UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Facultatea de tiine Economice i Administraie public

MASTER

Specializarea: cafec AN IIConf. univ. dr. Mihaela BRSANanalizA i DiagnosticUL FIRMEI2011motto

Nu supravieuiete specia cea mai puternic, nici cea mai inteligent, ci aceea care se adapteaz mai bine schimbrilor.

(Charles Darwin)CUPRINS

4Capitolul 1

4Analiza diagnostic domeniu de studiu i activitate profesional n cadrul unei ntreprinderi

41.1. Introducere n problematica analizei sistemelor

91.2. Metodologii de analiz i proiectare a sistemelor economice: analiza - diagnostic

91.2.1. Diagnosticul ntreprinderii: delimitri conceptuale, importan, necesitate

131.2.2. Tipologia studiilor de diagnosticare

141.2.3. Modaliti de realizare a diagnosticului

171.3. Analiza economico - financiar n diagnosticul strategic al ntreprinderii

171.3.1. Importana analizei economico - financiare

201.3.2. Metoda analizei economico - financiare

30Capitolul 2

30analiza - Diagnostic n procesul decizional:

30metodologie de realizare

302.1. Pregtirea diagnosticului

312.2. Documentarea preliminar

322.3. Analiza - diagnostic a mediului intern al firmei

332.3.1. Analiza activitii economice

332.3.1.1. Diagnosticul activitii de producie i comercializare

342.3.1.1.1 Sistemul indicatorilor valorici utilizai pentru caracterizarea activitii de producie i comercializare

362.3.1.1.2 Analiza dinamicii activitii pe baza indicatorilor valorici

36Analiza produciei exerciiului

50Analiza corelaiei cifr de afaceri - pre

53Diagnosticul comercial

552.3.1.2. Analiza resurselor firmei

552.3.1.2.1. Analiza - diagnostic a resurselor umane (personalului) i a managementului firmei

672.3.1.2.2. Analiza resurselor materiale i a condiiilor de exploatare

67Analiza mijloacelor fixe

67Analiza dinamicii i mrimii mijloacelor fixe

72Analiza mijloacelor (activelor) circulante

782.3.1.3. Analiza consumului de resurse (a cheltuielilor firmei)

932.3.2. Analiza rezultatelor i a rentabilitii firmei

932.3.2.1. Profit i rentabilitate concepte i modaliti de determinare

1062.3.2.2 Analiza pragului de rentabilitate

116Capitolul 3

116Diagnosticul financiar al afacerii

1183.1. Diagnosticul financiar pe baza informaiilor degajate de bilan

1193.1.1. Analiza bilanului financiar

121Poziia financiar a ntreprinderii

1213.1.1.1. Situaia net

1223.1.1.2. Echilibrul financiar exprimat prin indicatorii: fond de rulment (FR), necesar de fond de rulment (NFR), trezoreria (T).

122Noiunea de echilibru semnific conform DEX o stare de armonie ntre elementele unui sistem iar n domeniul financiar aceasta nseamn armonizarea resurselor cu nevoile.

1313.1.2. Analiza bilanului funcional

1313.1.3. Analiza structurii patrimonial-financiare a ntreprinderii

1323.1.3.1. Analiza ratelor de structur ale activului

1343.1.3.2. Analiza ratelor de structur ale pasivului

1423.1.4. Solvabilitatea i lichiditatea

1473.1.5. Indicatori de gestiune (de activitate)

1493.2. Analiza i diagnosticul financiar pe baza contului de rezultate

1573.3. Analiza fluxurilor de trezorerie

1623.4. Planificarea financiar a afacerii

Capitolul 1

Analiza diagnostic domeniu de studiu i activitate profesional n cadrul unei ntreprinderi

1.1. Introducere n problematica analizei sistemelor

Preocuprile legate de perfecionarea metodelor i tehnicilor teoretice i practice de management sunt determinate de creterea complexitii proceselor i fenomenelor la nivel micro i macroeconomic. Schimbrile rapide, turbulenele crescnde din economie i societate, schimbrile de atitudine ale consumatorilor precum i existena unei puternice competiii globale fac ca abordarea organizat a identificrii avantajelor competitive s fie o necesitate mai presant ca oricnd. Avantajul competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor activiti pe care ntreprinderea le execut mai bine comparativ cu firme concurente n condiiile meninerii (respectrii) criteriilor de performan, rezult din integrarea n funcionare a mai multor domenii funcionale i presune existena unui sistem informaional complex, menit s asigure o vedere global asupra funcionrii sistemului. n derularea eficient a ciclurilor informare decizie aciune un rol important l are mecanismul de control realizat prin intermediul analizei sistemului aflat sub observaie.

Managementul tiinific pune un accent deosebit pe viziunea sistemic asupra ntreprinderii considernd c aceasta (ntreprinderea), face parte din clasa sistemelor cibernetice, care au capacitatea de a se autoregla prin intermediul unor factori contieni de natur uman, avnd ncorporat n structura lor un subsistem de decizie sau de reglare. Proprietatea de autoreglare( e caracterizat de capacitatea sistemelor de a reaciona la aciunea factorilor perturbatori interni sau externi i de a-i pstra autocontrolul pe diferite perioade de timp.

coala sistemic, ca promotoare a managementului modern, ofer instrumente de investigare i studiu foarte bogate celor a cror meserie este s neleag funcionarea ntreprinderilor, s identifice pentru a analiza, s analizeze pentru a explica, s explice pentru a ameliora.

Noiunea de sistem are un caracter relativ pentru c, fiind definit ca o reuniune de elemente interdependente care acioneaz mpreun n vederea realizrii unui obiectiv comun prin utilizarea unui ansamblu de resurse materiale, informaionale, energetice, financiare i umane, poate fi descompus n subsisteme i poate fi privit la rndul su, ca subsistem al unui sistem mai complex. Pe acest principiu, de descompunere a sistemului real n subsisteme, se bazeaz analiza de sistem pentru a studia conexiunile dintre subsisteme n raport cu obiectivele lor i n funcie de resursele existente, dup care sunt reintegrate ntr-un nou sistem mai performant, a crui reproiectare constituie obiectivul principal al analizei de sistem.

Reproiectarea sistemelor n viziune actual presupune abandonarea metodelor nvechite, greoaie de conducere a afacerilor care nu mai sunt valabile ntr-o lume de competiie global i schimbare nentrerupt i nlocuite cu noiunea de orientare spre procese, concentrarea asupra activitilor care creeaz valoare pentru client i regndirea lor de la nceput pn la sfrit.

Din perspectiv sistemic a conduce nseamn fie a se da impulsuri pentru ndeplinirea sarcinilor dintr-un proces de reglare cibernetic, fie a se coordona, a se structura astfel elementele unui sistem cu funcii diferite, nct s fie acordate cele mai bune premise pentru ndeplinirea scopului sistemului.

Analiza de sistem (analiza sistemelor, analiza structural a sistemelor) reprezint un set de metodologii complexe de investigare avnd la baz conceptul de sistem i metoda abordrii sistemice orientate spre analiza i proiectarea sistemelor complexe n vederea mbuntirii performanelor acestora. Performana reflect gradul de ndeplinire a obiectivelor sistemului i servete totodat mecanismului de control prin care acesta aduce coreciile necesare pentru luarea deciziilor.

Studiul sistemului se face sub aspect tehnic, economic, informaional-decizional, n scopul identificrii din vreme a tendinelor majore i a factorilor perturbatori ce se manifest n cadrul mediului de afaceri pentru adaptarea rapid i eficient la schimbrile acestuia. Monitorizarea mediului devine una din atribuiile de baz ale unui sistem i felul n care sistemul face fa mediului su depinde de modul n care este organizat i administrat.

Analiza complex a sistemelor se bazeaz pe ideea c performanele sistemului pot fi permanent mbuntite, c n orice sistem exist n permanen rezerve n ceea ce privete perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale tehnice, economice, financiare, informaional-decizionale etc.

Esenial pentru succesul n afaceri, n aceast lume n continu micare, nu este, n primul rnd, disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, umane, de informaie etc.), ci o organizare optim a activitii, acordat prioritilor i rigorilor externe, conectarea ntreprinderii la fizionomia i cerinele mediului, atitudinea fa de problemele pe care le ridic piaa, capacitatea de mobilizare a resurselor pentru a fructifica la maxim potenialul intern i oportunitile pieei.

Orice sistem economic este considerat a fi cu bucl nchis (feedback) i din aceast cauz, funcionarea sa necesit existena a doi factori i anume: o diferen ntre o valoare dorit i o valoare real (curent), numit abatere, i o politic (strategie) ce exprim aciunile necesare pentru a asigura o anumit mrime dorit pentru diferena dintre valoarea dorit i cea real.

Analiza abaterilor este instrumentul controllingului ntreprinderii (ca proces de conducere a ntreprinderii), dnd acesteia posibilitatea de a sesiza n timp util factorii perturbatori i permind reglarea sistemului; pe termen scurt mrete capacitatea de reacie a ntreprinztorului, iar pe termen lung i ofer o capacitate de adaptare mai mare (este supranumit seismograful ntreprinderii ). Conducerea strategic i controllingul reprezint n prezent problemele nodale ale managementului ntreprinderii. Localizarea controllingului n sistemul de conducere al ntreprinderii se prezint n figura nr. 1.1.

Figura 1.1. Sistemul de conducere al ntreprinderii

Sursa: Camelia Raiu Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economic, 2000, pg.59;

Controlling-ul i propune conducerea activitii ca sistem, a activitilor n cadrul fiecrui subsistem component i a legturilor existente ntre ele. Prin aceasta se realizeaz, de fapt, conducerea ntreprinderii n ansamblul ei, n condiii de concuren, conform obiectivelor formulate, obiective ce decurg dintr-un sistem de valori stabilite anticipat.

Conducerii strategice i operative i corespunde un controlling strategic i operativ, prezentat n figura nr. 1.2.

Figura nr. 1.2. Controlling-ul strategic i operativ n cadrul conducerii ntreprinderii

Sursa: Idem, pg. 60;

Delimitarea controlling-ului de alte domenii de activitate este evideniat n figura 1.3.

Figura nr. 1.3. Delimitarea controlling-lui de alte domenii de activitate

Sursa: Idem, pg. 61;

Comportamentul dinamic al sistemului, identificat prin analizele efectuate, poate fi caracterizat astfel:

- pasiv - adaptiv care implic adaptarea deciziilor la schimbrile aprute n mediul ambiant. Fr a face inovaii, ntreprinderea se limiteaz la procese imitative, pstrnd o capacitate potenial de rezerv, n special de natur financiar;

- activ inovator care se realizeaz prin prospectarea permanent i sistematic a pieei i a oportunitilor de exploatat. Adaptarea operativ la schimbri este nsoit de dirijarea activ a evoluiei pieei ca urmare a atitudinii adoptate de ntreprindere;

- anticipativ, de sesizare a schimbrilor posibile ale pieei i de luare a deciziilor corective nainte ca modificrile s se produc n realitate. Aceasta necesit elaborarea de previziuni asupra strilor conjuncturale, a riscurilor care intervin i, n funcie de rezultatele investigaiilor, lansarea de produse noi sau/i abandonarea fabricaiei produselor a cror cerere este n declin.

