Curs 1Teze fundamentale

a) Corelatii intre procese,componenete, si strucuri b) Extensia modelului firma specifica sectorului pricat asupra modelului

birou(specific sect public) cu respectarea particularitatilor celor din urma.I. Mediul-organizatia-managementul/administratia.

Teza importanta-organizatia si mediul sunt variabil independente iar manag/admin sunt variabile dependente.Mediul organizational : 1.mediul intern

2.mediul extern 3.scanarea mediului organizational intern + extern.

1.mediul intern –se analizeaza prin doua dimensiuni esentiale a)potentialul managerial/administrativb)performanta man/admin

Potentialul man/admin depinde de urmatoarele variabile :- capabilitatea man/admin- capabilitatea functionala - capabilitatea de schimbare organizationala in tandem cu schimbarea man/admin- capabilitatea de a desfasura activitati etice.

Capabilitatea manageriala -desemneaza posibila aplicare si articulare a functiilor manageriale-acest model este un graf complet si simetric ale carui varfuri sunt functiile man/administratie iar arcele-legaturile dintre functii.

Daca th accepta 5 functii manageriale nr legaturilor posiblile dintre ele este 5.-pt masurarea valorica a fiecarei functii se stabilesc activitati esentiale pt fiecare functie la nivelul fiecarei activitati se specifica ponderea acesteia in total functie si treapta de dezvoltate in cadrul organizatieii.

Valoarea grafului se stabileste prin multiplicarea valorilor tuturor nodurilor grafului.O scadere a valorii unui nod presupune o reducere importanta a intregii valori a grafului.-o alta modalitate de apreciere a lui a conceptia Mintsberg care propune un nr de 3 tipuri de roluri manageriale:1.rol interpersonal(simbol lider liant)2.rol informational(monitor,diseminator,purtator de cuvant)3.rol decizional intreprinzator,arbitru,negociator-alta varianta de apreciere a capabilitatilor manageriale e propusa de Stewart care propune pt un man/admin urmatoarele cerinte:1.cerinte impuse (de sefi,directii,colegi, exterior,sistem,subordonati,autoimpuse)2.constrangeri (resursele limitate,reglementarile legale,acorduri sindicale,limite tehnologice,adaptari spatiale,politici organizationale)3.optiuni(lucrarile impuse care trebuie rezolvate,modalitati de procesare,initiativele)

Astefel capabilitatea functionala desemneaza cunosterea si articularea practica a functiilor organizatiei .

Performanta man/adm

-reprezinta rezultatul obiectiv al unui proces man/admPotentialul managerial reprezinta o premisa a performantelor manageriale.pt masurarea performantelor in literatura si practica se propun metode de banchmarketing.Potrivit acestei metode la niv fiecarei organizatii de clasa mondiala se specifica stadiul real precum si masurile practice de atingere a standardelor.

Curs 2

Mediul extern

1. Factorii STEP2. Scanarea mediului organizational

Factorii STEP Factorul social(S) se refera la cresterea populatiei in corelatie cu caracterul limitat al resurselor, structura populatiei pe clase de varsta, structura etnica, educationala, familiala, deplasarile geografice ale populatiei, cresterea populatiei in varsta precum si a numarului de pensionari. Factorul tehnic(T) se refera la ritmul inovatiilor si descoperirilor, la impactul tehnologiei informationale, factor ce poate avea o influenta de crestere si dezvoltare economico-sociala sau o forta distructiva.Factorul economic(E) se refera la structura PIB, sporirea veniturilor in corelatie cu puterea de cumparare, evolutia preturilor, economiilor, creditelor etc. Factorul economic =numarul de salariati in corelatie cu cel al pensionarilor. Factorul politic(P)= organismele guvernamentale, legile ce guverneaza societatea, grupurile de interese, precum si tendintele de pe scena politica, interna si internationala. Cei patru factori se constituie intr-un graf complet si simetric, toate componentele se coreleaza intre ele. Informatii despre cei 3 factori ce se influenteaza reciproc pot fi preluate din practica eso-soc , din literatura de specialitate etc.O alta componenta a mediului extern este mediul concurential care este specific sectorului publicitar ( concurenta redusa ) comparativ cu sectorul privat. Piata din sectorul publicitar este specifica acestuia si are cel mai mare numar de componente.Principala dimensiune a mediului extern actual precum si a celui intern este turbulenta ca o masura a amenintarilor si oportunitatilor mediului.Turbulenta este caracterizata prin schimbabilitatea si predictibilitatea.

