor in domeniul tehnic, este important ca sa fie introduse si cursurile practice.

Metoda de evaluarea a trainingului este metoda analizei costurilor/beneficiului - compararea costurilor instruirii cu beneficiul capatat. Cel mai bine aceasta poate fi facut prin compararea rezultatelor pina si dupa instruire, si anume in domeniul costurile - materialele pentru instruire, costul facilitatilor, echipamentul, salariul instructorului, timpul de pregatire, productia pierduta (costul de oportunitate), s.a.; iar beneficiile - marirea productiei, reducerea procentului defectelor, reducerea in timpul de prelucrare, micsorarea controlului, schimbarea atitudinii, noi abilitati pentru indeplinirea si altor lucrari, etc.

De asemenea exista citeva nivele de evaluare:

reactia - metoda de evaluare, prin care se poate afla mai mult cum le-a placut participantilor instruirea, decit beneficiile de la ea;

invatare - cum au fost invatate de catre participanti metodele, principiile, tehnicile, abordarile, etc.;

Comportarea - cum sa schimbat comportarea si atitudinea fata de lucru a angajatilor datorita programei de instruire;

Rezultate - care rezultate au fost atinse, datorita instruirii (reducerea costurilor, imbunatatirea calitativa a productiei, etc.).

Cifra oficiala a SUA este ca anual pentru instruire sau re-instruire sint cheltuiti mai mult de $44 mlrd, sau 1.5% din cheltuielile companiilor care au mai mult de 100 de angajati sint cheltuielile pentru instruire. Traditional doua treimi din cheltuieloile de instruire sint destinate dezvoltarii managerilor profesionali si o treime - a lucratorilor de frunte. Dar cu timpul aceasta proportie se schimba. Managerii companiilor au inteles ca investirea in muncitorii companiei este tot asa de importanta ca si dezvoltarea unei puternici conduceri in interiorul intreprinderii.

Din pacate in Republica Moldova cheltuielile pentru instruire la nivel microeconomic sint foarte, foarte mici. Daca intreprinderea si-a permis asemenea cheltuieli, se considera, conform vechii axiome, ca intreprinderea este intr-o pozitie economica mai mult ca satisfacatoare si isi poate permite asemenea cheltuieli. Si daca la nivelul managerial mai sint intreprinse niste incercari de a schimba situatia, atunci la alte nivele rar cind este prevazut buget.

Evaluarea

Rezultatelor

Implementarea

Instruirii

Intelegerea necesitatii

in Instruire

Determinarea Necesitatilor Instruirii

Identificarea

Obiectivelor Instruirii

Alegerea Metodelor de Instruire

Pre-testarea Participantilor

Dezvoltarea Criteriului

Pregatirea Instruirii

Compararea Rezultatelor Instruirii cu Criteriul

Monitorizarea Instruirii

Petrecerea Instruirii

PAGE 5