1.2. Metodologii de analiz i proiectare a sistemelor economice: analiza - diagnostic

1.2.1. Diagnosticul ntreprinderii: delimitri conceptuale, importan, necesitate

n practica administrrii i conducerii societilor comerciale sunt numeroase problemele cu care se confrunt managerii acestora. n contextul tot mai complicatelor relaii ntre unitile economice i mediu, incertitudinea i riscul au dimensiuni din ce n ce mai mari i o frecven tot mai mare de apariie. Acestea fac ca procesul decizional s fie tot mai complex iar costul greelilor s fie n continu cretere. Planificarea strategic a activitii d posibilitatea ntreprinderilor s nu se supun ci mai degrab s-i orienteze viitorul, diminund riscul nerealizrii produselor la pia la dimensiuni rezonabile.

Premisa de baz n funcionarea eficient a unei firme este ca toate activitile ei s se desfoare n conformitate cu parametrii nscrii n planurile de dezvoltare. Pentru o derulare eficient a activitilor propuse n direcia dorit managerul trebuie s-i asigure posibilitatea de a le controla. Controlul presupune cunoatere (deci informaie) i capacitatea de influenare (conducere). Apariia unor factori perturbatori, att din interiorul ntreprinderii ct i din exteriorul ei, genereaz ntreruperi sau desincronizri n desfurarea activitilor prevzute, ceea ce determin nevoia de control n ntreprindere .

Controlul trebuie s asigure conformitatea ntreprinderii cu obiectivele acesteia, atribuite prin planificare, s menin ntreprinderea ntr-o relaie de echilibru, conform cu parametrii stabilii. n acest sens se impune efectuarea unor analize care s permit identificarea din vreme a tendinelor majore i a factorilor perturbatori ce se manifest n cadrul mediului, n vederea adaptrii rapide i eficiente la schimbrile acestuia. Astfel, deoarece nici o activitate nu se desfoar fr probleme, controlul, ca atribut al managementului este indispensabil i se desfoar n dou etape:

a) - analiza;

b) - diagnosticul

ntr-o lume unde managerii sunt nclinai s caute reete simple, analiza detaliat a activitii a fost i este un demers dificil, pentru c examineaz activitatea sub toate aspectele, comparnd realizrile cu normele i cu eforturile fcute, pentru a pune n eviden att punctele forte ct i slbiciunile sale, att oportunitile (ocaziile) ct i pericolele (restriciile) din mediu. (Pericolele i slbiciunile ne arat unde s cutm potenialul ntreprinderii, tiut fiind faptul c potenialul unei firme este ntotdeauna mai mare dect rezultatele prezente pe care le obine.)

Diagnosticul are ca scop identificarea i msurarea cauzelor care au dus la diferenele dintre realizri i norme, evideniindu-se cauzele care provin din conjunctur i cele ce provin din gestionarea defectuoas a ntreprinderii .

Cu denumirea de diagnostic definim aprecierea fcut asupra unei firme sau a unei activiti a acesteia, pe baza informaiilor cantitative obinute prin analiza economic, permind ca, pornind de la diferitele analize realizate s fie relevat evoluia anormal a unui fenomen.

Metoda analizei diagnostic deriv din metodele de stabilire a unui diagnostic medical i presupune desfurarea coordonat a unor aciuni specifice referitoare la urmtoarele aspecte:

- studiul (examinarea) strii organismului economic pentru a identifica problemele cu care acesta se confrunt (analiza de sistem);

- determinarea cauzelor generatoare de disfuncii;

- prescrierea msurilor corespunztoare de remediere.

Pentru a-i asigura dezvoltarea sau simpla meninere a echilibrului su, un organism economic trebuie s fie n msur s sesizeze rapid tulburrile interne sau dezechilibrele latente i s pregteasc din timp aciuni de adaptare la schimbri. n practica obinuit examinarea rezultatelor i evenimentelor din viaa unei uniti economice i evaluarea tendinelor viitoare, probabile, constituie coninutul procesului de consultan managerial. Din aceast perspectiv diagnosticul este considerat faza operaional a oricrui proces de consultan managerial, care, n mod obinuit, trebuie precedat de un diagnostic preliminar.

Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv i curativ; el urmrete, pe baza simptomelor declarate i a analizei efectelor constatate, s propun remedii eficiente, imediate, dar i de perspectiv.

Pentru sistemele de reglare, diagnosticul rezultat n urma analizelor economico-financiare presupune relevarea simptomelor cu care este confruntat organismul i stabilirea remediilor necesare unei funcionri cu performane superioare. Astfel de simptome, pentru un sistem economic pot fi: tendina de scdere a profitului, regresul poziiei fa de concureni, stagnare sau descretere economic, creterea costurilor de producie i de desfacere a produselor, scderea productivitii muncii etc. Cel mai important lucru ns este faptul c stabilirea unui diagnostic oblig la nelegerea relaiilor cauz efect, fr care orice terapie este sortit eecului.

Caracteristic pentru analiza diagnostic este faptul c se realizeaz ntr-o perioad scurt de timp i nu caut soluii de detaliu, ci soluii cu caracter global, sub forma unor recomandri de soluii, precum i a unui program de aciune ce va include viitoare analize de detaliu. Aria de cuprindere a unui diagnostic general este prezentat n tabelul nr. 1.1:

Aria de cuprindere a unui diagnostic general

tabel nr. 1.1

Domeniul

Activiti investigate

1. Poziia ntreprinderii n mediul n care acioneaz- obiectul de activitate (producie, comer, servicii);

- scopul activitii;

- obiectivele generale i derivate;

- orientarea general;

2. Sistemul managerial- managementul practicat (operativ, strategic);

- definirea atribuiilor, competenelor i a responsabilitilor pe anumite trepte ierarhice;

- nivelul de delegare efectiv i exercitarea atributelor conducerii la nivele ierarhice diferite;

- luarea deciziilor;

- instrumentele de preveder i control utilizate;

- asigurarea conducerii i a evidenei personalului;

3. Strategia de pia- obiectivele i conduita formulat;

- politica de pre (orientarea ctre costuri, cerere sau concuren);

- segmente de pia pentru aprovizionare i desfacere intern i extern;

4. Coninutul activitii curente- structura produciei;

- destinaia produselor (clienii);

- relaiile cu beneficiarii (clieni permaneni, temporari) i organizarea produciei;

n lucrrile de specialitate se arat c o analiz intern atent a punctelor forte i slabe ale unei ntreprinderi este condiia esenial pentru elaborarea unor strategii de succes, pentru c numai n acest fel oportunitile pot fi exploatate la maximum i impactul factorilor perturbatori poate fi minimizat. Ca timp, analiza diagnostic se poate efectua periodic atunci cnd se dorete testarea strii i performanelor sistemului sau la solicitarea expres a managerului atunci cnd se constat o diminuare a performanelor, unele disfuncionaliti, perturbaii externe etc.

De asemeni, se poate efectua o analiz diagnostic pentru stabilirea perspectivelor ntreprinderii sau pentru evaluarea acesteia n cazul participrii la burs, vnzrii unor active, schimbarea capitalului, emisiuni de aciuni, lichidare a ntreprinderii n caz de faliment etc.

n fapt, ca metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de orice manager - indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric - n ipostaze variate.

Diagnosticarea este necesar atunci cnd:

- se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i atuuri;

- se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale (de cercetare dezvoltare, comerciale, de producie etc.);

- se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii (remodelrii) manageriale;

- se impune privatizarea ntreprinderii, pentru a evidenia critic situaia economico-financiar i managerial a acesteia;

- se dorete restructurarea ntreprinderii;

- managementul este pus n situaia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau pariale;

- se exercit funcia de control evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial i pregtirea terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratat n acest context ca interfa ntre ce a fost i ce va fi n domeniul condus;

- se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora;

- se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urm prefaeaz diagnosticarea general sau parial aprofundat, la solicitarea acionarilor;

- se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers investiional important pentru ntreprindere;

- se schimb echipa managerial a ntreprinderii, orice preluare de putere fiind marcat de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor obinute de acetia.

Se adaug la acestea, ca element de continuitate i regularitate a diagnosticului, faptul c este necesar s se pun n mod regulat, n scopul adaptrii eficiente i rapide la mediu a urmtoarelor ntrebri: Cum determinm strategiile actuale ale ntreprinderii? Cum fixm strategiile viitoare sau strategiile noi? Cum punem n aplicare strategiile noi?

1.2.2. Tipologia studiilor de diagnosticare

Studiile de diagnosticare sunt delimitate n literatura de specialitate dup o varietate de criterii astfel:

a) dup sfera de cuprindere se distinge:

- diagnostic global, care se refer la ntreprindere n ansamblul su, prefaeaz demersuri strategico-tactice de anvergur i antreneaz resurse variate;

- diagnostic parial, ca o consecin a diagnosticrii globale ce vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale ntreprinderii, urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte;

b) dup poziia elaboratorilor:

- autodiagnosticare, realizat de o echip de specialiti din interiorul ntreprinderii investigate, oferind un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a recomandrilor. Ca deficien se consatat un subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii.

- diagnosticare propriu-zis, realizat de specialiti din afara ntreprinderii investigate, oferind un grad ridicat de obiectivitae. Ca deficien s-a constatat c, necunoscnd n totalitate realitile ntreprinderii, fundamentarea punctelor slabe i a recomandrilor este mai puin riguroas.

- diagnosticare mixt, care poate fi realizat de ctre o echip multidisciplinar de speacialiti din interiorul i din afara ntreprinderii investigate, dnd posibilitatea abordrii complexe a problemelor supuse investigaiei, oferind o calitate deosebit studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste.

c) dup obiectivele urmrite:

- diagnosticare de rezultate, cu caracter predominant postoperativ, referindu-se la rezultatele obinute ntr-o perioad anterioar, evideniind prin rezultatele obinute starea de sntate a ntreprinderii;

- diagnosticare de vitalitate ce evideniaz potenialul ntreprinderii de a face fa i atest capacitatea de redresare a ntreprinderii;

- diagnosticarea de ambian, ce abordeaz ntreprinderea ca o component a unor macrosisteme, studiind influena pe care o are mediul asupra ntreprinderii investigate, restriciile pe care mediul le impune ntreprinderii;

- diagnostic de evaluare, cu scopul evidenierii gradului de realizare a obiectivelor, ca o sintez a celor trei tipuri de diagnostice enumerate n aceast categorie.

