Macheta Analiza Diagnostic MRU Final

Analiza diagnostic a

Logo-ul echipei (fiecare echip i alege un logo)

Numele echipei (fiecare echip i alege un nume )AFS

Membrii echipei (n ordine alfabetic):1. Crisan Adrian specializarea AATCS2.Pop Flaviu specializarea AATCS3. Sirb Simona specializarea AATCS (Regula general este de 3 membri n echip. n situaii excepionale se accept mai puine persoane n echip)

Antetul firmei se vor trece obligatoriu urmtoarele informaii:

denumirea firmei: Sc Multirol prodcom impex Srl adresa: str:Ciocarliei nr 47 telefon: 0264 413 940 pagin web: http://www.paradis.ro Analiza diagnostic a managementului resurselor umane

la Hotel Paradis DOMENIUL DE ACTIVITATE- 5510 Hoteluri si alte facilitati de cazare similareCuprinsI.Sursele folosite pentru culegerea informaiilor/datelorpg.

II.Resursele umane ale organizaiei i funciunea de resurse umanepg.

2.1.Resursele umane ale organizaieipg.

2.2.Organizarea funciunii de resurse umanepg.

2.3.Departamentul de resurse umane partener strategic al organizaieipg.

2.3.1.Analiza interaciunii funciunii de resurse umane cu celelalte funciuni ale organizaieipg

2.3.2.

2.3.3. Obiective i strategii de resurse umane

Rolul departamentului de resurse umane pg.

pg.

III.Asigurarea cu resurse umanepg.

3.1.Planificarea resurselor umanepg.

3.2.Recrutarea, selecia i integrarea resurselor umanepg.

IV.Proiectarea, analiza i reproiectarea posturilorpg.

V.Evaluarea performanelor resurselor umanepg.

VI.Instruirea i dezvoltarea resurselor umanepg.

VII.Motivare i recompensarepg.

7.1.Motivarea resurselor umanepg.

7.2.Recompensarea resurselor umanepg.

VIII.Analiza rezultatelor MRUpg.

8.1.Absenteismulpg.

8.2.Fluctuaia resurselor umanepg.

8.3.Analiza corelaiilor de echilibru i eficienpg.

8.3.1.Indicatori sinteticipg.

8.3.2.Corelaii de eficienpg.

IX.Analiza pieei forei de munc din perspectiva angajatoruluipg.

X.Concluzii i recomandripg.

10.1.Concluzii (puncte forte/slabe)pg.

10.2.Recomandripg.

XI.Dificulti ntmpinatepg.

Bibliografiepg.

Anexe

Not: 1. Elaborarea acestui proiect va avea la baz:

a). Rspunsurile primite la Chestionarul de analiz a managementului resurselor umane n organizaiile din Romnia, din partea managerului de resurse umane/responsabilului cu activitile de resurse umane din cadrul companiei. Chestionarul anexat acestui proiect este un suport pentru a putea s completai i s interpretai informaiile primite ct mai complet i corect.

b). Interviu cu managerul de resurse umane sau persoana responsabil cu activitile de resurse umane.

c). Suportul de curs Managementul strategic al resurselor umane ca baz teoretic i alte lucrri din domeniu (cri, articole).

2. Este important ca informaiile cuprinse n acest proiect s fie reale. n cazul n care unele dintre informaii lipsesc, se va specifica motivul lipsei acestora.

3. n completarea acestui proiect NU se vor include ad literam informaii teoretice preluate din suporturile de curs. Scopul proiectului este de a exersa i dezvolta abilitile de analiz critic i interpretare a unei situaii reale cu privire la activitile de resurse umane din cadrul organizaiei.

4. Toate informaiile solicitate se vor completa cu date reale din cadrul organizaiilor analizate.

5. Autorii i asum autenticitatea i originalitatea lucrrii.

6. Informaiile prezentate cu italic reprezint sugestii sau ntrebri la care trebuie s rspundei n cadrul respectivului subcapitol pentru a putea completa i analiza ct mai complet aspectele cerute.

7. Macheta proiectului se completeaz, nu se modific (cu excepia structurii personalului pe categorii socio-profesionale - Tab. 2.1. care se adapteaz la situaia concret din firm). Toate cerinele/sugestiile existente n machet trebuie s ramn n forma aceasta, inclusiv sugestiile scrise cu italic.

8. Macheta proiectului mpreun cu anexele cerute se pred (conform calendarului din Modalitatea de evaluare) n format listat i pe CD profesorului titular de curs. Nu se iau n considerare proiectele care nu au ca anex cel puin chestionarul completat, semnat i tampilat.

I. Sursele folosite pentru culegerea informaiilor (maxim pagin)

Pentru culegerea informaiilor necesare analizei diagnostic se va apela la:

aplicarea chestionarului anexat la nivelul managerului de resurse umane, respectiv persoanei responsabile cu activitile de resurse umane din cadrul organizaiei (chestionarul semnat de ctre persoana care l-a completat i tampilat cu tampila firmei se va anexa la proiect (Anexa 1)

realizarea unor interviuri semi-structurate la nivelul managerului de resurse umane i/sau managementului organizaiei (ntrebrile din cadrul interviului i notiele n ciorn ale masteranzilor care au ajutat la realizarea proiectului se vor anexa la proiect (Anexa 2) studierea unor documente de eviden i analiz

observarea direct

discuii informale cu managerii i cu ali membri ai organizaiei

studierea pieei locale de for de munc (ANOFM, INSSE, etc)Se vor specifica:

materialele utilizate ca suport teoreticSuport de curs MRU

Suport de curs MSRU funcia persoanei care a completat chestionarulManager sales&marketing numrul i funcia persoanelor cu care s-au realizat interviurile i discuiile1 persona- Manager sales&marketing

documentele analizateFia postului

Interviu-metoda de selectie timpul i modalitatea n care s-a realizat observarea directNu a fost permisa observarea directa in organizatie,dar persoana de contact a raspuns promt la informatile solicitate de noi,astfel incat am reusit sa facem o parere despre situatia oragnizatie. n situaia n care masterandul a studiat aspecte ale pieei forei de munc naionale sau locale, sursa informaiilor

http://www.listafirme.ro/II. Resursele umane ale organizaiei i funciunea de resurse umane

2.1. Resursele umane ale organizaiei

Tab.2.1. Structura personalului pe categorii socio-profesionale (nr.)INDICATORI

AN 2013% din totalAN 2014% din total

Total angajai, din care:4310048100

1. Muncitori2660,462960,41

- direct productivi2353,482756,25

- indirect productivi36,9724,16

2.Personal de execuie tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. 818,60918,75

- personal economic36,9736,25

- personal administrativ511,62510,41

- alii (specificai care)

3.Personal de conducere36,9736,25

4. efi de echip, birou, project manageri, etc.

