1. POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A FIRMEI

1.1. Mediul ambiant al firmei

În ultimele decenii, mediul firmelor a cunoscut o serie de mutaţii profunde, caracteristicile sale esenţiale devenind complexitatea şi discontinuitatea schimbărilor. În ultimii ani s-a observat o tendinţă de globalizare a pieţelor, internaţionalizarea şi mondializarea crescândă a economiilor, accentuarea schimbărilor tehnologice, explozia informaţională, persistenţa inflaţiei şi stagflaţiei, intensificarea concurenţei internaţionale. S-a observat deplasarea accentului de la factorul preţ spre nivelul tehnic şi calitatea produselor, diversificarea şi rafinarea cererii, caracterul „personalizat” al consumului, caracterul limitat al resurselor, exigenţele ecologiste, costul şi mobilitatea crescândă a capitalurilor. Aceste evoluţii reprezintă ameninţări pentru firmele conservatoare şi oportunităţi pentru firmele creative şi adaptive.

În acest context nou de mediu, raţionalizarea poziţiei strategice a firmei, bazată pe existenţa unor strategii de dezvoltare realiste, coerente şi explicite dobândeşte o importanţă capitală pentru fiecare firmă.

Capacitatea de a stăpâni şi valorifica schimbarea prin mobilizarea şi adaptarea potenţialului intern la cerinţele mediului extern, devine o problemă majoră pentru firme, de această capacitate depinzând reuşita şi performanţele firmei, poziţia ei în mediul concurenţial.

În opinia unor autori, prin mediul ambiant se înţelege ansamblul firmelor, organizaţiilor şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot inflenţa comportamentul unei firme11.

O strategie de raţionalizare a poziţiei strategice se constituie într-un ghid preţios pentru fixarea priorităţilor în materie de alocare a resurselor, pentru concentrarea şi orientarea eforturilor în direcţia atingerii obiectivelor stabilite, reprezentând astfel o condiţie hotărâtoare a profitabilităţii şi competitivităţii.

Mediul concurenţial al firmei reprezintă mediul extern al acesteia, prin care se înţelege ansamblul factorilor externi, a căror existenţă este susceptibilă de a-i influenţa comportamentul şi performanţele, afectând-o într-un fel sau altul2. Deoarece impactul poate fi direct (acţiunile concurenţei) sau indirect (schimbări generale în climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizată în două contexte diferite: contextul concurenţial, generat de elemente aflate în imediata vecinătate a organizaţiei şi caracterizat prin posibilităţi sporite de influenţare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai îndepărtat şi cu posibilităţi mai reduse de influenţă asupra firmei.

În ultimele decenii s-au produs modificări substanţiale ale mediului ambiant3:- deplasarea raportului de putere de la producător la consumator;- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât cererea;- existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine şi foarte puţin prin certitudine;- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;- creşterea concurenţei între producători dar şi apariţia unor noi relaţii între concurenţi sub forma unor alianţe concurenţiale pentru satisfacerea anumitor segmente de piaţă.

Teoreticienii consideră că mediul ambiant contemporan se caracterizează prin intensificarea concurenţei, ceea ce are ca efecte creşterea exigenţei pieţei şi diversificarea clienţilor, creşterea costurilor de cercetare – dezvoltare şi necesitatea dezvoltării unor moduri de producţie caracterizate printr-o productibilitate şi flexibilitate ridicate.

Perspectiva integrării României în Uniunea Europeană în anul 2007 impune ţării noastre accelerarea reformelor structurale, atingerea 1 Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 492 Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 373 Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 24

2

unui grad de competitivitate ridicată la nivelul agenţilor economici care să ne permită să facem faţă forţelor concurenţiale specifice pieţei unice.

Concurenţa trebuie înţeleasă în sens larg: ea nu se rezumă la lupta dintre firmele prezente, ci cuprinde concurenţii potenţiali care pot apărea pe piaţă, dar şi produsele de substituţie4.

Principalele elemente ale analizei mediului care influenţează poziţia strategică a firmei sunt:• examinarea naturii mediului, atât pentru ansamblul organizaţiilor, cât şi pentru domeniul specific din care face parte firma;• analiza factorilor de influenţă asupra ansamblului organizaţiilor, care se poate face cu ajutorul tehnicii PEST şi celei a scenariilor, având ca rezultat identificarea elementelor de mediu care au cea mai mare importanţă în cadrul sectorului;• analiza factorilor specifici de care depinde succesul organizaţiei în ramura de activitate dată, identificarea factorilor cheie de succes relevanţi pentru strategie şi focalizarea analizei pe aceşti factori în vederea elaborării strategiei firmei;• analiza factorilor specifici echilibrului raportului de forţe concurenţiale din ramură, când are loc analiza statică şi descriptivă a forţelor concurenţiale în vederea clarificării poziţiei relative a organizaţiei în contextul mediului concurenţial specific în care acţionează.• analiza factorilor specifici concurenţilor direcţi care se realizează cu ajutorul tehnicilor de analiză a concurenţilor, diagramele de capacitate concurenţială, diagramele profilului concurenţial, cu scopul cunoaşterii profilului concurenţilor şi determinării poziţiei lor relative de piaţă;• analiza clienţilor cu ajutorul studiilor de piaţă şi de segmentare, cu scopul orientării strategice spre clienţii existenţi şi cei potenţiali.

1.2. Modelul Porter – al factorilor concurenţiali

Desfăşurarea unei activităţi eficiente într-o firmă necesită urmărirea şi analizarea tuturor factorilor care se manifestă în cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica acţiunea factorilor favorabili şi pentru a preveni impactul negativ pe care îl poate avea acţiunea factorilor nefavorabili asupra activităţii firmei.

4 Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998, pag. 79

3

Porter a propus o abordare bazată pe perspectiva firmei în cadrul industriei (sectorului) din care face parte, pe caracterul mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea şi concurează. Această abordare poartă denumirea de „Modelul celor cinci forţe concurenţiale”: concurenţa actuală, concurenţa potenţială, clienţii, furnizorii şi produsele de substituiţie5 (fig. 1.1.).

Fig. 1.1. Modelul Porter – al factorilor concurenţialiSursa: Adaptat după Porter M., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

Clienţii şi furnizorii exercită presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv.

Jocul concurenţial este în mod egal influenţat de numărul firmelor noi care pot pătrunde în sectorul respectiv, precum si de posibilitatea apariţiei unor produse de substituţie.

Aceste cinci forţe concurenţiale determină intensitatea concurenţei şi profitabilitatea firmei în cadrul sectorului (industriei)6.Clienţii

Clienţii concurează cu ramura furnizoare prin faptul că o obligă să facă reduceri de preţ sau stipulează o calitate mai înaltă, mai multe servicii şi astfel reuşesc să reducă profitabilitatea firmelor din sector.

Puterea principalelor grupe de cumpărători ai unei ramuri, depinde în principal de caracteristicile poziţiei lor pe piaţă. Poziţia cumpărătorilor se poate modifica în timp, ca urmare a unor decizii strategice proprii. Alegerea cumpărătorilor este o decizie strategică foarte importantă. Firma îşi poate ameliora poziţia strategică dacă alege cumpărători cu o putere redusă de negociere7.5 Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998, pag. 796 Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 72

7 Porter M. E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag. 22

4

FurnizoriiFurnizorii pot ameninţa cu deteriorarea calităţii sau cu creşterea

preţului de livrare a ofertei şi pot influenţa profitabilitatea sectorului cumpărător, mai ales dacă firmele cumpărătoare nu pot include în preţul propriu creşterea costurilor de aprovizionare.Concurenţa actuală

În analiza concurenţei existente este suficient să analizăm doar pe cei mai importanţi rivali, iar în această analiză se vor urmări patru elemente principale: obiectivele concurenţei, strategia lor actuală şi modificările viitoare probabile, aptitudinile şi capacitatea concurenţilor, presupunerile lor despre sine şi despre mediu.Concurenţa potenţială

Această forţă competitivă poate produce modificări semnificative ale industriei, prin capacităţile de producţie şi resursele pe care le introduc în competiţie prin eforturile intense pe care le desfăşoară pentru a intra pe piaţă şi eventualele noi concepţii strategice pe care le promovează.Este vorba de firmele din afară care doresc să intre în sector.

Analiza concurenţilor potenţiali este foarte dificilă deoarece nu se bazează decât pe presupuneri, pe intuiţie, neexistând experienţă din trecut. Produse de substituţie

Toate întreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substituţie care limitează rata de recuperare a ramurii, deoarece plafonează preţul optim prin modificarea elasticităţii de preţ a cererii pe piaţa sectorului dat. Firma trebuie sa aibă în vedere toate substitutele actuale şi cele potenţiale.

1.3. Analiza avantajului concurenţial

Pentru a obţine un avantaj concurenţial este necesar să se analizeze toate aspectele firmei, fiind necesară o abordare sistemică, făcându-se apel la două tehnici înrudite: lanţul valoric şi sistemul valorii.

Avantajul concurenţial reprezintă capacitatea unei firme de a controla cele cinci forţe ale contextului concurenţial mai bine decât rivalii săi8 şi realizarea unor produse sau servicii superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

8 Porter M. E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag. 19

5

Important pentru întreprindere este înţelegerea surselor de avantaj concurenţial, care pot fi: interne: structura costurilor, atribute specifice (diferenţiere),

orientare către client, capacitate de reacţie (sinergie), flexibilitate organizatorică, cunoaşterea propriilor atuuri şi deficienţe, înţelegerea dinamicii produsului/pieţei (ciclul de viaţă al produsului) şi a portofoliului de produse, competenţe tehnologice (inovaţia de produs şi inovaţia de proces), relaţii comerciale etc., sau aşa cum le-a numit M. Porter „exercitarea controlului asupra forţelor motrice de cost şi reconfigurarea lanţului valoric”9;

externe: cunoaşterea mediului de afaceri, a concurenţei, înţelegerea segmentării pieţei, sector de piaţă protejat, etc.

Porter consideră că există două tipuri generice de avantaj concurenţial pe care o întreprindere le poate avea: costul scăzut şi diferenţierea, fiecare determinând anumite strategii.

Pentru a fi viabil, avantajul competitiv trebuie să fie durabil, să poată fi susţinut o perioadă îndelungată, fără a putea fi uşor de imitat de concurenţi. În caz contrar avantajul va fi temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau o conjunctură favorabilă.

Fig. 1.2. Strategii de bază identificate de M. Porter.

9 Porter M.E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000; pag. 23

6

2. MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI

2.1. Concurenţa şi mecanismele concurenţiale

Manifestarea cererii şi a ofertei se întemeiază pe iniţiativa generată de proprietatea particulară. Forma activă a liberei iniţiative este concurenţa, care reprezintă trăsătura esenţială a economiei de piaţă, economie al cărei “mecanism” este concurenţial. Exprimând comportamentul specific al agenţilor economici în condiţiile liberei iniţiative, concurenţa atestă raportul dinamic de forţe dintre participanţii la actele de vânzare-cumpărare.10

Promovarea unei concurenţe loiale şi nedenaturate constituie unul din dezideratele cele mai importante ale unei societăţi moderne.

Concurenţa şi mecanismele concurenţiale diferă de la o etapă la alta, de la o ţară la alta, în funcţie de numeroşi factori şi de variate condiţii: numărul şi talia vânzătorilor, pe de o parte, a cumpărătorilor, pe de alta, în economia naţională, în ramură, în zonă sau în localitate; gradul de diferenţiere a produsului; facilităţile sau limitările marilor producători de a intra în una sau alta dintre ramuri; gradul de transparenţă a pieţei; mobilitatea sau rigiditatea preţurilor; nivelul dezvoltării economice; conjunctura politică internă şi internaţională; cultura economică a populaţiei, a diferiţilor factori economici etc.

Concurenţa efectivă, loială şi legală are ca efect general dezvoltarea cercetării ştiinţifice, a tehnicii şi tehnologiilor, creşterea productivităţii, reducerea costurilor, diversificarea produselor. În acelaşi timp, concurenţa generează şi confruntări neloiale între parteneri, sacrificarea intereselor unor consumatori, stimularea unor consumuri neraţionale de resurse etc.11

10 Dobrotă N., Economie politică, Editura Economică, Bucureşti 1997, pag. 9211 Dobrotă N., Economie politică, Editura Economică, Bucureşti 1997; pag. 97

7

Statul modern, luând în considerare restricţiile impuse de împrejurările istorice prin care trece fiecare ţară, adoptă legi corespunzătoare pentru a asigura şi menţine condiţii normale de desfăşurare a concurenţei. Totodată, administraţia publică ia măsuri pentru a preveni tendinţele monopoliste în economie şi a controla activităţile monopolurilor, oligopolurilor, oligopsonurilor, dacă acestea există.12

Concurenţa efectivă rezultă din întrepătrunderea tuturor formelor de pieţe concurenţiale menţionate. În ţările cu economie de piaţă nu există nici concurenţă pură şi nici monopol absolut, ci predomină, de cele mai multe ori, concurenţa imperfectă şi monopolul controlat.

2.2. Mediul concurenţial al firmei şi necesitatea analizei strategice

Activitatea unei firme este influenţată în mod complex de către mediul înconjurător. Firma întreţine raporturi constante cu diferiţi parteneri. Aceşti agenţi economici se află în relaţii de intercondiţionare. Activitatea acestora este influenţată de contextul economic, social, politic specific societăţii la un moment dat.

Studiile în domeniu13 arată că rezultatele firmei sunt influenţate de activitatea partenerilor direcţi: salariaţi, acţionari, furnizori, cumpărători, stat şi de mediul specific în care acţionează.

Mediul global, definit ca ansamblul factorilor şi forţelor externe firmei, poate fi structurat ca în figura 2.1.

Mediul înconjurător al firmei prezintă o serie de caracteristici cum ar fi: caracterul diversificat, prin faptul că acesta este format dintr-un

ansamblu de domenii: economic, social, tehnologic, politic şi cultural;

caracterul de schimbare continuă, determinat în mare măsură de progresul tehnologic, legislaţie, politică sau alte evenimente care nu pot fi prevăzute;

caracterul particularizat, prin faptul că fiecare întreprindere are mediul său specific în funcţie dimensiune, poziţie pe piaţă, etc.

12 Dobrotă N. Economie politică, Editura Economică, Bucureşti 1997; pag. 98 13 Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997; pag. 75

8

Figura nr. 2.1. Mediul global al firmeiSursa: Adaptat după Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economică,

Bucureşti, 1997

Păstrarea poziţiei pe piaţă, supravieţuirea sau viabilitatea activităţii economice presupune ca firma să-şi definească cât mai exact locul pe care îl ocupă în cadrul ramurii economice din care face parte şi strategia care urmează să o adopte.2.2.1. Scopul procesului de analiză a mediului extern

Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul influenţează firma, furnizând diagnosticului informaţii asupra situaţiei strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă. Fie că sunt realizate în cadrul contextului concurenţial, fie că privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunităţile şi ameninţările care există, dar şi de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască şi să le stăpânească pentru a supravieţui.

O oportunitate reprezintă o evoluţie a mediului extern apreciată ca având un efect pozitiv asupra firmei. O oportunitate este cu atât mai notabilă cu cât probabilitatea de succes şi atracţia ei sunt mai ridicate şi cu cât este mai rapid sesizată decât concurenţii. O ameninţare reprezintă o evoluţie a mediului extern cu efect

previzibil negativ pentru firma. O ameninţare este cu atât mai gravă, cu cât are şanse mai mari de a se produce şi cu cât afectează

9

mai profund competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.

2.2.2. Analiza contextului concurenţial pentru firmă Analiza contextului concurenţial este utilă în evaluarea

oportunităţilor şi ameninţărilor generate de acele elemente care influenţează direct firma, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta. Ea presupune, într-o primă fază, definirea cadrului de referinţă în care se vor desfăşura analizele următoare, deci alegerea corectă a câmpului de lucru. Odată acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul forţelor concurenţiale care-l afectează, deoarece rezultanta acestor forţe determină performanţele sale potenţiale.Definirea cadrului de referinţă

Definirea cadrului de referinţă presupune, în primul rând, o delimitare precisă a pieţei geografice de referinţă. M. Porter14

consideră că piaţa de referinţă poate fi identificată cu ajutorul indicilor de import şi a celor de export, calculaţi cu formulele:

(2.1)Dacă cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaţa de

referinţă a firmei o reprezintă spaţiul naţional; în cazul în care ei au valori cuprinse între 10 şi 50%, analiza trebuie efectuată atât la nivel naţional, cât şi la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%, piaţa analizată trebuie să fie cea mondială.

O dată definită piaţa de referinţă, trebuie apoi realizat un demers de segmentare externă, demers care vizează determinarea arenei, a sectoarelor şi segmentelor strategice în care firma acţionează, permiţând deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.

Analiza contextului concurenţial trebuie condusă după un proces iterativ: întâi global, pe întinderea sectoarelor vizate, ajungând, în cele din urmă, la analize precise pe fiecare segment strategic identificat. Analiza forţelor concurenţiale ( analiza structurală)

În principal, analiza forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care se vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzător la deplasarea lor. Analiza trebuie orientată către determinarea forţelor esenţiale ale sectorului analizat, către studiul mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea posibilităţilor pe care le are firma de a le influenţa.

Chiar dacă intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, 14 Porter M., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag. 153

10

ea este determinată în general de aceleaşi forţe de bază, reprezentate practic de entităţi identice. Aceste forţe sunt: 1. Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi  2. Ameninţarea noilor intraţi 3. Presiunea exercitată de produsele de substituţie4. Puterea de negociere a clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor2.2.3. Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei)

Această etapă de analiză presupune adâncirea studiului pentru două din forţele principale identificate ca existând în cadrul firmei: clienţii şi concurenţii. Este evident că firmele trebuie să se adapteze la ceea ce clienţii doresc şi la noile strategii ale concurenţilor pentru a satisface aceste cerinţe. Firmele care practică un echilibru între orientarea spre consumator şi cea spre concurenţă practică o adevărată orientare spre piaţă. a) Analiza cererii specifice

Analiza clienţilor permite ca utilizând metode de marketing pentru studiul consumatorilor, să se realizeze o primă imagine globală privind dimensiunea cererii pe piaţă şi să se anticipeze posibilităţile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care firmele se pot confrunta. Această imagine priveşte atât natura şi caracteristicile cererii, cât şi evoluţia acestei cereri. b) Analiza şi evaluarea concurenţei

Este necesară adâncirea analizei competitorilor prin evaluarea principalilor concurenţi, deoarece succesul sau eşecul îfirmei pe piaţă depinde, în mare parte, de deciziile strategice pe care aceştia le pot lua. Este raţiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari şi slăbiciunile în raport cu concurenţa, în scopul determinării potenţialului de luptă cu aceasta şi evaluării opţiunilor care ni se deschid.

În acest stadiu este important de a avea o idee precisă asupra obiectivelor strategice urmărite de concurenţi, dar şi de a înţelege adânc concepţia lor concurenţială pentru a putea anticipa eventualele lor acţiuni şi a lua la momentul oportun deciziile corespunzătoare. c)Analiza profilului şi nivelului concurenţial (analiza comparativă)

Această analiză a contextului concurenţial, situată exact la interfaţa analizei interne cu cea externă, reprezintă etapa cu cele mai mari câştiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivităţii. Ea urmăreşte trei obiective principale: de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei

viziuni externe (punctele tari şi cele slabe ale firmei sunt validate

11

odată cu realizarea comparaţiilor externe ); de a identifica acei factori cheie existenţi în sector a căror stăpânire

asigură firmei o poziţie superioară din punct de vedere competitiv; şi în final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele

anterioare, determinarea gradului de competitivitate al firmei analizate.

Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lanţ al valorii adăugate, lanţ care parcurge filiera tradiţională “furnizor-producător-distribuitor”. La nivelul fiecărei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.

Urmărind clasificarea lui Porter15, activităţile specifice unui segment strategic analizat sunt: 1.Dezvoltare tehnologică 2.Gestiunea resurselor umane 3.Administrare generală 4.Aprovizionare 5.Logistică internă (recepţie, stocaj, control de stoc) 6. Fabricaţie 7.Logistică externă (stocaj şi distribuţie fizică a produselor la clienţi) 8.Comercializare şi vânzare (publicitate, promoţie, selecţia distribuitorilor, fixare preţ).

O astfel de analiză permite identificarea acelor activităţi ale firmei cărora li se acordă o importanţă prea mare sau prea mică comparativ cu principalii concurenţi de pe segment, aspect care va impune anumite opţiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor şi capacităţilor.

Analiza profilurilor strategice permite determinarea activităţilor segmentului care au un grad mai mare de importanţă şi identificarea în aceste “activităţi cheie” a acelor factori cheie de succes (FCS) care explică sursele avantajului competitiv.

O dată FCS astfel identificaţi, se poate aprecia importanţa lor în asigurarea competitivităţii prin utilizarea unor coeficienţi de ponderare. Evaluând pe o scara de la 0 la 1 nivelul capacităţilor strategice ale firmei şi liderului din segment în satisfacerea acestor factori, se poate determina atât gradul de satisfacere a fiecărui factor cheie de succes, cât şi cel de competitivitate pentru cele două firme comparate.

Practica a arătat că cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe o singură activitate cheie, pentru care firma

15 Porter M., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag. 194

12

poate să obţină performanţe care apoi să-i permită consolidarea statutului de lider şi în alte activităţi. La polul opus, firmele perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-şi perfecţioneze activităţile cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care deşi i-au recunoscut n-au avut curajul şi perseverenţa să-i exploateze deplin.

2.3. Analiza macromediului firmei

Studiul macromediului firmei permite depăşirea orizontului mediului concurenţial deoarece analizează o serie de factori externi care afectează în mod uniform un mare număr de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceşti factori, care la prima vedere par foarte îndepărtaţi şi fără repercursiuni asupra viitorului întreprinderii, au în realitate o influenţă indirectă asupra acesteia, în timp ce influenţa inversă este limitată. a) Categoriile de factori ai macro-mediului

Analiza mediului general se poate face folosind diverse metode dintre care se remarcă: analiza PEST şi modele alternative de evoluţie(tehnica scenariilor).Analiza PEST

Varietatea şi multiplicitatea factorilor ce intervin în macro-mediul firmei impune gruparea şi analiza lor în cel puţin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socio-culturali (S) şi tehnologici (T). (fig. 2.2).

Intersectarea factorilor de mediu identificaţi cu extinderea zonei în care aceştia se manifestă determină formarea unei matrice diagnostic.

Calitatea analizei PEST depinde de gradul de obiectivitate cu care este întocmită analiza, includerea corectă a factorilor de influenţă.

13

Fig. 2.2. Factorii PEST care influenţează firma

b) Etapele analizei macro-mediului Într-o primă etapă trebuie ales cadrul analizei, astfel încât

printr-o delimitare geografică adecvată să putem defini nivelul maxim de analiză al efectelor. Astfel, fiecare organizaţie poate grupa şi analiza factori de influenţă al contextului general, funcţie de specificul propriu, pe unul din următoarele niveluri: local, naţional, regional şi mondial.

Odată ales acest cadru, la fiecare nivel de analiză trebuie apoi determinaţi şi listaţi factorii de influenţă reprezentativi. Cum numărul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a nu complica sinteza finală, se selectează un număr reprezentativ de factori (5-10) din fiecare categorie.

Într-o etapă ulterioară, variabilele strategice selecţionate vor fi analizate sub aspectului influenţei lor asupra parametrilor strategici ai organizaţiei. Aceste estimări stau la baza determinării indicelui de influenţă (Ii), indice care se calculează prin scăderea ponderii modificărilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflectă doar global sensul modificărilor (el este favorabil când

14

diferenţa este pozitivă, respectiv nefavorabil când ea este negativă), este important pentru analist să tragă concluzii în termeni de oportunităţi şi ameninţări la nivelul fiecărei variabile strategice selecţionate, pentru a obţine un tablou complet al influenţei mediului general al firmei.

Figura nr. 2.3. Mediul extern al firmei

Analiza posibilelor acţiuni corective ale factorilor reprezintă ultima etapă în cadrul acestui demers, ea având ca principal scop determinarea posibilelor acţiuni de influenţă inversă, chiar dacă în cele mai dese cazuri acestea au o relevanţă nesemnificativă. Acestea reprezintă opţiuni strategice pentru firmă, completând astfel lista de opţiuni deschisă de analist în etapele anterioare.

Ansamblul analizelor realizate în cadrul acestui modul (cel mai adesea utilizând şi corelând şi date ale mediului intern), pot scoate în evidenţă următoarele aspecte care sunt esenţiale în cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern: caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare,

indice de creştere) şi elementele globale ce determină atractivitatea lui (oportunităţile şi ameninţările, tendinţele creşterii şi rentabilităţii);

presiunea forţelor concurenţiale din sector: mărimea, caracteristicile, sensul şi posibilităţile de influenţă a acestor forţe;

grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum şi intensitatea luptei concurenţiale dintre grupuri şi în cadrul

15

grupurilor, în condiţiile expansiunii corporaţiilor transnaţionale; strategiile şi poziţiile principalilor clienţi şi mai ales ai principalilor

concurenţi ai întreprinderii; profilurile strategice comparative ale întreprinderii şi principalilor

săi concurenţi; factorii cheie de succes ai sectorului analizat şi gradul de

satisfacere ai acestora de către întreprinderea analizată;

Fig. 2.4. Procesul de analiză a datelor din mediul extern.

2.4. Analiza strategică a mediului

În contextul managementului strategic, prin mediul firmei se înţeleg toţi actorii din afara organizaţiei: clienţi, concurenţi, furnizori, distribuitori, statul şi alte instituţii sociale.

Specialiştii consideră că triunghiul strategic (fig.2.5) este determinat de trei elemente: clienţi, firme, competitori, şi că aceste elemente influenţează strategia firmei.

În măsura în care elementele mediului se schimbă, organizaţia trebuie să-şi ajusteze strategia în mod corespunzător.

16

Figura nr. 2.5. Triunghiul strategic.

Toţi strategii sunt de acord că înţelegerea mediului constituie un element esenţial pentru elaborarea strategiei firmei, dar există o serie de dificultăţi în determinarea legăturii dintre strategie şi mediul firmei.

Analiza mediului este studiul mediului organizaţiei pentru a scoate în evidenţă factorii de mediu care pot să influenţeze semnificativ operaţiunile organizaţiei. Mediul unei organizaţii este împărţit de regulă, pe trei niveluri distincte: mediul general, mediul operaţional şi mediul intern.

Mediul general este nivelul mediului extern al organizaţiei care cuprinde componente care au consecinţe cuprinzătoare pe termen lung pentru conducerea organizaţiei: economice, sociale, politice, juridice şi tehnologice.

Mediul operaţional este nivelul mediului extern al organizaţiei care cuprinde componente ce au în mod normal consecinţe relativ specifice şi imediate asupra conducerii unei organizaţii, cum sunt: clienţii, forţa de muncă, furnizorii şi problemele internaţionale.

Mediul intern este nivelul de mediul al unei organizaţii care există în interiorul organizaţiei şi care în linii mari cuprinde: marketingul, finanţele şi contabilitatea. Mediul intern al firmei cuprinde aspectele de planificare, aspectele de organizare, aspectele de influenţare şi aspectele de control.

17

3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

3.1. Managementul strategic – noţiuni, concepte

3.1.1. Definirea strategiei. Procesul managementului strategic Strategie: cuvântul derivǎ din gregescul “strategia”, ce desemna

arta şi ştiinţa de dirijare a fortelor militare. O definiţie mai recentǎ (1974) a fost datǎ de James K. Brown şi Rochelle O’Connor: ”Determinarea şi evaluarea variantelor pentru atingerea unui obiectiv sau scop şi alegerea variantei ce trebuie adoptatǎ”. Cu alte cuvinte, strategia aratǎ cum planificǎ managementul îndeplinirea obiectivelor.