Trebuie fcut disticia ntre diagnosticul pentru evaluarea ntreprinderii i diagnosticul n scopuri strategice. Dac diagnosticul pentru evaluarea ntreprinderii urmrete caracterizarea static (juridic, tehnic, economic, organizatoric-managerial) a ntreprinderii n scopul declarat al stabilirii valorii de pia a acesteia, diagnosticul strategic impune ca analiza fiecrui criteriu, mai ales cele de natur economico-financiar, s fie realizate n dinamic, apelndu-se la metode i tehnici de analiz economic, n scopul abordrii multicauzale sau multifactoriale a acestora. Acele caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau nefavorabile semnificative de la situaia normal, se consider c reprezint simptome demne de reinut, pentru aprofundarea analizei i fundamentarea strategiei.

1.2.3. Modaliti de realizare a diagnosticului

Diagnosticul ntreprinderii este abordat n literatura de specialitate din mai multe perspective, i stabilete, indiferent de abordarea aleas:

(a) concluziile favorabile (oportuniti oferite de mediul economic n care ntreprinderea i desfoar activitatea, precum i atuurile punctele forte ale ntreprinderii, n fapt, resursele, aptitudinile i alte avantaje pe care ntreprinderea le posed n raport cu concurenii si. Punctele forte pot s existe n domeniul resurselor - materiale, financiare, umane - , managementului, pieei, imaginii ntreprinderii, relaiilor furnizori-cumprtori etc ). Numite i activ strategic cuprind:

- ceea ce funcioneaz corect i este organizat n mod optim;

- ceea ce i confer superioritate n raport cu concurena i i aduce aprecierea pe pia.

Aceste superioriti, uneori puin cunoscute, vor putea fi apoi exploatate n planurile de aciune care rezult din diagnostic. Dac el relev, de exemplu, o superioritate ntr-un domeniu particular (avantaj de cost, calitate mai bun, imagine de marc favorabil, rezerve financiare), va putea conduce la definirea unei strategii centrate pe utilizarea acestui factor de competitivitate pe care l posed ntreprinderea.

(b) concluziile nefavorabile (riscuri sau pericole datorate aceluiai mediu, i deficienele punctele slabe ale ntreprinderii. Punctele slabe reprezint limitri sau deficiene privind resursele, aptitudinile i competenele ce aduc prejudicii serioase performanelor ntreprinderii.). Sunt numite i pasiv strategic i cuprind:

deficienele de concepie;

anomalii de structur;

sisteme defectuoase de informare, de coordonare, de comunicare, de control;

deficiene ale procedurilor;

inadaptarea politicii generale la mediu;

produse prezentnd slbiciuni n raport cu concurena sau nevoile pieei;

deezechilibrele ntre diferitele pri ale ntreprinderii;

dezechilibre n alocarea resurselor, care tind s fie inegal repartizate;

dezechilibre la nivelul cunotinelor pe care le posed(tehnicitate i competen relativ a diverselor funcii);

dezechilibre ntre obiective i/sau mijloacele de care dispun.

Aceste dezechilibre tind constant s se refac deoarece ele rezult din evoluia ntreprinderii i din mediul su.

n literatura de specialitate dou abordri sunt considerate mai importante, ca i complexitate a informaiilor oferite managementului:

a) funcional (are ca obiect de investigaie funciile ntreprinderii);

Funciile firmei care formeaz obiectul diagnosticului sunt :

- funcia juridic patrimonial, funcie care asigur cadrul legal al activitii(diagnostic juridic).

Diagnosticul juridic i propune punerea n eviden a relaiilor juridice ce apar ntre agenii ce acioneaz n legtur cu firma, avndu-se n vedere aspecte referitoare la: legalitatea constituirii societii, precum i alte drepturi i obligaii nscute n acest moment, legalitatea contractelor ncheiate(cu parteneri de afaceri, salariai etc), existena unor aciuni juridice n curs, cu persoane fizice sau juridice i perspectivele de soluionare a acestora, regimul fiscal al firmei etc.

- funcia comercial (diagnostic comercial) i propune caracterizarea produselor firmei( i a poziiei acestora pe pia), a clienilor i furnizorilor i a tuturor aspectelor ce pot avea relevan asupra compartimentelor de resort ale firmei.

O alt abordare n diagnosticul comercial poate avea n vedere componentele politicii de marketing (produs, pre, distribuie, promovare) i modul lor de integrare la nivelul firmei.

- funcia de producie (diagnosticul produciei). n acest domeniu se culeg date i informaii privind: gradul de ndeplinire a planului produciei fizice i de utilizare a capacitilor de producie, nivelul stocurilor de producie neterminat, raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic, eficacitatea transportului intern i a formelor de organizare a produciei n secii i ateliere, corelarea capacitii de producie cu cererea i a capacitilor diferitelor verigi organizatorice, productivitatea muncii (fizic i valoric), performana proceselor tehnologice, controlul tehnic de calitate, etc.

- funcia de cercetare-dezvoltare. Un diagnostic n acest domeniu are n vedere: inovarea de produse (numr de produse noi), inovarea tehnologic, investiii strategice, inovarea organizatoric(metode de munc), etc

- funcia de personal (diagnosticul personalului) formuleaz ntrebri legate de : structura personalului (pe categorii de vrst, sex, pregtire), probleme sociale, gestionarea forei de munc, realizarea obiectivelor privind necesarul de personal i nivelul productivitii muncii, indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc, pregtirea, instruirea i perfecionarea personalului(costuri), fondul anual de salarii(directe, indirecte), cheltuieli pentru asigurri sociale, omaj, productivitatea muncii, etc.

- funcia economic (diagnostic financiar contabil) - face obiectul expres al analizei financiare, realizat pe baza bilanului i a contului de profit i pierdere. Acest tip de diagnostic este realizat de cele mai mult ori, deoarece el permite obinerea de informaii extrem de importante privind creterea, structura i soliditatea financiar, nivelul autofinanrii, rentabilitatea aparent, situaia capitalurilor permanente i a trezoreriei, ca o prim estimare a valorii firmei.

Diagnosticul financiar-contabil pune n eviden: bilanul (mijloace, resurse, structur, dinamic), utilizarea mijloacelor i resurselor (rentabilitatea capitalului social, gradul de utilizare a capacitii de producie), caracterizarea patrimoniului din punct de vedere tehnic i economic (active fixe la valoarea de inventar i valoarea rmas, rata de nnoire a activelor fixe), situaia patrimoniului prin prisma echilibrului financiar, lichiditii i solvabilitii firmei, eficiena proceselor prin analiza rezultatelor (analiza veniturilor, a cheltuielilor, a cifrei de afaceri, a rentabilitii), impozite i taxe datorate i vrsate, rambursarea creditelor i mprumuturilor precum i oportunitile i pericolele financiare ale mediului ambiant.

b) multicriterial (are n vedere criteriile de viabilitate economic i managerial ale ntreprinderii). Diagnosticul strategic impune ca analiza fiecrui criteriu, mai ales de natur economico-financiar, s fie realizat n dinamic, apelndu-se la metode i tehnici de analiz economic.

Valoarea unui diagnostic, oricare ar fi domeniul su, va depinde de respectarea unui ansamblu de reguli:

- stabilirea ct mai clar a obiectivelor urmrite;

- existena unui cmp de investigare perfect circumscris acestor obiective;

- dispunerea de un demers riguros i participativ;

- cunoaterea tuturor variabilelor i a factorilor posibili ai evoluiei;

- accesul la orice informaii utile i puterea (abilitatea) de a le prelucra;

- analiza metodic a rezultatelor, astfel nct s fie luate deciziile cele mai potrivite.

Respectarea acestor reguli creaz condiii pentru realizarea de diagnosticuri pertinente.

1.3. Analiza economico - financiar n diagnosticul strategic al ntreprinderii 1.3.1. Importana analizei economico - financiare Peter Drucker vorbind despre necesitatea cunoaterii propriei ntreprinderi precizeaz c pentru a duce la ndeplinire sarcinile economice ale acesteia (ntreprinderea trebuie s devin mai eficient, potenialul ei trebuie evaluat corect i fructificat la maximum, inclusiv transformarea ei ntr-una complet diferit pentru un viitor diferit), este nevoie de nelegerea realitilor ntreprinderii privit ca un sistem economic, a capacitii de performan de care dispune i a relaiei ntre resursele disponibile i rezultatele poteniale.

Printr-o analiz economic pertinent este posibil orientarea strategiilor decizionale ale ntreprinderii spre alternative optime .

nsemntatea analizei economice ca tiin economic decurge din faptul c, studiind relaiile cauzale i exprimndu-le n cifre, aceasta (analiza economic) devine o aplicare practic a teoriei economice.

Analizele care se fac n scopul cunoaterii ntreprinderii sunt orientate pe urmtoarele direcii:

analiza rezultatelor, a veniturilor i a resurselor;

analiza centrelor de cost i a structurii costurilor;

analiza de marketing;

analiza cunotinelor;

analiza valorii.

Nici una dintre analize nu poate fi de folos dac va fi privit separat de celelalte; informaiile furnizate de acestea trebuie ordonate, structurate, puse n relaii de cauzalitate permindu-le astfel s aib o semnificaie pe care n-ar avea-o dac ar fi tratate separat.

O alt activitate care trebuie organizat ca o activitate distinct, spune acelai autor, este analiza economic a ntreprinderii, a caracteristicilor i a sarcinilor sale i a programului pentru obinerea performanei. Aceast activitate impune o munc distinct, de o importan crucial i deosebit de dificil. Din acest motiv, va trebui numit o persoan care s rspund de ndeplinirea ei.

Analiza economic constituie un instrument managerial care ajut conducerea ntreprinderii n nelegerea trecutului i prezentului, n vederea fundamentrii viitoarelor obiective strategice de meninere i dezvoltare a ntreprinderii, ntr-un mediu concurenial; de asemeni, analiza face obiectul preocuprilor interne ale unor parteneri economici i financiari - bancari, interesai n realizarea unor aciuni de cooperare cu ntreprinderea respectiv.

Analiza economic se bazeaz pe ideea c n orice sistem exist n permanen rezerve n ceea ce privete perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale tehnice, economice, financiare, informaional-decizionale, c performanele sistemului ntreprindere pot fi permanent mbuntite printr-o activitate de analiz continu.

Din acest punct de vedere obiectul analizei economice l constituie studierea complex la nivel micro i macroeconomic a rezultatelor obinute ntr-o perioad de timp, n folosirea resurselor materiale, umane i financiare, n strnsa lor legtur cu factorii care le-au determinat, n scopul identificrii i utilizrii unor noi soluii care s duc la dezvoltarea i perfecionarea activitii economice.