613,95714,58

Specificai care sunt poziiile considerate a fi de conducere.

Manager general,manager sales&marketing Tab. 2.2. Structura angajailor dup vechimea n munc i n cadrul organizaiei (nr) INDICATORIAN2013AN2014

Vechimea n munc

Personal de conducere33

- mai puin de 5 ani

- ntre 5 i 10 ani22

- ntre 10 i 30 ani11

- peste 30 ani

efi de echip, birou, project manageri, etc.67

- mai puin de 5 ani1

- ntre 5 i 10 ani33


- peste 30 de ani

Personal de execuie tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.89


- ntre 5 i 10 ani43


- peste 30 ani

Muncitori2629


- ntre 5 i 10 ani1717


- peste 30 ani

Vechimea n organizaie



- ntre 5 i 10 ani22

- ntre 10 i 30 ani

- peste 30 ani



- ntre 5 i 10 ani23


- peste 30 ani



- ntre 5 i 10 ani33


- peste 30 ani

Muncitori2629




- peste 30 ani

Vechimea medie total (ani)9.248.80

Vechimea medie n organizaie (ani)6.105.72

Se vor interpreta datele din tabel.

Se observ c personalul de conducere are continuitate iar n ultimii 10 ani numrul lor a crescut de la o singur persoan la 3. Media vechimii n munc a personalului de conducere este de 5-10 ani.

n organizaie sunt 7 efi de echip care au subordonai dar nu sunt n poziia de a conduce. Acetia au peste 5 ani vechime n munc, cu o singur excepie.

Personalul de execuie a crescut n ultimul an cu un angajat. Aproape toi efii de echip cu o singur excepie au cel puin 5 ani vechime n munc.

Numrul muncitorilor a crescut n ultimul an de la 26 la 29. ntre 5-10 ani nainte numrul lor era acelai. Aadar majoritatea muncitorilor au o vechime de 5-10 ani n munc.

n ce privete vechimea n organizaie personalul din conducere are maximum 10 ani vechime.

efii de echip au maximum 10 ani vechime n organizaie cu o singur excepie.

Personalul de execuie are mai puin de 5 ani vechime n organizaie n cea mai mare parte a sa.

Majoritatea muncitorilor au o vechime mai mic de 5 ani n organizaieSe va prezenta modul n care au fost calculai cei doi indicatori: vechimea medie total i vechimea medie n organizaie. Vechimea medie totala:

Anul 2013: 2.5(2+7)+7.5(2+3+4+17)+20(1+4+2+2)=22.5+195+180=397.5/43=9.24 Anul 2014: 2.5(1+3+10)+7.5(2+3+3+17)+20(1+4+3+2)=35+187.5+200/48=8.80

Vechimea medie in organizatie:

Anul 2013:2.5(1+3+4+14)+7.5(2+2+3+10)+20(1+1+2)=55+127.5+80=262.5/43=6.10Anul 2014: 2.5(1+3+5+18)+7.5(2+3+3+9)+20(1+1+2)=67.5+127.5+80=5.72

Tab. 2.3. Structura angajailor pe vrste i sexe (nr.) INDICATORIAN 2013AN 2014

Structura pe sexe


- femei11

- brbai22

efi de echip, birou, project manageri67

- femei44

- brbai23


- femei55

- brbai34

Muncitori2629

- femei2426

- brbai23

TOTAL4348

Structura pe vrste


- sub 25 ani



- ntre 45 i 55 ani1

- peste 55 ani


- sub 25 ani




- peste 55 ani


- sub 25 ani12



- ntre 45 i 55 ani

- peste 55 ani

Muncitori2629

- sub 25 ani54

- ntre 25 i 35 ani1418



- peste 55 ani

TOTAL

Se vor interpreta datele din tabel.n personalul de conducere majoritari sunt brbaii. Pe de alt parte, majoritatea efilor de echip sunt femei. i n personalul de execuie numrul femeilor este mai mare att n 2013 ct i n 2014. ntr-o majoritate covritoare n ambii ani muncitorii au fost femei.

Observaia principal este c dei organizaia pare nclinat spre femei 2 din 3 posturi de conducere aparin brbailor.

n 2013 personalul de conducere avea ntre 25-45 de ani iar n anul urmtor ntre 25-55 de ani. Majoritatea efilor de echip au ntre 25-45 de ani.

Personalul de execuie are o vrst cuprins ntre 25-45 de ani. Remarcm apariia personalului sub 25 de ani. n ambii ani majoritatea muncitorilor au vrsta cuprins ntre 25-35 de ani.

Per total mare parte din personal este ntre 25-45 de ani Tab. 2.4. Structura personalului n funcie de nivelul studiilor (nr.)- n anul curent Structura personalului Nivelul de studii

studii mediistudii superioare masterStudii doctorale



Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.234

Muncitori1847

Se vor interpreta datele din tabel.ntregul personal de conducere are cel puin studii superioare.

Toi efii de echip au cel puin studii superioare. Observm c majoritatea au absolvit nivelul de master n comparaie cu personalul de conducere.

Personalul executiv are cel puin studii medii ns cei care au studii superioare sunt mai muli dect cei cu studii medii.

Marea majoritate a muncitorilor au studii medii dar aici gsim mai mult personal cu studii superioare dect n orice departament.