A. Schimbabilitatea este o functie de 2 variabile a1 complexitatea mediului b1 noutatea provocarilor B. Predictabilitate este o functie de:- rapiditatea schimbarilor sau acceleratia schimbarilor - vizibilitatea in viitor.

Pentru a analiza turbulenta se presupune o scara de turbulenta in 5 trepte pe baza criteriilor : 1 viitorul este o repetare a trecutului 2 organizatia se poate concentra asupra pietelor traditionale 3 provocarile de mediu sunt o repetare a celor din trecut 4 durata schimbarilor mediului este mai redusa decat durata de raspuns la schimbareAnalizele practice din sectorul privat si public demonstreaza ca majoritatea organizatiilor sunt pe o treapta de turbulenta superioara celor 4 criterii enumerate ce definesc treapta IBaza intelegerii turbulentei din cadrul organizatiei este teoria haosului referitoare la autoorganizare.Acesta se prezinta ca o combinatie de ordine si stabilitate cu dezordinea, iregularitati. Scanarea mediului organizational se poate realize prin A) metoda analizei diagnostic B) metoda SWOT perfectionata Pasii pe care ii propunem pentru a 2’a metoda :

- enumerare 50- enumerare WT- analiza cauzelor pentru S si O- analiza cauzelor W si T- ordonarea factorilor S si O in siruri strict descrescatoare ( primul element al

sirului Si sau O si Oi desemneaza punctual forte cel mai important si oportunitatea cea mai mare a mediului).

- Ordonarea factorilor Wsi I in siruri strict descrescatoare ( primul element al sirului reprezinta punctul slab cel mai putin important sau amenintarea cea mai mica)

Ordonarile prezentate au la baza teoria utilitatilor sau metoda multumilor vagi.Pe baza ordononarilor se elaboreaza balante intre cei patru factori. Daca balanta figureaza starea de echilibru dintre factori ( nivel orizontal ) atunci organizatia este viabila , poate creste si dezvolta. Metoda propusa focalizeaza in primul rand factorii externi dar si cei interni in corelatie cu primii factori.

- elaborarea de strategii de tip max-max ; max-min in scopul cresterii viabilitatii organizatiilor. Strategia max-max presupune utilizarea punctelor tari pentru a valorifica oportunitatile.Strategia min-max presupune eliminarea punctelor slabe folosind opoturnitati. Max-min utilizeaza punctele tari pentru evitarea amenintarilor. Min-min presupune minimizarea punctelor slabe pentru evitarea aminintarilor.

De asemenea sistemul instrumentelor utilizat in fundamentarea strategiei e diferit, astfel : managmentul prin obiective are continut specific precum cel prin exceptii sau metoda TCR ( Total Cost and Risck )

Curs 3

Organizatia – variabila independenta in procesul managerial / administrativ

1. Definirea

2. Componente3. Modele4. Schimbari actuale

1. Organizatia reprezinta o constructie sociala care are drept scop identificarea si satisfacerea nevoilor consumatorilor, cetatenilor, de obtinere a avantajului competitiv de o maniera eficace si eficienta, de mentinere si imbunatatire a performantei precum si a capabilitatii managementului/administrativ.

2. Componentele oricarei organizatii indiferent de caracterul privat/public :a) Scopulb) Actorii (lucratorii)c) Sistemul de procesared) Structura

Intre cele 4 componente se constituie un graf complet si simetric

In particularizarea celor 4 componente un rol important il are apartenenta organizatiei la sectorul privat/public .Elemente de diferentiere :

- in primul rand din scopul si obiectul organizatiei- dar si din instrumentul managerial utilizat pt atingerea scopurilor

Un rol important il are obiectul de atingere a scopului sau al asteptarilor sociale.

