Analiza S.C CHIMICA.S.A(3)

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

Consultanta in Management si Dezvoltarea Afacerilor

PROIECT

ANALIZA STRATEGICA

S.C CHIMICA S.A

Masterand Minciuna Toma Mihaela

An I, Seria 5

Prezentarea firmei S.C. Chimica S.A

1

1. Caracteristici tipologice ale firmei

Denumirea societăţii: S.C. CHIMICA S.A.

Localitate: Orăştie, jud. Hunedoara

Sediul social: Str. Codrului, nr. 24

Tel / fax: 0254-241670; 0254-241671 / 0254-242252

Cod unic : R 2148292

Nr. Inreg. ORC: J20/134/1991

Nr.de actiuni: 2.527.587

Valoarea nominala: 2,5 lei (RON)

Capitalul social subscris si varsat: 6.318.967,50 lei (RON)

Obiect de actvitate: In cei peste 40 de ani de experienta, S.C. CHIMICA S.A. Orastie a devenit unul dintre cei mai importanti producatori de repere injectate din material plastic de pe piata romaneasca. Gama diversificata de produse realizate in cadrul unitatii, cuprinde repere tehnice (pentru industria auto si electrocasnice), bunuri de larg consum si ambalaje din material plastic.

a. Descrierea activitatii de baza a societatii comerciale

SC CHIMICA SA a fost înfiinţată în 1938, în Orăştie, având ca obiect de activitate producţia de armament şi materiale pirotehnice. După cel de-al doilea război mondial, în paralel cu producţia de armament, s-au dezvoltat şi alte activităţi precum producţia de mase plastice, matriţe şi oxizi de fier. Apoi, activitatea de producţie a materialelor pirotehnice, a fost transferată într-o altă companie, SC Rompiro SA, care în 2003 a fost privatizată. Chimica a devenit societate pe acţiuni, continuându-şi activitatea de injecţie mase plastice. Odată cu debutul producţiei autoturismelor Dacia, la SC Chimica SA s-a dezvoltat producţia de piese auto din mase plastice şi spume poliuretanice. S-au adăugat apoi produse din mase plastice pentru Olcit, Aro, autocamioane, tractoare, ambalaje, astfel că în 1990 Chimica producea piese auto pentru întreaga industrie auto din Romania.

După 1990 treptat s-a sistat fabricaţia pentru modelele care se fabricau înainte de 1990, dar au apărut alte mărci precum Daewoo, Cielo şi Matiz, Dacia Logan, Chimica aducându-şi contribuţia la producerea acestora. Odată cu sistarea fabricaţiei vechilor modele, societatea s-a orientat şi spre alte domenii. Experienţa fabricii în injecţia maselor plastice a făcut ca în 1998, o secţie din cadrul companiei Chimica să înceapă producţia de echipament sportiv pentru compania Salomon, cunoscut producător de schiuri, legături şi planşe de snow-board, bocanci pentru munte, rucsacuri şi patine cu role. Un an mai târziu, în 1999, dintr-o diviziune a societăţii Chimica, s-a înfiinţat societatea CHIMSPORT, domeniul său de activitate fiind: Fabricarea articolelor sportive. În cadrul acestei companii principalul acţionar este SC Chimica SA, ce deţine 98,78%.

2

În anul 2000 Chimica a devenit producător de piese injectate şi pentru industria electrotehnică, având clienţi de nototrietate, precum: Arctic Găieşti, Sogeco Italia şi ajungând la o cifră de afaceri anuală de peste 2 milioane euro.

Chimica a produs şi ambalaje pentru medicamente, dar restricţiile şi cerintele acestui domeniu au dus la stoparea acestei activităţi.

În prezent, Chimica deţine divizia de proiectare, secţia de omologare şi producere a matriţelor precum şi două secţii de injecţie mase plastice. În urmă cu un an în cadrul Chimica existau trei secţii de injecţie, toate trei dotate cu poduri rulante de capacităţi diferite, dar utilajele de injecţie aveau o vechime mai mare de 18 ani. O parte din acestea au fost casate, achiziţionându-se alte 9 utilaje noi în decursul anului 2007 şi, astfel, activitatea fiind reorganizată în două secţii.

Avantajul competitiv al societăţii este cel al utilajelor de capacitate mare (Sandretto 6434/1000, Sandretto 9130/12000, Krauss Maffei 1000/8100 MX, Krauss Maffei 1300/12000 MX).

b. Precizarea datei de înfiintare a societatii comerciale

S.C. CHIMICA S.A. este înregistrată la ORC, în baza Legii 31/1990, sub nr. J 20/134/1991

2 .Situatia economico-financiara

Evoluţia indicatorilor economico-financiari

Nr crt INDICATOR UM 2006 2007 2008

0 1 2 3 4 51 Cifra de afaceri lei 48.877.000 78.928.150 56.353.7112 Venituri totale lei 49.583.823 79.700.926 57.818.2233 Cheltuieli totale lei 45.839.203 761.695.892 55.249.4904 Profit brut lei 400.450 650.780 485.5605 Stocuri lei 6.826.941 8.418.381 -431.2676 Creanţe lei 8.284.961 8.433.325 11.934.2497 Numãr de salariaţi nr. 795 693 6018 Productivitatea muncii lei/sal. 61.480.503 113.893.434 93.766.574

9 Total active imobilizante lei 15.306.742 17.175.856 22.390.65110 Viteza rotaţie stocuri zile 6,92 7,54 8,5411 Durata recuperãrii creanţelor zile 37 78 7312 Rata rentabilitãţii comerciale % 13.10 14.30 19.9813 Rata rentabilitãţii economice % 40.34 41.15 67.8827 Rata rentabilitãţii financiare % 63.40 79.52 109.20

3

2. .Prezentarea Sistemul de management al S.C.CHIMICA S.A

Sistemul de management este o componenta decisiva pentru functionalitatea si performantele unei firme. In aceasta faza evidentiem caracteristicile manageriale, respectiv parametrii constructivi si functionali ai sistemului de management si alea subsistemelor sale: metodologic, decizional, informational si organizatoric.

A. Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic in cadrul S.C. CHIMCO S.A. este alcatuit din:

Sisteme de management

- managementul participativ-exercitat la nivelul Adunarii generale a actionarilor si Consiliului de administratie

-managementul prin obiective-concretizat sub forma unor liste cu termene de executie si persoane care trebuie sa duca la indeplinire obiectivul respectiv

-managementul prin bugete-evidentiat in elaborarea, realizarea si urmarirea Bugetului de venituri si cheltuieli

Metode si tehnici de management

Sedinta- o metoda des utilizata .Tipurile de sedinte organizate in cadrul firmei sunt sedintele decizionale ,sedintele de informare, sedintele de analiza.

Tabloul de bord- este concretizat intr-o suma se informatii de sinteza utilizate de directorul general, directorii executivi si sefii de sectii.

Delegarea- este o metoda utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati.