Din punct de vedere strategic i ca premis a diagnosticrii, analiza economic are rol de control n cadrul ntreprinderii. Acesta const n msurarea i corectarea rezultatelor obinute n scopul asigurrii ndeplinirii corespunztoare a obiectivelor proiectate. Se parcurg trei etape:

- stabilirea criteriilor de apreciere a ndeplinirii prevederilor din planuri i programe;

- determinarea abaterilor prin compararea realizrilor cu criteriile de apreciere stabilite;

- corectarea abaterilor prin evidenierea cauzelor care le-au generat;

Analiza ndeplinirii planurilor i programelor const practic n asigurarea evoluiei societii comerciale n limitele parametrilor stabilii prin:

- descoperirea factorilor care determin ncetiniri sau accelerri ale activitii;

- nlturarea sau ameliorarea factorilor cu influen negativ;

- promovarea factorilor cu efecte pozitive.

Formularea strategiilor demareaz cu analiza factorilor interni i externi ai ntreprinderii.

Analiza factorilor externi urmrete identificarea oportunitilor i ameninrilor, performana superioar fiind rezultatul potrivirii strategiei cu mediul, iar analiza factorilor interni se identific cu stabilirea punctelor tari i punctelor slabe precum i a competenelor distinctive (cum nevoile consumatorilor sunt satisfcute). Se adaug acestora analiza portofoliului afacerii astfel nct s fie asigurat profitabilitatea ntreprinderii printr-un portofoliu de activiti i produse echilibrat, supunnd organizaia unor riscuri minime.

Prezentarea procesului de realizare a unei strategii este ncheiat de faza de evaluare i control a strategiei. Evaluarea performanelor implic msurarea rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute. Prin natura sa aceast faz este similar celei iniiale (n care se realiza analiza mediului intern i extern al ntreprinderii), dar creeaz premisele pentru realizarea buclelor de feed-back ale procesului.

Rolul buclelor de reglare de tip feed-back este de a permite intervenia corectiv asupra unor elemente aferente implementrii strategiei sau chiar formulrii strategiei. Sistemul de feedback n controlul managerial este exemplificat n figura nr. 1.4.

Figura 1.4. Circuitul feedback n controlul managerial

Sursa: Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984;

ntr-o abordare simplist, pe criteriul naturii diferite a datelor utilizate, controlul strategiei se desfoar pe dou direcii: financiar i nefinanciar. Instrumentele financiare sunt cele mai utilizate pentru evaluarea, controlul i analiza situaiei strategice pornind de la premisa c indicatorii au gradul cel mai nalt de sintetizare i tipizare i se preteaz cel mai bine pentru comparaii i operare.

n afar de asta, utilizarea indicatorilor, ca instrumente financiare, este determinat i de faptul c, n general, sistemele i subsistemele sunt descrise prin parametri i indicatori ce le definesc existena i funcionarea.

Cei mai utilizai sunt coeficienii financiari, ca raport ntre dou mrimi cu exprimare absolut. Combinarea acestor mrimi, culese n principal din bilanul contabil anual, d natere ctorva coeficieni cu o semnificaie precis, grupai n cteva categorii mai importante astfel:

coeficienii de lichiditate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a face fa obligaiilor financiare;

coeficienii de profitabiliate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a genera un anumit nivel al profitului;

coeficienii de activitate, care dau o imagine asupra modului n care ntreprinderea utilizeaz resursele pe care le are la disoziie; coeficienii de solvabilitate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a face fa totalitii angajamentelor externe pe baza resurselor de care dispune.Studiul acestor coeficieni, pe perioade mai mari, confer controlului financiar rolul de avertizare timpurie asupra unor traiectorii nedorite.

1.3.2. Metoda analizei economico - financiare

Dicionarul explicativ al limbii romne arat termenul de analiz ca provenind din limba francez analyse, analyser, cu sensul de metod tiinific de cercetare care se bazeaz pe studiul sistematic al fiecrui element n parte; examinarea amnunit a unei probleme.

Dup Le Petit Larousse, termenul de analiz provine din limba greac unde analisis are nelesul de descompunere a ntregului, studiu elaborat n vederea diferenierii elementelor care compun ntregul, a determinrii sau explicrii raporturilor dintre acestea sau cu ntregul.

n opinia specialitilor, obiectivul analizei economice este stabilirea i cuantificarea relaiilor cauzale ntre indicatorii economico-financiari i factorii determinani. Realizarea acestui obiectiv presupune parcurgerea, ca metod proprie, a unui ansamblu de patru trepte (etape de lucru) metodologice i procedee tehnice astfel:

1. Comparaia, ca metod de analiz calitativ, vizeaz obinerea unei abateri a indicatorului fa de valoarea de referin luat ca baz de comparaie. Abaterea astfel rezultat trebuie separat pe cauze generatoare i interpretat prin prisma factorilor.

Comparaia servete analizei n dinamic existnd astfel posibilitatea de a examina i aprecia rezultatele economice nu ca mrimi n sine ci n raport cu un criteriu, cu o baz de comparaie, stabilind nivelurile, proporiile i ritmurile de dezvoltare a acestora. n cadrul ntreprinderilor se utilizeaz urmtoarele categorii de comparaii:

- comparaii n timp (compararea fenomenelor n diferite momente ale evoluiei sale);

- comparaii n spaiu (pe structuri organizatorice, cu rezultate ale sectorului de activitate sau ale altor ntreprinderi cu activiti similare, concurente);

- comparaii mixte, att n timp ct i n spaiu;

- comparaii n funcie de un nivel prestabilit: programe, norme, normative, standarde, clauze contractuale etc.;

- comparaii cu caracter special care au loc n determinarea eficienei unor msuri sau soluii tehnico-economice (compararea variantelor n vederea alegerii celei optime) etc.

n cazul folosirii acestei metode trebuie respectate cel puin urmtoarele condiii:

- s fie asigurat omogenitatea datelor supuse comparaiei (indicatorii comparai s aib acelai coninut economic i aceeai metodologie de determinare);

- analiza s se refere la aceeai perioad de timp (an, semestru, trimestru, lun etc.).

Comparaia poate fi efectuat prin intermediul urmtoarelor categorii de indicatori: indicatori absolui, indicatori relativi, indicatori medii, indicatori de variaie, indicatori ajustai.

Cei mai utilizai la nivelul ntreprinderilor sunt indicatorii absolui i relativi, astfel:

1. Indicatori absolui

a) Abaterea absolut a fenomenului (F) reprezint diferena dintre nivelul efectiv i cel al bazei de comparaie ale aceluiai fenomen sau rezultat economic, exprimate n unitatea de msur a indicatorului dat. n dinamic sporul absolut reprezint diferena n mrimi absolute dintre nivelul indicatorului din perioada curent (1) i cea de baz (0). Arat n mrimi absolute cu cte uniti s-a modificat (a crescut sau redus) indicatorul n perioada curent fa de cea de baz.

Din punct de vedere statistic abaterea reprezint diferena de ordinul nti dintre dou valori ale unei serii dinamice:

cu baz fix: F= Ft F0

cu baz n lan F= Ft Ft-1b) Abaterea relativ n mrimi absolute (F) reprezint diferena dintre nivelul efectiv al fenomenului sau rezultatului economic analizat i nivelul bazei de comparaie recalculat n condiiile volumului efectiv al activitii, respectiv ponderat cu indicele de cretere (Iq). Se determin cu ajutorul relaiei:

F = F1- F0 Iq

2. Indicatori relativi

a) Indicele de cretere exprim de cte ori nivelul efectiv al fenomenului sau rezultatului economic analizat a crescut sau a sczut fa de nivelul considerat ca baz. n dinamic arat de cte ori indicatorul (baz de comparaie) din perioada de baz se regsete n indicatorul (comparat) din perioada curent. Se exprim sub form de coeficient sau procentual.

Dac se calculeaz pentru dou perioade succesive indicele este cu baz n lan.

cu baz fix:

cu baz n lan:

b) Abaterea relativ (sporul relativ, ritmul de modificare relativ) este rezultatul comparaiei care exprim n procente abaterea nivelului efectiv de la nivelul de comparare. n dinamic arat procentual ct reprezint abaterea indicatorului de la o perioad la alta fa de nivelul indicatorului n perioada de baz (cu ct s-a modificat procentual indicatorul din perioada curent fa de cea de baz).

cu baz fix:

cu baz n lan:

2. Descompunerea, asigur profunzime studiului prin detalierea i separarea factorilor determinani, permind localizarea cauzelor care determin abateri prin prisma factorilor care trebuie selectai i interpretai.

3. Stabilirea influenei factorilor constituie etapa cea mai important n care este determinat sistemul de legturi cauzale ntre factori i indicator i este cuantificat influena fiecrui factor asupra indicatorului.

4. Generalizarea (sinteza) rezultatelor, concluziile i aprecierile asupra fenomenului (indicatorului) studiat precum i propuneri de msuri ce se impun fie pentru nlturarea cauzelor care au determinat rezultate negative fie pentru ridicarea performanelor.

Procedeul cu cea mai larg utilizare n msurarea influenelor factorilor este procedeul substituirii valorii factorilorsau metoda substituirilor n lan, utilizat n cazul relaiilor de tip determinist, care iau forma matematic de produs sau de raport ntre factori.

Principiul de baz al metodei substituirilor n lan const n considerarea, n cazul unui fenomen dependent de n factori, a unui singur factor variabil i n-1 factori invariabili, apoi a doi factori variabili i n-2 factori invariabili i aa mai departe.

Aplicarea acestei metode este posibil cu respectarea urmtoarelor principii:

1) aezarea factorilor n relaiile de cauzalitate, exprimate sub form de produs sau raport, se face n urmtoarea ordine a condiionrii lor economice: factori cantitativi, factori de structur i factori calitativi;

2) substituirile (nlocuirile, comparaiile) se fac succesiv, ncepnd cu factorii cantitativi, continund cu factorul de structur i ncheind cu cei calitativi, pornind de la factorii direci spre cei cu influen indirect; se evideniaz astfel variaia unui factor considernd c ceilali rmn neschimbai (condiia de caeteris paribus();Denumirea caeteris paribus asociaz anumite cauze cu anumite efecte. Conform acestui principiu cauzele unui fenomen sunt analizate pe rnd existnd presupoziia c toi factorii care influeneaz un proces, dar neluai n considerare n problem, nu acioneaz i prin urmare se menin la acelai nivel pe orizontul de plan analizat. O teorie este formulat ntotdeauna cu aceast clauz (adic pstrarea condiiilor iniiale sau, altfel spus, celelalte condiii ramn neschimbate) iar apelarea la ea reprezint o metod de simplificare a problemelor complexe.

3) valoarea substituit a unui factor se menine ca atare n operaiunile ulterioare (ceea ce nseamn c factorul a crui influen nu a fost calculat nc, rmne la valoarea din baza de comparaie iar cel a crui influen a fost calculat intr n calculele urmtoare la valoarea curent).

n expresia cea mai simpl, legtura direct de condiionare a factorilor capt forma unei funcii Y= f(x).