O strategie schiţeazǎ paşii fundamentali prin care managementul planificǎ îndeplinirea obiectivelor. Strategia este produsul managementului strategic şi se referǎ la un nivel superior al organizaţiei. Utilizarea termenului de strategie în gestionarea firmelor s-a răspândit în paralel cu emergenţa unui mediu concurenţial complex, dinamic, incert şi instabil, precum şi cu aplicarea pe scară tot mai largă a metodelor ştiinţifice în conducerea afacerilor.

Dupǎ Leslie W. Rue şi Phyllis G. Holland, pentru o organizaţie, strategia descrie calea şi asigurǎ atingerea ţintei ţinând seama de oportunitǎţi şi constrângeri în mediul rspectiv şi de resursele şi capabilitǎţile organizaţiei. Se evidenţiazǎ trei factori determinanţi: mediul extern; mediul intern; obiectivele.

18

Managementul strategic este procesul prin care managementul de vârf determinǎ direcţiile viitoare şi performanţa organizaţiei de a asigura formularea, implementarea şi continua evaluare a strategiei.

Managementul strategic este extrem de important dacǎ se ţine seama cǎ strategiile pot fi schimbate în funcţie de modificarile apǎrute în mediul intern sau extern. Deci trebuie înţeles ca un proces continuu de reevaluare a strategiei.

Managementul strategic constǎ în: Formularea strategiei; Analizarea situaţiei interne şi externe şi generarea de variante

pentru a alege varianta optimǎ (proces analitic). Implementarea strategiei: îndeplinrea strategiei-acţiune orientatǎ. Evaluarea strategiei: evaluarea continuǎ a celei mai potrivite

strategii.

Definirea scopului şi stabilirea misiunii

Redefinire, dacǎ este necesar

Determinarea obiectivelor strategice şi a ţintelor

Revizuire, dacǎ este necesar

Formularea strategiei pentru atingerea ţintelor

Reformulare, dacǎ este necesar

Implementarea şi executarea planului

Refacere, dacǎ este necesar

Evaluarea performanţelor şi reformularea planului strategic

sau implementarea acestuia

Revenirea la fazele 1,2,3 sau 4, dacǎ este necesar

Fig. 3.1 Procesul Managementului strategic,dupǎ Coroian-Stoicescu, C., Management-teorii şi tehnici, U.P.G.Ploieşti, 1997

Planificarea strategică constă în inventarierea precisă în avans a posibilităţilor şi calculul celor mai avantajoase strategii în diverse ipoteze de evoluţie.

Un punct cheie pentru reuşita strategică este, aşadar, capacitatea de schimbare rapidă a planurilor şi structurilor.

Constituirea atuurilor, a superiorităţilor este esenţială şi dă gândirii strategice profunzime în timp. În poziţia concurenţială acestea vizează : cunoaşterea profundă a unui domeniu dat;

19

inovaţiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigură un avantaj de cost şi de performanţă în raport cu concurenţii. Managerii ar trebui să respecte sistematic deviza “ Noi nu abordăm un produs fără un avantaj de cost de 15 - 20% faţă de concurenţii actuali “;

necesitatea protecţiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs, controlul unei resurse cheie deoarece, de multe ori, inovaţia tinde spre imitaţie, care are puţină valoare competitivă;

unele protecţii au la bază economiile de scară şi cele de antrenare(avantajul concurentului care are mai multă experienţă acumulată asupra produsului). Combinarea acestora asigură avantajele poziţiei dominante(leadership);

constatarea că firma nu este o maşină, ea fiind formată din oameni care nu oferă decât o mică parte din capacităţile de iniţiativă, de creativitate şi de ataşament.

Formularea strategiei este în mod inerent diferită de la situaţie la situaţie, dar şi dinamică.

Este diferită de la caz la caz pentru că esenţa formulării unei bune strategii este îndemânarea antreprenorială în poziţionarea şi organizarea mediului său, se menţine pe drumul pe care se fac numai faptele bune şi necesare. Ceea ce este bun şi o strategie potrivită pentru un agent economic nu este necesar să fie bun şi potrivit pentru un alt agent economic, chiar dacă cei doi sunt în aceeaşi ramură. Aceasta pentru că situaţia diferă de la un agent economic la altul şi de la o perioadă la alta.

Dezvoltarea strategiei este o consecinţă logică a necesităţii de a pune de acord strategia cu situaţia. Planurile strategice sunt în mod normal produsul ajustărilor evenimentelor.

În condiţiile existenţei unei concurenţe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista presiuni în direcţia căutării unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele asigurându-şi, de regulă, în acest domeniu un profit mare. Odată cu apariţia concurenţei întreprinderea va fi stimulată să-şi fundamenteze propria strategie. 3.1.2. Tipuri de strategii în mediul concurenţial

În lucrarea “Dicţionar de management”16 sunt prezentate succint o serie de definiţii ale strategiilor, şi anume: Strategia costurilor - exprimă efortul pe care îl face un producător

de a obţine supremaţia pe piaţă prin practicarea unor preţuri mici, datorate unor costuri mici. Această strategie se mai numeşte şi

16 D. Fundătură, M. Pricop, G. Băşanu, D. Popescu, Dicţionar de management, Editura Diacon-Coresi Bucureşti 1992, pag. 224-226

20

“strategia japoneză” deoarece succesul comercial pe care firmele japoneze l-au avut pe piaţa mondială s-a datorat într-o primă etapă, preţurilor mici.

Strategia de dezvoltare - este o formă a strategiei generale a întreprinderii prin care aceasta urmăreşte să-şi consolideze poziţia pe piaţă, dezvoltând şi diversificând activitatea de producţie şi de desfacere şi influenţând pe această cale cererea.

Strategia de stimulare - acţiune pe care o întreprinde producătorul pentru a înlătura absenţa cererii la produsele noi, pe calea convingerii beneficiarilor potenţiali asupra calităţii produsului, a utilităţii lui, a avantajelor pe care le prezintă faţă de produsul sau produsele vechi. Metodele şi tehnicile de stimulare sunt diferite şi adaptate fiecărui caz în parte, dacă ele sunt bine conduse, trebuie să se finalizez prin creşterea continuă a volumului de cereri din partea beneficiarilor asigurând astfel o producţie stabilă şi o desfacere sigură, de lungă durată a produsului respectiv.

Strategia diferenţierii sortimentale - strategia de produs care urmăreşte detaşarea produselor realizate de o întreprindere de cele similare sau apropiate existente pe piaţă realizate de o altă întreprindere, şi menţinerea unor caracteristici (mai ales estetice) constante, pe tot parcursul ciclului de viaţă al produsului. Se recomandă în cazul întreprinderilor care au o poziţie bine consolidată pe piaţă şi se bucură de prestigiu în rândul clienţilor. Se poate realiza printr-o bogată activitate promoţională.

Strategia diversificării sortimentale - strategia de produs care urmăreşte nuanţarea modalităţilor de satisfacere a nevoii căreia i se adresează produsul şi în felul acesta, se urmăreşte numărul consumatorilor. Se recomandă mai ales în faza de creştere a ciclului de viaţă a produselor. Diversificarea se poate referi la: noi tipodimensiuni, gabarite, formate, culori, nuanţări gustative etc. ale produsului de bază sau la o mai largă paletă de ambalaje.

Strategia economică a întreprinderii - este complexul de decizii pe care îl ia o firmă, având ca scop finalitatea optimă a activităţii acesteia într-o anumită perioadă de timp. În cazul situaţiilor concurenţiale strategia se realizează prin combinarea judicioasă a mijloacelor de care dispune o întreprindere, când aceasta vrea să constrângă o altă întreprindere pentru o servi un scop de politică economică. Strategia generală constă de fapt în aceea de a determina în ce sector, împotriva cărui concurent şi la ce moment trebuie să recurgi la mijloacele de care dispui (investiţii, inovaţii, invenţii, relaţii etc.) pentru a realiza acţiunea cu cea mai mare

21

eficienţă economică posibilă asupra concurentului; strategia generală calculează deci mijloacele de folosire, oportunitatea timpului ales şi termenul pe care va fi contrat adversarul.

Strategia efortului concentrat - exprimă efortul pe care îl face un producător de a obţine supremaţia vânzării unui produs, asupra unei categorii de cumpărători sau asupra unei anumite regiuni de desfacere a mărfii.

Strategia elitei - exprimă efortul pe care îl face un producător de a aduce în exclusivitate pe piaţă un produs de excepţie, care, prin calitatea sa să elimine orice alt concurent. Această strategie este cunoscută sub denumirea de “strategia Mercedes” evocând exemplul firmei de automobile Deimler-Benz care s-a impus autoritar pe piaţa autoturismelor prin crearea unui produs de calitate excepţională.

Strategia înnoirii sortimentale - strategia de produs care se realizează prin dezvoltarea unor produse noi pentru piaţa actuală a întreprinderii sau prin dezvoltarea unor produse noi pentru segmente noi de consumatori. Angajează în cea mai mare măsură resursele întreprinderii şi comportă cel mai înalt nivel al riscului reuşitei pentru întreprindere. Se recomandă, în principal, în faza de maturitate a produselor aflate în nomenclatorul de fabricaţie a unei întreprinderi.

Strategia perfecţionării produsului - strategia de produs care urmăreşte îmbunătăţirea periodică a parametrilor cantitativi a produselor existente în nomenclatorul de fabricaţie. Nu urmăreşte în principal câştigarea de noi cumpărători, ci menţinerea celor actuali şi eventual modificarea obiceiurilor de consum în aşa fel încât să rezulte o creştere a cererii şi deci, extinderea vânzărilor pieţei. Se poate realiza prin: modernizarea produselor în cadrul liniei de produs (prin schimbări care afectează aspectul, durabilitatea, funcţionalitatea ambalajului etc.), prin schimbări în linia de fabricaţie a produsului (prin înlăturarea produselor nevandabile, cu slabă aderenţă la public), prin extinderea liniei funcţionale a produsului (prin crearea unor noi posibilităţi de utilizare a acestuia de către consumatorii săi actuali).

Strategia preţului foarte scăzut - strategia de preţ utilizată pentru a intra rapid şi a câştiga într-un timp scurt poziţii cheie pe o piaţă dată. Ulterior, după atingerea acestui obiectiv strategic, se intră pe piaţă cu noi variante ale produsului respectiv, oferindu-le la preţuri mai înalte. Această strategie nu se poate aplica de către întreprinderile mici şi mijlocii, deoarece acestea nu rezistă la

22

reduceri substanţiale de preţ, orice fluctuaţie a costurilor ameninţându-le existenţa.

Tipurile de strategii adoptate de firme depind de : a) condiţiile concrete existente pe piaţă; b) tipul de întreprindere mică şi mijlocie, în funcţie de clasificarea calitativă (dependente, concurente, permanente şi inovatoare);c) situaţia specifică în care se află întreprinderea (resurse, sistemul de valori al întreprinzătorului, competenţele manageriale ale acestuia etc.).

În condiţiile existenţei unei concurenţe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista presiuni în direcţia căutării unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele asigurându-şi, de regulă, în acest domeniu un profit mare. Odată cu apariţia concurenţei întreprinderea va fi stimulată să-şi fundamenteze propria strategie.

În funcţie de caracteristicile pieţelor pe care acţionează întreprinderea, putem avea următoarele alternative strategice: piaţa în creştere. În această situaţie există posibilităţi pentru

obţinerea de mari venituri, clienţii sunt mai puţin sensibili la preţ, atuurile se referă la caracteristicile produselor, calitate, promovare. Întreprinderea trebuie să se concentreze pe strategia diferenţierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului scăzut nefiind relevantă aici;

pieţe aflate în stadiul de maturitate. Pe aceste pieţe competiţia este mai mare, clienţii sunt familiarizaţi cu produsul şi caută cele mai bune preţuri, accentuându-se importanţa costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe verticală şi diferenţierea.;

pieţe în declin. În această situaţie, vânzările sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai puţin similare, ne mai existând motivaţia de a investi în diferenţierea produselor. Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducerea costului şi dezvoltarea pieţei ca strategie de expansiune.

Situaţia concretă în care se află firma reprezintă un factor cu influenţă directă asupra tipurilor de strategii adoptate şi a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularităţile întreprinderilor mici şi mijlocii explică într-o bună măsură limitele aplicării, în general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborare a politicilor de către întreprinderi. În esenţă, politica firmei cuprinde un

23

set de obiective pe termen mediu, ce se referă la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.

Referitor la noţiunea de politică a firmei, aceasta poate fi înţeleasă fie ca strategie, fie ca tactică, sau în unele cazuri ea nici nu este menţionată printre funcţiile de prevedere a managementului.

Politica firmei este reprezentată de ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care stau la baza stabilirii direcţiilor principale în care trebuie sa funcţioneze respectiva organizaţie.17 Politica firmei constituie o bază pentru fundamentarea şi elaborarea strategiei. 3.1.3. Managementul strategic

Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare şi de modelare a viitorului firmei, proces care constă în efortul conducerii superioare de a orienta pe termen lung activitatea şi performanţele acesteia, printr-o atentă formulare, evaluare şi implementare a strategiei.

Managementul strategic este preocupat de menţinerea unui set de relaţii între organizaţie şi mediu, care îi permite să-şi îndeplinească obiectivele, fiind în concordanţă cu posibilităţile organizaţiei care, în mod continuu, răspunde la schimbările mediului. Aceasta presupune aplicarea corespunzătoare şi controlul strategiilor adoptate în scopul atingerii obiectivelor fixate. El reprezintă un proces complex, constituit dintr-o structură de decizii şi acţiuni îndreptate către înţelegerea conceptului respectiv de afacere, crearea şi aplicarea de strategii care vor conduce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Conceptul de management strategic a evoluat în patru etape distincte18 dar între care există o continuitate. Aceste etape sunt : planificarea pe bază financiară, care înseamnă folosirea controlului

bugetar, criteriul principal fiind respectarea bugetului; planificarea bazată pe previziune, care caută să investigheze

viitorul şi să fundamenteze acţiunile în de aceste previziuni; planificarea orientată spre mediul extern, care accentuează

răspunsul firmei la unii factori externi cum ar fi competiţia.

17 Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,

1998, pag. 21518 Coroian-Stoicescu, C., Management-Teorii şi Tehnici, U.P.G.Ploieşti, 1997

24

Performanţele firmei vor depinde de modul în care va răspunde la oportunităţile şi ameninţările externe;

ultima etapă este cea a managementului strategic, care reprezintă treapta superioară a abordării relaţiei organizare-mediu, termenul fiind asociat cu întreaga gamă de activităţi implicate în determinarea şi dezvoltarea avantajelor competitive şi canalizarea resurselor întreprinderii către profit.

Fig. 3.2. Managementul strategic al firmei.

Primele două etape pot fi satisfăcute într-un mediu stabil, în care riscul de eroare este foarte mic sau chiar neglijabil.

Strategia întreprinderii reprezintă rezultatul aplicării conceptului de management strategic şi cuprinde gama de decizii prin care întreprinderea:3.1.4. Premise ale elaborării strategiilor

25

Conceperea şi implementarea unei strategii raţionale şi eficiente implică fundamentarea pe un ansamblu de elemente metodologice adaptate la specificul previzionării, care constituie esenţa acestei componente majore a managementului, dar şi pe particularităţile firmelor în calitate de subsisteme de bază ale economiei naţionale. Pentru a corespunde pe deplin cerinţelor, la elaborarea strategiilor firmelor trebuie să se respecte cel puţin patru condiţii de bază.

În primul rând, este necesar ca strategiile să fie fundamentate pe temeinice prognoze, atât tehnologice şi economice, cât şi manageriale.

Conceperea unei strategii realiste este, de regulă, condiţionată de fundamentarea sa pe temeinice cercetări de marketing. Fiecare firmă este necesar să cunoască aprofundat volumul şi structura cererii în domeniul său de activitate pe piaţa deservită, precum şi evoluţiile anticipate pe o perioadă cât mai lungă cu putinţă, în vederea unei realiste stabiliri a tuturor componentelor sale.

A treia premisă o reprezintă abordarea sistematică a ansamblului aspectelor implicate de procesul dezvoltării firmei. Aceasta determină tratarea fiecărei întreprinderi ca un sistem şi, implicit, a strategiei ca o rezultantă a variabilelor din cadrul său. Strategia trebuie să reflecte starea şi evoluţia principalelor variabile tehnice, economice umane, de management ale firmei, prin prisma intrărilor şi ieşirilor organizaţiei. Concomitent, este necesar ca fiecare firmă să fie tratată ca un subsistem al sistemelor macroeconomice din care face parte şi, în primul rând, al economiei naţionale.

În consecinţă, este necesar să se ia în considerare multiplele conexiuni structurale, financiare, administrative, juridice, informaţionale ce se manifestă pe verticala sistemului economic.

Ultima premisă este folosirea în toate etapele principale ale conceperii şi implementării strategiei a formelor de management participativ.

Procesul schimbării strategiei în condiţiile unui comportament activ faţă de modificările mediului se poate reprezenta astfel :

Fig. 3.3. Schimbarea strategiei în mediul concurenţialCaracterul dificil şi ostil al mediului extern, specific

economiilor de tranziţie, ridică mari probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii acest mediu prezintă ameninţări şi mai mari datorită restricţiilor de

26

resurse cu care se confruntă şi unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzătoare asupra activităţii lor. Apare astfel o limită a folosirii instrumentelor strategice în economiile de tranziţie, fiind dificil să fundamentezi mai ales pe termen lung strategia întreprinderii, în condiţiile în care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente şi uneori imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea strategică trebuie respinsă şi acceptată acţiunea pe termen scurt, uneori de genul “de azi pe mâine”, care se întâlneşte de multe ori în comportamentul întreprinderilor mari. Aceasta cu atât mai mult cu cât mediul ostil necesită reacţii rapide din partea organizaţiei, managementul strategic fiind foarte util în acest sens.

Fig. 3.4. Etapele schimbării strategiei.

3.2. Etapele procesului strategic

Strategia firmei este un proces organizaţional, inseparabil de structură, comportamentul şi cultura organizaţiei respective.19 Unii autori consideră că ea implică trei aspecte principale: formularea strategiei, aplicarea strategiei şi evaluarea rezultatelor obţinute din aplicarea strategiei. Etapele procesului strategic în condiţiile managementului strategic

19 Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, Bucureşti,

2002, pag. 26

27

Studii recente cu privire la managementul strategic, consideră că pentru a implementa un management strategic de succes trebuie parcurşi următorii paşi: 1. Identificarea misiunii curente a organizaţiei, a obiectivelor şi strategiei.

Fiecare firmă are nevoie de o misiune care să corespundă organizării firmei. Misiunea trebuie să răspundă la câteva întrebări legate de clienţi, cine sunt clienţii întreprinderi, legate de produse, care sunt principale produse ale întreprinderii, legate de piaţă, legate de tehnologia folosită, echipamente. 2. Analiza externă

Mediul extern are o mare importanţă în aplicarea managementului strategic: trebuie cunoscută competiţia care există pe piaţă, legislaţia care poate ajuta sau afecta firma, care este oferta de muncă în zona respectivă. După ce se analizează mediul extern managerii pot identifica oportunităţile pentru a profita de ele, şi ameninţările pentru a le evita. 3. Analiza internă

Analiza internă conduce la evaluarea firmei, a resurselor (capitale, tehnice, umane, informaţionale), capacitatea firmei de a fi performantă în diferite activităţi cum ar fi marketing, resursele umane, sistemul informatic. Analiza internă furnizează informaţii importante despre organizarea şi capacitatea resurselor firmei. Punctele tari sunt factorii pozitivi ai firmei şi trebuie capitalizaţi, iar punctele slabe trebuie eliminate.

Combinarea analizei factorilor externi cu cea a factorilor interni se numeşte analiza SWOT, deoarece aceasta analizează oportunităţile, ameninţările, punctele tari şi punctele slabe ale firmei. 4. Formularea strategiei

După efectuarea analizei SWOT managerii trebuie să decidă cum vor dezvolta şi vor evalua strategiile alternative propuse şi vor trebui să selecteze pe cea care oferă cele mai multe avantaje. 5. Implementarea strategiei

După ce strategia este formulată, ea trebuie să fie implementată. Implementarea strategiei trebuie să ţină cont de oportunităţile firmei şi de relaţiile care există între oportunităţi şi resurse. Specialiştii consideră că oportunităţile firmei sunt date de intersecţia oportunităţilor mediului cu cea a resurselor şi capabilităţilor firmei.

28

Fig. 3.5. Identificarea oportunităţilor firmei

6. Evaluarea rezultatelor O strategie aplicată care presupune un risc important şi care a

eşuat nu este în mod necesar o eroare managerială, atât timp cât riscurile au fost anticipate şi consecinţele calculate. Un alt aspect esenţial în abordarea problematicii strategiei se referă la faptul că acestea domină proiectarea proceselor şi a structurii organizaţionale, fiind principalul criteriu pentru deciziile luate în acest domeniu. De cele mai multe ori structura organizaţională e văzută adesea în literatura de specialitate ca o consecinţă a existenţei unei anumite strategii.

3.3. Managementul strategic al organizaţiilor în situaţii de criză

3.3.1. Societatea comercială aflată în dificultate Principial, evoluţia oricărei afaceri rămâne sub spectrul

falimentului. Aşa cum este sugerat în fig. 3.6, orice firmă poate trece succesiv prin cele patru stadii: apariţia dificultăţilor I, manifestarea dificultăţilor II, degradarea situaţiei III, punerea în “redresare judiciară” IV, şi atinge “treptat” falimentul sau, dimpotrivă, poate cădea “brusc” spre faliment.

În egală măsură însă, din orice punct al traseului ce marchează stadiile I-II-III-IV, societatea comercială îşi poate redresa cursul urmat de evoluţia afacerilor, ulterior urmând chiar o perioadă propice creşterii şi dezvoltării sale (majorarea vânzărilor, a profitului, acumularea de “rezerve” etc.). Notă: am considerat firma la momentul t1/tn-4 din figura următoare: R- redresarea firmei; Stadiul I- apariţia dificultăţilor; Stadiul II - manifestarea dificultăţilor; Stadiul III - degradarea situaţiei;

29

Stadiul IV - punerea în “redresare judiciară”.

Fig. 3.5. Stadiile de criză în evoluţia firmei

Dar, în economia reală niciodată evoluţia unei firme sau drumul parcurs de aceasta în “viaţă” nu va fi lineară; dimpotrivă, firma va înregistra o evoluţie “ fragmentată”.

Un răspuns la această problemă este extrem de dificil de formulat, dată fiind multitudinea de situaţii particulare din economia reală; şi din această cauză, aproape fiecare firmă fiind un caz particular. Totuşi, plecând de la ceea ce statuează teoria şi practica din economia reală, se pot contura unele soluţii orientative în încercarea de a redresa situaţia economico-financiară a unei firme aflată în dificultate.

Pentru redresarea societăţilor comerciale româneşti şi relansarea afacerilor, diferenţiat pentru societăţile comerciale cu capital de stat şi societăţile comerciale cu capital privat - situaţia este strict particulară şi mult mai complexă, date fiind, atât restructurarea vizată pe sectoare ale economiei naţionale până la nivel micro, cât şi perioada propriu-zisă de tranziţie. În prealabil, abordărilor acestor aspecte, alte două întrebări se conturează: În ce măsură, prin lege, se asigură protecţie juridică asupra firmei

pentru a deveni operaţionale măsurile de redresare în stadiul IV sau, chiar din stadiul III ?

Cum diagnosticăm sau evaluăm cât mai precis momentul parcurs

30

de firmă în evoluţia ei curentă (se află sau nu în criză şi cât de intensă este sau, reformulând, cât de intens este riscul de faliment)?

Deşi preocupările pentru a fundamenta o metodă de predicţie a riscului de faliment sunt numeroase, rămâne valabilă afirmaţia că “nu se poate evalua global riscul de faliment”. Prin urmare, atunci când firma se află în dificultate, evaluarea riguroasă a momentului traversat - intensitatea riscului de faliment sau, altfel spus, intensitatea crizei pe care o traversează (care din stadiile I-II-III-IV şi, mai dificil, “poziţionarea” în cadrul unui stadiu anume) - reprezintă o problemă complexă.

Ansamblul acţiunilor pe care le poate întreprinde top - managementul firmei, în această situaţie, poate avea loc în două planuri: schimbarea şi adaptarea strategiilor de management după situaţia

concretă în care se află firma; punerea în aplicare, în paralel, a unui set de măsuri concrete pentru

depăşirea situaţiei de criză. Cu privire la schimbarea strategiilor de management pentru

depăşirea situaţiilor de criză şi relansarea afacerilor firmei, principial decidentul poate opta pentru: strategia stabilităţii aplicată pe termen scurt şi recomandabilă doar

atunci când diagnosticul indică o criză uşoară (stadiul I); strategii de descreştere care pot fi considerate ca specific traversării

unor perioade de criză şi care se vor aplica funcţie de situaţia (diagnostic) concretă în care se află firma;

strategia reducerii parţiale a cifrei de afaceri strategia sacrificării unor subunităţi sau active ale firmei;

strategia filling for bankruptcy; strategia captivităţii; strategii combinate, caz în care experienţa şi imaginaţia

decidentului - plecând de la recomandările formulate de teoria economică - pot avea un rol esenţial pentru ieşirea din criză şi relansarea ulterioară a afacerilor societăţii comerciale.

Atunci când firma traversează o perioadă de dificultăţi în afaceri, modificarea strategiilor de management antrenează automat modificarea arhitecturii sistemului de obiective vizate: de regulă, decidenţii se concentrează asupra unui număr restrâns de obiective, prin intermediul cărora să menţină situaţia sub control şi, apoi, să relanseze cursul afacerilor. Mai mult chiar, schimbările din structura setului de obiective fundamentale pot fi însoţite de schimbări corespunzătoare în structura organizatorică a firmei.

31

Deoarece structura organizatorică are un caracter dinamic şi se concepe/adaptează după “linia” impusă de obiectivele vizate prin anume strategii, şi că trebuie să reflecte inclusiv strategiile parcurse de firmă în evoluţia sa (stadiul antreprenorial: dimensiune modestă şi organigramă simplă; stadiul funcţional: dimensiune medie şi organigramă funcţională; stadiul divizional: nivel corporatist şi organizare pe divizii, etc.).

În contextul economiilor din cel de-al Treilea Val, după cum argumentează Toffler, regulile de concepere a redresării şi supravieţuirii organizaţiilor de afaceri se schimbă de la o zi la alta. Managerii trebuie să fie, astăzi, capabili “…să răspundă presiunilor imediate şi totuşi să gândească în obiective pe termen lung”; ei trebuie să inoveze permanent în ceea ce fac căci, practic, “nu mai există strategii sau modele infailibile de copiat”.20

Prin urmare, schimbarea strategiei manageriale în vederea depăşirii unei crize şi relansării afacerilor cere o aplicare creatoare a teoriei din partea decidentului superior; totodată, noua gândire strategică trebuie implementată extrem de rapid.