Metode de calculatie a costurilor cu evidentierea cheltuielilor pe articole de calculatieNumărul de metode şi tehnici de management la care se apelează în mod curent este

redus, intensitatea maximă a manifestării şi utilizării în practica managerială observându-se pentru şedinţă, delegare şi analizele diagnostic şi cele economice; Pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior nu se folosesc metode decizionale moderne

B. Subsistemul decizional

Hotararile Adunarilor generale ale actionarilor se iau prin vot deschis, cu majoritate de voturi.Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor Consiliului de administratie si a cenzorilor, pentru revocarea lor si pentru luarea hotararilor referitoare la raspunderea administratorilor.

In subordinea Adunarii generale a actionarilor se afla CONSILIUL DE ADMINISTRATIE care este compus din 3 membri, temporari si revocabili, alesi pe o perioada de 4 ani.Consiliul de administratie se intruneste cel putin o data pe luna si ori de cate ori este nevoie.

Deciziile Consiliului de administratie se iau cu majoritate absoluta a celor prezenti. Consiliul de administratie are in principal urmatoarele obligatii:- aproba structura organizatorica si numarul de posturi;

4

- aproba Contractul colectiv de munca;- numeste, revoca directorii executivi, in concordanta cu structura organizatorica;

- aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competentelor acordate

- aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie );- stabileste activitatea promotionala;- aproba incheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor acordate;- supune anual Adunarii generale a actionarilor raportul cu privire la activitatea

societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul in curs;

- hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare, interne si externe, pe termen lung de pana la 2 miliarde lei, respectiv 300.000 $;

- rezolva orice alte probleme stabilite de Adunarea generala a actionarilor;

Directorul General, aflat in subordinea Consiliului de administratie, isi exercita obligatiile in conformitate cu prevederile Legii 31/1990, republicata, in concordanta cu deciziile Consiliului de administratie si conform imputernicirilor Adunarii generale a actionarilor.

Directorul general are urmatoarele imputerniciri:- concepe si aplica strategii si politici de dezvoltare a societatii;- selecteaza, angajeaza si concediaza personalul salariat;- negociaza contractul colectiv de munca;- negociaza contractele individuale de munca;- reprezinta societatea;- incheie acte juridice in numele si pe seama societatii; actele juridice pentru care,

potrivit Legii nr. 31/1990 este necesara aprobarea adunarii generale a actionarilor, le incheie numai potrivit acestei aprobari;

- alte atributii incredintate de Adunarea generala a actionarilor

Adunarea Generala a Actionarilor

1. Aprobarea Bilantului contabil si a Contului de profit si pierderi2. Aprobarea Raportului Comisiei de cenzori si a Raportului Cenzorului extern

independent privind Bilantul contabil si Contul de profit si pierderi (anual). 3. Repartizarea profitului net.4. Alegerea comisiei de cenzori.5. Alegerea Cenzorului extern independent.6. Aprobarea Bugetului de venituri si cheltuieli (anual).7. Modificarea Bugetului de venituri si celtuieli.8. Stabilirea indemnizatiilor administratorilor si cenzorilor.9. Aprobarea reactualizarii programului de investitii anexa la Bugetul de venituri si

cheltuieli

5

Consiliul de Administratie

1. Aprobarea structurii organizatorice (oranigrama).2. Aprobarea numarului si a structurii socio-profesionale a personalului.3. Analiza si aprobarea vanzarii produselor societatii in lei, pe baza preturilor in $, la

cursul din ziua facturarii.4. Aprobarea inlocuirii conductelor din otel laminat cu conducte din polietilena

pentru transportul de acid sulfuric.5. Analiza si masurile impuse pentru diminuarea refuzurilor calitative pentru

produsele livrate.6. Aprobarea inchirierii unui spatiu comercial pentru vanza-rea directa a produselor

societatii.7. Aprobarea inchirierii unei vile in sezonul estival pentru salariatii societatii care-si

efectueaza concediul de odih-na.8. Aprobarea majorarii fondului de salarii, incepand cu data de 01.09.2001, ca

urmare a posibilitatilor financiare existente.9. Aprobarea planului de cercetare anual.10. Aprobarea sistarii fabricatiei de apa oxigenata si trecerea in conservare a

instalatie ce urmare a nerentabilitatii a fa-bricatiei11. Aprobarea completarii obiectului de activitate cu formu-larea “efectuarea de

transport intern si extern, cu mijloace auto proprii”.12. Aprobarea acordarii “Tichetelor de masa” pentru salariatii societatii.13. Analiza lunara a indicatorilor principali economico-financiari prevazuti in Bugetul

de venituri si cheltuieli si luarea masurilor impuse de conditiile concrete.14. Analiza activitatii Compartimentului Marketing si apro-barea incadrarii a inca

unui numar de 3 persoane cu studii superioare peste numarul actual.15. Aprobarea salariilor directorului general si a directorilor executivi incadrarea

tipologica a deciziilor este prezentata in tabelul urmator:

6

Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza sa fie analizate, este prezentata in continuare

Nr.crt.

DECIZIA

C1 C2 C3 C4

Cer

ta

Ince

rta

Ris

c

Str

ateg

ica

Tac

tica

Cur

enta

Uni

ca

Ale

atoa

re

Per

iodi

ca

Avi

zata

Inte

gral

a

1 Decizia 1 X X X X2 Decizia 2 X X X X3 Decizia 3 X X X X4 Decizia 4 X X X X5 Decizia 5 X X X X6 Decizia 6 X X X X7 Decizia 7 X X X X8 Decizia 8 X X X X9 Decizia 9 X X X X10 Decizia 10 X X X X11 Decizia 11 X X X X

Nrcrt

DECIZIA

C1 C2 C4 C5

Cer

ta

Ince

rta

Ris

c

Str

ateg

ica

Tac

tica

Cur

enta

Uni

ca

Ale

atoa

re

Per

iodi

ca

Avi

zata

Inte

gral

a

12 Decizia 12 X X X X13 Decizia 13 X X X X14 Decizia 14 X X X X15 Decizia 15 X X X X16 Decizia 16 X X X X17 Decizia 17 X X X X18 Decizia 18 X X X X19 Decizia 19 X X X X20 Decizia 20 X X X X21 Decizia 21 X X X X22 Decizia 22 X X X X23 Decizia 23 X X X X24 Decizia 24 X X X X

Total(%)92 8 92 8 75 25

100

Prin analiza incadrarii deciziilor A.G.A. conform criteriilor prezentate, se remarca

faptul ca ponderea majora o detin deciziile certe din punct de vedere al naturii variabilelor

7

implicate, tactice din punct de vedere al influentei asupra firmei si adoptate pe baza mai multor criterii decizionale. Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei este prezentata in tabelul urmator:

Nrcrt

Decizia

FUNCTII ALE MANAGEMENTULUI

FUNCTIUNI ALE FIRMEI

Pv O Co

A C-E

PM

C-D

P C Ps F-C

SC

1Decizia 1 X X

2Decizia 2 X X

3Decizia 3 X X

4Decizia 4 X X

5Decizia 5 X X

6Decizia 6 X X

7Decizia 7 X X

8Decizia 8 X X

9Decizia 9 X X

10Decizia 10 X X

11Decizia 11 X X

12Decizia 12 X X

13Decizia 13 X X

14Decizia 14 X X

15Decizia 15 X X

16Decizia 16 X X

17Decizia 17 X X

18Decizia 18 X X

19Decizia 19 X X

20Decizia 20 X X

8

21Decizia 21 X X X

22Decizia 22 X X

23Decizia 23 X X

24Decizia 24 X X

Total (%) 4 53 16 20 7 21 4 8 21 4 42

Semnificatiile simbolurilor folosite Pv- previziune O- organizare Co- coordonare A- antrenare C-E- control-evaluare PM- procesul de management C-D- cercetare-dezvoltare P- productie C- comerciala Ps- personal F-C- financiar-contabila SC- societatea comerciala in ansamblul sau

Parametrii calitativi ai deciziilor sunt prezentati in tabelul urmator:

Nr crt DeciziaCerinte de rationalitate

C1 C2 C3 C4 C5

1 Decizia 1 X X X X

2 Decizia 2 X X X X

3 Decizia 3 X

4 Decizia 4 X

5 Decizia 5 X

6 Decizia 6 X X X X

7 Decizia 7 X

8 Decizia 8 X X X

9 Decizia 9 X

10 Decizia 10 X X X

11 Decizia 11 X X X

12 Decizia 12 X X

13 Decizia 13 X X X

9

Nrcrt

DeciziaCerinte de rationalitate

C1 C2 C3 C4 C5

14 Decizia 14 X X X X

15 Decizia 15 X X X

16 Decizia 16 X X

17 Decizia 17 X X

18 Decizia 18 X

19 Decizia 19 X X X

20 Decizia 20 X X X

21 Decizia 21 X X X

22 Decizia 22 X X

23 Decizia 23 X X

24 Decizia 24 X

Total(%) 29 79 83 4

Semnificatia simbolurilor este: C1- fundamentarea stiintifica C2- “imputernicirea” deciziei C3- integrarea in ansamblul deciziei C4- oportunitatea deciziei C5- formularea corespunzatoare a deciziei

C. Subsistemul informational

Subsistemul informational il tratam prin prisma a doua aspecte importante.Primul se refera la componentele primare ale acestuia( date, informatii, fluxuri si circuite informationale), iar al doilea vizeaza mecanismele de functionare ale acestei componente.

Situatia documentelor informationale:

Nrcrt

Denumireadocumentu

-lui

Nrex

Perio-dici-tate

EmitentBenefici-

ar

Volum de

infor-matii U

tili

tate

d

eciz

ion

ala

Uti

lita

te

oper

atio

nal

a

1. Nota de intrare-

3 Ori de cate ori

Depozit materii

Depozit aprovizi-

Mediu X

10

receptie este nevoie

prime onare, Birou contabi-littate

2. Bon de con-sum, predare,restituire

2 Ori de cate ori este nevoie

Sectii de productie,Comparti-mente functiona-le

Depozit,Birou contabi-litate

Mediu X

3. Nota de predare

3 Zilnic Sectie de productie

Depozit,Birou contabi-litate

Mic X

4. Aviz de insotire a marfii


Birou comercial

Client Mediu X

5. Dispozitive de plata


Birou financiar

Salariatii care incasea-za sau decon-teaza avans spre deconta-re

Mic X

6. CEC (barat) 1 Ori de cate ori este nevoie

Serviciul comercial

Furnizor Mic X

Nrcrt

Denumirea documentu-lui

Nrex

Perio-dicita-te

Emitent Beneficiar Volum de infor-matii U

tili

tate

d

eciz

io-

nal

aU

tili

tate

in

form

a-t

ion

ala

7. CEC (numerar)

1 Ori de cate ori este nevo-ie

Birou financiar

Banca Mic X

8. Nota de contabilitate

1 Lunar Serviciul financiar-contabi-litate

Birou contabili-tate

Mare X

11

9. Calculatii ale costurilor pe produse


Birou Preturi-AnalizeEconomice

Sectii de productie,Birou conta-bilitate

Mediu X X

10. Ordin de plata


Birou financiar

Banca Mediu X

11. Fise limita de consum


Sectiile de productie

Serviciul contabili-tate

Mediu X

12. Registru de casa

2 Zilnic Casierie Birou financiar

Mediu X

13. Extras de cont

1 Zilnic Banca Birou financiar

Mic X

14. State de plata

2 Lunar Biroufinanciar

BirouContabi-litate

Mediu X

15. Lista de avans

2 Lunar Birou financiar

Birou Contabi-litate

Mediu X

16. Balanta deverificare sintetica

2 Lunar Birou conta-bilitate

Directoreconomic

Mare X X

Nr crt

Denumirea documen-

tului

Nrex

Peri-odici-tate

Emitent Beneficiar

Volum de

infor-matii U

tili

tate

d

eciz

ion

ala

Uti

lita

te

info

rmat

io-n

ala

17. Bilant contabil

3 Se-mes-trial

Birou contabi-litate

DirectorGeneral, Adminis-tratia financiara, Bursa de valori, Registrul comertului

Mare X

18. Balanta analiticalunara

2 Lunar Birouconta-bilitate

Director economic

Mare X

Pentru exemplificare, este prezentata in continuare situtia documentelor mai importante specifice sistemului informational din activitatea financiar-contabila.

12

In continuare este prezentat tabelul din care reiese circulatia documentelor, privind activitatea de intrari de materiale in cadrul societatii

Nrcrt

Denumireadocumentului

CineIntocmestedocumentul

Nrtotaldeex.

Circuituldocumen

-tului

Ter

men

de

into

cmir

e

Ter

men

de

pre

dar

e a

doc

um

entu

lui

Loc

ul d

e ar

hiv

are

1. Nota de receptie si

constatare de

diferente

Gestionar Comisia de receptie

2 Depozit-CTC-Depozit-Aprovizi-onare din care:

Zilnic 24 de

ore

de la intocmi-re

Con-tabi-litate

1 BirouContabi-litate

1 Birou Aprovizi-onare

Nrcrt

Denumirea documentului

Cine intocmeste documentul

Nr total de ex.

Circuitul

docu-

mentului

Termen de

intoc-mire T

erm

en d

e

pre

dar

e a

Loc

ul d

e ar

hiv

are

2. NIR custodie Gestionar Comisia de receptie

6 Depozit-

CTC-

Depozit-Aprovizi-onare din care:

Zilnic 24 de

ore de

la intoc-mire

Con-tabi-litate

1 Birou Aprovizi-onare

13

2 Birou

contabi-

litate3 Depozit

3. Nota de predare Sectie 6 Sectie-CTC-Sectie, din care:

Zilnic 24 de ore de la intoc-mire

Serv.