3. Modelele organizatiei pot fi : Mecaniciste – bazate pe cultura (Taylorista) Organice – de tip biologic , fractal sau Staffan-Laine

Sistemul public poate prelua din sistemul privat sistemul de tip biologic sub aspectul reducerii numarului de nivele ierarhice, aplatizarea piramidelor organizationale . Astfel comparatia dintre un sistem mecanicist si unul organic se poate prezenta astfel:Modelul Mecanicist- Rigiditate- Comunicare formala Unidirectionala- Focalizare Sarcina- Coordonare din Top- Circuit informational lung- Dependenta dintre salariati : dependente + interdependente- Decizii eficiente/eficace dar TardiveModelul Organic- Flexibilitate- Comunicare informala Multidirectionala- Focalizare Leadership- Coordonare intre punctele centrale si frau liber initiativei

A

S.P Str

S

- Circuit informational scurt- Interdependenta- Decizii eficiente/eficace in conditiile nedeterminarii turbulentei si crizei

4. Schimbari actuale : Stilul managerial autoritar devine inadecvat Reducerea numarului de nivele ierarhice Cresterea ponderii delegarii a responsabilitatilor Corelarea salarizarii cu performanta Persoanele din subordine sunt dispersate spatial Contactarea fortei de munca din exterior Diversificarea organizatiei (ca profil, procese, structuri, etc)

!!!Concluzie!!! asupra temei : mediul organizatie – management/administrativ- In perioada trecuta managementului organizational era stabil , azi e turbulent- Organizatia in trecut avea un model mecanicist , azi are cel putin modelul Staffan

-Line , matricial sau organic- Managementul/administratia in perioada trecuta erau stabile, in prezent sunt in

conditii de turbulenta

Particularitatile procesului strategic in Administratia PublicaStrategii Osborniene folosite de Organizatia Publica

1. Misiunea in Sectorul Public se coreleaza cu satisfacerea cetatenilor, o satisfacere a nevoilor sale care au fost identificate initial printr-un sistem politic, conturate intr-un program si apoi transmise spre executie organizatia administratiei centrale si locale. In acest sens procesul apare deformand administratia nu sunt simpli executanti .

2. Principalii Stake-Holderi din grupa Interna sunt : Guvernul si oficialii publici, iar din grupa Externa sunt : cetatenii.

3. Strategiile eficace din sectorul public se caracterizeaza prin profitabilitate joasa sau medie si asteptarile sociale medii sau chiar inalte .

4. Competitia in sectorul public e redusa , nu avea dimensiune conturata in politici eficiente sau din distinctiva este redusa sau eliminata.

5. Resursele din sectorul public sunt limitate , iar capabilitatea acestora sunt normate prin legi , hotarari , etc.

6. Feed-back in sistemul public e redus deoarece electoratul si-a delegat pozitia fata de strategia politicienilor , iar acestia din urma au capabilitatea de a deforma iar controlul e tardiv.

De asemenea sistemul instrumentelor utilizate in fundamentele strategice este diferit astfel managementul prin obiective are un continut specific precum managementul prin exceptie sau metoda TCR ( Total Cost & Risc).

Curs 4

Strategia organizationala (continuare)

Strategia osbourne – modalitati de modernizare a activitatii unitatilor publice

1.strategia la nivel central urmareste eliminarea unor functii guvernamentale care pot fi indeplinite mai bine de sectorul privat si care nu mai au utilitate publica. Presupune o descentralizare sau privatizare fara a elimina responsabilitatile guvernamentale dar dand cale libera muncii contractorilor. Presupune 2 laturi: a) puterea sectorului privat de a desfasura activitati precum si puterea cumparatorului de a-si apropia activitatile prin intermediul pretului.b) activitatile desfasurate sunt in beneficial unei parti a societetii si nu in intregul acesteia

2. strategia consecintelor focalizeaza si distruge monopolul statului. Desi teorie economiei de piata acuza monopolul de ineficienta si birocratie, il tolereaza ceea ce conduce adesea la lipsa motivarii salariatilor. Exista 3 pasi:- prestarea de bunuri si servicii direct catre consummator pe baza resurselor proprii si nu cele guvernamentale, inclusive obtinerea de beneficii financiare- folosirea indicatorilor: cost, productivitate, eficienta utilizarii resurselor.- existenta stimulentelor si penalizarilor economice si psihologice

3. strategie clientului . Relationarea client – cetatean este relative noua in domeniul adm . publ. Opinia cetatenilor in procesul de prestare a serviciilor nu are un impact real in acest tip de piata deoarece activitatatile publice sunt mari monopoluri si cetateanul nu poate allege. In acest context o prima consecinta este performanta redusa, singurul stimulant pt cresterea acesteia este responsabilitatea functionarilor.