Drept cadru orientativ, se poate sintetiza un set de măsuri la care poate recurge managementul superior, şi care, uzual, sunt utilizate în practică pentru depăşirea perioadelor de criză din viaţa societăţilor comerciale şi evitarea atingerii falimentului. Acestea se vor lua fie de top management (decidentul superior), fie de proprietari/acţionari atunci când urmează a se restructura inclusiv echipa de conducere “la vârf” a firmei: Identificarea cauzelor ce au generat dificultăţi (analiza influenţei

factorilor, pentru a stabili care dintre ei şi-au pus “amprenta” mai pronunţat asupra cursului negativ al activităţii firmei) şi localizarea pe sectoare de activitate.

Schimbări (concedieri sau nu) în componenţa echipelor de conducere, după caz, pe diferite nivele ierarhice. Dacă situaţia impune schimbări în vârful piramidei - caz în care proprietarul sau acţionarii sunt cei care decid - atunci se va începe obligatoriu cu preşedintele companiei.

Schimbări (concedieri sau nu) în componenţa echipelor de conducere pe sectoarele considerate “cu probleme”, atât la nivelul managementului mijlociu, cât şi la nivelul managementului inferior.

Schimbări în managementul aplicat, sub aspectul sistemelor,

20 Toffler A., Previziuni şi premise, Editura Antet, Bucureşti, 1999, pag. 42

32

metodelor, tehnicilor sau instrumentelor utilizate în cadrul firmei. Înclinaţia către nou şi atitudinea antreprenorială a top managementului pot fi esenţiale în tentativa aplicării unei conduceri inovatoare.

Îmbunătăţirea rapidă a cash-flow-ului, funcţie şi de situaţia concretă a firmei, prin acţiuni cum ar fi: transformarea unor active mai puţin lichide (cambii de încasat, drepturi de încasat etc.) în lichidităţi propriu-zise; negocierea unor termene de plată cu furnizorii sau alţi creditori; apelarea amiabilă la clienţi şi la alţi debitori pentru a urgenta plăţile.

Reducerea nivelelor de stoc ( materii prime, materiale, produse finite etc.) şi a imobilizărilor de orice tip, inclusiv prin vânzarea rapidă contra unor bonificaţii.

Eliminarea oricăror cheltuieli nejustificate pentru perioada pe care o traversează firma (sponsorizări, premii pentru manageri, premii pentru salariaţi etc.).

Apelarea la noi surse de finanţare dacă cele existente devin insuficiente (emisiunea de acţiuni prin majorarea capitalului social; emisiunea de obligaţiuni, o nouă linie de credit bancar etc.).

Analiza specială a structurii costurilor şi identificarea unor posibilităţi de reducere, analiza sistemului informaţional contabil, a metodelor de stabilire a preţurilor etc.

Apelarea la manageri profesionişti pentru anumite nivele ierarhice sau sectoare diagnosticate ca având probleme.

Apelarea la organisme publice pentru consultanţă; reeşalonarea unor plăţi, eventual sprijin financiar, reducerea/amânarea unor obligaţiuni fiscale etc.

“Sacrificarea” şi vinderea unor active mai puţin importante pentru obiectul principal de activitate a firmei.

Disponibilizarea temporară a unei părţi a forţei de muncă, reducerea pe alte căi a cheltuielilor de personal, reducerea cheltuielilor generale.

Reducerea temporară a nivelului de salarizare, alte cheltuieli de personal, negocieri cu sindicatul etc.

Raportarea expresă la piaţă: aflarea motivelor ce au îndepărtat unii clienţi, estimarea conjuncturii parcurse, discuţii cu distribuitorii, lansarea în fabricaţie şi pe piaţă de noi produse, analiza poziţiei/evoluţiei concurenţilor etc.

Măsurile enunţate mai sus constituie doar un cadru orientativ pentru un decident sau altul chemat să găsească soluţii de redresare a afacerilor unei companii.

33

3.3.2. Procesul de management şi prevenirea situaţiilor de criză Managerii societăţilor comerciale sunt chemaţi să materializeze

- prin tot ceea ce fac în activitatea curentă de administrare afacerilor - ansamblul procesului de management.

În practică, doar un număr restrâns de manageri reuşesc să materializeze o conducere de tip leadership - ca expresie a “conexiunii necesare dintre leader, cei care-l urmează şi obiectivele vizate” - această echivalând implicit cu un traseu ascendent al firmei în afaceri şi evitarea crizelor semnificative. Pentru majoritatea managerilor, realitatea curentă a afacerilor în mediul concurenţial echivalează cu o “luptă” continuă pentru supravieţuire şi dezvoltare.

Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de Henry Fayol21 (previziune, organizare, comandă, coordonare şi control).

De atunci şi până în prezent, delimitarea pe funcţii - iar apoi tratarea analitică pentru fiecare funcţie - în analiza managementului firmei a cunoscut diferenţe semnificative de la o şcoală de management la alta.

Cel mai frecvent, departajarea procesului de management se face astfel: funcţia de previziune (planificare); funcţia de organizare; funcţia de coordonare; funcţia de antrenare şi motivare; funcţia de control evaluare.

Privitor la factorii ce generează dificultăţi sau situaţii de criză în evoluţia majorităţii firmelor în economia modernă, opiniile specialiştilor includ multe puncte comune. Principial, analiza acestor factori sau cauze ar trebui să se facă separat pentru: întreprinderile mic şi mijlocii; marile întreprinderi.

Această distincţie în plan teoretic, se impune datorită faptului că, de regulă, firmele mici sunt afectate mai pronunţat de anumiţi factori ce generează dificultăţi în afaceri: în plus o bună parte dintre firmele mici rămân “dependente” oarecum de marile companii. Prin antiteză, situaţia marilor întreprinderi s-ar părea că este mai favorabilă, respectiv pot fi evidenţiate doar anumite cauze cu efect notabil asupra generăriisituaţiilor de criză, pentru aceste organizaţii.

21 Coroian-Stoicescu, C., Management-Teorii şi Tehnici, U.P.G.Ploieşti, 1997

34

Se consideră că principalii factori sau cauze ce îşi pun amprenta asupra apariţiei unor situaţii de criză în evoluţia unei societăţi comerciale se pot grupa în : factori exogeni: factori endogeni.

Cele două categorii de factori pot fi prezentate pe scurt astfel: Principalii factori exogeni:

- Evoluţia ciclică a afacerilor la nivel macroeconomic sau sector, respectiv faza pe care o traversează sistemul economic. - Numărul, tipul şi amploarea relaţiilor cu clienţii (avem în vedere inclusiv posibila situaţie de faliment a unui client important, mai ales dacă firma este dependentă de un număr redus de clienţi. - Numărul, tipul şi amploarea relaţiilor cu furnizorii (în bună măsură, este vorba de antiteza factorului anterior). - Accesul la capital şi sprijinul acordat de sistemul bancar (avem în vedere şi eventualitatea de faliment a băncii la care firma îşi are contul curent).- Protecţia juridică instituită prin lege asupra evoluţiei firmei în afaceri (reglementarea instituţiei moratoriului şi concordatului prin legislaţia ce reglementează procedura de reorganizare şi lichidare judiciară, respectiv Legea nr. 64/1995 pentru societăţile comerciale româneşti). - Susţinerea publică, prin lege, a firmei aflate în dificultate pentru a acorda şansa redresării (scutiri de impozit pe profit, alte scutiri de taxe, creditele garantate, consultanţa şi sprijinul acordate de instituţii publice). - Concurenţa în sectorul de activitate a firmei, respectiv piaţa pe care activează societatea comercială (numărul, puterea şi poziţia concurenţilor). - Un factor combinat ce derivă din situaţia particulară a firmei sau cauze mai puţin frecvente: manevrele oculte ale unor grupuri de interes; riscul de ţară specific pieţei externe; exproprierile sau naţionalizările; etc. Principalii factori endogeni: - Fundamentarea planului de cash-flow şi urmărirea realizării lui, inclusiv măsurile de încadrare în plan, de îmbunătăţire etc. (pe scurt spus lichidităţile). - Calitatea top managementului, pregătirea şi training-ul echipei de conducere; inclusiv calitatea şi training-ul celorlalţi manageri (includem aici şi pregătirea “animatorului” firmei - proprietar unic sau majoritar - şi capacitatea acestuia de a-şi exercita atribuţiile).

35

- Calitatea, pregătirea şi training-ul tuturor celorlalţi salariaţi ai societăţii comerciale, atitudinea faţă de misiunea firmei, fidelitatea acestora etc. - Managementul aplicat în cadrul firmei şi mai ales inovarea şi receptivitatea la nou în acest domeniu (structurile organizatorice, sistemul informaţional - decizional, sistemele şi metode de management, motivarea personalului etc.); apelarea la tehnologiainformatică prin asistare etc. - Controlul asupra nivelului de stoc (materii prime, materiale, mărfuri etc.), inclusiv aplicarea unor concepte de tip JIT adică Just in Time, reducerea numărului de inventare etc. - Poziţia firmei pe piaţă, respectiv cota deţinută prin compararea cu alţi competitori direcţi sau indirecţi; tendinţa de creştere sau scădere a cotei de piaţă, politicile de marketing promovate şi fondurile alocate etc. - Politica de credit clienţi, termenele de plată acordate, locul clientului în viziunea firmei, studiile privind tendinţele cererii, studiile privind factorul demografic şi veniturile etc.; inclusiv, reclamaţii primite şi termene medii de soluţionare, timpul mediu necesar unei livrări, discuţiile directe cu clienţii etc.- Poziţia obţinută prin negociere cu furnizorii, volumul livrărilor obţinute pe bază de credit furnizor, termenele de plată şi modalităţile de plată obţinute etc. - Sistemul de salarizare aplicat şi cheltuielile de personal - managerii şi alţi salariaţi - cât şi corelarea acestora cu perioada parcursă de firmă (salarii, sporuri, premii etc.); inclusiv ponderea salariilor în costuri, raportul dintre creşterea salariilor şi creşterea productivităţii etc.- Organizarea sistemului informaţional contabil (contabilitate financiară şi contabilitate de gestiune) - inclusiv aspecte ca: metodele de calcul al amortizării, de evaluarea patrimoniului, relaţiile cu organele financiare etc. - Evoluţia ciclică în afaceri la nivel de firmă şi faza parcursă (avem în vedere inclusiv studierea ciclului propriu în afaceri la nivel de firmă). - Cercetarea, inovarea şi atitudinea antreprenorială de la vârf şi până la baza piramidei, explicit pentru produsul realizat (proces tehnologic şi inovaţii, patente sau invenţii) dar şi pentru distribuţie, pieţe etc. - Lansarea (fără o analiză prealabilă fundamentată) în oportunităţi de afaceri de tipul unor “oportunităţi capcană” specifice unor jocuri de culise, care au impact substanţial asupra lichidităţilor curente, raportul active circulante/active fixe etc. - Un factor compus din elemente cum ar fi: perioada inflaţionistă pe

36

care o traversează economia naţională, dependenţa excesivă de una - două companii, accidentele grave de tipul unor incendii etc.

37

4. DIAGNOSTICUL STRATEGICA FIRMEI

4.1. Definirea conceptului de diagnostic strategic

Diagnosticul strategic este o metodă care permite formularea unor judecăţi de valoare cantitative sau calitative privind starea, dinamica şi perspectivele unui agent economic, evidenţierea forţelor şi slăbiciunilor acestuia, a capacităţii de a se dezvolta într-o manieră profitabilă.22

Diagnosticul strategic al firmei reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente care asigură utilizarea informaţiilor interne şi externe în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la situaţia strategică a acesteia, la nivelul şi calitatea performanţelor sale, la gradul de risc într-un mediul concurenţial extrem de dinamic.

Ca metodă de management, diagnosticul strategic asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi structurale, în vederea depistării cauzale a principalelor oportunităţi şi ameninţări, puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia.

Din această definiţie se pot puncta următoarele aspecte: diagnosticul strategic vizează firma în ansamblul său ori

componente procesuale / structurale majore ale acesteia; investigarea se realizează cu ajutorul unor metode şi tehnici

specifice, care permit pătrunderea în intimitatea fenomenelor şi proceselor economice şi de altă natură;

diagnosticul strategic facilitează depistarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe specifice domeniului investigat;

diagnosticul strategic permite determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială prin luarea în considerare a punctelor forte şi slabe;

finalul diagnosticării strategice îl reprezintă prezentarea celor mai importante recomandări, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe;

22 Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997; pag. 79

38

diagnosticul strategic poate fi asociat cu alte metode sau tehnici manageriale (SWOT) ori poate fi integrat în sisteme de management (precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, etc.).

Toate aceste aspecte scot în evidenţă caracteristicile diagnosticării strategice, ca metodă managerială: caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu

care se încheie un studiu de diagnosticare strategică, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială;

caracterul post - operativ, marcat de faptul că diagnosticul strategic este asociat cu faza post - operativă a derulării proceselor de management;

multidisciplinaritatea diagnosticării strategice, dată de faptul că realizarea unei analize diagnostic este “produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti (ingineri, economişti, etc.), din cadrul firmei sau din afara acesteia;

complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de diagnosticare, argumentată atât de complexitatea domeniului investigat, cât şi de aspectele multiple - economice, manageriale, socio - umane, tehnice şi tehnologice etc., abordate de acestea;

dimensiunea participativă a diagnosticării strategice, evidenţiată de implicarea activă şi responsabilă a managerilor şi executanţilor, atât în ceea ce priveşte furnizarea de date şi informaţii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, cât şi în legătură cu definirea principalelor puncte forte şi slabe, a cauzelor generatoare, a recomandărilor de amplificare a potenţialului de viabilitate al firmei;

abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe situaţie ce permite conturarea de “soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cauze.

Diagnosticul strategic al mediului extern şi al mediului intern al firmei

Diagnosticul strategic este o componentă a metodelor manageriale care permite atât informarea prealabilă fixării obiectivelor, cât şi cea privitoare la realizarea lor. Este necesară o analiză diagnostic a mediului extern, a poziţiei concurenţiale, pentru identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor şi apoi o analiză diagnostic a mediului intern a firmei.

39

Figura nr. 4.1. Analiza de diagnostic strategic al firmei

Când problema diagnosticului este pusă din interiorul firmei, este vorba de diagnostic strategic intern, care are ca obiectiv detectarea unor eventuale situaţii de dezechilibru, în scopul identificării originii şi cauzelor care le-au generat şi a stabilirii măsurilor de remediere. Diagnosticul strategic intern abordează probleme privind: dimensiunea, structura şi utilizarea potenţialului intern, valorificarea patrimonială, rentabilitatea.

Problema diagnosticului este pusă din interiorul întreprinderii şi are ca obiect sprijinirea conducătorilor în reglarea funcţionării întreprinderii şi remedierea eventualelor disfuncţionalităţi. Diagnosticul intern stă la baza gestiunii curente prin aportul său la reglarea acţiunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activităţi şi a previziunilor bugetare. Totodată, este un instrument în serviciul controlului intern, deoarece permite urmărirea realizării performanţelor, raportarea realizărilor la previziuni, explicarea abaterilor şi stabilirea măsurilor de ameliorare a funcţionării întreprinderii.

Pe de altă parte se pune problema diagnosticului strategic

40

extern. Diagnosticul strategic extern se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în exteriorul firmei. Analiza externă este realizată şi de parteneri externi: bănci, investitori instituţionali, puterea publică, acţionari, furnizori, clienţi care caută să-şi formeze o opinie despre situaţia economico-financiară a întreprinderii. Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesaţi de situaţia economico-financiară a întreprinderii, de cunoaşterea performanţelor sale şi a riscurilor pe care şi le asumă angajând relaţii cu aceasta. Într-o economie concurenţială, firmele concurente sunt interesate în cunoaşterea situaţiei întreprinderii aparţinând aceluiaşi sector, a punctelor slabe şi forte ale acestora, pentru definirea tipului de strategie şi fundamentarea deciziilor privind portofoliul de produse şi activităţi.

Într-o economie concurenţială, diagnosticul este realizat într-o viziune strategică, care constă în articularea forţelor şi slăbiciunilor întreprinderii cu oportunităţile şi pericolele ce provin din mediul în care aceasta acţionează, în perspectiva menţinerii sau obţinerii de noi avantaje concurenţiale.

4.2. Metode de diagnosticare strategică a mediului ambiant

În analiza mediului concurenţial se recunosc în principal trei mari abordări: modelul Porter; modelul filierelor (reţelelor); modelul arenei strategice.23 4.2.1. Modelul Porter (al structurii industriei)

Acest model pleacă de la o premisă esenţială şi anume: o industrie (mediu extern) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurenţa dintre membrii săi nu este prea puternică.concurenţial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurenţa dintre membrii săi nu este prea puternică.

Deci, acest model pune bază pe evaluarea intensităţii concurenţei. Modelul Porter identifică cinci categorii de concurenţi esenţiali: 1. concurenţii direcţi; 2. concurenţii potenţiali; 3. concurenţa produselor de substituţie; 4. concurenţa furnizorilor; 5. concurenţa clienţilor.

23 Porter M., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000; pag. 37

41

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele cinci forţe concurenţiale se estimează că sunt: Economia de scară, ce caracterizează relaţia care există între costul unitar şi volumul producţiei pe o perioadă determinată, de obicei un an. Reducerea costului unitar, care este rezultatul unei mai bune utilizări a resurselor - prin creşterea volumului producţiei. Creşterea costului unitar este rezultatul: - creşterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacităţi de producţie; - creşterii costurilor de structură (indirecte); - deficienţelor de management care apar prin limitarea posibilităţilor managerilor de a coordona activităţile odată cu creşterea volumului producţiei. Avantajele efectului de scară constau în:- crearea unor bariere de intrare faţă de concurenţi; - creşterea puterii de negociere pe piaţa de desfacere şi pe cea a furnizorilor, prin oferirea unor cantităţi mari de produse şi prin cumpărarea unor cantităţi mari de resurse materiale.4.2.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”)

În cazul acestui model de analiză, accentul se pune pe relaţiile care au loc între diferitele firme în cadrul industriei căreia îi aparţin. Relaţiile care apar între diferitele firme (între mediile concurenţiale ale acestora) creează oportunităţi şi ameninţări. Astfel, creşterea vânzărilor la firmele situate în aval, pe filiera de activitate va însemna o oportunitate (vor creşte posibilităţile de dezvoltare a propriei oferte), după cum la fel se poate aprecia şi o reducere a preţurilor la întreprinderile poziţionate în amonte (reducerea preţurilor de aprovizionare). Ameninţările pot să apară într-o situaţie inversă (creşterea preţurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii în aval.

Între diferitele firme nu apar numai relaţii de tip vertical, ci şi relaţii orizontale, între întreprinderi care aparţin de industrii diferite (filiere diferite). În acest caz, se spune că avem o reţea caracterizată prin intersecţia diferitelor medii concurenţiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate.

Firmele care constituie o reţea, respectiv mediile concurenţiale ale acestora definesc aşa zisele celule ale reţelei. Poziţia ocupată de o anumită industrie în cadrul reţelei defineşte stadiul acesteia.

Între diferitele celule concurenţiale, în funcţie de stadiul ocupat, apar relaţii: comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale.

42

Spre deosebire de modelul M. Porter, în cazul metodei filierelor şi reţelelor este foarte importantă identificarea relaţiei, dar şi a cauzelor care o provoacă, respectiv a modului de transmitere a acestora în cadrul filierei.

Relaţiile care apar se concretizează în apariţia unor perturbaţii, care, dacă au un efect pozitiv, înseamnă oportunitate, iar, dacă au un efect negativ, reprezintă o ameninţare.

În evaluarea perturbaţiilor se impun două nivele de analiză: a) originea perturbaţiei; b) modul de transmitere în cadrul reţelei. 4.2.3. Modelul „arenei strategice”

Prin arenă strategică se înţelege ansamblul activităţilor, care concură la satisfacerea aceleaşi nevoi de bază.

Astfel spus, între diferitele filiere de producţie apar relaţii de rivalitate (concurenţă), în cazul situaţiilor de substituţie sau complementaritate, dar şi în alte cazuri.

Toate aceste influenţe pot să reprezinte oportunităţi sau ameninţări pentru o anumită firmă.

Relaţiile dintre diferitele firme (medii concurenţiale) apar ca urmare a unei duble determinări24: - existenţa obiectivă a unor interdependenţe; - sentimentul de apartenenţă la acelaşi domeniu de activitate şi, de aici, un sentiment de nesiguranţă (de îndoială). De exemplu, industria nucleară şi petrolieră se simt ameninţate de industria cărbunelui. Prin urmare, progresele în acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime şi aceasta, din cauză că, puterea, în cazul cărbunelui este deţinută de cei care au controlul şi în cazul petrolului şi energiei nucleare.

În ceea ce priveşte prima determinare, relaţiile apar în cadrul filierelor (pe verticală) şi între filiere (pe orizontală) determinate de interdependenţele obiective care apar.

A doua determinare este rezultatul percepţiei realităţii şi al deciziilor care se iau în consecinţă. În acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare în cazul unor industrii emergente, când „intrările” concurenţiale sunt foarte numeroase, datorită „percepţiei câştigului”, iar rezultatele nu sunt întotdeauna cele aşteptate.

Analiza concurenţială în cadrul modelului „arenei strategice” presupune cinci etape: 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma

(industria) analizată.

24 Porter M.E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag. 119

43

2. Identificarea filierelor (reţelelor) care satisfac aceeaşi nevoie: prin oferte asemănătoare, substituibile sau complementare.

3. Identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de către firmă, în raport cu ceilalţi concurenţi direcţi, respectiv în raport cu celelalte forţe concurenţiale.

4. Identificarea şi evaluarea mijloacelor de acţiune strategică pentru îmbunătăţirea poziţiei sau pentru menţinerea acesteia (dacă este o poziţie favorabilă). Important în acest caz este şi o evaluare a atractivităţii mediului concurenţial, din punct de vedere al concurenţei, al ofertei, al atracţiei pentru noi concurenţi etc.

Figura nr. 4.2. Modelul “Arenei strategice - Porter” Filiererei strategice

Sursa: Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002

5. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile care pot să fie: riposta altei firme analizate faţă de „concurenţă”; riposte ale „concurenţei” faţă de firmă. Important în această etapă este faptul că ripostele se pot găsi în cadrul aceluiaşi segment de activitate sau în segmente diferite de activitate strategică.

Modelul „arenei strategice” este foarte eficient în cazul unor firme foarte mari care funcţionează în domenii unde se percep şi conştientizează interdependenţele şi deci au loc acţiuni strategice. De multe ori influenţele pot să apară şi din afara arenei (între arene).

44

Modelul „arenei strategice” este de obicei o fotografiere a unei situaţii existente, pentru evaluarea evoluţiei fiind necesare alte metode de analiză.

În concluzie, analizând cele trei modele se poate spune că, dacă Modelul Porter pune accentul pe identificarea forţei concurenţiale, iar modelul filierelor pune accentul pe relaţiile care apar între firme (industrii) în cadrul filierei, modelul „arenei strategice” pune accentul pe relaţiile dintre filiere, toate urmăresc acelaşi scop identificarea, şi anume, evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor (atractivităţii mediului) folosind abordări diferite (figura 4.2.).

4.3. Metode şi instrumente utilizate în diagnosticarea firmelor

4.3.1. Metode de diagnosticare a firmelor Cercetarea şi investigarea fenomenelor şi proceselor economice,

necesare realizării obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a întreprinderilor, implică operarea cu o serie de metode specifice sau împrumutate de la alte ştiinţe.

Vom prezenta în cele ce urmează cele mai uzuale metode utilizate în diagnosticarea firmei. A ) Gruparea

Presupune împărţirea activităţii firmei (entităţii) cercetate în grupe relativ omogene în funcţie de o anumită caracteristică de grupare. Alegerea caracteristicii de grupare depinde de scopul analizei şi de specificul fenomenului cercetat. B ) Comparaţia

Pentru ca rezultatele acestei metode să fie viabile este necesar ca datele să aibă un conţinut omogen, să fie exprimate într-un etalon comparabil şi să respecte principiul permanenţei metodelor de calcul. Totodată, interpretarea corectă a rezultatelor acestor comparaţii necesită o bună cunoaştere a mediului economic şi financiar.

Comparaţia a fost utilizată ca metodă de studiu în cadrul diagnosticului comercial, pentru comparaţia între firme concurente şi s-a bazat pe : - investigarea comparativă a componentelor de cost ; - investigarea informaţiilor financiare publicate de concurent ; - investigarea imaginii concurentului în rândul furnizorilor, clienţilor, distribuitorilor, etc.

Aceasta face posibilă cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale concurenţilor şi permite fundamentarea programului de acţiune în

45

mediul concurenţial dat. Experienţa firmelor de evaluare arată însă că analiza

concurenţială prezintă câteva deficienţe majore : - se limitează la o perspectivă sectorială studiind un singur sector ; - cuantifică diferenţele de competitivitate, dar nu le explică în profunzime, întrucât se bazează în special pe surse de informaţii indirecte . C ) Metoda grilelor de evaluare

Este metoda de bază utilizată în cadrul diagnosticului global al întreprinderii şi permite tratarea unitară a diagnosticului la toate nivele de organizare a firmei. Are avantajul că permite cuantificarea, atât a fenomenelor şi proceselor ce au o exprimare cantitativă, dar şi a celor ce au o exprimare calitativă prin calificative. D ) Metoda ratelor

Rata este un raport între două mărimi coerente cu o valoare informaţională şi operaţională mai mare decât a celor doi indicatori analizaţi separat.

Metoda ratelor pune la dispoziţie instrumentul operaţional pentru o mai complexă evaluare a forţelor şi disfuncţionalităţilor unei firme, a performanţelor unei activităţi.

După conţinutul lor ratele pot fi : - de structură (de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante, etc.); - de gestiune (de ex. durata de rotaţie a stocurilor, rata creditului - clienţi, etc); - de rentabilitate (economică, financiară). E ) Metoda SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Metoda îşi propune analiza fenomenelor şi proceselor economice din mediul intern şi extern întreprinderii sub patru aspecte: puncte tari (Strengths), reprezentând atuurile şi performanţele

întreprinderii; puncte slabe (Weaknesses), care reflectă slăbiciunile întreprinderii,

deficienţele în activitatea întreprinderii; oportunităţile (Opportunities), constând în identificarea soluţiilor

de valorificare a potenţialului întreprinderii ; riscuri (Threats),constând în identificarea factorilor ce influenţează negativ.

Această analiză stă la baza strategiei ce trebuie dezvoltată pentru a exploata la maxim oportunităţile şi a evita ameninţările.

Fundamentarea atuurilor şi slăbiciunilor firmei nu se bazează pe utilizarea singulară a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar

46

dacă pentru un anumit tip de diagnostic este prioritară o anumită metodă, ea este completată şi îmbogăţită cu alte instrumente de investigare, astfel încât să asigure eficienţa activităţii. 4.3.2. Instrumente utilizate în diagnosticul firmei

Metodele de cercetare şi analiză a fenomenelor şi proceselor economice au un instrumentar diversificat de investigare a acestora, principalele instrumente utilizate sunt: A ) Cronogramele - care redau într-un sistem de axe rectangulare evoluţia în timp a unor variabile (pe axa Ox se înregistrează timpul, iar pe axa Oy fenomenul cercetat). De exemplu cronograma consumului de materii prime pentru industria lemnului în perioada 1998-2000 se prezintă astfel:

Fig.. 4.3. Consumul de materii prime pentru industria mobilei (metri cubi)

B) Diagrama (Diagnostigrama) - se prezintă sub mai multe forme : - diagrama cu două variabile: de exemplu diagrama evoluţiei cererii şi a ofertei în funcţie de preţ ; - diagrama sectorială, care este folosită în analizele de tip structural şi stă la baza unor judecăţi de valoare cu caracter global. În practica economică apar dificultăţi de interpretare a acestor diagrame, când fenomenul e structurat într-un număr prea mare de componente.