PUPCon-tabi-litate

1 Serv. P.U.P.

2 Birou con-

tabilitate3 Sectie

4. Liste inventar +proces verbal control

C.F.I. 6 C.F.I., dincare :

Zilnic 24 de

ore de la

intoc-mire

Depoz

it

Con-tabilitateC.F.I

1 Depozit2 Contabili-

tate3 C.F.I.

5. Inventar prin sondaj

Contabilitate 3 Contabili-tate, din care:

O data pe luna

Decada

a treia a

lunii

Con-tabi-litate

1 Depozit

2 Contabili-tate

Nr crt

Denumirea documentului

Cine intocmeste documentul

Nr total de ex.

Circuitul docu-

mentului

Termen de

intoc-mire T

erm

en d

e p

red

are

a d

ocu

m.

Loc

ul d

e ar

hiv

are

6. Declaratie inventar

Gestionar 1 Anexa la procesul verbal

- - Con-tabi-litate

7. Nota transfer Birou aproviziona-re

3 Zilnic 24 de

ore de la

intocmire

Con-tabilitate

din care:

1 Depozit2 Contabili-

tate

Mijloace de tratare a informatiilor

14

S.C.Chimica S.A dispune de 40 de calculatoare ce sunt legate in retea, precum si un numar suficient de mare de imprimante matriceale si cu jet de cerneala.

Principalele aplicatii informatice sunt: -Word, Excel, Visual Fox Pro.Aspectele prezentate se regasesc in mare parte in ROF in care sunt precizate pe langa atributiile ce revin diferitelor compartimente diagramele de relatii ale acestora cu alte compartimente organizatorice si lista documentelor ce se intocmesc de catre colectivul respectiv.

D. Subsistemul organizatoric

Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. In ceea ce priveste organizarea procesuala, in cadrul S.C. CHIMICA S.A. exista cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila la care se adauga majoritatea activitatilor ce le compun. La nivel de compartimente sunt delimitate atributiile, responsabilitatile si competentele, iar posturile sunt descrise in fisele postului care contin sarcinile, responsabilitatile si competentele acordate.

Informatiile referitoare la subsistemul organizatoris si in principal la organizarea procesuala se regasesc in:

-Regulamentul de Organizare si Functionare ( atributiile organismelor de management participativ, atributiile compartimentelor functionale si operatinale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior)

-Fisele postului unde sunt inserate sarcinile, atributiile si responsabilitatile posturilor.

Organizarea structurala necesita evidentierea:

Componentelor structural organizatorice

Gradului de inzestrare cu personal pe total si pe categorii a structurii organizatorice

Aceste informatii sunt evidentiate atat de unele documente oraganizatorice: regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post

Regulamentul de organizare si functionare al S.C. CHIMICA S.A. cuprinde 4 parti un care sunt descrise :

Organizarea societatii ; Actul constitutiv ; Strucura organizatorica (organigrama) ; Structura functionala si de productie ;

Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional.

Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru executanti.

15

E. Sistemul de resurse umane

Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman

Acest sistem are ca obiectiv analiza structurii personalului şi a capacităţii sale de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale firmei. Numărul mediu de salariaţi din perioada 2004 – 2008 se prezintă în tabelul 1.

Tabelul 1. Evoluţia numărului mediu de salariaţi Anul Numărul mediu de salariaţi2004 8682005 8152006 7952007 6932008 601

Numărul mediu de personal nu a înregistrat modificări considerabile în perioada postrevoluţionară, la 31.12.2000, acesta reprezentând 114.6% faţă de nivelul anului 2004.

În perioada analizată 2004 – 2008 numărul mediu de personal a crescut cu 5.86 % în anul 2004 faţă de anul 2005 şi cu 2.28 % în anul 2005 faţă de anul 2006. Ponderea muncitorilor în numărul mediu de personal a scăzut de la 86.55% în 2006 la 84.69 % în 2007 şi respectiv 81.12 % în 2008.

Tabelul 2. Structura personalului în funcţie de sex şi vârstă

Vârsta Total salariaţi Bărbaţi FemeiPână la 30 ani 233 120 113

31 – 40 ani 203 140 6341 – 50 ani 150 90 60Peste 50 ani 15 11 4

Se observă că 32.8 % din salariaţi au sub 40 ani, fapt care indică un grad bun de adaptabilitate al personalului firmei. Salariaţii în vârstă de peste 50 ani deţin o pondere de numai 4.77 % în totalul salariaţi. De aeamenea peste 71 % din muncitori sunt barbati din care 40.35 % sub 30 ani. Din punct de vedere al pregătirii profesionale, personalul societăţii comerciale, la sfârşitul anului 2008, este structurat conform tabelului 3.

Tabelul 3. Structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale

Nr. crt.

Categoria de personal

Total (nr.)

Calificare la locul de muncă

Şcoli profesionale

Necalificaţi Şcoala medie

Învăţământ superior

1. Muncitori 520 300 100 30 90 -2. Personal tehnic

16

productiv 60 - - - 5 553. Personal de

administraţie 17 - - - - 174. Personal de

conducere 4 - - - - 41-4 Total personal 601 300 100 30 95 76

Se observă că:- ponderea pe categorii în total de personal este de

- 86.52 muncitori- 13.37 % personal tehnic productiv- 5.41 % personal de administraţie- 1.27 % personal de conducere

- ponderea pe categorii de personal din punct de vedere al pregătirii profesionale este:

- la muncitori: 21.97 % au calificare la locul de muncă, 13.95 % au absolvit şcoli profesionale, 3.98 % sunt necalificaţi şi 60.16 % au studii medii

- la personalul tehnic productiv: 47.61 % au studii medii, restul de 52.39 % fiind absolvenţi de învăţământ superior;

- la personalul de administraţie: 41.18 % deţin studii medii, iar 58.82 % sunt absolvenţi de învăţământ superior;

- la personalul de conducere: 100 % reprezintă absolvenţi de învăţământ superior;- ponderea personalului firmei din punct de vedere al pregătirii profesionale în total personal este următoarea:

- 17.15 % deţin calificare la locul de muncă;- 11.15 % au absolvit şcoli profesionale;- 3.18 % sunt necalificaţi;- 56.68 % au studii medii;- 11.48 % sunt absolvenţi ai unor institute de învăţământ

superior Muncitorii direct productivi sunt în număr de 201, reprezentând 80.08% din

totalul muncitorilor şi 64.01 % din personalul total al societăţii, ceea ce înseamnă o bază importantă pentru desfăşurarea unei activităţi industriale dinamice.

În funcţie de sex şi de vechimea totală în muncă, personalul S.C. CHIMICA S.A. este structurat în 6 grupe de vârstă. Tabelul 4.