2.2. Organizarea funciunii de resurse umaneLa acest punct, prezentai la anexe organigrama organizaiei (Anexa 3) i organigrama departamentului de resurse umane n cazul n care exist o astfel de organigram (Anexa 4)

2.2.1. Resursele umane din cadrul departamentului de resurse umaneCompletai informaiile cerute n tabelul de mai jos:

Tab. 2.5. Resursele umane din cadrul departamentului de resurse umane

Ocupaie/funcie Profesie

Departamentul de resurse umane are un numr de- persoane.

Departamentul de resurse umane are denumirea.....-...................

2.2.2. Activiti de resurse umane

a). Enumerai activitile aferente departamentului de resurse umane din cadrul organizaiei i numrul de persoane responsabile de realizarea acestora Tab. 2.6. Activiti aferente departamentului de resurse umane Activiti de resurse umaneNr. de persoane responsabile din cadrul departamentului de RU

b). Specificai n tabelul de mai jos care sunt poziiile (n afara departamentului de resurse umane) dac este cazul - care au atribuii specifice managementului resurselor umane, sau sunt implicate n anumite activiti de resurse umane.

Organizaia nu are un departament de resurse umane, dar de angajai se ocup manager sales&marketing, care de profesie este jurnalist.

Tab. 2.7. Activiti de resurse umane

Activiti de resurse umaneFuncia/poziia persoanelor responsabile/implicate din afara departamentului de RU

angajari personalManager sales

& marketing

intocmire si transmitere ITM :contracte, acte aditionale, decizii de desfacereManager sales

& marketing

2.3. Departamentul de resurse umane partener strategic al organizaiei2.3.1. Analiza interaciunii funciunii de resurse umane cu celelalte funciuni ale organizaiei (max. 1/2 pag.)Se vor evidenia punctual n maxim 1/2 pagin problemele tipice cu care se confrunt departamentul de resurse umane n interaciunea cu celelalte departamente.Responsabilul pentru resurse umane este mangerul sales&marketing, cruia i sunt aduse la cunotin planificarea produciei i programele de activitate, dar doar uneori cunoate din timp (minim 1 an) schimrile tehnologiei sau ale procedurilor de fabricaie, previziunile evoluiei volumului de activitate, intenia de lansare de noi produse/servcii i nu este permanent la curent cu informaiile financiare( resurse, cheltuieli) din cadrul organizaiei. De asemenea unori cunoate din timp( minim 1 an) abandonarea unor tipuri de activiti.

Lund la cunotin toate aceste informaii mangerul sales&marketing nu este ntotdeauna pregtit pentru a aciona rapid la orice schimbare, i nu poate planifica resursa uman necesar.2.3.2. Obiective i strategii de resurse umane (max. 1 pag.) Specificai obiectivele globale ale organizaiei i orizontul de timp pentru care au fost stabilite Obiective Orizontul de timp

Cresterea gradului de ocupare 3 luni............................................... ...........................................

............................................. ...........................................

Precizai dac exist o strategie clar pentru ndeplinirea acestor obiective i explicai pe scurt n ce const aceasta (n cazul n care firma nu consider c este o informaie confidenial)

Din chestionar rezulta ca nu se cunoaste daca exista acesta strategie. Specificai obiectivele de resurse umane i orizontul de timp pentru care au fost stabilite aceste obiectiveObiective de resurse umane Orizontul de timp

................................................ ...........................................

............................................... ...........................................

............................................. ...........................................Nu se cunosc obiectivele de resurse umane. Precizai dac exist o strategie/strategii de resurse umane pentru ndeplinirea acestor obiective i explicai pe scurt n ce const aceasta (n cazul n care firma nu consider c este o informaie confidenial)

Oraganizatia nu detine o strategie de resurse umane pentru indeplinirea obictivelor

Explicai implicarea managerului de resurse umane n aspectele menionate mai sus (stabilirea obiectivelor globale, a stategiei firmei, a obiectivelor de resurse umane, a strategiilor de resurse umane)Din chestionar rezult c responsabilul de resurse umane este implicat n stabilirea strategiei organizaiei, de asemenea el este cel care le stabilete obiectivele mpreun cu ceilali manageri ai organizaiei.

In opnia noastra raspunsurile sunt contrare deoarece in chestionar spune ca nu cunoaste strategia pentru indeplinirea obictivelor insa participa la stabilirea acesteia,credem insa ca nu a vrut sa furnizeze aceasta informatie cu privire la strategie.2.3.3. Rolul departamentului de resurse umane (max. 2 pag.)Se va evidenia i argumenta rolul departamentului de resurse umane i implicit al funciunii de resurse umane n cadrul organizaiei. n aceast organizaie se practic mai degrab un management de personal, managementul resurselor umane sau managementul strategic al resurselor umane?Argumentai!!Acest punct se completeaz la final, dup ce a fost completat toat macheta proiectului. a). Rolul departamentului de resurse umane i a managerului de resurse umane n cadrul organizaieiRolul responsabilului de resurse umane n cadrul organizaiei este acela de consultant intern privind activitiile de resurse umane, avocatul angajailor i a angajatorilor. Departamentul de HR are rolul de a-si expune punctul de vedere cu privire la adoptarea deciziilor manageriale importante, joaca rolul de expert operational, este avocatul angajatilor si al angajatorilor si astfel are si un rol de mediere intre cele 2 parti si de aducere a lor la consens sau armonizarea deciziilor managerialeb). Management de personal/mananagementul resurselor umane/management strategic al resurselor umane; Argumentai. In urma rezultatelor chestionarului deducem ca organizatia foloseste o combinatie ntre managementul de personal i managementul de resurse umane. Argumentele pentru managementul resurselor umane sunt urmtoarele: Fiecare activitate se interconditioneaza si trebuie sa faca parte din ansamblu procesului de management al oamenilor. Principiul fundamental in salarizare este in functie de rezultatele obtinute si se bazeaza pe evaluarea performatelor