4. strategia controlului contureaza autocontrolul functionarului public ca o forma de control care se realizeaza prin raspundere fata de rezultatate. Presupune o aplatizare a piramidei ierarhica, o diminuare a democratiei, o consolidare a activitatii functionarilor din prima linie.

Aceasta tipologie de strategie presupune practicarea pe scara larga a managementului bazat pe exceptii, a celui de tip participativ.

5. strategia culturii. In mod sintetic primele 4 strategii pot fi prezentate astfel:1)- reconsidera functiile sistemului administrativ (strg. La niv central)2)- stimuleaza angajatii in munca desfasurata (strg. Consecintelor)3)- stimuleaza atat angajatii cat si cetatenii (strg clientului)4)- defineste mai bine obiectivul final (srtg controlului)

Dar strg culturii ofera mai multa putere controlului direct dar acesta e dependent de 1 element subiectiv.

Critica strategiilor Osbourne

1) Serviciile publice prestate in organizatiile private genereaza aspecte asimetrice la nivelul cetatenilor.

2) Inspiratia din modelul privat conduce la 2 aspecta:a) gestiunea publica are particularitati fata de cea private, iar gestiunea

private este de multe ori conjucturala.b) Conditia de cetatean nu poate fi redusa in totalitate la cea de client,

cetatenii sunt actionari politici si economici ai adm publ.3) Strategia Osbourne nu poate fi aplicata in totalitatea in mod selective.

BIROCRATIA ORGANIZATIONALA

1. Definitia si holismul birocratiei2. intensitatea birocratiei3. critica birocratiei4. masuri de atenuare

1. (Definitia si holismul birocratiei) Realitatea actuala se caracterizeaza prin comportament birocratic atat la sectorul privat cat si la cel public. Desi activitatea organizatiilor are o rationalitate, se considera ca birocratia va atinge nivelul maxim in sectorul privat. Aceasta desemneaza un sistem de organizare bazat pe reguli stricte, pe respectarea “literei norme”, formalizare excesiva, inovare redusa schimbabilitate relativa, acestea trebuie sa fie indeplinite intocmai.

Acest comportament este dat de confluenta a 4 dimensiuni:- comportamentul personalitatilor publice precum si a celor subordinate acestora

sunt de tipul tehnocratului adept al sistemului oligarchic, valori esentiale: politica, ierarhia, formalismul excesiv, monopolul. Deschiderea catre inovare e redusa iar unele perceptii si atitudin9i nu au claritate sau uneori sunt gresite.

- Comportamentul de grup al functionarilor publici se caracterizeaza prin spirit minutios dar limitat la”incapacitate instruita”, timorat de lege si dominat de aceasta. Leadershipul este stimulat

- Structurile organizationala sunt de cele mai multe ori mecanicisite, zvelte, multinivele, “piramide rasturnate” iar iar proiectarea posturilor este in unele cazuri limitata, lipsita de claritate .

- Procesele organizationala sunt bazate pe proceduri stricet care se realizeaza printr-un lant de departamente functionale cu specializare inalta. Procesul decisional este limitat, foloseste probleme partial definite pentru care se inventeaza solutii in interesul celor implicate in urma unor negocieri si compromisuri.

Rezulta un comportament organizational dominat de reguli de rationalitate impersonale, diviziunea muncii are priritate fata de produsele care asigura valoare, scopul final fiind aplicarea politicii conturata de legislative, crestea puterea statului, a interventionalismului statului.