Tabelul 4. Structura personalului în funcţie de sex şi de vechime în muncă

Vechime în muncă Total personal Bărbaţi FemeiSub 5 ani 80 50 305 – 10 ani 95 80 1510 – 15 ani 100 54 4615 – 20 ani 120 65 5520 – 25 ani 180 100 80Peste 25 ani 26 10 6

Total 601 359 232

Analiza acestei structuri relevă următoarele:

17

- 71.66 % din salariaţii firmei sunt femei;- ponderea personalului, în funcţie de vechimea în muncă, se prezintă

astfel:- 36.94 % din salariaţi au o vechime în muncă sub 10 ani (dintre aceştia

69.82 % sunt femei);- 52.55 % din salariaţi au între 10 şi 25 ani vechime în muncă (dintre care

78.04 % sunt femei);- 10.51 % reprezintă personal cu o vechime în muncă de peste 25 ani (din

acesta 45.45 % sunt femei ).Gruparea personalului în funcţie de vechime în societate se prezintă în tabelul 5.

Tabelul 5. Structura personalului în funcţie de vechimea în societate

Vechime în muncă Total personal Bărbaţi FemeiSub 5 ani 160 100 605 – 10 ani 200 90 11010 – 15 ani 210 120 9015 – 20 ani 31 15 1620 – 25 ani - - -Peste 25 ani - - -

Total 601 325 276

Ponderea personalului în funcţie de vechimea în societate este următoarea:- 60.19 % reprezintă salariaţii cu o vechime în societate sub 10 ani;- 39.81 % sunt salariaţii care au o vechime între 10 şi 25 ani vechime în

firmă.Sistemul de salarizare cuprinde în afara salariului de bază, adaosuri şi sporuri.

Tabelul 6.

Tabelul 6. Categorii de posturi

Categorii de sporuri CuantumCondiţii deosebite de muncă, periculoase şi nocive 4 – 10 % Lucrul în cursul nopţii 25 %Ore suplimentare 100 %Vechime în muncă De la 5 % la 25 % Spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare Până la 30 %

Nivelul de salarizare a fost negociat conform prevederilor Contractului Colectiv de Muncă şi cuprinde toate indexările aferente.

Formele de salarizare practicate în funcţie de activitatea desfăşurată de fiecare angajat sunt următoarele:

- în acord individual- în regie (în funcţie de timpul lucrat)- în cote procentuale (funcţie de valoarea desfacerilor)

Sistemul de salarizare este flexibil (nivelul salariilor este corelat cu productivitatea).

18

Ponderea personalului necalificat este redusă. Personalul direct productiv este structurat corespunzător necesităţilor actuale atât din punct de vedere al vârstei, cât şi din punct de vedere al calificării.

3. Analiza viabilitatii manageriale

A. Analiza subsistemului metodologic

La nivelul S.C. CHIMICA S.A. si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageria-le, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Analiza instrumentarului managerial folosit si a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa evidentiaza urmatoarele :

- din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management este relative mare.

Cele mai frecvente metode utilizate in practica managerialala S.C.Chimica S.A sunt: Diagnosticarea este o metoda utilizata de catre manageri ca o componenta a functiei de control-evaluare realizata individuala de catre fiecare cnducator sau colectiv de diagnosticare, in general pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunta cu probleme. Sedinta desi este o metoda foarte raspandita, nu se desfasoara in conformitate cu regulile de organizare

Delegarea se întâlneşte des în cazul unor transferuri parţiale de competente, sarcini şi responsabilităţi de către directorii aflaţi pe diferite nivele ierarhice.

Şedinţa este întâlnită sub mai multe forme, şedinţe de informare, decizionale cele ale C.A., de armonizare pentru un mai bun transfer de informaţii între compartimentele firmei.

Tabloul de bord întâlnit, este regăsit sub forma unor corelaţii ale rezultatelor obţinute în producţie, cu nivelele previzionate anterior, cât s-a realizat faţă de cât s-a stabilit. Aceste corelaţii sunt realizate pe toate centrele de profit.

Încă nu s-a ajuns la metode de stimulare a creativităţii. De observat este faptul că nu se respectă un scenariu metodologic recomandat de ştiinţa managementului, în ceea ce priveşte metodele şi tehnicile decizionale utilizate, acestea nefiind fundamentate conform unui instrumentar matematic corespunzător.Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare avand continut specific.Aceasta se datoreaza unor cauze cum ar fi : lipsa unei strategii clare in domeniu, multiplele presiuni la care sunt supusi managerii, criza economica, financiara si manageriala ce se manifesta in economie.

B. Analiza subsistemului decizional

Analiza acestui subsistem scoate in evidenta urmatoarele:

- deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea functiilor managementului si la toate functiunile organizatiei. Dupa functiile managementuluiin care se incadreaza 30% sunt decizii de organizare, 10% sunt decizii de previziune, 40% decizii sunt de antrenare,10% de control-evaluare si 10% se refera la procesul de management in ansamblul sau.

19

- deciziile adoptate in cadrul firmei se refera la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale firmei.

Din punct de vedere tipologic se observa existenta unei ponderi ridicate a deciziilor :

a) dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:- tactice- avand o pondere de 80% -cu intervale ce nu depasesc decat ocazional un

an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei.

- strategice (20%)- ceea ce evidentiaza insuficienta orientare previzionala a activitatii managementului de nivel superior, neglijarea pregatirii evolutiei pe termen lung a dezvoltarii firmei.

b) dupa natura variabilelor implicate:- certe (92%)- cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor- incerte (18%) –cu numeroase variabile, multe dintre ele putin controlabile, iar

asupra modului de realizare a obiectivelor exista anumite semne de intrebare.c) dupa numarul de criterii decizionale

-in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national

d) dupa frecventa adoptarii - periodice (25%) si aleatorii (75%)Din punct de vedere al calitatii deciziilor mentionam faptul ca nu se regasesc o serie de cerinte de rationalitate ce dau consistenta si functionalitate deciziilor adoptate:-fundamentarea stiintifica-deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru calitativ in sensul ca valorifica informatii transmise operativ, cu grad corespunzator de prelucrare si agregare in cantitatea solicitata de decident.A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si tehnici decizionale specifice, functiei de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata.

imputernicirea deciziei este un parametru calitativ respectat deoarece deciziile prezente sunt adoptate de cei care detin atributiile, competentele, responsabilitatile necesare AGA, CA, managerul general, managerul economic, managerul tehnic.

integrarea deciziei in ansamblul deciziilor organizatiei necesita stabilirea unor sau mai multe obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al organizatiei ce include obiective: derivate, fundamentale, specifice si individuale.

oportunitatea deciziei cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim, atesta deciziile adoptate, se incadreaza partial in acest parametru.

Formularea corespunzatoare deciziei reclama posedarea de catre decizia adoptata a unor parametrii care sa o faca clara, de inteles.

C. Analiza subsistemului informational

Componenta importanta a managementului intreprinderii , prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si, pede alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.