Activitatea de evaluare a performantelor este ft importanta in ceea ce priveste deciziile de promovare, salarizare Incorporeaza activitati de personal (recrutare, selectare, training, )Argumentele pentru managementul de personal sunt: Angajatii sunt abordati in mod global Angajatii nu sunt stimulati sa aiba initiativa obiectivele sunt stabilite de managerul generalPentru calcularea salariului responsabilul se bazeaz att pe evaluare muncii depuse ct i pe evaluarea rezultatelor obinute, ceea ce nsean c folosesc att managementul personalului ct i managementul resurselor umne. Din aceste argumente rezult c organizaia folosete un management de resurse umane cu nite reminescene din managementul personalului

Astfel trebuie sa existe o grija permanenta pentru agajatii,acestia,ca raspuns la grija ce li se acorda,dovedesc eficaitate atunci cand nevoile lor sunt satisfacute.Managementul resurselor umane are rolul de a modela oamenii si activitatea acestora astfel incat sa se obtina maximum de performanta.Fianalitatea activitatii mangementului de resurse umane consta in a face ce angajatii asa cum isi doreste organizatia dar si face organizatia asa cu isi doresc angajatii,astfel incat aceasta sa isi atinga obiectivele.Managementul de personal considera ca asigurarea unui numar adecvat si o calitate corespunzatoare a angajatiilor este mult mai importanta decat implicarea in rezolvarea problemelor personale ale oamenilor.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei oragnizatii.

3.1. Planificarea resurselor umane (max. 1 pag.).

3.1.1. Se va explica pe scurt modalitatea n care se realizeaz planificarea resurselor umane n cadrul organizaiei i principalele elemente luate n calcul pentru realizarea acesteia.Pe baza rezultatelor obtinute cu ajutorul chestionarului se observa ca organizatia identifica si analizeaza necesarul de resurse umane doar la nevoie, in functie de modificarile volumului de activitate si incearca sa rezolve deficitul sau surplusul de resure umane pe masura ce apar.

Deasemenea in cadrul organizatieie orizontul de timp pentru care se face planificarea resuselor umane este unul foarte scurt, de pana la cateva luni. Din punctul meu de vedere aceasta planificare ar trebuii sa se faca pe termen lung pentru a avea tot timpul la dispozitie anagajati pregatiti.

3.1.2. Se va exemplifica schematic (n form grafic) sau prin calcule planificarea resurselor umane n cadrul organizaiei specificndu-se i orizontul de timp pentru care s-a realizat aceast planificare.Organizatia nu detine o astfel de forma grafica.3.1.3. Specificai numrul de posturi vacante n cadrul organizaiei (pe categorii de posturi) n ultimii 2 ani (pe fiecare an n parte).

Tab. 3.1. Numr posturi vacante

Numr de posturi vacante/AnAN 2013AN 2014



Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.23

Muncitori1414

Total 21 20Calculai procentul posturilor vacante raportat la numrul de angajai din fiecare an pentru anul 2013:(21*100)/43=48,83%

pentru anul 2014:(20*100)/48=41.66%

Comparai numrul posturilor vacante cu fluctuaia resurselor umane.

Interpretai datele obinute

.

3.1.4. Se va enumera funcia/poziia persoanelor care realizeaz planificarea resurselor umane n cadrul organizaiei

Manager general si sefii departementelor sunt cei care realizeaza planificarea resurselor umane.3.2. Recrutarea selecia i integrarea resurselor umane (maxim 2 pag.)Se vor specifica n maxim dou pagini: 3.2.1. Politica de recrutare i selecie

Politica este una restrictiva, adica inlocuri limitate la plecarile din organizatie. In general organizatia nu are o preferinta anume in ceea ce priveste recrutarea candidatilor pentru un post vacant, adica pot fi selectati atat tineri absolventi, cat si profesionisti experimentati.

3.2.2. Sursele i metodele de recrutare

Sursele preferate de organizatie sunt cele care provin din interiorul organizatieie, adica suresele interne.

Metodele de recrutare adoptate de organizatie sunt publicitatea, postarea anuntului pe diferite site-uti specializate on-line, apelarea la Agentia judeteana de ocupare a fortei de munca si candidaturi directe.

Aceste 2 raspunsuri sunt contrare deoarece metodele de recrutare sunt specifice surselor externe.3.2.3. Etapele seleciei resurselor umane

In general etapele selectiei resureslor umane sunt evaluarea CV-urilor si a scrisorilor de intentie, interviul, testarea si examenul medical.

3.2.4. Modalitatea de integrare a noilor angajai

Dupa ce se realizeaza angajarea propriu-zisa, noilor angajati li se va face o prezentarea generala a organizatiei, vor face cunostinta cu echipa sau compartimentul din care vor face parte, li se vor furniza atar fisa postului pe care urmeaza sa il ocupe, cat si Regulamentul intern al organizatiei, iar intr-un final li se vor face cunbostinta cu seful ierarhic direct de unde li se va prezenta asteptarile pe care le are de la ei.

3.2.5. Se va specifica cine are responsabilitatea/ este implicat n realizarea acestor activiti n cadrul organizaiei (recrutarea, selecie, integrare).

Manager sales&marketingIV. Proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor (maxim 1 pag.)

4.1. Proiectarea posturilor:4.1.1. Se va analiza o fi de post din cadrul organizaiei (preferabil pentru personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. din punct de vedere al structurii acesteia (fia de post se va pune la Anexa 5), specificnd deficienele sesizate. Nu contine elementele de indentificarea a postului si specificatia postului.4.1.2. Se va reface fia postului respectiv completnd/corectnd deficienele sesizate n fia original (fia postului refcut se va pune la Anexa 6). Se vor specifica modificrile/ completrile aduse fiei iniiale.

.S-au adus completari referitoare la toate elementele de indentificarea a postului(denumirea postului,cod COR,departament,nivelul postului etc) dar si referitoare la specificatile postului (nivelul studiilor,experienta,calitati si aptitudini necesare)4.1.3. Se va analiza fia postului dup Modelul caracteristicilor postului ( Hackman i

Oldham) i se va prezenta opinia personal.