Pentru exemplificare prezentăm structura veniturilor la S.C. MOBILEXTRA S.A.: venituri din exploatare (52%), venituri financiare (25%) şi venituri excepţionale (23%). Grafic, situaţia se prezintă astfel (figura nr. 4.4.).

47

Figura nr. 4.4. Diagrama veniturilor

C) Diagrama cu bare Prezintă avantajul că permite evaluatorului informarea asupra

dinamicii diferitelor fenomene precum şi asupra unor aspecte de ordin structural.

Pentru exemplificare prezentăm structura activELOR la S.C. MOBILEXTRA S.A.: active imobilizate (75%), active circulante (20 %) şi conturi de regularizare (5%). Grafic situaţia se prezintă astfel (figura nr. 4.5.).

Fig. 4.5. Diagrama cu bare

D ) Diagrama cu bare asociate Diagrama cu bare asociate poate constitui o bază de

fundamentare a concluziilor pentru diagnosticul diverselor funcţii ale firmei. De exemplu pentru diagnosticul comercial, diagrama cu bare asociate pe produse şi a marjelor aferente, indică faptul că produsul C este cel mai avantajos pentru firmă, având cea mai mare capacitate de a degaja marje.

48

Figura nr. 4.6. Diagrama cu bare asociate

E ) Chestionarul şi interviul Chestionarul este un instrument util în investigaţii, pentru

pregătirea lui necesitând consultarea conducerii firmei, pentru a se cunoaşte punctele cheie ale preocupărilor actuale şi de perspectivă ale acestora.

Principalele cerinţe pe care trebuie să le satisfacă chestionarul sunt : să fie redactat într-un limbaj simplu; întrebările să fie clare şi redate într-o ordine logică ; conţinutul acestuia trebuie să concorde cu nevoile de informaţii ale diferitelor tipuri de diagnostic (funcţional, global, mediu extern ).

Interviul este o discuţie deschisă care încearcă să lărgească câmpul de informaţii necesare pentru realizarea unui diagnostic. În măsura în care este bine pregătit, interviul permite evaluatorilor obţinerea unor informaţii fine, de nuanţă.

Interviul permite obţinerea unor informaţii valoroase dacă evaluatorul respectă anumite reguli ce vizează propriul său comportament (să fie amabil şi diplomat ; să nu întrerupă discuţia prea des ;să nu fie critic ; să nu facă judecăţi de valoare ; să nu sugereze brutal soluţii).

49

4.4. Diagnosticul strategic al mediului extern al firmei

4.4.1. Piaţa firmei În măsura în care există informaţii suficiente se poate prezenta

poziţia pe piaţă a firmei calculând cota de piaţă raportată la totalul vânzărilor pe piaţă fie la poziţia celui mai puternic concurent. Se au în vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse şi servicii oferite, calitatea, preţuri, distribuţie, capacitatea de adaptare a ofertei întreprinderii la variaţiile cererii şi ofertei.

În situaţia în care firma are un segment de piaţă redus, ar trebui să caute o nişă, eventual cu produse de substituţie, pe care, pentru scurt timp, ar avea un monopol relativ, fapt ce i-ar permite dezvoltarea ulterioară.

În situaţiile practice întâlnite în diagnosticul strategic al unor firme, pentru majoritatea produselor, este dificilă cuantificarea tendinţei pieţei reale, datorită lipsei de informaţii. Aprecierile calitative deşi sunt aproximative, oferă informaţii relevante pentru aprecierea punctelor tari, slabe, oportunităţilor şi riscurilor la care este supusă firma.

Metoda are la bază influenţa factorilor ce determină volumul pieţei:

Pr = f (Np ;Cm ; P ; I ; E ) (4.1) Pr - producţia reală estimată;Np - numărul de producători; Cm - capacitatea medie de producţie; P - preţul mediu; I, E - valoarea importului, respectiv exportului.

Estimarea modificării numărului de producători este influenţată de: - numărul actual al producătorilor;- măsura în care producătorii actuali satisfac cererea; - gradul de dispersie al producătorilor influenţează apariţia de noi producători dacă aceştia sunt concurenţi într-o anume zonă geografică; - represalii probabile contra noilor intrări;- experienţa şi economia de scară ca bariere de intrare.

Estimarea modificării capacităţii medii de producţie se face în funcţie de următorii factori:- rezervele de capacitate; - costuri fixe sau de depozitare mari; - creşterea capacităţii în salturi mari; - tendinţa cererii.

Estimarea modificării preţului este influenţată de: salarii, preţul

materiei prime, cursul de schimb şi de alţi factori. Estimarea modificării importului şi exportului se face în funcţie de politica vamală, contingentări de export/import, legislaţia naţională şi altele. 4.4.2. Diagnosticul strategic al clienţilor firmei

Analiza porneşte cu analiza cifrei de afaceri, ce pleacă de la segmentarea pieţei şi urmăreşte evoluţia structurală a cifrei de afaceri pe tipuri de clienţi.

Dacă evoluţia cifrei de afaceri pe principalii clienţi interni şi externi relevă o relativă stabilitate, aceasta atestă existenţa unor relaţii tradiţionale, care se pot constitui ca suport pentru evoluţia viitoare a vânzărilor firmei.

Criteriile care pot fi avute în vedere pentru estimarea relaţiilor tradiţionale cu clienţii sunt:- ponderea şi tendinţa ponderii vânzărilor către clienţii tradiţionali; - indicele de fidelitate care reprezintă ponderea clienţilor care au cumpărat în trecut produse / servicii de la întreprindere şi care continuă să cumpere şi în perioada prezentă; - indicele de atracţie reprezintă procentul de clienţi care în perioada precedentă au achiziţionat produse / servicii de la firmele concurente iar în prezent cumpără de la firma diagnosticată.

Un alt aspect important de analizat sunt modalităţile de încasare, intervalul de timp la care se realizează încasările, măsura în care o parte mai mare sau mai mică din clienţi nu îşi onorează obligaţiile contractuale.

Prin compararea duratei de încasare a creanţelor cu termenele din contractele încheiate se poate realiza o grupare a clienţilor separându-se cei răi platnici. 4.4.3. Diagnosticul strategic al forţelor concurenţiale

Analiza concurenţei este un element fundamental al diagnosticului comercial al firmei, investigaţiile urmărind următoarele aspecte: nominalizarea principalilor competitori şi relaţiile cu aceştia ; poziţia produselor concurente; notorietatea şi imaginea de marcă a întreprinderilor concurente ; ierarhizarea firmelor care acţionează pe piaţa sectorului de

activitate pe baza cotei de piaţă deţinute pe orizontul de timp supus diagnosticului strategic;

estimarea poziţiei firmei având în vedere cota de piaţă deţinută raportată la principalii concurenţi ;

produsele substituibile ale concurenţei ; puterea concurenţei internaţionale acolo unde este cazul .

În raport de aceste elemente se poate aprecia nivelul concurenţei şi tendinţele ce se manifestă în domeniu. 4.4.3.1. Diagnosticul strategic al pieţei furnizorilor

Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale, cu care se „confruntă” o firmă în mediul său concurenţial. Din ce în ce mai mult, managementul firmelor conştientizează că spiritul „economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu mai înseamnă prioritate absolută acordată vânzărilor, ci şi celorlalte pieţe, care asigură resursele necesare dezvoltării, dintre care piaţa furnizorilor deţine un rol hotărâtor.

În cadrul pieţei furnizorilor analiza se bazează pe trinomul „nevoie - produs - tehnologie”, adică şi în acest caz există o anumită nevoie care poate fi satisfăcută printr-un anumit produs obţinut cu o anumită tehnologie. Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care pot fi avuţi în vedere (piaţa care urmează a fi segmentată).

Ca şi în cazul pieţei de desfacere, diagnosticul strategic al pieţei furnizorilor se bazează preponderent pe diagnosticarea ofertei şi a cererii, ca principale variabile ce determină comportamentul pieţei. În evaluări nu trebuie pierdut din vedere faptul că piaţa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de desfacere a producătorilor, singura deosebire constă în faptul că, evaluările trebuie făcute din punct de vedere al celor care cumpără şi nu din acela al celor care vând, ca în cazul pieţei de desfacere.

Aceasta înseamnă că practic se pot folosi metodele de evaluare a ofertei şi cererii, de pe piaţa de desfacere, interpretând corespunzător tendinţele identificate.

Pe piaţă există totdeauna un raport de putere “consumator-furnizor” care poate să favorizeze unul sau altul dintre parteneri.

Rezultă că pot exista raţionamente pe baza cărora să se aleagă sau să se acţioneze pe piaţa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de ameninţări credibile pe piaţă din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin acţiuni de normalizare şi standardizare etc.

4.5. Diagnosticul strategic al mediului intern al firmei

4.5.1. Diagnosticul economico-financiar al firmei Diagnosticul economico-financiar se realizează prin regruparea

informaţiilor contabile în funcţie de regularitatea datelor, posibilitatea sintetizării lor, în vederea relevării imaginii fidele, clare şi complete a patrimoniului, situaţiei financiare şi rezultatelor obţinute.

Obiectul diagnosticului economico-financiar constă în stabilirea şi identificarea indicatorilor economico-financiari care prezintă relevanţă pentru structura patrimonială a firmelor şi pot fi luaţi în considerare la selecţia metodelor de evaluare adecvate pentru firmele luate în studiu.

Diagnosticul economico-financiar utilizează o gamă largă de metode şi instrumente. Este importantă alegerea metodei adecvate scopului analizei din întreaga colecţie de metode pusă la dispoziţie de teoria şi practica financiară.

Cele mai utilizate elemente de analiză diagnostic economic-financiar sunt constituite din următorul set de indicatori25: indicatori de structură patrimonială; indicatori de echilibru financiar; indicatori privind lichiditatea; indicatori de gestiune; indicatori de randament . A) Indicatori de structură patrimonială

Metodologic, analiza structurii bilanţiere presupune investigarea elementelor de activ şi de pasiv, cu ajutorul metodei ratelor. Aceste rate se stabilesc ca raport între o grupă (sau un post ) din activ şi pasiv şi totalul bilanţului, precum şi ca raport între diferite componente de activ, respectiv pasiv.

Literatura de specialitate recomandă pentru posturile de activ două rate de structură: rata imobilizărilor şi rata activelor circulante.

Rata activelor imobilizate (Ri), calculată ca raport între activele imobilizate şi activele totale, indică ponderea elementelor patrimoniale care sunt la dispoziţia firmelor pe termen mediu şi lung.

Rata activelor circulante (Rac ) reprezintă ponderea activelor în totalul activelor circulante.

(4.2)

(4.3)Între cele două rate de structură se poate stabili relaţia :

Ri + Rac = 1 (4.4)

25 Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic: calcul prezentare, analiză, Editura Economică, Bucureşti, 2000; pag. 59

Pentru o mai bună fundamentare a procesului de decizie sunt necesare ratele analitice ale activelor circulante: rata stocurilor, rata creanţelor şi rata disponibilităţilor.

Rata stocurilor ( Rs ) ne indică ponderea stocurilor în valoarea activului bilanţier şi se calculează cu relaţia :

(4.5)Ponderea stocurilor de materii prime, materiale şi produse finite

ia valori diferite de la o ramură la alta şi de la un sector la un altul, spre exempul, firmele din sfera producţiei au valori mai ridicate ale ratei stocurilor, în schimb cele din sfera serviciilor înregistrează valori mai scăzute.

Rata creanţelor (Rc ) se calculează după următoarea relaţie :

(4.6)Mărimea acestui indicator înregistrează valori scăzute la firmele

unde se achită produsele achiziţionate în numerar şi valori mai ridicate la întreprinderile care acordă credit comercial.

Rata disponibilităţilor ( Rd ) reflectă ponderea lichidităţilor în totalul activului bilanţier şi se calculează cu formula:

(4.7)Valorile pe care le înregistrează acest indicator pot avea variaţii

de mare amplitudine pe termen scurt în funcţie de graficul de încasări şi plăţi al firmei, de aceea informaţiile furnizate de acest indicator trebuie privite cu rezerve.

În ceea ce priveşte structura pasivului literatura de specialitate26

recomandă pentru posturile de pasiv două rate de structură : rata capitalurilor proprii şi rata datoriilor.

Aceste rate permit aprecierea politicii financiare a firmelor prin punerea în evidenţa a unor aspecte privind autonomia financiara şi gradul de îndatorare.

Rata capitalurilor proprii (RCP) reflectă legătura dintre capitalul propriu de care dispune întreprinderea în mod stabil şi patrimoniul total :

(4.8)

26 Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic: calcul prezentare, analiză, Editura Economică, Bucureşti, 2000; pag. 62

Rata datoriilor (Rdat) arată ponderea capitalului împrumutat în pasivul total şi se calculează cu relaţia :

(4.9)Se apreciază că o rată a îndatorării mai mare de 30% nu este

asiguratorie pentru firmă. B) Indicatori de echilibru financiar

Trezoreria firmei este un indicator care reflectă imaginea disponibilităţilor monetare din evoluţia curentă a încasărilor şi plăţilor, oferind o imagine asupra echilibrului financiar al unei firme la o anumită dată. Se calculează ca diferenţa dintre fondul de rulment (FR) şi necesarul de fond de rulment (NFR). Într-o exprimare mai generală trezoreria reprezintă disponibilităţile băneşti pe care întreprinderea le are la un moment dat în bancă şi în casierie:

T = FR - NFR (4.10)

Necesarul de fond de rulment sau excedentul de finanţare de exploatare variază permanent în funcţie de componentele sale principale ( stocuri, clienţi, furnizori ) şi se calculează cu relaţia :

NFR =Active curente de exploatare - Pasive curente de exploatare (4.12)

Fondul de rulment reprezintă partea din resursele financiare care asigură finanţarea permanentă a activelor circulante. Se formează din capitaluri proprii şi împrumuturi pe termen mediu şi lung.

FR = Capital permanent - Activ imobilizat (4.13)

Din analiza valorilor pe care poate să le ia trezoreria netă, putem evidenţia următoarele aspecte : - dacă T > 0 înseamnă că fondul de rulment este suficient de mare pentru a asigura nu numai finanţarea stabilă a ciclului de exploatare, dar şi pentru a efectua plasamente fără a pune în pericol continuarea activităţii. Însă o trezorerie exagerat de pozitivă ascunde deficienţe manageriale deoarece scopul unei firme productive nu este trezoreria ci antrenarea resurselor financiare ;- T< 0 înseamnă că nevoia de fond de rulment nu poate fi finanţată din resurse pe termen mijlociu şi lung, punând în dificultate desfăşurarea activităţii. În acest caz firma va apela la credite de trezorerie. -T = 0 necesarul de fond de rulment este asigurat. Dar nici în acest caz nu se pune problema ca societatea să facă investiţii de dezvoltare.

Trezoreria oferă o imagine asupra echilibrului financiar al unei

firme la o anumită dată, această analiză având un caracter static şi trebuie completată cu alţi indicatori. C ) Indicatori privind lichiditatea

Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani, aceasta putând fi un criteriu de grupare a posturilor de bilanţ. Deci ar fi un raport între elementele de activ, în sensul că se poate stabili cât din valoarea activului se află în stare lichidă în conturile de disponibilităţi, şi cât poate să devină lichid imediat.

Pe baza experienţei se apreciază că disponibilităţile băneşti pot satisface cerinţele de plată imediată dacă deţin 3-5 % din activele circulante sau 1-5 % din activul total.

Lichiditatea poate fi apreciată prin calcularea unor indicatori specifici, care reflectă capacitatea agentului economic de a face faţă, cu ajutorul activelor sale, datoriilor exigibile sau totalului datoriilor.

Lichiditatea generală (Lg ), indică posibilitateaactivelor curente de a se transforma în timp scurt în lichidităţi pentru a satisface obligaţiile de plată exigibile.

(4.14)Se apreciază o valoare considerată normală când aceasta se

situează între 2 şi 2,5. Lichiditatea imediată (Li), reflectă posibilitatea achitării

datoriilor pe termen scurt pe seama activelor concretizate în creanţe şi trezorerie.

(4.15)Specialiştii consideră că indicatorul trebuie să tindă spre o

mărime unitară (între 0,5 şi 1). D ) Indicatori de gestiune

Măsoară atât viteza de transformare a activelor în lichidităţi cât şi cea de exigibilitate a datoriilor. Viteza de rotaţie a stocurilor este un indicator de exprimare a modului în care se utilizează stocurile şi se exprimă prin doi indicatori : - numărul de rotaţii – nrs:

(4.16)

- durata în zile a unei rotaţii - dzs

(4.17)Similar se calculează viteza de rotaţie şi pentru elementele

componente ale stocurilor. Din analiza dinamicii vitezei de rotaţie se desprind următoarele

aspecte : - dacă viteza de rotaţie are o tendinţă de scădere înseamnă că înregistrăm o creştere a timpului de transformare a activelor circulante în lichidităţi cu consecinţe nefavorabile asupra trezoreriei şi profitabilităţii firmei ; - dacă viteza de rotaţie a firmei este mai mică decât viteza de rotaţie a firmelor cu activitate similară, imobilizările de mijloace circulante reprezintă o sarcină grea, datorită costurilor de finanţare. E ) Indicatori de randament

Rata rentabilităţii economice ( Rre) este un indicator care apreciază eficienţa din perspectiva activelor totale ale firmei implicate în procesul de producţie fără să ţină seama de sistemul de fiscalitate. Reflectă eficienţa activităţii economice prin relaţia :

(4.18)Se apreciază că o valoare de 10-15 % pentru acest indicator ca

fiind bună deoarece întreprinderile din sectorul industrial dispun active imobilizate excedentare şi neperformante.

Rata rentabilităţii brute de exploatare ( Rrb ) este un indicator important în diagnosticul financiar şi aprecierea potenţialului de performanţă economico-financiară a firmei.

(4.19)Incapacitatea unei firme de a realiza un rezultat din exploatare

cel puţin satisfăcător atestă dificultăţi majore la nivel managerial sau probleme determinate de conjunctura economică. Consideraţii privind calculul indicatorilor

Literatura de specialitate prezintă o gamă variată de indicatori financiari şi de clasificări ai acestora. Utilizarea unora sau a altora este opţiunea celor care efectuează analiza economico-financiară. Indicatorii prezentaţi mai sus constituie o variantă de selecţie care poate conduce analiza înspre rezultate pertinente având în vedere scopul acesteia. S-a urmărit ca indicatorii selectaţi să „ acopere “ cât

mai bine activitatea desfăşurată de firme, să-i surprindă atât avantajele cât şi limitele şi să constituie o bază fundamentală privind evoluţia activităţii viitoare. 4.5.2. Diagnosticul strategic al activităţilor de producţie

Obiectivul diagnosticului strategic operaţional este estimarea performanţelor tehnice anterioare ale firmei, identificarea soluţiilor tehnice şi tehnologice pentru a răspunde necesităţilor actuale şi să asigure viabilitatea şi dezvoltarea întreprinderii în perspectivă.

Scopul diagnosticului strategic operaţional este identificarea acelor aspecte care permit elaborarea unor concluzii privind starea potenţialului tehnic şi tehnologic, a punctelor tari şi slabe, a oportunităţilor şi riscurilor la care este supusă firma.

În legătură cu organizarea activităţii productive, se consideră că este utilă analizarea tipului de organizare, elementele componente ale structurii organizatorice, descrierea modului de asigurare ale acestor funcţiuni.

Pentru sectorul industrial investigaţiile se efectuează asupra activităţii productive prin prezentarea producţiei pe principalele etape ale acesteia, ciclul de fabricaţie, programul de lucru, etc.4.5.3. Diagnosticul strategic al vânzărilor

Scopul diagnosticului strategic comercial este de a estima piaţa şi locul pe piaţă al firmelor. Ca urmare a estimării pieţei pe care acţionează aceste firme şi a cotei deţinute, se pot previziona vânzările şi se pot identifica tendinţele viitoare ale pieţei.

Evoluţia cifrei de afaceri oferă informaţii referitoare la dezvoltarea sau declinul în firmei în funcţie de tendinţa cifrei de afaceri din perioada anterioară. Pentru a fi comparabile valorile cifrei de afaceri, trebuie calculate în preţuri constante. Din analiza acestui indicator se pot obţine informaţii pentru stabilirea unor obiective atât pentru marketingul firmei dar mai ales pentru managementul acesteia.

Organizarea distribuţiei este o componentă a mixului de marketing care se apreciază prin27: elementele canalului de distribuţie (lungimea canalului, lăţimea

canalului şi adâncimea canalului); forma juridică a distribuitorului; relaţiile cu distribuitorii; tipul strategiei de distribuţie aplicate (exclusivă, selectivă, globală,

franciză etc); factorii de succes pentru o distribuţie eficientă;

27 Kotler Ph, Managementul marketingului, Editura Economică, Bucureşti, 1998; pag. 312

obligaţiile şi drepturile întreprinderii faţă de distribuitori .De remarcat că în industria lemnului politica de distribuţie este

influenţată de tipul produsului sau serviciului oferit. Politica de preţ este singura componentă a mixului de

marketing, care aduce venit firmei, analiza vizând următoarele aspecte: strategii de stabilire a preţurilor ( după cost, concurenţă etc.) ; evoluţia preţurilor în perioada analizată ; legislaţia în materie de preţuri şi concurenţa.

Fac obiectul analizei preţurile promoţionale sau speciale pe care le practică firma, modul de acordare a discount-urilor şi rabaturilor, cuantumul maxim al acestora şi rezultatele campaniei de reducere a preţurilor.

Analiza activităţii promoţionale, ca parte componentă a mixului de marketing, urmăreşte activitatea de promovare a produselor, relaţiile cu clienţii, evoluţia costurilor cu reclama şi ponderea lor în cifra de afaceri precum şi modul în care se construieşte imaginea firmei.

De asemenea, fac obiectul analizei mesajele publicitare, continuitatea acestora, frecvenţa şi efectele campaniei publicitare pentru produsele finite pe a căror promovare s-a insistat.

Structura diagnosticului comercial are caracter general pentru firmele mici şi mijlocii din sectorul industrial, analiza efectivă trebuie adaptată la specificul întreprinderii şi să contribuie la înţelegerea afacerii de evaluat. 4.5.4. Diagnosticul strategic al resurselor umane şi al resurselor manageriale

Obiectul acestui diagnostic strategic vizează stabilirea caracteristicilor resurselor umane, modul de organizare a firmei în condiţiile economiei româneşti, precum şi calitatea managementului, a procesului de conducere a echipei manageriale, în scopul estimării adaptării acestora la cerinţele dezvoltării viitoare.

Performanţele firmei, forţa şi capacitatea acesteia de a răspunde la exigenţele pieţei în condiţiile actuale ale economiei româneşti sunt influenţate de gradul de asigurare cu resurse umane, de modul de organizare şi conducere a firmei.

În cadrul acestui tip de diagnostic strategic, se investighează evoluţia, structura, comportamentul şi eficienţa potenţialului uman.

În diagnosticarea potenţialului uman al unei firme, este utilă folosirea unui sistem de indicatori privind, pe de o parte, dimensiunea,

structura şi comportamentul, iar, pe de altă parte, eficienţa, remunerarea şi motivarea personalului.1. Asigurarea cu personal

Pentru a caracteriza asigurarea cu personal se pot folosi următorii indicatori:a) Numărul mediu de salariaţi calculat ca medie aritmetică simplă a numărului zilnic de salariaţi. b) Numărul mediu scriptic care cuprinde totalitatea personalului existent în întreprindere cu contract de muncă sau convenţie civilă. c) Numărul maxim de personal, care reprezintă limita maximă de personal ce poate fi angajat în raport cu volumul efectiv de activitate.2. Calificarea personalului

Poate fi definită ca suma cunoştinţelor dobândite prin parcurgerea unor forme de pregătire, cunoştinţele acumulate în desfăşurarea activităţilor practice precum şi aptitudinile individuale.

Prin acest indicator se urmăreşte concordanţa dintre nivelul de calificare al salariatului şi cerinţele postului .

În studiile de specialitate şi în practica internaţională28 cerinţele postului se grupează în patru categorii: capacitate profesională, efort, responsabilitate şi condiţii de muncă.

Ponderea fiecărei cerinţe a postului diferă în funcţie de condiţiile existente în cadrul firmelor.

Analiza calificării personalului poate fi realizata şi prin gruparea salariaţilor în funcţie de studiile absolvite iar dinamica ponderii diferitelor categorii de salariaţi indică schimbările intervenite în gradul lor de calificare. 3. Structura personalului

Investigarea complexă a asigurării resurselor umane necesită, în cazul firmelor din sectorul industrial, implicarea în analiză a mai multor criterii de structurare dintre care, cele mai semnificative sunt: - structura pe categorii de salariaţi, având în vedere specificul activităţii firmei, structura firmelor cu activităţi similare şi tendinţele din domeniu; - structura pe categorii de vârstă şi vechime în muncă din perspectiva omogenităţii; - structura pe sexe; - structura salariaţilor în funcţie de natura contractului de muncă. 4. Mobilitatea personalului

Circulaţia personalului reprezintă mişcarea salariaţilor

28 Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997; pag. 112

determinată de mai multe cauze: concedierea, ca urmare a restrângerii activităţii, fapt petrecut la toate firmele din domeniu, pensionări, plecări din motive personale, salarii şi muncă nesatisfăcătoare, conflicte cu conducerea etc.

Această fluctuaţie a personalului are implicaţii nefavorabile asupra volumului şi calităţii activităţii comerciale.

Pentru caracterizarea generală a stabilităţii personalului considerăm ca fiind relevant indicatorul „coeficientul de stabilitate” determinat prin relaţia:

Cs = 1 - Ct (4.20)

unde : Cs - coeficientul de stabilitate Ct - coeficientul mobilităţii totale, calculat ca raport între suma intrărilor şi plecărilor de personal şi numărul mediu al acestora.

Analiza completă a mobilităţii personalului trebuie să aibă în obiectiv şi alte cauze care generează mobilitatea personalului: posibilitatea unui câştig mai mare în alte ramuri (financiar -bancar, asigurări etc.), neîncadrarea pe un post corespunzător pregătirii, starea de sănătate şi alte cauze. 5. Analiza gradului de utilizare al timpului de lucru

Eficienţa utilizării personalului poate fi exprimată printr-o serie de indicatori cu grade de relevanţă diferite. Gradul de utilizare a personalului se determină ca raport între timpul utilizat şi timpul disponibil. 6. Productivitatea medie a muncii

Productivitatea medie (Wm) reprezintă cifra de afaceri (respectiv producţia sau vânzarea) obţinută în medie de o unitate de factor uman utilizat. Ca urmare, cifra de afaceri urmează o relaţie de tipul CA = f (T), iar productivitatea medie :

Wm =CA / T = f (T ) / T (4.21)

unde : T- factorul uman (dimensionat prin timpul de muncă exprimat în număr de salariaţi în zile sau om - zile) ; 7. Analiza datelor sociale

În abordarea aspectelor sociale din cadrul firmelor mici şi mijlocii din sectorul industriei lemnului sunt importante: - analiza condiţiilor de muncă şi respectarea normelor de protecţie analizate prin numărul de accidente de muncă şi îmbolnăviri profesionale ;- climatul social din fiecare întreprindere, în condiţiile unor salarii

care acoperă minimul de subzistenţă al salariaţilor ; - organizarea sindicală din cadrul firmei şi atitudinea personalului faţă de sindicat şi liderul de sindicat ; - perioadele de grevă a salariaţilor, natura revendicărilor (salariile,condiţiile de muncă, legislaţie).