2. Intensitatea birocratica

Se masoara in sistem bidimensional sau tridimensional.Sist. Bidimensional – birocratia se considera o functie de structurarea si concentrarea activitatii.Sistemul tridimensional – se adauga variabila controlului care poate fi impersonal sau structurat.

Curs 5

Birocratia organizationala – continuare

Conceptual de birocratii

Evolutia teoretica si practica a birocratiei se poate analiza pornind de la conceptia lui Webber , care focalizeaza 3 dimensiunii ( charisma, autoritatealegal- rationala si traditia) pana la analizele desfasurate de Mintrzberg, care prezinta birocratia prin intermediul birocratiei simple, masina birocratiei, ivizionalizarea, birocratia profesionala , adocratia administrativa precum sic ea de operare.

In acest spatiu al birocratiei, intervine si scoala relatiilor umane, care critica aspectele crtitce , teoretice si practica ale acesti process.

3. Critica birocratiei1) Specializarea stricta si inalta structurare a activitatilor se gasesc in

incompatibilitate cu nevoia de crestere si dezvoltare umana.2) Puternica dependenta fata de autoritatea formala controlata cu centralismul

excesiv elimina spirtiul creative.3) Regulile stricte si impersonale conduc la abordarea unui nivel minim de

performanta.4) Specializarea puternica eliminina viziunea asupra scopurilor si favorizeaza

confuzie intre obiective si mijloace de realizare.

Fara a elimina aspectele benefice ale birocratiei, in special sub dimensiunea eficacitatii, in perioada actuala, birocratia genereaza stress, lipsa timpului fizic etc.

4. Atenuarea birocratiei

1. Extinderea modelului privat asupra modelului:- birou cu respectarea particularitatilor celui din urma astfel: - in sectorul public o prima particularitate asupra modelului se poate prezenta prin

relatia:

DC/DQ > DV/DQ

Minimul costului managerial care se inregistreaza in sectorul public > valoarea manageriala create in acelasi sector de activitate. De asemenea, minimul costului managerial > profitul marginal obtinut in acelasi sector de activitate.

DC/DQ > D∏/DQ D∏ - profit

“Profitul” sau asteptarile sociala au o sfera de cuprindere larga si poate fi realizat prin diferenta dintre alocat si cheltuielile de acoperire. Pentru sporirea “profitului” in sectorul public, se pot utiliza sisteme competitive care presupune puternica stimulare a salariatilor, decizii fundamentale in raport de cerintele pietei, modernizarea procesului strategic care presupune servicii si bunuri da calitate la un nivel al costurilor suportabile.

2. realizarea unui comportament performant in cadrul tuturor structurilor organizationale care pot fi aplatizate, reduse , scop in care se impuune un agent efcient intre numarul de manageri / administratori si numarul de salariati.

3. Folosirea unui instrumentar managerial specific afacerilor cum ar fi managementul prin obiective, managementul prin exceptii, TQM, managementul costurilor totale si valoarea riscurilor.

Aceste metode se operationalizeaza in sect public prin actiuni de imputernicire si delegarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor.

4. Delegarea si imputernicirea sunt folosite in mod limitat ceea ce elimina viziunea tuturor salariatilor asupra scopurilor organizatiei si comportamentul acestora.

5. Limitarea impartirii in “clase” de tip administratori ( inclusive rutinieri si mecanicisti) si profesionisti ( intelectuali).

6. simplificarea procedurilor administrative prin utilizarea constanta a IT-ului ( transfer electronic al informatiilor intre organelle administrative si cetateni).

7. Instruirea generalistilor din procesele administrative in domeniul managementului care sa transfere comportamentul birocratic in cel de tip competitive ( vezi sist. de recrutare, stimulare a salariatilor).

8. “Glisarea” culturii organizationale din zona “templu”, “ birocratica”, a procedurilor in zona culturii matriciale sau a celei tip sarcina.

9. Introducerea unui “certificate” de administrator sau manager in sectorul public- cerinta realizata in sect. public fata de cel privat in care “ verdictul” nu exista.

10. Comportamentul din sect. pub. Poate fi competitive daca sunt enumerate si realizate cerintele anterioare deoarece resursele sunt limitate dar pot crea/ asigura performanta.