.4.2. Analiza i reproiectarea posturilor

Se va detalia n maxim pagin : Cnd se realizeaz analizele de post i n ce scop; cnd s-a realizat ultima analiz a unui post/mai multor posturiAnalizele de post se realizeaz trimestrial,acestea avnd ca scop principal mbuntirea desfurrii activitii. Ultima analiz a unui post a avut loc n a doua parte a anului trecut( luna decembrie, 2014).

Care sunt metodele de analiz a posturilor

Metoda de analiza a postului folosita de organizatie este interviul. Avnd n vedere rspunsul primit, putem s concluzionm c analiza posturilor nu se face n modul cel mai eficient. Pentru a realiza analiza n mod eficient este necesar de asemenea folosirea unui chestioanar. Cnd se reproiecteaz posturile, n ce scop i care au fost tehnicile de reproiectare a posturilor

Posturile organizaiei sunt reproiectate/ modificate, acestea fiind analizate anual i se modific atunci cnd se observ o diferen ntre sarcinile trecute n fia de post i sarcinile efectiv ndeplinite, fie c angajatul este suprasolicitat, fie ndeplinete o mic parte din responsabiliti.

Organizatia foloseste ca tehnica de reproiectare a postului si anume largirea postului.

Decizia de reproiectare a unui post se ia n funcie de

Decizia de reproiectare a unui post se face n funcie de nevoile actuale ale organizaiei Cnd s-a realizat ultima reproiectare de post i n ce scop n cadrul oranizaiei ultima reproiectare s- a desfurat n anul 2014, cu scopul de a crete randamentul angajatului.

Se va specifica cine are responsabilitatea/este implicat n realizarea acestor activiti n cadrul organizaiei.Responsabilitatea realizarii acestor activitati ii revine responsabilului de resurse umane.V. Evaluarea performanelor profesionale (max. 1 pag. i 1/2)

Se va detalia n maxim o pagin i jumtate modalitatea de evaluare a performanelor angajailor rspunzndu-se concret la urmtoarele :

care sunt obiectivele evaluriiObiectivele organizatiei sunt urmatoarele: de a corecta probleme aparutelal nivelul organizatiei si/sau in performata angajatilor; de a stabilii recompensele materiale ale angajatilor.

dac evaluarea este formal sau/i informal

Evaluarea este una informala deoarece managarul discuta problemele pe care le intampina angajatii din subordine si modul in care acestea pot fi rezolvate.

care sunt metodele de evaluare (se vor pune la Anexa 7 chestionarele de evaluare n cazul n care firma nu consider c sunt confideniale)

Metodele de evaluare sunt listele de control. Organizatia nu are chestionare de evaluare a angajatilor.

care este frecvena evalurilor

Evaluarea se realizeaza o data pe trimestru.

cine realizeaz evaluarea performanelor

Managerul/seful ierarhic direct este cel care realizeaza evaluarea.

dac se specific criteriile i standardele de performan pe categorii de posturi; precizai unde sunt specificate acestea (ex. fia postului, contractul individual de munc, regulamentul intern)

Criteriile si standardele de performanta sunt trecute in fisa postului si regulamentul intern.

In fisa postului furnizata nu sunt trecute aceste criterii asa cum au declarat la acest raspuns. exemplificai cel puin pentru o categorie de posturi criteriile/standardele de performan Departamentul de Mk- este evaluat n funcie de urmtoarele criterii de performan: puctualitate, abiliti tehnice, interes pentru mbuntirea activitii proprii, lucru n echip etc.

cum se reflect rezultatele evalurilor n sistemul de recompensare/sancionare a angajailor

In cadrul oragnizatie rezultate evalurilor sunt esentiale in decizile de promovare si salarizare.

se va specifica cine are responsabilitatea/este implicat n realizarea acestor activiti n cadrul organizaiei.

Responsabilitatea o au sefii de departamente.VI. Instruirea i dezvoltarea resurselor umane (maxim 1/2 pag.)

Se va detalia n maxim pagin modalitatea de instruire i perfecionare a angajailor din cadrul organizaiei, insistnd pe urmtoarele aspecte:

Tipul programelor de pregtire oferite angajailor (pregtire specific pentru a fi mai productivi la locul de munc sau/i att pregtire specific locului de munc ocupat ct i programe de pregtire pentru dezvoltare i avansare n carier)Responsabilul pentru resursa uman afirm c n organizaie ambele programe de instruire sunt folosite, att pregtire specific pentru a fi mai productivi la locul de munc ct i programe de pregtire pentru dezvoltare i avansare n carier. Totodat consider instruire i perfecionarea resurselor umane ca fiind o investiie strategic. Totui noi credem c nu pun un accent prea mare pe dezvoltarea angajailor, deoarece planificarea carierei profesionale a angajailor nu face parte din obiectivele evalurii performanelor n organizaie.

dac se apeleaz la instruire la locul de munc sau n afara locului de munc

Instruirea la locul de munca se face in interirul organizatiei.

cnd a avut loc ultimul program de instruire pentru angajai

Luna Ianuraie 2015 pentru angajatii departamentului de Front Desk

se va specifica cine are responsabilitatea/ este implicat n stabilirea necesitii programelor de instruire pentru angajai, alegerii tipului de training, a formatorilor, etc).

Programele de instruire i perfecionare a angajailor este stabilit de responsabilul de resurse umane si de sefii departamentelor.

VII. Motivare i recompensare (max. 3 pag. i 1/2)

7.1. Motivarea resurselor umane

Se va detalia n maxim o pagin i jumtate preocuparea managerilor organizaiei privind motivarea angajailor, specificnd dac:

managerii cunosc gradul de satisfacie al angajailor i motivaia lor pentru munc n cadrul organizaiei (dac da, care este sursa acestor informaii)Responsabilul de resurse umane afirm c cunoate partial gradul de satisfacie a angajailor. Aceste informaii sunt obinute informal prin discuii cu acetia managerii cunosc nevoile angajailor i care este sursa acestor informaii

. De asemenea i n ceea ce privete nevoile angajailor acestea sunt cunoscute partial i obinute informal prin discuii cu angajaii.