4.6 Sinteza oportunităţilor şi a ameninţărilor - analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă o tehnică generală de management care este în mod particular folosită în stadiile planificării strategice.

Analiza SWOT este un instrument de concepere a strategiei care pune de acord atuurile şi slăbiciunile organizaţiei cu ocaziile şi ameninţările externe. Se bazează pe supoziţia că, dacă managerii trec în revistă cu atenţie atuurile, slăbiciunile, ocaziile şi ameninţările, vor putea concepe o strategie utilă pentru asigurarea succesului organizaţiei.

Figura nr. 4.7. Procesul managementului strategic

Metoda îşi propune analiza fenomenelor şi proceselor economice din mediul intern şi extern firmei sub patru aspecte : - puncte tari (Strengths), reprezentând atuurile şi performanţele firmei; - puncte slabe (Weaknesses), care reflectă slăbiciunile firmei, deficienţele în activitatea firmei;- oportunităţile (Opportunities), constând în identificarea soluţiilor de valorificare a potenţialului firmei; - riscuri (Threats), constând în identificarea factorilor ce influenţează negativ.

Pe baza unei astfel de matrici, bine întocmite, se pot stabili orientările strategice care trebuie adoptate de firmă, putându-se face o interpretare a ansamblului de elemente pe care le procură diagnosticele interne şi externe.

Metoda analizei SWOT constă în următorii paşi: 1. evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe; 2. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor; 3. schiţarea (conturarea) scopului până la cinci ani; 4. schiţarea (conturarea) planului de acţiune pe următorii cinci ani.

Această analiză stă la baza strategiei ce trebuie dezvoltată pentru a exploata la maxim oportunităţile şi a evita ameninţările.

Fundamentarea atuurilor şi slăbiciunilor firmei nu se bazează pe utilizarea singulară a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar dacă pentru un anumit tip de diagnostic este prioritară o anumită metodă, ea este completată şi îmbogăţită cu alte instrumente de investigare, astfel încât să asigure eficienţa activităţii. 4.6.1. Contribuţia analizei SWOT la fundamentarea strategiei organizaţiei şi poziţionarea ei pe piaţă

Punctele tari sunt sub puterea de control a firmei şi se desfăşoară în prezent. Ele ar trebui capitalizate şi destinate să reducă punctele slabe. Aici se pot include: relaţii tradiţionale cu clienţii, parteneriate strategice; experienţă managerială; sistem de distribuţie specializat; preţ comparabil scăzut; noi îmbunătăţiri ale produselor; tehnologie superioară; caracteristicile produselor(utilitate, durabilitate, etc.)

Punctele slabe sunt sub puterea de control a managementului întreprinderii şi, pe cît se poate, ar trebui eliminate. Aici se includ: decalaj tehnic şi tehnologic faţă de ţările dezvoltate; grad redus de specializare; ciclul de viaţă lung al produselor; design slab al produselor; efort redus pentru vânzare; preţ comparativ ridicat; lipsa capitalului de muncă;

Oportunităţile sunt factori pozitivi sau favorabili în mediu, pe care firma ar trebui să le folosească. Ele sunt în mare parte necontrolabile de către întreprinzător. Diferă de punctele tari, în sensul că punctele tari sunt factori interni pozitivi ai firmei. Aici se includ:

competitori puţini şi slabi; creşterea venitului pieţei ţintă; creşterea cererii; produse asemănătoare care aduc profit; acces la materii prime ieftine şi apropiate; lipsa produselor asemănătoare pe piaţă; politica guvernamentală favorabilă; programe guvernamentale favorabile; dobândă scăzută la împrumuturi, pentru achiziţionarea de

utilaje, materie primă, etc; sistem de rate avantajos (avans zero, etc) /

Ameninţările sunt factori externi negativi sau nefavorabili în mediu. Ele afectează negativ firma dacă nu sunt eliminate sau depăşite. Ameninţările diferă de punctele slabe sub aspectul că ele nu sunt controlabile de către întreprinzător. Ambele au impact negativ asupra întreprinderii. Scopul analizei ameninţărilor este de a căuta modalităţi de a se asigura împotriva lor. Aici se pot include: creşterea costurilor materiilor prime; insuficienţa materiilor prime; birocraţie; dezastre şi calamităţi naturale; schimbarea reglementărilor guvernamentale; concurenţa ridicată; mita şi corupţie.

Primul pas în efectuarea unei analize SWOT este identificarea domeniilor mai sus amintite. Matricea SWOT este un instrument util care se foloseşte pentru a pune “în ecuaţie” punctele tari (strenghts) şi punctele slabe (weaknesses), ocaziile (opportunities) şi ameninţările (threats) unei firme

Este important de ţinut minte faptul că atuurile şi punctele slabe sunt cunoştinţe sau bunuri cu valoare intrinsecă (potenţială) faţă de forţele competiţiei. Oportunităţile şi ameninţările, pe de altă parte, sunt factorii externi: nu sunt create de firmă, ci apar ca un rezultat al dinamicii competitive cauzate de viitoare goluri sau aglomerări din piaţă. Analiza SWOT poate fi făcută pentru un produs sau un serviciu anume, dar şi pentru firmă în întregul ei.

Specialiştii consideră că există următoarele strategii ce derivă din aplicarea analizei: a) strategia slăbiciuni - ameninţări: este vorba de a reduce în acelaşi timp ameninţările şi slăbiciunile firmei, ceea ce permite să se ceară abandonarea activităţilor în care firma este şi slabă şi ameninţată sau

recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. Oricare ar fi soluţia aleasă, o situaţie de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se străduiască să o evite.

Figura nr. 4.8. Strategii rezultate în urma analizei SWOT.Sursa: După Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy, Editura Prentice Hall, Third

Edition, 1993

b) strategia slăbiciuni - oportunităţi: se aplică atunci când firma poate identifica oportunităţi în mediu, dar îi lipseşte capacitatea de a le exploata. În aceste situaţii este posibil să se abandoneze aceste oportunităţi în favoarea concurenţei, deşi mai bine este să se aleagă calea dotării firmei cu forţele, competenţele reclamate, prin achiziţionarea de resurse şi capacităţi sau prin cooperarea cu alte firme. c) strategia forţe - ameninţări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninţare a mediului. d) strategia forţe - oportunităţi: este strategica clasică de exploatare a

forţelor pentru a profita de oportunităţile mediului. Este situaţia în care doreşte să se afle orice firmă.

Modelul SWOT permite identificarea a patru tipuri de strategii majore (grand strategy) rezultate din combinaţiile dintre factorii interni catalogaţi ca forţe şi slăbiciuni şi factorii de mediu externi - oportunităţi şi ameninţări. Soluţiile concrete din cele patru cadrane de analiză SWOT au la bază considerente sinergice.

În cazul fiecărei mari strategii, se propun o serie de strategii concrete, astfel: 1. Strategii de acţiune în mediu riscant pot fi: diversificarea legată sau nelegată fuziuni şi achiziţii paşnice sau agresive.2. Strategii de restrângere pot fi: strategii de restructurare: reprofilare, vânzarea de active, închiderea

de fabrici, falimentare: moratoriu (oprire temporară pentru restructurare) sau

lichidare forţată. 3. Strategii de depăşire a slăbiciunilor pot fi: joint venture pe plan naţional sau internaţional; integrare verticală în amonte sau în aval; diversificare nelegată fuziuni şi achiziţii paşnice 4. Strategii de creştere pot fi: creştere pe cale internă pe un segment de piaţă (selectivitate) sau

pe un produs; creştere pe cale externă paşnică sau agresivă.

5. METODE DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI

CONCURENŢIALE

Există un număr mare de modele de analiză strategică a mediului concurenţial cum ar fi curba experienţei, teoria ciclului de viaţă al produsului.

5.1. Fenomenul experienţei

Curba experienţei poate fi considerată ca fiind o primă modalitate de diagnostic al poziţiei concurenţiale a unei afaceri.

Factorii care contribuie la fenomenul experienţei sunt: învăţarea forţei de muncă (curba învăţării), efectele de natură tehnică, economiile de scară şi de câmp (de volum).

Când strategia unei firme este bazată pe fenomenul experienţei, ea trebuie să fie foarte atentă la factorii care frânează manifestarea efectelor experienţei. În plus, experienţa înseamnă, în general, standardizare, specializarea utilajelor şi a forţei de muncă, ceea ce contribuie la creşterea eficienţei producţiei, dar reduce flexibilitatea firmei.

Dacă produsul este complex şi cuprinde mai multe componente, la fiecare componentă va diferi experienţa. Deci, costul unitar al produsului final va depinde de un indice compozit. În plus, costul unor componente poate să nu depindă de experienţa firmei, de volumul cumulat al producţiei proprii

Principala critică adusă teoriei experienţei constă în faptul că deşi ea permite o mai bună cunoaştere a corelaţiilor de profunzime ale deciziilor strategice, conţine o serie de simplificări (ca orice model, de altfel). Astfel, nici evoluţia costului unitar şi nici evoluţia preţului unitar nu este atât de regulată cum arată curba experienţei, deoarece costul unitar şi preţul depind şi de alţi factori.

5.2. Teoria ciclului de viaţă a produsului(CVP)

Spre deosebire de teoria curbei experienţei, care se ocupă de

factorii care pot fi influenţaţi relativ bine de firmă, factorii care determină evoluţia CVP sunt în esenţă factori externi. Deci, abordarea evaluării produselor firmei se face aici dintr-un alt unghi: care este drumul vieţii lor de la naşterea ideii de produs, până la moartea produsului (scoaterea lui de pe piaţă).

CVP are patru faze, a căror parcurgere nu este obligatorie, deoarece viaţa unui produs poate înceta teoretic oricând.

Fig. 5.1. Ciclul de viaţă al produselor

Din analiza fazelor CVP, planificarea strategică deduce concluzii importante. Fiecare fază are alte caracteristici şi necesită utilizarea altor abordări în cadrul planificării strategice. FazaI - faza embrionară: porneşte de la apariţia ideilor de produs nou. După finisarea şi selecţia acestora, o parte din produsele - idei ajung în faza embrionară, căutându-şi un loc pe piaţă. Resursele firmei care se consumă acum depăşesc cu mult încasările (cash flow strict negativ).

Caracteristică este creşterea relativ rapidă, modificarea tehnologiei, oscilaţiile puternice şi neaşteptate ale cotei de piaţă (de exemplu, tehnica laserului, aplicaţiile biotehnologiei etc).

În centrul atenţiei planificării strategice stă produsul şi consumatorul şi pe primul plan studiul pieţei şi marketing. Întrebarea care se pune este: care produs trebuie dezvoltat şi pentru cine?

Orizontul de timp al planificării strategice trebuie să fie suficient de lung, pentru a se putea urmări întregul CVP: pe ce orizont de timp va persista cererea (nevoia) pentru produsul în cauză? Deci,

orizontul planificării strategice va fi de 10 - 15 ani, înfuncţie de particularităţile sectorului dat.

Problemele de planificare strategică sunt rău structurate, deci nu putem utiliza decât o abordare intuitivă flexibilă şi dintre metodele de planificare strategică se poate apela doar la simulare. Specialiştii consideră că planificarea strategică din faza embrionară este mai mult o artă decât o ştiinţă.Faza II - faza de expansiune (adolescenţă): urmează numai după o primire bună din partea pieţei. Centrul de greutate a planificării strategice este acum depăşirea concurenţei, ocuparea unei poziţii cât mai bune pe piaţă şi planificarea preţurilor. Principala întrebare careşi caută răspunsul este: cum se pot realiza avantaje de preţ pe piaţa încă nesaturată? În centrul atenţiei planificării strategice stă deci produsul şi programele strategice.

Sarcinile legate de produs privesc perfecţionarea constructivă, o mai bună corelare cu nevoile pieţei, asigurarea posibilităţilor de trecere la producţia de masă.

În legătură cu programele strategice avem în vedere mai ales investiţiile şi acţiunile de piaţă. Orizontul planificării strategice este intervalul de recuperare a investiţiilor (5 - 10 ani). Structurarea problemelor de decizie strategică se îmbunătăţeşte, deci pe lângă abordarea intuitivă, acum se pot utiliza şi metode formalizate (prognoze, calcule de eficienţă a investiţiilor, metode decizionale etc). Cu timpul, încasările ating nivelul cheltuielilor, iar soldul balanţei financiare se ameliorează permanent. Faza III - faza de maturitate: conduce la realizarea echilibrului cumulativ al cheltuielilor totale şi a încasărilor. Cash flow devine strict pozitiv.

Tehnologia s-a implementat, cercul de cumpărători s-a format, cota de piaţă s-a stabilizat şi modificarea ei este acum foarte dificilă (de exemplu, industria hârtiei, oţelului, automobilelor etc). Piaţa are deja bariere de protecţie, deci intrarea de noi concurenţi devine tot mai dificilă. Structura ramurii se echilibrează pe termen lung.

Nevoile cumpărătorilor, comportamentul lor probabil şi reacţia concurenţei sunt bine cunoscute. Se obţin volume de producţie substanţiale, dar începe scăderea ritmului de creştere a pieţei, apoi intervine stagnarea, care indică saturarea pieţei.

Sarcina planificării strategice este acum exploatarea avantajelor potenţiale ce decurg din curba experienţei şi planificarea unui preţ acceptabil atât pentru ofertant cât şi pentru consumatori. În centru planificării strategice stă produsul şi consumatorul, dar o

atenţie la fel de mare necesită şi planificarea funcţiilor şi corelarea lor în interesul creşterii eficienţei.

Orizontul planificării strategice poate fi mediu (3 - 5 ani), deoarece produsul şi-a depăşit deja prima tinereţe.

Producţia, valorificarea, precum şi celelalte funcţii, se pot planifica bine. Creşte caracterul formal al planificării (metode de optimizare a producţiei, prognoze de mediu cantitative mai exacte, metode decizionale bine structurate etc).

Un rol important se acordă strategiilor parţiale funcţionale, profitabilităţii şi eficienţei. Faza IV - faza de declin: produsul este la considerat depăşit, consumatorii nu mai sunt interesaţi de produs. Atenţia planificării strategice se îndreaptă spre capacităţile de producţie existente: ce se poate face cu ele după ieşirea definitivă de pe piaţă a produsului dat?

Orizontul planificării strategice este scurt (1 - 2 ani), iar abordarea este formalizată (calcule orientate spre alegerea celei mai favorabile strategii de retragere, cu o exactitate relativ satisfăcătoare).

Preocuparea de bază este menţinerea unei producţii rentabile în condiţiile reducerii preţului, prin manipularea pieţei.

Este necesar să se planifice momentul optim de ieşire de pe piaţă, pentru a se maximiza încasările. Retragerea prematură este o decizie eronată, la fel şi forţarea continuării producţiei supramaturizate.

Caracteristică este scăderea preţului, dispariţia concurenţei, restrângerea gamei sortimentale.

Uneori, ciclul de viaţă al produsului este extins cu două faze auxiliare: faza 0 - de cercetare - dezvoltare : cea mai grea din punct de vedere financiar şi cea mai aleatoare din punct de vedere comercial. Un mare număr de produse - idei din această fază nu mai ajung în faza embrionară, deoarece nu trec testul pieţei. faza V - “a treia vârstă a produsului”: caracterizată printr-o piaţă reziduală (de exemplu, piaţa pielii pentru tapiţerii etc).

Există exemple, când după o criză mondială (energetică), o explozie tehnologică (microelectronică) sau după modificarea stilului de viaţă (cultul vieţii sportive), industrii bătrâne se trezesc la o nouă viaţă, având din nou o fază de creştere (a doua tinereţe). Astfel de exemple sunt producerea de mobilă stil etc.

Pentru planificarea strategică, faza CVP este indicată de ritmul de creştere a vânzărilor. În fiecare fază trebuie luate decizii corecte, privind soarta ulterioară a produsului dat. Rolul cheie revine

aici conducerii superioare a firmei, deoarece conducerile inferioare nu sunt de obicei obiective în privinţa produsului propriu. La fel de important este rolul sistemului de monitorizare.

Pentru determinarea fazelor CVP, s-a propus folosirea variaţiei procentuale a vânzărilor reale. Influenţa tehnologiei asupra CVP

În urma dezvoltării tehnologice, CVP arată o tendinţă de scurtare. Din punctul de vedere al planificării strategice, durata CVP are o mare importanţă atunci când fabricarea produsului necesită o tehnologie costisitoare. În acest caz, factorul timp poate deveni decisiv în calculul duratei de recuperare a investiţiei.

Analizele cecetătorilor arată că unele tehnologii pot reacţiona diferit pe parcursul duratei de satisfacere a unei anumite nevoi. Din acest punct de vedere, se deosebesc trei tipuri de tehnologii: stabilă, fertilă şi turbulentă.

Schimbarea tehnologiei scurtează ciclul de viaţă al produsului, dar lungeşte ciclul de viaţă al afacerii. Ea atinge toate laturile activităţii firmei: factorul uman, cultura de organizaţie, finanţele, logistica, C+D, marketingul etc., deci cere o abordare complexă şi bine fundamentată din partea planificării strategice.Lungimea ciclului de viaţă al produsului (CVP)

Lungimea CVP poate fi diferită: de la câteva luni, la câteva decenii. Planificarea strategică are sarcini diferite în funcţie de asta atât în privinţa accentelor cât şi a alegerii metodelor utilizate. a) CVP scurt (în cazul bunurilor de modă):

Pe parcursul planificării strategice, în locul unei analize detaliate, domină improvizaţia şi în acest caz nu este timp pentru o abordare formalizată. Se cer soluţii rapide, operative şi eficiente.

Caracteristică este planificarea de tip proiect, organizarea unor echipe de planificare strategică interfuncţionale ocazionale. Reacţia rapidă, soluţia imediată este un avantaj competitiv esenţial. Costă mai puţin, dar necesită un efort intelectual mai mare decât planificarea formală. b) CVP lung (la produsele banale, cotidiene):

Planificarea strategică nu este prea solicitată, deoarece există timp suficient, dinspre mediu nu vin ameninţări, riscul eşecului este redus. Este deci suficient să se supravegheze condiţiile continuării activităţii anterioare, observarea din timp a oportunităţilor şi a ameninţărilor mediului.

Accentul se pune pe procesele existente, pe rutina formată. Planificarea strategică are un caracter formal şi funcţional, fiind

preocupată de realizarea de economii.Munca are loc în serie, de la dezvoltare până la valorificare.

Unele faze se clădesc pe cele anterioare, iar legătura dintre decidenţii de la diferite nivele este slabă.

Teoria CVP a însemnat un pas înainte în dezvoltarea gândirii strategice, dar ea are şi unele limite. În 1980, Porter a arătat că lungimea fazelor CVP diferă mult de la o industrie la alta, ceea ce face dificilă identificarea lor. Forma CVP nu urmează întotdeauna o evoluţie regulată: o raţionalizare reuşită, inovarea, reconstrucţia, modernizarea pot relansa o curbă stagnantă. Un efect deformator poate avea şi conjunctura sau recesiunea mediului economic.

Din cauza unor asemenea limite, metoda nu poate fi aplicată izolat, mecanic, ca o soluţie infailibilă, ideală.

5.3. Portofoliul firmei

Portofoliu de activităţi al unei firme este determinat de domeniile de activitate strategică ale firmei. În vederea analizei structurii şi valorii de piaţă a portofoliului, firma trebuie să facă aceasta analiză în funcţie de două dimensiuni, respectiv, analiza dinamică a portofoliului şi analiza financiară a acestuia. O firmă, sub raport strategic, trebuie să urmărească în permanenţă să aibă un portofoliu echilibrat şi, de asemenea, trebuie să asigure maximizarea profitului pe termen lung.

Tabel nr. 5.1. Modelele de analiză a portofoliului firmei.

Sursa: Cârstea Gh - Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 75

Metodele de referinţă sunt cele puse la punct de trei mari cabinete de consultanţă: modelul Boston Consulting Group, modelul Arthur D. Little şi modelul Mc. Kinsey. Aceste modele se bazează pe două concepte fundamentale: starea, evoluţia mediului ambiant în ansamblu; poziţia concurenţială a întreprinderii în domeniul său de activitate strategică.5.3.1. Modelul Boston Consulting Group,

Modelul Boston Consulting Group reprezintă modelul de portofoliu (cel mai cunoscut), matricea creştere-cotă piaţă, elaborată de Boston Consulting Group cunoscută şi ca “matricea BCG”, reprezintă o metodă de clasificare a întreprinderilor sau produselor acestora în funcţie de rata de creştere a pieţei şi cota de piaţă deţinută. Modelul BCG are la bază fenomenul „curbei de experienţă” şi de aceea el mai este denumit şi „modelul curbei de experienţă”.

Logica acestui model se bazează pe dinamica ciclului de viaţă al produsului (rata de creştere a pieţei) şi pe efectul curbei experienţei (cota relativă de piaţă şi poziţia dominantă pe piaţă), produsele aflându-se pe poziţii care au fost definite astfel: dileme, vedete, vaci de muls, pietre de moară,.

Poziţia denumită „vedetă” cuprinde produse sau domenii de activitate strategică cu o solidă poziţie pe piaţă şi care acţionează într-un sector dinamic, cu o puternică rată de creştere. Firmele sunt obligate să investească pentru a se menţine pe piaţă cu investiţii în ritmul impus de piaţă, ceea ce implică nevoi mari de capital, ce pot fi asigurate, însă preponderent prin autofinanţare.

Fig. 5.2. Matricea BCG.

Poziţia denumită „vacă de muls” cuprinde produse cu o puternică cotă de piaţă, dar plasate într-un domeniu de activitate cu o rată mică de creştere sau în declin. Prezintă avantaje produsele cu poziţie dominantă pe piaţă, iar strategia ar fi de menţinere.

Produsele situate în poziţia „dileme” deţin o cotă redusă de piaţă, iar activitatea se desfăşoară cu costuri relativ ridicate şi cu o rentabilitate scăzută. Depăşirea acestei situaţii necesită investiţii mari pentru consolidarea poziţiei concurenţiale iar strategia concurenţială

este selecţionarea unui anumit segment şi consolidarea poziţiei . În poziţia „ pietre de moară” sunt plasate produse cu un slab

potenţial de dezvoltare, poziţie pe piaţă redusă, ritmul pieţei redus. Rentabilitatea lor este scăzută, nulă sau chiar negativă fiind situate nefavorabil pe curba de viaţă în raport cu concurentul principal şi presupune menţinerea poziţiei fără investiţii ceea ce duce la abandon progresiv.

Având în vedere anumite critici, s-a elaborat ulterior “Modelul BCG2”(actualizat), care poate fi utilizat pentru analizarea situaţiei strategice în mod similar cu modelul Porter. Se porneşte de la premisa că avantajul competiţional este necesar pentru profitabilitatea afacerii şi căile prin care se câştigă acesta vor fi diferite, în funcţie de domeniu. Variabilele avute în vedere sunt mărimea avantajului competiţional şi numărul de căi (potenţiale surse) pentru câştigarea unui avantaj competiţional.

Fig. 5.3. Matricea BCG. Strategii rezultate.Modelul BCG actualizat induce o variabilă nouă numită „prima

de preţ”, de care firma poate beneficia în măsura în care produsul aduce un avantaj cumpărătorului în domeniul calităţii, unicităţii, stilului, imagine de marcă, servicii post vânzare. Cele patru cadrane ale modelului BCG actualizat corespund la patru tipuri de strategii specifice: strategia de fragmentare; strategia de impas; strategia de specializare; strategia de volum.

Orientările strategice pentru modelul BCG actualizat sunt creşterea cotei părţi de piaţă pentru activităţile de volum, consolidarea nişelor existente sau găsirea de noi nişe pentru activităţile unde

diferenţierea este posibilă, abandonul pentru domeniile de impas. Meritul matricii BCG constă în faptul că ea integrează

dimensiunile financiare şi comerciale ale firmei şi furnizează o imagine sintetică şi uşor de vizualizat a tuturor activităţilor ei.

Matricea BCG a fost în timp foarte utilizată dar şi foarte criticată. Numeroşi specialişti consideră că utilitatea sa este dată de: ● excelenta integrare a aspectelor strategice - dezvoltare, investire,

retragerea investiţiilor, şi financiare - finanţarea înaltă sau scăzută a bilanţului;

● caracterul vizual şi sintetic care permitere reprezentarea simultană a unor activităţi foarte numeroasă în cazul unui portofoliu al întreprinderii şi foarte diversificat;

caracterul pedagogic care dă conducătorului o grilă de analiză comprehensibilă a alegerilor sale.

Criticile care se aduc acestei metode ar fi următoarele: manipulările pe care matricea le permite, mai ales schimbând piaţa

de referinţă, având ca efect modificarea cotei relative de piaţă şi poziţia din matrice;

reducerea abuzivă a problemelor strategice ale întreprinderii la două dimensiuni, acestea fiind măsurate prin indicatori strict cantitativi;

utilizarea ca instrument de justificare a posteriori a deciziilor deja luate;

referirea exclusivă la pieţe unde fenomenul experienţei este verificat şi ignorarea situaţiilor unde concurenţa se face prin calitate sau inovaţie tehnologică.

5.3.2. Matricea Arthur D. Little (ADL) Modelul Arthur D. Little orientează investigarea strategică

pornind de la două variabile fundamentale: maturitatea activităţii întreprinderii şi poziţia concurenţială a întreprinderii într-un anumit domeniu de activitate.

În matricea ADL poziţia concurenţială se obţine în urma unor analize calitative complexe (poziţie multicriterială).

Pentru fiecare criteriu reţinut firma este comparată cu concurenţii şi obţine un scor între 0 - poziţie concurenţială foarte slabă şi 5, de exemplu, indicând o poziţie concurenţială foarte puternică.

Fiecare criteriu poate fi ponderat în funcţie de importanţa sa relativă în evoluţia globală. Firma obţine astfel un scor ponderat global pentru fiecare segment de activitate strategică, care indică poziţia ei pe acest segment în raport cu rivalii.

Pentru aprecierea fazei ciclului de viaţă în care se află sectorul

respectiv de activitate se pot avea în vedere: rata de creştere, numărul de concurenţi, distribuţia cotelor de piaţă, stabilitatea clientelei, stabilitatea cotelor de piaţă, tehnologia etc.

Tabel nr. 5.2. Fazele ciclului de viaţă în funcţie de poziţia concurenţială. Indicatori Demaraj Creştere Maturitate DeclinRata de creştereNumăr concurenţi

> 10% 0 - 10% < 0%În creştere Maxim Stabil sau în

scădereMinim sau în scădere accentuată

Distribuţie cote de piaţă

Fragmentată În curs de concentrare

Concentrată stabil

Foarte concentrată sau foarte fragmentată

Stabilitate clientelăStabilitate cote de piaţăTehnologie

Instabilă Stabilitate în creştere

Stabilă Foarte stabilă

Instabilă Stabilitate în creştere

Destul de stabilă

Foarte stabilă

Evoluţie rapidă

Schimbătoare Stabilă Foarte stabilă

Poziţia concurenţială măsoară forţa relativă a întreprinderii, faţă de concurenţii săi prin prisma factorilor cheie ai succesului.

Pentru aprecierea poziţiei concurenţiale se analizează situaţia factorilor cheie de succes din ramură privitori la diferitele funcţii îndeplinite de întreprindere: 1. Funcţia de producţie:

-capacitate de producţie - experienţă -competenţe tehnice -grad de integrare

- cost de producţie etc. 2.Funcţia comercială:

- cotă de piaţă -preţ de vânzare -forţă de vânzare -reţea de distribuţie -imagine etc.