Tipurile de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, fiind astfel nevoie de o multime de documente informationale.

Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitenti la beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale.

20

Legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de Regulamentul de organizare si functionare.

Informatiile vehiculate sunt variate si numeroase ceea ce face ca fluxurile si circuitele informationale sa fie stufoase, si uneori greu de controlat. Nu toate informatiile joaca un rol in procesul decizional, iar existenta lor in exces nu face decat sa incarce sistemul si sa faca facila aparitia unor deficiente precum redundanta, distorsiunea, filtrajul. Procedurile informationale si mijloacele de tratare a informatiilor sunt asigurate de implementarile asigurate de retelele de calculatoare, precum si de operationalizarea informatiilor prin intermediul pachetelor si a sistemelor de operare folosite. Integrarea intr-un sistem computerizat permite eficientizarea informationala, intr-o anumita masura deja existenta.

Analiza din prisma principiilor informaţionale

Nr crt

Principiul Conţinutul Deficienţe sau aspecte pozitive

1. Principiul corelării şiş. informaţional cu cel decizional şi organizatoric

Corelarea funcţională cu şiş. decizional şi constructivă cu cel organizatoric, ca premiza a funcţionării managementului firmei

Lipsa unor pachete informatice moderne care, pe baza fundamentării ştiinţifice, ar identifica varianta optimă în condiţii multicriteriale, lipsa unor metode decizionale, arbore decizional, optimizarea liniară etc , face diferenţa între adoptarea deciziilor pe baze empirice şi adoptarea pe baze ştiinţifice.

2. Principiul flexibilităţii sistemului informaţional

Adaptarea parametrilor sistemului informaţional la condiţiile exogene şi endogene firmei.

Se încearcă o permanentă îmbunătăţire informaţionala, care să răspundă atât cerinţelor interne cât şi celor externe.

3. Principiul unităţii metodologice de tratare a informaţilor

Asigurarea compatibilităţii între componentele sistemului şi integrarea informaţiilor pe verticală sistemului de management, asigură elementul unitar metodologic.

Metodologia folosită permite funcţionarea eficientă a sistemului şi a componentelor sale atât la nivel de firmă, cât şi la nivelul subdiviziunilor organizatorice.

4. Principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale

Transmiterea selectivă a informaţiilor pe verticală şiş. de management, respectiv a informaţiilor ce reprezintă abateri de obiectivele stabilite.

Principiu utilizat prin folosirea bugetelor ca instrumente manageriale şi prin folosirea managementului prin excepţii. Dar totuşi nu există o agregare suficientă a informaţiilor pe verticală, influenţând atât funcţia decizională cât şi cea operaţională a sistemului informaţional

5. Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare

Valorificarea la maxim a informaţiilor primare prin folosirea unor proceduri mai rafinate.

Lipsa unor proceduri de calcul şi analiza ştiinţifică duc la neajunsuri.

21

Sistemul informaţional necesită anumite implementări pentru a fi mai eficient, deci

necesită restructurări atât în baza materială, cât şi în cea tehnică.

D.Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in urmatoarele:

analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice

analiza incadrarii cu personal analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii

organizatorice.In ceea ce priveste analiza incadrarii cu personal situatia poate fi considerata ca normala.Se observa, totusi, ponderea mica a economistilor ceea ce conduce la un grad mai redus de fundamentare economica a deciziilor. Din punctul de vedere al analizei principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice firma dispune de cateva documente formale de prezentare a structurii organizatorice – ROF, organigrama si fisele de post.Organigrama corespunde, in general, exigentelor metodologice impuse de managementul stiintific.

4. Analiza viabilitatii firmei

Productivitatea muncii CA/NS

Eficienţa utilizării potenţialului uman este cel mai adesea exprimată cu ajutorul indicatorilor de productivitate medie care se exprimă în:

a. Indicatorii de bază- Ipm - indicele productivităţii muncii;

- Is - indicele salariului mediu;

- Cifra de afaceri ce revine în medie pe un salariat (într-o unitate de timp: an, trimestru, lună, etc.)

- Producţia exerciţiului pe un salariat;

- Valoarea adăugată ce revine în medie pe un salariat, etc.

b. Indicatori complementari: - producţia fizică pe un salariat;

- numărul salariaţilor ce revin la “x” lei cifra de afaceri;

- rezultatul exploatării pe un salariat, etc.

22

La nivelul S.C. CHIMICA S.A. productivitatea muncii se prezintă în tabelul 12.

Tabelul 12. Evoluţia productivităţii muncii

Indicatorii lei

Perioada operaţională2006 2007 2008

1.Cifra de afaceri (CA) 48.877.000 78.928.150 56.353.7112.Producţia exerciţiului (Qex) 52.209.550 83.370.460 58.020.5963.Rezultatul exploarării (RE) (+) 6.931.850 (+) 12.064.510 (+) 3.626.7644.Numărul de salariaţi (Ns) 795

693

601

5.Productivitatea muncii (medie anuală

a. (salariaţi la 10 mil.

lei CA)

c.

e.

61.480.503

0.51

18 003.29

2 390.29

113.893.434

0.32

27 156.50

3 929.80

93.766.574

0.16

57 390.43

11 550.20

Se observă că indiferent de modul de calcul, productivitatea muncii a înregistrat pe întreaga perioadă analizată o evoluţie pozitivă.

Dinamica productivităţii muncii se pezintă astfel:

- cifra de afaceri pe un salariat a crescut cu 50.57% în anul 2006 faţă de 2007 şi cu 105.26% în 2007 faţă de 2008;;

- producţia exerciţiului pe un salariat a crescut cu 64.36% în 2007 faţă de 2008 şi respectiv cu 50.7% în 2008 faţă de 2007;

- rezultatul exploatării pe un salariat a crescut cu 23% în 2006 faţă 2007 şi respectiv cu 193.91% în 2008 faţă de 2007.

În concluzie S.C. CHIMICA S.A. şi-a folosit cu o eficienţă tot mai ridicată potenţialul

uman, pe întregul interval analizat.

23

Analiza cheltuielilor

Un instrument important de masura a eficientei intreprinderii, abordata prin prisma indicatorilor de eforturi, il reprezinta costurile.