Considerm c gradul de satisfacie al angajailor i nevoile acetia nu ar trebui s se obin doar informal, deoarece nu este o evaluare eficient, angajaii putnd avea rezerve n exprimarea realelor nevoi i/ sau a gradului de satisfacie. De aceea noi recomandm i folosirea unei chestionar anonim n cadrul organizaiei. care sunt tehnicile de motivare a angajailor organizaiei

Ca i tehnic de motivare acetia folosesc salariul ca motivator.

7.2. Recompensarea resurselor umane

Se va detalia sistemul de recompense din cadrul organizaiei, pe categorii, conform tabelelor de mai jos (Tab. 7.1. i Tab. 7.2.). Se vor specifica doar tipul recompenselor primite de angajai (prin DA, dac exist tipul respectiv i prin NU dac nu exist), nu sumele respective.

Tab. 7.1. Recompense directe n anul curent Recompense Categorii de angajai

Personal de conducereefi de echip, birou, project manageri, etc.Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. Muncitori

Salariu de baz/de ncadrareDaDaDa

Da

Salariu de meritNuNu

Nu

Nu

Adaos de acordNuNu

Nu

Nu

Premii pentru realizri deosebiteNuNuNu

Nu

Spor de vechimeNuNu

Nu

Nu

Spor de fidelitateNuNu

Nu

Nu

Spor de confidenialitateNuNu

Nu

Nu

Spor pentru condiii de munc periculoaseNuNu

Nu

Nu

Spor pentru condiii de munc nocive sau vtmtoareNuNu

Nu

Nu

Spor pentru condiii grele de muncNuNu

Nu

Nu

Spor pentru condiii penibile de muncNuNu

Nu

Nu

Spor pentru orele suplimentareDa

DaDa

Da

Spor pentru lucrul n timpul nopiiNuNu

Nu

Da

Spor pentru munca prestat n zilele libere i n zilele de srbtori legaleDa

Da

Da Da

Alte sporuri (specificai care)Nu

Nu

Nu

Nu

Comentai datele din tabel. n ceea ce privete recompensele toi angajaii primesc pe lng salariul de baz spor pentru munca prestat n zilele libere i n zilele de srbtori legale si spor pentru ore suplimentare.Totodata am remarcat faptul ca doar muncitorii primesc spor pentru lucru in timpul noptii. Tab. 7.2. Recompense indirecte (beneficii opionale)- n anul anterior Recompense Categorii de angajai

Personal de conducereefi de echip, birou, project manageri, etc.Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. Muncitori

Prime de vacannunununu

Prime speciale (cu ocazia unor srbtori religioase sau a unor zile festive)dadadada

Participare la profitnunununu

Cumprare de aciuninunununu

Discounturi sau gratuiti la produsele/serviciile firmeinunununu

Concediu de formare profesional fr platnunununu

Concediu de formare profesional cu platnunununu

Plata transportului ctre i de la serviciunununuda

Mese gratuitedadadada

Consultan juridic sau financiar gratuit nunununu

Main spre folosindanununu

Telefon mobil spre folosindadanunu

Reduceri la bilete de odihn i tratamentnunununu

Altele (specificai care)

Comentai datele din tabel.

n tabelul de mai sus am observat faptul c angajaii primesc prime speciale cu ocazia srbtorilor si mese gratuite. Personalul de conducere i TESA primesc main spre folosin, n schimb muncitorii nu,insa muncitorilor li se deconteaza plata transportului catre si de la serviciu. Iar personalul de conducere mai primete i telefon mobil spre folosin.

VIII Analiza rezultatelor MRU

Se vor specifica i calcula n tabelele de mai jos (Tab. 8.1., Tab. 8.2.) datele referitoare la absenteismul angajailor n ultimii 2 ani consecutivi). 8.1. Absenteismul Tab. 8.1. Rata absenteismului (%)

Categorii Zile absen

AN n-1

Total zile munc disponibile AN n-1Rata

ANn-1Zile absen

AN n

Total zile munc disponibile AN nRata AN n

Rata general

Zile absenangajai/total zile munc disponibile angajai124365-(52*2)-14-22.5=224.5224.5*43=

9,653.5 0.01214210,8720.013

Rata pentru muncitori

Zile absen muncitori/ total zile munc disponibile muncitori815,8370.013646,5680.009

Rata pentru personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

Zile absen personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc./ total zile munc disponibile personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.211,7960.011432,038.50.021

Rata pentru personal de conducere

Zile absen personal de conducere/ total zile munc disponibile personal de conducere12673.50.01723679.50.033

Rata pentru efi de echip, birou, project manageri

Zile absen efi de echip, birou, project manageri, etc./ total zile munc disponibile efi de echip, birou, project manageri, etc.101,3470.007121,585.50.007

Tab. 8.2. Absenteism n valoare absolut i pe cauze

Numr zile pe cauzeAN n-1% din totalAN n% din total

Boal5443.54%3726.05%

Accidente de munc00%00%

Maternitate4838.70%8761.26%

Concediu de studii pltit00%0

Concediu fr plat2217.74%1812.67%

Evenimente familiale deosebite ( deces n familie, cstorie, natere)00%00%

nvoiri (Absene motivate)00%00%

Absene nemotivate00%00%

ntreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lips comenzi, materii prime, etc.)00%00%

Zile de grev00%00%

TOTAL124142

Comentai datele din tabele. In urma calculelor efectuate in cele doua tabele rezulta acelasi numar de absenteism. Am remarcat faptul ca nu exista cauze anormale pentru absenteismului care sa fie cauzate de accidente in munca sau absente nemotivate,absenteismul fiind cauzat de boala,maternitate sau concedii fara plata. In primul an absenteismul principal sa datorata cauzelor pe baza de boala,iar in amul urmator absenteismul cauzat de maternitate este predominat.In cazul concediilor fara plata numarul este mic in ambele cazuri.8.2. Fluctuaia resurselor umane

Se vor specifica i calcula n tabelele de mai jos (Tab. 8.3., Tab. 8.4.) datele referitoare la fluctuaia angajailor n ultimii 2 ani consecutivi).