3. Funcţia financiară: -structura financiară -independenţă financiară - rentabilitate etc.

4. Structură organizatorică:- grad de adaptare la strategia firmei - flexibilitate.

După gradul de realizare a acestor factori cheie se disting următoarele poziţii concurenţiale:

dominantă - întreprinderile sunt capabile să controleze comportamentul concurenţilor săi, să-şi stabilească opţiunile strategice independent de aceştia, dispune de opţiuni strategice mai vaste;

puternică - deţinută de produse pentru care se poate duce o politică strategică independentă fără să se pericliteze situaţia pe termen lung;

favorabilă - întreprinderi ce dispun de atuuri strategice importante şi care au şanse să şi le menţină pe termen lung;

nefavorabilă - deţinute de produse cu performanţe suficient de satisfăcătoare pentru a continua activitatea şi care supravieţuiesc datorită toleranţei concurenţilor principali, întreprinderea are şanse medii de a-şi putea menţine poziţia pe termen lung;

marginală - specifică produselor cu performanţe slabe, puţin satisfăcătoare ce pot rezista pe termen scurt, dar trebuie să-şi amelioreze poziţia pentru a avea şanse de supravieţuire pe termen lung.

Matricea diferenţiază patru nivele de faze ale ciclului de viaţă, cu caracteristicile specifice: demarajul - ca urmare a unui proces inovator apare un

nou produs sau o nouă tehnologie care creează cererea sau substituie un produs existent;

creşterea - piaţa este reală şi se dezvoltă rapid, fapt ce impune cercetarea asupra creşterii producţiei şi realizării distribuţiei;

maturitatea - poziţiile sunt stabile şi câştigul unui competitor de pe piaţă se realizează în defavoarea altui competitor;

declinul - pe piaţă rămân câteva firme puternice care se luptă direct.

Avantajul principal al metodei constă în bogăţia analizei prealabile, care are ca scop clasificarea segmentelor în matrice, prin evaluarea lor pe baza unor criterii pertinente, în vederea determinării poziţiei concurenţiale.

Dezavantajul constă în caracterul subiectiv al analizei şi pericolul de a da scoruri prea mari în cazul în care decidentul face singur această analiză. Această subiectivitate se poate reduce prin: includerea în lista criteriilor de evaluare atât a unor

criterii calitative, cât şi a unor criterii cantitative, includerea în colectivul de analiză a cât mai multor

membri din conducerea firmei, dar şi a unor specialişti din afară, pentru a fi posibilă o reconciliere finală.

5.3.3 Matricea Mc Kinsey Matricea Mc Kinsey reprezintă modelul de poziţionare după

atractivitate şi potenţialul competitiv (matricea multifactorială a portofoliului), dezvoltată de General Electric şi întreprinderea de consultanţă McKinsey şi se bazează pe experienţa grupului General- Electric.

Coordonatele modelului implică ca variante strategice fundamentale: poziţia concurenţială; atracţia sectorului.

Metodologia utilizată pentru analiza atuurilor firmei se aseamănă cu cea realizată de ADL pentru analiza poziţiei concurenţiale a firmei şi constă în alegerea diferitelor criterii de evaluare pertinente pentru a măsura poziţia firmei din punctul de vedere al principalilor factori cheie de succes ai sectorului.

Fiecărui criteriu i se atribuie o notă şi un coeficient de importanţă, în final calculânduse un punctaj global ponderat.

Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea următoarelor etape: definirea criteriilor de evaluare a atracţiilor pieţei şi forţei

competitive; ponderea criteriilor atracţiilor pieţei şi forţei competitive,

totalul ponderii fiecărei dimensiuni fiind egală cu 100; evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică prin

raportarea la criterii, pe o scară de la 1 la 5 (atracţie sau forţă competitivă scăzută - atracţie sau forţă competitivă puternică);

calcularea unei valori ponderate a atracţiei şi a forţei competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategică;

localizarea fiecărui domeniu de activitate strategică pe grila Mc Kinsey;

poziţionarea strategică în funcţie de situaţia fiecărui domeniu strategic de activitate în matrice.

Fig. 5.4. Factori cheie implicaţi în Modelul Mc Kinsey

Pentru a măsura valoarea sectorului, atractivitatea acestuia, se propune selecţionarea unor criterii de evaluare care ţin cel mai bine seama de scopul analizei şi care se referă la fiecare activitate pe care întreprinderea o consideră importantă. Aceste criterii pot fi obiective (creşterea sectorului) sau subiective (existenţa unor eventuale sinergii cu alte activităţi ale firmei). Se va calcula şi în acest caz un punctaj global ponderat, cu ajutorul căruia se va putea încadra afacerea în unul din cele nouă câmpuri ale matricii. Procedând astfel cu toate unităţile strategice de afacere decupate în cadrul portofoliului firmei, se obţine ecranul afacerilor (business screen).

Această analiză conduce la construirea unei matrici cu nouă câmpuri (trei poziţii pentru fiecare dimensiune strategică: slabă, medie, puternică), în care se poziţionează segmentele strategice ale firmei. Sunt puse astfel în evidenţă cele patru categorii de segmente strategice cunoscute deja de la matricea BCG, care aici apar în cele patru colţuri, iar între ele se află câte un câmp de tranziţie.

Evaluarea poziţiei concurenţiale şi a atracţiei sectorului se face prin metoda grilelor de evaluare şi se identifică trei grade de semnificaţie: puternic, mediu, slab.

Afacerile firmei se vor poziţiona într-o matrice, denumită „matrice-semafor” (stoplight). Pentru afacerile poziţionate în câmpurile: verzi: cale liberă pentru dezvoltare naturală, existând

premise de justificare economică a investiţiilor;

galben: este necesară recoltarea a tot ceea ce se poate pe termen scurt şi apoi lichidarea (dacă sunt consumatoare de lichidităţi generate de alte afaceri);

roşii: se pot păstra aceste afaceri numai în anumite condiţii, dar este necesară monitorizarea lor permanentă din punctul de vedere al performanţei. În funcţie de câştigurile aduse, se aplică strategii selective: de menţinere sau de dezangajare.

Fig. 5.5. Poziţia concurenţială în funcţie de valoarea sectorului.

Recomandările strategice ca şi în cazul celorlalte modele sunt formulate de autori în termeni foarte generali: creştere sau consolidare, pentru activităţile interesante; menţinere, pentru poziţiile intermediare; rentabilizare, sau abandon pentru activităţile puţin

interesante. Avantajul matricei Mc Kinsey29 ar fi că permite să fie integrate

în analiza criteriilor cheie ale sectoarelor studiate, fără a se focaliza în mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de piaţă sau rata de creştere.

29 Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, Bucureşti, 2002;

pag. 76

6. ANALIZA DIAGNOSTIC LA S.C. MOBILEXTRA S.A.

6.1 Prezentarea S.C. MOBILEXTRA S.A.

La sfârşitul deceniului cinci, pornind de la realitatea că 42% din suprafaţa regiunii Suceava este împădurită, Guvernul României, prin HCM 209 din 22.08.1958, a trasat ministerelor interesate sarcina elaborării uni studiu tehnico-economic de amplasare a unui complex industrial pentru valorificarea lemnului. Combinatul de Prelucrare a Lemnului din Câmpulung Moldovenesc a luat fiinţă în 1968. Pe baza Hotărârii Guvernului nr. 1200 din 12.11. 1990 şi în temeiul legii nr. 15 din 1990, privind reorganizarea regiilor autonome şi a societăţilor comerciale, Combinatul de Prelucrare a Lemnului Suceava s-a reorganizat, dând naştere la două societăţi comerciale: - S.C. MOBSTRAT SA care cuprinde platforma din Suceava; - S.C. MOBILEXTRA SA Câmpulung Moldovenesc.

Societatea Comercială MOBILEXTRA S.A. este persoană juridică română, având forma de societate comercială pe acţiuni. Societatea are un capital social de 4,6 miliarde de lei şi este privatizată prin metoda MEBO, proces demarat în aprilie 1996.

Domeniul de activitate al S.C. MOBILEXTRA S.A., conform actului de înfiinţare este: - producerea de mobilier, furnire estetice;- operaţiuni de import-export, marketing şi conjunctură economică internaţională.

Actualmente S.C. MOBILEXTRA S.A. are un număr de 346 de angajaţi.

81

6.2. Particularităţile dezvoltării industriei de prelucrare a lemnului în România

În strânsă corelaţie cu produsele forestiere ale ţării s-a dezvoltat şi modernizat industria de prelucrare a lemnului. Această industrie comparativ cu alte ramuri prezintă cel puţin două avantaje: nu este energointensivă şi nici foarte poluantă. Comparativ cu alte ramuri industriale din ţară şi chiar în context industrial, industria de prelucrare a lemnului prezintă următoarele caracteristici: baza de materii prime este asigurată în proporţie de 90 % din ţară; dispune de forţă de muncă calificată; costurile cu forţa de muncă sunt foarte mici, comparativ cu cele

din ţările dezvoltate, exemplu Norvegia este ţara cu forţa de muncă cea mai scumpă;

este cunoscută pe piaţa externă; dotarea tehnică s-a îmbunătăţit după 1990 prin eforturile

investiţionale realizate în această direcţie. În ceea ce priveşte materiile prime şi materialele folosite în

industria mobilei, se conturează tot mai pregnant apariţia alături de materiile prime tradiţionale, cherestea, placaj, PFL, furnir şi noi tipuri de semifabricate obţinute pe baza unor tehnologii moderne, orientate către valorificarea lemnului de calitate inferioară (specii mai puţin utilizate), a resurselor de exploatare (crăci, coajă, aşchii) reciclarea produselor din lemn.

Relevant pentru această ramură industrială este faptul că România se situează între primii producători de mobilă din Europa de Est. Cu toate acestea, industria mobilei din România prezintă niveluri scăzute privind dotarea tehnică, productivitatea şi costurile de producţie.

Exploatarea lemnului pentru economie (aproximativ 10-11,5 mc/an) este realizată în proporţie de 52-54% de firme comerciale cu capital de stat: 38-40% de agenţi economici privaţi; 7% de ROMSILVA. Cantitatea de lemn destinată populaţiei din mediul rural este de aproximativ 4 mil.mc/an. Producţia industrială, care include exploatarea şi prelucrarea primară a lemnului, este realizată prin 163 firme comerciale (80% cu capital mixt şi 20% cu capital privat) provenind din transformarea fostelor unităţi de stat şi, de asemenea prin 12000 unităţi private apărute în ultimii ani, producţia acestora din urmă reprezentând circa 20% din total.

Este evident faptul că nivelul consumului şi preţul produselor forestiere depinde nu numai de nivelul activităţii sectoarelor consumatoare, dar şi de ponderea pe piaţă a produselor forestiere,

82

care rezultă din competitivitatea acestora (preţ, performanţe), în raport cu alte materiale. Factorii care stau la baza substituţiei către sau de la produsele forestiere includ percepţiile privind calităţile ecologice ale materialelor concurente, eforturile promoţionale, etc.

Tabelul nr. 6.1. Numărul firmelor din industria lemnului în 1990 şi în 2005

1990 2005din care

Mari MediiMici şi mijlocii

Industria lemnului

107 5235 65 245 4925

Mobilă 114 2965 180 12251560

Celuloză şi hârtie

23 434 26 119289

TOTAL 244 8634 271 1589 6774

Sursa: Institutul Naţional de Statistică

Obiectivul strategic general al industriei lemnului în perioada următoare este creşterea eficienţei economice în întreaga activitate prin valorificare superioară a resursei de masă lemnoasă disponibilă pentru industrializare.

Limitarea resurselor de masă lemnoasă industrializabilă la 11 mil. mc. impune industriei lemnului restricţii şi rigori noi: prioritar este acum că, din aceeaşi cantitate de resurse de lemn, să se producă mai mult, mai bun şi, mai ales, mai util pentru societate, cu costuri mai mici, în condiţiile protejării mediului ambiant.

Se poate remarca valoarea adăugată relativ mare a placajelor din lemn, dar şi cea înregistrată pentru reţeaua de fag şi stejar, aceasta din urmă fiind practic 83,71% din cea a cherestelei de răşinoase care înregistrează cea mai mare valoare. Constatăm faptul că, la export, cantitatea cerută de cherestea de răşinoase este de 2,4 ori mai mare decât cea de fag şi de 70 de ori mai mare decât cea de stejar. Pentru export este cerut şi panelul (aproape 75% din producţia internă este destinată exportului), dar şi panourile şi materialele lemnoase pentru construcţii (cca 90%) produse cu valoare adăugată mică.

În ceea ce priveşte produsele industriei celulozei, hârtiei şi cartonului, se poate remarca preponderenţa exportului de hârtie (peste un sfert din producţia internă de hârtie este destinată exportului). De asemenea, constatăm nivelurile relativ apropiate ale valorilor adăugate ale produselor analizate, excepţie făcând

83

confecţiile din cartoane. Se constată, de asemenea că, deşi pentru hârtie se înregistrează una din cele mai mici VAB, volumul exportului acestui produs este de circa 40 de ori mai mare decât cel al confecţiilor de cartoane; din păcate, numai 3% din producţie este destinată exportului.

De altfel, putem face constatarea faptului că, la export, sunt cerute în special produsele cu valoare adăugată mai mică (cartoane şi mucavale - 5,27%, saci de hârtie - 12,1%).

6.3 Particularităţile dezvoltării industriei mobilei în România

Începutul industriei romaneşti de mobilă este după anul 1900. Astfel, în anul 1915 funcţionau 12 fabrici de mobilă şi 70 de tâmplării, iar în anul 1944 erau 73 fabrici de mobilă şi 86 de tâmplării - care produceau uşi, ferestre şi piese de mobilă. Din anii ‘50 a început construcţia a noi fabrici de mobilă, cu maşini şi utilaje la nivelul perioadelor respective, iar în anul 1990 se realiza mobilă în 497 fabrici care funcţionau, în principal, în structurile organizatorice ale unor combinate sau mari întreprinderi de prelucrare a lemnului. După anul 1990, toate aceste unităţi de producţie a mobilei au fost reorganizate ca societăţi comerciale, care sunt şi în prezent în funcţiune.

Industria mobilei şi a prelucrării lemnului în România constituie una din ramurile industriale cele mai importante din ţară, atât din punct de vedere al producţiei, cât şi a celui de folosire în majoritatea ramurilor economiei naţionale cât şi de export.

Această ramură realizează 2,2% din valoarea totală a producţiei industriale, cu 8,8% din numărul total de muncitori din industrie şi reprezintă în jur de 10% din valoarea exporturilor româneşti (date din 2004 furnizate de Comisia Naţională pentru Statistică din România).

În cadrul industriei mobilei şi a prelucrării lemnului fac parte 6.800 de întreprinderi, din care 95% cu mai puţin de 500 de muncitori şi în care lucrează 170.000 de muncitori din care 7000 în cooperaţia meşteşugărească.

Fabricile româneşti de mobilă au fost proiectate şi realizate ca sisteme complet integrate, fără cooperări cu alte fabrici sau secţii specializate în producţia de prefabricate din lemn şi de componente. În ceea ce priveşte utilarea acestora, majoritatea fabricilor şi-au modernizat parţial dotările, dar fără să ajungă la nivelul

84

performantelor pe plan extern, ceea ce afectează nivelul productivităţii muncii şi al calităţii produselor.

Privind tipurile de mobilă fabricate, acestea acoperă toată gama de mobilier: pentru locuinţe, pentru birouri, pentru şcoli, pentru spaţii comerciale şi social-culturale, etc., accentul fiind pus atât pe mobila de epocă, imitând stiluri vechi, cât şi pe mobila modernă, corespunzător cerinţelor pieţei interne şi externe.

Structura principalelor sortimente de mobilă romanească este următoarea: dormitoare - 14%, sufragerii - 13,7%, camere de copii/tineret - 1,7%, biblioteci - 3,4%, birotică - 4,7%, holuri - 10%, grupe de colţ - 8%, bucătării - 9%, scaune - 12%, mic mobilier - 15% şi alte sortimente - 8,5%. Peste 50% din producţia de mobilă este din lemn de fag, 20% - din stejar, 15% - din răşinoase şi restul, din alte esenţe lemnoase.

Conform standardelor internaţionale mobila este clasificată în dependenţă de materia primă utilizată. Deşi majoritatea mobilei este în continuare fabricată din materiale lemnoase, o pondere în creştere o au produsele din metal, plastic sau combinaţii din diferite materiale. Lemnul şi elementele din materiale lemnoase deţin o pondere de aproximativ 45% din totalul materialelor utilizate, elementele din metal 16%, elementele din plastic 12%. Valoarea materiei prime şi a altor materiale deţine o pondere de aproximativ 50% în costurile de producţie. Din punct de vedere al lanţului valoric industria mobilei este un client important pentru industriile constructoare de maşini, textilă, chimică, construcţii, etc.

Forţa de muncă folosită în industria mobilei este de cca. 97.000 persoane, care reprezintă 4,8% din totalul forţei de muncă din industria României.

În industria mobilei din România, 97% din societăţile comerciale sunt cu capital privat. Nu există monopol în producţia de mobilă sau în comercializarea acesteia, iar exportul de mobilă este liberalizat în totalitate. Producţia de mobilă realizată în anul 2004 a fost de 562 mil. USD, din care peste 75% a fost exportată. Volumul exportului de mobilă romanească, în anul 2004, a fost de 420 mil. USD, din care 90% s-a livrat în ţările UE (în principal, în Germania - 33%, în Franţa - 20%, în Olanda - 13%, în Italia - 11%). Exportul de mobilă romanească reprezintă 5,7% din totalul exporturilor româneşti.

Structura mobilei româneşti pe piaţa UE este următoarea: sufragerii - 143 mil. Euro, dormitoare - 30 mil. Euro, mobila tapiţată - 32 mil. Euro, mobilă de şedere - 31,1 mil. Euro şi piese individuale

85

- 90 mil. Euro. În privinţa condiţiilor de fabricare a produselor de mobilă,

până în prezent reglementari în domeniul protecţiei mediului, certificării, calităţii, protecţiei consumatorilor şi folosinţei generale.

În anul 2004 producţia de mobilă a reprezentat 90% din cea a anului 1989.

Industria mobilei şi a altor produse finite din lemn a avut în anul 2005 o pondere importantă în cadrul economiei şi industriei: 2,1 % din volumul producţiei industriale; 4,4 % din volumul total al exportului; 4,9 % din numărul salariaţilor din industrie.

În perspectiva anului 2006-2007, pentru producţia şi exportul de mobilier, se preconizează creşteri anuale de 6-7 % şi creşterea numărului de personal de la 97.000 în anul 2004 la circa 100.000 în anul 2007.

Activităţile de producţie se vor orienta spre cele competitive şi eficiente prin dezvoltarea următoarelor domenii: industria de mobilier din lemn şi în special de mobilier pentru

birotică; mobilier hotelier şi pentru comerţ; componente semifabricate pentru mobilă; produse superior prelucrate(instrumente muzicale, articole de

sport, jucării din lemn, articole de uz gospodăresc); activităţile care valorifică lemnul de mici dimensiuni.

Nivelul actual al producţiei se va menţine şi în viitor deoarece pe de o parte se va impune asigurarea strictului necesar de prefabricate pentru mobilă, iar pe de altă parte produsele valorifică la nivel mediu materialul lemnos şi nu se recomanda dezvoltarea unor capacităţi excedentare de producţie.

6.4. Particularităţile pieţei interne şi externe în industria lemnului în România.

6.4.1. Aspecte privind evoluţia pieţei interne Cererile de produse din lemn pe piaţa internă, conform

părerilor specialiştilor se vor menţine la acelaşi nivel de 23% din producţia de mobilă şi în următorii ani. Această prognoză este susţinută de următoarele aspecte: nu se prognozează o creştere a cererii de mobilă. Bunăstarea

numai a unui segment din populaţia României nu creează premise în viitor pentru o creştere importantă a cererii interne. Segmentul

86

majoritar, populaţia săracă, tinde să amâne achiziţia de mobilă pentru timpuri mai bune;

creşterea demografică actuală şi construcţiile de locuinţe duc la creşterea nesemnificativă a achiziţiilor de mobilă;

va creşte cererea de lemn în agricultură, construcţii; cererea de mobilier pentru locuinţe nu va creşte semnificativ în

următorii câţiva ani, dar vor exista schimbări de structură: va creşte cererea pentru mobilier uşor, modern, cu finisaje îmbunătăţite;

va creşte cererea de produse semifinite din lemn (furnir, placaj, plăci din aşchii şi fibre din lemn) paralel cu creşterea producţiei de mobilier;

dezvoltarea turismului, modernizarea spaţiilor de cazare sau construirea altora noi, impun o creştere a cererii de mobilier specifice spaţiilor de cazare;

dezvoltarea turismului rural va impune şi cereri de mobilier rustic sau în stilul local caracteristic zonei;

înfiinţarea de noi firme, dezvoltarea sectorului privat va determina creşterea corespunzătoare a cererii de mobilier pentru spaţiile comerciale, birouri etc.;

creşterea producţiei de mobilier caşerat, la preţuri avantajoase, pentru familiile cu putere de cumpărare scăzută;

creşterea cererii de mobilier modern în defavoarea celui clasic. vânzarea produselor din lemn este condiţionată de preţurile

acestora, în care valoarea materiei prime deţine o pondere de până la 62%, de tendinţa permanentă de creştere a preţului masei lemnoase pe picior, de veniturile cumpărătorilor, în primul rând de gusturile, preferinţele acestora.

6.4.2. Aspecte privind funcţionarea pieţei externe Situaţia centralizată a exportului de mobilă din România, pe

grupe de produse, se prezintă astfel pentru anii 2004 şi 2005: Tabelul nr. 6.4. Structura la export a produselor de mobilă.

Produse2004 2005

Mii Euro % Mii Euro %

ScauneExport 39990,32 10,1 45974,21 9,0Import 2772,81 - 5102,09 -

Mobilier de metal Export 11149,42 2,1 13176,76 2,6Import 3647,42 - 6638,66 -

Mobilier de lemn şi diverse

Export 344197,18 87,0 451877,1 88,4Import 11127,62 - 26472,88 -

Somiere şi articole de pat

Export 78,9 0,1 304,18 0,05Import 362,38 - 1005,38 -

Sursa: Buletin Statistic de comerţ Exterior, 2005

87

Pentru firmele exportatoare de mobilă din România, piaţa germană reprezintă un achizitor de mare potenţial şi perspectivă. Astfel, cererea anuală de mobilă pe piaţa germană se estimează în prezent la peste 42 miliarde Euro, ceea ce înseamnă un nivel egal cu al Franţei şi Italiei luate împreună.

Pe termen lung, cererea pe piaţa germană a mobilei se apreciază că va evolua favorabil, ţinând cont de următorii factori: o structură demografică stimulativă pentru cererea de mobilă; în percepţia consumatorilor germani, căminul şi mobilarea acestuia îşi măresc importanţa; volumul însemnat de bogăţie acumulat de populaţia germană, care va stimula cererea; dorinţa est - germanilor de a ajunge din urmă pe cei din Germania de Vest. Germania este şi va rămâne o piaţă atractivă pentru exporturile de mobilă.

Exportatorii de mobilă din România, în perioada 1996- 2005 au realizat anual un export de mobilă destinat pieţei italiene de circa 10-14 milioane dolari. Cererea de import se apreciază că va avea în continuare o evoluţie favorabilă, ţinând cont că se prognozează o creştere a produsului intern brut al Italiei. Structura consumului evidenţiază accentul pus pe mobila de dormitor - circa 40% din volumul valoric total al consumului, mobila de bucătărie 23% şi mobila pentru camere de zi 20%.

Piaţa belgiană a mobilei prezintă un interes de perspectivă pentru producătorii şi exportatorii din mai multe considerente. În structura importului de mobilă al Belgiei, ponderea principală este deţinută de mobila din lemn şi tapiţată astfel: predominant mobila de stat jos 32%, urmată de mobila pentru camere de zi şi sufragerii 17%, mobila de dormitor 13% şi mobila de bucătărie 12%. Importurile în Belgia şi Olanda au reprezentat aproape 60% din consumul naţional aferent.

Franţa, Olanda şi Marea Britanie sunt alte ţări importatoare de mobilă, ajungând fiecare la 2,4; 1,6 şi respectiv 1,5 mild. euro.

În anii următori se estimează creşterea cererii pentru unele tipuri de mobilă: mobilier realizat din combinaţii de specii lemnoase; mobilier realizat din specii de lemn de răşinoase; mobilier tapiţat - extensibil; mobilier demontabil; mobilier cu finisaje în culori pastelate; mobilier pentru birouri, în special cel realizat din combinaţii

lemn-metal şi lemnmetal-sticlă; mobilier rustic, pentru care există posibilităţi de creştere a cererii

88

în viitor pe piaţa Elveţiei şi Franţei; creşterea cererii pentru mobilierul pentru case de vacanţă; produse noi, mobilier ecologic executat din lemn masiv, cherestea

de răşinoase. Exportul de mobilier a crescut în prima jumătate a anului 2004

cu 20,4%, atingând valoarea de 419 milioane euro, în timp ce importul s-a ridicat cu 14,6%, însumând 63 milioane euro.

Valoarea producţiei de mobilă s-a cifrat, în prima jumătate a anului, la 532 milioane euro, cu 26 milioane euro mai mult faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Principalele pieţe de export au rămas aceleaşi: Italia, Germania, Franţa, Austria, Olanda şi Statele Unite ale

Americii. Datele statistice arată că ţările membre U.E. cumpără din

România mobilier de sufragerie (22,7%), scaune (19,7%) şi dormitoare (9,9%). Celelalte tipuri de produse ce se exportă în ţările Uniunii sunt: mic mobilier, mobilier de grădină, seturi de berarii (41,2% în total), respectiv piese şi componente de mobilier (6,5%).

Figura nr. 6.1 Graficul producţiei de mobilă şi vânzări la export

6.5. Particularităţile dezvoltării industriei de prelucrarea a lemnului în judeţul Suceava

Bogată în păduri, atât de foioase cât şi de răşinoase, zona Bucovinei are o veche tradiţie în exploatarea şi prelucrarea lemnului. Dispunând de materie primă de bază, lemnul, de forţa de muncă calificată, în parte cu tradiţie de mai multe generaţii în această activitate, industria mobilei este recunoscută pe plan internaţional, cu produse competitive, de un înalt nivel tehnic şi calitativ.

În anul 2004 erau înregistrate peste 2000 societăţi comerciale

89

având ca obiect principal de activitate fabricarea mobilei, din care cca. 100 sunt întreprinderi mari, cca. 200 sunt întreprinderi mijlocii, iar celelalte sunt întreprinderi mici. În afara de acestea, funcţionează ateliere de mobila cu mai puţin de 10 angajaţi, precum şi unităţi de producţie pentru mobilă în cadrul unor societăţi comerciale cu alt obiect principal de activitate. În cadrul acestui sector îşi desfăşoară activitatea un număr de 2679 de întreprinderi din care 2565 sunt IMM, înfiinţate în marea lor majoritate după anul 1990.

Caracteristic pentru zona Bucovina este calitatea superioară a lemnului, materie primă apreciată în industria de prelucrare - în special în industria mobilei, care deţine 25,9% din producţia industrială a zonei, 65% din valoarea exportului şi 20% din populaţia ocupată.