Se disting urmtoarele situaii :

- n cazul relaiei de produs ntre factori:

R = a b c ; unde R= fenomenul supus analizei; a,b,c = factorii de influen

Avem urmtoarele notaii :

R0 = a0 b0 c0; pentru perioada de baz

R1 = a1 b1 c1; pentru perioada curent

Valoarea modificrii totale (abaterea absolut) (R este:

(R = R1 - R0 = (a1 b1 c1) - (a0 b0 c0)

Mrimea i sensul influenei fiecrui factor se obine astfel:

- influena modificrii factorului a :

(Ra = a1 b0 c0 - a0 b0 c0 = ( a1 - a0) b0 c0

- influena modificrii factorului b :

(Rb = a1 b1 c0 - a1 b0 c0 = ( b1 - b0) a1 c0

- influena modificrii factorului c :

(Rc = a1 b1 c1 - a1 b1 c0 = ( c1 - c0) a1 b1

Modificarea total:

(R = (Ra + (Rb + (Rc

n cazul exprimrii modificrii rezultatului economic sub forma abaterii relative ((IR), determinarea contribuiei factorilor se poate realiza prin:

a) raportarea influenelor n mrime absolut, la nivelul de referin al rezultatului economic cercetat:

n care:

- influena modificrii factorului a:

- influena modificrii factorului b :

- influena modificrii factorului c :

Fiecare relaie exprim creterea sau reducerea, n procente, a abaterii de la baza de comparaie a rezultatului cercetat, ca urmare a modificrii relative a fiecrui factor.

b) utilizarea indicilor (programai, de dinamic .a.) i principiile metodei substituirilor n lan:

unde i = indicele factorului respectiv.

n exemplul relaiei cu trei factori:

Cele trei influene rezult pe baza urmtoarelor calcule:

- influena factorului a:(IRa = ia - 100- influena factorului b:

- influena factorului c:

- n cazul relaiei de raport ntre factori, modelul economic general de exprimare a dependeei este corespunztor urmtoarei ecuaii:

, pentru care:

modificarea total: (R = R1 - R0 =

Avnd n vedere principiile substituirilor n lan i, n mod deosebit, faptul c substituirea trebuie s nceap cu factorul cantitativ, procedeele de determinare se difereniaz n funcie de locul pe care l ocup n relaia de raport factorul cantitativ (la numrtor sau la numitor).

Separarea influenei celor doi factori direci se va face astfel:

dac factorul cantitativ reprezint numrtorul raportului:

- influena factorului a

n mrimi absolute:

n mrimi relative:

- influena factorului b

n mrimi absolute:

n mrimi relative:

Modificarea total (R = (R(a) + (R(b) dac factorul cantitativ reprezint numitorul relaiei:

- influena factorului b

n mrimi absolute:

n mrimi relative:

- influena factorului a

n mrimi absolute:

n mrimi relative:

Modificarea total (R = (R(b) + (R(a)

- cazul relaiei de tip determinist de natura sumei i/sau diferenei (numit i metoda balanier).

Modelul analitic de exprimare a acestui tip de relaie determinist (balanier), este urmtorul:

R = a + b - c.

Influenele modificrii fa de program (pr) sau fa de perioada precedent (0) a valorilor efective (1), ale elementelor, se stabilesc ca diferen, innd seama de semnul algebric pe care l au n formula care modeleaz depedena (+ sau -).

R = f(a,b,c)

R = a + b c

Modificarea total (R= ( a1+ b1- c1 ) (a0 + b0 c0 )

influena modificrii factorului a :

(Ra = a1 + b0 c0 a0 b0 + c0 = a1 a0 ;

influena modificrii factorului b:

(Rb = a1 + b1 c0 a1 b0 + c0 = b1 b0 ;

influena modificrii factorului c :

(Rc = a1 + b1 c1 a1 b1 + c0 = - ( c1 c0 ) ;

Modificarea total (R = (Ra + (Rb + (Rc ;Astfel determinate, influenele factorilor asupra indicatorului (fenomenului) studiat, nsumate, trebuie s fie egale. Efectund aceste calcule putem afirma cu certitudine c nsemntatea analizei economice, ca tiin economic, decurge din faptul c, studiind relaiile cauzale i exprimndu-le n cifre, aceasta (analiza economic) devine o aplicare practic a teoriei economice.

Abordarea factorial a analizei diagnostic este subliniat ndeosebi atunci cnd se pune n discuie riscul de faliment. Astfel, analiza global a falimentului presupune dou etape:

formularea unui diagnostic pe baza unor indicatori financiari;

completarea diagnosticului pe baza evalurii influenei factorilor.

ntr-un dialog imaginar, Alain BURLAUD rspunde unor ntrebri de nespecialist: Ca s faci management trebuie s tii a folosi cifrele, pentru c numai astfel specialistul i poate susine argumentele n faa unui nespecialist. Esenial este nu s lucrezi cu cifre, deoarece sunt specialiti pentru aa ceva, ci s tii a le da o semnificaie, s le transformi ntr-un diagnostic, ntr-o opinie, nelegnd ipotezele care genereaz cifrele, limitele i valabilitatea lor.

n principiu, etapele ce trebuie urmate n analiza - diagnostic i corelaia dintre ele este exemplificat n figura nr. 1.5.

Fig. 1.5. Paii diagnosticrii i corelarea acestora

n urma comparrii rezultatelor diagnosticelor pot rezulta patru situaii i, ca urmare, patru modaliti strategice de aciune, reprezentate n cele patru cadrane din figura 1.6.

Oportunitile mediului

puncte puncte

slabe forte

Ameninrile mediului

Fig. nr. 1.6. Graficul analizei diagnostic

Sursa: Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997, pg.55;

n cadranul 1 este reprezentat cea mai favorabil situaie, cnd ntreprinderii i se ivesc mai multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile respective, recomandndu-se o strategie de dezvoltare agresiv.

Cadranul 2 prezint o ntreprindere creia i se ivesc oportuniti nsemnate, pe care nu le poate valorifica din cauza slbiciunii interne, recomandarea fiind de a se aborda o strategie de redresare n vederea eliminrii punctelor slabe.

Cadranul 3 prezint situaia cea mai puin favorabil, n care ntreprinderea este relativ slab, trebuind s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. Se impune n acest caz examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitilor de reducere a volumului sau de redirecionare a activitii sau vnzrilor pe o anumit pia, fiind recomandat o strategie defensiv.

Cadranul 4 reprezint situaia n care o ntreprindere cu numeroase atuuri ntlnete un mediu nefavorabil, strategia utiliznd punctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de activitate sau pe alte piee, i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare.

Identificnd comportamentul dinamic al ntreprinderii, managementul modern poate s previn i chiar s mpiedice apariia crizelor printr-o planificare previzional a activitilor i o dirijare a profiturilor printr-o organizare de tip controlling, precum i printr-un control al investiiilor i costurilor pe termen scurt i mediu.

Capitolul 2

analiza - Diagnostic n OPTIMIZAREA procesELOR MANAGERIALE:

metodologie de realizare

La baza dificultilor cu care se confrunt ntreprinderea contemporan se afl frecvent o inadaptare la contextul concurenial. Lipsa unei strategii coerente genereaz dificulti suplimentare, implic costuri superioare i sacrificii inutile i de aceea se consider c succesul, n ultim instan, este o problem de voin real, de gndire global, nelimitat de considerente legate de structura de funcionare, de capacitate de adaptare, de eliminare a barierelor artificiale n calea dezvoltrii. Luarea unor decizii strategice, cu inciden pe termen lung, cere o analiz complet a ntreprinderii i a mediului su pentru a limita riscul de eroare.

Analiza - diagnostic caut s identifice soluiile de armonizare ntre aciunile contrare ale diferitelor fore concureniale dar i soluiile prin care firma, bazat pe competena sa (puncte tari i puncte slabe), poate s valorifice oportunitile i s ocoleasc restriciile din mediul su ambiant.

Cu alte cuvinte dac analiza reprezint instrumentul care asigur suportul informaional necesar diagnosticrii, diagnosticul ofer imaginea de ansamblu asupra activitii firmei necesar fundamentrii i corelrii strategiilor.

Schematic, acest demers se prezint astfel:

Fig. 2.1. Demersul de analiz strategic

Sursa: P. Charpentier, Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 86;

Diagnosticul se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape:2.1. Pregtirea diagnosticului

etap n care au loc o serie de lucrri pregtitoare:

1. cunoaterea preliminar a firmei cu scopul de a stabili mpreun cu conducerea firmei aspectele eseniale i modalitile de abordare a aciunii de diagnosticare. Sunt realizate urmtoarele operaiuni:

- se evideniaz problemele cu care se confrunt managerul n realizarea politicii generale a firmei;

- sunt studiate rapoartele i procesele verbale ncheiate cu ocazia controalelor fcute de ctre auditorii interni i externi;

- sunt stabilite dimensiunile diagnosticului (global sau parial)

- se convine asupra responsabilitilor ce revin prilor implicate n diagnosticare, asupra modului de colaborare, pentru a se evita paralelismele i, implicit, diluarea de responsabilitate;

2. se stabilesc obiectivele diagnosticului (n funcie de dimensiunile convenite): determinarea punctelor forte i slabe, evidenierea componentelor procesuale i/sau structural-organizatorice cu potenial ridicat, mediu sau sczut, depistarea factorilor de susinere i/sau de rezisten la schimbare, evidenierea cauzal a stadiului realizrii unor obiective etc.

3. se stabilete echipa de diagnosticare care, n mod obligatoriu trebuie s fie multidisciplinar, alctuit din specialiti din afara i din cadrul firmei, fiecare ndeplinind roluri bine definite pe parcursul diagnosticrii, n funcie de care au sarcini, competene i responsabiliti specifice. Specialitii provenii din interiorul firmei investigate au rol consultativ, furnizeaz datele i informaiile solicitate referitoare la trecutul i prezentul firmei i al componentelor sale, particip la conturarea punctelor forte i slabe i la explicarea cauzelor generatoare, particip la elaborarea recomandrilor strategico-tactice. Specialitii din afara firmei sunt, de regul, consultani n management i contribuia lor n cadrul echipei de diagnosticare se refer la faptul c impun metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare, respectarea sa riguroas, definesc, cauzal, mpreun cu specialitii interni punctele forte i slabe, formuleaz principalele recomandri de ameliorare a situaiei firmei.

2.2. Documentarea preliminar

- reprezint etapa n care echipa de diagnosticare analizeaz toate documentele i informaiile convenite a fi puse la dispoziia sa de ctre firm.

Informaiile ce constituie obiect de studiu se grupeaz astfel:

- informaii juridice: informaii generale referitoare la istoricul firmei (contractul de societate, statutul, registrul adunrilor generale, registrul acionarilor etc), informaii legate de dreptul comercial (acte i contracte privind drepturi de proprietate ale imobilizrilor corporale, necorporale, financiare, terenuri), dreptul muncii,legi i reglementri fiscale;

- informaii comerciale: informaii asupra elementelor care condiioneaz piaa: produse, clieni, furnizori, concurena, reeaua de distribuie, etc;

- informaii privind activitatea firmei din perspectiv procesual: procesele de fabricaie sau prestri de servicii, calitatea produselor, cercetarea dezvoltarea, necesitile de restructurare i investiii, perspectivele tehnice, economice i comerciale etc;

- informaii privind gestionarea resurselor: materiale, umane (n special) i organizaionale;

- informaii financiar-contabile: bilanul contabil i contul de profit i pierdere, anexele la bilan, contabilitatea analitic a exploatrii;

- informaii furnizate de teri: date statistice, publicaii legale etc.