Nr crt

Indicatori 2008/2007 2006/2007

1. Dinamica cifrei de afaceri 119,67% 127,58%2. Dinamica cheltuielilor totale 131,28% 129,45%

3. Dinamica cheltuielilor de exploatare 130,94% 128,90%4. Dinamica cheltuielilor cu personalul 117,62% 124,33%

5. Dinamica profitului brut 76,78% 90,89%

6. Dinamica profitului net 87,19% 88,75%

Analiza pa baza ratelor de rentabilitate

Folosind datele din bilanţul contabil şi contul de profit şi pierdere ale CHIMICA S.A. se pot calcula următoarele rate de rentabilitate:

a. Rata rentabilităţii comerciale (Tabelul 8 )

Tabelul 8. Indicatorii rentabilităţii comerciale

Indicatori lei


1. Cifra de afaceri (CA) 48.877.000 78.928.150 56 353 7112. Producţia exerciţiului (Qe) 52.209.550 83.370.460 58.020.5963. Venituri din exploatare (VE) 52.878.280 84.976.330 58.148.7194. Cheltuieli pentru exploatere (CE) 45.946.430 72.911.820 54.521.9555. Rezultatul exploatării (RE) (+) 6.931.850 (+) 12 064 510 (+) 36 267 646. Rezultatul net al exerciţiului (Re) (+) 4.893.000 (+) 8.493.870 (+) 2 680 6847. Rata rentabilităţii comerciale (Rrc)a. (RE x 100) / VEb. (RE x 100) / Qec. (RE x 100) / CAd. (Re x 100) / CA

13.1013.3014.1810.00

14.3014.5015.2910.80

%19.9820.1022.1816.40

Rata rentabilităţii comerciale (rata profitabilităţii) înregistrează valori diferite, în funcţie de indicatorii implicaţi în calcul.

24

Indiferent de modul de calcul, se observă o îmbunătăţire a rentabilităţii comerciale de la un an la altul, pe intervalul adoptat.

În anul 2007 evoluţia ratelor calculate este mult accentuată faţă de anul 2006 şi faţă de anul 2008 când ratele calculate au înregistrat o evoluţie mai lentă.

b. Rata rentabilităţii economice (Tabelul 9)

c.Tabelul 9. Indicatorii rentabilităţii economice

Indicatori lei


1.Activ total (At) 17.183.330 29.322.140 53.428.8602.Cifra de afaceri (CA) 48.877.000 78.928.150 56.353.711 3.Rezultatul exploatării (RE) 6.931.850 12.064.451 3.626.764

%4.Rata rentabilităţii economice Rre = (RE x 100) / At

40.34 41.15 67.88

5.Rata de rotaţie a activului total Nrot = CA/At

2.84 2.69 3.06

6.Rata rentabilităţii economice Rrc = (Re x 100)/CA

14.18 15.29 22.17

Rata rentabilităţii economice aferente activităţii de exploatare este pozitivă, astfel în anul 2006 a crescut cu 2.01% faţă de 2007, iar în 2008 cu 6.27% faţă de acelaşi an. Pentru a determina influenţa fiecărui factor al rentabilităţii economice asupra dinamicii acesteia în intervalul 2006 – 2008 vom folosi următorul model:

Rre =

Cea mai mare influenţă asupra creşterii rentabilităţii economice a avut-o modificarea ratei rentabilităţii comerciale totale, care a dus la o îmbunătăţire a eficienţei utilizării patrimoniului societăţii.

c. Rata rentabilităţii financiare. (Tabelul 10)

Societatea CHIMICA S.A. este o societate rentabilă, situaţie reflectată de evoluţia ascendentă a celor patru rate constitutive ale ratei rentabilităţii financiare.

Rrf06 = 65.65*15.25*2.84*2.84*2.23 = 63.40%

Rrf07 = 81.84*13.15*2.69*2.75 = 79.52%

Rrf08 = 80.38*20.39*3.06*2.18 = 109.20%

25

Se constată ca punct forte al societăţii, că în anul 2008 rata rentabilităţii financiare depăşeşte raportul dintre rezultatul net şi brut al exerciţiului (109.20%80.38%).

Tabelul 10. Indicatorii rentabilităţii financiare

Indicatori lei


1.Capitalul propriu (Cpr) 7.717.260 10.680.960 24.547.9602.Capitalul permanent (CP) 7.867.260 10.680.960 24.972.8003.Rezultatul net al exerciţiului (RE) 4.893.050 8.493.870 26.806.8404.Rezultatul brut al exerciţiului (RBE) 7.452.910 10.378.960 33.351.920

%5.Raportul dintre rezultatul net şi brut al exerciţiului (Re/RBE)

65.65 81.84 80.38

6.Rata marjei brute a exploatării

15.25 13.15 20.39

7.Rata rentabilităţii economice28.47 28.97 50.17

8.Rata de rotaţie a activului2.84 2.69 3.06

9.Structura financiară a întreprinderii (Pasiv – total / Capital propriu)

2.23 2.75 2.18

10.Rata rentabilităţii financiare

a.

b.

63.40

62.20

79.52

79.53

109.20

107.35

Punctele slabe şi punctele forte ale activităţii

S.C. CHIMICA S.A.

Din interpretarea datelor colectate s-au identificate punctele slabe (Tabelul 14) şi punctele forte (Tabelul 15) ale activităţii S.C. CHIMICA S.A.

26

TABELUL 14. PUNCTELE SLABE

Nr. crt. Puncte slabe Termenul de comparaţie pentru elementele considerate

Cauze principale Efecte

0 1 2 3 4

1. Domeniul comercial

1.1. Lipsa unor reprezentanţe (magazine de prezentare şi desfacere) în zonele cu cerere mare pentru produsele companiei

Similar cu unităţi din alte ţări (Coreea, Germania) şi din alte ramuri industriale (confecţii, textile).

Lipsa de preocupări în acest domeniu. Nu există un compartiment de marketing.

Scăderea cifrei de afaceri şi a profitului.

1.2. Activitatea de marketing nu se desfăşoară la nivelul cerinţelor economiei de piaţă.

Similar cu unităţile cu tradiţie în domeniu. Activitatea de marketing este organizată într-un compartiment hibrid (aprovizionare desfacere).

Nu se cunosc tendinţele în evoluţia cererii consumatorului.

1.3. Cheltuieli mari cu ambalajele produselor fabricate.

Similar cu unităţile cu tradiţie în domeniu. Costul ridicat al investiţiilor. Creşterea cheltuielilor cu ambalajele reprezintă 10% din valoarea cheltuielilor materiale

1.4. Nu se practică o publicitate agresivă privind vânzarea produselor pe piaţa locală.

Similar cu unităţile cu tradiţie în domeniu. Tendinţa societăţii de a-şi vinde produsele în sistem “en gros” unor clienţi tradiţionali indiferent de zona geografică a acestora.

Creşterea cheltuielilor cu transportul ce reprezintă 15% din cheltuielile materiale.

1.5. Nu se realizează producţie pentru export.

Similar cu unităţile cu tradiţie în domeniu. Nu s-au efectuat studii în acest sens. Diminuarea profitului datorită lipsei încasărilor în valută pentru achitarea importurilor.

1.6. Menţinerea în portofoliul de comenzi a beneficiarilor produselor “CHIMICA S.A.” care au avut probleme deosebite referitor la capacitatea de plată.

Similar cu unităţile cu tradiţie în domeniu. Teama de a nu pierde beneficiarii. Nu se realizează studii de piaţă pentru cucerirea de noi segmente de piaţă.

Diminuarea solvabilităţii firmei CHIMICA.