Tab. 8.3. Rata fluctuaiei (%)

CategoriiPlecri voluntareAN Efectiv mediu de personal

AN n-1Rata AN n-1Plecri voluntare

AN nEfectiv mediu de personal AN nRata

AN n

Rata general

Plecri voluntare ale angajailor/ Efectiv mediu de personal

24%27%

Rata pentru personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

Plecri voluntare personal tehnic, economic, administrativ etc. / Efectiv mediu de personal tehnic, economic etc.18%14%

Rata pentru personalul de conducere

Plecri voluntare personal de conducere/Efectiv mediu personal de conducere5%9%

Nu s-au putut efectua calcule pe baza acestor rezultate furnizate,deoarece nu ni s-a furnizat modul lor de calcul. Tab. 8.4. Fluctuaia n valoare absolut i pe cauze

Numr persoane, pe cauzeAN n-1% din totalAN n% din total

Salariu nesatisfctor

Coninutul muncii

Nenelegeri cu superiorii ierarhici

Mutarea domiciliului

Altele (specificai)

8.3. Analiza corelaiilor de echilibru i eficien 8.3.1. Indicatori sintetici

Se vor calcula i interpreta cei doi indicatori n doi ani consecutivi

Indicatori sintetici

INDICATORIAN 2013AN 2014Diferene

Cifra de afaceri (CA), lei 4 040 181 4 460 730420,549

Numr mediu de angajai

35383

Productivitatea medie anual115,433117,3871,954

Cheltuieli de natur salarial

Cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri

Productivitatea valoric: (lei/angajat)

unde: CA = cifra de afaceri

Nma = numr mediu de angajai

Cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri

unde:= cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri CHS = cheltuieli de natur salarial, adic veniturile lunare brute ale angajailor

CA = cifra de afaceri

8.3.2. Corelaii de eficienSe vor calcula i interpreta corelaiile de eficien n cei doi ani consecutivi Corelaia global ntre dinamica cifrei de afaceri, numrului de angajai i productivitii muncii

Corelaia specific dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului mediu

Corelaia specific dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii i a numrului de angajai

Corelaia global ntre dinamica cifrei de afaceri, numrului de angajai i productivitii muncii

indicatorul de efect: ICA (indicele cifrei de afaceri)

=4 460 730/4 040181*100=110,40%Unde: ICA = indicele modificrii cifrei de afaceri de la anul anterior la anul curent

CAn = cifra de afaceri n anul curent

CAn-1= cifra de afaceri n anul anterior indicatorul de efort: IN (indicele numrului de angajai)

=38/35*100=108,57%

Unde: =indicele modificrii numrului mediu de angajai de la anul anterior la anul

curent

Nn= numr mediu de angajai n anul curent Nn-1=numr mediu de angajai n anul anteriorIW indicatorul de eficien: IW (indicele productivitii muncii)

=117,387/115,433*100=101,69%

Unde: =indicele modificrii productivitii muncii de la anul anterior la anul

curent

=productivitatea muncii n anul curent

=productivitatea muncii n anul anteriorDin calculele efectuate rezult o corelaie de rang 3: situaie n care IN>100%( adic n perioada planificat nu se modific numrul angajailor), IW>100%( ceea ce nseamn c crete productivitatea muncii), ICA>100%( crete cifra de afaceri).Corelaia specific dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului mediu

Indicele productivitii muncii

=101.69% Unde: Wn =productivitatea muncii n anul curent Wn-1=productivitatea muncii n anul anteriorIndicele salariului mediu

Unde: Smn =salariul mediu n anul curent ;

Smn-1 =salariul mediu n anul anterior.

Corelaia specific dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii i a numrului de angajai

Indicele cifrei de afaceri (ICA)

=110.40%

Unde: CAn = cifra de afaceri n anul curent

CAn-1= cifra de afaceri n anul anterior

Indicele fondului de salarii (IFs)

Unde: Fsn = fondul de salarii n anul curent;

Fsn-1 = fondul de salarii n anul anterior.

Indicele numrului de angajai (IN)

=108.57% Unde: Nn= numr de angajai n anul curent

Nn-1=numr de angajai n anul anterior

IX. Analiza pieei forei de munc din perspectiva managerului/responsabilului de resurse umane

Se va rspunde punctual la aspectele:

Dac angajatorul i poate procura uor resursele umane necesare activitii sale

. Angajatorul i procur relativ uor resursele umane deoarece acestea sunt cutate cu precdere n interiorul organizaiei. Mai mult, candidaii pentru posturile libere caut locurile de munc n domeniu din proprie iniiativ Dac se confrunt cu dificulti pentru gsirea anumitor categorii socio-profesionale, specificnd concret care sunt acesteDificultile pentru gsirea anumitor categorii socio-profesionale exist avnd n vedere c managerul planific resursele umane pe termen foarte scurt de doar cteva luni.

n cazul n care organizaia se confrunt cu dificulti n gsirea anumitor categorii socio-profesionale, care este strategia adoptat n aceast situaie?

n acest caz respondentul nu cunoate strategia stabilit de organizaie. Organizaia nu are obiective declarate cu termene limit n ce privete resursele umane.

Dac managerul de resurse umane cunoate numeric fora de munc (persoanele angajate i cele care sunt n cutarea unui loc de munc ) din zona respectiv.

Managerul nu cunoate numeric fora de munc din zon. Recrutarile sale sunt restrictive. Mai mult, nu exist o eviden a angajailor propriei organizaii n funcie de studiile lor.

Dac managerul de resurse umane cunoate rata omajului din zona respectiv i evoluia omajului

Managerul nu cunoate rata omajului din zon sau evoluia sa. Motivaia este aceea c organizaia nu duce lips de resursa uman momentan.