Pentru obinerea unor informaii suplimentare, stabilirea unor situaii de fapt sau pentru confirmarea unor date, corelri de date sau concluzii, efectuarea unor descrieri, calcule sau comentarii, se utilizeaz tehnica interviului (prin chestionare dinainte stabilite).

Centralizarea tuturor acestor informaii (cu caracter general), ca element de formalizare, se va realiza prin intermediul unor fie sintetice a cror form este prezentat n anexa nr. 1.

2.3. Analiza - diagnostic a mediului intern al firmei

Acest demers metodologic se impune datorit faptului c ciclul de funcionare al unei ntreprinderi seamn mai mult cu o bucl dect cu un proces liniar, n sensul c faza final obinerea rezultatelor constituie punctul de reflexie i de plecare pentru un nou ciclu de funcionare. Ca urmare, rezultatele obinute n perioada care a trecut vor servi ca baz pentru fixarea unor noi obiective, putnd determina reformularea politicilor, strategiilor pe termen scurt, o modificare a mijloacelor sau o schimbare a metodelor de gestiune.

Transformrile din mediu determin, din partea firmei, o anume capacitate de transformare proprie, de autoreglare i o anumit sinergie (prin sinergie nelegnd posibilitatea mobilizrii resurselor disponibile n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv). Aceast capacitate este necesar pentru c, n intervalul de timp dintre momentul cnd transformarea din mediu este cunoscut, i momentul cnd sistemul economic este pregtit s fac fa, mediul economic nu st pe loc, este ntr-o continu evoluie. Apar noi transformri, astfel nct, atunci cnd noul sistem este gata s funcioneze, datele sunt din nou modificate iar organismul economic (agentul economic) risc s fie tot att de neadaptat i de nepregtit. n acest amplu proces un rol deosebit revine identificrii, prin analiz economic, a condiiilor de supravieuire, de consolidare sau dezvoltare a activitii, dup caz.

Mediul intern al firmei cuprinde dou cicluri (activiti) care se suprapun n realizarea acelorai obiective ale firmei:

- ciclul de exploatare (economic) cruia i corespunde analiza economic (analiza activitii, analiza resurselor materiale i umane, analiza consumurilor/cheltuielilor);

- ciclul financiar, cruia i corespunde analiza financiar (analiza structurii financiar patrimoniale, a rezultatelor, analiza riscurilor).

2.3.1. Analiza activitii economice

2.3.1.1. Diagnosticul activitii de producie i comercializare

Producia reprezint activitatea de combinare a factorilor de producie (resurse economice) i de transformare a acestora n bunuri materiale i servicii. Rolul ei ntr-o ntreprindere este de a furniza bunuri corespunztoare cererii de pe pia prin aceast combinare (eficace) de factori de producie care s permit atingerea obiectivelor exprimate n termeni de cantitate, calitate, durat i costuri.

Dimensiunea strategic a acestei funcii a suferit modificri eseniale fa de anii 60 fiind eclipsat de logica financiar i comercial. Deciziile strategice care implic direct producia se refer la:

- dilema a face sau a determina s se fac (make or buy). Logica de a produce prin intermediul altor ntreprinderi s-a dezvoltat n cea mai mare parte a domeniillor funciunii de producie atunci cnd costurile coordonrii comerciale (de tranzacie) sunt inferioare costurilor de coordonare managerial.

- localizarea produciei, innd cont de proximitatea pieelor sau a resurselor, de costul factorilor de producie, de natura produciei i de constrngerile proprii fiecrei firme.

Funcia de producie ntr-o firm, n dimensiunea sa operaional, are n compunere:

activitatea de fabricaie, la nivelul careia se obin produsele ce constituie obiect de activitate al firmei;

activitatea de ntreinere i reparaii echipamente de producie; activitatea de furnizare de utiliti; activitatea de programare, lansare i urmrire a produciei; controlul calitii CTC-AQ; metrologien acest domeniu se culeg date i informaii privind: gradul de ndeplinire a planului produciei fizice i de utilizare a capacitilor de producie, nivelul stocurilor de producie neterminat, raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic, eficacitatea transportului intern i a formelor de organizare a produciei n secii i ateliere, corelarea capacitii de producie cu cererea i a capacitilor diferitelor verigi organizatorice, productivitatea muncii (fizic i valoric), performana proceselor tehnologice, controlul tehnic de calitate, etc.

Diagnosticul produciei ar trebui s plece, conform noilor abordri n domeniu, de la dou criterii:

(1) caracterul produselor

(2) tipurile de savoir faire (oameni, metode, maini) utilizate pentru a le produce.

(1) Sunt identificate patru categorii de produse:

- de supravieuire, ca baz a activitii unei ntreprinderi, cu costuri complete considerate competitive de ctre comerciani, pentru care se caut maximizarea fabricaiei cu toate mijloacele disponibile din ntreprindere;

- produse sensibile la productivitate, care nu ridic prebleme de aprovizionare sau de fabricaie, i care, dac ar fi posibil s se modifice o caracteristic tehnic sau s se mreasc puin cantitile fabricate ar deveni produse interesante, posibil a fi clasate n categoria produselor de supravieuire;

- produse complementare de saturaie, care ar putea fi fabricate fr probleme plecnd de la resursele i capacitatea de producie existente pentru acoperi eventualele diferene de capacitate care ar atrage i o reducere a costului unitar al produselor;

- produse noi, n dezvoltare a cror fabricaie este legat de planul de investiii i de reacia noilor clieni, necesitnd o supraveghere deosebit.

2.3.1.1.1 Sistemul indicatorilor valorici utilizai pentru caracterizarea activitii de producie i comercializare

Dimensionarea activitii de producie i comercializare se face prin utilizarea unui sistem de indicatori valorici, fiecare prin coninut, mod de determinare i putere informaional caracteriznd anumite aspecte ale activitii unei firme. Acest sistem cuprinde urmtorii indicatori:

a) cifra de afaceri (Ca) considerat indicatorul cel mai reprezentativ pentru exprimarea volumului activitii, calculat prin nsumarea veniturilor din livrri de bunuri, executarea de lucrri i prestri de servicii ntr-o perioad determinat. Pentru nevoile interne ale firmei se poate stabili att cifra de afaceri din activitatea de baz ct i producia marf vndut i ncasat.

b) producia marf fabricat (Qf) care exprim valoarea bunurilor fabricate, a lucrrilor executate i serviciilor prestate ntr-o perioad de timp (exerciiu financiar), destinate livrrii (valorificrii n afara ntreprinderii). Valoric, producia marf fabricat se poate determina n dou variante de calcul:

(1) prin nsumarea elementelor amintite mai sus:

Qf = Vpf + Vle + Vsp, n care:

Vpf = valoarea produselor fabricate (produse finite, semifabricate destinate livrrii, produse reziduale valorificabile);

Vle = valoarea lucrrilor executate;

Vsp = valoarea serviciilor prestate.

(2) prin nsumarea urmtoarelor elemente:

( pornind de la relaia: Si + I(Qf) E(Qv) = Sf),

Qf = Qv + (Sf Si) = Qv + Qs, n care:

Qv = valoarea produciei vndute;

Qs = variaia produciei stocate (variaia stocurilor de produse de la sfritul respectiv nceputul perioadei).

c) producia exerciiului sau producia global (Qe) ce dimensioneaz ntreaga activitate a ntreprinderii ntr-o perioad de timp i cuprinde producia marf fabricat la care se adaug producia imobilizat (Qi), aceasta din urm incluznd imobilizrile corporale realizate n regie proprie, producia neterminat i producia destinat consumului propriu.

Relaia de calcul este:

Qe = Qf + Qi = Qv + (Sf Si) + Qi

Producia exerciiului este un indicator eterogen datorit faptului c are n componen elemente ce sunt evaluate att la preuri de vnzare dar i n costuri de producie ceea ce afecteaz comparabilitatea datelor, inconvenient care s-ar putea nltura prin evaluarea tuturor elementelor n costuri standard sau prestabilite.

d) valoarea adugat (Va) reprezint creterea (plusul) de valoare obinut din activitatea tehnico - productiv a ntreprinderii, prin valorificarea resurselor sale materiale, tehnice, umane i financiare, respectiv surplusul de ncasri peste valoarea consumurilor provenind de la teri.

Importana acestui indicator decurge din faptul c permite aprecierea structurii, metodelor de producie, strategiilor ntreprinderii, ca expresie a productivitii globale, a bogiei create la un anumit nivel de activitate.

Toi aceti indicatori au menirea de a caracteriza volumul produciei industriale privit din diferite puncte de vedere, relevnd fiecare n parte anumite aspecte ce pot fi studiate - pentru aceeai perioad de timp evideniindu-se anumite corelri ce pot sta la baza adoptrii unor decizii orientate ctre mbuntirea activitii desfurate.

2.3.1.1.2 Analiza dinamicii activitii pe baza indicatorilor valorici

Analiza dinamicii indicatorilor valorici permite sesizarea modului de fundamentare a programelor de producie i comercializare precum i stabilirea gradului de realizare a acestora comparativ cu nivelurile programate sau cu realizrile perioadelor anterioare.

Analiza situaiei concrete din ntreprindere se realizeaz n raport cu corelaiile normale care trebuie s existe ntre indicatorii valorici menionai. Teoretic se admite egalitatea ntre toi indicatorii valorici, semnificnd faptul c fa de o baz de raportare se menin aceleai proporionaliti ntre elementele care difereniaz indicatorii respectivi, situaie care n practic nu poate fi ntlnit datorit schimbrilor cantitative i calitative care au loc n derularea afacerilor.

Se consider normale urmtoarele situaii:

- , care semnific fie meninerea imobilizrilor n stocuri (n cazul egalitii), fie tendina de reducere a acestora, cifra de afaceri nregistrnd o dinamic superioar;

- care reflect o situaie pozitiv ca urmare a creterii mai rapide a produciei obinute destinate livrrii fa de creterea produciei exerciiului i reducerea stocurilor de producie neterminat i a consumului intern, fr a afecta desfurarea normal a activitii de producie;

- care indic reducerea ponderii consumurilor provenite de la teri n volumul total al activitii realizate de ntreprindere pe seama cheltuielilor materiale, artnd creterea gradului de valorificare a resurselor materiale.