27

0 1 2 3 4

2. Domeniul tehnic industrial

2.1. Nivelul scăzut de integrare. Caracteristicile proceselor tehnologice impun acest lucru.

Necesitatea colaborării cu diverşi furnizori.

Dependenţa de furnizori. Volum mare de operaţiuni de colaborare.

2.2. Uzura fizică şi morală avansată la majoritatea utilajelor tehnologice.

Comparativ cu unităţi similare din ţară. Randament scăzut al utilajelor. Efecte negative asupra productivităţii muncii şi calităţii produselor.

2.3. Gradul de flexibilitate al utilajelor şi proceselor de producţie.

Comparativ cu unităţi similare din ţară. Utilajele sunt specifice proceselor de producţie pentru care au fost proiectate

Limitarea capacităţii firmei de a-şi diversifica producţia.

2.4. Lipsa de elemente de automatizare la utilajele existente.

Comparativ cu unităţi similare din ţară. Societatea este dotată cu utilaje şi instalaţii cu o vechime de funcţionare de peste 10 ani.

Nu se asigură un control eficient al proceselor de producţie.

3. Domeniul structurii organizatorice

3.1. Lipsa compartimentului “Management strategic”

Comparativ cu unităţi similare din ţară. Conducerea nu deţine în timp util informaţii pentru luarea deciziilor.

Nu se cunosc preferinţele consumatorilor necesare unor studii de piaţă.

3.2. Nivelul scăzut de integrare a informaţiilor în cadrul societăţii.

Comparativ cu unităţi similare din ţară. Nu sunt organizate circuitele informaţionale în cadrul societăţii.

Deficienţe în sistemul informaţional –ex. activitatea de desfacere – redundanţă. Nerescpectarea principiilor de concepere şi raţionalizare a sistemului informaţional (tabelul 14 a şi 14 b).

28

TABELUL 15. PUNCTELE FORTE

Nr. crt. Puncte forte Termenul de comparaţie Cauze principale Efecte

0 1 2 3 4

1. Domeniul juridic

1.1. Nu sunt probleme în legătură cu înfiinţarea.

Conform legislaţiei în vigoare. Respectarea cadrului legal. Nu se aduc prejudicii pecuniare şi materiale.

1.2. Societatea nu este implicată în litigii privind dreptul de proprietate asupra bunurilor din patrimoniul său

Conform legislaţiei în vigoare. Societatea deţine certificatul de proprietate asupra terenurilor.

Nu se aduc prejudicii pecuniare şi materiale.

1.3. Firma nu are litigii din încălcarea normelor privind protecţia muncii.

Conform legislaţiei în vigoare. Protecţia mediului înconjurător. Activitatea productivă nu generează noxe.

1.4. Firma se află în raporturi bune cu partenerii de afaceri. Nu există probleme deosebite în ceea ce priveşte nerespectarea clauzelor contractuale.

Conform contractelor şi convenţiilor încheiate cu partenerii.

Necesitatea asigurării unor relaţii de colaborare eficiente.

Evitarea perturbaţiilor în activitatea întreprinderii.

1.5. Conducerea Societăţii dovedeşte experienţă în arta negocierii cu sindicatul.

- Rezolvarea revendicărilor salariaţiilor pe calea dialogului.

Influenţe benefice asupra întregii activităţi a întreprinderii.

1.6. Asigurarea împotriva incendiilor şi altor calamităţi, precum şi pentru întreruperea activităţii productive.

Conform uzuanţelor internaţionale. Asigurarea de resurse necesare de refacere a societăţii sau a membrilor acesteia într-o asemenea situaţie nedorită.

Creşterea motivaţiei personalului societăţii în realizarea obiectivelor organizaţiei.

1.7. Peste 50% din producţia firmei este realizată pe bază de invenţii şi brevete.

Firme similare (Craiova şi Piteşti). Desfăşurarea unei activităţi de cercetare – dezvoltare susţinută.

Influenţa ridicată asupra profitului. (facilităţi legale)

29

0 1 2 3 4

2. Domeniul comercial

2.1. Firma are o politică eficientă în selectarea clienţilor şi a furnizorilor de materii prime şi materiale.

Similar cu alte unităţi de profil din ţară şi străinătate.

Asigurarea echilibrului societăţii pe parcursul evoluţiei sale.

Realizarea în condiţii de eficienţă a cash-flow-ului fondului de comerţ şi a profitului unităţii (goodwill).

2.2. Preţurile practicate de societate sunt competitive, dar pe fondul unei ponderi ridicate cu valoare mică adăugată, specifică ramurei industriale din care face parte societatea.

Similar cu alte unităţi de profil din ţară şi străinătate.


Realizarea în condiţii de eficienţă a cash-flow-ului fondului de comerţ şi a profitului unităţii (goodwill).

2.3. Datoriile societăţii sunt mai mici decât creanţele.

Similar cu alte unităţi din ţară şi străinătate.


Realizarea în condiţii de eficienţă a cash-flow-ului fondului de comerţ şi a profitului unităţii (goodwill

3. Domeniul resurse umane

3.1 Nu s-au înregistrat conflicte de muncă. - Echipa managerială capabilă şi adaptată la cerinţele pieţei ale progresului tehnic şi managerial.

Crearea premiselor aplicării managementului participativ prin motivarea adecvată a muncii în corelaţie cu obiectivele firmei. Asigurarea unui climat de muncă în care interesele individuale ale membrilor societăţii sunt subordonate intereselor colective.

30

5. Evaluarea situatiei firmei

Cazurile în care este necesară evaluarea unei firme sunt foarte numeroase, specificitatea fiecăruia antrenează puncte de vedere asupra metodelor de evaluare, câteodată diferite. Firma necesita îmbunătăţiri semnificative pentru a-şi susţine activitatea şi a face faţă provocărilor mediului concurenţial. Astfel, se face simţită nevoia reproiectarii sistemului informaţional prin integrarea pachetelor informatice şi a unui personal specializat în realizarea de studii de optimizare şi modelare a proceselor economice, implementării unui fond adecvat utilizării eficiente a sistemelor şi metodelor de management, precum şi asigurarea unui sistem organizatoric dinamic şi flexibil.

În urma evaluarii de management al întreprinderii este necesar să existe un grad înalt de implicare şi angajament din partea angajaţilor. În plus, implementarea şi ulterior menţinerea şi îmbunătăţirea continua a sistemului de management solicită în mare măsură munca în echipa atât între indivizi cât şi între grupuri care ar putea avea tendinţa naturală de a nu coopera.

Prin implementarea şi menţinerea unui sistem de management performant în organizaţie se formează o cultură organizaţionala puternică, o cultură în care valorile şi credinţele, rolurile şi normele comportamentale etc. sunt subordonate ideii: " tot ceea ce faci, să fie de calitate !".

31

Analiza S.C CHIMICA.S.A(3)

Documents

Transcript of Analiza S.C CHIMICA.S.A(3)