Elementele ce caracterizează industria de mobilier din zona Bucovinei, sunt: Fabricile de mobilă şi-au găsit noi pieţe de desfacere sau şi le-

au păstrat pe cele vechi, datorită calităţii şi competitivităţii produselor fabricate;

Utilizarea corespunzătoare a capacităţilor de producţie în proporţie de 85%, cu posibilităţi de creştere până în anul 2007 la 90%;

Este posibilă o creştere a producţiei de mobilier cu 10-15% în anul 2007 faţă de nivelul actual;

Se prevede o diminuare a volumului livrărilor brute de material lemnos, neprelucrat, îndeosebi a cherestelei de fag şi răşinoase, în favoarea unei prelucrări superioare, de mare complexitate şi cu caracter de unicat care va asigura pe lângă obţinerea de profituri şi ocuparea unei părţi importante a forţei de muncă din zonă.

Micile ateliere de tâmplărie şi mic mobilier - care în prezent au desfacere asigurată - vor cunoaşte noi dimensiuni, prin executarea comenzilor la export - în special în Germania şi Austria - din material lemnos uşor şi cu grad superior de finisare;

Înlocuirea utilajelor uzate fizic şi moral, cu utilaje noi care să asigure precizia prelucrărilor, reducerea consumurilor de resurse şi creşterea productivităţii;

Diversificarea gamei de mobilier, prin realizarea de mobilier ecologic solicitat pe pieţele externe;

S-au organizat şi se vor organiza târguri şi expoziţii de mobilier în Germania, Turcia, Marea Britanie atât de către societăţi comerciale cu capital majoritar de stat, cât şi de agenţii

90

economici privaţi; Costul ridicat al utilităţilor va duce la utilizarea deşeurilor şi a

lemnului tocat la centralele termice din cadrul societăţilor comerciale;

Se pot folosi elemente şi repere prefabricate produse şi livrate de fabricile de cherestea şi de cele de plăci de aşchii de lemn, placaje etc., făcând astfel posibilă utilizarea industrială a unor cantităţi importante de deşeuri de la prelucrare, care se produc la croire în fabricile de mobilă (ce depăşesc uneori 50% din materia primă);

Forţa de muncă este calificată, deoarece există în Suceava clase pe acest profil, susţinute şi de fabricile de mobilă din zonă;

Concurenţa dintre fabricile de mobilă din zonă sau între acestea şi cele din zona Botoşani (unde materia primă există în cantităţi mai mici) duce la o mai bună valorificare a materiei prime, a organizării producţiei, înnoirii gamei sortimentale de mobilier produs sau, pe anumite perioade, la o creştere a preţului materiei prime. Astfel, fabrica de la Suceava se aprovizionează periodic şi de la întreprinderile de exploatare de la Focşani;

Blocajul financiar, majorarea preţurilor la mobilier şi la produse stratificate duce la pierderea anumitor poziţii la export, unde înving cei care vin cu mărfuri ieftine şi de calitate;

Măsuri de protecţie a mediului, în special în ceea ce priveşte emisiile rezultate din procesele de ardere la centralele termice şi emisiile de formaldehidă liberă din producţia de PAL, PFL, mobilă care se realizează cu substanţe chimice de încleiere şi finisare.

O problemă ar fi eliberarea licenţelor de export pentru cherestea. Fiind o materie primă de bază în industria prelucrării lemnului s-a ivit necesitatea contingentării exportului de astfel de produse, deoarece pentru noi, pentru industria prelucrării lemnului este esenţial de a exporta produse finite şi în special mobilier. Eliberarea acestor licenţe duc la o scădere a cantităţii de materie primă necesară şi în special, materie primă de bună calitate (deoarece se exportă în special cherestea de bună calitate - de tip A şi B).

Un alt aspect ar fi aprovizionarea cu materie primă la schimb cu produse finite; mobilă, PAL, PFL, furnir, un astfel de schimb este practicat cu Ucraina şi Moldova şi se are în vedere extinderea acestui mod de aprovizionare şi cu alte ţări din fosta URSS, care dispun de resurse lemnoase din belşug.

91

Sectorul prelucrării lemnului a cunoscut o evoluţie ascendentă în producţia industrială din judeţul Suceava, cu unele modificări în structura acesteia, ponderea industriei de mobilier ajungând la 8,5% , în anul 2005, faţă de 7,7% cât reprezenta în 2004, cu o reducere minoră în cadrul prelucrării lemnului (de la 13,37 % cât reprezenta în 2004, la 13,2 % în 2005).

Evoluţia principalilor indicatori ai industriei prelucrării lemnului în judeţul Suceava sunt prezentaţi în tabel:

Tabelul nr. 6.2. Principalii indicatori ai industriei prelucrării lemnului în judeţul Suceava

Indicatori UM Realizări2005

Dinamica2005/2000(%)

1. masă lemnoasă Mii mc 1284 107,72Indicatori sintetici Valoarea producţiei industriale Mild lei 204520 5,7Valoare export Mii USD 35608 150Numărul de salariaţi Mii pers 16 82

Principalele produse Cherestea Mii mc 194,9 80Plăci fibrolemnoase Mii buc 21 85 Mobilier Mild. lei 79428 500

Fabricile de mobilă şi industrializare a lemnului, cu toate că în unele perioade şi-au pierdut o serie de parteneri externi din anii precedenţi (în special ale ţărilor membre în fostul CAER), totuşi au fost capabile să se adapteze situaţiei conjuncturale apărute prin găsirea a noi pieţe de desfacere, dar şi revenirea la pieţele de desfacere existente înainte de 1989, datorită calităţii şi competitivităţii produselor realizate.

Existenţa sursei de masă lemnoasă a determinat dezvoltarea unui sector privat în activitatea de exploatare şi prelucrare, dar care practică în general, o prelucrare brută, cu randament foarte scăzut, fapt care a condus şi conduce la pierderi însemnate de materie primă şi obţinerea unei rentabilităţi inferioare - în judeţ funcţionează peste 150 gatere şi 300 circulare ale unor agenţi economici privaţi, precum şi ateliere de fabricare a micului mobilier, în special mobilier de birou.6.5.1. Oportunităţile şi ameninţările industriei prelucrării lemnului în judeţul Suceava

Oportunităţile industriei prelucrării lemnului, sunt factori pozitivi sau favorabili în mediu, de care firmele din industria lemnului din judeţul Suceava ar trebui să profite. În mare parte sunt

92

necontrolabile, dar ele trebuie cunoscute: materie primă: 80-90% din zonă, acces la materia primă; creşterea venitului pieţei ţintă; posibilitatea de deschidere spre noi pieţe (ex. turism şi recreaţie); evoluţia favorabilă a ratei dobânzii; oportunităţi de instruire adecvată; produse asemănătoare care aduc profit; programe guvernamentale pentru susţinerea IMM-urilor şi start -

up în afaceri, favorabile.Ameninţările sunt factori externi negativi sau nefavorabili în

mediu şi, în mod normal, necontrolabile. Ele afectează negativ industriei prelucrării lemnului dacă nu sunt eliminate sau depăşite. Scopul analizei ameninţărilor este de a căuta modalităţi de a se asigura împotriva lor, de exemplu încercând a le evita sau a le micşora impactul negativ prin realizarea unor acţiuni de contrabalansare. fragmentarea proprietarilor; legislaţia în vigoare, schimbarea reglementărilor

guvernamentale; birocraţie; contingetări la achiziţionarea materiei prime dar şi la export; creşterea costurilor materiilor prime. 6.5.2. Puncte tari şi puncte slabe ale industriei prelucrării lemnului în judeţul Suceava

În comparaţie cu alte ramuri industriale din ţară şi chiar în context internaţional, industria lemnului din judeţul Suceava prezintă următoarele avantaje(puncte tari): are asigurată bază de materie primă în proporţie de 90% din

zonă; forţa de muncă este superior calificată şi cu o bogată

experienţă în industria prelucrării lemnului; costurile cu forţa de muncă sunt mai reduse decât pe piaţa

internaţională; utilajele şi instalaţiile pot deveni performante prin modernizări

şi retehnologizări; tehnologiile valorifică masa lemnoasă în proporţie de 80 %

(inclusiv valorificarea crengilor); existenţa unui sector de piaţă extern tradiţional.

Punctele slabe sunt considerate dezavantajele ramurii, anumite disfucţionalităţi şi restricţii: reducerea volumului de masă lemnoasă alocat acestei ramuri,

93

respectiv 30-40% faţă de 1989; accesibilitatea mică a fondului forestier; aprobarea cotelor de tăiere anuală a masei lemnoase cu o

întârziere de 3-6 luni pe an duce pe anumite perioade la scăderea volumului de masă lemnoasă şi/sau creşteri exagerate de preţuri;

gradul redus de specializare şi integrarea excesivă a producţiei de mobilă;

decalajul tehnic şi tehnologic faţă de ţările dezvoltate din punct de vedere economic;

licitarea lemnului care a dus la creşterea exagerată a preţului; ciclul lung de fabricaţie a mobilei, impune producătorilor de

mobilă să apeleze la credite pentru retehnologizare; existenţa unui număr foarte mare de întreprinderi de prelucrare

a lemnului în zonă (300) a dus la o concurenţa acerbă în ceea ce priveşte aprovizionarea cu masă lemnoasă;

aprobarea contingentelor de export la cherestea, privează piaţa internă de cherestea şi în special de cherestea de cea mai bună calitate (de tip A);

creşterile exagerate de preţuri la materii prime, energie, carburanţii din ultima perioadă au dus la creşterea preţului produselor de mobilier, existând riscul pierderii pieţelor de export şi formarea stocurilor la intern.

Matricea analizei SWOT pentru industria lemnului în judeţul Suceava poate fi sintetizată astfel (tabel nr. 6.3.):Tabel nr. 6.3. Analiza SWOT pentru industria lemnului în judeţul

Suceava Puncte forte (tari)

o calitatea bună a materiei prime;o dezvoltarea rapidă a întreprinderilor

mici şi mijlocii;o volumul investiţiei, structura solidă a

patrimoniului;o interes pentru inovatie;o forţă de muncă calificată (scoli

de tradiţie);

o tradiţie şi experienţă;o costuri cu forţa de muncă

reduse faţă de piaţa internaţională;o relaţii tradiţionale cu clienţii, păstrarea

pieţelor de desfacere.

Puncte slabeo piaţa internă slabă, lipsa

experienţei privind promovarea;o slabe cunoştinţe de antreprenoriat;o decalaj tehnic şi tehnologic faţă de

ţările dezvoltate; o grad ridicat de uzură fizică şi

tehnologică a echipamentelor; o grad redus de specializare; o grad redus de finisare;o design slab al produselor;o ciclul de viaţă lung al produselor;o lipsa unor strategii generale.

Oportunităţio materie primă - 80-

90% din zonă, acces la materia primă;o creşterea venitului

pieţei ţintă;

Ameninţărio fragmentarea proprietarilor;o legislaţia în vigoare, schimbarea

reglementărilor guvernamentaleo contingetări la achiziţionarea

94

o posibilitatea de deschidere spre noi pieţe(ex. Turism şi recreaţie);

o evoluţia favorabilă a ratei dobânzii;

o produse asemănătoare care aduc profit;

o programe guvernamentale pentru susţinerea IMM-urilor şi start-up în afaceri, favorabile

materiei prime dar şi la export;o creşterea costurilor

materiilor prime.

Punctele slabe diferă de ameninţări sub aspectul ca ele pot fi controlabile de către antreprenor. Ambele au un impact negativ asupra afacerilor

Pentru efectuarea analizei SWOT, pentru industria lemnului in judeţul Suceava trebuie identificate toate domeniile de mai sus. Oportunităţile şi ameninţările sunt factori externi , nu sunt create de firmă, ci apar ca un rezultat al dinamicii competitive cauzate de nişe de piaţă sau aglomerari din piaţă.

6.6. Analiza diagnostic a mediului extern al S.C. MOBILEXTRA S.A.

6.6.1. Analiza diagnostic a clienţilor S.C. MOBILEXTRA S.A. Câmpulung Moldovenesc, are

relaţii tradiţionale cu agenţii economici din ţară, cu precădere din sectorul prelucrării lemnului, dar şi cu parteneri externi. Relaţiile comerciale actuale au la bază comenzile emise de partenerii săi.

S.C. MOBILEXTRA S.A. Câmpulung Moldovenesc are relaţii cu 16 parteneri externi din 16 ţări cum sunt: Italia, Austria, Franţa, Germania, Olanda, Spania, Elveţia, Marea Britanie, Rusia etc, astfel volumul vânzărilor este structurat astfel: 60% - piaţa externă, 40% - piaţa internă.

Pe plan intern, societatea şi-a creat o reţea de distribuţie proprie, precum şi în asociere cu diferite firme, în oraşele: Gura Humorului, Câmpulung Moldovenesc, Iaşi, Botoşani. Principalii clienţi interni sunt: PIPERA S.A. Bucureşti, PAMEX S.A. OZANA MOBEX S.A. Piatra Neamţ, MADEXIM S.A. Botoşani, LUCEAFĂRUL S.A., CANTEMIR S.A. Vaslui, MOBILA RĂDĂUŢI S.A. Rădăuţi, MOLDOMOBILA S.A. Iaşi, ELBAC S.A. Bacău, DUMBRAVA S.A. Fălticeni.

Pe lista beneficiarilor de furnire estetice se detaşează o serie de agenţi economici atât din sector cât şi din teritoriu, care au prelucrat an de an cantităţi relativ constante din diferite produse ale S.C.

95

MOBILEXTRA S.A. Se apreciază pentru viitor menţinerea relaţiilor cu parteneri deveniţi tradiţionali. Partenerii preferaţi sunt cei care asigură plata în termenul cel mai scurt, contribuind astfel la deblocarea financiară a societăţii.

Privind tipurile de mobila fabricate, acestea acoperă toata gama de mobilier: pentru locuinţe, pentru birouri, pentru şcoli, pentru spaţii comerciale şi social-culturale, etc. Accentul este pus pe mobila de stil, S.C. MOBILEXTRA S.A. având tradiţie şi experienţă: biblioteci, dormitoare, sufragerii, mobilier artă, ceasuri, garderobe, tapiţerii.

S.C. MOBILEXTRA S.A. s-a orientat şi spre mobila modernă, corespunzător cerinţelor pieţei interne şi externe: mobilier birou, mobilier răşinoase, mic mobilier.

Structura principalelor sortimente de mobilă este următoarea: biblioteci - 17%, dormitoare - 14%, sufragerii - 13,7%, mobilier birou - 7%, mobilier artă - 10%, tapiţerii şi grupe de colţ - 8%, scaune - 12%, mic mobilier - 15% şi alte sortimente - 3,3%. Peste 40% din producţia de mobilă este din lemn de răşinoase, 30% - din stejar, 15% - din fag şi restul, din alte esenţe lemnoase. 6.6.2. Analiza diagnostic a concurenţilor

Diagnosticul strategic al concurenţilor este un element fundamental al diagnosticului comercial pentru întreprinderile din sectorul industriei lemnului şi a mobilei. Investigaţiile firmei S.C. MOBILEXTRA S.A. ar trebui să urmărească următoarele aspecte: nominalizarea principalilor competitori şi relaţiile cu aceştia; poziţia produselor concurente; notorietatea şi imaginea de marcă a întreprinderilor concurente

(design, calitate); ierarhizarea firmelor care acţionează pe piaţa mobilei pe baza

cotei de piaţă deţinute pe orizontul de timp supus diagnosticului; estimarea poziţiei S.C. MOBILEXTRA S.A., având în vedere

cota de piaţă deţinută, raportată la principalii concurenţi; produsele substituibile ale concurenţei; puterea concurenţei internaţionale .

În raport de aceste elemente, se poate aprecia nivelul concurenţei şi tendinţele ce se manifestă în domeniu.

Concurenţa reprezintă un factor stimulativ pentru menţinerea pe piaţă. Concurenţii serioşi ai firmei rămân în continuare producătorii tradiţionali, care beneficiază de avantajul producerii materiilor prime necesare mobilei (PAL, PFL, furnir),în sistem integrat, ceea ce determină obţinerea unor preţuri mai mici.

96

Prin design, funcţionalitate şi lărgirea gamei sortimentale, S.C. MOBILEXTRA S.A. rămâne un reper în această privinţă, produsele sale menţinându-de pe piaţă în ciuda preţurilor mai mari decât ale altor producători.

Principalii concurenţi pe piaţa internă în judeţul Suceava sunt firmele producătoare de mobilă din zona: S.C. MOBSTRAT S.A. Suceava, S.C. MOBILA RĂDĂUŢI S.A., S.C. SWEDWOOD ROMÂNIA S.R.L. Siret, S.C. DUMBRAVA Fălticeni, S.C. GMG S.A. Suceava., dar şi firmele care comercializează mobilă din import, cum ar fi: S.C. NEREIDA EXIM S.R.L.

De asemenea, firme producătoare de mobilă din ţară care şi-au creat un adevărat brand în domeniu reprezintă o reală concurenţă: ELVIL , NEOSET, MOBEXPERT. 6.6.3. Analiza diagnostic a furnizorilor

S.C. MOBILEXTRA S.A. Câmpulung Moldovenesc, participă la licitaţiile de masă lemnoasă pe picior de la Filiala Romsilva Suceava pentru speciile pe care o interesează, acestea fiind: pentru răşinoase - zona Moldoviţa şi pentru foioase - zona Râşca. Aceasta prelucrează lemnul în secţia de prelucrare primară a lemnului (producerea cherestelei), având posibilitatea de a produce cherestea la un înalt nivel calitativ, de obicei calitatea A.

Celelalte unităţi din zona Suceava care produc mobilier, au două posibilităţi: ori cumpără direct cheresteaua, de o anumită calitate, şi la un anumit preţ de la unităţile de producere a cherestelei, ori participă la licitaţiile de masă lemnoasă pe picior - exploatarea, transportul şi prelucrarea finală fiind efectuate în condiţiile de subcontractare cu unităţile specializate în acest domeniu.

S.C. Mobilextra S.A. achiziţionează materia primă, lemnul 100% din ţară, dar furnirul, în proporţie de 30%, reprezintă achiziţie externă, din ţări cum sunt Austria, Germania, Croaţia, America.

6.7. Analiza diagnostic a mediului intern al S.C. MOBILEXTRA S.A.

6.7.1. Analiza diagnostic economico-financiară Principalele atuuri economice şi manageriale sunt:

existenţa unui avantaj concurenţial real, exprimat de calitatea ridicată a produselor, conform standardelor în domeniu (ISO9002/1995), întreprinderea având relaţii tradiţionale cu ţări din Comunitatea Europeană;

poziţie bună pe piaţă (cota de piaţă), 7% în 2005, în

97

judeţul Suceava. S.C. MOBILEXTRA S.A. Câmpulung Moldovenesc, figurează în topul Camerei de Comerţ şi Industrie a judeţului Suceava în ultimii ani;

tehnologie înaltă, performantă, ca urmare a investiţiilor din ultimii ani, în măsură să ducă la reducerea consumurilor specifice şi la creşterea calităţii produselor;

volum mic al creditelor bancare; rată a rentabilităţii satisfăcătoare (12%); avantaje de cost ca o consecinţă a efectului de experienţă.

Efectul experienţei se face simţit la această întreprindere prin faptul că procesul de retehnologizare a început mult înaintea celorlalte firme deţinând un nivel ridicat al productivităţii muncii iar costurile sale sunt la nivelul ramurii, considerate normale. Acest avantaj de cost dă posibilitatea managementului să practice o politică de preţuri flexibilă, preocupările importante fiind orientate mai mult către produse şi calitatea acestora, dovadă fiind faptul că, în mixul de marketing primează politica de produs, după care urmează celelalte politici: de preţ, distribuţie, promovare.6.7.2. Analiza diagnostic a producţiei

Prima capacitate producătoare de mobilă a fost pusă în funcţiune în 1968. La această dată se realiza mobilier corp din panouri furniruite finisate cu lac poliesteric destinat pieţei interne, apoi pentru export pe piaţa estică. În primii ani ai deceniului şapte au început să se producă piese de mobilier pentru piaţa vestică (fosta RFG). Volumul producţiei destinat pieţei vestice a crescut apoi an de an. Aceasta a determinat modificarea de mai multe ori a fluxului tehnologic, precum şi a tehnologiei folosite pentru a putea realiza produse cu grad de complexitate tot mai ridicat. Raportat la nivelul anului 1990 s-au realizat retehnologizări în proporţie de 30%.

În cadrul efortului de extindere a activităţii, se află în derulare o investiţie ce constă în construirea unei hale, în perimetrul Fabricii 4 Sadova, destinată producţiei de mobilă, de panouri din lemn încheiat şi uşi de interior.

În procesul tehnologic actual se utilizează îndeosebi ca material lemnos cherestea din stejar şi plăci aglomerate, furnire de stejar şi fag, plăci fibrolemnoase, placaje şi panel, care sunt produse de S.C. MOBILEXTRA S.A. Câmpulung Moldovenesc. Pe lângă materiile prime, se utilizează şi o gamă largă de materiale abrazive pe suport de hârtie şi textil, lacuri nitrocelulozice şi diluanţi corespunzători, adezivi. Toate piesele de mobilier sunt de construcţie demontabilă, ambalate în cutii de carton ondulate.

98

Nomenclatorul de produse al S.C MOBILEXTRA S.A., cuprinde un număr mare de sortimente cu preţuri distincte pe clase de calitate şi cu criterii specifice de încadrare în clase de calitate. Piesele de mobilier realizate, trebuie să corespundă din punct de vedere estetic, funcţional, dimensional, cu documentaţia de execuţie.

În prezent, secţia de mobilă realizează circa 40 tipuri piese mobilier, în serii mijlocii şi mari, structurate pe programe de dormitoare şi sufragerii, mobilă stil, mobilier rustic. 6.7.3. Analiza diagnostic a vânzărilor

Scopul diagnosticării strategice a vânzărilor este de a estima piaţa şi locul pe piaţă al S.C Mobilextra S.A în sectorul industriei lemnului. Ca urmare a estimării pieţei pe care acţionează această întreprindere şi a cotei deţinute se pot previziona vânzările şi se pot identifica tendinţele viitoare ale pieţei, formularea la nivelul întreprinderii a unei strategii globale, de creştere şi diversificare, în scopul satisfacerii cerinţelor de calitate şi preţ ale consumatorilor, subordonând, în acelaşi timp, o serie de obiective strategice intermediare, sub forma unor niveluri programate ale indicatorilor ce definesc eficienţa întregii activităţi.

Evoluţia cifrei de afaceri oferă informaţii referitoare la dezvoltarea sau declinul firmei în funcţie de tendinţa cifrei de afaceri din perioada anterioară. Pentru a fi comparabile valorile cifrei de afaceri trebuie calculate în preţuri constante. Din analiza acestui indicator se pot obţine informaţii pentru stabilirea unor obiective atât pentru marketingul firmei dar mai ales pentru managementul acesteia. Din totalul vânzărilor, 60% reprezintă vânzări externe, 40% vânzări interne, iar cifra de afaceri a S.C. MOBILEXTRA S.A. este de 1,8 mil. euro/anual.

De remarcat că în industria lemnului politica de distribuţie este influenţată de tipul produsului sau serviciului oferit.

Prezintă importanţă analiza detaliată a contractelor pe termen mediu şi lung cu partenerii tradiţionali, dar şi a celor pe termen scurt cu durata sub un an.

Politica de preţ este singura componentă a mixului de marketing care aduce venit firmei, analiza vizând următoarele aspecte: strategii de stabilire a preţurilor ( după cost, concurenţa etc.); evoluţia preţurilor în perioada analizată; legislaţia în materie de preţuri şi concurenţa.

O atenţie specială se acordă politicii de promovare, concretizată în participarea la târguri şi expoziţii interne şi

99

internaţionale, precum şi întocmirea unor cataloage de informare şi prezentare, pagina web a societăţii, iar cheltuielile cu reclama şi publicitatea reprezintă 3-4% din costurile totale. Principalele târguri la care societatea a participatîn calitate de producător de mobilă sunt cele de la: Paris, Koln, Stockholm, Birmingham, Cernăuţi, Moscova, Bucureşti, etc. 6.7.4. Analiza diagnostic a resurselor umane

În cadrul S.C. MOBILEXTRA S.A., activitatea productivă se desfăşoară în patru secţii de producţie şi trei ateliere ce sunt coordonate prin intermediul a zece compartimente constituie la nivelul societăţii specializate pe activităţi. Conducerea este asigurată de directorul general împreună cu directorii pe sectoare: tehnic şi de producţie, comercial, economic. Atuurile manageriale constau în experienţa mare în domeniu a echipei manageriale de vârf, flexibilitatea şi abilităţile managerilor de linie, cu o bună pregătire şi receptivitate la nou.

Firma a fost nevoită să recurgă la disponibilizări semnificative de personal, astfel în 1990 erau înregistraţi 1000 de angajaţi, în 1998 - 959 de salariaţi, iar numărul total al angajaţilor la nivelul anului 2005 este de 346 angajaţi din care 80% reprezintă forţa de muncă productivă (muncitori şi maiştri). Activitatea se bazează, în cea mai mare parte pe personal calificat în domeniu, 90% din numărul total al personalului muncitor sunt muncitori calificaţi la şcoli de tradiţie din zonă.

În colaborare cu Oficiul forţei de muncă din localitate, societatea organizează cursuri de calificare la locul de muncă, la fiecare doi ani, în meserii specifice industriei de prelucrare a lemnului.

6.8. Analiza SWOT pentru S.C. MOBILEXTRA S.A. CÂMPULUNG MOLDOVENESC

Etapele parcurse pentru realizarea matricei SWOT au fost: analiza mediului intern; selectarea principalelor puncte forte şi slabe identificate; analiza mediului extern, selectarea principalelor

oportunităţi şi ameninţări; combinarea diferitelor elemente pe cele două dimensiuni

(intern şi extern) şi găsirea acelor alternative decizionale care pot micşora riscurile ce pot apărea în mediul concurenţial al firmei.

Schema de reprezentare a etapelor ce conduc la realizarea unei

100

analize SWOT poate fi redată astfel: 1. fixarea obiectivelor, implică definirea cu claritate a scopului analizei (regândirea strategiei); 2. formarea echipei de analiză, alegerea specialiştilor dar şi a persoanelor ce au abilitatea şi entuziasmul de a contribui cu succes la orientarea strategică în concordanţă cu mediul de afaceri; 3. cercetarea şi documentarea (culegerea informaţiilor) care poate fi efectuată în două stadii: exploratorie (caracterizată de colectarea datelor) şi detaliată (caracterizată de analiza focalizată pe un anumit aspect); 4. sesiuni de lucru, în care conducătorul echipei are un rol foarte important, iar participanţii trebuie încurajaţi să-şi exprime în mod liber opiniile;5. identificarea punctelor tari, pot fi legate de organizare, mediu, relaţiile publice şi imagine pe piaţă, cota de piaţă. Este recomandabil să se pună următoarele întrebări: Care sunt „vârfurile afacerii”? Cum vă diferenţiază de competitorii actuali sau potenţiali? Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii? Aveţi exclusivitate pe o linie de produse? 6. identificarea punctelor slabe, care reprezintă o evaluare corectă a situaţiei firmei. Întrebările cheie pot fi: Ce obstacole împiedică progresul firmei? Care elemente ale afacerii trebuie întărite sau îmbunătăţite? Există verigi slabe în cazul activităţii? Resursele disponibile sunt suficiente? 7. intuirea oportunităţilor, presupune studiul mediului economic, politic şi social, factorii demografici, pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea firmei. Ce oportunităţi există şi pe care concurenţa le-a omis? Piaţa se mişca în direcţia dorită, anticiparea nivelului cererii sau al ofertei de produse? Exemplu de oportunităţi în industria lemnului, apariţia unei noi tehnologii, a unui noi pieţe, o nouă legislaţie, evoluţia favorabilă a ratei dobânzii, slăbiciuni ale concurenţilor. 8. anticiparea ameninţărilor, privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole. În funcţie de caracteristicile agenţilor economici prezenţi pe piaţă, ceea ce reprezintă oportunitate pentru unul poate reprezenta pericol pentru altul. Alte ameninţări la adresa firmei pot fi: nivelul şomajului şi inflaţiei, legislaţia de protecţie a mediului înconjurător, uzura morală a produselor oferite, rivali ce intră în segmentul de piaţă. 9. găsirea alternativelor decizionale, găsirea modului în

care pot fi eliminate sau limitate situaţiile nefavorabile. În urma operaţiilor de analiză a elementelor matricei, prin

101

combinare, se obţin câteva opţiuni în funcţie de care managerii se vor hotărî care din decizii va fi cea mai viabilă pentru raţionalizarea poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial.