Analiza produciei exerciiului

Analiza acestui indicator are utilitate ndeosebi pentru ntreprinderile cu ciclu lung de fabricaie, n care producia neterminat are o pondere nsemnat, a crei ignorare duce la subdimensionarea volumului activitii cu denaturri ale comparaiilor n timp i spaiu.

Producia exerciiului este alctuit din totalitatea bunurilor i serviciilor produse de o firm n timpul unui exerciiu indiferent de destinaie: vnzare, stocare sau imobilizare, exprimnd volumul activitii globale a firmei. Acest indicator se obine prin nsumarea urmtoarelor elemente:

- producia vndut (Qv), ce cuprinde produsele vndute i serviciile prestate la pre de facturare, fr taxe, fiind componenta principal a cifrei de afaceri din activitatea de baz;

- producia stocat (Qs) cuprinde variaia stocurilor de produse finite, semifabricate, producie neterminat i se calculeaz ca diferen ntre stocurile finale(Sf) i stocurile iniiale(Si):

Qs = Sf Si;

- producia imobilizat (Qi) cuprinde lucrri efectuate de firm ce nu sunt destinate pieei ci conservrii i folosirii n firm (imobilizri corporale i necorporale n regie proprie).

Influena produciei vndute trebuie s aib valori pozitive att ca valoare absolut ct i ca pondere. n evoluia stocurilor o diferen negativ semnific o cretere a vnzrilor, comercializarea unei pri a produselor aflate n stoc la nceputul perioadei iar o diferen pozitiv semnific creterea stocului final, constituind un semnal de alarm asupra reducerii vnzrilor i creterii imobilizrilor n stocuri, atenionnd asupra riscului legat de vandabilitatea acestora.

Indicatorii fizici oglindesc fidel activitatea de producie, nefiind afectai de preuri supuse eroziunii monetare.

Producia fizic reprezint totalitatea valorilor de ntrebuinare rezultate dintr-o activitate industrial-productiv care pot fi puse n circuitul economic.

Analiza acestui indicator este necesar pentru urmrirea modului n care firma i realizeaz obligaiile contractuale, este asigurat concordana dintre cerere i ofert i se poate stabili gradul de valorificare a unor categorii de resurse materiale. Elaborarea programelor de fabricaie este necesar din urmtoarele considerente:

- n mod normal se consider c ntreaga producie are desfacerea asigurat prin contracte cu beneficiarii, ceea ce face ca elaborarea programelor de fabricaie s porneasc de la necesitatea respectrii obligaiilor fa de acetia, asumate prin contracte sau alte angajamente;

- prin modul de concepere trebuie s asigure o ncrcare corespunztoare a capacitilor de producie pe ntreaga perioad de timp considerat;

- s fie n concordan cu posibilitile de aprovizionare cu resursele materiale i s asigure utilizarea raional a acestora;

- s nu implice variaii n timp a necesarului de for de munc.

Analiza produciei fizice abordeaz urmtoarele probleme:

(1) Analiza realizrii programului de producie pe total i pe sortimente

(2) Analiza structurii produciei

(1) Pentru analiza realizrii programului de producie pe total i pe sortimente se utilizeaz urmtoarele tehnici:

a. indicii individuali de ndeplinire a programului de producie (Iq);

b. coeficientul mediu de sortiment (Ks);

c. coeficientul de nomenclatur (Kn).

(a) Indicii individuali (Iq) relev gradul de ndeplinire a programului de fabricaie la toate sortimentele i se determin ca raport procentual ntre nivelele valorice considerate (pr-programat, 1-efectiv realizat):

La nivelul ntregii producii, dac producia este omogen:;

n cazul produciei eterogene , unde unde pi (pre de contractare/planificat) este factor de omogenizare.

Deficiena acestui indicator const n faptul c ascunde compensri ntre grade diferite de realizare la sortimente (depiri sau nerealizri), deficien corectat prin calculul coeficientului mediu de sortiment.

(b) Coeficientul mediu de sortiment (Ks) are ca principiu de fundamentare necompensarea nerealizrilor la unele sortimente cu depirile la alte sortimente, i se determin n urmtoarele variante:

b1) ;

b2) , n care:

- valoarea produciei, recalculat n limita prevederilor, determinat prin compararea valorii realizate pe produse cu valoarea prevzut n program i luarea n calcul a nivelului minim (conform principiului neadmiterii compensrilor);

ponderea prevzut a sortimentelor la care nu s-au realizat prevederile;

iq = indicele de realizare a prevederilor la sortimentele respective;

ponderea prevzut a sortimentelor la care s-a realizat, respectiv, depit programul de fabricaie.

Mrimea maxim a acestui coeficient este 1. Se ntlnesc urmtoarele situaii:

1) Ks = 1, cnd programul de fabricaie a fost realizat la toate sortimentele n proporie de 100%, sau cnd programul de fabricaie a fost realizat i depit la toate sortimentele, indiferent de proporia de realizare;

2) Ks < 1, cnd programul de fabricaie nu a fost realizat att pe total ct i pe sortimente, indiferent de proporia de nerealizare, sau cnd programul de fabricaie a fost realizat i depit pe total, dar cel puin la un sortiment nu s-a realizat nivelul prevzut.

Constatarea unor abateri fa de de prevederi trebuie s fie nsoit de precizarea cauzelor care au determinat-o.

Acest coeficient va fi completat, pentru o mai fidel imagine a situaiei analizate, cu (c) coeficientul mediu de nomenclatur care se determin cu relaia:

, n care:

n = numrul poziiilor la care nu s-a realizat programul

N = numrul total al poziiilor din program

Pentru exemplificare considerm urmtoarele date ipotetice:

Situaia realizrii produciei fizice

tabel nr. 2.1

Nr. crtProdusulCantitatea fabricat (buc) qiIndice de realizare (%) iqiPre

pi (lei)Valoarea produciei

(lei)Structura valoric a produciei (%)

giProducia recunoscut a fi realizat

qiminpi

pr1pr1pr1

1.A105156148,57505250780017,8523,705250

2.B32029391,5636115201054839,1832,0410548

3.C220245111,36224840535016,4716,254840

4.D190225118,42417790922526,5028,017790

total----2940032923100,0100,028428

Indicele de realizare a planului:

Coeficientul mediu de sortiment:

Se constat c programul de producie la nivel de firm a fost realizat i depit cu 3523 lei, Iqi =111,98 %, activitatea productorului putnd fi apreciat ca pozitiv. Analiza aprofundat sesizeaz ns c pe sortimente, proporia de realizare este de numai 96,69 %, cu nerealizri la produsul B ceea ce nseamn c, n cazul n care la acest produs nu exist stocuri, firma nu poate onora n totalitate obligaiile contractuale asumate cu beneficiarii. Efectul economic al nerealizrii sortimentale a programului de producie cu 3,31% (96,69-100) este de -972 lei ( ) reprezentnd producie nefabricat la care se adaug stocuri de produse necontractate, nerecunoscute de client i deci nevandabile, n valoare de 4495 lei.

Acest coeficient va fi completat, pentru o mai fidel imagine a situaiei analizate, cu (c) coeficientul mediu de nomenclatur (Kn) care se determin cu relaia:

, n care:

n = numrul poziiilor la care nu s-a realizat programul de fabricaie

N = numrul total al poziiilor din program

n exemplul dat coeficientul de nomenclatur este de 0,75 sau 75%, ceea ce nseamn c producia nu s-a realizat la 25% din sortimentele firmei respective, fiind necesar o analiz detaliat a acestor poziii din nomenclator i luarea unor decizii care s regleze aceast situaie.

Calitatea, ntr-o abordare modern, nu se mai limiteaz (conform modelului fordian de organizare) la un control a posteriori al conformitii produselor n raport cu un ansamblu de norme ci poate fi definit ca ansamblul demersurilor de ameliorare iniiate pentru a satisface clienii prin calitate, costuri i durate pe baza unui control al proceselor i al produselor i datorit implicrii oamenilor.

Criteriile privind calitatea produselor se refer la:

volumul i structura costurilor cu calitatea;

costul cu prevenirea defectelor;

costuri cu identificarea defectelor de calitate;

costuri cu lipsa de calitate (noncalitatea)

locul produselor firmei n ierarhia zonal, naional i internaional a calitii;

ponderea produselor dintr-o clas de calitate n valoarea total a produciei;

gradul de organizare a activitilor de AQ i CTC;

existena unui sistem total de management al calitii (STMC):

Analiza calitii produselor/serviciilor se desfoar pe dou nivele:

1. Analiza general a calitii produselor/serviciilorn literatura de specialitate pentru efectuarea acestei analize sunt prezentai urmtorii indicatori:

- dinamica reclamaiilor din partea beneficiarilor, utilizndu-se n calcule numrul de reclamaii, valoarea produselor reclamate sau numrul de reclamaii ce revin la 1000 lei livrri;

- dinamica refuzurilor din partea beneficiarilor, folosind ponderea produselor refuzate n totalul produciei livrate sau numrul refuzurilor ce revin la 1000 lei livrri;

- dinamica cheltuielilor cu remedierile n termen de garanie, exprimat ca sum absolut sau ca nivel ce revine la 1000 lei producie;

2. Analiza calitii produciei difereniate pe clase de calitate

Principalele criterii ce stau la baza gruprii produselor pe clase de calitate sunt:

- calitatea materiei prime folosite;

- procedeele tehnologice utilizate la prelucrarea materiei prime;

- abaterile de la normele interne care reglementeaz parametrii de calitate ai produselor respective.

Analiza calitii la nivelul unui produs se face pe baza urmtorilor indicatori:

a) coeficientul mediu de calitate():

, n care:

qi = cantitatea de produse din fiecare clas de calitate

gi = ponderea fiecrei clase n totalul produciei

ki = cifra care indic clasa de calitate (1, 2, 3, etc)

Cu ct valoarea acestui coeficient se apropie de 1 (calitatea I) situaia se apreciaz favorabil; cu ct valoarea coeficientului este mai mare de 1 situaia eate nefavorabil.

b) preul mediu al produsului ():

Dac preul mediu scade se presupune o nrutire a calitii produciei, fapt ce se va reflecta n reducerea rezultatelor firmei.

Creterea calitii produselor (proceselor)/serviciilor, innd seama de faptul c acestea trebuie s satisfac nevoi reale, din ce n ce mai sofisticate, constituie o preocupare major a firmei, atestarea calitii de ctre organisme internaionale conferind o garanie pentru creterea prestigiului, vnzrilor i a profitului.

Analiza cifrei de afaceri

Din nomenclatorul de indicatori ce caracterizeaz volumul activitii i performanele firmei i face obiectul diagnosticului economic, cifra de afaceri are evidente valene manageriale din urmtoarele motive:

(1) reprezint valoarea i volumul afacerilor realizate de firm prin exercitarea curent a activitii sale profesionale. Pentru nelegerea strategiei i poziiei firmei pe pia cifra de afaceri va fi considerat n urmtoarea structur: cifra de afaceri din exploatare (activitate de baz) i cifra de afaceri n afara exploatrii (din alte activiti). Cunoscnd mrimea cifrei de afaceri se obin informaii referitoare la:

- mrimea firmei (exprimat i prin volumul vnzrilor), constituind unul din principalii determinani ai strategiei firmei,

- starea economic (ce desemneaz rezultatele economice ale desfurrii activitii firmei, comparativ cu resursele sale). O stare economic bun semnific obinerea i vnzarea unei cantiti mari de bunuri i servicii, reprezentnd o valorificare ridicat a capacitilor sale, finalizate ntr-un profit i o lichiditate corespunztoare.