Curs 6

1.Conceptul de cultra organizationala 2.Sistemul culturii organizationale3.Tipologia culturii organizationale4.Influente asupra culturii org5.Cultura politica si administratia publica6.Schimbarea culturii org.

1.Cultura organizatiei desemneaa un ansamblu de cunostinte,idei,reguli,standarde, valori ,manifestari ,premise cu privire la modul in care se desfasoara munca si cel de tratare al oamenilor.Trasaturi a)caracter holisticb)caracter istoric c)fundamentata sociald)corelatii cu elementele de antropologie

In organizatii exista o cultura dominanata si subculturi organizationale.Mecanismele de organizare sunt de suprafata si de profunzime.Conceptul de cultura se coreleaza cu comportamentul angajatilor,cultura nationala,istoria ,mediul extern al organizatiei,natura acesteia si trasaturile fondatorului organizatiei.

2.Sistemul culturii organizationaleSistemul reprezinta legatura intre 2 componente A)vizibila B)invizibila O structura asemanatoare se prezinta prin metafora icebergul organizational care coreleaza structura organizatiei cu elementele ei formale su dimensiunile nonformale(invizibile)

O alta structura a sistemului este a) culturi pozitive care asigura o valoare nou organizatiei b)culturi negatice care elimina indeplinirea obiectivelor organizatie

3.tipologia culturi organizationale

Candy strucureaza cultura in 4 categorii1.cultura tip putere2 templu3.persoana4.sarciana

1.cultura tip putere(panza de paianjen) este prezentata sub forma unor cercuri concentrice legate prin diagonala.Sistemul normativ este restrans,controlul fiind desfasurat de o persoana cheie.

Decizia rezulta din influente si nu din procese logice.Organizatiile din zona politicului au acest tip de cultura si se caracterizeaza prin risc inalt care elimina de multe ori securitatea.Atmosfera este aspra,dura moralul redus,fluctuatia personalului mare.Managementul organizatiei este de tipul “in fiecare moment toti pe baricade

2.cultura de tip templu se caracterizeaza prin elemente formale accentuate care pot fi prezentate printr-un templu ale carui coloane sunt copmartimentele functionale iar acoperisul strategia organizatiei.

Standardizarea este accentuata,pozitia ierarhica este sursa de putere.Eficaciteta aceste culturi este corelata cu un mediu stabil lipsit de turbulente.Manageriisunt adeptii

stabilitatii si predictabilitatii.Aceasta cultura este denumita si cultura birocratica specifica sectorului public.

3.cultura de tip persoana se caracterizeaza prin sprijinul nelimitat al tuturor salariatilor fata de administratorul sau managerul general –cultura tip roi de stele .Nr organizatiei este redus datorita obiectivelor org comune si nu a celor individuale.Este specifica org care desfasoara activitati de baza de proiecte.Firele sunt mai rezistente,genereaza noduri cu o organizatie matriciala.Indeplinirea obiectivelor depinde de mobilizarea fiecaruia,a intregii echipe,sistemul de influente are la baza puterea profesionala,administratorii sau managerii pot avea puterea profesionala administratorii sau managerii pot avea dificultati practice datorita flexibilitatii si controlului organizational

O alta structura a culturii propusa de Kennedy si Deal,care grupeaza cultura in 4 clase :1.cultura tip macho –bursa2.cultura tip pariaza pe organizatie 3.cultura procedurilor –adm pub4.cultura munca si certitudine

Gruparea culturii in cele 4 clase se realizeaza in functie de feed-back-ul organizatiei care poate fi rapid sau lent si riscul actiunilor organizatiilor care variaza intre dimensiunea scazuta si cea inalta.

4.Influnete asupra culturii organizationale

a)propietateab)dimensiuneac)tehnologiad)istoria

5.cultura politica si dimensiunea publica se fundamenteaza pe principii precum :a)libertate si constrangereb)loialitate si increderec)angajarensi neincredere

in practica se accentueaza un termen sau altul in functie de extensia culturii politice supra culturii din adm publica.

6. Schimbarea culturii org presupune :-obiectul schimbarii -tipologia schimbarii-nevelul de schimbare Procesul propriu –zis al schimbarii.