Tabel nr. 6.9. Analiza SWOT pentru SC MOBILEXTRA SA Câmpulung Moldovenesc

Puncte forte (tari)o calitatea bună a materiei prime;o volumul investiţiei, structura solidă a patrimoniului;o interes pentru inovaţie;o forţă de muncă calificată

(scoli de tradiţie chiar în zonă);o tradiţie şi experienţă (mobilă clasică);o costuri cu forţa de muncă reduse faţă de piaţa naţională;o relaţii tradiţionale cu clienţii, păstrarea pieţelor de desfacere

Puncte slabeo piaţa internă slabă.o slabe cunoştinţe de antreprenoriat; o decalaj tehnic şi tehnologic faţă de ţările dezvoltate; o grad ridicat de uzură fizică şi tehnologică a echipamentelor;o grad redus de specializare; o ciclul de viaţă lung al produselor;o lipsa unor strategii generale;

Oportunităţio materie primă - 80-90 % din zonă, acces la materia primă;o creşterea venitului pieţei ţintă;o posibilitatea de deschidere spre noi pieţe(ex. turism şi recreaţie);o evoluţia favorabilă a ratei dobânzii;o produse asemănătoare care aduc profit;o programe guvernamentale pentru susţinerea IMM-urilor şi start - up în afaceri, favorabile

Ameninţărio fragmentarea proprietarilor;o legislaţia în vigoare, schimbarea reglementărilor guvernamentale;o contingetări la achiziţionarea materiei prime, dar şi la export;o creşterea costurilor materiilor prime, şi instabilitatea în ceea ce priveşte materia primă; o apariţia produselor chinezeşti pe piaţă (produse finite la jumătate de preţ) renunţarea la stilul de mobilă clasică.

102

7. CONCLUZII ŞI PROPUNERI

7.1. Strategii în sectorul producţiei

După 1990, ruperea relaţiilor rigide, în special în activitatea de aprovizionare a impus necesitatea autoaprovizionării şi crearea unui sector de exploatare a lemnului deoarece în perioada de vară, materia primă nu este suficientă, tăierile se fac după aprobarea cantităţii de masă lemnoasă ce va fi exploatată - de obicei în aprilie, iar concurenţa pe piaţa lemnului este foarte mare.

Datorită normelor în vigoare cu privire la licitarea masei lemnoase, care a dus la creşterea preţurilor, în ultima perioadă se constată o schimbare a structurii aprovizionării cu materie primă din afara judeţului. Astfel, dacă până în 1994, 80% din materia primă prelucrată era aprovizionată plan local, în 2004, proporţia s-a schimbat, reducându-se la 65%.

Acest lucru este explicat de concurenţa din zonă (există multe întreprinderi de prelucrare a lemnului), calitatea produselor secţiilor de exploatare şi prelucrare primară nu este întotdeauna la nivelul dorit şi foarte multe întreprinderi din zonă obţin licenţe de export pentru cherestea.

103

Proiectele de restructurare sunt ambiţioase deoarece, în perioada actuală, forţa de muncă este ieftină, materia primă poate fi obţinută încă la un preţ avantajos faţă de alte ţări şi chiar în cazul deficitului de productivitate, întreprinderea se poate menţine, în prezent, pe piaţa vestică. În viitor, datorită creşterii preţurilor la energie electrică, la materiile prime, insuficienţei masei lemnoase trebuie întreprinse măsuri în ceea ce priveşte reducerea consumurilor şi creşterea calităţii produselor prin acţiuni de retehnologizare. Proiectele de retehnologizare fac parte din programul de restructurare a acestui sector, în perioada 2006- 2009, a cărei concepţie constă în; crearea unor structuri de producţie rentabile, competitive, în

condiţiile existenţei resurselor interne de materie primă; creşterea volumului exportului şi alinierea la cerinţele de

calitate ale standardelor internaţionale; ameliorarea costurilor de fabricaţie; creşterea productivităţii până la nivelul producţiei de mobilă la

nivel european. Obiectivele investiţiilor vizează:

retehnologizarea şi dezvoltarea actualei producţii de mobilă şi de placaj, în scopul realizării unei oferte de produse competitive sub aspectul calităţii şi al costurilor de fabricaţie;

creşterea productivităţii, având în vedere nivelurile ridicate realizate de producătorii de mobilă şi de placaj din ţările care activează pe aceeaşi piaţă cu S.C. “MOBILEXTRA” S.A. Câmpulung Moldovenesc – România, care se află pe ultimul loc în Europa sub aspectul productivităţii;

specializarea producţiei pe segmente de piaţă, pentru a satisface exigenţele clienţilor faţă de calitatea produselor;

creşterea volumului de vânzări pe piaţa externă, după retehnologizare;

ameliorarea condiţiilor de protecţie a mediului. Produsele oferite pe piaţă de S.C. “MOBILEXTRA” S.A.

Câmpulung Moldovenesc, se ridică la nivelul cererii calitative a pieţei, comenzile primite în ultimii ani de la partenerii de afaceri fiind în continua creştere.

7.2. Strategii comerciale

Toate comenzile la export până în 1990 treceau prin TEHNOFOREST, care era întreprinderea de comerţ exterior de

104

care aparţinea S.C. “MOBILEXTRA” S.A. Câmpulung Moldovenesc. După 1990 s-a produs reorientarea spre birouri specializate în acest domeniu: biroul export mobilă şi biroul export stratificate, care au contribuţii în ceea ce priveşte negocierea, contractarea, realizarea şi urmărirea contractelor. Astfel, a fost obţinută independenţa din punct de vedere al activităţii de export. În cadrul acestor birouri se remarcă necesitatea de recrutare şi instruire a personalului pentru a fi capabil să negocieze.

Obiectivele urmărite sunt: să satisfacă cerinţele clienţilor din ţară şi din străinătate, în

special pe cei din UE, şi să se alinieze la cererile crescânde ale pieţelor din Europa de Est şi Asia;

se devină competitive în comparaţie cu întreprinderile din UE; să facă faţă concentrării, în continuă creştere, a sectorului de

comercializare a mobilei. Într-o piaţă saturată, ca cea a UE, producătorii de mobilă trebuie să aibă imaginaţie şi să se orienteze spre design pentru a avea succes.

Clasificarea strategiilor de preţuri se realizează pe mai multe criterii: strategia de preţ pornind de la costuri; strategia de preţ corelate cu cererea; strategia de preţ corelate cu concurenţa.

Strategia de preţ pornind de la costuri se poate face prin următoarele modalităţi: stabilirea preţurilor pornind de la costurile unitare; stabilirea preţurilor ţinând seama de costurile

marginale, atunci când obiectivul politicii de preţuri este maximizare profiturilor;

stabilirea preţurilor pornind de la pragul de rentabilitate, serveşte la acoperirea costurilor fixe, cât şi la formarea profituluiîntreprinzătorului. Această metodă ne permite să estimăm volumul producţiei care trebuie vândut sau cota de piaţă pe care întreprinderea trebuie să o atingă pentru a nu înregistra pierderi.

Strategii de preţ corelate cu cererea Pentru definirea unei strategii privind nivelul, diversificarea

şi mobilitatea preţurilor, întreprinderea trebuie să cunoască nu numai costurile produselor sale, ci şi elasticitatea cererii lor faţă de preţ, comportamentul consumatorului, legătura dintre preţ şi ciclul de viaţă al produsului.

105

Strategii bazate pe elasticitate cererii faţă de preţ. Gradul de elasticitate a cererii faţă de preţ depinde de; calitatea şi preţul înlocuitor disponibil; importanţa bunului în bugetul cumpărătorului şi preţul în venitul său; multitudinea utilizărilor diferite pe care le are un bun. Dacă cerea este elastică, modificarea preţului face ca încasările totale să evolueze în direcţia opusă modificării preţurilor. Dacă cererea este inelastică, modificarea preţului face ca încasările totale să evolueze în direcţia opusă modificării preţului.

Strategii bazate pe comportamente de cumpărare. Comportamentul cumpărătorilor faţă de preţuri depinde de numeroşi factori - importanţa cumpărăturii, valoarea imaginii asociată produsului şi preţului său, posibilitatea găsirii de înlocuitori disponibili. Relaţia preţ calitate exprimă un caz deosebit al sensibilităţii consumatorilor faţă de preţ.

Strategia preţurilor de accesibilitate. Preţul de accesibilitate este un preţ psihologic optim pe care cumpărătorii sunt dispuşi să-l plătească pentru un anumit produs. Limita sa superioară, ce diferă de la un individ la altul, este determinată de venitul acestora care face ca peste un anumit preţ produsul să fie considerat prea scump pentru a fi achiziţionat. Limita inferioară este impusă de asocierea unei imagini de proastă calitate unui preţ prea mic din care cauză produsul nu este achiziţionat. Strategii de preţ corelate cu concurenţa

Nivelul preţurilor de care va depinde aderenţa produselor la piaţă, accesibilitatea lor la consumator este criteriul dominant al strategiei. În precizarea atitudinii faţă de acest parametru esenţial al preţului se porneşte deopotrivă de la produsul şi de la segmentul de piaţă căruia i se adresează. Întreprinderea poate avea deci în vedere o strategie a preţurilor înalte, a preţurilor de penetrare sau a preţurilor joase. Întreprinderea poate alege oricare dintre cele două tipuri de strategii, în funcţie de obiectivele mai largi pe care le urmăreşte.

Strategia preţului înalt îşi propune fixarea unui preţ ridicat cu o marjă mare şi de perspective de vânzare limitate cantitativ. Se aplică la produsele noi, beneficiind de inovaţii tehnice, când nu există concurenţă pe piaţă şi se bazează pe faptul că cererea este puţin elastică şi permite întreprinderii să-şi recupereze costurile mai înainte de ivirea unor produse similare ale concurenţei pe piaţă. Se bazează pe snobismul cumpărătorilor, necunoaşterea adevăratei valori ai produsului. Este vulnerabilă la penetrarea

106

concurenţei. Strategia preţului de penetrare are ca obiectiv pătrunderea

pe o piaţă a produsului nou, cu un preţ scăzut, pentru a putea pătrunde pe o piaţă a produsului nou, cu un preţ scăzut, pentru a putea pătrunde pe piaţa de masă şi a cuceririi cât mai repede posibil o cotă de piaţă cât mai mare. Această politică are caracter strict temporar. Strategia preţului de penetrare se recomandă când sunt întrunite următoarele condiţii; elasticitatea cererii de preţ este foarte mare; costurile unitare sunt net mai scăzute pentru volume de producţie mari, datorită unor importante economii de scară; posibilităţile de penetrare pe piaţă a unor noi concurenţi.

Principalele motive pentru care o întreprindere trebuie să-şi cunoască costurile sunt: posibilitatea stabilirii preţurilor corecte pentru produsele sale,

ajutând să estimeze profitul ce-l realizează pe fiecare produs; posibilitatea evaluării efectelor, măsurilor luate de manager

asupra costurilor; furnizează informaţii importante privind căile de creştere a

eficienţei activităţii firmei. La S.C. “MOBILEXTRA” S.A. Câmpulung Moldovenesc,

strategia de preţ se înscrie în strategia globală de marketing şi este axată pe o strategie de cost-volum optim şi pe o strategie de valorificare a avantajelor tehnice, de care dispune, permiţându-şi să folosească pentru produsele pe care le comercializează niveluri diferite de preţuri de înalte şi de penetrare. Nomenclatorul de produse al S.C. “MOBILEXTRA” S.A., cuprinde un număr mare de sortimente şi dimensiuni cu preţuri distincte pe clase de calitate şi criterii specifice de încadrare în clase de calitate. Astfel, la placaj preţul produsului scade de la o clasă superioară la una inferioară cu 5-6%, la furnire diferenţele de preţ între calităţi sunt de cca. 25-30% la furnirul de fag, 20-50% la furnirul de stejar, 30-55% la furnirul de răşinoase.

În procesul de elaborare a politicii sale de preţ S.C. “MOBILEXTRA” S.A., trebuie să ţină seama de următorii factori: -să stabilească obiectivul vizat prin practicarea unui anumit preţ;-să determine mărimea cererii; -să evalueaze costurile; -să analizeze costurile şi ofertele concurenţei; -să aleagă metoda de calcul a preţului; -să aleagă preţul final.

S.C. “MOBILEXTRA” S.A., urmăreşte maximizarea

107

volumului vânzărilor prin maximizarea numărului de produse vândute, acest fapt ducând la scăderea costurilor pe unitate de produs şi la creşterea pe termen lung a profiturilor. Se pleacă de la premisa că preţul trebuie să acopere integral costurile şi să permită obţinerea unui beneficiu net.

După o anchetă de marketing efectuată pe un eşantion de 50 de persoane, care au vizitat magazinul PRO DOMO din bulevardul George Enescu, se constată că aproximativ trei sferturi dintre aceştia, mai exact 74% cunosc firma iar restul de 26% consideră că aceasta nu este suficient de cunoscută pe plan local. La magazinul de mobilă se găseşte o gamă diversificată de mobilă, începând cu piese de mic mobilier şi până la seturi complete pentru bucătărie, dormitoare şi sufragerie. Cea mai mare parte a acestor piese de mobilier sunt aduse de la fabrici de mobilă din ţară, cu care societatea MOBILEXTRA are încheiate contracte. Societatea le cumpără doar cu schimb de produse, ea oferind placaj, panel, furnir şi alte materiale de care clienţii au nevoie. Aici se găsesc piese de mobilier din peste zece oraşe dintre care menţionăm; Bistriţa-dormitor; Oradea-colţari; Iaşi-bibliotecă, canapea, colţari; Miercurea Ciuc - bibliotecă; Vaslui - comode, Mizil - colţari, saltele; Piatra Neamţ - colţari; Topliţa- colţari; Rădăuţi-bucătărie.

Chiar dacă au vizitat magazinul din curiozitate sau din interes, cea mai mare parte au afirmat că gama de produse este suficient de diversificată, 50% şi doar 4% consideră că este nesatisfăcătoare. Aceştia din urmă solicită existenţa unor piese de mic mobilier şi chiar existenţa unor piese de mobilier stil rustic, corpuri care lipsesc din gama de produse prezentate.

Persoanele care doresc să achiziţioneze mobilier îl pot cumpăra şi în rate acordându-se astfel o facilitate pentru persoanele tinere şi pentru cei cu venituri mici. 58% dintre cei intervievaţi au vizitat magazinul având intenţia de a-şi mobila locuinţa iar 40% pentru a o remobila. Cea mai mare parte a persoanelor provin din mediul urban, dar au existat şi persoane din mediul rural care doresc să-şi remobileze locuinţa.

Scopul S.C. “MOBILEXTRA” S.A. a fost acela de a le testa, de a vedea dacă sunt apreciate şi cerute pe piaţă, iar odată ce clienţii au devenit interesaţi şi s-au încheiat contracte, firma le-a lansat în producţie.

S.C. MOBILEXTRA S.A., prin realizarea de noi produse, urmăreşte să se apropie de apropie cât mai mult de gusturile

108

clienţilor. Dintre produsele care se realizau acum 3-4 ani doar 2-3 tipuri se mai fabrică. Celelalte produse fiind considerate îmbătrânite au fost scoase din producţie. Unitatea realizează o gamă diversificată de produse, fapt menţionat şi de clienţi în chestionarul de opinie.

Persoanele care doresc să-şi mobileze locuinţa (58%)sunt interesate atât pentru mobilier de sufragerie cât şi pentru mobilier de dormitor şi de bucătărie. Dar şi persoanele care doresc să-şi remobileze locuinţa sunt numeroase (40%).

Numeroase studii au pus în evidenţă că un procent important din cumpărători, chiar pentru produsele achiziţionate frecvent, nu memorează şi nu cunosc precis preţurile. Producătorii şi distribuitorii, pentru a genera concurenţa prin preţuri, se străduiesc să găsească mijloace pentru a face cât mai dificilă comparaţia între preţuri. Astfel, ori de câte este posibil, ei folosesc pentru acelaşi produs unităţi fizice de măsură diferite, vânzarea unor modele identice sub mărci diferite, schimbarea frecventă a modelelor.

Poziţia întreprinderii pe piaţă s-a schimbat. Preţurile pe care întreprinderea le poate practica îi sunt adesea impuse. Pentru a realiza un anumit nivel al marjei contribuţiei la profit, fixat în prealabil, trebuie să nu se depăşească un anumit “plafon” al costurilor fixat în prealabil. În contextul extinderii pieţelor şi creşterii concurenţei, piaţa este cea care impune, în general, întreprinderilor preţul şi nu invers.

Analiza strategică a firmei şi poziţionarea ei cât mai raţională pe piaţa competitivă se poate face prin modelul interogativ de analiză, care poate fi uşor aplicat de firme. Acest model ar trebui să cuprindă: evaluarea performanţelor curente ale firmei, evaluarea capacităţii manageriale, analiza mediului extern şi a mediului intern a firmei, analiza factorilor strategici, construirea alternativelor strategice, implementarea scenariilor strategice, evaluarea şi controlul. 1. Evaluarea performanţelor curente ale firmei Care sunt performanţele obţinute de firmă reflectate în

principalii indicatori economico-financiari (profitabilitate, lichiditate, solvabilitate, recuperarea investiţiilor, cota de piaţă)?

Care sunt misiunea, obiectivele, strategiile şi politicile curente ale firmei?

2. Evaluarea capacităţii manageriale a firmei

109

Echipa managerială operaţională; Managementul de vârf. 3.Analiza mediului extern Mediul general; Mediul specific; 4.Analiza mediului intern Structura organizatorică; Cultura întreprinderii; Resursele întreprinderii (marketing, finanţe, cercetare-

dezvoltare, producţia, resursele umane, sistemul informaţional); 5. Analiza factorilor strategici Factorii interni şi externi cheie care afectează performanţele

firmei; Elementele care pot influenţa firma pe termen scurt, mediu şi

lung; Dacă se impune schimbarea misiunii şi obiectivului firmei. 6. Alcătuirea alternativelor strategice Dacă actualele strategii sunt viabile sau trebuie schimbate; Ce fel de strategii se vor introduce. 7. Implementarea scenariilor strategice Programele elaborate pentru implementarea noilor strategii; Responsabilul pentru elaborare şi implementare; Resursele necesare pentru implementare. 8. Evaluarea şi controlul Cine va efectua evaluarea şi controlul; Cum se va realiza feed-back-ul asupra activităţii de implementare

a strategiilor.

7.3 Posibilităţi de raţionalizare a poziţiei strategice a S.C. MOBILEXTRA S.A în mediul concurenţial

Întreprinderile din industria mobilei trebuie să manifeste o flexibilitate ridicată, o adaptibilitate rapidă la tendinţele pieţei, cu repercusiuni asupra menţinerii şi extinderii segmentului de piaţă ocupat la un anumit moment.

Întreprinderea S.C. MOBILEXTRA S.A., Campulung Moldovenesc produce şi comercializează şase familii de produse. Rata de creştere a sectorului, cota de piaţă a întreprinderii pentru cele şase familii de produse şi nevoia de fond de rulment se prezintă astfel (tabelul nr. 7.1).

S-a ales ca metodă de analiză strategică a mediului

110

concurenţial, în vederea evaluării poziţiei concurenţiale a S.C. MOBILEXTRA S.A., modelul Mc Kinsey.

Cota relativă de piaţă s-a calculat ca raport între cifra de afaceri şi cifra de afaceri a concurentului celui mai important.

Domeniul de activitate strategică (DAS) reprezintă ansamblul de produse având baze tehnologice, comerciale şi concurenţiale comune. Aceste domenii sunt utile ca bază în evaluarea poziţiei pe piaţă a unei întreprinderi şi a diagnosticului strategic

Rezultatele sunt sintetizate în tabelul de mai jos:Tabelul nr. 7.1. Factorii implicaţi după modelul Kinsey.

Nr. crt.

Indicatori/Familia de produse

DAS1 DAS2 DAS3 DAS4 DAS5 DAS6

1. Cifra de afaceri (mil lei)

2100 100 1500 1800 300 2000

2. Rata de creştere a sectorului

20 25 5 22 10 2

3. Nevoia de fond de rulment (mil.lei)

420 10 30 18 21 215

4. Cifra de afaceri a concurentului cel mai important (mil. lei)

1750 91 1430 2050 970 13400

5. Cota relativă de piaţă 1,2 1,10 1,05 0,88 0,31 0,15

Poziţionarea celor şase DAS în matricea BCG în funcţie de

valoarea celor două variabile - rata de creştere a sectorului şi cota-parte de piaţă relativă, se prezintă astfel: cadranul vedetă - DAS1 şi DAS2, cadranul vacă de muls - DAS3, cadranul dilemă DAS4 şi DAS5, iar cadranul povară, DAS6.

Recomandările strategice care se impun pentru fiecare din cele şase produse ar fi: menţinerea prin realizarea unei investiţii în ritmul impus de piaţă

pentru DAS1 şi DAS2; ameliorarea poziţiei prin investiţii suplimentare pentru DAS4 şi

DAS5; menţinerea poziţiei, a productivităţii şi rentabilităţii pentru DAS3; abandon pentru DAS6.

Ar fi de precizat că abandonul domeniului şase fără asigurarea unor produse de substituţie, ar conduce la diminuarea cifrei de afaceri cu 25,6% cu întregul lanţ de consecinţe, în primul rând asupra costului fix unitar şi a profitabilităţii. Fundamentarea recomandărilor strategice necesită aprofundarea analizei prin determinarea marjei cheltuielilor fixe şi la formarea rezultatului.

În scopul sporirii competitivităţii sectorului de producere a

111

mobilierului pot fi sugerate următoarele recomandări: lichidarea firmelor care nu sunt capabile să-şi achite datoriile faţă

de creditori şi continuă să genereze pierderi; redimensionarea şi ajustarea dimensiunii şi capacităţilor de

producere a firmelor la capacitatea de absorbţie a pieţei; implementarea sistemelor de asigurare a calităţii la toate firmele

din sector; consolidarea relaţiilor cu partenerii lanţului economic: furnizori şi

distribuitori; lansarea de produse noi care ar corespunde cerinţelor

consumatorilor, prioritate acordându-se produselor ce nu necesită investiţii esenţiale în factorii de producţie;

crearea de parteneriate strategice cu întreprinderi din Vest; legislaţie favorabilă(achitarea taxei pe valoarea adăugată la

momentul vânzării mărfurilor şi nu la momentul procurării materiei prime şi materialelor).

Mobila este un produs de importanţă secundară pentru consumatorul de rând şi este clasat în categoria produselor durabile. Cheltuielile consumatorilor pentru aceste produse depinde de starea generală a economiei şi de nivelul venitului disponibil pentru acest tip de produse. Frecvenţa medie de procurare a mobilei este de aproximativ o dată la 10 ani.

Pe termen scurt, competitivitatea firmelor din industria mobilei deriva din raportul preţ - performanţă înregistrat pentru produsele curente, dar alinierea firmelor la standardele tot mai înalte în privinţa produselor, costurilor şi calităţii determină scăderea importanţei acestora ca surse ale avantajului competitiv.

Pe termen lung, competitivitatea firmei industriale este condiţionata de capacitatea acesteia de a-şi crea competenţe distinctive la costuri mai scăzute şi mai rapid decât competitorii, astfel încât să obţină rezultate superioare. Avantajul competitiv are la baza abilitatea managementului de a integra tehnologiile şi capabilităţile de producţie în competenţe care permit firmei să se adapteze rapid mediului de schimbare.

Strategia dezvoltării industriei mobilei are în vedere menţinerea unui mediu de afaceri favorabil, deschis către piaţă, prin acordarea de facilităţi fiscale, prin renunţarea la politicile industriale defensive de natură protecţionistă. Această strategie are ca scop creşterea competitivităţii pe plan intern şi creşterea producţiei pe plan extern.

Pentru realizarea acestor scopuri, strategia şi-a definit

112

următoarele obiective: redimensionarea structurii şi capacităţii industriale în vederea

atragerii investiţiilor în domeniile viabile; finalizarea procesului de privatizare pentru companiile rămase în

patrimoniul statului; accelerarea şi adâncirea restructurării industriei de stat, inclusiv

închiderea capacităţilor de producţie neviabile; revigorarea potenţialului de cercetare şi dezvoltare tehnologică; creşterea competitivităţii acestui sector prin încurajarea exportului

mobilei şi a altor produse finite; susţinerea programelor de cercetare dezvoltare, stimularea

inovării şi difuzării tehnologice, a achiziţionării de utilaje performante şi cu productivitate ridicată pentru prelucrarea lemnului;

promovarea spiritului întreprinzător şi dezvoltarea micilor afaceri, mic mobilier;

îmbunătăţirea accesului întreprinderilor mici şi mijlocii la finanţare;

alinierea la standardele europene şi internaţionale de performanţă, calitatea produselor finite şi protecţia mediului;

armonizarea legislaţiei româneşti cu cea a Uniunii Europene. Despre industria mobilei şi a prelucrării lemnului de poate

spune ca este cel mai dinamic sector economic. Firmele din industria mobilei pot face faţă cu succes exigenţelor sporite ale mediului ambiant numai prin adoptarea unor sisteme performante de management.

Aceasta presupune renunţarea la principiile manageriale clasice, bazate pe rigiditate, stabilitate, tehnicism, structuri ierarhice piramidale şi aducerea în prim plan a flexibilităţii şi descentralizării, a structurilor matriceale de tip reţea, a echipelor manageriale şi a grupurilor de lucru, a deciziilor în timp real adoptate în condiţii de risc şi incertitudine, a motivării şi implicării factorilor umani implicaţi.

113

BIBLIOGRAFIE

1. Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997;

2. Balaure, Virgil, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000;

3. Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic: calcul prezentare, analiză, Editura Economică, Bucureşti, 2000;

4. Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, Bucureşti, 2002;

5. Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998;

6. Coroian-Stoicescu, C., Management-teorii şi tehnici, U.P.G.Ploieşti, 1997;

7. Dobrotă N., Economie politică, Editura Economică,

Bucureşti 19978. Florescu, C. Marketing, editura ASE, Bucureşti, 1992;

9. Fundătură D., Pricop M., Băşanu G., Popescu D.,

Dicţionar de management, Editura Diacon-Coresi Bucureşti 1992

10. Kotler, Philip Management marketing, editura Teora, 1999;

11. Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998;

12. Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997

13. Porter M., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

10. Russu, Corneliu Management – concepte, metode şi tehnici, Ed. Expert, Bucureşti, 1996 ; 

11. Toffler A., Previziuni şi premise, Editura Antet, Bucureşti, 1999

114

14. *** Mic dicţionar enciclopedic, ediţia a doua, revăzută şi adăugită, editura Ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1997;

21. *** http//:www.capital.ro;

115