(2) d dimensiune pieei firmei, exprimnd capacitatea efectiv a pieei, util ndeosebi n studiile de marketing i n strategiile de dezvoltare ale firmei, prin indicatorii:

- cota de pia exprim ponderea ce revine firmei pe piaa produsului sau grupei de produse din care face parte i se calculeaz prin raportarea volumului de vnzri al firmei la volumul de vnzri totale ale produsului pe piaa considerat;

- rata de cretere a pieei se exprim, de regul, prin ritmul de evoluie al vnzrilor;

- gradul de saturaie al pieei, analizat global, pe produs i chiar pe tipodimensiuni, se calculeaz prin raportarea volumului vnzrilor la volumul cererii pe aceeai pia i n aceeai perioad.

n general obiectivele firmei stabilesc ceea ce trebuie realizat n termeni de venituri, profit i cot de pia, atingerea nivelelor prognozate dnd dimensiune poziiei strategice a firmei.

(3) st la baza calculului unor importani indicatori de eficien (profit, rata rentabilitii) constituind n acelai timp un element esenial n relaia cost - volum de activitate - profit i n determinarea pragului de rentabilitate. Analiznd pragul de rentabilitate se pot proiecta vnzrile necesare care s genereze profitul dorit.

Poziia cifrei de afaceri n sistemul de performane economice al firmei (performana firmei neleas ca aptitudine a firmei de a-i mri volumul de activitate) este consolidat prin legtura dintre interesele generale ale managerilor i maximizarea cifrei de afaceri sau a vnzrilor, opiunea managementului fiind, n general, maximizarea cifrei de afaceri n limite n care s fie realizat i un profit rezonabil.

Conceptual, cifra de afaceri poate fi abordat ca:- cifra de afaceri total (Ca), reprezint volumul total al afacerilor unei firme, evaluate la preurile pieei (respectiv ncasrile totale). Regulamentul privind aplicarea Legii contabilitii n ara noastr precizeaz c cifra de afaceri se calculeaz prin nsumarea veniturilor realizate din livrrile de bunuri, executarea de lucrri i prestarea de servicii i a altor venituri din exploatare (exclusiv rebuturile, remizele i alte reduceri acordate clienilor);

- cifra de afaceri medie (), reflect ncasarea realizat pe unitatea de produs sau serviciu;

;- cifra de afaceri marginal (Cam) exprim variaia ncasrilor unei firme (Ca) generat de creterea sau scderea cu o unitate a cantitii vndute (q).

Cam

- cifra de afaceri critic(minima) (Camin) reprezint acel nivel al ncasrilor la care se asigur acoperirea cheltuielilor, pragul de la care firma ncepe s produc profit. n sfera productiv Camin se determin cu relaia:

, n care:

Chf = suma cheltuielilor fixe

= nivelul mediu al cheltuielilor de circulaie variabile(cheltuieli variabile medii la 1 leu sau 1000 lei cifr de afaceri);

Cifra de afaceri se determin, n funcie de factorii de influen, n urmtoarele variante de calcul:

(1.) pentru firmele cu profil complex, de producie i comercializare prin magazine proprii:

Ca = Qv + Vm, n care:

Qv = producia vndut, care, factorial, depinde de cantitatea vndut (qi) i preurile de vnzare (pi): Qv =

Vm = valoarea mrfurilor vndute

Analiza factorial evideniaz:

Modificarea absolut:

, n care:

1. influena modificrii produciei vndute:

1.1. influena modificrii cantitii vndute(qi):

1.2. influena modificrii preurilor de vnzare(pi):

2. influena modificrii vnzrilor de mrfuri(Vm)

(2.) Legtura cauzal dintre cifra de afaceri (vnzri) i potenialul uman se exprim prin relaia:

n care:

= numr salariai;

= productivitatea medie a muncii

L = numrul locurilor de munc

s = coeficientul schimburilor

z = numrul de zile lucrate /schimb/loc de munc

= productivitatea zilnic a muncii

h = numr de ore lucrate/zi

wh = productivitatea orar

Considerm pentru exemplificare urmtoarele date ipotetice:

Situaia cifrei de afaceri, a numrului mediu de personal i a productivitii tabel nr. 2.2.

Nr.

Crt.IndicatoriValori ale perioadeiIndice de evoluie(%)

01

1.Ca(ml.lei)57205886102,9

2.Nr. de locuri de munc(L)26826097,01

3.Coef. Schimburilor(s)22-

4.Nr. mediu de muncitori(Np)53652097,01

5.Nr. mediu de zile lucrate/pers (z)25123593,62

6.Durata medie a zilei de lucru(h)87,593,75

7.Numr om-zile(45)13453612220090,83

8.Numr om-ore(67)107628891650085,15

9.Productivitatea medie() (mii lei )10671,6411319,23106,06

10.Productivitatea zilnic(wz) (lei)42516,5048166,94113,29

11.Productivitatea orar(wh) (lei)5314,566422,25120,84

Modificarea total:

, n care:

1. influena modificrii numrului de muncitori (Np):

1.1. influena modificrii numrului de lucrtori (L):

1.2. influena modificrii coeficientului schimburilor (s):

ml. lei

2. influena modificrii productivitii medii a muncii ():

2.1. influena modificrii numrului de zile lucrate/persoan (z):

2.2. influena modificrii productivitii zilnice (wz):

EMBED Equation.3

2.2.1. influena modificrii numrului de ore lucrate/zi (h):

2.2.2. influena modificrii productivitii orare(wh):

Modificarea total:

Concluzii:

Se observ o cretere cifrei de afaceri (+2,9%) pe fondul reducerii personalului (-2,99%) (Ica > INp) i a creterii productivitii (medii, zilnice, orare). Analiza factorial confirm influena pozitiv a productivitii n toate ipostazele sale (medie, zilnic, orar).

Disfuncionaliti se constat n modul de gestionare a timpului de lucru, att numrul de zile lucrate de o persoan ct i numrul de ore lucrate ntr-o zi diminundu-se n perioada curent fa de cea de referin, cu influene negative asupra volumului cifrei de afaceri, fapt ce impune analize suplimentare asupra modului de utilizare a timpului de lucru.

(3.) Legtura cauzal dintre cifra de afaceri, gradul de valorificare a produciei fabricate i gradul de nzestrare tehnic a muncii se exprim cu relaia:

, n care:

productivitatea muncii;

gradul de valorificare a produciei fabricate;

gradul de nzestrare tehnic a muncii;

randamentul (eficiena) mijloacelor fixe.

Analiza factorial evideniaz urmtoarele aspecte:

Modificarea total:

Influena factorilor:

1. influena modificrii numrului de personal:

2. influena modificrii gradului de nzestrare tehnic:

3. influena modificrii randamentului mijloacelor fixe:

4. influena modificrii gradului de valorificare a produciei fabricate:

(4.) Pentru analiza factorial a cifrei de afaceri se mai pot construi, prin metoda aditivrii, i alte modele factoriale, innd seama de alte laturi ale activitii, semnificative pentru aprecierea performanei economice a firmei, cum ar fi:

(4.1.) , n care:

T - fondul total de timp de munc (om-ore);

- cifra de afaceri medie orar.

(4.2.) , n care:

Ae valoarea medie a activelor de exploatare;

- eficiena utilizrii activelor de exploatare;

Ac valoarea medie a activelor corporale;

Mf valoarea medie a mijloacelor fixe;

Mf- valoarea medie a mijloacelor fixe productive;

- greutatea specific a elementelor n totalul categoriei din care face parte.

(5) Alt model factorial de analiz a cifrei de afaceri (n unitile comerciale cu amnuntul i cu ridicata) este n funcie de capacitatea reelei comerciale, determinat cu relaia:

unde : S = suprafaa comercial (m2)

= desfacerea medie/m2 suprafa comercial.

, unde :

gsi = distribuia suprafeei comerciale pe sectoare de activitate, grupe de mrfuri, forme de vnzare;

di = vnzarea pe m2 suprafa comercial.

Considerm urmtorul exemplu:

Situaia realizrii vnzrilor (Ca )

tabel nr. 2.3

Nr.crt.Grupa de mrfuriCa(ml. lei)Supraf. com.(m2)Struct.supraf.(%)Desf.medie/m2(mii lei)

01010101

1.Alim.834885202020,014,824170044250

2.Nealim.104414518010080,074,071305014510

3.Alim. publ.-225-15-11,11-15000

Total18782561100135100,0100,01878025610

, n care:

1. influena modificrii suprafeei comerciale (S):

2. influena modificrii desfacerilor medii de mrfuri (:

2.1. influena modificrii distribuiei suprafeei comerciale pe sectoare de activitate:

2.2. influena modificrii vnzrilor/m2 suprafa comercial:

Creterea cifrei de afaceri s-a realizat n proporie de 96,24% pe seama factorului extensiv (creterea suprafeei comerciale), productivitatea suprafeei comerciale (vnzarea medie/m2 suprafa comercial) dei nregistreaz o cretere cu 36% fa de perioada de comparaie, nu depete dect cu un procent evoluia suprafeei comerciale (+35%) (normal era ca volumul desfacerilor de mrfuri s devanseze procentul de cretere a suprafeei comerciale); n plus are influena mult diminuat de schimbrile intervenite n distribuia suprafeei comerciale. Crearea punctului de comercializare n regim de alimentaie public se nscrie n tendina modern de dezvoltare a comerului ns trebuie urmrit evoluia sa n perioadele urmtoare i determinat msura n care influeneaz favorabil creterea desfacerilor de mrfuri la toate grupele de mrfuri.

Influenele negative pot fi de natur diferit (economic sau administrativ) i punerea lor n eviden (prin calculul COS, prin analize de mediu, printr-un diagnostic al productivitii muncii), vor fi n msur s ofere soluii de mbuntire a performanelor firmei.

Analiza corelaiei cifr de afaceri - pre

ntr-o economie concurenial, preul este un instrument strategic deosebit de flexibil, care permite orientarea ntregii activiti ntr-o manier profitabil firmei.

Implicaiile preului asupra rezultatului firmei vor fi:

la nivelul rentabilitii permite:

- optimizarea rentabilitii exploatrii;

- optimizarea rentabilitii capitalului investit;

la nivelul vnzrilor permite:

- atingerea i meninerea unei cote pri din pia;

- atingerea i meninerea unui coeficient de ocupare a pieei

- maximizarea Ca.

la