Dac managerul de resurse umane cunoate care sunt principalele meserii i profesii solicitate pe plan local.

Managerul nu cunoate profesiile solicitate pe plan local. Pentru nceput cunoate relativ nevoile i gradul de satisfacie al propriilor angajai.

X. Concluzii i recomandri

Se vor puncta concluziile la care ai ajuns n urma analizei i se vor face recomandri privind activitile specifice managementului resurselor umane.

10.1. Concluzii (puncte forte/slabe)

Nr. crt. Puncte slabeCauze principale Efecte

1.Lipsa departamentului de resurse umaneMrimea firmeiExist posibilitatea ca responsabilii de resurse umane s nu acorde suficient atenie activitilor ce in de resurse umane

Analiza posturilor este realizat ineficientNu folosesc chestionarNu cunosc cu exactitate dac angajaii pot s- i ndeplineasc sarcinile i responsabilitile

Muncitorii nu sunt inclui n procesul de instruireDoar conducerea contribuie la luarea decizieiDoar conducerea contribuie la luarea deciziei

Nr. crt. Puncte forte Efecte

Au programe de training pentru angajaiCrete nivelul de pregtire al angajailor

Sefii de departamente sunt implicati in activitati importante specifice HRCunosc foarte bine toate informaiile legate de firm

Organizatia realizeaza in mod constant evaluari fata de proprii angajatiSe poate observa care din ei sunt eficienti si care nu.

10.2. Recomandri

Recomandarea Resurse necesare Efecte

S foloseasc feed- back- ul de 360oChestionar de evaluareO mai bun evaluare a performanelor

Completarea fiei postului cu codul COR si celelalte informatii legate de identificarea postuluiO fi de post mai complet

Crearea departamentului de resurse umaneCrearea de noi posturi in oragnizatieEficienta functionarii activitatii de resurse umane cat si rezolvarea unor probleme legate de organizarea activitatilor HR

XI. Dificulti ntmpinate

Se vor meniona punctual problemele pe care le-ai ntmpinat n timpul realizrii acestui studiu de caz.

Am inceput sa realizam proiectul in cadrul altei firme,insa informatile furnizate au fost incomplete,aceasta nu a detinut date pe anul 2013 iar acestul lucru ne creea dificultati in realizarea proiectul

Bibliografie:

Se va ntocmi lista bibliografic complet cuprinznd crile, revistele, paginile web i alte documente consultate.

Anexe

Se vor pune i se vor numerota anexele cerute.Anexa 1-ChestioanarulAnexa2-Intrebari suplimentare

Anexa3-Fisa postului

Anexa 4-Fisa postului recompletata

Anexa 5-Metoda de evaluare Cte alte poziii exist n organizaie care nu sunt de conducere dar au subordonai ( efi de echip, birou, project manager, etc.)

Zilele de absen cuprind zilele corespunztoare concediilor medicale n caz de boal, accidente de munc i boli profesionale, concediu de maternitate, concediu de studii pltit, concediu fr plat, zile libere pentru evenimente familiale deosebite (cstoria salariatului, naterea sau cstoria unui copil, decesul soului, soiei sau al unei rude de pn la gradul II al salariatului), absene motivate i absene nemotivate, ntreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lips de materii prime, comenzi, etc.), greve.

Total zile de munc disponibile= total zile calendaristice din care se scad zilele de repaus sptmnal (smbta i duminica), zilele de srbtori legale, concediile de odihn (calculate ca medie, numr mediu de zile de concediu de odihn).

Plecri voluntare = transfer la cerere, demisie, lichidare cu acordul prilor

Efectiv mediu de personal= media aritmetic simpl a efectivului salariailor din fiecare lun (persoanele cu contract individual de munc/raport de serviciu pe durat determinat sau nedeterminat, inclusiv lucrtorii sezonieri, managerul sau administratorul), nu doar cei prezeni la munc n perioada respectiv. Se poate calcula efectivul mediu i astfel: se adun angajaii din luna ianuarie cu angajaii din ultima zi a lunii decembrie a anului respectiv i se mparte la 2.

In cazul n care organizaia nu are informaiile aferente acestui tabel (deoarece nu intervieveaz/chestioneaz angajaii la plecarea din organizaie), se va specifica acest lucru i nu se va completa tabelul.

Organizaia nu a deinut informaii referitoare la cauzele fluctuaiei.

Numrul mediu de angajai reprezint media aritmetic simpl rezultat din suma efectivelor lunare de salariai prezeni la munc inclusiv zilele de srbtori legale i de repaus sptmnal mprit la cele 12 luni din an. n efectivul lunar al salariailor luat n calculul numrului mediu se cuprind i salariaii aflai n incapacitate temporar de lucru (concediu medical) pe perioada cnd acetia sunt pltii din fondul de salarii, i cei aflai n concediu de odihn. Nu se cuprind: salariaii aflai n concedii fr plat, n grev, detaai de lucru n strintate, n maternitate,etc. n zilele de repaus sptmnal, srbtori legale i alte zile nelucrtoare se ia n calcul ca efectiv zilnic numrul salariailor din ziua precedent, mai puin cei al cror contract a ncetat n aceast zi.

Salariaii care nu sunt angajai cu norm ntreag se includ n numrul mediu, proporional cu timpul de lucru prevzut n contractul de munc (de ex. cel care lucreaz jumtate de norm se ia n calculul efectivului zilnic cu 0,5 n loc de valoarea 1).

Salariul mediu brut = veniturile brute ale angajailor raportate la numrul mediu de angajai din anul respectiv

PAGE 32

_1296241754.unknown

_1296259328.unknown

_1296644503.unknown

_1296644538.unknown

_1296598860.unknown

_1296242282.unknown

_1296259327.unknown

_1296242437.unknown

_1296241951.unknown

_1296240041.unknown

_1131711086.unknown

_1296239629.unknown

_1296239741.unknown

_1131710982.unknown

Macheta Analiza Diagnostic MRU Final

Documents

Transcript of Macheta Analiza Diagnostic MRU Final